01 Apostila de Gestao de Custos - Turmas de GE 24 Hs

ii

Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1

1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1

1.3 OBJETIVOS 1

1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 2

1.5 METODOLOGIA 2

1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2

1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2

CURRICULUM RESUMIDO DOS PROFESSORES 3

2. MATERIAL COMPLEMENTAR 4

2.1 ESTUDOS DE CASOS I 4

2.1.1 THE DOCUMENT SALE 4

2.1.2 BENS DE PRESTÍGIO 5

2.1.3 REFORMA NO BALCÃO 6

2.2 ESTUDOS DE CASOS II 9

2.2.1 MODELO ABSORÇÃO E ABC 9

2.2.2 PEANUT... OU O MAIOR CONTROLE DOS NEGÓCIOS 14

2.2.3 SN LTDA. 18

2.2.4 A LOJA DO VOVÔ 20

2.2.5 EXERCÍCIO 2.2 HORNGREN 21

2.2.6 EXERCÍCIO 2.12 HORNEGREN 22

2.2.7 A FÁBRICA DO TITIO COM VÁRIOS PRODUTOS 23

2.2.9 CUSTOS FIXOS IDENTIFICADOS POR PRODUTOS – COMPRAR OU FAZER 25

2.2.10 VÁRIOS PRODUTOS 26

2.2.11 PEQUENOS EXERCÍCIOS 27

2.3 ESTUDOS DE CASOS 28

2.3.1 ACEITAR OU REJEITAR UMA PROPOSTA – O CASO MCDONALD’S 28

2.3.2 DECISÃO DE PREÇO EM UMA CONCORRÊNCIA 31

2.3.3 DECISÃO DE PREÇO COM OBJETIVO EM LUCRO E QUANTIDADE 32

2.3.4 ACADEMIA COELHO 33

2.3.5 VÁRIOS SERVIÇOS 34

2.4 EXERCÍCIOS PARA SEREM ENTREGUES 41

3. TRANSPARÊNCIAS 46

Gestão Estratégica de Custos

1

1. Programa da Disciplina

1.1 Ementa

Estratégia mercadológica de preço: os impulsos de compra do consumidor e a curva de

demanda para as empresas, análise do macroambiente, as estratégias de preço. O significado

das informações do demonstrativo de resultado. Custeio por contribuição versus custeio por

absorção. Análise custo-volume-lucro: ponto de equilíbrio, metas de vendas com objetivo de

lucro. Decisão de preço quando varia o preço do insumo. Decisão de aceitar ou rejeitar uma

proposta. Decisão de preço considerando o retorno sobre o investimento. Retirar ou

adicionar um produto de linha. Custo ABC. Decisão de comprar ou fazer.

1.2 Carga horária total

24 horas-aula.

1.3 Objetivos

Identificar as diferenças entre Contabilidade Financeira e Contabilidade de Custos.

Analisar o Break-Even-Point , a maximização de resultado e o impacto do Imposto

de Renda.

Diferenciar a aplicabilidade entre os métodos de custeio absorção, variável e ABC -

Custeio Baseado em Atividade.

Formar o preço através da análise de Mark-Up. Aplicar a relação custo-benefício e

custo de oportunidade na análise de custos.


2

1.4 Conteúdo programático

Aspectos

Mercadológicos na

Formação de Preços

Modelo Geral

Estrutura de mercado

Fatores acessórios

Políticas de preços

Custos

Métodos de custeio

Custeio direto

Decisões de curto e longo prazos de preços

1.5 Metodologia

A metodologia utilizada será de exposição dialogada, debates, estudos de caso. Criar

situações onde os alunos poderão absorver o aprendizado de forma e exercitar, vivenciando

situações.

1.6 Critérios de avaliação

Prova 9,0 ponto

Trabalho 1,0 ponto

1.7 Bibliografia Recomendada

COELHO, Fabiano. Formação Estratégica de Precificação. Rio de Janeiro: Atlas,

2007.

HORNGREN, Charles T., FOSTER, George e DATAR Srikant M. Volumes 1 e 2.

Contabilidade de Custos: uma abordagem gerencial. 11a edição, São Paulo,

Prentice Hall, 2004. (Livro Texto).

DUTRA, René Gomes. Custos: uma abordagem prática. 4a ed. São Paulo: Atlas,

1995.


3

Curriculum resumido dos professores

Fabiano Simões Coelho é mestre em Contabilidade gerencial pela Universidade

Estadual do Rio de Janeiro (UERJ), pós graduado em Ciências Contábeis pela Fundação

Getúlio Vargas (FGV) e graduado em Contabilidade pela UERJ. Coordena os cursos de

MBA em Finanças, Auditoria e Controladoria e MBA em Mercado de Capitais na

Fundação Getulio Vargas (FGV). Além disso, é consultor de empresas, palestrante do

Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro (CRC-RJ) e autor do

livro Formação Estratégica de Precificação da Editora Atlas.


4

2. Material Complementar

2.1 Estudos de Casos I

2.1.1 THE DOCUMENT SALE

Jornal do Commercio - 3 de outubro de 1997, p. A-17

Papelarias e bibocas no centro da cidade estão disputando a panfletadas fregueses para

Xerox. Os preços que foram lançados a R$0,10 cada cópia, já variam de R$0,05 a R$0,02,

com descontos para maiores quantidades.


5

2.1.2 BENS DE PRESTÍGIO

O CASO DA VODKA SMIRNOFF

A Heublein produz a vodka Smirnoff, líder de vendas nos Estados Unidos. Há algum

tempo atrás, a Smirnoff foi atacada por outra marca, a Wolfschmidt, com o preço 1

dólar a menos por garrafa e que afirmava ter a mesma qualidade. Preocupada com a

possibilidade de que os consumidores passassem a adotar a Wolfschmidt, a Heublein

considerou várias contra-estratégias possíveis. Ela poderia baixar o preço da Smirnoff

1 dólar para manter sua participação de mercado; ela poderia manter o preço da

Smirnoff, mas aumentar os gastos com propaganda e promoção; ou ela poderia

manter o preço da Smirnoff e permitir que sua participação de mercado diminuísse.

Todas três estratégias levariam a uma redução nos lucros e parecia que Heublein

estava diante de uma situação da qual não poderia sair vencedora.

Contudo, nesse ponto os profissionais de marketing da Heublein pensaram em uma

quarta estratégia – e esta era brilhante. A Heublein elevou o preço da Smirnoff em 1

dólar ! Em seguida, a empresa introduziu uma nova marca, a Relska, para concorrer

com a Wolfschmidt. Além do mais, ela introduziu outra marca, a Popov, com um preço

abaixo do da Wolfschmidt. Esta estratégia de linha de produto posicionou a Smirnoff

como uma marca de elite e a Wolfschmidt como uma marca comum. A estratégia astuta

da Heublein produziu um grande aumento em seus lucros gerais.

A ironia é que as três marcas da Heublein são bastante semelhantes no sabor e nos

custos de produção. A empresa sabia que o preço de um produto indica sua qualidade.

Utilizando o preço como um indicador, a Heublein passou a vender, a grosso modo, o

mesmo produto, em três posições de qualidade diferentes.


6

2.1.3 Reforma no Balcão

Exame – Edição 804 – Número 22 – Ano 37 – 29/10/2003

Endividamento e margens apertadas. A solução da catarinense Portobello:

Revolucionar seu relacionamento com o varejo.

A gaúcha Lia Gonçalves de Bortoli, de 41 anos, faz parte de um time de 30

vendedores que atendem as lojas de material de construção que comercializam os

produtos da catarinense Portobello, terceira maior fabricante de revestimentos

cerâmicos do país. Até três anos atrás, ela oferecia todos os cerca de 1.500 itens do

portfólio da empresa a todos os canais de venda - lojas multimarcas, lojas exclusivas e

construtoras. "Eu só pensava num número que tinha de ser fechado a todo custo", diz.

Quando o mês estava acabando, Lia apelava para os descontos, que corroíam boa parte

da rentabilidade. Hoje, ela atende somente as revendas multimarcas e lida com um

catálogo mais enxuto, com produtos específicos para elas. E, no lugar das metas por

volume, sua comissão é calculada sobre o lucro bruto de suas vendas. O novo sistema

estimulou Lia a ajudar as lojas a vender mais, dando treinamento aos funcionários,

verificando quais itens têm maior giro e propondo ações conjuntas de promoção.

O novo jeito de trabalhar de Lia - e dos demais 96 vendedores da Portobello - é

fruto de uma profunda reestruturação realizada durante os últimos dois anos. De um

lado, estava a empresa. De outro, seus canais de venda. Produtos específicos foram

reservados para a rede de lojas próprias da marca, a Portobello Shop. As margens de

lucro foram recalculadas com base no giro dos produtos. As funções e as metas dos

vendedores, redesenhadas. Ações desse tipo, aparentemente simples, ajudaram a

Portobello a atingir um faturamento de 490 milhões de reais em 2002 - 70% mais que

dois anos antes. O lucro operacional dobrou no período, chegando a 146 milhões de

reais. Os resultados só não foram melhores porque, entre 1999 e 2000, a empresa

endividou-se em dólar para construir uma nova fábrica de porcelanato. Com isso, o

balanço do ano passado mostrou prejuízo líquido de 34 milhões de reais. Tal situação,

porém, começa a ser revertida. No primeiro semestre deste ano, o lucro líquido da

companhia chegou a 19,8 milhões de reais.

Foram justamente o endividamento e a necessidade de gerar melhores resultados

que levaram a Portobello a questionar antigas práticas. "O relacionamento com o varejo

poderia ser mais rentável e eficaz para os dois lados", diz o catarinense César Gomes

Júnior, presidente da empresa e filho do fundador. César Gomes, atualmente no

conselho de administração. A busca por um modelo mais eficiente também era

necessária para enfrentar uma situação que afeta todas as empresas de bens de consumo.

A concorrência aumentou, as margens de lucro ficaram mais apertadas e o varejo

experimenta uma concentração nunca vista, com o crescimento de redes como a

Castorama, recentemente adquirida pela inglesa Kingfisher, a francesa Leroy Merlin e a

Telhanorte, do grupo francês Saint-Gobain.


7

Ao mesmo tempo, a demanda no mercado interno estagnou. No primeiro

semestre deste ano, as vendas de material de construção caíram 1,5% em relação ao

mesmo período do ano passado. Assim, sobra pouco espaço para negociar preços e

descontos sem sacrificar a rentabilidade. "De que adianta pesquisar cor, design,

tecnologias avançadas e perder tudo no canal de venda?", diz Mauro do Valle Pereira,

diretor comercial da Portobello.

A idéia de que tudo deveria ser vendido em toda parte foi a primeira a ser

revista. Um exame nos relatórios revelou que um mesmo produto muitas vezes saía bem

em determinado canal, mas encalhava em outro. Era o caso, por exemplo, do Manni, um

revestimento sofisticado que imita o mármore. Esse produto girava bem nas Portobello

Shop. Nas revendas multimarcas, tinha pouca saída. "Produtos mais caros tendem a ter

baixo giro numa loja de material de construção", diz Eugênio Foganholo, da Mixxer

Desenvolvimento Empresarial, consultoria paulista especializada em bens de consumo e

varejo, contratada para dar suporte ao projeto. "Como não é possível manter estoques

por muito tempo, as lojas acabam sacrificando suas margens para poder vendê-los."

O Marmi e outros mais de 790 produtos com esse perfil ficaram reservados para

a rede de franquias da marca Portobello. Nelas, os preços mais altos também são

justificados por serviços como entrega agendada, medição na obra feita por um técnico,

atendimento fora do horário comercial e colocação do revestimento. Os 291 produtos

com boa saída tanto nas Portobello Shop quanto nas lojas de material de construção

continuam sendo vendidos nos dois canais. "São itens básicos, como azulejo branco",

diz Pereira. Há um portfólio com outros 498 produtos destinados exclusivamente às

revendas multimarcas.

A política de preços também mudou. Antes da reformulação, a Portobello

aplicava basicamente a mesma margem de lucro para todos os produtos e canais. Agora,

os itens básicos, de giro elevado, têm margem menor do que os itens mais sofisticados.

O Berlino, um produto da linha Marmi, por exemplo, hoje é vendido com quase o triplo

da rentabilidade anterior. “Agora trabalhamos com várias margens, dependendo do tipo

de produto, do giro e do canal de venda", diz Pereira. Um mesmo item pode ser até 10%

mais caro numa Portobello Shop do que numa loja comum. "Faz sentido cobrar mais se

o serviço prestado é diferenciado", afirma Foganholo.

O novo desenho melhorou a logística das oito unidades fabris localizadas no

município de Tijucas, a 50 quilómetros de Florianópolis. "Antes nossos estoques tinham

de ser altos para poder suprir todos os pontos-de-venda com todo tipo de produto", diz

Mário Batista, diretor financeiro. Hoje a empresa mantém reservas altas apenas dos

itens de maior giro. Na média, os estoques baixaram de um patamar de 90 para 60 dias.

As lojas franqueadas passaram a trabalhar sob encomenda no caso dos produtos mais

sofisticados. A mercadoria vai da fábrica diretamente para a obra do cliente.

Os franqueados da rede estão gostando? "Pretendo faturar 20% a mais neste

ano", diz a empresária gaúcha Maria Cristina Rotta Ely, dona de duas Portobello Shop

em Porto Alegre. "E, com margens maiores, vou obter mais rentabilidade." Segundo um

levantamento da empresa, as 65 lojas Portobello Shop registraram aumento de 14,2%

nas vendas entre janeiro e agosto deste ano, comparado ao mesmo período de 2002.

As revendas multimarcas também parecem preferir o novo sistema. "Antes

nossos vendedores reclamavam que era difícil comercializar a Portobello devido à


8

concorrência com as lojas exclusivas", diz José Rubens Marques Nunes, diretor de

compras da rede C&C, com 28 lojas de material de construção em São Paulo e no Rio

de Janeiro. "Hoje, vendemos os produtos em comum a preços mais baixos do que a rede

de franquias e também temos uma linha exclusiva para nós." Nunes calcula que as

vendas de produtos da Portobello na C&C aumentaram 40% nos últimos 12 meses.

As vendas nas lojas multimarcas estão crescendo em grande parte graças ao novo papel

reservado aos vendedores, como Lia. Em visitas aos clientes, ela os ajuda a definir o que

comprar, combina ações de mídia, promoções e treinamentos para os vendedores das

lojas. "Eu era uma tiradora de pedidos que aparecia uma vez por mês em cada cliente",

diz Lia. "Agora vou uma vez por semana e minha função é ajudá-los a vender mais e

melhor." Lia conta com a ajuda de estudantes de arquitetura que circulam pelas

principais revendas fazendo projetos, observando aquilo que está vendendo mais e se a

exposição dos produtos na loja está adequada. "Elas me abastecem de informações", diz

Lia. "Assim, é possível corrigir eventuais problemas antes que se transformem em maus

resultados."


9

2.2 Estudos de Casos II

2.2.1 modelo Absorção e ABC

2.2.1.1 Absorção Puro

Suponhamos que uma empresa fabrique dois produtos, seja constituída de um único

departamento e que tenha as seguintes características:

Produto Quantidade

KANI 200 unid

LUMI 200 unid

Custos Diretos – MAD

Produto Kg / unid. R$ / Kg R$ / unid.

KANI

LUMI

5,00

10,00

2,00

2,00

Custos Diretos – MOD

Produto Horas / unid. R$ / hora R$ / unid.

KANI

LUMI

10 hs/unid.

20 hs/unid.

9,00

9,00

Custos indiretos: R$ 30.000 – Mão de Obra Indireta (MOI), depreciação, etc.

Base de Rateio: já que a maior parte é constituída por MOI, decidiu-se pela sua

distribuição em função do TOTAL de horas de mão-de-obra direta (hMOD), conforme

tabela abaixo:

Produto Horas de MOD

/ unid.

Quantidade

produzida

Total de horas

de MOD

Custo

Indireto

Custo Ind. /

unid.

KANI

LUMI

$ 30.000

Custo Unitário Total

Produto MAD MOD CIF unit Total

KANI

LUMI


10

2.2.1.2 Absorção Lógico

O novo gestor assumiu a empresa com o pensamento que pegar apenas UM Custo

Indireto e fazer apenas UM critério de rateio trazia algumas distorções. Resolveu então

dividir os Custos indiretos (R$ 30.000) em dois centros de custo que a empresa tinha:

TECELAGEM e EMBALAGEM, sendo TECELAGEM responsável por $ 10.000 dos

CIFs e EMBALAGEM por $ 20.000 dos CIFs.

Base de Rateio: TECELACEM: Quantidade de tramas

EMBALAGEM: Quantidade de horas

TECELAGEM

Produto km / unid. Unid.

produzidas Total de Km

Custo

Indireto

Custo Ind. /

unid.

KANI

LUMI

1

1

200

200

$ 10.000

EMBALAGEM

Produto Quant. hs /

unid.

Unid.

produzidas

Total de horas

embalagem

Custo

Indireto

Custo Ind. /

unid.

KANI

LUMI

2

3

200

200

$ 20.000


Produto MAD MOD CIF unit

Total Tecelagem Embalagem

KANI 10,00 90,00

LUMI 20,00 180,00


11

2.2.1.3 Custo Baseado em Atividades (ABC)

Finalmente, percebeu-se que o melhor método seria identificar as atividades executadas

por cada centro de custo e realizar o rateio a partir da mensuração de quanto cada

produto consome de cada atividade.

TECELAGEM – Atividade de preparação de máquinas

Produto Horas de setup /

unid.

Quantidade

produzida Total de horas

Custo

Indireto

Custo Ind. /

unid.

KANI

LUMI

2

2

200

200

$ 4.000

TECELAGEM – Atividade de tecer os fios

Produto Fios tecidos /

unid.

Quantidade

produzida

Total de fios

tecidos

Custo

Indireto

Custo Ind. /

unid.

KANI

LUMI

50

100

200

200

$ 6.000

EMBALAGEM – Atividade de emendar os produtos

Produto N

o emendas /

unid.

Quantidade

produzida

Total de

emendas

Custo

Indireto

Custo Ind. /

unid.

KANI

LUMI

20

40

200

200

$ 15.000

EMBALAGEM – Atividade de embalar

Produto Quantidade

embalada

Custo

Indireto

Custo Ind. /

unid.

KANI

LUMI

200

200

400 $ 5.000


12


Prod. MAD MOD

CIF unit


Ativ. 01 Ativ. 02 Ativ. 01 Ativ. 02

KANI 10,00 90,00

LUMI 20,00 180,00


13

2.2.1.4 DECISÃO


Produto MAD MOD CIF unit Total Preço

KANI 10,00 90,00 50,00 150,00

vs

140,00

LUMI 20,00 180,00 100,00 300,00

vs

280,00

KANI LUMI TOTAL

Receita

Custos Totais

Lucro Total


14

2.2.2 PEANUT... ou O Maior Controle dos Negócios

Joe, o dono do restaurante, acrescenta uma prateleira de amendoins ao balcão, na

esperança de obter lucro extra no curso habitual dos negócios. Ele é interrogado pelo

seu Contador Especialista em Eficiência.

Contador: Joe, você disse que acrescentou estes amendoins porque algumas

pessoas os pedem, mas você está se dando conta de quanto esta prateleira de amendoins

está lhe custando?

Joe: Não vai custar. Vai ser um lucro. É claro que tive que pagar $25 por uma

prateleira especial para comportar os saquinhos, mas os amendoins custam 6 c. por

saquinho e eu os vendo por 10 c. Calcule que eu venda 50 saquinhos por semana no

início. Levarei 12 1/2 semanas para cobrir o custo da prateleira. Depois disso obterei um

lucro líquido de 4 c. por saquinho. Quanto mais eu vender, mais lucro terei.

Contador: Esta é uma abordagem antiquada e completamente irreal, Joe.

Felizmente, os procedimentos de contabilidade modernos permitem uma imagem mais

precisa que revela as complexidades envolvidas.

Joe: Hem?

Contador: Para ser preciso, estes amendoins devem ser integrados à sua operação

total, e a sua parcela adequada de despesas indiretas deve ser alocada. Eles devem

compartilhar de uma parte proporcional de suas despesas com aluguel, calefação, luz,

depreciação de equipamento, decoração, salários para seus garçons, cozinheiro, ...

Joe: O cozinheiro? O que tem ele a ver com amendoins? Ele nem sabe que eu os

tenho!

Contador: Olhe, Joe, o cozinheiro está na cozinha, a cozinha prepara a comida, a

comida é o que traz as pessoas aqui, e as pessoas pedem para comprar amendoins. Eis o

porquê de você ter que deduzir uma parte dos salários do cozinheiro, assim como uma

parte do seu próprio salário, das vendas de amendoins. Esta folha contém uma análise

de custos cuidadosamente calculada que indica que a operação de amendoins deveria

destinar exatamente $ 1.278 por ano a essas despesas indiretas gerais.

Joe: Os amendoins? $ 1.278 por ano? Os amendoins?

Contador: É realmente um pouco mais que isso. Você também gasta dinheiro

toda a semana para mandar lavar as janelas, varrer o chão todas as manhãs e ter

sabonete no banheiro. Isto eleva o total para $ 1.313 por ano.

Joe: (pensativo) Mas o vendedor de amendoins disse que eu teria lucros –

coloque-os na extremidade do balcão, disse ele – e obtenha um lucro de 4 c. por

saquinho.


15

Contador: (Com uma fungadela) Ele não é um contador. Você sabe realmente

quanto lhe vale a parte do balcão ocupada pela prateleira de amendoins?

Joe: Não vale nada – apenas um peso morto na extremidade.

Contador: A estrutura de custos moderna não permite nenhum peso morto. Seu

balcão tem 60 pés quadrados e produz um lucro bruto de $ 15.000 por ano.

Conseqüentemente, o pé quadrado de espaço ocupado pela prateleira de amendoins vale

$ 250 por ano. Como você tirou este espaço da área útil total do balcão, você deve

debitar o valor do espaço ao ocupante.

Joe: Você quer dizer que tenho que acrescentar mais $ 250 por ano aos

amendoins?

Contador: Certo. Isto eleva sua parcela dos custos de operações gerais para um

total de $ 1.563 por ano. Agora, se você vender 50 saquinhos de amendoim por semana,

estes custos alocados montarão a 60 c. por saquinho.

Joe: O QUÊ?

Contador: Obviamente, a isto deve ser acrescentado seu preço de compra de 6 c.

por saquinho, o que eleva o total para 66 c. Logo, você vê que vendendo amendoins a

10 c. por saquinho, você está perdendo 56 c. em cada venda.

Joe: Isso é uma loucura!

Contador: Absolutamente! Aqui estão os cálculos. Eles provam que sua operação

de amendoins não pode ser auto-suficiente.

Joe: (Alegrando-se) Suponha que eu venda bastante amendoins – mil saquinhos

por semana em vez de cinqüenta?

Contador: (Tolerantemente) Joe, você não está entendendo o problema. Se o

volume de vendas de amendoins aumentar, seus custos de operação se elevarão – você

terá que manipular mais saquinhos, mais tempo, mais depreciação, mais tudo. O

princípio básico de contabilidade é firme sobre este assunto! QUANTO MAIOR A

OPERAÇÄO, MAIORES AS DESPESAS INDIRETAS GERAIS QUE DEVEM SER

ALOCADAS. Não, aumentar o volume de vendas não adianta.

Joe: Ok. Você que é tão esperto me diga o que devo fazer.

Contador: (Condescendentemente) Bem, você poderia, em primeiro lugar, reduzir

as despesas operacionais.

Joe: Como?

Contador: Mude-se para um prédio com aluguel mais barato. Reduza os salários.

Lave as janelas quinzenalmente. Mande varrer o chão apenas às quintas-feiras. Tire o

sabonete do banheiro. Reduza o valor do pé quadrado do seu balcão. Por exemplo, se

você reduzir 50% de suas despesas isto reduzirá o montante alocado aos amendoins de $

1.563 para $ 781,50 por ano, reduzindo o custo para 36 c. por saquinho.

Joe: (Lentamente) Isso é melhor?


16

Contador: Muito, muito melhor. Contudo, mesmo assim você perderia 26 c. por

saquinho se você cobrasse apenas 10 c. Portanto, você também deve elevar seu preço

de venda. Se você deseja um lucro de 4 c. por saquinho, teria que cobrar 40 c.

Joe: Você quer dizer que mesmo depois de reduzir 50% dos custos de operação,

eu ainda teria que cobrar 40 c. por saquinho de amendoins de 10 c.? Ninguém gosta

tanto assim de amendoins!! Quem os compraria?

Contador: Este é um outro problema. A questão é, a 40 c. você estaria vendendo

por um preço baseado numa avaliação real e apropriada de seus custos reduzidos.

Joe: (Impulsivamente) Olhe! Tenho uma idéia melhor. Por que não jogamos os

amendoins fora – os colocamos na lata de lixo?

Contador: Você pode arcar com os prejuízos?

Joe: Claro. Tudo o que tenho são cerca de 50 saquinhos de amendoins – custaram

cerca de três dólares – logo, eu perco os $ 25 da prateleira, mas fico fora deste negócio

desagradável e acabam-se os aborrecimentos.

Contador: (Balançando a cabeça) Joe, não é tão simples assim. Você está nos

negócios dos amendoins. No momento em que você jogar estes amendoins fora, você

estará acrescentando $ 1.563 de despesas indiretas anuais ao resto de sua operação. Joe

– seja realista – você pode arcar com estes prejuízos?

Joe: (Totalmente subjugado) É inacreditável! Na semana passada eu ganhava

dinheiro. Agora estou em apuros – só porque acho que amendoins num balcão irão me

dar algum lucro extra – só porque acho que 50 saquinhos de amendoins por semana é

uma tranqüilidade.

Contador: (Levantando as sobrancelhas) Este é o objetivo dos estudos de custos

modernos, Joe – dissipar estas falsas ilusões.


17

2.2.2.1 Custeio Variável

Embora a discussão do método seja de imensa valia para identificar o quanto

custa cada produto e de medir quanto os produtos usam da estrutura da empresa, um

novo gestor sugeriu também que a empresa usasse o método de custeio variável, em que

NÃO HÁ rateio dos custos fixos, como segue:

Custos Indiretos Totais = $ 30.000, sendo $ 12.000 relacionado a custos fixos

Custo Variáveis Unitários

Produto MAD MOD CIF

variável Total Preço

KANI 10,00 90,00 30,00

vs 140,00

LUMI 20,00 180,00 60,00

vs 280,00

KANI LUMI TOTAL

Receita

Custos Variáveis

Margem de Contribuição

Custos Fixos

Lucro Operacional


18

2.2.3 SN Ltda.

A empresa SN produz e comercializa um produto conhecido como NUGGET. Em um

determinado ano, a empresa produziu e comercializou 200.000 unidades de NUGGET,

obtendo uma receita de $1.000.000. Sua capacidade de produção é bem superior as

200.000 unidades produzidas nesse período.

Os custos de fabricação totalizaram $600.000, sendo: $200.000 de custos fixos e $2

para cada unidade produzida (isto é, o custo variável unitário é de $2). Não há estoques

no início e no fim do período.

As despesas totais são de $200.000, sendo variáveis, 5% da receita, e o restante

despesas fixas.

PEDE-SE:

a) O DRE pelo custeio por absorção para o período.

b) O DRE pelo custeio por contribuição para o período.

c) Qual deverá ser o lucro para o próximo período, se a companhia planeja

aumentar suas vendas em 20%?

d) Imagine que alguma empresa faça uma proposta de comprar 50.000 unidades

pelo preço de $3,00. Você toparia?

e) Calcule o Ponto de Equilíbrio


19

Quantidade Unit.

Receita

Custos Totais

Lucro Bruto

Despesa Total

Lucro Operacional

Quantidade quant 1 Unit. Unit.

Receita Preço x quant Preço

Custos Variáveis CDV unit x quant CDV unit

Despesas Variáveis CDV % x (preço x quant) % x (Pu)

Margem de Contribuição MC Unit x quant MC Unit

Custos Fixos

Despesas Fixas

Lucro Operacional

FUNCIONAL OU ABSORÇÃO

VARIÁVEL


20

2.2.4 A Loja do Vovô

Vovô abriu uma loja para comercializar camisas. Estas eram compradas a $5,00/unidade

e vendidas a $10,00/unidade.

Os custos para comercializar e administrar a loja eram:

Comissão de vendas: 10% da receita;

Salários, aluguel e outros custos fixos necessários a operação: $100,00 ao

período.

PEDE-SE:

1. Quantas unidades vovô terá de comercializar para atingir o ponto de equilíbrio?

2. Quantas unidades vovô terá de comercializar para obter um lucro de $100?

3. Qual será o lucro do vovô vendendo 100 unidades?

_____________________________________

4. Se o preço do vovô aumentar 20%, qual será o novo PE?

5. Se o custo unitário de $ 5 cair 20%, qual será o novo PE?

6. Se o custo fixo cair 20%, qual será o novo PE?


21

2.2.5 Exercício 2.2 HORNGREN

Uma empresa possui apenas uma atividade e apresenta os seguintes custos fixos:

Aluguel do espaço $4.000

Mão de obra 15.000

Luz, água, internet, telefone 3.000

Outros custos fixos 2.000

Total $24.000

Outros dados:

Por hora % de vendas

Preço homem-hora $100,00 100%

Custo dos materiais, mão de obra direta e $10 (dez)

da comissão de venda

60,00

60%

Margem de contribuição $40,00 40%

Pede-se:

Estas questões referem-se aos dados acima, a não ser quando expressamente indicado em

contrário. Considere cada questão independentemente.

1. Calcule o ponto de equilíbrio mensal em número de horas e em receita.

2. Calcule quantas horas a empresa deveria vender para atingir lucro de $ 4.000

3. Suponhamos que o aluguel do espaço duplicasse. Calcule o ponto de equilíbrio

mensal em número de horas e em receita.

4. Volte aos dados originais. Suponhamos que a comissão aumentasse de dez para vinte

reais por hora. Calcule o ponto de equilíbrio em número de horas.

5. Volte aos dados originais. Suponhamos que os funcionários passassem a receber um

adicional de $ 10,00 por hora que ultrapassasse o ponto de equilíbrio. Calcule o lucro

da empresa se fossem comercializadas 700 horas.


22

2.2.6 Exercício 2.12 HORNEGREN

Entendendo comportamento de custos e formação de preços

Cada problema é independente dos demais.

1. Dados: preço unitário de venda, $30, despesa fixa total, $32.000; despesa variável

unitária, $14. Ache as vendas totais em unidades para se atingir um lucro de $8.000.

1.1. Se a quantidade aumentar 100%, qual será o novo lucro?

2. Dados: vendas, $50.000; despesas variáveis, $25.000; lucro operacional, $5.000. Por

hipótese, não haverá variação alguma dos preços de venda; ache o lucro operacional

se o volume de atividade aumentar 10%.

3. Dados: venda, $40.000; despesas variáveis, $30.000; despesas fixas, $7.500; lucro

operacional, $2.500. Ache as vendas no ponto de equilíbrio.

4. Qual deverá ser o preço de venda, se uma empresa deseja vender 8.000 unidades,

seus custos fixos são de $ 40.000, lucro almejado de $ 16.000 e custos variáveis de

$20 por unidade?

5. Qual deverá ser o preço de venda, se uma empresa deseja vender 8.000 unidades,

seus custos fixos são de $ 40.000, lucro almejado de $ 16.000, custos variáveis de

$20 por unidade e comissão de 25 % da receita?

Quantidade quant

Receita Pu x q

Custos Variáveis CDV unit x q

Desp Variáveis CDV % x (Pu x q)

Mg Contribuição MC Unit x q

Custos Desp Fixos

Lucro Operacional

1 2 3


23

2.2.7 A fábrica do titio com vários produtos

A fábrica do titio manufatura e comercializa dois produtos: A e B. O produto A é

comercializado por $2 e seus custos variáveis são $1; enquanto, o produto B tem o

preço de venda $5 e custos variáveis $3. O “mix” comercial da empresa pode ser

definido como: para cada 3 (três) unidades vendidas de A, a empresa espera vender 1

(uma) unidade de B. Os custos fixos da empresa são $125.000,00. Titio deseja saber

quanto tem de vender de A e de B para atingir o ponto de equilíbrio?

Quantidade quant

Receita Pu x q




Custos Desp Fixos

Lucro Operacional

Titio A B


24

2.2.8 Custos Fixos Identificados por departamento

A empresa 3R S.A., opera no ramo de produtos domésticos, possuindo 3 linhas de

negócios: Produtos Alimentícios; Mercadorias em Geral; e Remédios. Na última

reunião, sugeriu-se acabar com a linha de negócio Produtos Alimentícios, dado que seu

resultado não foi satisfatório, segundo relatório a seguir (os resultados são em milhares

de reais):

Produtos

Alimentícios

Mercadorias

em Geral

Remédios Total

Receita 1.000 900 100 2.000

Despesas Variáveis 850 630 40 1.520

Margem de Contribuição 150 270 60 480

Despesas Fixas 200 180 20 400

Lucro Operacional (50) 90 40 80

O presidente, confuso sobre o problema de eliminar a linha de produto que deu origem a

empresa, e sem compreender claramente o significado dos valores apresentados,

solicitou exposição detalhada das contas acima.

As despesas fixas, totalizando $400.000, foram rateadas aos negócios de acordo com a

receita obtida por cada linha de negócio. A discriminação das contas que compõem as

despesas fixas é:

Itens Valor

Despesas fixas específicas com Produtos Alimentícios $ 140.000

Despesas fixas específicas com Mercadorias em Geral 100.000

Despesas fixas específicas com Remédios 15.000

Despesa com pessoal da administração geral (diretores, etc.) 50.000

Outras despesas com a administração geral 55.000

Propaganda institucional 40.000

Despesas Fixas: Total $ 400.000

a) O presidente, sabendo sua (o aluno) competência, o contratou para aconselhar a

diretoria se tira ou não o negócio de linha – Analise apenas financeiramente;

b) Caso seja necessário retirar tal linha de produtos, o que a empresa pode fazer?

Produtos

Alimentícios

Mercadorias

em Geral

Remédios Total

Receita 1.000 900 100 2.000

Despesas Variáveis 850 630 40 1.520

Margem de Contribuição 150 270 60 480

Despesas Fixas identif

Lucro Operacional

Despesas Fixas não

identif

Lucro Operacional


25

2.2.9 Custos Fixos Identificados por produtos – Comprar ou fazer

Vovô, em sua expansão nos negócios, adquiriu uma fábrica. Na sua primeira reunião na

empresa, os administradores discutiam se deveriam comprar ou fazer a peça BITOCA, usada

para fazer o produto principal. Todos estavam na dúvida porque, de acordo com o relatório

realizado, a peça fabricada custa $11,00 por unidade, sendo, assim, mais cara do que a do

fornecedor externo, que venderia a unidade por $10,00, como segue:

Custo de Produção da Peça BITOCA

Custo Total

20.000 unidades

Custo por

unidade

Materiais direto $ 20.000 $ 1

Mão de obra direta 80.000 4

Despesas indiretas variáveis 40.000 2

Despesas indiretas fixas da fábrica 80.000 4

Custos Totais $ 220.000 $ 11

Vovô, com sua experiência de outros problemas, achou melhor que o especialista de custo

opinasse sobre este caso. Ao analisar as despesas indiretas fixas de fábrica, o Sr. Lee as

dividiu de acordo com o quadro a seguir:

Despesas Indiretas Fixas da Fábrica

Depreciação do imóvel 22.000

Ordenados dos gerentes industriais 10.000

Depreciação das máquinas especificas à peça 15.000

Outras despesas indiretas rateadas à peça 8.000

Ordenado de funcionários especializados na peça 25.000

Total das despesas indiretas fixas alocadas à peça $ 80.000

PEDE-SE:

a) Deve o Vovô fazer ou comprar a peça BITOCA ?

Custo de Produção da Peça BITOCA

Custo Total

20.000 unidades

Custo por

unidade

Materiais direto $ 20.000 1

Mão de obra direta 80.000 4

Despesas indiretas variáveis 40.000 2

Despesas indiretas fixas da fábrica 80.000 4

Despesas indiretas fixas identificadas

Despesas indiretas fixas não identificadas


26

2.2.10 Vários produtos

Combinação de produtos e análise de ponto de equilíbrio. Uma empresa é

especializada em dois alimentos deliciosos congelados e fornecidos a muitos dos

restaurantes mais finos. Quando um freguês pede o produto, o restaurante o esquenta e

serve. Os dados do orçamento são os seguintes:

Produto

Vitela

Oscar

Frango

Kiev

Preço de venda $5 $4

Despesas variáveis 2 2

Margem de contribuição $3 $2

Demanda do mercado 20.000 30.000

As despesas fixas totalizam $49.000 e, apesar desse valor se manter constante com a

descontinuidade de qualquer um dos produtos, elas foram rateadas na base de $33.000

para a vitela e $16.000 para o frango.

Pede-se:

Calcule o ponto e equilíbrio em unidades de cada produto.

Quantidade quant

Receita Pu x q




Custos Desp Fixos

Lucro Operacional

Total OSCAR KIEV


27

2.2.11 Pequenos exercícios

Uma empresa apresenta, para 1.000 unid:

Preço $ 5,00 por unidade

Custos Fixos $ 1,00 por unidade

Custos Variáveis $ 2,00 por unidade

I. Lucro se vender 2.000 unidades

II. Quantas unidades devem ser vendidas para obter lucro de $ 8.000

III. Quantas unidades devem ser vendidas para atingir o Ponto de Equilíbrio

IV. Caso a empresa venda 1 mil unidades e deseje praticar um preço menor para

vender MAIS 1 mil unidades, quanto seria este valor se ela deseja obter lucro

adicional de $ 500,00?

Quantidade quant

Receita Pu x q




Custos Desp Fixos

Lucro Operacional


28

2.3 Estudos de Casos

2.3.1 Aceitar ou Rejeitar uma Proposta – O caso McDonald’s

Em 1 de dezembro deste ano, a diretoria da Empresa Canetas projeta os seguintes

detalhes do Demonstrativo de Resultados no exercício que se encerra em 31 de

dezembro em que a empresa venderá até o fim do ano 2.000.000 de canetas:

Vendas $10.000.000

menos: Custos de Fabricação dos Produtos Vendidos 6.000.000

igual: Lucro Bruto $ 4.000.000

menos: Despesas de Vendas e Administrativas 3.100.000

igual: Lucro Operacional $ 900.000

Perto do fim do ano, a McDonald’s fez uma proposta de comprar 150.000 canetas,

pagando $4,40 por unidade. Para atender a encomenda, teria de ser feito um prendedor

especial com o emblema McDonald’s para cada caneta, gerando um custo extra de

fabricação de $0,20 por unidade. Pelo volume de pedido e pelo acordo direto, a

McDonald’s não iria pagar comissão de vendas (a prática é ter a comissão de vendas de

3 % da receita).

Embora a empresa estivesse com alguma capacidade ociosa em sua fábrica, um dos

diretores estava propenso a rejeitar a oferta. E, em reunião de diretoria fez o seguinte

comentário:

A oferta da McDonald’s é muito baixa. Por duas razões:

a) A proposta é inferior do atual preço praticado no mercado. Isso poderá

fazer com que os atuais clientes queiram negociar preços especiais; e

b) A proposta é inferior aos nossos custos unitários, ou seja, acho que nosso

preço nunca deveria ficar abaixo, pelo menos, dos nossos custos unitários.

Como nossos custos totais são de $9.100.000, então nossos custos unitários

são de $4,55 por unidade, somado os $0,20 adicionais do prendedor menos

o que economizarmos em comissões, ou seja;

4,55 + 0,20 – 0,15 = $ 4,60 por unidade


29

PEDE-SE:

1. Analisando financeiramente, a empresa teria lucro ou prejuízo com a operação para o

McDonald’s ? Apesar do lucro ou prejuízo, a empresa deveria aceitar a proposta? Por

quê?

Dados extras - seus custos fixos de fabricação totalizarão $2.400.000 e suas despesas

fixas de vendas e administrativos serão de $2.300.000. As comissões de vendas, de 3%

das vendas, estão incluídas nas despesas variáveis, sendo o restante relativo a gastos

com expedição.

2. Analisando mercadologicamente, você concorda que a venda para o McDonald’s ao

preço ofertado iria acarretar em insatisfação com os atuais clientes? O que fazer?


30

Quantidade Unit.

Receita

Custos Totais

Lucro Bruto

Despesa Total

Lucro Operacional

Quantidade quant 1 Unit. Unit. Unit. Unit.

Receita Preço x quant Preço

Margem de Contribuição MC Unit x quant MC Unit

Custos Fixos

Despesas Fixas

Lucro Operacional

FUNCIONAL OU ABSORÇÃO

VARIÁVEL

Custos Variáveis

Despesas Variáveis

CDV unit x quant CDV unit

% x (Pu)CDV % x (preço x quant)


31

2.3.2 Decisão de Preço em uma concorrência

Partindo da mesma premissa do exercício anterior, ou seja:

No fim do ano surgiu a oportunidade de entrar em uma concorrência oferecida por uma

ONG para compra de canetas que serão distribuídas em escola pública.

A venda seria de 100.000 canetas e o material a ser utilizado seria de menor qualidade,

gerando uma economia de $0,45 por unidade. Além disso, como é uma concorrência,

não haverá incidência de comissão, nem de despesas de expedição.

Você, por sua vez acha que esta é uma oportunidade para aumentar seus lucros

projetados em 25% (sobre o lucro original de $900.000).

Entretanto, como no item anterior houve aceitação da proposta da McDonald’s, não há

capacidade ociosa para entrar nesta concorrência, a não ser que haja contratação mão de

obra extra de $ 20.000 e aluguel de máquinas, gastando $50.000 (totalizando um

adicional de custos fixos de $ 70.000).

a) Qual o preço mínimo a ser ofertado à ONG de forma a conseguir seu

intento?

b) Caso a empresa ganhe a concorrência, o que pode acontecer de atrito

com o departamento de vendas pela realização de duas vendas relevantes

sem a devida inclusão do mesmo nos ganhos relativos à comissão?


32

2.3.3 Decisão de Preço com objetivo em lucro e quantidade

Partindo da mesma premissa do exercício anterior, ou seja:

De forma a estruturar a precificação do ano seguinte, estudo de mercados foi feito e

mostrou que, para o próximo período, se o preço baixar, há uma possibilidade de

comercializar 20% a mais, reduzindo a zero a ociosidade projetada. Os acionistas, por

sua vez, querem um lucro 50% superior (sobre o lucro original de $900.000).

a) Você foi contratado para ajudar a definir esse novo preço. Portanto, qual deverá ser o

novo preço da caneta?

b) Qual seria o preço da empresa, se o lucro desejado pelos acionistas fosse estabelecido

em 7,00% da receita?


33

2.3.4 Academia Coelho

Uma academia de ginástica deseja calcular o preço para seus alunos. Apresenta os

seguintes dados:

Salários e encargos $ 5.000,00 Sistema de segurança $ 250,00

Aluguel do espaço $ 1.500,00 Telefone, Internet e TV a Cabo $ 350,00

Depreciação dos equipamentos $ 4.500,00 Impostos Fixos $ 1.200,00

Depreciação móveis e utensílios $ 1.000,00 Material de limpeza $ 100,00

Manutenção $ 750,00 Seguro $ 300,00

Energia elétrica $ 700,00 Água $ 250,00

Despesas administrativas $ 6.000,00 Papelaria $ 300,00

Pró-labore $ 6.000,00 Outras $ 800,00

$ 29.000,00

Sistema de controle $ 4,00 Impostos e Comissão 20,00%

Boleto bancário $ 1,50 Royalties 2,00%

Água de consumo (média) $ 5,00 Inadimplência e taxa c/c e c/d 4,00%

Energia elétrica (média) $ 3,00 Descontos médios e marketing 10,00%

TOTAL $ 13,50 TOTAL 36,00%

TOTAL

Custos e Despesas Fixos Mensais

Custos e Despesas Variáveis por Aluno Custos e Despesas Variáveis - % da Receita

A lucratividade desejada é obter 21% da receita e estima-se ter 1.000 alunos até o fim

do mês por conta do investimento agressivo em marketing.

a) Defina o preço de venda

Lucratividade Número de alunos esperado 1.000 alunos

Custos e desp. var. - % Receita Custos Fixos mensais

SubTotal 01 Custos Fixos por unidade

Mark-up Divisor Custos Variáveis por unidade

Mark-up Multiplicador Custo Unitário Total

PREÇO A SER COBRADO POR MÊS

PRECIFICAÇÃO

b) Como a empresa pode aumentar a capacidade de gerar receita e, ao mesmo temo,

usara capacidade disponível?


34

2.3.5 Vários serviços

A empresa HABBIT é uma empresa de consultoria. Para se determinar o custo do

serviço por homem/hora é necessário determinar o valor por hora de cada atividade.

Neste caso, aplica-se a carga horária por ano sobre o salário mais encargos anuais. No

exemplo, serão atribuídos os seguintes valores anuais:

Departamento Pessoal

Profissional

Número

de pessoas Custo Direto

Carga

Horária/ano*

Custo Direto

Homem / hora

Pessoal de Finanças 2 110.880,00

Pessoal de Estratégia 2 101.640,00

Pessoal de Marketing 3 180.180,00

Total 7 pessoas 392.700,00

* Foi estabelecido o seguinte: 35 horas por semana x quatro semanas x onze

meses como carga horária por ano para cada funcionário de cada departamento.

Para assessorá-los, o departamento de apoio, composto por 10 pessoas, tem custo de R$

280.280,00 – estes serão rateados aos departamentos profissionais de acordo com o

número de funcionários.

Departamento de Apoio Base de

Rateio Custo Indireto

Carga

Horária/ano*

Custo Indireto

Homem / hora

Pessoal de Finanças

Pessoal de Estratégia

Pessoal de Marketing

Total 280.280,00


35

Já os gastos com as atividades administrativas e comerciais podem ser assim descritas:

ESFORÇO COMERCIAL E ADMINISTRATIVO

Despesas Operacionais Valor Anual

Depreciação 8.000,00

Pró-labore do Sócio 2 – Administrativo 60.000,00

Folha de Pagamento Adm. 70.000,00

Despesas Administrativas 110.000,00

Manutenção da informática e Telefone 50.000,00

Despesas Comerciais 29.300,00

Treinamento e Mater. Pesquisa 50.000,00

Total 377.300,00

Carga Horária Anual Total dos

departamentos profissionais

Despesa homem/hora

Para se determinar a despesa unitária dos serviços é necessário ratear as despesas

operacionais (R$ 377.300,00) pelo estoque de homem/hora existente dos departamentos

profissionais (10.780 horas).

Com base nos elementos apresentados até aqui, pode-se calcular o seguinte custo

homem/hora:

Profissional Custo Direto

Homem/hora

Custo Indireto

Homem/hora

Despesa

Homem/hora

Custo Homem/hora

Total

Pessoal de Finanças

Pessoal de Estratégia

Pessoal de Marketing


36

No que se refere aos impostos e outros itens sobre a receita, serão considerados

na tabela:

Impostos

ISS 5,00%

Cofins 3,00%

PIS 0,65%

IRPJ 4,80%

CSSL 2,88%

Inadimplência 5,00%

Marketing 3,00%

SUB – TOTAL 24,33%

Lucro Almejado

TOTAL

Mark-up Divisor

Mark-up Multiplicador

Para definir o lucro almejado, cada empresa deverá criar uma Matriz de

Sensibilidade – ou de um produto/serviço ou de um cliente.

Para isso, será criada uma matriz em que duas vertentes deverão ser trabalhadas:

os fatores externos à empresa, resumidos sobre o pilar da Sensibilidade a Preço; e os

fatores internos não financeiros, contemplados pela Relevância Estratégica, como

demonstrado a seguir:

Se

ns

ibil

ida

de

a P

reç

o Quadrante C 1 5,00%

Quadrante B 1

10,00%

Quadrante A 1

13,00%

Relevância Estratégica

Quadrante C 3

(1,00)%

Quadrante B 2 7,00% Quadrante B 3 5,00%

Quadrante A 2

10,00%Quadrante A 3 7,50%

Quadrante C 2 3,00%


37

No EXEMPLO:

Sensibilidade a preço: de 1,00 a 1,66 – Quadrante A

de 1,67 a 2,33 – Quadrante B

de 2,34 a 3,00 – Quadrante C

relevância estratégica: de 1,00 a 1,66 – Quadrante 1

de 1,67 a 2,33 – Quadrante 2

de 2,34 a 3,00 – Quadrante 3

Eixo Variáveis Relevância (exemplo)

Ponderação (exemplo)

Somatório

Sensibilidade a

Preço

Necessidade Peso 5 25,00 %

100% Informação Peso 3 15,00 %

Oferta Peso 3 15,00 %

Comparabilidade Peso 5 25,00 %

Valor percebido Peso 4 20,00 %

Relevância

Estratégica

Interesse Estratégico Peso 5 33,33 %

100%

Antecedência do

pedido Peso 2 13,33 %

Poder de Barganha do

Cliente Peso 3 20,00 %

Pressão existente Peso 5 33,33 %

Em seguida, cada produto, lote de venda, serviços ou pedido será avaliada

segundo parâmetros demonstrados:

Quadrante Variáveis Parâmetros de avaliação

Nota 01 Nota 02 Nota 03

Sensibilidade

a Preço

Necessidade Alta necessidade Indiferente Baixa Necessidade

Informação

Baixo

conhecimento do

serviço, segmento,

preços e mercado.

Indiferente

Alto conhecimento

do serviço,

segmento, preços e

mercado.

Oferta

Baixa Oferta,

poucos

concorrentes

Mediana Alta oferta, muitos

concorrentes

Comparabilidade Baixo poder de

comparabilidade Indiferente

Alto poder de

comparabilidade

Valor percebido

Alto valor

percebido de

forma que

aumenta a

Médio

Baixo valor

percebido de forma

que diminui a

disposição da


38

disposição da

compra, tanto pelo

serviço quanto

pelo cliente

compra, tanto pelo

serviço quanto

pelo cliente

Quadrante Variáveis Parâmetros de avaliação

Nota 01 Nota 02 Nota 03

Relevância

Estratégica

Interesse

Estratégico

Baixo interesse

em permanecer

no segmento ou

segmento em

retração

Indiferente

Alto interesse

em conquistar

novo segmento

ou aumentar

participação em

segmento em

expansão

Antecedência do

pedido

Imediato – 7

dias

Antecedência

em torno de

15 dias

Antecedência de

mais de 15 dias

Poder de

Barganha do

Cliente

Não Exerce

poder de

barganha

Indiferente

Exerce de

maneira

relevante seu

poder de

barganha

Pressão existente

Baixa

capacidade

ociosa, reduzido

estoque, folga

financeira,

mercadoria

nova, etc.

Indiferente

Alta capacidade

ociosa,

excessivo

estoque,

necessidade de

geração de

caixa,

perecibilidade,

etc.


39

Depois da classificação, os gestores devem aplicar os pesos de cada variável no

valor apontado de cada parâmetro, como mostra o exemplo ilustrativo:

Cliente 01

Quadrante Variáveis Relevância

(exemplo)

Nota

atribuída

(de 1 a 3)

Valor

Ponderado Total

Sensibilidade

a Preço

Necessidade 25,00 %

Informação 15,00 %

Oferta 15,00 %

Comparabilidade 25,00 %

Valor percebido 20,00 %

Relevância

Estratégica

Interesse Estratégico 33,33 %

Antecedência do

pedido 13,33 %

Poder de Barganha do

Cliente 20,00 %

Pressão existente 33,33 %

Se

ns

ibil

ida

de

a P

reç

o Quadrante C 1 5,00%

Quadrante B 1

10,00%

Quadrante A 1

13,00%

Relevância Estratégica

Quadrante C 3

(1,00)%

Quadrante B 2 7,00% Quadrante B 3 5,00%

Quadrante A 2

10,00%Quadrante A 3 7,50%

Quadrante C 2 3,00%

No EXEMPLO:

Sensibilidade a preço: de 1,00 a 1,66 – Quad. A

de 1,67 a 2,33 – Quad. B

de 2,34 a 3,00 – Quad. C

relevância estratégica: de 1,00 a 1,66 – Quad. 1

de 1,67 a 2,33 – Quad. 2

de 2,34 a 3,00 – Quad. 3


40

Impostos

ISS 5,00%

Cofins 3,00%

PIS 0,65%

IRPJ 4,80%

CSSL 2,88%

Inadimplência 5,00%

Marketing 3,00%

SUB – TOTAL 24,33%

Lucro Almejado

TOTAL

Mark-up Divisor

Mark-up Multiplicador

Assim, quando o preço for calculado, um dos fatores essenciais é estimar as

horas a serem trabalhadas - requer experiência, grande sensibilidade e precisa avaliação

da sistemática necessária. Os pilares de serviços estão apoiados em moldar diversos

produtos a partir de inúmeras atividades e sua precificação depende diretamente de

quantas horas e de quais atividades são necessárias, como segue um exemplo:

Cliente 01 Mão-de-obra

necessária por mês

Custo

Homem/hora Total

Pessoal de Finanças 5 horas

Pessoal de Estratégia 4 horas

Pessoal de Marketing 4 horas

Custos Fixos Identificados por mês ao Cliente 01 1.000,00

Custo Total dos Serviços

Mark-up

Preço a ser cobrado


41

2.4 Exercícios para serem entregues

1.a)Absorção Lógico

O novo gestor assumiu a empresa com o pensamento que pegar apenas UM Custo

Indireto e fazer apenas UM critério de rateio trazia algumas distorções. Resolveu então

dividir os Custos indiretos (R$ 30.000) em dois centros de custo que a empresa tinha:

TECELAGEM e EMBALAGEM, sendo TECELAGEM responsável por $ 10.000 dos

CIFs e EMBALAGEM por $ 20.000 dos CIFs.

Base de Rateio: TECELACEM: Quantidade de tramas

EMBALAGEM: Quantidade de horas

TECELAGEM

Produto km / unid. Unid.

produzidas Total de Km

Custo

Indireto

Custo Ind. /

unid.

KANI

LUMI

1

1

200

200

$ 10.000

EMBALAGEM

Produto Quant. hs /

unid.

Unid.

produzidas

Total de horas

embalagem

Custo

Indireto

Custo Ind. /

unid.

KANI

LUMI

2

3

200

200

$ 20.000


Produto MAD MOD CIF unit


KANI 10,00 90,00

LUMI 20,00 180,00

Nome:

Local:

Turma:


42

1.b) Custo Baseado em Atividades (ABC)

Finalmente, percebeu-se que o melhor método seria identificar as atividades executadas

por cada centro de custo e realizar o rateio a partir da mensuração de quanto cada

produto consome de cada atividade.

TECELAGEM – Atividade de preparação de máquinas

Produto Horas de setup /

unid.

Quantidade

produzida Total de horas

Custo

Indireto

Custo Ind. /

unid.

KANI

LUMI

2

2

200

200

$ 4.000

TECELAGEM – Atividade de tecer os fios

Produto Fios tecidos /

unid.

Quantidade

produzida

Total de fios

tecidos

Custo

Indireto

Custo Ind. /

unid.

KANI

LUMI

50

100

200

200

$ 6.000

EMBALAGEM – Atividade de emendar os produtos

Produto N

o emendas /

unid.

Quantidade

produzida

Total de

emendas

Custo

Indireto

Custo Ind. /

unid.

KANI

LUMI

20

40

200

200

$ 15.000

EMBALAGEM – Atividade de embalar

Produto Quantidade

embalada

Custo

Indireto

Custo Ind. /

unid.

KANI

LUMI

200

200

400 $ 5.000

Nome:

Local:

Turma:


43


Prod. MAD MOD

CIF unit


Ativ. 01 Ativ. 02 Ativ. 01 Ativ. 02

KANI 10,00 90,00

LUMI 20,00 180,00

Nome:

Local:

Turma:


44

2 Exercícios de Projeções de Cenário

A Empresa COELHO possui a seguinte estrutura de preço e de custo para o produto

ABORE:

Preço de venda por unidade de ABORE $ 50,00

Custos variáveis por unidade de ABORE $ 35,00

Custos fixos - total $ 30.000,00

PEDE-SE

1- Volume de vendas, em unidades, que irá produzir um lucro de $6.000,00

2- Volume de vendas, em unidades, que irá produzir um lucro de 20% das vendas

3- Se a empresa deseja um lucro de $10.000 e espera vender 5.000 unidades, qual

deve ser o preço unitário de vendas, assumindo que os custos variáveis por unidade

de ABORE e os custos fixos totais são os mesmos apresentados no inicio do

problema (isto é, $35,00 para os custos variáveis por unidade de ABORE e

$30.000,00 para os custos fixos totais)

Nome:

Local:

Turma:


45

3 Pequenos exercícios

Uma empresa apresenta, para 1.000 unid:

Preço $ 5,00 por unidade

Custos Fixos $ 1,00 por unidade

Custos Variáveis $ 2,00 por unidade

V. Lucro se vender 2.000 unidades

VI. Quantas unidades devem ser vendidas para obter lucro de $ 8.000

VII. Quantas unidades devem ser vendidas para atingir o Ponto de Equilíbrio

VIII. Caso a empresa venda 1 mil unidades e deseje praticar um preço menor para

vender MAIS 1 mil unidades, quanto seria este valor se ela deseja obter lucro

adicional de $ 500,00?

Nome:

Local:

Turma:


46

3. Transparências

PERDA ATIVO Receita

(-) C. M. V.

= Lucro Bruto

(-) Despesas Oper.

= Lucro Operacional

(-) Result. não Operacionais

= Lucro Líquido

ATIVO CUSTOS

FixosVariáveis

Produto Y

Produto Z

Estoque

ESQUEMA BÁSICO DE

ALOCAÇÃO

CUSTEIO VARIÁVEL

DESPESAS

Fixa

Variável

RESULTADO

Vendas

(-) Custo Variável

(-) Desp. Var. Venda

(=) Margem Contribuição

(-) C. Fixo Produção

(-) Desp. Administrativas

(-) Desp. Fixas Vendas

(=) Resultado Líquido

CUSTOS

DiretosIndiretos

RATEIO

Produto Y

Produto Z

Estoque

ESQUEMA BÁSICO DE

ALOCAÇÃO

MÉTODO ABSORÇÃO

RESULTADO

Vendas

(-) CPV

(=) Resultado Bruto

(-) Desp. Administrativas

(-) Desp. Vendas

(=) Resultado LíquidoDESPESAS

Gastos que serão usados

para gerar receita

GASTOS DESPESA CUSTO Uso dos ativos para:

Executar atividades;

Adquirir mercadorias;

Fabricar produtos.

Gastos que não foram usados

para gerar receita

Gastos que ainda serão usados para gerar receita

Gastos que foram usados

para gerar receita

Caixa e

Bancos

Ativo

Operacional

Lucro

Operacional

Contas a

Rec. Líquida

Estoque MP

Capital de

Giro

Estoque PP

Estoque PA

Contas a

Pagar

Ativo

Imobilizado

Ativo

Diferido

Ativo

Técnico

Custo Médio

Ponderado

de Capital

(+)

(+)

(+)

(+)

(-)

(+)

(+)

(x)

Desp. Adm

Receita

Líquida

Desp.

Vendas

Lucro Bruto

(+)

(+)

C.P.V.

Impostos s/

Vendas

Devoluções

Abatimentos

Deduções

(+)

(+)

(+)

Receita

Bruta

Quantidade

Vendida

Preço

Unitário

(+)

( )

01 Apostila de Gestao de Custos - Turmas de GE 24 Hs

Documents

Transcript of 01 Apostila de Gestao de Custos - Turmas de GE 24 Hs