Управление маркетингом в цепочке создания...

Казанский (Приволжский) федеральный университет

ПРОГРАММА

«МАСТЕР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ – MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (MBA)»

(МВА – 14)

Управление маркетингом в цепочке создания ценности

д.э.н. Юлдашева Оксана Ульяновна

[email protected]

Казань, 2014

Курс: Управление маркетингом в цепочке создания ценности Содержание

Раздел 1. Конспект лекций 3 Тема 1. Управление маркетингом в контексте цепочки создания ценности

3

Тема 2. Планирование маркетинга 9 Тема 3. Бюджетирование маркетинга 24 Тема 4. Контроль и контроллинг маркетинговой деятельности 29 Тема 5. Организация маркетинга и создание клиентоориентированной компании

46

Вопросы для самоконтроля 78 Рекомендуемая литература 79 Раздел 2. Кейсы и деловые игры

Кейс 1. Разработка стратегии развития ЗАО «Плазы» - производителя амортизаторов

81

Деловая игра 1. Разработка бюджета маркетинга по стадиям жизненного цикла товара

108

Кейс 2. Оценка эффективности маркетинговой деятельности Теле2 – Санкт-Петербург

111

Деловая игра 2. Реорганизация департамента маркетинга и развития на Сегежском ЦБК

115

РАЗДЕЛ 1. Конспект лекций Тема 1. Управление маркетингом в контексте цепочки создания

ценности Процесс создания ценности традиционно рассматривался локально, то

есть в рамках одного предприятия, которое выступало и как закупщик, и производитель, и разработчик, и продавец, и сервисный провайдер своей продукции (потребительской ценности). Однако, процессы роста специализации, аутсорсинга, глобализации привели к тому, что процесс создания ценности вышел за рамки только одного предприятия и стал организовываться в рамках группы юридически независимых предприятий.

Практика развития современного предпринимательства показывает, что вокруг цепочки создания ценности формируются различные организационные формы совместного бизнеса в виде сетей, стратегических альянсов, различных интеграционных объединений, в рамках которых несколько юридически независимых компаний пытаются выстраивать коллективные конкурентные преимущества в целях создания наиболее привлекательной для потребителя и конкурентоспособной потребительской ценности.1

К 90-м гг. ХХ века предпринимательская деятельность окончательно сконцентрировалась в рамках межфирменных партнерств вокруг процесса создания ценности, то есть фактически организацию предпринимательства стала определять структура цепочки ценности.

Под цепочкой ценности будем понимать взаимосвязанный цикл операций по разработке, производству, реализации и доставке потребителю ценности, включая его обслуживание, осуществляемые совокупностью компаний (лиц), взаимодействующих как партнеры2.

Классическая цепочка ценности впервые была представлена М.Портером.3 Согласно М.Портеру, «конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности… Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары и услуги, предлагаемые фирмой» [Портер, 1993. – с.59.].

М.Портер делит виды деятельности в каждой отрасли на категории, объединяя их в цепочку ценности: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как то: технологией, людскими

1 Юлдашева О.У. Управление маркетингом в цепочке создания потребительской ценности. В кн.: Маркетинг взаимодействия: инновационные технологии, компетентность, экономическое измерение, оценка эффективности. – учебник / под. науч. Ред. Г.Л.Багиева. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2012. – с.639. 2 Там же. – с.639. 3 Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993. (оригинальное издание – 1985).

ресурсами и т.д., или обеспечение функции инфраструктуры в поддержку другой деятельности (рис.1.).

ВСПОМОАТЕЛЬНАЯ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

ИНФРАСТРУКТУРА ФИРМЫ

(т.е. финансовая деятельность, планирование)

ПРИБЫЛЬ

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ

СНАБЖЕНИЕ

Обеспечение

поставок сырья и т.п.

Выпуск продукции

Обеспечение сбыта продукции

Маркетинг и продажа

Послепродажное обслуживание

ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Рисунок 1 - Цепочка ценности (стоимости) Источник: Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные

отношения, 1993. – с.60. Первоисточник: Porter M. Competitive Advantage (1985). – p.87. Портер считает, что управление связями может стать решающим

источником конкурентного преимущества. Представленная модель неплохо описывает взаимосвязь процессов в

рамках основной и вспомогательной видов деятельности, однако не дает ответ на вопрос как организована эта деятельность. Помимо этого, модель подходит скорее для производственных предприятий, действующих в условиях индустриального общества, чем для сервисных компаний, функционирующих в постиндустриальных условиях, где активно развивается специализация, аутсорсинг, глобализация бизнеса.

Современные цепочки ценности становятся нелинейными, превращаясь в сети создания ценности, объединяя вокруг центральной фирмы (владельца основных активов) десятки и сотни партнеров, осуществляющих различные этапы (функции) в процессе создания и доставки потребителю конечной потребительской ценности. Центральные фирмы – владельцы ключевых активов становятся сетевыми центрами, координируя деятельность многочисленных партнеров, используя для этого единое программное обеспечение и стандарты ведения деловых операций. Таким образом возникают модели сетевых партнерств (рис.2)

Рисунок 2 – Модели сетевых партнерств Каждая компания, входящая в сетевое партнерство, организованное

вокруг процесса создания ценности, занимает определенное положение внутри сети, выполняет определенные роли и функции, обладает определенным набором ресурсов и компетенций. Параллельно она может использовать свои ресурсы и компетенции для работы в другом сетевом партнерстве (если это не противоречит текущим контрактам).

Возглавляет сеть центральная фирма – организатор процесса создания ценности, как правило, владелец основных нематериальных активов (бренда, технологий), которые позволяют ей контролировать весь процесс создания ценности. Этой фирме принадлежит власть в цепочке ценности. Она же осуществляет стратегический маркетинг в сети.

В рамках межфирменных сетей вокруг цепочки создания ценности маркетинг может реализовываться на нескольких уровнях:

- на уровне компании-организатора цепочки создания ценности. На этом уровне маркетинг выполняет роль исследователя и основного разработчика новой концепции потребительской ценности, ее структуры.

Помимо этого, важной функцией маркетинга в рамках цепочки ценности становится внутренний маркетинг – популяризация бренда и технологий компании-организатора цепочки среди своих постоянных партнеров, мотивация партнеров к долгосрочному сотрудничеству, управление их лояльностью;

- на уровне компаний-партнеров. На этом уровне маркетинг осуществляет каждый из партнеров, входящих в цепочку создания ценности. Суть маркетинга на этом уровне сводится к использованию инструментов маркетинга взаимоотношений, нацеленного на формирование долгосрочных взаимоотношений с партнерами за счет индивидуализации стратегий взаимодействия и более тесного сотрудничества, способствующего осознанию потребностей партнеров и их наиболее полному удовлетворению.

Очевидно, что новые функции маркетинга возникают на уровне компании-организатора цепочки создания ценности. Именно эти функции мы и рассмотрим.

Первой функцией маркетинга в рамках цепочки создания ценности является функция разработки концепции создания потребительской ценности. Данная функция на первый взгляд аналогична функции традиционного маркетинга, связанной с разработкой идеи товара. Однако, она существенно сложнее, поскольку, как было показано выше, понятие потребительской ценности существенно шире и требует наличия знаний не только в области использования конкретного товара, но и знаний, связанных с решением покупательских проблем, то есть разработкой технологий потребления, формирующих будущий образ жизни покупателей.

Такой маркетинг оперирует терминами когнитивного подхода. Когнитивный подход в маркетинге сосредоточен на исследовании познавательных процессов и человеческого мышления, определяющих процессы принятия решений рыночными субъектами, в том числе потребителями, и их поведение. Использование методов когнитивного подхода позволяет моделировать процессы принятия потребителем решений, а значит разрабатывать модели влияния на человеческое сознание в целях формирования определенного покупательского поведения, принятия потребителем стандартов стиля жизни и потребления. Другими словами, если традиционный маркетинг исследовал потребителя в целях создания товаров, удовлетворяющих его потребности, то когнитивный маркетинг под имеющиеся потребительские ценности в виде технологий потребления создает потребителя, воздействуя и формируя его сознание и поведение через обучение.

Логика реализации маркетинговой функции по формированию потребительской ценности представлена на рис.3.

Межфирменная сеть или совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-субъектов, объединенных в рамках единого процесса создания ценности (цепочки создания ценности), должна обеспечить выполнение общей стратегии развития системы всеми ее элементами. Следовательно, необходимо реализовать полноценный процесс

управления развитием бизнес-системы (планирование и координация, организация, контроль, мотивация и т.п.), а для этого изначально следует согласовать интересы всех участников.

Рисунок 3 – Логика формирования концепции потребительской ценности

Фирма-организатор цепочки ценности должна продумать и предложить

своим потенциальным партнерам наиболее эффективную технологию организации бизнеса – цепочки по созданию и продвижению ценности. Для этого необходимо разработать саму цепочку создания ценности и технологию продвижения этой ценности на рынок конечного потребления на базе исследования процесса воспроизводства спроса на продукцию компании.

Целью управления маркетингом в цепочке по созданию ценности является минимизация вкладываемых ресурсов и максимизация конечной и промежуточной прибыли для всех участников цепочки при гарантии конечному потребителю стабильного уровня качества и удовлетворения от использования продвигаемой технологии потребления (продукта), заявленного в программе продвижения (коммуникационном сообщении).

Одной из задач управления цепочкой создания ценности является создание единой базы данных, включающей показатели, характеризующие реакцию потребителей на продвигаемую технологию потребления.

Управление маркетингом в цепочке создания ценности включает: - разработку системы показателей, характеризующих эффект и

эффективность выполнения маркетинговых функций каждым участником цепочки;

Исследование потребительской ценности, ее структуры, эволюции

Разработка концепции новой потребительской ценности

Проектирование цепочки создания ценности

Продвижение концепции потребительской ценности на рынок, подготовка и обучение потенциальных потребителей

Контроль эффективности концепции потребительской ценности

- планирование или установка плановых маркетинговых целей и показателей для каждого участника цепочки;

- контроль за реализацией плановых маркетинговых заданий; - анализ фактических показателей и корректировка плановых

маркетинговых заданий. Процесс управления маркетингом Управление маркетингом – это процесс планирования, организации,

мотивации и контроля деятельности службы маркетинга. Управление маркетингом охватывает стадии ситуационного анализа, целеполагания и планирования маркетинга (разработки плана маркетинга), реализации плана, организации маркетинговой деятельности (включая мотивацию маркетингового персонала), контроля и контроллинга маркетинга (рис.4.).

Рисунок 4 – Основные стадии процесса управления маркетингом Управление маркетингом осуществляется маркетинг-директором (или

начальником службы маркетинга) под непосредственным руководством вышестоящих менеджеров (генерального директора, коммерческого директора и т.п.).

Целеполагание: разработка и согласование целей маркетинга с целями

предприятия и целями других подразделений

Разработка плана маркетинга

Разработка бюджета маркетинга

Принятие решения об организации маркетинговой деятельности для исполнения плана маркетинга

Контроль и контроллинг результатов исполнения плана маркетинга

Ситуационный анализ маркетинговой внешней и внутренней среды (маркетинг-аудит)

Тема 2. Планирование маркетинга Под планированием маркетинга понимается процесс разработки

долгосрочных и текущих целей и стратегий маркетинга компании, а также мероприятий по их достижению. Результатом маркетингового планирования является план маркетинга, а также маркетинговые программы.

Процесс планирования маркетинга охватывает четыре стадии: ситуационный анализ, целеполагание, разработку плана маркетинга и бюджета маркетинга.

Методы планирования маркетинга В практике маркетингового планирования могут использоваться

следующие методы: - планирование «сверху-вниз» (централизованное планирование):

план маркетинга разрабатывается руководством службы маркетинга и доводится до сотрудников в виде плановых заданий и контрольных цифр (маркетинговых метрик), которые должны быть выполнены в ходе реализации плана.

Преимуществом данного метода планирования является его достаточно высокая точность, низкая трудоемкость, достаточно высокая согласованность с планами других подразделений и фирмы в целом.

Недостатками данного метода является низкая вовлеченность персонала в процесс планирования и связанная с этим низкая мотивация исполнения плана.

- планирование «снизу-вверх» (децентрализованное планирование): в этом случае план маркетинга состоит из планов, разработанных сотрудниками функциональных служб отдела маркетинга. Преимущества метода в высокой вовлеченности сотрудников в процесс планировании и высокой мотивации к исполнению планов. Однако качество планирования относительно низкое, поскольку сотрудники не заинтересованы брать повышенные обязательства и будут сознательно занижать контрольные цифры.

- встречное планирование: в данном случае контрольные цифры (ключевые плановые показатели) разрабатывает руководство отдела маркетинга, а планы достижения контрольных показателей разрабатывают сотрудники функциональных подразделений. Этот метод сочетает преимущества двух предыдущих методов и исключает их недостатки. Трудности в реализации данного метода могут возникнуть в случае низкой квалификации сотрудников отдела маркетинга и их неспособности разрабатывать планы маркетинга.

Таблица 1 – Преимущества и недостатки методов планирования маркетинга

Методы Достоинства Недостатки

Централизованное планирование (сверху -вниз)– цели, стратегии и планы маркетинга разрабатываются и утверждаются руководством службы и передаются на исполнение сотрудникам.

- Высокое качество планирования - строгий контроль за исполнением

- Слабая вовлеченность рядовых сотрудников и как следствие их низкая мотивация к исполнению - высокие риски неисполнения плана

Децентрализованное планирование (снизу – вверх) – планы разрабатываются сотрудниками среднего звена и утверждаются руководством

- Высокая мотивация сотрудников к исполнению

- Низкое качество планирования - сознательное занижение сотрудниками контрольных показателей

Встречное планирование (сочетание централизованного и децентрализованного подходов) – ключевые показатели формирует руководство, а конкретные мероприятия по их достижению – сотрудники.

- Высокое качество планирования - высокая мотивация сотрудников

- Трудно реализуемое в компаниях из-за низкого уровня управленческой культуры (метод предполагает совместную работу руководства и сотрудников)

Функции планирования маркетинга 1. Адаптация предприятия к внешней среде и прогнозирование

спроса. Прогнозирование спроса позволяет предприятию адаптироваться к рыночным изменениям, вовремя перенаправлять ресурсы на формирование новых рынков и разработку новых продуктов, осуществлять диверсификацию деятельности компании.

Виды прогнозов, разрабатываемых службой маркетинга: - прогнозы емкости отраслевого рынка (объемов спроса

потребителей); - прогнозы объемов продаж компании; - прогнозы динамики оптовых и розничных цен; - прогнозы нормы потребления продуктов компании на душу

населения и т.п. 2. Распределение маркетинговых ресурсов. В процессе

планирования осуществляется распределение маркетинговых ресурсов по основным функциям маркетинга, по продуктам, рынкам, покупателям и т.п.

Функция распределения маркетинговых ресурсов реализуется через процесс бюджетирования маркетинговой деятельности.

3. Координация и регулирование маркетинговой деятельности. В процессе планирования маркетинга необходимо достичь

координации маркетинговой деятельности со всеми другими функциональными видами деятельности на предприятии (сбытовой, логистической, финансовой и т.п.), а также внутренней координации деятельности маркетологов, относящихся к разным подразделениям департамента маркетинга. Поэтому в рамках процесса планирования необходимо проводить согласование целей, стратегий и отдельных маркетинговых мероприятий с целями и стратегиями предприятии и отдельных подразделений. Происходит это посредством согласования планов маркетинга и планов других подразделений предприятия (производственного, логистического, финансового, плана НИОКР и т.п.).

Функция координации реализуется также благодаря разработке эффективной системы мотивации маркетингового персонала, а также мероприятий по внутреннему маркетингу, обеспечивающих исполнение планов и удовлетворение сотрудников от работы на предприятии.

4. Планирование организационных изменений. Данная функция предполагает регулярное планирование изменений и обновления маркетинговой деятельности, внедрение новшеств как в организацию маркетинга, так и в основные бизнес-процессы маркетинга.

К основным этапам планирования маркетинга относят: ситуационный анализ, целеполагание, разработку плана маркетинга.

Ситуационный анализ Ситуационный анализ в маркетинге представляет собой экспресс-

анализ текущей внешней и внутренней маркетинговой среды для выявления ключевых факторов, влияющих на формирование и/или корректировку текущей маркетинговой стратегии. Ситуационный анализ (согласно своему содержанию) привязан к ситуации, направлен на изучение сложившихся на данный момент факторов, определяющих дальнейший ход событий, которые могут произойти в ближайшей перспективе (как правило, на год вперед). Ситуационный анализ существенным образом отличается от стратегического анализа, рассчитанного на более длительную перспективу, чем один год.

Если стратегический анализ выявляет долгосрочные тенденции и прогнозирует долгосрочные изменения рынка, то ситуационный анализ исследует текущее состояние рынка и возможностей предприятия ответить на эти изменения.

Ситуационный анализ предназначен для получения информации в целях разработки текущего (годового) плана маркетинга или для корректировки текущих плановых показателей маркетинговой деятельности. Ситуационный анализ может также проводиться в случае, когда внешняя среда развивается по непонятным для компании сценариям и требуется выявление сути происходящих перемен.

Структура и содержание ситуационного анализа привязаны к целям исследователя. Однако, можно выделить ряд стандартных процедур, составляющих суть ситуационного анализа.

1. Ситуационный анализ охватывает внешнюю и внутреннюю среду компании, поскольку должен оценить соответствие текущих целей предприятия складывающимся рыночным условиям.

2. Во внешней среде ситуационный анализ охватывает исследование макро, мезо и микросреды для поиска факторов, способных повлиять на изменение текущей стратегии маркетинга.

Макросреда может исследоваться с помощью метода PEST-анализа, охватывающего анализ политико-законодательной (P), макроэкономической (E), социально-культурной (S) и технологической (Т) среды. Данный вид анализа предназначен для выявления макрофакторов, влияющих на изменение спроса на целевом рынке компании.

Мезосреда, охватывающая стейкхолдеров компании, может изучаться при помощи контент-анализа публикаций, влияющих на формирование имиджа и репутации компании, а также в процессе интервью и опросов стейкхолдеров. В данном случае ключевая задача – оценка динамики имиджа и репутации компании, которые могли повлиять на изменение спроса на продукты и услуги, а также на стоимость акций компании.

Микросреда (отраслевой рынок) исследуется путем анализа тенденций емкости рынка, структуры спроса и поведения потребителей, конкуренции, рынка ресурсов (поставщиков).

Для исследования конкуренции в рамках ситуационного анализа может успешно применяться модель пяти конкурентных сил Портера, анализ сильных и слабых сторон конкурентов, построение конкурентных карт рынка и т.п.

3. Во внутренней среде ситуационный анализ охватывает исследование эффективности маркетинговой деятельности компании в разрезе ее текущей стратегии, эффективности управления маркетингом (планирования, организации и контроля маркетинга), эффективности маркетинговых политики и управления маркетинговым персоналом.

Ситуационный анализ может проводиться посредством использования техники маркетинг-аудита, которая подробно будет представлена в разделе 5.3 (Контроль и контроллинг маркетинговой деятельности).

SWOT-анализ также может использоваться как базовый метод ситуационного анализа.

Ситуационный анализ должен позволить: - оценить адекватность текущей стратегии маркетинга

складывающимся рыночным условиям; - разработать или скорректировать цели маркетинга на текущую

перспективу (ближайший год).

Целеполагание Целеполагание состоит в разработке и согласовании целей

маркетинговой деятельности с целями предприятия и других подразделений компании. Практика разработки маркетинговых планов показывает, что в качестве ключевой цели маркетинговой деятельности компании чаще всего используется цель относительно достижения конкретного значения рыночной доли предприятия. Объяснением этому являются результаты длительных исследований взаимосвязи маркетинговой стратегии и прибыльности компании. Такие исследования осуществлялись в рамках PIMS-проекта (Profit impact on Marketing Strategy4), которое было осуществлено в 1973 году Институтом маркетинга и Гарвардской школой бизнеса (исследование прибыльности 57 крупнейших корпораций)5 – исследовательского проекта, ориентированного на выявление факторов роста прибыльности компании, в том числе за счет использования различных маркетинговых стратегий.

В результате проекта было доказано, что рыночная доля выступает важнейшим фактором, влияющим на прибыльность компании (рентабельность инвестиций). В связи с этим, в рамках PIMS-проекта были предложены маркетинговые стратегии относительно рыночной доли, которые могут рассматриваться как текущие (годовые) стратегии, определяющие цели маркетинга, выраженные в конкретных значениях рыночной доли компании. Классификация стратегий относительно рыночной доли компании, предложенная в рамках PIMS-проекта, представлена в табл.2. Выбор одной из 4-х стратегий рыночной доли предполагает подчинение этой стратегии маркетинговых политик компании.

Таблица 2 – Стратегии относительно рыночной доли

Стратегии Описание Примеры возможных стратегий в области маркетинг-микса

Стратегия роста рыночной доли

Расширение рыночной доли за счет выведения на рынок новых товаров или разработки новых маркетинговых мероприятий. Эта агрессивная стратегия является очень рискованной и осуществляется, как правило, на стадии роста рынка.

Активное развитие ассортимента (дифференциация, вариация и т.п.). Снижение цен, переход в другие ценовые сегменты. Открытие новых каналов сбыта, рост числа дистрибьюторов. Агрессивная реклама.

Стратегия удержания рыночной доли

Сохранение существующей рыночной доли. Эта стратегия характерна для стадии зрелости рынка, когда рынок уже поделен между ведущими конкурентами и самое важное – удержать уже

Оптимизация ассортимента, работа с наиболее прибыльными позициями. Снижение цен, предоставление скидок лояльным покупателям. Активное стимулирование сбыта,

4 Влияние маркетинговой стратегии на прибыльность компании 5 Результаты проекта опубликованы в: Buzzel R.D., Bradley T.G. and Sutton R. Market Share – A Key to profitability, Harvard Business Review, Jan./Feb. 1975.

завоеванную рыночную долю. развитие программ по управлению лояльностью покупателей.

Стратегия свертывания рыночной доли

Сознательная политика уменьшения рыночной доли при сохранении высокой текущей рентабельности. Свертывание инвестиций в текущий рынок.

Сокращение ассортимента до нескольких наиболее ходовых позиций. Ценовая адаптация. Стратегия избирательного сбыта. Свертывание инвестиций в рекламу.

Стратегия ухода с рынка

продажа или ликвидация бизнеса, так как другой бизнес предлагает лучший рост и прибыльность.

В процессе PIMS-проекта была также определена зависимость

рентабельности инвестиций (ROI) от рыночной доли компании (рисунок 5). В среднем разница в 10% рыночной доли соответствовала разнице в 5% отдачи на капитал. То есть рост рыночной доли на 5% соответствовал росту ROI на 2,5%.

ROI

Свыше 10% 10-20% 30-40% свыше 40% Рыночная доля, % Рисунок 5 - Взаимосвязь рыночной доли и ROI (до выплаты налогов)

Источник: Buzzel R.D., Bradley T.G. and Sutton R. Market Share – A Key to profitability, Harvard Business Review, Jan./Feb. 1975.

В соответствии с этой зависимостью в практике бизнеса принято

взаимоувязывать цели предприятия и маркетинга в терминах рентабельности инвестиций и рыночной доли компании.

Однако современные компании рассматривают рентабельность инвестиций только как одну из возможных целей бизнеса. Не менее важными целями декларируются также цели роста бизнеса (прироста выручки от реализации), роста рыночной стоимости компании (ее капитализации), роста доверия к компании со стороны стейкхолдеров и т.п.

В связи с этим к стратегическим целям маркетинга, которые должны быть формализованы, следует относить: рыночную долю компании (и ее продуктов); уровень удовлетворенности и лояльности клиентов (по продуктам); стоимость нематериальных маркетинговых активов (бренд-капитала, клиентского капитала) и т.п.

Рекомендуется строить матрицу, взаимоувязывающую цели предприятия и маркетинговой деятельности (таблица 3).

20%

10%

30%

Таблица

3 –

Матрица

взаим

оувязки целей предприятия,

маркетинга и продукта

Иерархия целей и

стратегий

Цели

Стратегии

Товар

А

Товар

Б

Уровень фирмы

в

целом

- прибыльны

й рост

бизнеса

(12

%)

- рост

стоим

ости

бизнеса

(20

%)

- рентабельность

бизнеса

(18

%)

- удовлетворенность клиентов

(78

%)

- портфельная

стратегия

- стратегия интеграции

- инновационная стратегия

Уровень

маркетинга

- ры

ночная

доля фирмы

(23

%)

- рост

/удерж

ание

числа

потребителей

(20%

) - рост

бренд

-капитала

(на

20%

)

- стратегия относительно

рыночной

доли

- стратегия позиционирования

- стратегия брендинга

Рыночная

доля

(60%

);

Удовлетворенность

покупателей

(90%

);

Рентабельность по

направлению

(22

%);

- лояльность


(31

%)

Уровень маркетинг-микса

Товарно

-ассортим

ентная

политика

- доля

инновационных товаров в

общем

числе

товаров

(13

%)

- прирост инновационны

х товаров

(10%

) - доля

товаров

на стадии

роста

(17

%)

- прирост товаров на

стадии роста

(5%

) - доля

товаров

на стадии

зрелости

(55%

)

- стратегия инновации/им

итации

- стратегии вариации

(диф

ференциация

, диверсификация

) - сервисная стратегия

- стратегия упаковки

- расш

ирение

ассортим

ента

до

12

товарных позиций;

- доля

инновационных

позиций

(10%

);

- удовлетворенность

ассортим

ентом

(95

%)

Сбы

товая политика

- объем

сбы

та –

общ

ий и

по видам

каналов

(1,5

млн

долл.

) - прибыльность каналов

(20%

) - прирост/сокращ

ение

числа

посредников

(33%

)

- стратегия охвата

рынка

(интенсивный,

селективный,

избирательны

й)

- вы

бор методов

сбы

та (прямой

, косвенны

й)

- вы

бор вида

каналов

–

традиционные или специф

ические)

- уровень

дистрибьюции

/ охват

ры

нка

(90%

);

- прибыльность каналов

(20%

);

- премьер-

Ценовая

политика

- миним

альный размер

рентабельности

(8%

) - максимальный уровень скидки

с

розничной цены

(60

%)

- ценовая политика

(снятие

сливок,

проникновения,

демпинг

) - политика

скидок

- розничная цена

не

более

300 руб.

- максимальная

скидка

40%

Ком

муникативная

политика

- узнаваемость

корпоративного бренда

(5

5%)

- вы

бор вида

бренда и охвата

брендом

рынков

- вы

бор бю

джета брендинга и средств

коммуникации

-

PR

-стратегия

- лояльность

бренду

(12%

) - эффективность

стим

улирования

сбы

та

(11%

)

План маркетинга На базе целей маркетинга разрабатывается план маркетинга. План маркетинга представляет собой целостную и законченную

программу действий, которые должна выполнить компании (или ее служба маркетинга) для обеспечения эффективного воспроизводства спроса на продукцию компании на рынке.

План маркетинга не следует путать с маркетинговыми программами. План маркетинга содержит информацию о фирме в целом и плане ее маркетинговой деятельности на предстоящий год.

Маркетинговая программа может разрабатываться для отдельных продуктов (например, в виде продуктовой маркетинговой программы – программы продвижения продукта на рынок), отдельных рынков сбыта (например, в виде программы выхода на новые рынки), отдельных видов маркетинговой деятельности (например, в виде маркетинговой программы по формированию лояльности покупателей, маркетинговой программы по выводу на рынок нового бренда). Таким образом, маркетинговая программа всегда уже плана маркетинга и может являться его составной частью.

Виды планов маркетинга: Долгосрочный план маркетинга – описание долгосрочной

маркетинговой стратегии на 3,5 10 и т.д. лет вперед с расчетом ключевых показателей (прогнозов) – емкости рынка, объемов продаж, рыночной долей, силы бренда и т.п.

Текущий (годовой) план маркетинга – цели и стратегия на 1 год, а также набор маркетинговых мероприятий в области маркетинг-микса с указанием сроков исполнения, ответственных исполнителей, бюджета маркетинга, показателей результативности маркетинга (маркетинговых метрик), методов контроля.

Продуктовая маркетинговая программа – план по маркетингу отдельного продуктового направления Структура соответствует структуре плана маркетинга.

Конкретное содержание плана маркетинга определяется руководством компании и службы маркетинга. В самом общем виде план маркетинга может содержать 8 разделов, представленных в табл.4.

Рассмотрим содержание каждого из разделов плана маркетинга в отдельности.

1. Введение Во введении кратко описываются цели плана маркетинга, его

направленность и охват (фирмы в целом, отдельного товарного направления и т.п.), содержание разделов плана.

2. Анализ актуальной маркетинговой ситуации В рамках данного раздела представлен анализ внешней среды

компании. Внешняя среда включает описание: - влияние макрофакторов на состояние отраслевого рынка; - общих тенденций рынка: описание особенностей рынка товаров,

определение потенциала рынка, емкости рынка, темпов роста рынка;

прогнозы темпов роста рынка на 3-5 лет вперед, прогноз рыночной доли предприятия;

Таблица 4 - Цели разделов плана маркетинга

Раздел Содержание

1. Введение Основные сведения о плане, его целях

2. Анализ актуальной маркетинговой ситуации

Анализ макросреды и микросреды (тенденции в отрасли и на рынке, поведение потребителей, сегментация, конкурентный анализ и т.п.)

3. Анализ существующей маркетинговой стратегии

Анализ существующей маркетинговой стратегии и положения фирмы на рынке, анализ существующего маркетинг-микса компании

4. СВОТ-анализ Сильные/слабые стороны компании, шансы / риски

5. Цели плана (матрица) Разработка целей маркетинга компании и взаимоувязка с целями компании и целями продуктов

6. Стратегия маркетинга компании и отдельных продуктов

Описание принятых стратегий (целевого рынка, позиционирования, рыночной доли) по компании в целом и по отдельным продуктам

7. Стратегия и план продаж

Описание стратегии продаж, план продаж по месяцам на один год

8. Стратегия и программа маркетинговых коммуникаций

Стратегия маркетинговых коммуникаций, медиа-план, планы маркетинговых мероприятий по стимулированию сбыта, программы управления лояльностью потребителей, календарные планы с указанием ответственных лиц и сроков исполнения

9. Бюджет и прогноз результатов

Расчет бюджета плана и прогноз результатов (объем продаж, окупаемость, прибыль, число новых клиентов и т.п.), представление маркетинговой метрики

- конкурентной среды предприятия: конкурентный анализ рынка,

характеристика основных конкурентов, их сильных и слабых сторон; построение конкурентной карты рынка, карты позиционирования; определение конкурентных преимуществ товаров компании и т.п.

- состояния покупательского спроса: описание основных сегментов потребителей (их размер), динамики потребностей (новых требований к товару), моделей поведения потребителей и принятия решений.

3. Анализ существующей маркетинговой стратегии

Внутренняя среда включает описание результатов анализа существующей ситуации по товарным направлениям:

- анализ эффективности реализации стратегии маркетинга по товарным направлениям: анализ объемов продаж товаров за последние 3-5 лет (тренды); анализ динамики рыночной доли товаров; анализ конкурентоспособности товаров; анализ удовлетворенности (лояльности) покупателей товаров;

- анализ ассортиментной политики по товарным направлениям (построение матриц BCG, результаты анализа устойчивости товарной линии и т.п.);

- анализ ценовой политики (матрица цена-качество); - анализ сбытовой политики (текущий уровень охвата рынка, карта

охвата рынка); - анализ коммуникативной политики (реклама и стимулирование

сбыта) – оценка эффективности рекламы и стимулирования сбыта; - анализ сервисной политики; - анализ маркетинга отношений с ключевыми клиентами – доля

повторных продаж, уровень лояльности, оценка выгодности различных покупателей и т.п.

4. SWOT-анализ В данном разделе представлены выводы по результатам анализа

внешней и внутренней среды компании: анализ сильных и слабых сторон компании, анализ шансов и рисков.

5.Цели плана маркетинга. В данном разделе следует представить цели маркетинга, цели

маркетинга по отдельным товарным направлениям, показать взаимосвязь целей маркетинга и целей предприятия, целей маркетинга и сбыта, маркетинга и службы НИОКР.

6. Стратегия маркетинга компании в целом и по отдельным продуктам

В данном разделе следует кратко описать текущие маркетинговые стратегии как по фирме в целом, так и по отдельным продуктам и рынкам.

7. Стратегия и план продаж Описание стратегии продаж включает: определение вида

используемого охвата рынка, описание видов используемых посредников, стратегии trade-маркетинга (продвижения товаров в маркетинговом канале).

Стратегия продаж может также включать описание особенностей продаж на конкретных рынках, развитие каналов распределения, точек премьер-дистрибьюции и т.п.

Если подразделение продаж является частью департамента маркетинга, то стратегия продаж должна быть представлена более подробно. Если же подразделение продаж является самостоятельным подразделением, то план продаж и дистрибьюции носит самостоятельный характер и разрабатывается как самостоятельный документ, включающий все основные элементы

коммерческой политики компании, включая развитие дистрибьюторской сети.

План продаж может быть представлен как в обобщенном виде – по укрупненным товарным направлениям с разбивкой по месяцам года, так и в более детальном виде (по отдельным товарным группам и позициям, видам услуг, видам рынков, видам посредников и каналов распределения и т.п.). План продаж может быть представлен как в денежном, так и в физическом выражении.

8. Стратегия и программа (план) маркетинговых коммуникаций В этой части плана маркетинга представляется информация о стратегии

маркетинговых коммуникаций – используемых средствам коммуникаций, акцентах в использовании ATL или BTL-инструментов коммуникаций, креативных стратегиях и т.п.

Программа маркетинговых коммуникаций может включать: - медиа-план – план ATL-коммуникаций; - планы симулирования сбыта (как торгового персонала, так и

конечных потребителей); - программы управления лояльностью потребителей; - программы PR и спонсорской деятельности и т.п. Обычно составляется календарный план, содержащий конкретные даты

и сроки проведения отдельных маркетинговых акций для достижения синергетического эффекта и согласования акций с действиями других служб предприятия.

9. Бюджет и прогноз результатов В данном разделе представляется сводный бюджет доходов и расходов

на маркетинговые мероприятия. В данном разделе также необходимо представить систему

маркетинговых плановых показателей (контрольных цифр), которые являются отражением целей плана. Данные показатели, как правило, включаются в метрику маркетинга – систему плановых маркетинговых показателей, отражающих текущие цели маркетинговой деятельности и являющиеся обязательным для достижения сотрудниками службы маркетинга.

Продуктовые маркетинговые программы Продуктовые маркетинговые программы являются составной частью

плана маркетинга и содержат детальную информацию по ключевым товарным направлениям, имеющимся в компании. Продуктовые маркетинговые программы разрабатываются продакт-менеджерами, отвечающими за развитие товарного направления.

Структура продуктовой маркетинговой программы практически соответствует структуре плана маркетинга. Однако, отдельные разделы программы могут быть менее или более детальными в зависимости от содержания общего плана маркетинга.

Так, если общий план маркетинга содержит детальную информацию о состоянии товарных рынков, на которых работает компания, то в продуктовой программе этот раздел может вообще отсутствовать.

Рассмотрим ряд разделов продуктовой маркетинговой программы, которые являются наиболее важными с точки зрения их содержания.

Стратегии и маркетинговые продуктовые политики В рамках данного раздела подробно описываются стратегии

продуктового развития, а также соответствующие им маркетинговые политики (табл..5.), охватывающие:

- товарно-ассортиментную политику; - ценовую политику; - коммуникативную политику; - политику маркетинга взаимоотношений; - сервисную политику и т.п.

Таблица 5 – Продуктовые стратегии и политики

Номер стратегии

Название стратегии Краткое описание

Стратегия 1 Концепция продукта Концепции продукта содержит описание структуры потребительской ценности (по выбранной модели). Концепция продукта отвечает на вопрос что именно получит потребитель, какие элементы потребительской ценности?

Стратегия 2 Выбор сегмента(ов) и описание целевого рынка

На основе сегментации потребителей фирма выбирает целевые сегменты. Данная стратегия обосновывает выбор целевых сегментов

Стратегия 3 Стратегия позиционирования товарного направления (бренда) и отдельных товаров

Стратегия позиционирования описывает набор конкурентных преимуществ товарного направления в целом (бренда), а также отдельных товарных позиций по сравнению с конкурентами. В рамках стратегии предлагается некое утверждение (слоган, девиз, дискрипт и т.п.), выражающий главное конкурентное преимущество продуктового направления (отдельных продуктов)

Стратегия 4 Стратегия относительно рыночной доли продукта

Данная стратегия зависит от стадии жизненного цикла продукта

В табл.6 представлены содержание и целевые показатели

маркетинговых продуктовых политик.

Таблица 6 – Содержание и целевые показатели маркетинговых продуктовых политик

Политики маркетинг-микса

Содержание Целевые показатели

Товарно-ассорти-ментная

- направления развития ассортимента (инновация, вариация, элиминация); - соотношение новых и старых товаров; - динамика ввода новаций; - совершенствование качества

- доля инноваций – 15% - каждый год вводить по 1 новому товару - индекс конкурентоспособности 85% - удовлетворенность покупателей 90%

Ценовая Уровень цен, система скидок, оплаты Условия получения бонусов и т.п.

Средняя цена на продукцию выше среднерыночной не более, чем на 10%

Сбытовая - развитие дистрибьюторской сети - открытие интернет-магазина - предоставление обучающей поддержки дистрибьюторам - развитие внутреннего интернет-сайта для дистрибьюторов - автоматизация процесса заказа товара и т.п.

- объем продаж – 5 млн. долл. в год - охват рынка – 80% - прибыльность каналов – 20% - рост числа дистрибьюторов до 25 - доля прямых продаж 90% - объем интернет-продаж – 100т$ - 2 семинара в год

Коммуника-тивная

Развитие товарных брендов и мероприятия по продвижению

- узнаваемость бренда 40% - участие в 4-х выставках в год - не менее 4-х рассылок рекламных материалов по клиентской базе

Маркетинг отношений

Развитие портфеля клиентов - прирост покупателей 15% - потеря покупателей – не более5%

Тема 3. Бюджетирование маркетинга Понятие бюджета маркетинга Бюджет маркетинга представляет собой общий свод доходов и

расходов на маркетинг. При этом бюджет не совпадает с общими издержками на маркетинг. Как правило, он шире, поскольку не все затраты на маркетинг можно отнести к издержкам (то есть включить в себестоимость продукции), часть издержек, согласно российскому законодательству, возмещается из прибыли компании.

Бюджет маркетинга включает все статьи затрат на маркетинг в плановом периоде. Начальной точкой для разработки бюджета маркетинга являются цели и стратегии маркетинга компании, а также общий доход. Именно доход компании является основным источником формирования доходной части бюджета на маркетинг. Помимо дохода компании, в качестве источников финансирования маркетинговой деятельности могут выступать6

- спонсорские средства; - кредиты; - партнерские средства (средства собственников брендов, которые

продвигает компания или средства партнеров по бизнесу в случае, например, разработки перекрестных программ по стимулированию сбыта);

- другие источники. Бюджетирование расходов связано с определением общего объема

затрат на маркетинг с дальнейшим их распределением по основным направлениям маркетинговой деятельности на основе принятых стратегий и политик. Бюджетирование позволяет осуществлять контроль эффективности маркетинговой деятельности и оперативно корректировать ее.

Бюджет на маркетинг рассчитывается обычно как общий на год и с разбивкой по кварталам. Кроме этого выделяются бюджеты по отдельным продуктам, рынкам или мероприятиям – программы лояльности, планы продвижения, медиа-планы и т.п. Бюджеты по продуктам и рынкам рассчитывают специалисты, ответственные за них (продакт-менеджеры, менеджеры по рынкам).

Методы бюджетирования маркетинга Выделяют следующие основные методы бюджетирования: 1. Целевой метод расчета затрат на маркетинг. Руководство службой

маркетинга сначала разрабатывает цели и стратегии маркетинга, планирует набор маркетинговых мероприятий, необходимых для их достижения, а затем рассчитывает их стоимость. Таким образом, расходы на маркетинг зависят от целей и стратегий предприятия, а не от ресурсных возможностей фирмы или состояния рынка и спроса.

Как правило, данный метод используется лишь при разработке новых проектов – например, по выходу на рынок с новым товаром.

2. Метод фиксированного процента от объема продаж. В этом случае бюджет на маркетинг формируется как конкретный процент от объема

продаж (дохода) компании. Данный метод используется в практике предпринимательства наиболее часто.

Конкретный процент от объема продаж обычно складывается из практики деятельности каждой компании, он может также формироваться как среднеотраслевой показатель – среднеотраслевые затраты на маркетинг.

Помимо выделенных методов, могут использоваться и другие – например, выделение фиксированных сумм, определение бюджета на конкурентной основе и т.п. Методы расчета затрат на маркетинг в разных компаниях могут значительно отличаться.

Виды и структура затрат на маркетинг Виды маркетинговых затрат могут классифицироваться по разным

критериям: по видам затрат (в соответствии с маркетинговыми функциями) и по периоду их окупаемости.

По степени окупаемости выделяют текущие маркетинговые затраты и маркетинговые инвестиции (рис.6.).

Рисунок 6 – Виды маркетинговых затрат Текущие маркетинговые затраты представляют собой затраты на

маркетинговую деятельность, которые окупаются в текущем периоде (включены в себестоимость). Текущие маркетинговые затраты дифференцируются по их видам в соответствии с маркетинговыми функциями. Примерная структура основных текущих расходов на маркетинг представлена в табл.7.

Затраты на маркетинг по периоду

окупаемости

Маркетинговые инвестиции: - инвестиции в средства производства: затраты на приобретение оборудования (оргтехники, оборудования для производства рекламных материалов, диагностики эффективности рекламы и т.п.), внедрение ПО (CRM-систем); - инвестиции в создание нематериальных маркетинговых активов: инвестиции в имиджевую рекламу, брендинг, PR, спонсорство, создание сайта, программы лояльности и т.п.

Текущие маркетинговые затраты: - административные расходы; - Фонд оплаты труда сотрудников службы маркетинга; - затраты на маркетинговые исслдеования и информацию; - затраты на маркетинговые коммуникации; - затраты на организацию продаж

Таблица 7 - Примерная структура основных текущих расходов на маркетинг

Группа расходов Структура Административные расходы

- затраты на аренду помещений для размещения маркетингового управленческого персонала (включая коммунальные платежи); - расходы на обслуживание оргтехники (факс, ксерокс, компьютеры, сервер) - расходы на связь (телефон, почта, Интернет и т.п.) - канцелярские расходы; - расходы на облуживание интернет-сайта и т.п.

Фонд оплаты труда сотрудников службы маркетинга

- заработная плата руководителей и сотрудников службы маркетинга с необходимыми начислениями

Затраты на организацию сбыта

- затраты на содержание сбытовых помещений (магазинов, офисов, складов, с которых осуществляются продажи); - заработная плата торгового персонала; - затраты на коммуникации (транспорт, командировки, телефон, Интернет и т.п.); - затраты на обслуживание парка автомобилей торгового персонала; - расходы на послепродажное обслуживание (если оно имеется) и т.п.

Затраты на информационное обеспечение и маркетинговые исследования

- затраты на подписку на периодические издания; - стоимость абонементного обслуживания в информационных организациях и консалтинговых компаниях; - затраты на проведение плановых маркетинговых исследований; - затраты на внеплановые маркетинговые исследования (привлечение дополнительного персонала или консалтинговой компании, покупка необходимой информации) и т.п.

Затраты на рекламу

- затраты на рекламу на ТВ и в других СМИ; - затраты на наружную рекламу; - затраты на дайрект-мейл; - затраты на PR (презентации, встречи); - затраты на представительскую продукцию (сувениры, буклеты, каталоги и т.п.)

Затраты на стимулирование сбыта

- затраты на организацию мероприятий по стимулированию сбыта (лотерей, конкурсов и т.п.); - участие в выставках, ярмарках и т.п.; - затраты на премии (бонусы); - затраты на мерчандайзинг; - затраты на трейд-маркетинг; - затраты на скидки, подарки различным группам покупателей и т.п.

Непредвиденные расходы

Средства на решение проблем, непредусмотренных планом маркетинга

Маркетинговые инвестиции – это затраты на маркетинговые

мероприятия или средства производства, характеризующиеся длительной окупаемостью.

Можно выделить два основных вида маркетинговых инвестиций:

- инвестиции в средства производства: затраты на приобретение оборудования (оргтехники, компьютеров и серверов, оборудования для производства рекламных материалов, диагностики эффективности рекламы, комнаты для проведения фокус-групп и т.п.), покупку и внедрение ПО (CRM-систем) и т.п.;

- инвестиции в создание нематериальных маркетинговых активов: инвестиции в имиджевую рекламу, брендинг, PR, спонсорство, создание сайта, программы лояльности и т.п. Благодаря этим инвестициям формируются нематериальные маркетинговые активы в виде бренд-капитала, клиентского капитала, репутационного капитала, художественные активы (ролики и фильмы) и т.п., которые увеличивают рыночную стоимость компании.

Окупаемость маркетинговых инвестиций планируется на несколько лет и поэтому в текущих маркетинговых затратах они учитываются в виде амортизационных отчислений.

Текущие маркетинговые затраты и маркетинговые инвестиции выделяются в бюджете маркетинга отдельными строками.

Инвестиционный маркетинговый план может утверждаться отдельно в рамках отдельных маркетинговых программ.

Определение видов и структуры затрат на маркетинговую деятельность не дает ответа на вопрос «Сколько же следует тратить на маркетинг?». Ответ на этот вопрос зависит от многих факторов: как внешних, так и внутренних. Уровень расходов на маркетинг напрямую зависит от целей и стратегии фирмы. Если фирма собирается выходить на новый рынок или продвигать новый товар (бренд), то расходы на маркетинг могут быть очень значительными. Например, при продвижении нового продукта расходы на маркетинг могут длительное время превышать уровень продаж.

Расходы на маркетинг существенно зависят от принятой в отрасли практики маркетинга или от среднеотраслевых затрат на маркетинг, которые, как правило, коррелируют с интенсивностью конкуренции в отрасли. Высококонцентрированные рынки, где практикуется неценовая конкуренция, характеризуются, как правило, высокими расходами на маркетинг.

Как правило, уровень расходов на маркетинг в компаниях, действующих на потребительских рынках существенно выше, чем в компаниях, оперирующих на промышленных рынках.

Так, уровень расходов на маркетинг в компаниях, производящих товары потребительского назначения и имеющих национальные брэнды, может составить 15-30 % от общего объема продаж.

Расходы на поддержание бренда, ориентированного на национальный рынок, составляют в России примерно 2-3% от объема продаж.

Интересно, что расходы на маркетинг на одних и тех же рынках в разных странах могут существенно отличаться. Например, расходы на маркетинг объектов недвижимости существенно выше на рынках развивающихся стран, чем на рынках развитых стран. Дело в том, что на развитых рынках спрос более высокий и недвижимость продается быстрее, а,

следовательно, расходы на рекламу ниже. Так, к примеру, расходы на рекламу объекта недвижимости в Великобритании составляют в среднем 1,5%, в Швейцарии и Франции – 3%, в Германии – 2%, а в Болгарии – 25%, Египте – 20%.

Бюджет маркетинга – это очень значительная часть общих расходов фирмы. Поэтому руководители пытаются всеми способами снизить маркетинговые расходы, чтобы увеличить прибыль. Крупные фирмы снижают расходы на маркетинг за счет увеличения рыночной доли и стандартизации стратегий.

PIMS-проект определил, что рост рыночной доли вызывает рост прибыли за счет уменьшения затрат на закупки и маркетинг в объеме продаж. Поэтому крупные компании, обладающие большой рыночной долей, имеют преимущества в совокупных расходах на маркетинг.

Что же касается продукции производственно-технического назначения, то для крупных компаний, продвигающих общенациональные бренды, расходы на маркетинг могут достигать 7% от объема продаж, в том числе расходы на рекламу – 1-1,5% от объема продаж.

Следует еще раз подчеркнуть, что речь в этих исследованиях идет о достаточно крупных компаниях. Мелкие и средние фирмы тратят на маркетинг существенно меньше, поскольку не в состоянии нести столь значительные расходы. Поэтому они выбирают стратегии приспособления к потребителю и индивидуализации взаимодействия. Предприниматель имеет возможность, например:

– продвигать свои продукты при помощи устной пропаганды и прямых продаж (сетевой маркетинг);

– сформировать товар в комплексное предложение для установления долгосрочных отношений с клиентами (маркетинг отношений);

– выводить товар на рынок таким образом, чтобы он передавал неповторимое жизненное ощущение, эмоции и поэтому пропагандировался группами лидеров и т.п.

Тема 4. Контроль и контроллинг маркетинга Система и виды контроля маркетинговой деятельности Система контроля маркетинговой деятельности базируется на системе

контроля предприятия и включает такие элементы как: информационная база данных, нормативная база, мониторинг маркетинговой среды, методы и процедуры анализа, индивиды, программное и техническое обеспечение (рис.5.5).

– информационная база данных - данные о внешней и внутренней среде предприятия. Информационная подсистема использует данные управленческого и бухгалтерского учета, мониторинга внешней среды, отчетности всех служб предприятия, маркетинг-аудита и т.п.

– нормативная база данных - нормативы и плановые значения показателей маркетинговой деятельности компании;

– система мониторинга внешней и внутренней маркетинговой среды – это система сбора текущих данных о состоянии внешней и внутренней маркетинговой среды, которая включает процессы мониторинга, сбора и первичной обработки данных;

– индивиды – сотрудники, осуществляющие контроль маркетинговой деятельности компании. Эта подсистема является ключевой, поскольку именно индивиды, используя все другие подсистемы, фактически реализуют процесс контроля маркетинга и получают результаты, которые влияют на прибыльность всего предприятия. Очень важна квалификация и мотивация маркетингового персонала, осуществляющего контроль;

– подсистема методического обеспечения включает методы и техники анализа, стандартные аналитические процедуры, методики получения и оценки результатов контроля, методы технико-экономического обоснования маркетинговых решений и т.п.

- оборудование и ПО, обеспечивающее реализацию методик и аналитических процедур. Данная подсистема напрямую влияет на быстроту получения результатов. Современное компьютерное и программное обеспечение позволяет даже самые сложные аналитические расчеты осуществлять в течении нескольких секунд. Поэтому технологический уровень этой подсистемы напрямую повлияет на получение и внедрение результатов контроля маркетинга.

Основные сферы контроля маркетинговой деятельности: – контроль стратегии маркетинга; – контроль маркетинговой среды предприятия; – контроль маркетинговой информационной системы; – контроль портфеля покупателей; – контроль ассортиментной политики; – контроль сбытовой политики; – контроль коммуникативной политики; – контроль ценовой политики; – контроль организации маркетинга;

– контроль маркетинговых ресурсов (бюджета). Следует выделить четыре вида контроля маркетинговой деятельности:

оперативный и стратегический, а также внутренний и внешний (табл.8). Таблица 8 - Виды контроля маркетинга

Виды контроля маркетинга

Оперативный Стратегический

Внутренний Контроль текущей маркетинговой деятельности

Выявление внутренних тенденций развития маркетинговой деятельности

Внешний Контроль текущей маркетинговой среды

Выявление тенденций развития внешней среды предприятия

Оперативный контроль маркетинга - осуществляется на коротком

промежутке времени – ежедневно, еженедельно, ежечасно, ежемесячно, ежеквартально и т.п. Включает большое число показателей по всем направлениям маркетинговой деятельности. Оперативный контроль охватывает реализацию всех бизнес-процессов маркетинговой деятельности в компании и поэтому нуждается в автоматизации.

Оперативный контроль маркетинговой деятельности в режиме on-line – это оперативный маркетинг-контроллинг.

Стратегический контроль маркетинга - осуществляется раз в год и предполагает расчет ежегодных фактических показателей выполнения планов маркетинга: рыночной доли компании, коэффициента узнаваемости бренда, коэффициента удержания клиентов (коэффициент лояльности), коэффициента удовлетворенности, конкурентоспособности компании и т.п.

Стратегический контроль маркетинга выявляет эффективность выполнения стратегии маркетинга.

Стратегический контроль в режиме on-line на основе программного обеспечения представляет собой стратегический маркетинг-контроллинг.

Внешний контроль маркетинговой деятельности включает контроль показателей развития внешней среды (макро, мезо и микросреды). Внутренний контроль маркетинговой деятельности сосредоточен на контроле показателей развития внутренней среды (эффективности реализации маркетинговых политик).

По стадиям процесса контроля выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль маркетинга (табл.9).

Таблица 9 - Виды контроля маркетинга по стадиям контроля

Этапы процесса контроля маркетинга

Вид контроля маркетинга

Содержание и цели контроля маркетинга

Формирование нормативной базы контроля маркетинга

Предварительный контроль

Разработка базы показателей для контроля

Мониторинг маркетинговой и внутренней среды компании и оценка фактических показателей

Текущий контроль

Наблюдение, сбор и оценка фактического уровня контрольных показателей маркетинговой и внутренней среды

Оценка отклонений фактических показателей от нормативных или плановых

Заключительный контроль

Определение уровня отклонений фактических показателей от плановых

Анализ отклонений и идентификация причин

Определение причин возникших отклонений от плана

Выработка рекомендаций и мероприятий по устранению отклонений или корректировка плановых заданий

Совершенствование нормативной базы контроля

Предварительный контроль связан с формированием нормативной базы

контроля маркетинга – разработкой базы контрольных показателей, правил, нормативов, инструкций и т.п. Поскольку все эти показатели должны быть обоснованы реальной ситуацией, то предварительный контроль имеет целью изучение существующих проблем и процессов в маркетинге для их упорядочения и структурирования. В процессе такого структурирования выделяются определенные стадии или этапы каждого маркетингового бизнес-процесса, для каждого этапа разрабатываются контрольные показатели и норматив (план). Предварительный контроль предполагает постоянное изучение ситуации и совершенствование нормативной базы контроля маркетинга. В силу изменений внешней и внутренней среды фирмы, например, совершенствования технологий контроля, роста производительности труда и компетенции маркетингового персонала, изменений в конкурентной среде, показатели и нормативы также должны меняться и совершенствоваться.

Текущий контроль включает систему мониторинга маркетинговой среды и оценку фактического уровня контрольных показателей. В процессе текущего контроля накапливается база данных, характеризующих состояние маркетинговой внешней и внутренней среды предприятия. Например, сбор данных об уровне цен на товары фирмы и основных конкурентов, который проводится ежемесячно.

Заключительный контроль предполагает оценку отклонений, поиск причин отклонений и корректировку контрольных показателей маркетинга.

Заключительный контроль непосредственно связан с предварительным, поскольку переходит в него, формируя контрольный управленческий цикл.

Выделение предварительного, текущего и заключительного видов контроля связано с тем, что каждый из видов контроля выполняется разными организационными уровнями или структурами внутри компании. Так, например, предварительный контроль требует от исполнителя хороших аналитических способностей, высокой квалификации и знаний технологии процессов, которые являются предметом контроля. Этот контроль может периодически выполнять консультант или консалтинговая фирма.

Текущий контроль осуществляется сотрудниками, занятыми на оперативной работе: это могут быть сбытовые агенты (сбор цен конкурентов, данных об объеме продаж, сбор рекламаций клиентов и т.п.); маркетолог, ответственный за сбор текущей рыночной информации и т.п. То есть этот вид контроля осуществляется оперативно в текущем порядке. Он связан с ежедневным ведением баз данных, заполнением ежемесячной отчетности по выполненным сотрудником работам и т.п.

Заключительный контроль предполагает работу маркетингового аналитика. В процессе заключительного контроля должны быть выявлены истинные причины отклонений от плана и разработаны рекомендации по исправлению ситуации. Если будет выявлена необоснованность плановых заданий, то разрабатываются рекомендации по их корректировке. Сотрудник, осуществляющий эту работу должен обладать высокими профессиональными навыками в области проведения маркетингового анализа, владеть методами сравнительного и факторного анализа, статистическими и математическими методами анализа, а так же другими формализованными процедурами для получения научно обоснованных и объективных результатов.

Маркетинг-контроллинг и внедрение CRM-систем Маркетинг-контроллинг является составной частью системы

контроллинга предприятия. Контроллинг следует рассматривать как концепцию системного

менеджмента, ориентирующую предприятие на внедрение современных информационных технологий, способствующих непрерывному и превентивному контролю всей деятельности предприятия в режиме он-лайн.

Контроллинг фактически представляет собой контроль, но осуществляющийся в режиме он-лайн (на базе автоматизации основных бизнес-процессов), что превращает его в принципиально новый инструмент управления, позволяющий не столько фиксировать уже случившиеся факты (это и есть контроль), сколько контролировать непрерывно текущие процессы и тем самым предотвращать возможность снижения стратегических показателей деятельности предприятия на основе более качественного прогнозирования ситуации и принятия предупреждающих мер (это уже контроллинг).

Согласно Юлдашевой О.У. и Чубатюк А.А., контроль и конторлллинг соотносятся как функция управления отдельными процессами (пост-фактум) и функция непрерывного управления сложной системой (в режиме реального времени). Контроль реализуется по каждому отдельному процессу, он носит регулярный плановый характер. Контроллинг призван решать комплексные проблемы, затрагивающие взаимодействие многих подразделений предприятия. Контроллинг носит непрерывный и превентивный характер и призван прогнозировать будущее состояние управляемой системы».6

Маркетинг-контроллинг – это часть системы контроллинга компании, обеспечивающая информационную поддержку и экономическое обоснование планирования, оценки и контроля маркетинговых решений на базе современных информационных технологий (то есть в режиме реального времени).

Маркетинг-контроллинг – это контроль маркетинговой деятельности в режиме on-line на основе внедрения программного обеспечения.

В качестве программного обеспечения маркетинговой деятельности выступают CRM-системы (Customer Relationship Management) – системы управления взаимоотношениями с покупателями.

Фактически современные CRM-системы являются приложениями ERP-систем, которые позволяют интегрировать на основе автоматизации производственные, финансовые и другие (сбытовые, маркетинговые, логистические и т.п.) процессы, что создает возможности системного управления предприятием.

Основное предназначение CRM-систем состоит в том, чтобы повысить эффективность организации и контроллинга деятельности маркетинговых и сбытовых подразделений компании. CRM-системы нацелены на управление взаимоотношениями с покупателями и фактически создают клиентские базы данных, имеющие информацию не только о количестве и объемах закупок по каждому клиенту, но и фиксирующие историю взаимоотношений с каждым клиентом. Анализ истории взаимоотношений с клиентом позволяет с высокой точностью прогнозировать его будущий спрос, вовремя предлагать кастомизированные решения, управлять лояльностью клиента и т.д.

На базе CRM-систем можно осуществлять сегментацию клиентов, прогнозировать текущие и будущие объем продаж, оценивать эффективность маркетинговых акций, а также эффективность работы сбытового персонала.

CRM-системы устанавливаются на каждое рабочее место маркетолога, специалиста по продажам, а также специалиста по сервису, объединяя таким образом все эти отделы в единое информационное поле.

CRM-системы также взаимосвязаны с SCM-системами (Supply Chain management), что позволяет управлять цепочкой спроса: процессом, включающим все стадии от получения заказа от клиента, его передачи

6 Юлдашева О.У., Чубатюк А.А. Продакт-менеджмент: управление ассортиментом с учетом потенциала бизнес-партнеров. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. – с.40.

производителю, поставщикам и субпоставщикам до доставки конечного продукта клиенту (рис.7.).

Рисунок 7 – Цепочка управления спросом

Контроль эффективности маркетинговой деятельности Виды эффективности маркетинговой деятельности Необходимо различать эффективность маркетинга вообще и

экономическую эффективность маркетинговой деятельности. Так, можно оценивать общую эффективность использования маркетинговых ресурсов (в том числе по каждому виду ресурса в отдельности), а можно оценивать экономическую эффективность.

В практике предпринимательства и маркетинга принято выделять коммуникативный и экономический эффект и эффективность маркетинговой деятельности.

Коммуникативная эффективность маркетинга отражает эффективность взаимодействия, передачи информации от фирмы к целевым покупателям.

Коммуникативный эффект обычно измеряется через число потенциальных покупателей, откликнувшихся на предложение (рекламное сообщение) компании или участвовавших в маркетинговых акциях. Соответственно коммуникативная эффективность может быть отражена через расчет показателя степени узнаваемости бренда, осведомленности потребителей и т.п.

Экономический же эффект должен показать сумму прибыли (дохода), возникшей в результате маркетинговой активности или использования маркетинговых ресурсов. Экономическая эффективность в этом случае рассчитывается как отношение прибыли, полученной в результате маркетинговых акций к затратам на акции – в виде показателя ROI маркетинга (return on marketing investment). Показатель ROI маркетинга фактически является показателем ресурсоотдачи маркетинга и характеризует эффективность экономического результата маркетинговой деятельности, экономическую результативность.

Помимо этого на практике часто вычисляют комбинированные показатели, отражающие как коммуникативную, так и экономическую

эффективность. Например, количество затраченных финансовых ресурсов на привлечение одного потенциального покупателя (руб. / чел.).

В силу существования сложностей в выделении экономического эффекта от маркетинговой деятельности ведущим видом эффективности маркетинга считается коммуникативная, то есть эффективность маркетинговых коммуникаций.

В целях контроля коммуникативной эффективности маркетинга рассчитывают следующие показатели коммуникативной эффективности:

- коэффициент узнаваемости бренда (доля респондентов, знающих бренд из общего числа опрошенных);

- коэффициент проникновения знаний (доля респондентов, знающих конкурентные преимущества товара из числа опрошенных);

- коэффициент лояльности потребителей – доля респондентов, подтвердивших желание осуществить повторную покупку товара (бренда) при опросе, %.

Подробнее показатели коммуникативной эффективности будут рассмотрены в главе «Маркетинговые коммуникации».

Помимо коммуникативной и экономической эффективности маркетинговой деятельности предлагается также выделять стратегическую эффективность, отражающую стратегические цели маркетинга (цели ежегодного плана маркетинга). Стратегическими показателями эффективности маркетинга могут являться как показатели коммуникативной, так и экономической эффективности маркетинга, то есть, прежде всего, показатели узнаваемости бренда и ROI маркетинга.

Помимо этого, к показателям стратегической эффективности маркетинговой деятельности относят:

- рыночную долю товара/бренда - отношение объема продаж товара фирмы к совокупным объемам продаж товаров данной категории на рынке, %;

- степень проникновения бренда – доля потребителей, уже использующих товара (бренд), %;

- уровень дистрибьюции – доля торговых точек, в которых представлена продукция фирмы из общего числа торговых точек на рынке, %;

- уровень охвата рынка – доля торговых посредников (каналов сбыта), приобретающих продукцию компании, из общего числа посредников на рынке, %;

- коэффициент удовлетворенности потребителей – доля потребителей, удовлетворенных товаром, обслуживанием и т.п., %;

- доля повторных покупок – доля объема продаж компании, приходящаяся на постоянных покупателей, %;

- доля постоянных покупателей – доля покупателей, совершивших повторные покупки за исследуемый период, % ;

- уровень конкурентоспособности товара (по соотношению «цена-качество»);

- стоимость бренда – оценка стоимости бренд-капитала; - стоимость клиентских активов – оценка стоимости портфеля

взаимоотношений компании с ключевыми клиентами и т.п. Эти и многие другие показатели могут в определенные периоды

рассматриваться компанией как стратегические цели маркетинговой деятельности.

Стратегические показатели маркетинговой деятельности составляют метрику маркетинга – целевые плановые показатели результативности маркетинга на год, зафиксированные в плане маркетинга. Пример содержания метрики маркетинга представлен в табл.10. Исполнение этих показателей отражает результативность маркетинга.

Таблица 10 – Пример маркетинговой метрики

Эффективность стратегии

Стратегические показатели маркетинга план факт

Доход, млн. руб.

Рыночная доля, %

ROI маркетинга, %

Продажи Охват рынка, %

Рентабельность каналов сбыта, %

Прирост продаж, %

Клиенты Число реальных покупателей

Прирост покупателей, %

Потери покупателей, %

Удовлетворенность покупателей, %

Лояльность покупателей, %

Коммуникации Уровень узнаваемости (осведомленности), %

Стоимость 1 контакта

Стоимость бренда

Результативность – это один из способов расчета эффективности, предполагающий сравнение плановых значений целевых показателей с фактическими значениями.

В маркетинговую метрику обычно включают показатели результативности исполнения планов в области маркетинговых политик: товарно-ассортиментной, коммуникативной, сбытовой, маркетинга отношений.

Маркетинговая метрика также служит системой мотивации маркетингового персонала, поскольку выполнение плановых показателей маркетинга обеспечивает получение дополнительных вознаграждений сотрудниками службы маркетинга.

Оценка экономической эффективности текущих маркетинговых

мероприятий и маркетинговых инвестиций Оценка экономической эффективности текущих маркетинговых акций

оценивается следующим образом (формула 1):

Эффективностьмарк. акции

Прибыльотдополнительногообъемапродаж,полученноговрезультатеакацииЗатратынапроведениеакции

х100%

В качестве текущих маркетинговых акций могут выступать

краткосрочные мероприятия по стимулированию сбыта (распродажи, акции, дни открытых дверей, предпраздничные дни, выставки-продажи, ярмарки и т.п.).

При расчете дополнительного объема продаж, полученного в результате акции, сравниваются средние объемы продаж в равнозначные по продолжительности периоды до акции и в течение акции.

Для расчета дополнительного товарооборота можно использовать сравнительный подход - сравнивать динамику объема продаж в исследуемом объекте и сравнимом по размерам и содержанию деятельности объекте, где маркетинговая акция не проводилась. Подробнее данный метод представлен в разделе «Маркетинговые коммуникации».

Оценка эффективности маркетинговых инвестиций (ROI маркетинга) осуществляется несколько иначе (формула 2).

ROIмаркетингаПрибыльотмаркетинга–Инвестициивмаркетинг

Инвестициивмаркетинг 100%

Во всех вышеупомянутых случаях есть прямая связь между объемом

продаж и затратами (инвестициями) на маркетинг. Поэтому расчет экономической эффективности маркетинга вполне обоснован.

Рассмотрим ряд примеров и задач.

Задача 1. Компания «Альфа» решила участвовать в выставке для демонстрации

нового продукта. Целью участия было привлечь новых покупателей. В результате проведения выставки компания привлекла 6 клиентов, которые совершили покупки на общую сумму в 30 млн. руб. Средняя рентабельность компании 10%. Расходы на участие в выставке составили 2 млн. руб. Оцените эффект и эффективность выставки.

Решение. Прибыль от участия в выставке = 40 млн. *10% = 4 млн. руб. 3 - 2 = 1 млн. руб. – экономический эффект от участия в выставке. Поскольку выставка относится к текущим маркетинговым

мероприятиям и не является маркетинговым инвестиционным проектом, то экономическая эффективность от участия в выставке оценивается следующим образом:

1/2 х 100% = 50%. Задача 2. Компания «Бетта» решила инвестировать 2 млн. долл. в рекламу

собственной торговой марки, узнаваемость которой оценивалась на уровне 8%. После проведения рекламной компании в СМИ в течение 3-х месяцев узнаваемость торговой марки составила 45%, а объемы продаж увеличились на10 млн. долл. Чистая прибыль от дополнительного товарооборота за 3 месяца составила 1 млн. долл.

Решение Экономический эффект от рекламной кампании отрицательный 1 – 2 = -1 млн. руб. Следовательно ROI маркетинга также отрицательное. Однако имеется положительный коммуникативный эффект – рост

узнаваемости на 37%. Поскольку компания «Бетта» рассматривает данные расходы на

рекламу как маркетинговые инвестиции и не предполагает их окупаемость в текущем периоде, то данная рекламная кампания считается эффективной и она будет продолжена для достижения более высоких показателей коммуникативной эффективности.

Оценка эффективности организации маркетинговых бизнес-процессов В рамках оценки экономической эффективности маркетинговой

деятельности следует выделить такой вид эффективности как эффективность маркетинговых бизнес-процессов – или ресурсоемкость.

Ресурсоемкость является показателем, обратным ресурсоотдачи, и рассчитывается как (формула 3):

РесурсоемкостьмаркетингаЗатратынамаркетинг

Результатотмаркетинговойдеятельности

100%

Ресурсоемкость маркетинговых бизнес-процессов показывает эффективность их организации, а именно затраты на единицу получаемого результата (эффекта). Ресурсоемкость является внутренним показателем эффективности, а ресурсоотдача – внешним.

К показателям ресурсоемкости маркетинговых бизнес-процессов относят:

- трудоемкость маркетинговой деятельности (например, затраты человеко-часов на выполнение единицы работы (опрос одного респондента);

- маркетинговая емкость продукта (маркетинговые затраты на единицу продукта);

- маркетинговая емкость рынка (маркетинговые затраты на 1% роста рыночной доли);

- рекламоемкость (затраты на рекламу на 1 привлеченного покупателя); - маркетинговая емкость покупателя (затраты на маркетинг на одного

реального покупателя); - маркетинговая емкость программ управления лояльностью /

стоимость удержания 1 покупателя (затраты на программу по управлению лояльностью на одного лояльного покупателя) и т.д.

Важность расчета показателей ресурсоемкости определяется созданием возможностей для нормирования затрат на реализацию маркетинговых бизнес-процессов. Рассчитанные нормативы могут использоваться для формирования бюджетов на маркетинг, рекламу, достижение определенной рыночной доли, удержание определенного числа потребителей, рост их удовлетворенности и т.п.

Оценка стоимости маркетинговых нематериальных активов Еще одним направлением оценки одновременно экономической и

стратегической эффективности маркетинговой деятельности является оценка нематериальных маркетинговых активов.

Нематериальные активы (НМА) – объекты, используемые для получения дохода в течение длительного периода времени (не менее года), не имеющие материально-вещественной формы, либо материально-вещественная форма которых не играет существенной роли в процессе их эксплуатации. За рубежом к НМА относят: фирменные марки и имена; авторские права; обязательства не вступать в конкуренцию; лицензии; гудвилл; права на эксплуатацию; патенты; документированные консультации; торговые марки: технологии7.

А.П.Аксенов определяет НМА как долгосрочные права, обеспечивающие владельцам определенный доход или иную пользу, 7 Большой бухгалтерский словарь [электронная версия]. – 2011. – Режим доступа: http://www.slovopedia.com/7/192/860935.html

обладающие стоимостью и не имеющие материально-вещественного содержания.8

НМА занимают особое место в составе имущественного комплекса собственника. В настоящее время мировой опыт свидетельствует, что значение НМА как инструмента повышения стоимости и конкурентоспособности организации неуклонно и динамично повышается. Наличие НМА в составе имущества организации, их интеллектуальная защищенность существенно повышают инвестиционную привлекательность организации.

На основании последних изменений в международных стандартах финансовой отчетности (МСФО3) определение нематериальных активов было значительно расширено. Как правило, нематериальные активы подлежат амортизации в период до 20 лет. Особое место в НМА занимает "гудвил", который амортизации не подлежит, однако требуется его ежегодная переоценка.

В соответствии с МСФО3 нематериальные активы включают пять основных категорий:

- Маркетинговые активы (торговые марки, торговые знаки, доменные имена и др.);

- Клиентские активы (клиентская база, клиентские контракты, система взаимоотношений с клиентами и др.);

- Творческие активы (фотографии, книги, журналы и др.); - Договорные активы (патенты, лицензии, рекламные и сервисные

контракты, франчайзинговые соглашения, трудовые договоры сотрудников и др.);

- Технологические активы (программное обеспечение, know-how, торговые секреты, бизнес-процессы и др.).

Исходя из классификация НМА в рамках МСФО 3, служба маркетинга может быть причастна к созданию всех их видов.

Маркетинговые нематериальные активы (МНМА) – это нематериальные объекты, создаваемые службой маркетинга, управление которыми позволяет получать владельцу определенный доход. Особенностью маркетинговых нематериальных активов является возможность наращивания их стоимости (капитала) в процессе их эксплуатации.

Маркетинговые активы – это товарные и корпоративные бренды, находящиеся в собственности компании. Бренд как маркетинговый нематериальный актив может изменять свою стоимость со временем, может быть продан отдельно от компании или передан в пользование партнерам по бизнесу (франчайзинг).

8 Аксенов А.П. Нематериальные активы: структура, оценка, управление. – М.: Финансы и статистика, 2007.- С.55.

Клиентские активы – это клиентские базы данных, содержание информацию о клиентах, истории взаимоотношений с ними, их покупках, специфических особенностях спроса и т.п.

БД клиентов формируются и хранятся в CRM-системах компаний, они защищаются законом и не могут быть использованы без специального разрешения владельца. БД клиентов непосредственно создаются маркетологами и торговым персоналом, а следовательно изменение стоимости клиентских активов отражает эффективность функционирования службы маркетинга и сбыта.

Творческие активы – рекламные материалы (фотографии и т.п.), рекламные фильмы, ролики, песни и мелодии, стихи и т.п. Хотя эти ресурсы не имеют высокой стоимости по сравнению с маркетинговыми и клиентскими активами, все же они отражаются в активе баланса и влияют на рыночную стоимость компании.

Договорные активы - в первую очередь к ним следует отнести лицензионные соглашения компании с посредниками, существующие в рамках системы франчайзинга. Для реализации контроля над маркетингом своих товаров в сфере распределения, поставщики (собственники продукции и бренда) выдают лицензии (права) на торговлю под собственным брендом оптовым и розничным посредникам. В соответствии с этими лицензиями посредники обязаны соблюдать технологии обслуживания, осуществлять определенный комплекс мероприятий по продвижению продукции поставщика и другие условия. Эти соглашения являются нематериальными маркетинговыми активами компании.

Подразделения маркетинга могут иметь отношение и к созданию технологических активов – ноу-хау в сфере продвижения (специфические рекламные идеи и кампании, методы продвижения, технологии и ноу-хау PR-деятельности и т.п.), программное обеспечение маркетинговой деятельности, технологии проведения маркетинговых исследований, сегментации потребителей и т.п.

Отражение нематериальных маркетинговых активов в активе баланса позволяет компании наращивать рыночную стоимость, окупать вложения в эти ресурсы. Однако высокая доля стоимости МНМА в рыночной стоимости компании создает высокие риски, связанные с возможной быстрой потерей стоимости в случае безответственного поведения компании или ее сотрудников перед обществом и потребителем.

Так, после разлива нефти в Мексиканском заливе стоимость бренда BP (British Petroleum) упала на 27%.

Поэтому компании, ориентированные на создание МНМА, вынуждены реализовывать социально-ответственный маркетинг.

Регулярная оценка МНМА позволяет оценивать стоимость, создаваемую службой маркетинга, а значит эффективность деятельности подразделения маркетинга компании.

Подходы к оценке стоимости бренда и клиентского капитала будут подробно рассмотрены в соответствующих главах («Управление брендом» и «Управление ценностью взаимоотношений с покупателями»).

Оценка эффективности использования маркетинговых ресурсов

компании: маркетинг-аудит Любая деятельность нуждается в регулярной плановой сплошной

проверке ее эффективности за счет оценки уровня использования ресурсов. Инструментом такой проверки , как правило, является диагностика или аудит. Аналогичный подход реализуется и в рамках оценки эффективности использования маркетинговых ресурсов.

Методология оценки эффективности использования маркетинговых ресурсов предполагает, во-первых, определение состава маркетинговых ресурсов (их классификацию), во-вторых, разработку системы показателей, позволяющих комплексно оценить фактическое состояние маркетинговых ресурсов, в-третьих, определение базы для сравнения фактического уровня использования ресурса с нормативным (плановым, желаемым и т.д.).

Классификация маркетинговых ресурсов компании Маркетинговые ресурсы – это материальные и нематериальные

средства, необходимые предпринимателю для осуществления мероприятий, способствующих обращению потенциальных потребителей и покупателей в компанию. Маркетинговые ресурсы состоят из материальных и нематериальных ресурсов, имеющихся в распоряжении департамента маркетинга. Материальные базируются на той части материальных ресурсов компании, которая выделяется на маркетинг, а так же на тех внешних ресурсах, которыми пользуется подразделение маркетинга (табл. 11).

Таблица 11 - Структура внутренних материальных маркетинговых

ресурсов Вид маркетингового ресурса Содержание маркетингового ресурса Маркетинговые капитальные ресурсы

Здания и сооружения, занимаемые службой маркетинга (офисы, сбытовые конторы, магазины и т.п.)

Маркетинговые производственные ресурсы

Техническое оснащение службы маркетинга – компьютеры, оргтехника, ПО и т.п.

Маркетинговые человеческие ресурсы

Маркетинговый и торговый персонал

Маркетинговые финансовые ресурсы

Бюджет маркетинга

Маркетинговые информационные ресурсы

Информация, приобретенная со стороны и существующая на материальных носителях (например, описанные маркетинговые бизнес-процессы и т.п.)

Внешние материальные маркетинговые ресурсы компании – это средства партнеров компании, которые используются маркетинговым подразделением. Например, персонал рекламного агентства, денежные средства и персонал партнера для проведения исследований, рекламной акции и т.п.

Структура нематериальных маркетинговых ресурсов представлена в табл.12.

Таблица 12 - Структура внутренних нематериальных маркетинговых

ресурсов Вид нематериального ресурса маркетинга

Содержание нематериального маркетингового ресурса

Маркетинговые нематериальные активы

Лицензионные соглашения (франчайзинг), базы данных (БД) клиентов, рекламные фильмы, торговые марки, бренды

Маркетинговая культура Ориентация всего персонала предприятия на удовлетворение потребностей покупателей

Маркетинговые интеллектуальные ресурсы

Интеллект и компетенция маркетингового и торгового персонала, знания и опыт, креативность, способности к эффективным коммуникациям, способности к адаптации, личностные качества, и т.п.

Маркетинговая стратегия Идея бизнеса, методы стратегического анализа и планирования, сегментации и позиционирования

Взаимоотношения с бизнес-партнерами

Договоры и соглашения, совместные проекты, личные контакты и т.п.

Взаимоотношения с потребителями

Договоры и соглашения, совместные проекты, личные контакты

Маркетинговые технологии в области управления маркетингом

Технологии маркетингового планирования, организационная структура маркетинга и межфункциональные взаимодействия и координация, технология маркетингового контроля и контроллинга, системы мотивации маркетингового персонала, системы повышения квалификации и т.п.

Маркетинговые технологии в области подготовки и принятия маркетинговых решений

Технологии маркетинговых исследований, сбора и анализа информации, стадии и методы процесса принятия маркетинговых решений и т.п.

Маркетинговые технологии в области формирования ассортимента

Технологии оценки конкурентоспособности продуктов, управления жизненным циклом товара, методы формирования и оптимизации структуры ассортимента и т.п.

Маркетинговые технологии в области рекламы и продвижения

Технологии разработки и организации рекламной деятельности, методы продвижения

Маркетинговые технологии ценообразования

Технологии определения цен, наценок, скидок, ценовых стратегий и т.п.

Маркетинговые технологии в области формирования сетей распределения / сбыта

Договоры и соглашения с посредниками, личные контакты, структура сетей, технологии доставки и распределения, техника расчетов и т.п.

Рассмотрим подробнее другие наиболее важные нематериальные маркетинговые ресурсы.

Маркетинговая стратегия является важнейшим нематериальным ресурсом компании.

Пример. Проведенный Российской ассоциацией маркетинга опрос 341 давно и активно работающей в России иностранной компании показал, что

маркетинговую стратегию считают нематериальным активом большинство руководителей этих компаний. Разработка и реализация маркетинговых стратегий, адаптированных к требованиям потенциальных инвесторов, как отметил А. Браверман, представляют собой существенный потенциальный резерв. Влияние маркетинговой стратегии на капитализацию компаний весьма существенно. Расчеты показывают, что этот актив может увеличить капитализацию российских компаний на 11% (машиностроение), 22% (торговля, деревообработка). Среднее значение оценки маркетингового резерва роста капитализации - 18%. При этом достаточно высок потенциал увеличения капитализации в отраслях, связанных с конечным потреблением (пищевая промышленность - 19%, текстильная - 16%)9.

Взаимоотношения с потребителями и партнерами по бизнесу. Этот ресурс направлен на формирование системы долгосрочного сотрудничества, увеличение степени лояльности партнеров, что ведет к снижению трансакционных издержек, увеличению эффективности деятельности, а так же к усилению контроля одной фирмы над другой. Основными характеристиками данного ресурса являются: доверие между компаниями, атмосфера взаимопонимания и сотрудничества, обоюдная сила влияния компаний, теснота (частота и интенсивность) взаимодействия. Реализуются взаимоотношения через развитие личных контактов персонала компаний.

Маркетинговые технологии как маркетинговые ресурсы следует рассматривать в различных функциональных областях маркетинга – технологии маркетинговых исследований, сбыта и распределения, управления ассортиментной политикой, рекламой и стимулированием сбыта, ценообразованием и т.п.

Отдельно следует выделить внешние нематериальные маркетинговые ресурсы: нематериальные ресурсы бизнес-партнеров (поставщиков, посредников, рекламных агентств, консалтинговых компаний, покупателей и т.п.).

Резюмируя, отметим, что состояние маркетинговых ресурсов определяет состояние и потенции развития маркетингового потенциала. Диагностика качественного состава и уровня использования маркетинговых ресурсов является ключевым моментом при формировании стратегии управления маркетинговым потенциалом фирмы.

Маркетинг-аудит В качестве метода оценки эффективности использования

маркетинговых ресурсов применяется метод маркетинг-аудита. В отличии от SWOT-анализа и методов оценки конкурентоспособности компании, которые ориентированы на анализ деятельности всех подразделений фирмы, маркетинг-аудит охватывает лишь сферу маркетинговой деятельности.

9 По материалам доклада д.э.н., проф. Бравермана А.А. «Маркетинговые стратегии для повышения капитализации российских компаний» на заседании правления 18 октября 2002 г. Полный текст см. сайт РСПП. – www.rspp.ru

Маркетинговый аудит предполагает оценку внешней и внутренней среды компании. В данном разделе мы рассматриваем только аудит внутренней среды компании, касающийся оценки уровня использования внутренних маркетинговых ресурсов.

Маркетинговый аудит как метод стратегического маркетингового контроля является методом оценки соответствия ресурсов компании складываюшимся рыночным возможностям, способом выявления сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности компании в процессе сравнения ее показателей с аналогичными показателями объекта, выбранного за базовый. Такое сравнение помогает компании увидеть узкие места и принять решения по их устранению.

В качестве эталона для сравнения при проведении маркетинг-аудита могут выступать:

– плановые цели (показатели деятельности) предприятия или взгляды топ-менеджмента на должное состояние рассматриваемых показателей;

– стандарты деятельности, существующие на предприятии; – показатели деятельности конкурирующих фирм; – отраслевые стандарты или стандарты ИСО. Особенностями маркетинг-аудита являются: стандартная схема его

проведения, оперативность (быстрота) – 2-3- недели, в основе маркетинг-аудита лежит сравнительный анализ.

Система показателей для комплексной оценки состояния маркетинговых ресурсов компании должна включать несколько типов показателей: абсолютные и относительные (показатели эффективности использования), количественные и качественные, характеризующие актуальное состояние и эффективность роста (по сравнению с прошлым периодом или планом).

Тема 5. Организация маркетинговой деятельности и создание клиентоориентированной компании

Понятие клиентоориентированной компании Организацию маркетинга в компании следует рассматривать с позиций

клиентоориентированного подхода. Клиентоориентированный подход предполагает активное внедрение в систему управления компанией философии маркетинга, маркетинговой концепции и инструментария. Быть клиентоориентированным - значит все свои решения оценивать с точки зрения их влияния на изменение удовлетворенности потребителей. Клиентоцентричная компания – это компания, вся система управления которой нацелена на достижение важнейшей цели – повышения удовлетворенности потребителей.

Внедрение философии маркетинга в систему управления предприятием означает смену основных ориентиров системы управления: с максимизации прибыли к максимизации потребительской ценности, которая составляет основу для удовлетворения потребностей потребителей. Такой переход требует развития новых компетенций у персонала, прежде всего маркетинговой культуры управления. Помимо этого, необходимо общее понимание тотальной ответственности персонала перед потребителем, постоянная нацеленность на выявление и решение клиентских проблем, умение предвосхитить потребности, адаптировать существующие продукты и услуги в соответствии с реальными желаниями покупателей.

Таким образом, помимо целей прибыльности, клиентоориентированная компания рассматривает цели роста удовлетворенности потребителей и их лояльности продуктам и брендам компании.

Клиентоориентированная компания может не иметь службы маркетинга, поскольку все ее сотрудники ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов, понимают и осознают зависимость компании от клиентов и их отношения к товарам и брендам. Поэтому в клиентоориентированной компании функции маркетинга могут распределяться между топ-менеджментом компании, сотрудниками службы сбыта, сервиса и т.д. В таком случае возникает понятие «маркетологов по совместительству», когда функции маркетинга выполняют сотрудники других подразделений.

В связи с вышесказанным, важно не создать службы маркетинга в компании, а создать клиентоориентированную компанию.

Как создать клиентоориентированную компанию? Для создания клиентоориентированной компании следует полностью

изменить философию бизнеса, внедрив в ее основу философию и принципы маркетинга, изменить отношение к внешней среде предприятия и особенно к потребителям. Внешняя среда для компании, ориентированной на потребителя уже не рассматривается как неуправляемая. Компания старается активно влиять на рынок, управлять потребностями и спросом за счет непрерывного взаимодействия с потребителями. Но для этого необходимо

постоянно изучать и прогнозировать изменения среды, потребностей и желаний потребителей, предвидеть рыночные изменения.

Таким образом, под ориентацией организации на потребителя следует понимать целостную систему взглядов, идей и методов управления, позволяющих компании заботиться о максимально эффективном удовлетворении потребителей ее продукцией и услугами не только в текущем времени, но и в перспективе, что обеспечивает компании долгосрочные конкурентные преимущества на рынке и как следствие - более высокие прибыли.

Принятие философии маркетинга может привести к принципиальным изменениям не только в организационной структуре предприятия, но и в организации бизнеса в целом, к изменению бизнес-модели компании.

В табл. 13 представлены основные характеристики систем управления компаниями, ориентированными на рынок и на потребителя.

Рыночноориентированная компания активно адаптируется к рынку, то есть ключевым объектом исследований является состояние рынка и, прежде всего, конкуренции как отражения всех рыночных изменений. Объектом исследования для поиска конкурентных преимуществ являются предприятия-конкуренты и их деятельность. Инструментами оценки соответствия фирмы рыночным изменениям является анализ конкурентоспособности компании и продукции по сравнению с основными конкурентами. Соответственно и организации предприятия, в том числе и организационные структуры, нацелены на рынок, то есть в основном на соответствие конкурентам, пусть даже и лидерам. Тем не менее, попытка соответствовать лидерам (лучшим в отрасли) – это философия отставания, которая не позволяет предприятию вырваться вперед и обогнать конкурентов, поскольку она ограничивает предпринимательский менталитет существующими достижениями рыночных лидеров.

Таблица

13

- Отличия

ком

пании,

ориентированной

на ры

нок и на

потребителя

Характеристики

компании

Ком

пания,

ориентированное

на ры

нок

Ком

пания,

ориентированная

на потребителя

(клиентоориентированная компания)

Основны

е идеи

философ

ии

маркетинг

-менеджмента

– вписаться

в рыночное

пространство;

- соответствовать ры

ночной

ситуации;

- соответствовать лидеру

. Философ

ия отставания

- постоянно изучать и удовлетворять потребности потребителя;

- опереж

ать спрос и предложение

; - диктовать моду и новы

е тенденции;

- активно влиять

на ры

нок;

- им

еть стратегическое

видение

. Философ

ия лидерства

Целевые

ориентиры

маркетинговой

деятельности

Маркетинговая

деятельность

долж

на

способствовать

максимизации

прибы

ли

Маркетинговая

деятельность

долж

на способствовать

росту

приверженности и удовлетворенности потребителей

товарами

компании,

росту

их благож

елательного отношения

к ком

пании.

Фокус

во внеш

ней среде

Конкуренты

Потребности

целевых потребителей

Прогнозы

Базирую

тся

на

анализе

прош

лых

тенденций

(кабинетны

е исследования

)

Основаны

на стратегическом

видении

, учитывают мнения и

желания


(полевые исследования

).

Цели

в отношении

ресурсов

предприятия

Максимизация

использования

имею

щихся

ресурсов.

Приведение

и использование

ресурсов

в

соответствии

с

выявленным

заказом

потребителя.

Активное

привлечение

ресурсов

партнеров

и самих


за

счет

их

вовлечения

в процессы

создания товаров

Процесс

создания

ценности

Создание

конкурентного

рыночного

предложения

– ценность долж

на быть

не

хуж

е, чем

у конкурентов

Создание уникального предложения

для

целевых потребителей

Организационная

структура

Центральное

звено

– коммерческая

служ

ба, возглавляемая

коммерческим

директором

, напрямую

подчиненны

м

главному руководителю

Центральное

звено

– департамент маркетинга,

возглавляемый

маркетинг

-директором

, напрямую

подчиненны

м главному

руководителю

Инф

ормационная

система

Ориентирована

на

обеспечение

всех

подразделений

предприятия

информацией

о ры

ночной

ситуации

(конкуренция

)

Ориентирована

на

обеспечение

всех

подразделений

предприятия информацией о состоянии потребностей

и спроса

целевы

х потребителей

.

Ориентация деятельности на потребителя акцентирует внимание компании не на рынке в целом, а на состоянии целевых сегментов потребителей, на их удовлетворенности, динамике потребностей и спроса. При этом деятельность конкурентов уходит несколько на второй план. Нам не столь важно что делает конкурент, нам важно знать что можем и должны сделать мы, что бы наши потребители были еще больше удовлетворены и даже восхищены нашим предложением. Такая ориентация заставляет компанию, в первую очередь, следить не за конкурентоспособностью продукции и предприятия, а за удовлетворенностью целевых потребителей. Оценка удовлетворенности потребителей в отличии от оценки конкурентоспособности продукции позволяет учесть значительно больше факторов, которые в потенциале могут стать конкурентными преимуществами компании на рынке. При этом факторы могут быть уникальными, то есть такими, которые еще не задействовал никто из конкурентов в качестве элементов потребительской ценности. Следовательно, ориентация на потребителя фактически провозглашает философию лидерства в удовлетворении потребностей и в развитии новой структуры потребительской ценности.

Ориентация на потребителя, однако, не означает, что компания перестает отслеживать изменения на рынке, в том числе конкуренцию: смещаются лишь акценты - с конкурентов на потребителей, поскольку потребитель является центральным звеном рынка, и основные перемены на рынке происходят именно в связи с изменением поведения потребителей.

Клиентоориентированная компания полностью изменяет подход к стратегическому управлению. Прежде всего, помимо традиционных прогнозов, основанных на изучении прошлых тенденций рынка, клиентоориентированная компания создает собственное видение новых потребностей на много лет вперед.

Например, все свои инновационные продукты американская компания Cisco (мировой лидер в области сетевых технологий) разрабатывает в соответствии со своим видением будущего на 40 лет вперед.

К примеру, видение Cisco городов будущего состоит в том, что города и сообщества во всем мире смогут создавать сетевые платформы, которые позволят людям по-новому использовать коммунальные услуги, системы обеспечения безопасности, сетевое подключение в домах, транспорт, медицинское обслуживание, образование, спортивные сооружения и государственные службы. Поэтому решения Cisco (Smart+Connected Communities) представляют собой проекты «умных» городов будущего, активно использующих сети для обмена информацией.

В соответствии с видением, Cisco продвигает шесть своих решений, которые в комплексе решают вопросы сетевого информационного обмена, обслуживания горожан в удаленном режиме (виртуальная справочная служба), получения медицинских и коммунальных услуг на дому, обеспечения общественной безопасности, управления зданиями, экономии электроэнергии и мониторинга экологической ситуации.

Все эти решения поддерживаются комплексной программой обучения клиентов10.

В соответствии с видением, клиентоориентированные компании

разрабатывают концепции потребительской ценности и вырабатывают инновационные системные покупательские решения, включающие как продукты, так и услуги, системы финансирования потребителей и т.п.

В соответствии с видением, клиентоориентированные компании строят свой ресурсный потенциал, набор ключевых компетенций и систему партнерских связей, постепенно освобождаясь от второстепенных ресурсов и сосредотачиваясь на стратегически важных.

В противовес этому, компания, ориентированная на рынок, больше сосредоточена на использовании тех ресурсов, которые имеет, нежели на привлечении тех, которые нужны для удовлетворения рыночных потребностей.

После разработки видения, формулирования цели и стратегии необходимо решить, как оптимально следует организовать осуществление ключевой функции предприятия – создания потребительской ценности. При этом рыночноориентированная компания создает «ценность для рынка», а не для целевого потребителя. То есть компания ориентирована на создание такого рыночного предложения, которое впишется в существующую конкурентную среду. В ходе анализа процесса создания ценности оптимизируются и многие частные бизнес-процессы, которые способствуют совершенствованию ключевой функции. Например, если ключевая функция – это производство стандартной дешевой продукции с минимально необходимым набором потребительских свойств, то оптимизация затрат на закупку сырья и материалов (частная функция) будет способствовать выполнению ключевой функции.

Изменения в бизнес-процессах в свою очередь влекут необходимость изменения организационной структуры компании: распределение функций между подразделениями, обязанностей между специалистами, определение взаимосвязей и взаимодействия между подразделениями и специалистами. Ориентированная на рынок компания, как правило, имеет в своей структуре коммерческую службу, возглавляемую коммерческим директором. Она является центральным звеном управления, поскольку приносит основные доходы. Коммерческий директор играет важнейшую роль. Если на таком предприятии есть служба маркетинга, то она подчинена коммерческому директору.

На базе организационной структуры создаются информационные системы, включающие сбор и обмен информацией о внешней и внутренней среде внутри компании и между компанией и ее партнерами. При этом информационная система ориентирована, прежде всего, на обеспечение

10 По рекламных материалам Cisco – www.cisco.ru

подразделений предприятия информацией о состоянии дел на фирмах-конкурентах, а так же информацией о конъюнктуре рынка.

Переход к клиентоориентированной компании требует внедрения в систему управления предприятием философии маркетинга, то есть формирования системы маркетинг-менеджмента фирмы, когда все сотрудники компании – от главных менеджеров до простых рабочих - заботятся и нацелены на удовлетворение потребителей.

Внедрение философии маркетинга в компанию не может ограничиться только тем, что в составе организационной структуры предприятия появится маркетинговая служба и маркетологи. На практике часто можно встретить именно такое отношение руководителей к переориентации деятельности компании на потребителя. Сама по себе служба маркетинга как отдельное организационное подразделение, абсолютно не в состоянии повернуть всю компанию лицом к потребителю, хотя и может выявить ряд наиболее существенных проблем в этой области. Однако такое поведение службы маркетинга скорее восстановит против нее все другие подразделения компании, чем поможет предприятию решить имеющиеся проблемы. Изменение организационной структуры – необходимое, но далеко не достаточное условие изменения поведения и мотивации людей, которые будут осуществлять новые функции и обязанности. Поэтому внедрение философии маркетинга и создание системы маркетинг-менеджмента, на базе которой будет проведена и реструктуризация компании, связано с изменением менталитета сотрудников предприятия и, прежде всего, менталитета топ-менеджмента, который задает тон всем переменам.

Таким образом, реструктуризации организации должен предшествовать (или как минимум идти параллельно) процесс подготовки сотрудников к осознанию факта необходимости внедрения клиентоориентированного подхода. Поэтому существенную роль, определяющую эффективность перехода к клиентоориентированной компании, играет корпоративная культура организации.

Под корпоративной культурой понимается комплекс формальных и неформальных правил, внутрикорпоративных ценностей, процедур и институтов, индивидуальных и групповых интересов, стиля руководства, которые направляют и формируют социальные и деловые отношения между служащими компании и третьими лицами.

Важность корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности компании в последнее время возросла. Дело в том, что особые взаимоотношения внутри и вовне компании формируют определенное отношение потребителей и других партнеров к самой компании, что в случае формирования позитивного имиджа способствует развитию долгосрочных взаимоотношений с партнерами. Формируя систему корпоративных ценностей, разделяемых большинством сотрудников, корпоративная культура напрямую влияет на мотивацию сотрудников, повышение производительности труда, управляемость компании и другие важные составляющие системы управления.

Некоторые современные авторы отмечают, что при приеме нового сотрудника на работу следует руководствоваться не столько его профессиональными качествами, сколько тем разделяет он или нет внутрикорпоративные ценности11.

Виссема Х. так же отмечает, что «в огромных компаниях с явно выраженной собственной культурой с большой осторожностью относятся к культурному выбору нового персонала, после чего «новички» погружаются в культуру компании посредством обучения и наставления»12.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т.Питерс, Р.Уотермен, У. Оуги, И.Ансофф, Д.Синк и др.) позволяют выделить признаки, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний-лидеров рынка, а именно:13

- ориентация на достижение целей; - постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю); - самостоятельность и предприимчивость; - производительность от человека, то есть рядовой персонал – главный

источник достижений в области качества и продуктивности; - основная философия организации играет более важную роль в ее

достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.п.;

- верность своему делу; - простота форм управления; - одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении. Таким образом, корпоративная культура непосредственно влияет на

формирование отношения к потребителю внутри организации. Если приветливая и дружелюбная улыбка и отзывчивость при обслуживании становятся нормой для персонала предприятия, то такая компания может быть спокойна за удовлетворенность потребителя.

Организационная культура формируется не в один день, она складывается десятилетиями, постоянно меняется и требует некой коррекции в связи с меняющимися целями и приоритетами компании. В случае переориентации компании с рынка на потребителя необходимо предусмотреть определенные мероприятия по формированию приоритетных ценностей в среде персонала, а именно доминирования потребностей потребителя над любыми другими насущными необходимостями фирмы и персонала. Этого можно добиться разными способами, среди которых наиболее часто используются соответствующие системы мотивации персонала, внутренний маркетинг и брендинг, мероприятия по стимулированию тех сотрудников, которые проявили наибольшее внимание 11 Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк / Пер. с англ. – Стокгольмская школа экономики в СПб, 2001. 12 Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: Инфра-М, 1996.- с.177. 13 Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. – СПб: СПбГУЭФ, 1994.

к потребителю, награждения и т.п., то есть весь спектр методов управления персоналом с целью формирования определенного отношения к самому главному действующему лицу - потребителю.

Переход к клиентоориентированной компании меняет ее цели и стратегии. Реализуя философию маркетинга, руководители в своих желаниях становятся ориентированы не столько на получение максимальной прибыли любым путем, сколько на получение прибыли за счет обеспечения определенного уровня удовлетворения потребителей. То есть меняются средства достижения цели, а иногда и сами цели, когда предприниматель готов пожертвовать частью прибыли, чтобы обеспечить повышение удовлетворенности потребителя от услуг компании, поскольку именно это обеспечивает ее будущее, долгосрочную конкурентоспособность и рыночную устойчивость.

Процесс создания ценности является ключевой функцией предприятия, которой должны быть подчинены все остальные. Соответственно на этапе перехода к клиентоориентированной компании решается, как должен быть организован бизнес в целом, чтобы ключевая функции (создание ценности для потребителя) выполнялась максимально эффективно как с точки зрения потребителя, так и с точки зрения компании в целом. Создание ценности для потребителя в отличии от создания просто рыночной ценности предполагает, что предприятие ориентировано на создание предложения с эксклюзивными или уникальными характеристиками, ориентированного на заказ потребителя. При этом это характеристики, которые потребитель хочет получить. В этом случае компания несколько уходит от рассмотрения конкурентных преимуществ только в разрезе «качество-цена» и все больше начинает наращивать потребительскую ценность за счет ее нематериальных характеристик – отношения к покупателю, культуры обслуживания, имиджа бренда и т.п.

На этом этапе анализируются все бизнес-процессы предприятия с точки зрения оптимизации ключевого – создания ценности для потребителя продукции и услуг и обеспечения его удовлетворенности. Создавая ценность для потребителя, предприятие, прежде всего, должно четко знать потребности и предпочтения целевых потребителей. Компания должна перейти к предложению комплексного продукта или стандарта потребления, то есть целого пакета взаимосвязанных продуктов и услуг, с возможностями их адаптации к требованиям и запросам отдельных потребителей.

В ходе анализа процесса создания ценности предложения компании для потребителя предприятие может прийти к новым решениям в области методов организации бизнеса, что повлечет изменения в организационной структуре. Например, результатом анализа процесса создания ценности может стать решение о выделении в отдельный бизнес какой-то части существующего бизнес-процесса, использование аутсорсинга и т.п. Аутсорсингу может быть подвержена и маркетинговая деятельность, либо ее отдельные составляющие.

Таким образом, оптимизация бизнес-процессов приведет к изменению организационной структуры, в которой одно из ключевых решений будет связано с организацией маркетинговой деятельности, поскольку именно маркетинговые подразделения контролируют качество процесса создания потребительской ценности - удовлетворенность потребителей.

Формально клиентоориентированная компания определяется постоянным наличием информации об удовлетворенности основных клиентов. Так, например, немецкий концерн «Ауди» ориентирует своих дилеров ежемесячно мониторить удовлетворенность клиентов сервиса и покупателей новых автомобилей от процесса обслуживания. Ежемесячный опрос охватывает не менее 30% обслуженных клиентов. После каждого опроса высказанные клиентами недовольства должны быть обязательно рассмотрены руководством, которое в дальнейшем обеспечивает проведение мероприятий по их устранению.

Чаще всего клиентоориентированная компания имеет службу маркетинга или людей, ответственных за маркетинг (маркетологов по совместительству). В зависимости от размера компании, интенсивности конкуренции на рынке, финансовых ресурсов и т.п. клиентоориентированные компании по-разному решают вопрос о форме организации маркетинга на предприятии. В общем виде можно выделить следующие основные варианты организации маркетинга:

- департамент маркетинга во главе с маркетинг-директором, подчиненным генеральному директору или президенту;

- отдел маркетинга во главе с начальником отдела, подчиненным генеральному или коммерческому директору;

- группа маркетинга или маркетолог, подчиненный генеральному или коммерческому директору;

- нет подразделения маркетинга, функции маркетинга распределены между существующими специалистами – менеджерами по сбыту, диспетчерами, коммерческим директором, начальником службы качества и т.п.

Информационная система клиентоориентированной компании подстраивается под существующие бизнес-процессы и организационную структуру. Поэтому любая реструктуризация заканчивается разработкой соответствующей системы сбора, обработки и обмена информацией. Для предприятия, ориентированного на потребителя большое значение приобретает доступность объективной информации о мнении потребителей о продуктах и услугах компании всем подразделениям компании и топ-менеджменту.

Таким образом, при переходе к клиентоориентированной компании коренным образом меняется содержание управления за счет принятия новой философии управления – философии маркетинга, где ключевыми факторами, формирующими поведение компании, считаются: миссия и видение компании, выбор типа корпоративной культуры, клиентоориентированные цели и стратегии предприятия. Переориентация целей и стратегий компании

предопределяет изменение процесса создания потребительской ценности, а значит реструктуризацию предприятия и реинжиниринг ключевых бизнес-процессов. Переход на принципы маркетинг-менеджмента так же предполагает принятие решения об организации маркетинговой деятельности на предприятии: создании отдельного подразделения маркетинга или распределении функций между существующими специалистами.

Таким образом, изменение философии предпринимательской деятельности и философии управления ведут к коренным изменениям в организации предпринимательской деятельности.

Проектирование организационной структуры

клиентоориентированной компании Проектирование организационной структуры клиентоориентированной

компании требует большой предварительной работы топ-менеджмента (возможно совместно с консультантами) по формированию основных положений корпоративной культуры компании, основанной на ценностях клиентоориентированного подхода.

Параллельно работе по изменению отношения всех сотрудников фирмы к потребителю должны осуществляться процессы реструктуризации компании, которая охватывает коренное изменение целей и задач многих отделов, обязанностей и стимулов сотрудников, взаимосвязей между подразделениями и т.п.

Проектирование организационной структуры клиентоориентированной компании осуществляется на двух уровнях: на уровне организационной структуры компании (организационное проектирование) и на уровне организации отдельных бизнес-процессов (рабочее проектирование).

Рабочее проектирование (изменение конкретных бихнес-процессов) – это процесс, посредством которого менеджеры определяют содержание, способы выполнения и взаимосвязи между различными работами, удовлетворяя при этом как организационные, так и индивидуальные требования14.

Организационное проектирование – это полное изменение структуры организации: изменение философии и ориентации всего бизнеса. Оно касается изменения структуры задач компании, полномочий различных должностных специалистов и межличностных отношений, переориентации индивидов и групп сотрудников, то есть изменения корпоративной культуры.

В этом разделе мы остановимся более подробно на организационном проектировании, а именно на переориентации всей деятельности компании на потребителя и связанной с этим реструктуризации за счет внедрения службы маркетинга.

Для того, чтобы детально изучить процесс организационного проектирования, следует выделить основные этапы создания

14 Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2000. – с.13.

клиентоориентированной компании. Для этого представим компанию, которая понимает, что ей необходимо больше уделять внимания потребителю и собирается предпринять конкретные управленческие и организационные усилия для этого.

Во-первых, по каким признакам компания, а точнее ее руководство, начинает понимать, что она недостаточно ориентирована на потребителя? Во-вторых, по каким причинам существующее положение дел не позволяет добиться удовлетворенности потребителей? В-третьих, что надо сделать для того, чтобы это изменить? В-четвертых, как это будет происходить?

Таким образом, можно выделить 4 основные этапа: - этап диагностики клиентоцентричности компании; - этап проектирования клиентоориентированной компании (включает

организационное проектирование компании и рабочее проектирование бизнес-процессов);

- этап перехода на новую организацию; - этап адаптации. 1. Этап диагностики клиентоцентричности компании Необходимость в переориентации компании на потребителя диктуется

состоянием внешней среды предприятия, когда потребители становятся более требовательными к продуктам и услугам, а конкуренты в свою очередь вводят новые стандарты обслуживания и начинают получать дополнительные рыночные дивиденды. В такой ситуации недостаточная клиентоцентричность компании проявляется, прежде всего, в снижении объема продаж или рыночной доли, а как следствие прибыльности операций. Если руководство предприятия видит причину в недоучете требований потребителя, в плохом качестве обслуживания, то начинается работа по формированию новой системы управления предприятием, в основе которой лежит ориентация на потребителя.

На этапе диагностики клиентоцентричности компании предполагается ответить на вопрос:

- Насколько ориентирована или не ориентирована компания на потребителя?

Для того чтобы понять насколько компания ориентирована на потребителя, необходимо провести диагностику или маркетинговый аудит, который как раз касается проверки маркетинговой деятельности компании, включая все ее подразделения. Для этого необходимо иметь определенную схему или базовые критерии, определяющие степень клиентоцентричности компании.

Следует выделить три направления диагностики клиентоцентричности: - проверка набора стратегических показателей деятельности

предприятия; - оценка эффективности организационной структуры; - оценка деятельности подразделений компании на предмет их

клиентоцентричности.

В систему показателей, определяющих степень ориентации компании на потребителя, должны войти следующие:

- уровень удовлетворенности потребителя; - коэффициент удержания потребителей (коэффициент лояльности); - процент рекламаций от потребителей; - известность компании (наличие бренда, торговых марок

предприятия); - стоимость брендов компании. Клиентоориентированные компании регулярно мониторят эти

показатели и планируют их, рассматривая последние как показатели стратегической эффективности.

Дополнительная система критериев включает требования к организационной структуре и к подразделениям, включая функциональные обязанности специалистов.

Требования к организационной структуре: - наличие службы маркетинга или маркетолога, подчиненного

напрямую генеральному директору. Прямое подчинение имеет решающее значение, поскольку определяет степень влияния маркетинга на главного руководителя. Если маркетолог или служба маркетинга подчиняются коммерческому директору, то это означает рыночную ориентацию компании, когда предприятие руководствуется сбытовой концепцией маркетинга. Прямое подчинение отдела маркетинга генеральному директору формально показывает, что при принятии решения мнение маркетологов имеет такое же значение, как мнение других функциональных специалистов.

- наличие отдела или группы (возможно в составе службы маркетинга), которая может называться «служба покупательского сервиса» (customer service), которая занимается проблемами покупателей, обратившихся в компанию. Часто такие службы организуются через call-центры, работают в режиме «on-line» и отвечают на любые вопросы обратившихся в службу покупателей. Прямая связь с потребителем позволяет компании постоянно получать самую первую и объективную информацию о ее продуктах и услугах из «первых уст»;

- минимальное количество звеньев (уровней управления) между главным руководством и конечным покупателем (потребителем). В практике управления считается, что управление не будет эффективным, если между топ-менеджером и конечным покупателем больше 5 управленческих уровней. Поскольку каждый организационный уровень является неким информационным барьером, помехой и искажает первичную информацию, то цифра 5 считается максимально допустимой для искажений, не влияющих на принятие качественных управленческих решений;

- организационная структура должна быть ориентирована не на товары или рынки, а на покупателей. Это означает, что продуктовая ориентация компании, когда ключевыми подразделениями являются подразделения, ответственные за выпуск и продвижение отдельных продуктовых направлений, не являются эффективными с точки зрения

клиентоориентированности. Продуктовая ориентация (по аналогии с товарной концепцией маркетинга) может привести к недоучету реальных потребностей потребителей и к созданию продуктов с завышенными потребительскими свойствами и слишком дорогостоящими. Ориентация на географические рынки так же часто становится менее эффективной в силу усиливающегося влияния процессов глобализации на предпринимательскую деятельность. Все чаще ориентация не на географическую территорию определяет однородность потребительских предпочтений, а позиционирование на определенных социальных группах населения, проживающих в разных странах, но обладающих схожими потребностями в силу однотипного стиля жизни, определяет успех компании на рынке. Таким образом, переход к ориентации на сегменты потребителей является важным и определяющим моментом поворота компании лицом к потребителю.

Диагностика этих ключевых моментов может осуществляться на основе изучения документов, описывающих организацию компании.

Требования к подразделениям и их сотрудникам, определяющие клиентоцентричность компании

Требования к подразделениям представлены в табл.5.20. Диагностика функциональных обязанностей сотрудников подразделений компании должна происходить по двум направлениям:

- изучение документов, касающихся организации компании (описание организационной структуры, положение о подразделениях, функциональные обязанности специалистов, инструкции, правила, стандарты и т.п.);

- опросы или интервью ключевых специалистов или руководителей подразделений с целью выявления недостаточной клиентоориентированности отдела.

2. Этап организационного проектирования клиентоориентированной компании

Ключевой вопрос этого этапа - Как надо изменить существующую организационную структуру компании?

Приступая к процессу проектирования новой организации, компания уже должна иметь четко сформулированные цели и стратегии бизнеса. Организационное проектирование включает:

- пересмотр процесса создания ценности для потребителя - формирование клиентоориентированной организационной структуры; - разработка клиентоориентированной информационной системы

компании. Рабочее проектирование является частью организационного и

предполагает реорганизацию и оптимизацию частных бизнес-процессов. Так же важно на этом этапе отдельно выделить подготовку персонала компании к переориентации на потребителя. Почему это важно? Дело в том, что реорганизация компании всегда вызывает множество вопросов у персонала, иногда возникают конфликтные ситуации. Поэтому очень важно подготовить персонал к переменам, чтобы люди понимали и знали, что все изменения направлены на получение лучших результатов, а не против них.

Подготовка персонала к переориентации на потребителя Подготовку персонала к решению новых задач можно осуществлять

разными способами. Наиболее широко применяются следующие: - оповещение сотрудников на собрании трудового коллектива; - проведение совещаний у генерального директора и обсуждение целей

создания клиентоориентированной компании; - организация обучения и переподготовки кадров; - индивидуальная работа с сотрудниками; - задействование самих сотрудников в проектировании новой

клиентоориентированной организации. Организационное проектирование Как было отмечено выше, организационное проектирование

предполагает разработку организационной структуры предприятия, которая соответствует новым целям и задачам организации. В случае создания клиентоориентированной компании, новая организационная структура будет включать подразделение маркетинга или сотрудников, выполняющих маркетинговых функции, формально обеспечивающих переориентацию всей деятельности предприятия на потребителя.

Рассмотрим более подробно вопрос принятия решения об интеграции маркетинга как функции в организацию.

Для начала выделим ключевые маркетинговые функции: - сбор и анализ информации о рынке и потребителях; - планирование товарного ассортимента; - организация сбыта и распределения продукции; - организация маркетинговых коммуникаций. Применительно к конкретной компании каждая функция должна быть

детализирована. Например, сбор какой конкретной информации и в каком объеме, организация каких коммуникаций и каким образом и т.п. От этого будет зависеть кто сможет этим заниматься, сколько надо людей и т.п. Чтобы ответить на эти вопросы, следует сначала проанализировать процесс создания ценности для потребителя.

Для того, чтобы правильно выстроить и оптимизировать процесс создания ценности для потребителя надо, прежде всего, знать что именно является ценностью для нашего целевого потребителя. Если это низкая цена, то, скорее всего, внедрение маркетинга в компанию преждевременно. Если это качество товаров или другие элементы ценности (например, бренд), то надо знать какие именно элементы – какой набор? Если формирование дополнительных элементов потребительской ценности непосредственно зависит от службы маркетинга, то ее необходимо создать и ставить перед ней соответствующие цели наращивания потребительской ценности предложения компании.

Если выявленные факторы напрямую не связаны с маркетинговыми функциями, то, следует проверить может ли маркетинг являться некой базой, позволяющей сформировать какой-либо из дополнительных элементов потребительской ценности. Например, если выясняется, что потребитель

имеет сильно дифференцированный спрос, то чтобы определить количество и направления развития ассортимента, необходимы регулярные маркетинговые исследования, а возможно и продакт-менеджеры. Таким образом, возникает необходимость задействования отдельных функций маркетинга или специалистов-маркетологов.

Определив, таким образом, набор маркетинговых функций, можно начать интегрировать их в организационную структуру. Интеграция может происходить следующим образом: сначала ищем возможности возложения маркетинговой функции на существующие подразделения и сотрудников, создавая так называемых «маркетологов по совместительству». Если такой вариант не проходит, то для реализации данной функции необходим специалист-маркетолог. Когда таких специалистов набирается больше одного, то предприятие может создавать службу маркетинга.

Какой будет структура службы маркетинга – это вопрос, входящий в рабочее проектирование, поскольку он касается организации отдельных маркетинговых бизнес-процессов.

Может возникнуть ситуация, когда выявление функций, создающих ценность, потребует изменения функций других подразделений или создания новых. Тогда реорганизации подвергнется все предприятие. Такой вариант более характерен для интегрированных предпринимательских формирований, особенно на стадии слияния.

В этом случае ключевой вопрос организации маркетинга – это централизованная служба или децентрализованные службы маркетинга?

3. Этап перехода на новую организационную структуру На этом этапе осуществляется внедрение новой организационной

структуры, новых функций и обязанностей, взаимоотношений и связей между подразделениями, а так же схем информационного обмена. Этот этап является наиболее болезненным для компании. Он может продлиться дольше, чем планировалось ранее, поскольку люди иногда трудно привыкают к новым ролям в организации, они еще долгое время пытаются сохранить существующее до этого положение вещей. Часто внедрение новых правил заканчивается уходом большой части старого персонала и часто – это наиболее квалифицированные специалисты. Тем не менее, этот процесс является необходимым для перерождения организации в новое качественное состояние.

В начальный период внедрения организационных изменений (этап перехода на новую организационную структуру) могут резко сократиться основные показатели эффективности функционирования компании, но в конце этапа(этап адаптации) эффективность резко возрастает.

4. Этап адаптации Этап адаптации характеризуется тем, что в результате, с одной стороны

сознательной корректировки некоторых процессов, с другой стороны, за счет самоорганизации системы структура приобретает тот оптимальный вид, который позволяет ей функционировать наиболее эффективно. Это и позволяет достигать оптимальных показателей эффективности на этом этапе.

Детальный анализ процесса организационного проектирования клиентоориентированной компании, позволяет сформулировать ряд ключевых принципов, которыми следует руководствоваться при осуществлении такого рода мероприятий:

- любые изменения организационной структуры предприятия должны быть осознанными, то есть базироваться на четко сформулированной философии управления. В случае проектирования клиентоориентированной компании - это философия маркетинга. Реструктуризация должна обязательно строиться на четко сформулированных философии и ценностях компании, ее миссии и видении, определяющих принципы корпоративной культуры.

- процессу организационного проектирования клиентоориентированной компании предшествует формулирование целей и стратегии предприятия. Организационная структура – это лишь средство достижения целей и стратегии, которые избрало предприятие.

- в основе организационного проектирования клиентоориентированной организации должен лежать процесс анализа и оптимизации цепочки создания потребительской ценности. Поскольку ценность формируется за счет конкурентных преимуществ, которые создаются внутри предприятия, то все бизнес-процессы должны быть подчинены ключевому бизнес-процессу, который направлен на создание ценности для потребителя, то есть на удовлетворение потребителя.

- формирование маркетинговой ориентации всего персонала предприятия. Недостаточно просто организовать службу маркетинга, которая будет заниматься проблемами потребителя. Надо, чтобы каждый сотрудник компании осознал, что его благополучие полностью зависит от удовлетворенности каждого клиента компании. Этот принцип так же предполагает рост числа сотрудников, являющихся «маркетологами по совместительству», обучение и переобучение персонала в области улучшения качества обслуживания клиентов, применение мотивационных программ, стимулирующих качество обслуживания и т.п. Этот же принцип означает использование в качестве важного мотивирующего фактора изменения отношения персонала к потребителю инструментов корпоративной культуры. Изменение структуры не приводит автоматически к переориентации всей деятельности компании на потребителя. Поэтому следует использовать силу корпоративной культуры как важного мотивирующего персонал фактора внедрения организационных изменений. Лозунг «Покупатель всегда прав!» должен стать нормой для каждого сотрудника компании.

- задействование в процессе организационного проектирования как можно большего количества сотрудников компании для создания интереса и мотивации к переменам. Возможность разработки и воплощения в жизнь собственных идей создает у людей совсем иное настроение и заставляет их выполнять планы, которые они же сами и

сформулировали. К тому же это еще более сближает персонал, формирует команду, общие ценности и т.п.

- привлечение к процессу организационного проектирования независимых консультантов. Консультанты, являясь независимыми от компании людьми, могут иначе взглянуть на проблему, выявить те источники проблем, которые собственный персонал просто не в состоянии идентифицировать. К тому же консультанты имеют больший опыт решения аналогичных проблем, который в данном случае только поможет компании быстрее справиться с трудностями.

- при формировании новой организационной структуры создавать подразделения с функциями, которые объективно необходимы в условиях существующей внешней и внутренней среды. Очень часто при создании службы маркетинга предприятие руководствуется модными тенденциями или престижем и создает подразделения, необходимость которых объективно не обоснована. Это приводит к перерасходу фонда оплаты труда и часто к внутрифирменным конфликтам.

- количество уровней управления между главным руководством и конечным покупателем не должно превышать пяти. В противном случае возможны слишком существенные искажения информации, поступающей от конечного потребителя.

- центральным звеном в системе управления должна стать служба маркетинга, которая отслеживает удовлетворенность потребителя. А удовлетворенность потребителя – это ключевой критерий эффективности функционирования клиентоориентированной компании. Необходимо прямое подчинение этой службы топ-менеджеру. Начальник службы маркетинга или маркетинг-директор должен стать первым человеком после генерального директора.

- перейти от ориентации на продукты и рынки к ориентации на потребителей. Ориентация на обслуживание рыночных сегментов позволяет компании лучше понимать потребности потребителей и разрабатывать соответствующие покупательские решения.

- привлечение в службу маркетинга талантливых и влюбленных в свое дело маркетологов, которые смогут зажечь интерес других сотрудников к маркетинговой деятельности.

Способы организации службы маркетинга в компании Роль службы маркетинга в компании полностью определяется

отношением руководства к маркетингу. Если нет факта осознания руководством необходимости службы маркетинга в компании, то структура никогда не будет работать успешно, даже если в ней будут собраны лучшие специалисты страны. Отношение руководства к маркетингу определяется двумя важными вещами:

- общей квалификацией руководителя (встречаются руководители, которые не знают, что такое маркетинг на практике и как он работает). В связи с этим они просто не могут оценить необходимость маркетинговой

функции для бизнеса, а также, не видят, как его интегрировать в сложившуюся структуру предприятия. Этот факт напрямую связан с менталитетом руководителя.

- окружающей средой (рынком). Если рынок дефицитный, малоконкурентный, характеризуется низкими доходами потребителей, то руководитель просто не видит надобности тратить серьезные деньги на маркетинг. И он абсолютно прав.

Нужен ли сегодня маркетинг как организационное подразделение? Аргументы «против» маркетинга как отдельного организационного

подразделения: 1. Это слишком дорогое удовольствие для многих компаний,

которое себя не окупает. 2. Мало высококвалифицированных специалистов-маркетологов,

которые знают, что и как надо делать, чтобы помочь компании, а не просто осваивать маркетинговые бюджеты, занимаясь исследованиями и анализом для самих себя.

3. Многие рынки в стране до сих пор являются дефицитными, либо низкоконкурентными. Доходы потребителей также низкие, что не позволяет развивать потребительскую ценность. В таких условиях достаточно предложить конкурентоспособные цены, – и вы победитель!

Аргументы «за» маркетинг, как отдельное организационное подразделение:

1. Полноценный маркетинг формирует представления у руководства фирмы о стратегических целях и направлениях деятельности, способствует формированию видения компании, а значит позволяет реализовывать инновационные проекты, рассчитанные на будущий спрос. Поэтому маркетинг обязательно нужен компаниям, ориентированным на формирование долгосрочной конкурентоспособности, реализующим долгосрочные инвестиционные проекты, занимающимся стратегическим планированием и управлением спросом.

2. Маркетинг позволяет фирме отслеживать текущую рыночную ситуацию и вовремя реагировать на ее изменения, внося коррективы в текущие стратегии компании. если компания не ориентирована на долгосрочную перспективу, то маркетинг может помочь ей более быстро отвечать на текущие рыночные изменения, адаптироваться к ним и поддерживать текущий высокий доход.

3. Даже если сегодня маркетинг не приносит реальной пользы фирме, он накапливает опыт, чтобы в нужный момент реализовать его в полном объеме.

4. У всех есть служба маркетинга, значит в нашей компании она тоже должна быть.

Несмотря на наличие аргументов «за» и «против» маркетинга, следует отметить случаи, когда служба маркетинга для компании просто необходима:

- если компания стремиться быть рыночным лидером и управлять потребностями и спросом, а не заниматься имитацией деятельности основных конкурентов;

- если компания находится в высококонкурентной среде и требуется постоянный мониторинг рынка, его конъюнктуры, конкурентной среды и разработка рекомендаций относительно поведения компании;

- если компания занимается разработкой и продвижением инновационных продуктов на массовые рынки;

- если компания просто крупная (корпорация), работает на массовый рынок, имеет огромный ассортимент продукции и рассчитывает на долгосрочную конкурентоспособность на рынке.

В общем случае можно выделить несколько организационных вариантов решения о внедрении функции маркетинга в систему управления компанией:

1. Нет службы маркетинга, но есть «маркетологи по совместительству».

2. Аутсорсинг маркетинговой деятельности (работа с маркетинговыми и/или рекламными агентствами).

3. Есть полноценнная служба маркетинга. 4. Нет службы маркетинга, но есть продакт-менеджеры,

занимающиеся маркетингом отдельных товарных направлений. 5. Варианты …. Приведем результаты исследований кафедры маркетинга СПбГУЭФ

относительно организации маркетинга в малых и средних компаниях Санкт-Петербурга15. В ходе исследования выяснилось, что в 38% компаний-респондентов маркетинговую функцию выполняет отдел маркетинга, в 20% - лишь один маркетолог, в 20% - директор, в 9% - отдел продаж, в 6% компаний никто не выполняет данную функцию.

Из компаний, в которых нет отдела маркетинга, лишь 14% планируют его организацию в ближайшие 3 года. В 62% компаний, где имеется отдел маркетинга, он состоит менее чем из 3-х человек, в 17% компаний – от 3 до 6 человек, в 21% компаний – более 6 человек.

В 76% компаний с отделом маркетинга 50 и более процентов специалистов отдела имеют профильное образование. В 65% компаний с отделом маркетинга данное подразделение организовано уже более 3 лет назад. В 29% компаний подразделение маркетинга подчиняется генеральному директору, в 18% - коммерческому директору / директору по продажам, в 24% - маркетинг-директору, в 6% - директору по развитию.

15 Рухлина А.Д., Смирнова М.А., Ширшова О.И. Исследование развития маркетинговых компетенций предпринимательских структур Санкт-Петербурга: Препринт./ Под науч. редакцией д.э.н., проф. О.У.Юлдашевой. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011.- с.7.

Методика принятие решения об организационной структуре службы маркетинга

1. Определение целей и задач службы маркетинга. Для определения целей и задачи службы маркетинга рекомендуется проанализировать внешнюю среду компании, описать целевой рынок и сформулировать цель маркетинговой деятельности, которая непосредственно связана с целью компании в целом. В табл.14 представлены типовые рыночные ситуации и связанные с ними цели и задачи службы маркетинга.

Типовые рынки, описанные в табл.14 характеризуют скорее потребительские рынки, чем промышленные. Что же касается промышленных рынков, то следует сделать ряд дополнительных замечаний.

Многие промышленные предприятия (производители продукции промышленного назначения) менее нуждаются в маркетинге, чем компании, реализующие товары массового спроса. Для промышленного маркетинга важнейшим инструментом управления спросом являются отношения с клиентами (маркетинг отношений), который реализуют не столько маркетологи, сколько торговый персонал и топ-менеджмент компаний.

Однако, как только промышленная компания начинает продвигать инновационный продукт, ей сразу же требуется маркетолог в виде продакт-менеджера, способный создать рынок для нового продукта и управлять спросом.

Следует отметить, что в компаниях, работающих на промышленном рынке, мы чаще встречаем «маркетологов по совместительству» среди рядовых сотрудников других подразделений предприятия. Например, инженеры-конструктора могут выступать маркетологами, определяя специфику потребностей клиентов при разработке спецификации оборудования. Специалисты по сервису также выступают маркетологами, когда устраняют проблемы потребителей, параллельно изучая их спрос и оценивая удовлетворенность продукцией.

Необходимость организации службы маркетинга может возрастать в связи с ростом роли стратегического маркетинга. В небольших фирмах эти вопросы могут решать сами руководители и ведущие менеджеры. Однако, с ростом организации и увеличением количества задач, направлений деятельности, сотрудников и т.п., все больше возникает необходимость выделения стратегического маркетинга в отдельную функцию и привлечение специалистов.

Таблица

14

- Рыночная

ситуация

– задачи


Описание

слож

ившейся

ры

ночной

ситуации

Цели служ

бы маркетинга

Описание основных задач маркетинговой

деятельности

1. Спрос

вы

сокоэластичен.

Доходы


очень

низкие

. Конкуренция

невы

сокая.

Рынок

мож

но

считать

дефицитны

м.

Ассортимент

у конкурентов

однообразный.

Поиск

возмож

ностей

сниж

ения

издерж

ек

(завоевание максимально

высокой доли

рынка)

.

- контроль

за наиболее

важ

ными параметрами внеш

ней среды

(доходы

потребителей,

цены

конкурентов

и т

.п.)

, разработка

прогнозов;

-

аналитический маркетинг

(исследования

внутренней среды

):

оптимизация

ассортим

ента

, оптимизация

(миним

изация

) расходов

на сбыт и продвижение

; -

поиск

стратегических

партнеров

(инвестиции,

сбыт

за

рубежом

) -

в области

разработки

новы

х товаров

– только

им

портозамещ

ение

, либо недорогая модиф

икация

; - вы

ход на

новые ры

нки.

2.

Спрос

эластичен.

Доходы


низкие

и

средние.

Конкуренция

высокая.

Ассортимент у

конкурентов однообразный.

Разработка

привлекате

-льной

для

потребителя

позиции

компании

(завоевы

ва-ние

максималь-но

вы

сокой

доли

рынка)

.

- миним

альные

исследования

спроса

(привлечение

консалтинговой

фирмы

) для определения ры

ночных ниш

или

позиций,

разработка прогнозов;

-

активная

политика продвижения

; -

развитие

широкого

ассортим

ента

продукции,

наличие

эксклю

зивных продуктов или марок

продукции

; -

развитие

широкой

сбытовой

сети

(массовы

е каналы

распространения)

. 3.

Доходы

потребителей низкие

, спрос

низкоэластичны

й,

конкуренция

низкая

. Продукция

однородная.

-

Служба

маркетинга не

нуж

на

4. Доходы


вы

сокие,

спрос

неэластичен,

конкуренция

высокая,

ассортим

ент

очень

дифференцирован.

Поиск

рыночной

ниш

и -

постоянные исследования

спроса,

разработка прогнозов;

-

эффективное

позиционирование;

-

развитие

специальны

х систем

сбыта

(элитные

магазины

, продаж

и на

дом

у, сетевой

маркетинг

и т

.п.)

; -

развитие

эксклюзивных продуктов и услуг.

Основным результатом стратегического маркетинга должны стать прогнозы развития рынка и спроса (сбыта) и бюджеты маркетинга (в какие проекты и программы вкладывать деньги и что мы получим).

2. Распределение функций по специалистам. Когда вы определились с целями и задачами службы маркетинга, следует определить, кто будет выполнять эти задачи (функции). Можно воспользоваться следующей таблицей (табл.5.24).

По горизонтали разместите все функции (основные направления или задачи) маркетинга, которые вам сегодня необходимы для нормальной работы предприятия. По вертикали разместите уже существующие подразделения или существующих сотрудников, которые могли бы выполнять эти функции. В результате заполнения табл.5.23, вы получите данные о том, сколько человек и каких специалистов-маркетологов вам не хватает.

3. Выбор типа организационной структуры службы маркетинга В классической литературе представлено 6 основных структур службы

маркетинга: функциональная, товарная или марочная, рыночная (по потребителям), географическая, матричная (товары/рынки), корпоративная16. Действительно, выделенные типы организационных структур в целом отражают способы организации службы маркетинга.

Функциональная структура Функциональная структура службы маркетинга считается наиболее

простой в управлении и рекомендована для компаний, имеющих узкий и однородный ассортимент, продвигаемый под одним брендом (чаще всего под корпоративным брендом).

Функциональная структура службы маркетинга представлена на рис.8. Рисунок 8 – Функциональная организация службы маркетинга

Товарная структура Если у компании существует несколько четко выделенных

продуктовых направлений, то имеет смысл вводить специалистов по

16 Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент – СПб: Питер Ком, 1998, стр.811-818.

Начальник отдела маркетинга

Группа рекламы и стимулирования сбыта

Группа аналитического маркетинга

Группа планирования товарного ассортимента

продуктам (продакт-менеджеров) (рис.9). Эти специалисты вводятся вместо отдела планирования товарного ассортимента, который занимался всем ассортиментом компании. Продакт-менеджеры специализированно управляют маркетингом отдельного товарного направления.

Рисунок 9 – Товарная структура службы маркетинга компании Обязанности продакт-менеджера: - разработка долгосрочной конкурентоспособной стратегии для

продуктового направления; - разработка годовой маркетинговой программы продвижения продукта

(прогнозы сбыта, планирование ассортимента, средства продвижения, исследования покупателей, мероприятия по повышению удовлетворения покупателя, ценовые стратегии, бюджет маркетинга продукта и т.п.);

- управление ассортиментом внутри продуктового направления (исследование стадий жизненного цикла продуктов, портфельный анализ продуктового направления, разработка стратегий по стадиям жизненного цикла продукта и т.п.);

- проведение мероприятий по стимулированию продаж продукта среди торгового персонала фирмы, дистрибьюторов, а также конечных потребителей и т.п.

- постоянный сбор информации о показателях продукта, отношения к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях;

- участие в программах по совершенствованию продукта, его продвижению, исследованию потребителей и т.д.

Продакт-менеджер осуществляет функцию стратегического маркетинга отдельного продуктового направления.

Рыночная структура


Продакт-менеджер по товарному

направлению А

Продакт-менеджер по товарному

направлению В

Начальник отдела оперативного маркетинга


Группа по рекламе и стимулированию

сбыта

Компания, имеющая широкий спектр товарных направлений, рано или поздно начнет осваивать разные рынки (покупательские сегменты). В этом случае на определенном этапе компании стоит перейти к структуре, нацеленной на обслуживание рынков / сегментов потребителей.

Под рынками в данном случае понимаются не географические рынки, а отдельные сегменты потребителей, выделенные по определенным критериям сегментации (по полу, возрасту, поведенческим характеристикам и т.п.). Для рынков товаров промышленного назначения могут использоваться такие критерии сегментации рынка как вид отрасли, тип технологии, организационно-экономические характеристики и т.п.

Вместо продакт-менеджеров в компании появятся менеджеры по рынкам (рис.10). Обязанности менеджеров по рынкам схожи с обязанностями продакт-менеджеров, но имеют отношение к определенному рыночному сегменту. Менеджеры по рынкам являются стратегами в области обслуживания определенных рыночных сегментов. Они должны обеспечить все потребности сегмента в товарах и услугах, обеспечивающих удовлетворение потребителей. Рыночные структуры считаются более клиентоориентированными, поскольку вместо проталкивания продуктов (товарные структуры), которые может производить предприятие, они нацелены на обслуживание рынков.

Рисунок 10 – Рыночная структура службы маркетинга компании Переход к рыночным структурам означает существенные изменения в

организации бизнеса. Поскольку менеджеры по рынкам детально знают потребности своих потребителей, то они начинают предъявлять высокие требования к производству – требуют существенного расширения ассортимента, внедрения новых товарных направлений, развития комплекса услуг и т.п. Не всегда собственное производство может с этим справиться. И тогда обязательно менеджеры по рынкам начнут искать производителей по


Менеджер по рынку А

Менеджер по рынку В



Группа по рекламе и стимулированию

сбыта

контракту, используя производственный аутсорсинг. Это значительный шаг вперед по дороге к построению клиентоориентированной компании.

К руководству приходит понимание, что совсем не обязательно все, что нужно потребителям производить самостоятельно, можно докупать на стороне или производить по контракту. Таким образом, клиентоориентированная компания начинает выстраивать вокруг себя сеть партнеров, задействованных в процессе создания потребительской ценности для своих клиентов. Сразу возрастает значимость бренда как объединяющего начала для сети и гарантии ее целостности и устойчивости.

Очевидно, что рыночная структура службы маркетинга не может существовать в рамках одного промышленного предприятия, она может эффективно работать только в рамках головной компании (материнской фирмы), способной объединить ресурсы и компетенции нескольких предприятий. При этом на каждом из предприятий, производящих определенные продукты (продуктовые линии), могут существовать продакт-менеджеры, ответственные за развитие своего продуктового направления.

Матричная структура Некоторые крупные предприятия, имеющие в своем портфеле большое

число и товарных направлений, и рынков могут организовать отдел маркетинга, используя матричный тип структур, когда одновременно в отделе будет использоваться и продакт-менеджеры, и менеджеры по рынкам (рис.11). Однако, такие структуры характерны скорее для глобальных компаний, поскольку очень затратны и требуют развитой корпоративной культуры, позволяющей избегать конфликтов.

Рисунок 11 - Матричная структура службы маркетинга Менеджеры по рынкам и продакт-менеджеры должны работать в

команде, чтобы достигнуть максимальных результатов на каждом рынке и



Продакт-менеджер

А


В


С

Менеджер по рынку А

Менеджер по рынку В

Менеджер по рынку С

Группа рекламы


для каждого товара. Они должны согласовывать свои планы, либо совместно планировать маркетинговые кампании.

Преимущество матричных структур во всеобъемлемости, максимальном охвате рынков и товаров, максимальной информированности компании, а значит в высоком потенциале адаптивности к изменениям внешней среды. Но не всегда компаниям это необходимо для того, чтобы управлять спросом. Поэтому переход на матричные структуры должен быть обоснованным.

Организация службы сбыта и ее взаимодействие со службой маркетинга

Хотя функция сбыта рассматривается как одно из функций маркетинга, все же отдел сбыта (или продаж) существует независимо, а точнее параллельно со службой маркетинга.

На практике может встречаться несколько вариантов сосуществования служб маркетинга и сбыта:

- служба маркетинга и сбыта подчиняются коммерческому директору; - служба маркетинга и сбыта возглавляются маркетинг-директором и

коммерческим директором, подчиненным генеральному директору; - службы маркетинга и сбыта являются частью Департамента

маркетинга и сбыта, которым управляет вице-президент по маркетингу и сбыту.

Как видно, чаще всего обе службы находятся в рамках одного департамента и должны тесно взаимодействовать для решения общих целей и задач.

Служба сбыта может быть организована по товарному или географическому принципу. В случае специализации на товарах в структуре службы сбыта будут продавцы по товарным направлениям, в случае географической специализации – продавцы по регионам.

Географическая структура службы сбыта всегда более предпочтительна, если круг потребителей различных продуктовых линий компании не отличается по своему составу. Основное достоинство этой структуры – широта охвата и строгая ответственность каждого продавца (агента) за свою территорию. Разница в потенциале территорий, как правило, сбалансирована за счет установление различных плановых показателей и за счет адаптивной системы мотивации.

Но, если потребители продуктовых линий значительно отличаются по составу, то более целесообразно специализировать сбыт по рынкам потребителей (например, отраслевым). Этот принцип позволяет максимально полно учитывать потребности покупателей и адаптироваться к ним.

Взаимодействие маркетинга (изучение рынка и потребностей) и сбыта (реализация продукции)

Как обеспечить службу маркетинга информацией о нуждах потребителя, если маркетологи не имеют ежедневных прямых контактов с

потребителями как продавцы? Как организовать связку маркетинг-сбыт-потребитель? Здесь имеется целый спектр эффективных решений:

- ввести порядок регулярной оценки степени удовлетворенности покупателей посредством опросов. Ответственным за опрос следует назначить службу контроля качества или отдел маркетинга;

- необходимо оснастить рабочие места продавцов и маркетологов CRM-системами. В систему программного обеспечения ввести поля (обязательные для заполнения), которые расшифровывают характеристики клиента, его отношение к продукту, фирме, процессу обслуживания, жалобы клиента, причины отказа и т.п. Другими словами, CRM-системы должны быть настроены таким образом, чтобы накапливать всю необходимую для эффективного маркетинга и сбыта информацию о рынке;

- установить порядок, когда маркетолог обязан присутствовать на переговорах с наиболее важными клиентами для фирмы вместе с менеджером по сбыту, коммерческим директором и т.п.;

- установить порядок, когда маркетолог обязан знать всех важнейших для фирмы покупателей, регулярно общаться с ними, обсуждать проблемы продукции, цен, услуг и т.п. Можно вменить в обязанность маркетологу проводить 1 раз в квартал (например) круглые столы с потребителями для обсуждения различных проблем. Общие вопросы: Как улучшить наше сотрудничество? Что мешает нам работать более эффективно? Кто из конкурентов имеет более эффективные предложения и почему? Какие потребности не удовлетворяет наша компания? И т.п. В случае большой удаленности клиентов, такие интервью могут проводить региональные сбытовые агенты и пересылать их в службу маркетинга.

Другие элементы организации службы маркетинга Положение об отделе Любые организационные изменения необходимо закреплять в новом

положении об отделах. Не менее важным является закрепить все то, что разработали в конкретных инструкциях, описаниях бизнес-процессов, стандартах, приказах и т.п., а также ознакомить с этим своих сотрудников и взять расписку, которая предполагает выполнение этих функций.

Система мотивации Помните, что ни одна организационная структура не будет работать,

если отсутствует подходящая для нее мотивационная система (система оплаты труда, а также система моральных стимулов). Любые новые функции, которые вводятся для старых сотрудников, должны подкрепляться конкретными новыми стимулами.

Система контроля и отчетности Разработайте систему показателей для контроля за оперативной и

стратегической деятельностью отдела маркетинга. Обычно система контрольных показателей (метрик) является основой системы мотивации сотрудников отдела.

Реинжиниринг маркетинговой деятельности

Реинжиниринг следует рассматривать как метод совершенствования организации деятельности компании путем коренной структурной перестройки бизнес-процессов на базе внедрения информационных технологий.

Вопросы необходимости реинжиниринга маркетинговой деятельности обычно более актуальны для крупных компаний – корпораций, чем для малых и средних предприятий.

Для малых и средних предприятий реинжиниринг маркетинговой деятельности будет касаться, как правило, внедрения программного обеспечения в виде CRM-систем.

Корпорация – это всегда крупная компания, которая в свою очередь, как правило, состоит из нескольких бизнес-единиц, которые являются центрами финансовой ответственности и занимаются развитием отдельных направлений бизнеса. Таким образом, организационная структура корпорации всегда сложная, многоуровневая, с частым неэффективным дублированием функций и постоянным конфликтом между центром (главным управлением) и периферией (отдельными бизнес-единицами). Таким образом, вопросы централизации и децентрализации ключевых функций являются наиболее насущными проблемами организации предпринимательства в рамках корпоративных образований.

Ключевой проблемой организации маркетинга в корпоративных предпринимательских структурах является решение о централизации или децентрализации маркетинговой деятельности.

Варианты организации маркетинга в корпорациях: 1. Маркетинговая деятельность централизована. Существует

сильная центральная служба маркетинга, которая полностью планирует и контролирует маркетинговую деятельность всех подразделений корпорации. Такой вариант предполагает, что маркетологов на местах либо нет вообще, а планы маркетинга исполняют, например, сами местные директора, либо – на местах есть маркетологи, но они полностью подконтрольны головному офису, то есть не имеют своих собственных бюджетов, а работают по планам и бюджетам центра.

Достоинствами такого варианта является, в первую очередь, возможность получения экономии от масштаба за счет централизации ресурсов, а так же согласованность целей и стратегий, простота контроля исполнения планов, возможность проведения масштабных целевых мероприятий.

Недостатки связаны, в основном, с плохим учетом локальных особенностей потребителей, плохой адаптацией к местной специфике целевого покупателя. Поэтому такой метод практикуется, прежде всего, в компаниях, производящих стандартную продукцию массового спроса.

2. Маркетинговая деятельность организована таким образом, что имеется центральная служба маркетинга и службы маркетинга на местах.

В этом случае центральная служба играет стратегическую роль, то есть занимается выработкой общей концепции маркетинга – стратегии

продвижения, рекламы, брендинга и т.п. На этом фоне местные службы маркетинга в рамках предложенной центром концепции маркетинга разрабатывают свои собственные мероприятия по продвижению продукции с учетом местных условий и традиций поведения потребителей. Местные службы имеют свои бюджеты, которые распределяют на местные акции – например, участие в дне города, спонсорство местного спортивного мероприятия, реклама на местном канале и т.п. Центральная служба так же может играть роль консультанта для местных подразделений, если есть такая необходимость. Такая организация маркетинга сочетает преимущества централизации и децентрадизации.

Достоинства: есть возможность учитывать особенности локального рынка. Очень важно, что местный персонал имеет возможность реализовать собственные способности, разрабатывая локальные планы мероприятий.

Недостатки: могут быть конфликты между центральной службой и местными отделениями, рассогласования в стратегии и тактике, дублирование функций, отсутствие возможности получения экономии от масштаба. Особые сложности могут возникнуть при разработке новых товаров, снятии с производства устаревших, изменении в сбытовой политике и т.п. При этом данная структура является наиболее дорогой.

3. Маркетинговая деятельность децентрализована В этом случае центральной службы маркетинга нет, есть отделы

маркетинга на местах, которые занимаются решением местных задач. Такой вариант подходит для высоко диверсифицированной компании, не имеющей единого корпоративного бренда.

Достоинства: каждая служба четко знает, что надо делать, чтобы улучшить ситуацию на месте, существует четкий контроль за эффективностью расходования средств.

Недостатки: не используются преимущества экономии от масштаба, некому играть роль стратегического маркетинга на уровне корпорации, что искусственно занижает рыночный потенциал компании.

4. Маркетинговая деятельность осуществляется по аутсорсингу В этом случае вся маркетинговая деятельность сосредоточена в

отдельных компаниях, которые могут являться дочерними для корпоративных структур, а могут быть независимыми партнерами. Например, консалтинговая компания возьмет на себя функции стратегического планирования деятельности корпорации, а так же проблемы со сбором текущей маркетинговой информации. Рекламное агентство может заниматься коммуникативной политикой. НИОКР, разработку новой продукции может осуществлять специализированная инжиниринговая компания или отраслевое НИИ. Даже роль сбытового подразделения может исполнять отдельная организация, например, торговый дом.

Достоинства: резко сокращаются затраты на содержание собственной службы и управление ею, растет производительность труда, растет качество деятельности, поскольку всем занимаются профессионалы.

Недостатки: возможны сильные рассогласования из-за плохого знания реальной ситуации, существуют сложности в организации эффективного взаимодействия, высоки риски невыполнения обязательств и т.п.

На практике так же могут использоваться сочетания вариантов, описанных выше. Выбор варианта зависит во многом от степени диверсифицированности корпорации. Например, если корпорация одноотраслевая, то служба маркетинга скорее будет стремиться больше к централизации, если многоотраслевая, то - к децентрализации. Если корпорация создана на основе выделения службы сбыта и организации торгового дома при промышленном предприятии, то скорее торговый дом выступит как аутсорсинговая компания, которая полностью возьмет на себя функции маркетинга. Само предприятие превратится просто в производителя.

Децентрализация так же предпочтительна в случае, когда рынки, на которых действуют отдельные бизнес-единицы, имеют сильные отличия друг от друга – случай с отделениями транснациональной корпорации.

Таким образом, традиционные варианты организации корпоративного маркетинга имеют непреодолимые традиционными подходами к организации предпринимательства противоречия, причиной которых являются, прежде всего, информационные искажения и потери из-за которых возникают рассогласования и конфликты в деятельности отдельных подразделений корпорации.

Однако, развитие информационных технологий коренным образом изменило ситуацию с информационным обменом. Современные информационные системы позволяют получать любую необходимую информацию в режиме on-line, то есть в момент ее внесения в базу данных (БД). Это позволяет коренным образом изменить подходы к организации предпринимательства и к управлению в целом. Возникший на стыке информационных технологий и управления, реинжиниринг, позволяет подойти к решению организации деятельности корпоративной структуры совершенно с других позиций. Появляется возможность интегрирования всех функций предприятия на высшем уровне за счет использования централизованных баз данных, которые оперативно пополняются всей необходимой для управления информацией.

Реинжиниринг предполагает рассматривать основные процессы с кросс-функциональной точки зрения, то есть смотреть на процесс как на интегрированное взаимодействие различных отделов и специалистов. Основными результатами реинжиниринга являются: горизонтальное и вертикальное сжатие процесса, использование возможностей инвариантности исполнения процесса, исполнение работы не в функциональном подразделении, а там, где это наиболее целесообразно, упрощение контроля и снижение количества управляющих воздействий, минимизация количества согласований, преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода.

Применение реинжиниринга в маркетинговой деятельности существенно влияет на изменение организации. Для маркетинговой деятельности важным является процесс обслуживания клиентов – продажа продуктов или оказание услуг, либо и то и другое. Этот процесс явно является кросс-функциональным, поскольку в обслуживании клиента может быть задействовано множество отделов. Маркетинг в этом случае выступает инструментом контроллинга качества обслуживания, поскольку оценивает удовлетворенность клиента.

Создание централизованных баз данных (ЦБД) позволяет значительно упростить организацию маркетинга в корпорациях. Преимущества использования ЦБД заключаются в следующем:

1. Значительно упрощается сбор информации о внешней среде. Фактически сбор информации о внешней среде передается сотрудникам на местах – торговым агентам, специалистам по оказанию сервисных услуг, диспетчерам, операторам и т.п. Сотрудники низшего и среднего звена, которые имеют постоянные контакты с потребителями, поставляют в ЦБД ту информацию, которая необходима для понимания сложившейся рыночной ситуации и спроса.

2. Отсутствует необходимость в сборе информации о внутренней среде. Вся внутренняя информация есть в ЦБД, поэтому маркетолог может ее получить оперативно.

3. Значительно упрощается контроль за процессом обслуживания потребителя, который можно отслеживать в режиме on-line. Это позволяет контролировать стандарт обслуживания, выявлять виновных в нарушении стандарта, идентифицировать недостатки процесса и т.п.

В целом возрастает адаптивность всей организации к внешней среде, то есть быстрота реакции компании на изменения, прежде всего, потребностей покупателей. Реинжиниринг используется как технология организации последовательности и правил осуществления мероприятий внутри компании, способствующих созданию потребительской ценности наиболее эффективным образом. Реинжиниринг позволяет, практически изолировав каждого конкретного сотрудника от влияния руководителя, организовать его работу в максимально эффективном для компании режиме. То есть трудно управляемые многоуровневые организационные структуры в случае применения реинжиниринга могут превратиться в сетевые организационные структуры, основанные на управлении процессами.

Применение реинжиниринга в маркетинговой деятельности повышает ее эффективность за счет:

1. Эффективного совмещения централизации и децентрализации, позволяющее объединить возможности получения экономии от масштаба с учетом требований локальных потребителей. То есть центральная служба маркетинга выступает в роли скорее координатора деятельности, чем строгого контроллера

2. Использования преимуществ аутсорсинга отдельных видов маркетинговой деятельности. Благодаря наличию ЦБД каждый партнер

имеет оперативную информацию о состоянии процесса в целом, стратегия бизнеса согласовывается единожды и на длительную перспективу.

3. Отказа от содержания собственной службы маркетинга за счет роста персонала внутри компании, являющегося «маркетологами по совместительству».

Вопросы для самоконтроля 1. Как связано планирование маркетинга с планированием

деятельности компании в целом? Какова роль маркетингового планирования в системе планирования предприятия?

2. Каковы основные этапы планирования маркетинга? Какие процедуры должны быть совершены на каждом этапе?

3. Сформулируйте несколько вариантов целей маркетинга компании? Как эти цели могут быть согласованы с общими целями бизнеса компании?

4. Как организовать процесс планирования маркетинга на предприятии? Каковы должны быть взаимосвязи службы маркетинга с другими службами предприятия, участвующими в процессе планирования?

5. Объясните разницу между стратегией и тактикой маркетинга. Зачем нужен план маркетинга? Каковы цели основных разделов плана маркетинга?

6. Перечислите методы бюджетирования маркетинговой деятельности. Какой подход к бюджетированию маркетинга наиболее подходит для вашей компании?

7. Как отличаются маркетинговые стратегии продвижения крупных и малых компаний и как это связано с затратами на маркетинг?

8. Перечислите виды контроля маркетинговой деятельности и раскройте их содержание.

9. Какова роль нематериальных маркетинговых активов? Назовите их виды.

10. Что представляет собой маркетинговая метрика и каково ее назначение?

11. Почему на практике существуют сложности в оценке эффективности маркетинговой деятельности? Какие виды эффективности маркетинга вы знаете?

12. Перечислите основные направления оценки экономической эффективности маркетинговой деятельности. Приведите примеры показателей экономической эффективности маркетинговой деятельности.

13. Что такое ROI маркетинга и как рассчитать этот показатель? 14. Сто такое клиентоориентированная компании? Что для компании

означает переход на маркетинговые принципы управления? 15. Можно ли по организационной структуре компании определить

степень ее клиентоцетричности? 16. Какие основные цели должна решать служба маркетинга на

предприятии?

17. Перечислите типовые организационные структуры службы маркетинга в компании, их достоинства и недостатки.

18. Должен ли сбыт подчиняться маркетингу или нет? Почему? 19. Каково должно быть место службы маркетинга на предприятии в

современных условиях? Приведите примеры. Рекомендуемая литература

Аренков И.А., Наумов В.Н., Середохо В.А., Юлдашева О.У. Маркетинг и управление потребительской ценностью Учебник для слушателей программ МВА. – СПб.: Изд-во «АМКОС», 2013. Аксенов А.П. Нематериальные активы: структура, оценка, управление. – М.: Финансы и статистика, 2007. Багиев Г.Л. Маркетинг взаимодействия: учебник для вузов. – СПб.: Астерион, 2011. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: Инфра-М, 1996. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2000 Городилов В.А., Чубатюк А.А., Юлдашева О.У. Оценка эффективности реализации стратегий повышения удовлетворенности промышленных покупателей. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2007. Ленскольд Дж. Рентабельность инвестиций в маркетинг. Методы повышения прибыльности маркетинговых кампаний. – СПб.: Питер, 2005. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент – СПб: Питер Ком, 1998. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг-менеджмент. 12-е изд. – СПб.: Питер, 2006. Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк / Пер. с англ. – Стокгольмская школа экономики в СПб, 2001. Рухлина А.Д., Смирнова М.А., Ширшова О.И. Исследование развития маркетинговых компетенций предпринимательских структур Санкт-Петербурга: Препринт./ Под науч. редакцией д.э.н., проф. О.У.Юлдашевой. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. – СПб: СПбГУЭФ, 1994. Управление маркетингом: опыт и проблемы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Шмидт Р.А., Райт Х. Финансовые аспекты маркеинга: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. Юлдашева О.У. Формирование и развитие маркетингового потенциала компании: монография. – СПб.: Изд-во «Инфо-Да», 2005. Юлдашева О.У., Чубатюк А.А. Продакт-менеджмент: управление ассортиментом с учетом потенциала бизнес-партнеров. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. Buzzel R.D., Bradley T.G. and Sutton R. Market Share – A Key to profitability, Harvard Business Review, Jan./Feb. 1975.

РАЗДЕЛ 2. Кейсы и деловые игры

Кейс 1. Разработка стратегии развития ЗАО «Плазы» -

производителя амортизаторов Общие сведения о ЗАО «Плазе» ЗАО «Плаза» производит амортизаторы ко всем видам отечественных

легковых и грузовых автомобилей. При этом ЗАО «Плаза» является поставщиком оригинальных изделий на конвейер ОАО «ГАЗ» для сборки газелей, что является сильнейшим конкурентным преимуществом производителя на рынке запчастей (aftermarket).

Список производителей, официальным поставщиком которых является ЗАО «Плаза»:

ГАЗ – Соболь, Волга-3110, 3111… УАЗ – семейство уазиков (Хантер) Ирбит (мотоциклы) Рыбинские моторы (снегоходы). Технологическим преимуществом ЗАО «Плаза» является наличие

уникальной технологии производства газонаполненных амортизаторов, которые обладают повышенными свойствами надежности в эксплуатации, особенно для «тяжелых» автомобилей. Продукция ЗАО «Плазы» для автомобилей ГАЗ (легковых) также пользуется большой популярностью, что определяет рассмотрение «Плазой» этого рынка как целевого. Однако ни один из элементов маркетинговой деятельности ЗАО «Плазы» не ориентирован на развитие и расширение данного сегмента.

Одной из проблем завода (как любого производителя) является слабая компетенция в области организации и управления маркетингом и дистрибьюторской сетью. Очевидно, что промышленное предприятие всегда склонно к первоочередному решению производственных, а не рыночных проблем. К тому же развивать внутри производственного предприятия сразу 2 противоположные компетенции – производственную и торговую – достаточно сложно.

В связи с этим на предприятии одними из наиболее серьезных проблем являются проблемы в организации эффективного маркетинга и дистрибьюторской сети.

Технологические особенности производства амортизаторов Упрощенно можно выделить 2 типа амортизаторов: - газовые и масляные. В свою очередь газовые амортизаторы делятся на газовые высокого

давления (реально газо-масляные 1-трубные) и газовые низкого давления (реально газо-масляные 2-тр.).

ЗАО «Плаза» обладает технологией производства газонаполненных 1-трубных и 2-х трубных амортизаторов, которые являются более надежными (особенно на поворотах), а также при езде на длинные расстояния. Однако,

такие амортизаторы при эксплуатации проявляют жесткость, что некомпетентным потребителем воспринимается как некачественное свойство, поскольку считается, что амортизаторы должны давать мягкий ход.

Чтобы газовый амортизатор полностью проявил свое качество и надежность, он должен быть правильно установлен. Часто амортизаторы отказывают потому, что они неправильно установлены, что делает важным наличие сертифицированных СТО.

Масляные амортизаторы более дешевые, но и менее надежные. Однако, более мягкие в эксплуатации при езде.

Газовые амортизаторы предпочитают знатоки или любители быстрой езды, а также водители, которые часто ездят на длинные расстояния.

Описание состояния рынка (на 2005 год) На вторичном рынке амортизаторов России на сегодняшний момент

присутствует более 20 различных производителей, предлагающих свою продукцию под разными торговыми марками. Наиболее известные отечественные и иностранные производители представлены в таблице:

Таблица 11.1 - Наиболее известные производители, присутствующие на рынке

Отечественные производители Иностранные производители 1. СААЗ – Скопинский автоагрегатный завод 2. ГЗАА Гродненский завод автомобильных агрегатов (Белоруссия) 3. АЗА – Арзамасский машиностроительный завод 4. ЗАО «Плаза» (Санкт-Петербург) 5. Fenox (Белоруссия-Германия)

1. KAYABA Europe GmbH (Япония) 2. SACHS (Германия) 3. ТЕНЕКО АУТОМОТИВ (Монро) 4. BILSTEIN (ThyssenKrupp Bilstein Suspension Gmbh) 5. Finwhale (Польша) 6. QH (Англия) 7. Delphi (Польша) 8. Gabriel (США) 9. Cofap (Бразилия) 10. Hota (Голландия)

На этом число производителей не исчерпывается, постоянно

появляются новые и новые производители и марки. Помимо этого серьезную конкуренцию составляют производители подделок под известные торговые марки (в основном китайские производители).

Структура рынка амортизаторов в 2004г. представлена на рисунке 11.1.

Рисунок 11.1 - Рыночные доли основных игроков на рынке

амортизаторов Как видно из рисунка 11.1 СААЗ до сих пор занимает самую большую

рыночную долю благодаря своей прочной позиции на рынке конвейерных поставок (комплектует все автомобили ВАЗа). Однако только за последние 2 года его рыночная доля снизилась примерно на 5%. ТО же самое можно сказать и о ГЗАА (комплектует ВАЗ и ГАЗ). Таким образом, динамика рыночной доли отечественных производителей отрицательная. При этом общий объем продаж растет (в основном за счет конвейерных поставок), но рыночная доля падает. Для примера, рассмотрим изменение рыночной позиции ЗАО «Плазы» (таблица 11.2.).

Таблица 11.2 - Динамика рыночной доли ЗАО «Плаза» 2001г. 2002 г. 2003 г. 2004 г.

Объем продаж, тыс. шт. 389,41 409,9 426,97 443,83Динамика объема продаж, % 5 4 3,8Динамика емкости рынка, % 5,1 5,4 6Рыночная доля, % 7,34 7 6,64 6,06Динамика рыночной доли, % -0,34 -0,36 -058

Из таблицы 11.2 видно, что несмотря на рост объемов продаж, который

ниже роста емкости рынка, ЗАО «Плаза» постепенно теряет свои позиции на вторичном рынке. То же самое происходит и с другими отечественными производителями амортизаторов.

В противовес этому иностранные производители амортизаторов наращивают темпы роста объемов продаж. Так, объемы продаж KAYABA Europe GmbH (Япония) растут в среднем ежегодно на 10%, что превышает средние темпы роста емкости рынка. Объемы продаж SACHS (Германия) и ТЕНЕКО АУТОМОТИВ (Монро) в среднем растут на 7-8% ежегодно.

В связи с этим необходимо проанализировать причины, по которым иностранные компании опережают развитие отечественных. Большинство этих причин лежат на поверхности. Однако более глубокое изучение этой проблемы показало наличие множества деталей, скрытых от поверхностного

СААЗ45%

ГЗАА12%

Плаза6%

Sachs8%

Kayaba6%

Monro6%

Bilstien4%

Finwale3%

Прочие10%

Структура рынка амортизаторов, 2004г.

рассмотрения проблем развития рынка амортизаторов, и факторов, влияющих на конкурентоспособность отечественных производителей.

Для выявления скрытых проблем и факторов конкурентоспособности производителя на рынке амортизаторов было предпринято комплексное исследование, включающее:

исследование покупателей амортизаторов (опрос торговых посредников и продавцов магазинов);

опросы и интервью ключевых специалистов рынка амортизаторов (список экспертов включал специалистов СААЗ, ГЗАА, ЗАО «Плазы», крупнейших торговых посредников иностранных и отечественных производителей амортизаторов (торговый дом СААЗ, Торговый дом ГАЗ (ООО «Русские машины»), представителей иностранных компаний – Каябы, Sachcs, Monro, Bielshtien), экспертов исследовательских компаний;

конкурентный анализ отечественных и иностранных производителей амортизаторов c использованием метода маркетинговой разведки.

ОТЧЕТ

ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ИССЛЕДОВАНИЯ РЫНКА АМОРТИЗАТОРОВ России и Санкт-Петербурга и позиции ЗАО «ПЛАЗА»

Раздел 1. Анализ существующей системы дистрибьюции ЗАО

«Плаза» 1.1. Состояние и перспективы развития рынка амортизаторов в

России и регионах РФ Рынок легковых автомобилей в России развивается достаточно

быстрыми темпами, в среднем 5% в год рост числа зарегистрированных автомобилей (по данным ГАИ). Парк отечественных автомобилей составляет 76,6% от общего числа зарегистрированных автомобилей в РФ. При этом парк иномарок растет более быстрыми темпами – 7,2% ежегодно, парк отечественных автомобилей – 4,7% в год. При сохранении таких темпов роста к 2008 году парк иномарок составит более 25%. Следует также ожидать увеличения производства иномарок в России, поскольку ряд производителей объявил о намерении строительства сборочных заводов в РФ (например, Тайота в Санкт-Петербурге).

Рынок амортизаторов фактически повторяет тенденции рынка автомобилей.

Тенденции рынка амортизаторов After market По оценкам экспертов рынка запчастей (after market) на каждый

автомобиль тратится примерно 3 доллара в год на замену амортизаторов. Эксперты также определяют среднюю стоимость амортизатора – 10

долл. Следовательно емкость рынка амортизаторов РФ можно оценить в 7,3

млн шт. При этом рынок амортизаторов для отечественных автомобилей оценивается в 5,6 млн шт., а иномарок в 1,7 млн. шт.

Поскольку темпы роста парка автомобилей соответствуют темпам роста рынка амортизаторов (имеется ввиду только after market), то рынок амортизаторов для иностранных автомобилей будет расти более быстрыми темпами, чем для отечественных автомобилей в целом по России (таблица 11.3).

Таблица 11.3 - Прогноз парка автомобилей и емкости рынка амортизаторов 2006 2007 2008

отеч. имп. всего отеч. имп. всего отеч. имп. Всего Парк автомоби-лей, ВСЕГО 20474693 6554504 27029198 21431836 7027928 28459765 22433724 7535547 29969270

% 75,75 24,25 100,00 75,31 24,69 100,00 74,86 25,14 100,00 Емкость рынка амортиза- торов, тыс. шт. 6142,41

1966,35 8108,76 6429,55 108,38 8537,93 6730,12 260,66 8990,78

Таким образом, рынок амортизаторов к 2008 году увеличится до почти 9

млн шт. Такая динамика роста вызывает огромный интерес со стороны конкурентов, особенно иностранных. Поэтому следует ожидать резкого усиления конкурентной борьбы, которая в последнее время (последний год) также существенно возросла. Поэтому ЗАО «Плаза» должна четко определить свою рыночную стратегию и свои конкурентные преимущества на этом рынке по сравнению с другими производителями амортизаторов.

Рынок Северо-Западного ФО

Темпы роста иномарок в регионе в 2,7 раза превышают темпы роста отечественных автомобилей. В Санкт-Петербурге они в 8,6 раза превышают темпы роста количества отечественных автомобилей, в Ленинградской области – в 1,7 раза, в Карелии – в 2 раза, в Мурманске и Калининграде – отрицательный прирост отечественных автомобилей, в Вологодской области – в 5,5 раз. Только в Псковской, Новгородской, Архангельской области и республике Коми темпы роста отечественных автомобилей превышают темпы роста иномарок.

Поскольку ЗАО «Плаза» производит амортизаторы, в основном, для отечественных автомобилей (ассортимент для иномарок существенно устарел), то в ближайшем будущем она будет постепенно терять позиции на рынке СЗФО как в силу его объективного снижения из-за падения спроса на отечественные автомобили, так и в силу высокой интенсивности конкурентной борьбы между ведущими производителями амортизаторов.

Развитие отдельных сегментов рынка амортизаторов Наиболее важными сегментами для ЗАО «Плаза» являются сегмент

автомобилей ГАЗ и ВАЗ. Сегмент амортизаторов для автомобилей ГАЗ Динамика парка автомобилей ГАЗ и УАЗ

2000 2003

ГАЗ УАЗ ГАЗ УАЗ среднегод.ТР - ГАЗ,%

среднегод.ТР -УАЗ,%

ЦФО 469114 тий 487102 138309 1,28 0,95С-З ФО 111793 49787 122982 52081 3,34 1,54Южн. ФО 221219 60419 260233 66872 5,88 3,56Приволж. ФО 267747 156791 282006 172434 1,78 3,33Урал. ФО 146819 61352 153090 63441 1,42 1,13Сиб. ФО 196160 118954 208999 130115 2,18 3,13Дальневост. ФО 28640 46429 31003 52942 2,75 4,68ИТОГО по России 1441492 628218 1545415 676194 2,40 2,55

Анализ данных показывает, что в среднем количество автомобилей Волга и УАЗ растет ежегодно на 2,5%.

Максимальные парки автомобилей ГАЗ имеются на сегодня в ЦФО, ПФО, ЮФО и СибФО. В этих регионах ЗАО «Плаза» должна активизировать усилия по установлению отношений с местными дилерами автомобилей и владельцами СТО, обслуживающими автомобили ГАЗ.

При этом следует иметь ввиду, что наиболее высокие темпы прироста автопарка ГАЗ характерны для Южного (5,88% в год) и СЗ ФО (3,34%).

Следует также отметить, что закрепившись на рынке автомобилей ГАЗ в России, можно автоматически выйти на рынок стран СНГ, где география продаж автомобилей ГАЗ очень обширна.

Далеко не все иностранные производители имеют аналоги своих амортизаторов для автомобилей ГАЗ. Но, например, Каяба уже разработала ряд амортизаторов для автомобилей ГАЗ. Активно расширяет свою товарную номенклатуру Fenox (СП Белоруссия-Германия).

Наравне с ЗАО «Плаза» поставщиками оригинальных амортизаторов для автомобилей ГАЗ являются ГЗА (Гродно) и АЗА (Арзамасский машиностроительный завод). Интересно, что ЗАО «Плаза» даже не указана в списке официальных поставщиков амортизаторов для ОАО «ГАЗ».

Сложностью развития отношений ЗАО «Плаза» с ОАО «ГАЗ» является факт нахождения ОАО «ГАЗ» в концерне «РусПромавто», в который входят 15 предприятий, относящихся к отраслям машиностроения. В частности, ОАО «Арзамасский машиностроительный завод» также является участником концерна «РусПромАвто», что и обеспечивает ему стабильные заказы на комплектацию автомобилей ГАЗ.

Однако, поскольку ЗАО «Плаза» также является поставщиком ОАО «ГАЗ», то она вполне может вести переговоры об увеличении объема закупок, а главное – о поставке оригинальных запасных частей для вторичного рынка через сбытовые структуры ОАО «ГАЗ», как делает ГЗАА (Гродно).

Весь сбыт продукции ОАО «ГАЗ» осуществляется через торговый дом ООО «Русские машины» - дочернее предприятие ОАО «ГАЗ». В торговом доме существует специальный департамент сбыта запасных частей и технического сервиса. Департамент сбыта запчастей ООО «Русские машины» имеет:

2 региональных склада; дистрибьюторов – 25 по РФ и 5 в СНГ дилеров – около 50 в РФ и 6 в СНГ.

Таким образом, получается достаточно широкая товаропроводящая сеть, которой пользуются поставщики запасных частей к автомобилям ГАЗ и может попытаться воспользоваться «Плаза».

Торговый дом предлагает продавать запасные части оригинальных и неоригинальных производителей запчастей к автомобилям ГАЗ на условиях позиционирования продукции поставщика (в данном случае «Плазы») как оригинального автокомпонента, одобренного заводом-изготовителем.

Преимущества работы с товаро-проводящей сетью ООО «Русские машины» очевидны:

экономия издержек на сбыт (содержание филиалов и запасов продукции в регионах);

закрепление в сегменте автомобилей ГАЗ; выход на новые рынки (рынки стран СНГ, где ООО «Русские машины

имеет 5 дилеров и постоянно увеличивает товарооборот). Сегмент амортизаторов для автомобилей ВАЗ Данный сегмент также можно считать целевым для ЗАО «Плаза».

Однако, очевидных конкурентных преимуществ здесь у «Плазы» нет. При этом имеется огромное количество конкурентов, в том числе со стороны более дешевых поставщиков оригинальных ЗП (СААЗ и Гродно).

Однако, на сегодняшний день продукция «Плазы» в этом сегменте пользуется устойчивым спросом, она знакома потребителю, рынок емкий, что означает необходимость удержания доли «Плазы» в данном сегменте.

Динамика количества автомобилей ВАЗ в период с 2000-2003гг. 2000 2003

ВАЗ ОКА Нива ВАЗ ОКА Нива

ср.год. ТР ВАЗ

ср.год. ТР ОКА

ср.год. ТР Нива

ЦФО 2685558 57854 185006 3168955 91763 216386 6,00 19,54 5,65С-З ФО 951213 11024 52948 1002614 22700 64578 1,80 35,30 7,32Южн. ФО 1428505 13804 102007 1730448 36321 130991 7,05 54,37 9,47Приволж. ФО 1960483 62924 181006 2406102 112775 224745 7,58 26,41 8,05Урал. ФО 879939 13368 77110 1058130 27440 91180 6,75 35,09 6,08Сиб. ФО 1049571 9143 149046 1213031 23133 170465 5,19 51,00 4,79Дальневост. ФО 175882 539 38289 159709 1589 37097 -3,07 64,94 -1,04ИТОГО по России 9131151 168656 785412 10738989 315721 935442 5,87 29,07 6,37

Из таблицы видно, что максимальные темпы роста автопарка автомобилей ВАЗ демонстрируют следующие регионы:

ЦФО (6% в год); - максимальный парк ПФО (7,5% в год); - второй по значимости парк ЮФО (7% в год); - третий по значимости парк Урал (6,75% в год).

Примерно такая же ситуация по Оке и Ниве. Следовательно, в этих регионах будет формироваться основная часть емкости рынка.

Особенно следует отметить сегмент автомобилей 9 и 10 модели, а также любителей модернизации автомобилей ВАЗ в полуспортивные варианты (установка спортивных амортизаторов).

Сегмент амортизаторов для иномарок Данный сегмент претерпевает серьезные изменения. Изменения

касаются, прежде всего, принципиальных изменений структуры парка иномарок. В связи с высокими пошлинами старые иномарки практически не ввозятся (старше 6 лет). Параллельно стало завозиться больше японских машин в противовес более дорогим немецким. Таким образом, требуется развивать новые модели амортизаторов для различных иномарок, что вызывает рост затрат на конструкторские разработки (!).

Помимо этого эксперты отмечают тенденцию, связанную с увеличением конкуренции в сегменте амортизаторов для иномарок, поскольку традиционно он был менее конкурентным (основная конкурентная борьба происходила на рынке отечественных амортизаторов).

Сегмент иномарок традиционно более трудный для ЗАО «Плаза». Здесь существуют как технико-технологические проблемы, связанные с разработкой новых моделей амортизаторов для иномарок, так и психологические проблемы конечных потребителей (владельцев иномарок).

При беседе с продавцами и мастерами СТО экспертами было отмечено следующее:

Владельцы иномарок принципиально отличаются от владельцев отечественных машин, даже если речь идет о старой иномарке и о новой Волге. Один из мастеров СТО высказался примерно так: «Ни один владелец иномарки не поставит на свою машину отечественный амортизатор. Машины мы делать не умеем, а почему же амортизаторы делать умеем?».

Однако это субъективное мнение эксперта. Но очевидно, что удержать позиции, а тем более развивать позиции ЗАО «Плаза» на рынке иномарок значительно сложнее и дороже для компании, чем удерживать позиции на рынке отечественных автомобилей.

Раздел 2. Конкурентный анализ I. Наименование: KAYABA 1. Объемы производства/продаж (оценка): Производит более 50 млн штук амортизаторов в год (по данным

дистрибьютора).

В 2000 году компания KAYABA продала более 35 миллионов амортизаторов, что составило 50% от общего мирового производства.

Имеет 3 завода – 2 завода в Гифу (Япония) и один в Испании. На заводе в Гифу более 1400 работников, занимает площадь 163,500м2,

производит 3,5 млн амортизаторов в месяц. Завод в Испании – 1 млн шт. в месяц. При этом доля оригинальных амортизаторов в общем объеме выпускаемой продукции составляет 80%, доля амортизаторов “афтэмаркет” – 20%.

Компания KAYABA является ведущим поставщиком амортизаторов на сборочные конвейеры японских автомобилестроительных корпораций: TOYOTA 52% выпускаемых автомобилей комплектует амортизаторами KAYABA. Компания MITSUBISHI устанавливает амортизаторы KAYABA на 90% выпускаемых моделей. Доля амортизаторов KAYABA при производстве различных моделей SUBARY, NISSAN, SUZUKI, HONDA, DAIHATSU достигает от 30% до 48%.

2. Рыночная доля (оценка) В 2000 г. по официальным данным представителя Каяба в России марка

Каяба занимала 20% мирового рынка амортизаторов, 20-25% европейского рынка O.E. и 10-13% европейского aftermarket.

В России Каяба занимает 10% рынка. 3. Философия компании: слоган «Лучше, чем оригинальные

запчасти». 4. Ассортимент Всего по каталогу более 2900 позиций на все виды и типы автомобилей.

Быстро внедряются новые модели амортизаторов. Каяба уже выпускает амортизаторы для ГАЗа. Тип амортизатора

2-х трубн. Масляный

2-х трубн. Газо-масляный

1-трубн. Газо-масляный

Спортивная серия

Отеч. Импорт.




Наличие в ассортименте данных видов амортизаторов

Качество Качество очень высокое. % брака – 0,5%. Со слов дилеров, % брака мизерный. «За 6 лет может быть было брака 10 штук». (Из интервью дилера Каябы).

Диапазон цен (ценовой сегмент)

Цены достаточно высокие. Однако 2-х трубные масляные амортизаторы дешевле Плазовских, 1-трубные – дороже. Каяба имеет постоянную цену (в евро), она не меняется из года в год).

Конкурентные преимущества

Сильные стороны Слабые стороны 1. Конструктивные особенности / качество / надежность – 0,5% брак

1. Нет контроля над всей цепочкой движения амортизатора к потребителю В связи с этим возникают случаи неправильной

Premium Super Gas-A-Just Ultra SR

установки амортизаторов (Блок Трейдинг; Прохоров Алексей)

2. Широкий ассортимент/возможность выбора подходящей модели амортизатора для отечественного автомобиля «Нашим отличием является предложение сразу четырех типов амортизаторов для отечественных автомобилей, - от базовых двухтрубных гидравлических до спортивной серии Ultra-SR.

2. Территориальная удаленность головного офиса Находятся в процессе формирования офиса в России. Сейчас Глава представительства по Восточной Европе - в Минске, маркетинг и реклама - в Киеве.

3. Философия этика и уважение японской компании.

3. Зависимость от сезонных колебаний спроса Практически все позиции присутствуют, но иногда, за редким исключением, есть отсутствующие позиции, особенно в период повышенного спроса (с апреля по июль). (Блок Трейдинг; Прохоров Алексей)

4. Производят для афтемаркета только лучшее «Принцип нашей работы заключается в том, что мы производим детали в афтемаркет, только если считаем, что они гораздо лучше оригинальных, и лучше, чем делают остальные для афтемаркет»

4. Есть японский конкурент – Tokico,который пока берёт своей ценой. Основные недостатки Tokico – очень малый ассортимент, недостаточная известность марки на рынке. (Блок Трейдинг; Прохоров Алексей) «Tokico – японский бренд, который развивается очень интенсивно, лет через 10 займёт лидирующие позиции. У Tokico - 2 больших автодрома, огромный испытательный полигон, который использует также Kayaba» (Москворечье Трейдинг; Александр Котляр)

5. Отработанная система приёма и отработки заказов «Мы оформляем заявки по наработанной системе» (Блок Трейдинг; Прохоров Алексей)

5.Высокая цена на амортизаторы для отечественных автомобилей

6. Высокая представленность и раскрученность бренда/хорошая рекламная поддержка

6. На европейские автомобили амортизаторы Kayaba предпочитают не ставить. Продать амортизатор Kayaba на BMW или Merсedes бывает очень сложно, это немецкие качественные автомобили, и на него надо ставить немецкие качественные запчасти, соответственно, они купят Sachs, Boge. Kayaba на европейские автомобили - это не круто. (Ново Авто; Коричнев Игорь Викторович)

7. Постоянное наличие на складе 90% продукции

9. Развитость информационных технологий в Японии. Японская модель экономики, отличающаяся от европейской. В Японском офисе KAYABA внедрена ERP-система, написанная компанией Toyota.

II. Наименование: SACHS 1. Объемы производства/продаж (оценка) Продукция SACHS производится в семнадцати странах мира: восемь

основных предприятий находятся в Германии, еще семь - в других европейских

странах, остальные - на других континентах: заводы в Мексике и в США. Объемы производства – свыше 500 млн штук амортизаторов в год.

Поставки в Россию осуществляются из Германии, с центрального склада концерна в Швайнфурте. Это новый автоматизированный складской комплекс. Складов такого размера и такого уровня, где производится компьютерная обработка всех заказов, в Европе пока только два.

SACHS поставляет продукцию на конвейеры всех известных европейских производителей автомобилей: MERCEDES, BMW, AUDI, VW и др., а также грузовики MAN, MERCEDES,VOLVO и др. Для этих же марок автомобилей предлагается и продукция “афтермаркет”. Также на вторичный рынок поставляются амортизаторы для транспортных средств не европейского производства.

Бренды – Sachs и Boge. 2. Рыночная доля (оценка) Оценивается в России на уровне 15% на aftermarket. 3. Философия и девиз компании: Наш девиз: “Самые популярные амортизаторы на самые популярные

автомобили”. 4. Ассортимент Ассортимент выпускаемой SACHS продукции включает более 6 000

позиций. Амортизаторы SACHS и BOGE производятся не только для иномарок,

но и для отечественных автомобилей. Уже довольно давно есть амортизаторы и той и другой марки для “Москвичей” и для всех моделей ВАЗ. Разработаны и прошли испытания опытные образцы этих деталей для автомобилей “Волга” и “Иж”. Но их серийное производство не будет начато, пока все необходимые вопросы не будут согласованы с администрацией ГАЗ и ИжМАШ.

Sachs SUPER-TOURING – стандартный амортизатор, поставляемый на

конвейер. Существует как в 1-тр., так и в 2-тр. Версии, масляные и газо-масляные (1 и 2-х тр.).

ADVANTAGE – только газонаполненные и только 2-трубные. Для любителей быстрой езды.

UNLIMITED SPORTING предназначены для водителей-спортсменов или желающих таковыми себя почувствовать, требующих полного контроля над автомобилем в самых экстремальных ситуациях.

UNLIMITED NIVOMAT - Автоматические амортизаторы с механическим насосом, обеспечивающим независимое от внешних устройств усилие амортизатора, удерживающее клиренс (дорожный просвет автомобиля) постоянным при любой загрузке. Идеальный вариант для автомобилей комби и езды с прицепом. Тип амортизатора

2-х трубн. масляный








Наличие в ассортименте данных видов амортизаторов

Качество Качество высокое. Диапазон цен (ценовой сегмент)

Цены выше, чем у Плаза. В среднем на 20-25%.


Сильные стороны Слабые стороны 1. Наличие Центра Развития / непрерывная работа над модернизацией «У нашего концерна есть Центр Развития, который работает над перспективными моделями. Если сейчас в серии сошла новая BMV 3, через 3 года планируется введение новой базовой модели, то уже сейчас наши специалисты работают над созданием сцепления и амортизаторов системы подвески под эту модель, то есть работа ведётся непрерывно.» (Руководитель бюро SACHS в Москве Олег Молотков)

Более высокая цена по сравнению с отечественными производителями

2. Уделяют много внимания автоспорту, в частности. «4 компании Формулы 1 пользуются нашей продукцией, 16 команд Раллийных, кольцевых гонок мирового уровня используют наши сцепления и амортизаторы.» (Руководитель бюро SACHS в Москве Олег Молотков)

Удаленность центра, принимающего решения от российского рынка и незнание в полной мере его специфики

3. Высокие инвестиции в ноу-хау «В год мы тратим примерно 400 миллионов Евро – инвестируем в развитие на систему подвески и привода. Всё это НОУ-ХАУ мы разрабатываем для серии таких автопроизводителей как: VW, Audi, BMW, Mersedes, где мы являемся поставщиками. Эти новинки находят также отражение в тех деталях, которые мы поставляем на вторичный рынок.» (Руководитель бюро SACHS в Москве Олег Молотков)

Продукция рассчитана в основном на иномарки

4. Наличие крупнейшего в Европе автоматизированного склада в Швайнфурте «В Швайнфурте – в центральном офисе нашей компании, который находится в 200 км от Франкфурта, построен один из самых крупнейших автоматизированных складов запчастей в Европе. Комплектация любого заказа производится в течение 3-х – максимум 5 дней. Этот склад позволяет держать 93-95 % имеющихся у нас компонентов. (Руководитель бюро SACHS в Москве Олег Молотков)

5. Наличие концепции поддержки сервисных станций - Original Sachs Service.

III. Наименование: ТЕНЕКО АУТОМОТИВ (Монро) 1. Объемы производства/продаж (оценка): Производственные центры ТЕНЕКО АУТОМОТИВ – всего их

восемьдесят один – размещены в двадцати двух странах мира. Продукция продается более чем в150 странах. Четыре завода, принадлежащие подразделению компании “МОНРО ЕВРОПА”, производят 90 000

Super-Touring Super-Touring Super-Touring

Advantage

Unlimited Sporting

амортизаторов в день. Один из них находится в Бельгии, один – в Великобритании и два – в Испании.

55% всей выпускаемой под маркой MONROE продукции приходится на оригинальные амортизаторы для автомобилей FORD, VOLKSWAGEN, NISSAN, ROVER, LANDROVER, RENAULT, VOLVO, MITSUBISHI, PORSCHE, MERCEDES и др. Остальные 45% - это амортизаторы для вторичного рынка, 70% из них – газовые и 30% - масляные. Амортизаторы MONROE “афтермаркет” производятся для 98% существующих в мире марок автомобилей.

Цент Monroe в Бельгии, там находится и производственная линия и самый большой склад.

2. Рыночная доля (оценка): Доля на российском рынке составляет 15%. 40% всех продаж осуществляется в Москве, 60% - в регионах. Стратегия развития: -На кого Вы делаете ставки? На рынок отечественных автомобилей или

иномарок? (журналист) «- И на тех, и на других. Но вы понимаете, что отечественные автомобили

– это вчерашний день, их вытесняют дешевые иномарки, которые собираются в России. Но тем не менее мы стараемся занимать все сектора рынка: легковые отечественные и иномарки. Полностью представляем ассортимент компании Monroe. Особо интенсивно мы сейчас начинаем заниматься грузовой техникой - прицепной, полуприцепной, автобусы… Основные преимущества Monroe – широкая обеспеченность, широкая представленность на aftermarkete и на OE. Грузовая программа – это программа для самого Monroe. Была в вялотекущем развитии. Сейчас получила бурный импульс за счет приобретения заводов, специальных маркетинговых программ и т.д.» (Из интервью Кутько О., Амстердам Моторс)

3. Ассортимент Тип амортизатора




Отеч. Импорт. Отеч. Импорт. Отеч. Импорт. Отеч. Наличие в ассортименте данных видов амортизаторов

Нет да да да да

Качество Высокий уровень Диапазон цен (ценовой сегмент)

Высокий ценовой сегмент


Сильные стороны Слабые стороны - лучшие условия гарантии - нет масляных амортизаторов - акцент на организацию гарантийных СТО (это основное конкурентное преимущество)

- высокие цены

- высокое качество

- известная марка - четкая организация деятельности системы дистрибуции

- преимущества глобальной фирмы - развивают грузовые программы

IV. Наименование: BILSTEIN (ThyssenKrupp Bilstein Suspension

Gmbh) 1. Объемы производства/продаж Годовой оборот компании -100 млн. DM, при этом темпы его роста

составляют 20%. В конце 80-х годов фирма объединилась с концерном KRUPP. Теперь

амортизаторы марки BILSTEIN, наряду с другими тюниговыми деталями подвески, – это продукция одного из подразделений концерна, KRUPP BILSTEIN SUSPENSION.

Компания имеет свои заводы и в Европе, и в Америке. Два из трех европейских предприятий находятся в Германии. Завод в городе Эннепетал – это “Желтая линия”, то есть тюнинговые амортизаторы BILSTEIN. На заводе, который расположен в городе Мандерн, производятся амортизаторы BILSTEIN ORIGINAL. На румынском предприятии BILSTEIN, в основном, выпускаются амортизаторы для конвейерных поставок.

Поставки в Россию осуществляются со склада BILSTEIN в Германии. Компания поставляет продукцию для автомобилей MERCEDES S-Class,

C-Class и других моделей, JAGUAR, FERRARY и PORSCHE, BMW для внедорожников 4х4, на SUBARU “Legacy”, продукция поставляется еще и целому ряду американских автопроизводителей.

2. Рыночная доля Доля на рынке “афтермаркет” в России оценивается в 10%. 3. Ассортимент Амортизаторы БИЛЬШТАЙН подразделяются на два основных типа:

ОРИГИНАЛ БИЛЬШТАЙН (газовые амортизаторы нормального давления) и ЕЛЛОУ ЛАЙН БИЛЬШТАЙН (газовые амортизаторы высокого давления). Недавно выпустили новую модель амортизаторов - PSS9, или “Профессиональная Спортивная Система 9”, производятся на многие марки автомобилей.

Модель “ORIGINAL BILSTEIN”, рассчитанная на массовый сегмент рынка и предназначенная для реплейсмента.

ЕЛЛОУ ЛАЙН БИЛЬШТАЙН амортизаторы подразделяются на: БИЛЬШТАЙН СПОРТ (для автомобилей, которых управляют

водители, любящие динамичный стиль вождения); БИЛЬШТАЙН СПРИНТ (для автомобилей с низкой подвеской); БИЛЬШТАЙН ОФФ-РОУД (для джипов, управляемых по

бездорожью);

БИЛЬШТАЙН РSS (для автомобилей профессионального спорта, изготовленные по HIGH TECH технологиям);

БИЛЬШТАЙН PSS 9 (для автомобилей с легко переключаемыми амортизаторами 9 ступеней, позволяющими подобрать силу амортизации по стилю вождения).

Тип амортизатора





Отеч. Импорт. Отеч. Импорт. Отеч. Импорт. Отеч. Импорт.Наличие в ассортименте данных видов амортизаторов

нет нет да да да да нет да

Качество Очень высокое качество Диапазон цен (ценовой сегмент)

Присутствуют в 2-х ценовых сегментах – есть очень дорогие амортизаторы, есть по средним ценам (по сравнению с иностранными производителями).


Сильные стороны Слабые стороны Качество продукции доказано тем, что амортизаторами Bilstein комплектуются автомобили таких престижных во всем мире марок, как Mercedes, Porsche, Jaguar и др. (Компания «Берг»).

Нет четкой формализации политики в отношении дистрибьюторов

Дифференцированные цены – от самых высоких до умеренных

Отсутствие амортизаторов на все российские модели

Плохая взаимосвязь между немецким офисом и российскими дилерами

V. Наименование: СААЗ 1. Объемы производства/продаж (оценка): Объем производства амортизаторов и упоров – более 8 млн шт. в год. Объем продаж продукции за 2004г. составляет 1590714, 06 тыс. руб. Комплектует продукцию всех российских производителей: полностью

продукцию ВАЗа, а также Москвич, продукцию ГАЗа (частично), УАЗа. В структуре завода нет отдела сбыта, а есть только служба маркетинга.

«Человек 8 вместе с начальником отдела маркетинга и заместителями и прочими исполнителями. Занимаются изучением рынка, распространением нашего бренда, изучают потребительский рынок в регионах, сколько автопарка, на сколько увеличивается ежегодно, сколько требуется наших амортизаторов в каждом регионе – занимаются изучением рынка сбыта» (Из интервью Арчибасова А., ТД «Скопин-АВТО»).

2. Рыночная доля (оценка): По оценке самого СААЗ рыночная доля в 2003г. составила 47%.

Является официальным поставщиком амортизаторов для АвтоВАЗа. В качестве конкурентов рассматривает ГЗА, Плазу, Монро, Кросно, Сакс и Кони.

3. Ассортимент

Выпускают гидравлические телескопические амортизаторы, стойки телескопических, а также газовых пружин. В планах будущей деятельности предприятия - переход от разборных конструкций амортизаторов к неразборным изделиям с возможностью их газонаполнения. Также рассматривается возможность расширения гаммы выпускаемых изделий: ведется разработка новых моделей амортизаторов для перспективных проектов ОАО "АВТОВАЗ".

«Да я поставляю тоже на конвейер. Оригинальные детали на конвейер поставляет завод, а мы соответственно эти детали поставляем на вторичный рынок, но на завод (ГАЗ) частично и мы поставляем на конвейер. Они берут где-то (т.е. поставщик)…где, не могу знать, потому что информация конфиденциальная, а частично они берут у нас для альтернативы…я даже не знаю сколько, вам лучше на завод (СААЗ) позвонить. Частично поставки прямые на ГАЗ есть, существуют. Не так давно они начались, они развиваются. Естественно начиная с небольшой партии. Это в основном на Газель, но и на ГАЗ». (Из интервью Арчибасова А., ТД «Скопинск-Авто» - основной дилер СААЗ). Тип амортизатора




Стойки и газовые пружины

Отеч. Импорт. Отеч. Импорт. Отеч. Импорт. Отеч. Наличие в ассортименте данных видов амортизаторов

да нет да нет нет нет да

Качество Качество оценено как ниже среднего, ниже чем у ЗАО «Плаза». Диапазон цен (ценовой сегмент)

Низкий ценовой сегмент


Сильные стороны Слабые стороны - большие объемы производства и продаж, следствие этого – низкая себестоимость

- невысокое качество продукции, устаревшие технологии, отсутствие средств для перевооружения

- комплектует основную массу производимых в России легковых автомобилей. В связи с этим дольше всех останется на рынке. Является предприятием федерального значения и ему всегда будет оказываться помощь.

- нет четкой согласованности между заводом (службой маркетинга) и торговым домом.

- дилеры не имеют право торговать продукцией конкурентов

- работает через дилеров, которые продают не только запасные части, но и сами автомобили, а также предлагают сервисное обслуживание.

Более привлекательная цена, чем у Плазы.

VI. Наименование: ГЗАА ОАО «Гродненский завод автомобильных агрегатов»

1. Объемы производства/продаж (оценка): Предприятие поставляет продукцию на "МАЗ", "КАМАЗ", "ГАЗ",

"АвтоКрАЗ", "МЗКТ".

ГЗАА также производит поставки на сборочные конвейеры АО "Москвич", Серпуховского A3, Львовского A3, Лидского опытного завода "Неман" по производству автобусов, автобусного производства "МАЗ", МТЗ, Минского ОАО "Мотовело", ООО "Ликинский автобус", а также поставляем запасные части на рынки Прибалтики, Украины и России. У ГЗАА налажены хорошие связи с поставщиками материалов и комплектующих в России, Польше, Германии, Украине, Словакии, Латвии, что обеспечивает хороший уровень качества продукции.

2. Рыночная доля (оценка): 12% 3. Ассортимент Ассортимент ГЗАА – стойки, вставные патроны, амортизаторы для

легковых автомобилей всех марок, выпускаемых странами СНГ. Также имеется ассортимент и для автомобилей импортного производства. Производимые тормозные камеры с энергоаккумуляторами для автомобилей: МАЗ, КАМАЗ, автобусов ИКАРУС, ЛиАЗ, ЛАЗ, троллейбусов, пользуется большим спросом.

Конкурентные преимущества Сильные стороны Слабые стороны

- большие объемы производства и продаж, дешевая рабочая сила, следствие этого – низкая себестоимость и более низкая цена

- располагается в Белоруссии, есть трудности с управлением российским рынком

- комплектует почти все виды отечественных автомобилей.

- качество продукции хорошее - известная марка (ГЗАА)

Раздел 3. Анализ внутренней среды ЗАО «Плаза»

Анализ ассортиментной политики ЗАО «Плаза»

Ключевые бренды ЗАО «Плазы»: Амортизаторы Плаза-стандарт – традиционная «старая» продукция

(стадия зрелости) Амортизаторы Арктика – модернизированный вариант (стадия роста) Амортизаторы 2-х трубные (Safe-track) – новый вид продукции (стадия

внедрения). Имеется также известный на рынке бренд «Плаза-спорт». Однако, его

продажи незначительные, специальных мер по продвижению нет. Пользуется спросом со стороны молодых водителей девяток.

Относительная доля в общем объёме продаж

Темп роста объёма продаж,

%

Удельный вес в объёме продаж

2003 г

Удельный вес в объёме продаж

2004 г Стандарт 0,97 -3,2364 71,33 69,02 Арктика 0,115 14,8933 19,97 22,95 2-трубные 0,181 81,3727 8,70 15,77

Состояние спроса на амортизаторы ЗАО «Плаза» в сегментах рынка ГАЗ и ВАЗ

Среднегодовой прирост ёмкости вторичного рынка амортизаторов по автомобилям ВАЗ 08-09 составляет 49616,2 шт. в год, по автомобилям ВАЗ 2110 – 58844,8 шт. в год, по автомобилям Волга – 51935,9 шт. в год.

Только по автомобилям Газель, Соболь среднегодовой прирост спроса на амортизаторы «Плаза» имеет положительное значение 6892 шт. в год. По группам автомобилей ВАЗ 08-09, ВАЗ 2110, Волга среднегодовой прирост спроса имеет отрицательное значение и составляет -16173, -434, -14198 шт. в год, соответственно. Несмотря на то, что среднегодовой прирост спроса на амортизаторы по автомобилям ВАЗ 2110 имеет небольшое отрицательное значение, а именно, -434 шт. в год, доля амортизаторов Плаза по этой группе автомобилей заметно снизилась. Доля амортизаторов Плаза также снизилась по всем группам автомобилей.

Таким образом, можно сделать вывод, что амортизаторы Плаза для всех групп автомобилей теряют свои позиции на рынке.

Анализ ценовой политики и политики ценообразования в

отношении дистрибуторов Позиционирование «Плазы» в высшем подсегменте среднего ценового

сегмента подтвердилось. Продукция «Плазы» дороже всех отечественных амортизаторов, но пока

еще дешевле иностранных. Однако цена «Плазы» растет быстрее, чем цена на иностранные марки. В связи с этим при отсутствии специальных мероприятий по снижению или контролю за ростом себестоимости продукции ЗАО «Плаза» через незначительный промежуток времени станет по цене сравнима с продукцией иностранных компаний. Естественно, что по качеству и организации системы продвижения (маркетинга) «Плаза» пока не сравнима ни с одной иностранной маркой.

Отдел маркетинга в последнее время предпринял ряд мер по дифференциации цен на разные модели амортизаторов. Такая практика должна быть продолжена. За счет дифференциации цен можно нивелировать рост средней цены.

Беседы с дилерами запчастей позволили выявить, что максимальный уровень скидки может доходить до 40-60% (максимальная скидка, предоставляемая производителем первому оптовому покупателю, обычно дистрибьютору).

Дистрибьюторы предоставляют максимальные скидки своим клиентам (дилерам и розничным торговцам) от 40-25%.

Ценовая политика «Плазы» выглядит несколько нетипично для данного рынка, скидки назначаются в рублях со штуки, то есть абсолютно не привязаны к цене продукта. Имеет смысл модернизировать прайс и привести его в типичную стандартную форму (как у всех). Тогда можно будет более четко подойти к классификации дистрибьюторов и дилеров, а также осуществлять

методы контроля розничных и оптовых цен. Анализ скидок показал, что максимальная скидка для дистрибьюторов ЗАО «Плазы» может составить не более 35%.

Интервью с конкурентами показали, что практически все официальные дистрибьюторы (дилеры) испытывают проблемы, связанные с присутствием на рынке «серых» дилеров, торгующих по демпинговым ценам. Поэтому официальные дилеры и представительства компаний борются с такими компаниями вплоть до разрыва отношений. Таким образом, серьезный производитель проводит целенаправленную политику по выталкиванию с рынка «серых» дилеров, которые снижают общий уровень цен и дискредитируют этим торговую марку.

Сбытовая политика

ЗАО «Плаза» имеет собственный отдел сбыта, который организован как ТД «Меркурий». В отделе сбыта имеются коммерческий директор, начальник отдела продаж, менеджеры по продажам, начальник отдела маркетинга + 2 маркетолога (специалист по прогнозам спроса и по рекламе). Также в торговом доме существует транспортный отдел, склад, диспетчера, бухгалтерия.

Менеджеры отдела продаж работают каждый со своим регионом, в которых имеются дистрибьюторы и дилеры.

ТД «Меркурий» имеет 3 своих представительства – в Москве, Новосибирске и Ростове. Содержание представительств отнимает огромные деньги, поскольку заставляет содержать склады, оплачивать заработную плату сотрудников и аренду помещений. Представительство в Москве практически убыточное в силу слабых кадров и высокой рыночной конкуренции.

ТД «Меркурий» имеет 13 официальных независимых дистрибьюторов в регионах, все они разного уровня. 4 дистрибьютора действительно крупные, остальные – средние и мелкие. Дистрибьюторы фактически не зависят от ТД «Меркурий», торгуют конкурирующими марками, не предоставляют никакой дополнительной отчетности. Часто дистрибьюторы давлеют над ТД «Меркурий», выторговывая завышенные скидки. Имеются также случаи несоблюдения ценовой политики.

Анализ политики продвижения продукции в дистрибьюторскую сеть и далее до конечного потребителя

На данный момент по данным отдела маркетинга компания «Плаза» осуществляет рекламную поддержку своих дилеров в регионах. Однако эта поддержка не носит планового регулярного характера, а скорее является разовыми мероприятиями.

При этом отсутствует какая-либо четкая политика, определяющая конкретные обязанности дилеров по продвижению продукции, а также формализованные процедуры контроля их деятельности.

В качестве рекламы ЗАО «Плаза» использует публикации небольших объявлений в журнале Автопатс. Специальной имиджевой рекламы нет, брендовой рекламы также нет, мерчандайзинга практически нет, материалов для мерчандайзинга постоянно не хватает (плакаты, сувениры, наглядная информация и т.п.). Широкой рекламной кампании вообще никогда не было.

Даже сайт в Интернете можно найти не сразу.

Раздел 4. Анализ конкурентоспособности ЗАО «Плаза» 4.1. По результатам интервью с посредниками, их персоналом и

мастерами СТО Основные моменты, важные для исследования можно сформулировать

так: 1. Большинство опрашиваемых не являются профессионалами в

области амортизаторов, хотя их и продают. Можно сказать, что только примерно 30-40% интервьюируемых действительно разбирались в амортизаторах и их марках. Это свидетельствует о низкой квалификации торговых работников, которые сами как следует не знают продукции и соответственно не могут дать квалифицированную консультацию конечному потребителю. Проблемой розницы также является текучка продавцов, в связи с этим повышение их квалификации не окупается для собственника. Отсюда можно сделать вывод о еще более серьезной не компетенции конечного потребителя в амортизаторах.

2. Многие опрашиваемые с трудом могли назвать конкурентов «Плазы». Многие считают, что все амортизаторы примерно одинаковые и отличаются только по цене. Поэтому выявить прямых конкурентов «Плазы» с точки зрения конечного потребителя очень сложно.

3. Практически все опрашиваемые помнят ситуацию 2000-2001гг., связанную с серьезным браком продукции «Плаза». Один из опрашиваемых сказал: «Мы никогда больше не будем работать с «Плазой». Мы работаем с Sachs». Один из продавцов сказал, что сейчас у Плазы с качеством все в порядке. Но многие об этом не знают. Он же был на семинаре и сейчас в курсе дел.

4. Интересно, что часть продавцов утверждает, что люди приходят покупать конкретную марку амортизатора после консультации с мастером, осуществляющим ремонт. Поэтому очень важна работа не только с продавцами магазинов (собственниками или директорами), но и с персоналом СТО, который рекомендует амортизаторы и устанавливает их.

5. Важнейшим преимуществом иностранных марок является правильно выстроенная работа с розничными магазинами. Дилеры и дистрибьюторы иностранных марок делают все, чтобы рознице было удобно заказывать продукцию (заказ в режиме «on-line»), а также осуществляют

неплохую техническую, маркетинговую и методическую поддержку магазинов. В магазинах есть рекламные материалы (большой спектр от печатных буклетов до флагов, растяжек и макетов), есть техническая документация, объясняющая гарантийные случаи замены амортизаторов, проводятся семинары для продавцов, на которых дистрибьюторы/дилеры рассказывают, как убедить покупателя покупать тот или иной амортизатор и т.п. Существует четкая зависимость между уровнем всех видов поддержки (особенно рекламной) и успехом магазина в продажах. Чем больше продажи, тем больше уровень поддержки всех видов. Следовательно, можно сделать вывод, что существует достаточно формализованные правила работы дистрибьютора/дилера с розницей.

6. Один из собственников магазинов высказался по поводу ценовой политики производителя (дистрибьютора) следующим образом: «Хорошая розничная наценка, чтобы магазин был прибыльный должна составлять 60-70%. Естественно, что не на все запчасти мы можем устанавливать такие наценки, но такие изделия нам выгодно продавать. Изделия с меньшей наценкой выгодны только в случае их высокой оборачиваемости – больших объемов продаж. Ценовая политика иностранных производителей амортизаторов выгодна для розницы, поэтому мы с ними работаем. А у наших слишком низкие скидки. Вот мне один производитель дает скидку 9%. Как мне на эти деньги содержать магазин? Я ему так и сказал: «Попробуй сам содержать магазин на 9% наценки».

По мнению еще одного опрашиваемого величина между оптовой и розничной ценой должна быть не менее 40%, чтобы товар был выгодным для дистрибьютора и розничного торговца.

7. Можно также сказать, что наблюдается явная тенденция тяготения магазинов к определенному бренду, с дистрибьютором которого у них сложились хорошие отношения (определяющие возможности заработка). Поэтому важнейший вывод состоит в том, что определяющим в популярности марки амортизаторов и ее распространенности на рынке является работа дистрибьютора/дилера, которая естественно стратегически выстраивается производителем.

При выявлении факторов конкурентоспособности амортизаторов были проведены консультации с продавцами и мастерами СТО, которые помогли выявить факторы конкурентоспособности различных марок амортизаторов.

Как было отмечено выше, компетенция конечного потребителя (а часто и продавцов, и мастеров СТО) в области амортизаторов достаточно низкая. Это отмечают все дилеры и дистрибьюторы известных иностранных марок и специально на сайтах размещают информацию о разнице между амортизаторами масляными и газовыми. Большинство потребителей не ассоциируют напрямую амортизатор с безопасностью, а ассоциирует его с комфортной (мягкой) ездой. Поэтому при выборе и установке амортизаторов часто просят «помягче». В связи с этим одним из факторов конкурентоспособности был взят фактор мягкости хода амортизатора.

Еще менее очевидна для конечного потребителя разница между амортизаторами газовыми высокого давления (реально газо-масляные 1-трубные) и газовыми низкого давления (реально газо-масляные 2-тр.).

Формализованные результаты интервью можно представить следующим образом:

Sachs СААЗ Plaza Kyb Finwhale Гродно Мягкость хода 5,3 3,7 2,3 5,7 5,3 2,3 Надежность 5,0 1,7 3,0 5,7 6,0 3,0 Отсутствие брака 6,0 2,0 3,7 6,3 6,3 3,7 Охват отечественных марок 6,0 6,0 6,0 5,5 5,5 5,5 Охват иномарок 6,0 2,5 3,5 6,0 6,0 2,1 Привлекательность цены 1,1 6,2 4,0 2,0 2,0 6,0 Дизайн, внешний вид 4,3 2,0 3,3 4,3 4,3 3,0 Известность марки 7,0 7,0 5,0 7,0 7,0 5,0

Максимальная шкала - 7 баллов

Анализ диаграммы показывает, что наиболее ровный профиль (это

максимальная конкурентоспособность по всем выделенным параметрам) имеют иностранные марки - Каяба, Finwhale и Sachs, но они проигрывают отечественным маркам по цене.

Среди отечественных производителей наиболее конкурентоспособной является «Плаза», проигрывая по цене.

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0Мягкость хода

Надежность

Отсутствие брака

Охват отечественных

марок

Охват иномарок

Привлекательность цены

Дизайн, внешний вид

Известность марки

Конкурентоспособность продукции "Плаза"

Sachs

СААЗ

Plaza

Kyb

Finwhale

Гродно

По результатам формализации опроса можно сделать выводы: 1. Многие продавцы и потребители не рассматривают газовые

амортизаторы как более совершенные и безопасные. Поэтому при выборе амортизаторов часто выбирают из всех марок скопом, не выделяя отдельно марки газовых амортизаторов и марки масляных амортизаторов. Поэтому в качестве конкурентов «Плазы» часто рассматриваются не только производители газовых амортизаторов, но и производители масляных амортизаторов.

0,0

2,0

4,0

6,0




Охват отечественных

марок





Конкурентоспособность Плазы по сравнению с СААЗ и Гродно

СААЗ

Plaza

Гродно

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0




Охват отечественных марок





Конкурентоспособность продукции "Плаза" по сравнению с иностранными марками

Sachs

Plaza

Kyb

Finwhale

2. Преимуществ «Плазы» в области более продвинутой технологии производства газовых амортизаторов не знает практически никто. Поэтому ее рассматривают в ряду со всеми другими производителями.

3. Среди отечественных производителей «Плаза» существенно выделяется по качеству амортизаторов в лучшую сторону, но проигрывает по цене.

4. Среди иностранных производителей «Плаза» несколько проигрывает по качеству, но выигрывает по цене. При этом существующая разница в цене между продукцией «Плазы» и иностранными брендами не дает преимуществ «Плазе», поскольку она является отечественным производителем и мало известна на рынке конечного потребителя (отсутствует стратегия маркетингового продвижения бренда «Плаза» в отличии от брендов иностранных компаний).

5. Очень важно отметить, что опрос экспертов выявил важный для «Плазы» сегмент потребителей – любители быстрой езды (чаще всего молодежь), обычно на отечественных машинах. Отзывы в Интернет об амортизаторах Плаза со стороны этого сегмента очень неплохие.

Слабые стороны ЗАО «Плаза», которые были отмечены экспертами при опросе:

1. Отсутствие формализованных правил работы с дистрибьюторами 2. Неэффективная ценовая политика (скидки назначаются в рублях

вместо процентов) 3. Отсутствие эффективного ценового контроля 4. Отсутствие имиджевой рекламы 5. Слабая политика продвижения 6. Неэффективная гарантийная политика (большинство дилеров даже не

пытаются сдать брак, несут потери за свой счет, поскольку знают, что завод все равно не примет брак назад)

7. Плохая организация процесса отгрузки 8. Невыполнение заявок по ассортименту (особенно в сезон) Интервьюируемые отметили, что «Плаза» до сих пор является

ориентированной на саму себя, а не на потребителя. Цели и планы ставятся исходя из потребностей производства, а не из рыночного спроса.

4.2. Анализ конкурентоспособности ЗАО «Плаза» по опросу

ключевых сотрудников 9 июня 2005 г. был проведен экспертный опрос ключевых сотрудников

ЗАО «Плаза». Всего присутствовало 16 человек. Основной целью опроса являлось определение конкурентных

преимуществ ЗАО «Плаза», на основе которых можно строить стратегию позиционирования и формировать дистрибьюторскую сеть. Ниже представлены результаты данного опроса.

Сильные стороны Слабые стороны

Качество выше среднего Цена и условия оплаты (для дилеров) Постоянство и широта ассортимента Известность марки «Плаза» Плаза поставляет изделия на конвейер Отсутствие сети СТО, осуществляющих

гарантию Качество управления на высшем уровне Не эффективная система дистрибьюции Квалификация персонала на среднем уровне Неэффективный маркетинг НИОКР (способность разрабатывать разные модели амортизаторов)

Низкий технический уровень и оснащенность производства

Система гарантийного обслуживания (?)

Выявление ключевых факторов успеха (КФУ) производителя на рынке амортизаторов

Набор КФУ по результатам оценки их ключевыми специалистами имеет следующий вид:

1. Эффективный маркетинг (быстрая реакция на изменение спроса и активное продвижение) 2. Высокое качество (низкий процент брака) 3. Качество управления на высшем уровне (уровень директоров) 4. Широкий и постоянный ассортимент амортизаторов 5. Известность марки на рынке конечного потребителя (брендинг) 6. Широкая дистрибьюторская сеть 7. Система эффективного гарантийного обслуживания (легкость замены брака) 8. Квалификация персонала среднего и низшего звена (уровень начальников отделов и исполнителей) 9. Эффективная организация НИОКР (быстрая разработка и внедрение новых модификаций амортизаторов) 10. Широкая сеть СТО, осуществляющих установку и гарантийное обслуживание 11. Низкая цена 12. Наличие поставок на конвейер

0123451. Цена

2. Высокое качество

3. Гарантия

4. Ассортимент

5. Известность марки «Плаза»

6. Объемы поставок на конвейер

7. Сеть СТО

8. Дистрибьюция

9. НИОКР

10. Качество управления на высшем уровне

11. Квалификация персонала среднего и …

12. Эффективный маркетинг

Профиль конкурентоспособности ЗАО "Плаза"

Задание:

1) Проведите SWOT-анализ ЗАО «Плазы». Для этого:

1. Еще раз внимательно просмотрите результаты опроса потребителей, результаты оценки конкурентоспособности ЗАО «Плаза» ее же сотрудниками и проведите собственный анализ сильных / слабых сторон ЗАО «Плаза».

2. Сопоставьте данные по конкурентам (силы и слабости) с данными по КФУ, полученными в результате опроса ключевых сотрудников ЗАО «Плаза». Если надо, то измените приоритетность отдельных КФУ. Используйте также данные по опросам потребителей. Получите набор КФУ, которым должен обладать каждый производитель и сопоставьте его с сильными сторонами ЗАО «Плаза». Сделайте выводы о реальной конкурентоспособности ЗАО «Плаза» (анализ сильных и слабых сторон).

3. Сформулируйте шансы, которые есть у ЗАО «Плаза» на рынке. Шансы – это возможности по увеличению доходов в разных сегментах рынка, с разными товарами, при использовании разных схем бизнеса. Оцените каждый из выявленных шансов по следующим критериям: уровень инвестиций (высокий, средний, низкий), потенциальная рентабельность (высокая, средняя, низкая), риски.

Шансы Шансы

(стратегические альтернативы)

Объем инвестиций

Потенциальная рентабельность

Риски Общая оценка

Оценка: Оценка рисков: (1) – худший вариант (-3) – высокие риски (2) – средний вариант (-2) – умеренные риски (3) – лучший вариант (-3) – низкие риски 2) Сформулируйте стратегию ЗАО «Плаза», используя матрицу

Ансоффа (товары-рынки). Определите вектор роста. Обоснуйте ее.

Сформулируйте другие элементы портфельной стратегии – конкурентное преимущество портфеля, синергизм, стратегическую гибкость.

3) Сформулируйте маркетинговую стратегию ЗАО «Плаза» - стратегию позиционирования (по Портеру) – целевые рынки и конкурентные преимущества на них, стратегию позиционирования «качество-цена», стратегию относительно рыночной доли и портфеля покупателей (дистрибьюторов).

4) Сформулируйте набор мероприятий, которые необходимо сделать, чтобы реализовать предлагаемые вами стратегии (в области маркетинг-микса).

Оцените необходимость: - развития ассортимента амортизаторов для иномарок - развитие сети лицензируемых СТО - развитие или сокращение филиалов и дистрибьюторов - целесообразность работы с ТД «Русские машины» - целесообразность использования аутсорсинга для производства новых

марок амортизаторов. Подготовьте презентацию.

Деловая игра 1. Разработка бюджета маркетинга по стадиям жизненного цикла товара

Смысл игры - приобретение практических навыков по формированию маркетингового бюджета и распределению ресурсов по основным маркетинговым функциям по стадиям жизненного цикла продукта.

Цель игры – заработать максимум денежных средств на расчетном счете в конце игры.

Продукт – амортизаторы для отечественных легковых автомобилей. Условия игры 1. Группа делится на 6 команд. В каждой команде выбирается директор

по маркетингу. Каждая команда придумывает название или торговую марку продукта.

2. Игра проходит в 4 тура - каждый тур соответствует одной из стадий жизненного цикла товара (внедрение, рост, зрелость, спад). Каждая команда планирует и реализует свою маркетинговую стратегию и бюджет на каждой стадии. Ведущий игры определяет объемы продаж каждой команды исходя из определенных условий, известных только ему. В конце каждой стадии подсчитывается объем прибыли/убытков у каждой команды.

3. Информация о деятельности каждой команды засекречена, кроме уровня цен, которые объявляются после каждой стадии.

4. Исходная информация Компании выводят на один и тот же рынок одновременно аналогичные

товары – амортизаторы для легковых автомобилей (на этапе вывода - один конкретный тип амортизатора – масляный двухтрубный). Компании работают на вторичном рынке (автомаркете) – рынке запасных частей.

Первоначальный капитал каждой компании - 300 тыс у.е. Из них 90 тысяч у.е. потрачены на основной капитал – оборудование,

аренду помещений и т.п. 210 тыс у.е. необходимо распределить на оборотные средства (сырье и

заработная плата), разработку товара (доработку, модификацию, расширение ассортимента, упаковку и т.п.) и маркетинговые функции (сбыт, реклама и СС, маркетинговые исследования, сервис).

Основные направления расходов на маркетинг включают: исследование рынка и потребителей; организация продаж (заработная плата продавцов, скидки

посредникам); реклама (имиджевая реклама в специализированных журналах, издание

каталогов, рекламные материалы для посредников, в том числе для магазинов запчастей и т.п.)

брендинг (затраты на раскрутку и поддержание бренда – наружная реклама)

стимулирование сбыта (дополнительные бонусы посредникам, участие в выставках, семинары и конференции для посредников и потребителей/покупателей)

сервис (организация специальных сервисных пунктов в регионах – содержание специалистов по организации сервиса, обучение мастеров с СТО в регионах, издание специальных инструкций, обновление материалов на сайте и т.п.)

Таблица 12.1 - Зависимость оборотных средств от объемов производства Объем производства, тыс. штук за тур

Потребность в оборотных средствах, тыс. у.е. за тур

4 40 5 48 7 60 10 80

Допустимо 4 варианта конечной розничной цены - 30,40,50 и 70 долларов. Другие цены по условиям игры назначать нельзя.

5. Возможно использование дополнительных услуг: привлечение банковских кредитов и приобретение у специализированной компании отчета по маркетинговому исследованию.

Туры Ставка банка за кредит, %

Стоимость маркетингового исследования,

тыс. у.е. Внедрение 0 10 Рост 50 4 Зрелость 100 2 Спад 150 7

6. Имеются совокупные затраты на маркетинг и разработку товара компании, действующей в аналогичных условиях, за все 4 этапа жизненного цикла товара.

Статьи расходов Затраты, тыс. у.е. Исследования рынка 16 Организация продаж 300 Реклама 60 Брендинг 60 Стимулирование сбыта 120 Разработка товара 90 Сервисная программа 40

Дополнительные замечания: - остатки товаров, не проданные в каждом туре, переходят на

следующий тур (расходы по содержанию остатков в игре не учитываются); - Расходы на любые мероприятия (в том числе на рекламу)

действительны в каждом туре и не имеют долгосрочного эффекта.

Движение

денеж

ных средств

Статьи расходов

и доходов

Внедрение

Рост

Зрелость

Спад

план

произведен

о по

факту

вы

ручка

план

факт

выручка

план


о по

факту

вы

ручка

план


о по

факту

вы

ручка

Объем

производства,

тыс

шт.

Цена за

единицу

, у.е

.

Общ

ий объем

продаж

, тыс

у.е.

Остаток

товаров

, тыс шт.

Стоим

ость

основны

х средств,

тыс у.е.

90

-

-

Оборотные средства

(сырье,

материалы

и зарплата)

, тыс

у.е.

Инвестиции в разработку

товара

, тыс у.е.

Бюдж

ет маркетинга:

1.

Организация

продаж

, тыс

у.е.

2. Реклама,

тыс у.е.

3. Брендинг,

тыс.у.е.

4. Стимулирование

сбы

та,

тыс.

у.е

.

5. М

аркетинговые

исследования

, тыс у.е.

6. Сервисная

программа,

тыс.

у.е

.

Общ

ие издержки

, тыс у.е.

Сум

ма кредита,

тыс у.е.

Погаш

ение

кредита

, тыс у.е.

Прибы

ль/Убы

тки,

тыс у.е.

- слуш

ателями не

заполняется

Кейс 2. Оценка эффективности маркетинговой деятельности Теле2 – Санкт-Петербург

Кейс. Аудит эффективности рекламы ОАО «Теле2 – Санкт-Петербург»

Показатели 2003 2004 2005 2006

Выручка от оказания услуг, тыс. руб. 195410 243131 396193 1532259

Затраты на рекламу, тыс.руб. 53346 94064 106881 203059

Доля расходов на рекламу в выручке от реализации, %

27,30 38,69 26,98 13,25

Количество абонентов, чел. 42000 122038 257700 694671

Удельные затраты на рекламу, тыс.руб./чел.

1,27 0,77 0,41 0,29

Рыночная доля, % 2,50 4,50 5,40 7,00

Прирост выручки, % 0,00 24,42 62,95 286,75

Прирост затрат на рекламу, % 0,00 76,33 13,63 89,99

Прирост числа абонентов, % 0,00 190,57 111,16 169,57

Прирост рыночной доли, % 0,00 80,00 20,00 29,63

ТЕЛЕ-2

Динамика прироста выручки, затрат на рекламу, числа абонентов и рыночной доли

050

100150

200250300350

2003 2004 2005 2006

Годы

Прирост

, %

Прирост выручки, %

Прирост затрат нарекламу, %

Прирост числаабонентов, %

Прирост рыночнойдоли, %

ТЕЛЕ-2

Динамика удельных затрат на рекламу

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

2003 2004 2005 2006

годы

Удел

ьные затр

аты

на

рек

лам

у, тыс.

руб

. на

чел

.

УЗНАВАЕМОСТЬ БРЕНДОВ

Окт.2005 янв.2006 март 2006 июл.2006 окт.2006

Теле2 28 38 48 60 68

Мегафон 87 87 87 80 87

МТС 89 89 87 87 81

Beeline 57 74 74 78 76

ТЕЛЕ-2

Динамика рыночной доли и доли в расходах на рекламу Теле2

010

2030

4050

60

2003 2004 2005 2006

годы

Рыночная

доля

и

доля

в расхо

дах

на

реклам

у Теле2

РеклБюд

Мегафон

Динамика рыночной доли и рекламного бюджета Мегафон

0

10

20

30

40

50

60

2003 2004 2005 2006

годы

Рыночная

доля

и доля

в расходах

на

реклам

у

Мегафон

РеклБюд

МТС

Динамика рыночной доли и доли в расходах на рекламу МТС

010203040506070

2003 2004 2005 2006

годы

Рыночная

доля

и

доля

в расхо

дах

на

реклам

у МТС

РеклБюд

Задание.

Разделитесь на группы не более 3-4 человек в каждой. Ответьте на вопрос в группе: была ли эффективной рекламная компания

Теле-2 за 4 года или нет Спланируйте и обоснуйте рекламный бюджет Теле-2 на 2007 год. Сделайте презентацию и убедите совет директоров выделить вам

необходимые средства.

Деловая игра 2. Реорганизация департамента маркетинга и развития на Сегежском ЦБК

Целлюлозно-бумажный комбинат совершенствует собственную

организационную структуру, а именно – департамент маркетинга и продаж. Целью реорганизации является улучшить обслуживание клиентов и одновременно лучше продвинуть на рынок новые виды продукции. Для решения этой задачи руководство комбината пригласило 4-х консультантов (консалтинговых фирмы). Каждая их фирм предложила свой вариант реорганизации. Каждый вариант имеет свои достоинства и недостатки.

История компании ОАО «Сегежский ЦБК» Сегежский целлюлозно-бумажный комбинат был принят в эксплуатацию

летом 1939 года. Комбинат прошел несколько циклов модернизации и реконструкции, в результате чего в настоящее время располагает возможностями по выпуску 350 тысяч тонн сульфатной небеленой целлюлозы, 350 тысяч тонн мешочной бумаги и 702 миллионов штук бумажных мешков. В 1992 в период реорганизации Российской экономики комбинат был реорганизован в Открытое Акционерное Общество "Сегежабумпром". В 1999 комбинат был преобразован в Открытое Акционерное Общество "Сегежский целлюлозно-бумажный комбинат".

Основные виды продукции до 2000-го года: - упаковочная крафт бумага, - мешочная бумага и - бумажные мешки (для промышленной упаковки). Предприятие является крупнейшим в России производителем мешочной

бумаги и бумажных мешков, предназначенных для упаковки цемента, минеральных удобрений, химикатов и других сыпучих материалов. Выбор типа и размеров мешка зависит от заказчика, т.к. на имеющихся линиях можно выпускать мешки, как шитые, так и клееные с различным количеством слоев, открытые и закрытые, с клапанами для затаривания сыпучих грузов и без клапана.

Спрос на все виды упаковки увеличивается с каждым годом, Сегежский ЦБК является лидером среди упаковочных предприятий мира и занимает первое место в России. Экологически чистая для утилизации и переработки - это упаковка из крафт бумаги. Большая часть бумаги для производства упаковки экспортируется за рубеж.

С 2000-х гг. Сегежский ЦБК ставит задачи вывода на рынок новых видов продукции, а именно:

1) специальных видов бумаг для изготовления упаковки с особыми свойствами – например, со слоями бумаги из разного вида покрытий (битумированные, полиэтиленовые, силиконовые);

2) потребительской упаковки (бумажные пакеты для розничной торговли). Бумажные пакеты широко используются на европейском рынке и

постепенно завоевывают и российский рынок упаковки. Правительство Москвы к 2012 году планирует перевести магазины и супермаркеты на бумажные и биоразлагающиеся пакеты, так как бумажные пакеты значительно легче утилизируются и не наносят вред окружающей среде. Бумажные пакеты с

ручками используются в супермаркетах, бутиках, в кафе и ресторанах (для еды на вынос). Также крафт-пакеты широко используются для фасовки чая и кофе, хлеба и выпечки. Рост спроса и ассортимента бумажных пакетов обусловлен оптимальным сочетанием качества, цены и стиля.

3) планируется также активно развивать направление оказания клиентам дополнительных услуг: нанесение на мешки любых двух цветов штампа.

Для этого приобретены пакетные машины для изготовления пакетов вместимостью от 1 кг до 3 кг, шпагатные машины и машина, производящая крепированную ленту. Продукция будет обладать высоким качеством.

Оргструктура департамента маркетинга и развития Исторически департамент, отвечающий за маркетинг и сбыт продукции,

носит название «Департамент маркетинга и развития» - название, предложенное консалтинговой фирмой «АВС», разрабатывающей оргструктуру Сегежского ЦБК еще в начале 2000-х гг. Департамент маркетинга и развития находится в ведении заместителя генерального директора по маркетингу и развитию ОАО «Сегежский ЦБК и охватывает три подразделения: маркетинга, продаж и развития (рис.1).

Рисунок 1 – Исходная оргструктура Департамента маркетинга и развития

Менеджеры по развитию

Зам генерального директора по маркетингу и развитию

Отдел продаж Отдел маркетинга

Конечные покупатели

Маркетологи

Отдел развития

Дистрибьюторы (50% - московский дистрибьютор)

Отдел планирования производства (ОПП)

Директор по производству

Продавцы

10% прямые продажи

90% - продажи через дистрибьюторов

Директор по продажам

Директор по маркетингу

Директор по развитию

Отдел развития состоял из менеджеров по развитию, основные функции которых сводились к составлению бизнес-планов по закупке нового оборудования, развитию новых продуктовых направлений, выходу на новые рынки, в том числе не профильные для ОАО «Сегежский ЦБК». Отдельные менеджеры по развитию могли подключаться к решению оперативных или стратегических задач, связанных с оценкой потенциала отельных товарных рынков или текущей прибыльности продуктов.

Отдел маркетинга состоял из 4-х маркетологов, выполнявших следующие задачи:

- маркетолог-аналитик (оценка емкости товарных рынков, рыночной доли компании, оценка конкурентов и т.п.);

- специалист по рекламе и PR; - специалист по ценам (рассчитывал стоимость нестандартных заказов для

клиентов; - маркетолог-специалист по работе с жалобами и рекламациями клиентов

(оценка удовлетворенности). Отдел продаж состоял из продавцов, формально не имеющих

специализации – работали с теми клиентами, с кем установили связи исторически. При этом 90% продукции отгружалось 3-м крупным дистрибьюторам. Одни наиболее крупный московский дистрибьютор забирал 50% продукции. 10% объема продаж приходилось на прямые продажи конечным покупателям. Такая стратегия была выгодной для предприятия на определенном этапе, поскольку позволяла не вкладываться в продажи. Однако впоследствии стала мешать реализовывать собственную стратегию по развитию предприятия как лидера отрасли. Фактически московский дистрибьютор был абсолютно неподконтролен предприятию, вел себя независимо, не позволяю Сегежскому ЦБК налаживать тесные контакты с конечными покупателями, без которых развитию новых видов продукции было невозможным.

В связи с этим в последнее время стратегия продаж стала меняться. Новый директор по продажам поставил целью перейти преимущественно на прямые продажи крупным клиентам и косвенные продажи (через дистрибьюторов в различных регионах) средним и мелким покупателям. В перспективе речь шла об открытии в регионах франчайзинговых производств с возможностями производства небольших партий потребительской упаковки для местных клиентов.

Было также очевидным, что необходимо открывать собственный торговый дом или представительство в Москве для работы с крупными покупателями.

Департамент маркетинга и продаж тесно контактировал с ОПП. Основная задача ОПП – календарное планирование производства различных видов продукции. Именно они определяли сроки производства заказов для клиентов, поэтому клиенты часто самостоятельно связывались с сотрудниками отдела для выяснения сроков изготовления заказа. При этом ОПП учитывал только возможности завода и фактически диктовал условия клиентам, что мешало предприятию реализовывать клиентоориентированную философию.

Поэтому Зам. Генерального директора по маркетингу и развитию решил выделить из ОПП группу сотрудников, имеющих наиболее развитые коммуникативные навыки и хорошие взаимоотношения с клиентами, с целью организации службы сервиса (по типу иностранных ЦБК). В качестве основной сервисной услуги рассматривалось предоставление возможностей цветной печати на мешках логотипа, названия продукта, состава и т.п.

Все подразделения департамента объединены единым информационным обеспечением.

Таким образом, требуется реорганизация департамента в целях: - лучшего продвижения новых видов продукции и услуг; - повышения качества обслуживания клиентов; - перехода на преимущественно прямую систему продаж. Описание игры и задание Все участники делятся на 4 группы. Каждая команда – это отдельная

консалтинговая фирма, которая продвигает свой проект реорганизации департамента.

Команде дается 45 минут, чтобы сделать презентацию своего проекта. В презентации должны быть затронуты следующие вопросы:

1. На реализацию какой ключевой цели (стратегии) ориентирована предлагаемая оргструктура?

2. Какие основные достоинства имеет предлагаемая оргструктура? При этом важно выделить отдельно преимущества для предприятия и преимущества для потребителя.

3. В преимуществах для предприятия следует выделить следующие моменты: эффективность управления (планирования, контроля, мотивации сотрудников); эффективность координации отделов (подразделений); эффективность информационного обмена (искажения информации); эффективность продвижения продуктов.

4. Отдельно следует охарактеризовать компетентность сотрудников: знание специфических требований покупателя, особенностей его технологии, особенностей рынков сбыта, возможности прогнозирования рынков сбыта, знание сотрудниками продуктов.

5. В преимуществах для потребителя следует выделить следующие моменты: качество обслуживания (знание сотрудниками продукта, специфики потребностей потребителя, возможности установления тесных долгосрочных взаимоотношений, учет специфики клиента, комплексное обслуживание и т.д.). То есть попробуйте доказать возможности повышения удовлетворенности клиентов при вашей системе организации обслуживания.

Через 45 минут каждая команда по очереди презентует свои проекты. Другие команды могут задавать вопросы. В конце презентации каждой команды другие команды должны определить ключевые недостатки предлагаемой структуры.

После последней презентации участники игры должны обсудить принципиальные отличия предлагаемых структур и попробовать определить взаимосвязь организационной структуры со стратегией компании на рынке.

Вариант

1.

Зам

. Генерального директора

по маркетингу и развитию

Директор по

производству

Отдел

развития

Отдел


Отдел

продаж

меш

ков

Начальник

отдела

сервиса

Продакт-менеджер по спец.Видамбумаг

ценовик

Маркетолог-аналитик

Специалист по рекламе и СС

Менеджер по рынку мешковдляхим.прома

Менеджер по рынку мешков для цементной промышленности.

Менеджер по рынку мешков для сухих смесей

Менеджер по рынку потреб. упаковки

Отдел

планирования

производства

Продакт-менеджер по мешкам

Продакт-менеджер по потребительскойупаковке

Агент

1 Агент

2 Агент

3Корпоративные клиенты

(крупные)

Конечны

е потребители

(корпоративные клиенты

)


продажам


маркетингу


развитию

Вариант

2.

Зам

. Генерального директора по

маркетингу и развитию

Руководитель

группы

оперативного


ценовик



группы


и продаж

меш

ков


Менеджеры по продажам (3 чел.)

Менеджер по сервису

Менеджер по развитию

Руководитель группы

маркетинга и продаж

потребительской

упаковки



Менеджеры по продажам







группы

маркетинга и

продаж

спец.

видов

бумаг

А г

е н

т с

к а

я

с

е т

ь

и

к о н е ч н ы

е

п о т р е б и т е л и


производству

ОПП

Вариант

3.

Зам

. Генерального директора по



группы

оперативного


ценовик


Руководитель департамента

обслуж

ивания

предприятий

строительной

отрасли

Менеджер по рынку (маркетолог)

Менеджеры по продажам (3 чел.)




департамента

обслуж

ивания

предприятий розничной

торговли

Менеджер по рынку








Руководитель департамента

обслуж

ивания

предприятий

химической

пром

ышленности

А г

е н

т с

к а

я

с

е т

ь

и

к о н е ч н ы

е

п о т р е б и т е л и

Руководитель депар-

тамента

обслужива-

ния предприятий

пищевой

пром

.





Директор

по произ

-ву

ОПП

Вариант

4.

Зам

. Ген

. директор по


Начальни

к отдела

развития


маркетингу

ценовик

Специалист по рекламе

Менеджер

по

меш

кам

Менеджер

по

потреб.

упаковке

Менеджер

по

спец.

Бум

.

Менеджер

по ры

нку

упаковки

для

стройм

атериалов

Менеджер

по ры

нку

упаковки

для

хим

. продуктов

Менеджер

по ры

нку

упаковки

для

розничной

торговли

Менеджер

по ры

нку

упаковки

для

пищ

евой

пром

.


продажам


агентской сети

Менеджеры

по

работе

с конечны

ми

покупателями

Начальник

отдела

сервиса

Агенты

и

конечные

покупатели

Директо

р по

произ-ву

Отдел

ПП

Продавцы

по

регионам

K

ey a

ccou

nt

менеджеры

Управление маркетингом в цепочке создания...

Documents

Transcript of Управление маркетингом в цепочке создания...