01_Ger_Tempo_10

ii

Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1

1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1

1.3 OBJETIVOS 1 1.3.1 GERAL 1

1.3.2 ESPECÍFICOS 2

1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 2

1.5 METODOLOGIA 2

1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 3

1.7 BIBLIOGRAFIA 3 1.7.1 TEXTOS BÁSICOS 3

1.7.2 REFERÊNCIAS PRINCIPAIS 4

CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 6

2. TEXTOS PARA ESTUDO 7

INTRODUÇÃO 8

3. EXERCÍCIOS 23

Gerenciamento de Tempo em Projetos

1

1. Programa da Disciplina

1.1 Ementa

Definição das Atividades. Interdependência de atividades. Estimativa de

recursos. Estimativa de Duração das Atividades. Desenvolvimento do Cronograma.

Milestones. Controle de Cronograma. Earned Value Management no controle do

cronograma. Tempo como um dos fatores críticos de sucesso em projetos.

1.2 Carga horária total

24 horas-aula.

1.3 Objetivos

1.3.1 Geral

Analisar os diversos aspectos envolvidos na gerência dos prazos e custos de

projetos em organizações em geral, para que, em curto espaço de tempo, os

administradores se tornem capazes de dominar os principais métodos e técnicas de

planejamento e controle dos prazos e custos dos projetos.


2

1.3.2 Específicos

Uniformizar o arcabouço conceitual básico de gestão de projetos;

Incentivar a discussão sobre o uso estratégico da gestão de

projetos nas diversas atividades: Indústria, Governo, P&D, Informática,

Infra-estrutura, etc;

Possibilitar a aplicação prática dos conteúdos abordados durante a

disciplina.

1.4 Conteúdo Programático

Introdução

Cronogramas em Redes

Elaboração de Redes de Planejamento

Cronograma de Barras

Alocação e Nivelamento de Recursos

A Dinâmica da Estimativa

Fundamentos Básicos da Estimativa

Técnicas de Estimativa

Exercícios

1.5 Metodologia

5.1- As aulas serão ministradas buscando-se um equilíbrio entre teoria e prática. As

aulas serão expositivas/participativas considerando a necessidade de compartilhar

informações, visto tratar-se de um assunto estratégico no meio empresarial. Serão

realizados estudos de casos e exercícios demonstrando os conceitos aplicados.

5.2 - Os textos de apoio estão divididos em dois grupos: bibliografia básica e usada em

sala de aula. Os textos do primeiro grupo, representam o suporte bibliográfico para as

exposições e trabalhos a serem realizados durante a disciplina. Os do segundo, se

destinam a apresentação do conteúdo e elaboração de exercícios.


3

1.6 Critérios de Avaliação

A avaliação da aprendizagem terá por base:

Participação nos exercícios e atividades desenvolvidas em sala de aula

Prova escrita individual, dos conteúdos da Disciplina, realizada ao final do

Módulo.

É importante esclarecer que:

a) A nota final da Disciplina será calculada conforme a seguir e não poderá ser

inferior a 7;

NM = 0,3 x PA + 0,7 x CM

NM = Nota do Modulo

PA = Nota de participação nas atividades em sala de aula

CM = Nota de avaliação dos conteúdos do modulo

1.7 Bibliografia

1.7.1 Textos Básicos

a) Leituras de apoio (para exercícios em sala de aula)

SILVA, IVALDO M. DA, et alii, Gerenciamento de Tempo em Projetos,

2º. Ed., Editora FGV, 2006

VERZUH, ERIC, the Fast Forward MBA in Project Management Editora

Campus -1999

LIMMER, CARL VICENTE, Planejamento, Orçamentação e Controle de

Projetos e Obras, Editora LTC, 1997

b) Leituras complementares (para aprofundamento dos conteúdos trabalhados

em sala de aula)

CUKIERMAN, Zigmundo S., O Modelo PERT-CPM aplicado a projetos,

Reichmann & Affonso Editores, 2.000.


4

UYTTEWAAL, Eric. Dynamic Scheduling With Microsoft Project,

International Institute for Learning, Inc, 2001.

VARGAS, Ricardo Viana. Análise de Valor Agregado em Projetos,

Brasport, 2002.

1.7.2 Referências principais

a) Livros de suporte

MAXIMIANO, Antônio César Amaru, Administração de Projetos: transformando

idéias em resultados, Editora Atlas, 1997.

VALERIANO, Dalton, Gerência em Projetos: Pesquisa, Desenvolvimento e

Engenharia, Makron Books, 1998.

b) Livros Complementares

ANBARI, Frank T. Earned Value Project Management Method and Extensions, Project

Management Journal, Volume 34, Number 4, 2003. p 12-23.

ARCHIBALD, R. & VILLORIA, R.L. Network Based Management System. Nova

York: J.Wiley & Sons. 1975.

BARCAUI, André. Teoria das Restrições aplicada à gerência de projetos. Revista

Pesquisa e Desenvolvimento em Engenharia de Produção. N.2, p.1-21, Julho 2004.

BENNATAN. E.M.. On Time within budget: Software Project Management

Practices and Techniques- 3a edição. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2000.

BERNSTEIN, Lee S. Physical Completion MeasuringTechniques, in Current Practice

in Cost Estimating and Cost Control, American Society of Civil Engineers, 1983.

CARDELLA, Tony. Delivering Project Benefits Faster using the Theory of

Constraints. Goldratt Institute, 1998.

CLELAND, David. Project Management - Strategic Design and Implementation 3a

edição. McGraw-Hilll. New York, 1999.

COX III, James F.; SPENCER, Michael S. Manual da Teoria das Restrições. São

Paulo: CRC Press LLC, 1997.

GOLDRATT, Eliyahu. Critical Chain. Great Barrington: North River Press, 1997.

GOLDRATT, Eliyahu. The Goal. Great Barrington: North River Press, 1992.

HEINECK, Luiz F. Curvas de agregação de recursos no planejamento e controle de

edificações: aplicações a obras e a programas de construção. Caderno Técnico, Porto

Alegre, UFRGS, 1989.

HEINECK, Luiz F. Inventário de aplicações da curva S no gerenciamento de produção

civil: uma aplicação no controle de empreendimentos. Anais do 10º ENEGEP, v.2

pag.736-741. UFMG, 1990


5

KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning,

Scheduling, and Controlling. 8a edição. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2003.

LEACH, Lawrence P. Critical Chain Project Management. Boston: Artech House,

Inc., 2000.

LEACH, Lawrence P. Simplified Critical Chain Project Management (S-CCPM).

Advanced Projects Institute, 2000.

LEWIS, James P. The Project Manager’s Desk Reference: A comprehensive guide

to project planning, scheduling, evaluation, control & systems. New York:

McGraw-Hill, 1995.

CUKIERMAN, Zigmundo S., O Modelo PERT-CPM aplicado a projetos,

Reichmann & Affonso Editores, 2.000.

MODER, J.J. & PHILIPS, C.R. Project Management with CPM and PERT. Nova

York: Reinhold, 1970.

PATRICK, Francis S. Getting Out from between Parkinson’s Rock and Murphy’s Hard

Place. PM Network Magazine 13, 1998.

PATRICK, Francis S. Program Management – Turning many projects into few

priorities with TOC. Proceedings: PMI International Symposium, 1999.

PMI . Practice Standard for Earned Value Management. Project Management

Institute. Newton Square, PA. EUA, 2005.

PMI. Project Management Body of Knowledge (PMBoK). Project Management

Institute. Newton Square, PA. EUA, 2008.

SILVA, Ivaldo. Aplicação da Curva S no Gerenciamento de Projetos, Revista

Gerenciamento e Obras, 2003. p 22-26

TAYLOR, James. A Survival Guide for Project Managers. Nova York: AMACOM.

1998.

UYTTEWAAL, Eric. Dynamic Scheduling With Microsoft Project, International

Institute for Learning, Inc, 2001.

VARGAS, Ricardo Viana. Análise de Valor Agregado em Projetos, Brasport, 2002.


6

Curriculum resumido do professor

IVALDO MONTEIRO DA SILVA

Natural de Pernambuco, 53 anos

Formação

Engenheiro Civil,

Mestrado em Engenharia de Produção Civil (Gerenciamento de Projetos) UFF

Atividades Profissionais

Consultor de Empresas em Gerenciamento de Projetos, Engenharia de Custos,

Gestão Empresarial e Viabilidade Econômica de Empreendimentos.

Atividades Acadêmicas

Professor do MBA em Gerenciamento de Projetos - FGV Management;

Professor do Curso de Pós Graduação em Engenharia de Custos - Faculdade

Estácio de Sá;

Professor de Estradas e Transportes - Universidade Augusto Motta - SUAM

Publicações

A Possibilidade de Redução do Preço Proposto na Antecipação de Receitas

ENEGEP - 1990;

Análise de Performance por Etapas - ENEGEP - 1988;

Controle de Produtividade e Custos de Equipamentos - ENEGEP – 1988

Aplicações da Curva S no Gerenciamento de Projetos-Revista Gerenciamento de

Projetos e Obras-2004

Gerenciamento de Tempo em Projetos - Editora FGV - 2006

Outros Fatos/Experiências Relevantes

34 anos de experiência em Planejamento, Custos, Gerenciamento e Construção.

Gerenciamento de Projetos US$ 26x106

Construção Civil/Instalações/Montagem/Manutenção 109.000 m2

Coordenador do Programa de Capacitação em Gerenciamento por Projetos de

Farmanguinhos – FIOCRUZ, de 1998. a 2002

Gerenciamento do projeto de Cooperação Internacional, Projeto BRA/92/007,

“The' 92 Global Fórum”

Coordenador do Programa de Modernização dos Laboratórios Oficiais

Ministério da Saúde

Assessor da Câmara dos Deputados – “CPI dos Medicamentos”

Implementação da Sistemática de Gerenciamento de Projetos na

UNGN/PETROBRÁS

Implantação de metodologia de custeio e Indicadores de Desempenho nos

Laboratórios Farmacêuticos da Aeronáutica e Exército


7

2. Textos para Estudo


8

INTRODUÇÃO

Há uns 4,5 mil anos, os egípcios começaram a construção da pirâmide de Quéops.

Heródoto, historiador grego, escreveu que essa pirâmide tomou 20 anos do trabalho de uns 100

mil camponeses. Empilharam, só nessa pirâmide, 2,3 milhões de blocos de granito e de pedra

calcária que pesavam, em média, 2,5 toneladas. Este foi um dos primeiros projetos que se tem

notícia. Hoje em dia, as empresas modernas têm à disposição projetos cuja gestão sofisticou-se,

transformando-se quase em uma ciência.

Gestão de projetos é assunto sério. Muito se investe em treinamento, processos,

ferramentas e estruturas, de forma a aumentar a maturidade de um ambiente de gerenciamento.

Mas ainda é possível observar uma série de problemas ligados a esta prática. Muitos deles estão

relacionados a uma das variáveis das mais imponderáveis e implacáveis de todas: o tempo. Uma

verdade incontestável de nossos tempos: projetos atrasam. É difícil quantificar ao certo o custo

do atraso. Mas é certo que existe um custo e é certo também que atrasos geram insatisfação.

Quanto mais se atrasa um projeto, mais lentamente se obtém o resultado dele esperado. Em

muitos casos isso pode significar a perda de uma oportunidade ou até mesmo de um

determinado mercado.

É curioso mencionar que muitas vezes gerência de projetos é confundida com gestão de

ferramentas. Muitas empresas começam a investir em sofisticadas ferramentas de software para

controle de cronograma e se dizem preparadas para gerenciar projetos. Não há nada de errado na

iniciativa de investir em ferramentas de planejamento e controle. De fato, elas estão cada vez

mais poderosas e controlando muito mais do que somente o cronograma. Muitas delas são

capazes de controlar todo o portfólio de projetos da empresa. Mas não funcionam sozinhas! De

nada adianta a melhor ferramenta sem o devido processo e o devido treinamento conceitual do

que é gerência de projetos. Seria o equivalente a dizer que nos tornamos escritores, somente

pelo fato de saber usar um editor de textos!

Gestão de tempo em projetos está ligada a todas as outras áreas de gestão de projetos.

Pela figura 1, é fácil entender a relação que gestão de tempo tem com outras áreas. Mas ao

mesmo tempo é difícil entender como em muitos casos, gerentes e equipes de projeto acabam

gerando cronogramas inteiros diretamente, digitando atividade por atividade em sua ferramenta

predileta, sem antes ter fechado corretamente o desenho dos entregáveis do projeto.


9

Figura 1. A relação de Gerência de Tempo com outras disciplinas de gerenciamento.

É justamente esta visão de dependência e interligação com diversas áreas de

planejamento e controle que procuramos oferecer neste livro. Os autores reconhecem que por

pressões do próprio mercado, muitas vezes esta abordagem acaba se tornando muito difícil.

Ainda mais na chamada “era da velocidade e da mudança”. O planejamento e o controle muitas

vezes acabam cedendo ao improviso. O ritmo com que propostas têm que ser geradas e

respostas têm que ser dadas muitas vezes leva uma equipe a confundir plano de projeto com

cronograma. Ou mesmo, de gerar um plano insuficiente, ou plano nenhum, pressionado por seu

cliente interno ou externo.

A gestão de tempo vai desde a definição de atividades, seqüênciamento, definição de

recursos por atividade, estimativa de duração e montagem até o controle do cronograma

propriamente dito.


10

DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES

Este capítulo pretende mostrar a você leitor, como obter de uma forma concisa, a

lista de atividades pertinentes ao projeto a ser executado. Você perceberá que apesar de

parecer um processo óbvio, a forma de obtenção das atividades pode ser feito de várias

maneiras, mas sempre com base no escopo do projeto.

Definir as atividades que farão parte do cronograma é o primeiro processo da

gestão de tempo, sendo, portanto a porta de entrada na gerência de projetos. Desta

forma, o processo de definição das atividades sofre forte influência de processos de

outras áreas envoltas em gerência de projetos, e influencia também fortemente os

demais processos do planejamento de tempo, conforme pode ser verificado na Figura 2

a seguir.

Figura 2. Definição de Atividades do Projeto.

Contextualizando o processo de definição das atividades dentro da gerência de

tempo, observamos a forte dependência que o planejamento do tempo tem em relação

ao escopo do projeto. Fica muito difícil a definição de atividades sem o conhecimento

total do escopo pretendido. Não é impossível, porque isso pode variar de projeto para

projeto, mas fica visivelmente dificultada, dado que logicamente é preciso saber antes o

que se deseja obter para depois se planejar como conseguir.


11

A definição das atividades tem papel fundamental no planejamento, execução e

controle de um projeto. É por meio das atividades que se delegam as ações para as

pessoas envolvidas no projeto, que se define o trabalho necessário para se cumprir cada

uma das entregas prometidas ao cliente e que se fará o cálculo do custo deste trabalho

para a orçamentação do projeto.

Será também nas atividades que acontecerão os atrasos ou antecipações durante

a execução. É aí que podem ocorrer possíveis variações de custo e qualidade que

deverão receber ação gerencial corretiva dos gerentes do projeto caso necessário,

conforme veremos em capítulos mais à frente neste livro.

Além disso, somente após as atividades estarem definidas é que podemos

executar os processos seguintes do gerenciamento de tempo, fazendo o seqüenciamento

e estimativa de duração de tempo. Resumidamente, as atividades são as menores células

gerenciais de um projeto e devem ser cuidadosamente planejadas e documentadas. Por

meio de sua realização que são produzidos os diversos subprodutos do projeto,

identificados pela gestão de escopo. Ou seja, devemos definir quais as ações necessárias

para se cumprir cada uma das entregas definidas, e, conseqüentemente, o projeto como

um todo. Esta reconhecida influência do escopo do projeto pode ser vista a seguir.

A Influência do Escopo

Não somente a gestão de tempo, mas todas as áreas da gestão de projetos têm no

escopo do projeto a base para seu planejamento. Porém, no caso específico da gestão de

tempo, e principalmente no momento da definição das atividades, esta influência é

especialmente determinante. Três itens derivados da gestão de escopo são fundamentais

como insumos para o processo de definição das atividades:

Declaração de Escopo do Projeto;

Estrutura Analítica do Projeto (EAP);

Dicionário da EAP.


12

Ou seja, precisamos do documento de objetivo do projeto, de sua estrutura

analítica (EAP) e da descrição dos itens que a compõem para determinarmos as

atividades do projeto. Só com base nestes documentos é que podemos decompor os

entregáveis do projeto em atividades. Esta decomposição é, na verdade, uma extensão

da decomposição feita para geração da EAP, só que desta vez voltada para as atividades

que deverão ser realizadas (e não mais focando nos produtos a serem entregues).

O objetivo do projeto, materializado pela declaração de escopo, contém a

estratégia da organização para o projeto, sendo informação crucial para o

desenvolvimento da EAP, para a definição das atividades e o restante dos processos de

planejamento. A EAP, como ferramenta de detalhamento do escopo, possui as seguintes

funções para a gestão de tempo:

Melhorar a precisão das estimativas de tempo;

Auxiliar na definição de uma linha de base para medir e controlar o

desempenho;

Possibilitar acompanhamento e controle do prazo do projeto tanto pelo

“todo” como por entregas.

Construção Edifício

Fundações Estrutura Alvenaria Instalações EsquadriasGerência do

ProjetoRevestimento

Formas Armaduras Concreto

1o Andar

2o Andar

3o Andar

1o Andar

2o Andar

3o Andar

1o Andar

2o Andar

3o Andar

1o Andar

2o Andar

3o Andar

1o Andar

2o Andar

3o Andar

Outro Projeto

Programa

1o Andar

2o Andar

3o Andar

1o Andar

2o Andar

3o Andar

Fazer

cintas

Fezer

tubulões

Outro Projeto

PortifólioNível de

Portifólio

Nível de

Programa

Nível Projeto

Pacote de

Trabalho

Atividades

Figura 3. Exemplo de decomposição da EAP até o nível de atividades.


13

A decomposição, como ferramenta da definição das atividades, é definida pelo

PMBoK (PMI, 2004) como “a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em

componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, chamados de atividades do

cronograma”. Explicando mais detalhadamente: devemos abrir os pacotes de trabalhos

definidos pela EAP em atividades, definindo assim as ações necessárias para se cumprir

cada uma das entregas do projeto. Assim, teríamos uma visão gráfica da EAP até o nível

de atividades, conforme pode ser observado na figura 3.

A definição das atividades, na prática, pode ser confundida com o

desenvolvimento da EAP, já que o detalhamento do escopo é um processo gradativo e

constante durante o planejamento. Portanto, não é errado afirmar que com a definição

das atividades concluída teremos um conhecimento maior do escopo e poderemos optar

por revisar a EAP criada inicialmente.

Porém, esta linha tênue que divide a criação da EAP e a definição das atividades

pode fazer com que tenhamos dificuldade ou que confundamos os dois conceitos.

Teremos o pacote de trabalho da EAP anterior como exemplo, e vejamos as duas

situações a seguir:

Estrutura

Formas Armaduras Concreto

1o Andar

2o Andar

3o Andar

1o Andar

2o Andar

3o Andar

1o Andar

2o Andar

3o Andar

Decomposição 1

Estrutura

1o Andar 2o Andar 3o Andar

Forma

Armadura

Concreto

Forma

Armadura

Concreto

Forma

Armadura

Concreto

Decomposição 2

Figura 4. Diferenças entre as decomposições da EAP e da definição de

atividades.

Qual a diferença entre as duas decomposições da figura 4? Na primeira, os

pacotes de trabalho são formas, armaduras e concreto, e as atividades são representadas

pela execução destas para o 1º, 2º e 3º andares. Na segunda, os pacotes de trabalho são

os andares, enquanto as atividades são a execuções das formas, armaduras e concreto

para estes.


14

Observado este exemplo, podemos achar que tanto faz se agrupar as atividades

por andar ou natureza do trabalho, e assim poderíamos “transformar” uma atividade em

pacote de trabalho, e vice versa. Porém, quando focamos nas definições de pacote de

trabalho e atividades, começam a surgir diferenças. Um pacote de trabalho é uma

entrega do escopo do projeto e as atividades as ações necessárias para cumpri-las.

Portanto, a primeira decomposição da entrega possui sub-entregas diferentes da

segunda, apesar do custo, prazo e trabalho das duas serem virtualmente os mesmos; e

isso muda tudo.

Na primeira decomposição, somente se fará entrega e validação dos pacotes de

trabalho que compõem a estrutura quando os três andares estiverem prontos, enquanto

na segunda decomposição as entregas são seqüenciais no tempo, já que a estrutura é

feita andar por andar. Assim, a segunda decomposição possui as entregas alinhadas com

a seqüência executiva do projeto. O que poderia ser uma opção interessante, caso

tenhamos o prazo como fator importante do projeto, ou se as entregas parciais estiverem

associadas aos pagamentos do projeto.

A primeira opção talvez seja de mais fácil gerenciamento se analisarmos os

aspectos ligados à qualidade técnica do produto do projeto, como cronograma de

concretagem e reaproveitamento de formas entre os andares, por exemplo. Porém, nos

dois casos o trabalho do projeto é o mesmo e o que os difere é a forma com que

organizamos este em entregas diferentes. Esta organização deve seguir principalmente a

estratégia da organização materializada no documento de declaração do escopo, e desta

forma teríamos a EAP e suas respectivas atividades representadas da melhor maneira

segundo as características do projeto.

Mas até onde detalhar a lista de atividades? Seria recomendável um leque muito

grande de atividades ou um mínimo necessário para a execução do projeto? Quais as

vantagens e desvantagens de trabalhar com cada uma destas abordagens? O que estamos

apresentando a seguir é justamente uma análise de até onde devemos ir com a definição

de atividades do ponto de vista da precisão gerencial desejada. Também analisamos que

tipo de influência sobre o planejamento e controle do projeto este tipo de decisão pode

exercer.


15

Precisão Gerencial versus Definição das

Atividades

A EAP tem a função de melhorar a precisão das estimativas de duração das

atividades, o que é fundamental para a gestão de tempo. Quanto mais detalhada a EAP e

definição das atividades, maior o número de entregas e atividades que definirá o projeto.

Teríamos um grande número de atividades de pequena duração, o que faria nossa

estimativa de tempo das atividades mais precisa, aumentando a precisão do cronograma.

Esse detalhamento também aumentaria a precisão gerencial, já que

planejaríamos e controlaríamos um projeto com um grande número de atividades que

representariam mais fielmente cada uma das ações do projeto.

Porém, esta precisão tem um preço. Quanto maior no número de atividades,

maior o trabalho gerencial para planejar e, principalmente, controlar o projeto, o que

tornaria necessário uma grande equipe e uma excelente comunicação para lidar com este

grande número de pequenas atividades.

Assim, cabe ao gerente do projeto analisar a organização e a maturidade do

ambiente onde o projeto está inserido e inferir sobre a real capacidade gerencial e de

comunicação que sua gestão de projetos dispõe, adaptando sua precisão gerencial a esta

realidade por meio do detalhamento da EAP e suas atividades. Há o caso inverso, no

qual o projeto tem grande importância ou envolve valores financeiros altos, que

justificariam e financiariam um maior detalhamento gerencial e a estrutura de pessoal e

comunicação necessários para tal.

É também recomendável que sejam mais detalhadas aquelas entregas cuja

importância seja crucial para o projeto, tanto técnica quanto gerencialmente. Assim, em

um projeto no qual o prazo tem importância relevante, seria de grande valia um

detalhamento maior das entregas e das atividades que compõem seu caminho crítico,


16

conforme veremos mais à frente na leitura do livro. Isso promove um crescimento da

precisão gerencial nas partes que diretamente contribuem para o prazo do projeto.

A mesma idéia se aplica para as entregas de maior custo em um projeto no qual

este fator é mais relevante e para as entregas tecnicamente mais importantes quando a

qualidade do produto tiver destaque. Recomenda-se para empresas de baixa maturidade

em gestão de projetos, que se busque o detalhamento gerencial mínimo necessário, o

que se traduziria em um número reduzido de entregas e, principalmente, de atividades

na definição do projeto.

Em 2001, o PMI1 lançou o Practice Standard for Work Breakdown Structure, no

qual alguns aspectos e recomendações referentes ao nível de detalhamento da EAP e

atividades são tratados. Gostaríamos de destacar os seguintes tópicos no que tange ao

detalhamento das atividades:

Deve ser suficiente para se fazer a estimativa de duração, trabalho e custo da

atividade;

Deve ser suficiente para se definir as interdependências entre as atividades;

Deve ser suficiente para se fazer a alocação da atividade para um recurso;

Deve fazer com que a duração das atividades não exceda o período de reporte

definido no Plano de Comunicação;

Deve fazer com que a duração das atividades esteja entre 1% e 10% da duração

total do projeto.

Estes aspectos aqui descritos servem como recomendação, cabendo ao gerente

do projeto o melhor balanceamento entre o detalhamento da EAP e das atividades do

projeto em função da precisão gerencial desejada e de acordo com a característica do

projeto e do ambiente em que este será executado. É importante lembrar que alguns

modelos de EAP estão disponíveis, podendo ser utilizados para facilitar a criação de

uma lista de atividades pertinentes ao projeto, conforme descrito a seguir.

1 Project Management Institute (PMI). Referência mundial em gerência de projetos, com sede nos EUA e que visa fomentar as

melhores práticas na área, contribuindo para o aumento do profissionalismo da carreira de gerente.


17

PLANEJAMENTO DO TEMPO

O tempo de duração de um projeto constitui-se num dos elementos fundamentais

do seu planejamento. Sua determinação é feita a partir da duração de cada uma das

atividades componentes do projeto e do respectivo inter-relacionamento resultante da

metodologia de execução definido, característica de cada projeto ou produto.

Conforme visto anteriormente, a EDT facilita, através da sistematização, conhecer todas

as atividades que integram um projeto. A duração de cada atividade é determinada em

função da quantidade de serviço que a compõe e da produtividade da mão-de-obra que a

executa, administrando-se, inicialmente, estarem disponíveis tempestivamente os tipos e

quantidades de materiais, equipamentos e outros recursos necessários à sua execução.

Assim, tem-se que uma determinada atividade Ai terá sua duração ti dada por:

ti = Qi / Pi

onde Qi é a quantidade de serviço a ser executado na atividade e Pi a produtividade da

mão-de-obra que a executa.

A mão-de-obra é constituída por equipes de elementos de diferentes profissões e

especialidades, como, no caso de execução de obras, pedreiros, montadores, carpinteiros

etc., em diferentes níveis de especialização, e serventes.

A duração de cada atividade também pode ser determinada a partir de estimativas feitas

por profissionais experimentados, que se baseiam na sua vivência de obras semelhantes

anteriormente executadas. É preciso entretanto lembrar que “cada projeto é um projeto”,

no sentido de que cada projeto tem suas características particulares e também que a

ambiência da sua execução varia, principalmente em função de fatores externos ao

mesmo.

Ao estimar-se os prazos a partir da mão-de-obra necessária à sua execução está-se, em

realidade, alocando o recurso mão-de-obra às atividades. Isto é feito porque, conforme

já dito anteriormente a mão-de-obra é um dos insumos de um projeto que comparece em

todas as suas atividades.

Pode-se alocar outros recursos, além do de mão-de-obra, às diferentes atividades de um

projeto, cuja duração também será função do nível de disponibilidade de tais recursos,

conforme se verá adiante.


18

RECURSOS VERSUS DURAÇÃO DA ATIVIDADE

Primeiramente, cada atividade possui uma particularidade entre estes fatores,

não sendo possível a determinação de uma relação válida para todos os casos. Porém,

podemos dividir as atividades em dois grandes grupos: as que possuem relação

inversamente proporcional entre duração da atividade e número de recursos; e as que

não possuem esta relação.

O segundo grupo é menos comum. Mesmo variando a quantidade de pessoas em

uma atividade, a duração desta não é influenciada, tendo como resultado o aumento do

trabalho para o cumprimento da atividade.

O primeiro grupo é mais comum. O aumento da quantidade de recursos

influencia a duração de forma a diminuí-la, porém não necessariamente de forma

proporcional. Ou seja, ao dobrarmos a quantidade de recursos em uma atividade, não

necessariamente sua duração cairá pela metade. Existem outros fatores que influenciam

essa relação, como, por exemplo, a produtividade. Assim, chegamos matematicamente

a nossa relação entre duração, trabalho e quantidade de recursos:

DURAÇÃO = TRABALHO (hr) / NO. DE RECURSOS

É possível verificar que cada atividade possui uma relação particular entre os fatores

duração e número de recursos, e essa particularidade é determinada pela produtividade.

Assim, podemos generalizar a relação entre estes fatores usando a fórmula descrita

anteriormente, também representada na figura 18:

Figura 18. Duração versus Número de Recursos.

Vemos, portanto que, ao aumentarmos a quantidade de recursos em uma

atividade, a duração desta tende a diminuir, mas não indefinidamente. Chega um

momento no qual, mesmo aumentando a quantidade de recursos, a duração da atividade

não diminui, e até chega a aumentar.


19

Isso ocorre, por exemplo, quando temos excesso de pessoas e falta de espaço

físico, atrapalhando o desempenho do trabalho. No espaço onde a relação entre duração

e número de recursos é inversamente proporcional, essa proporcionalidade é definida

como o trabalho. Mas como podemos observar, essa inclinação não é constante, ou seja,

existe uma inércia no trabalho que faz com que precisemos de cada vez mais trabalho

para diminuir a duração de uma atividade em números cada vez menores. Essa inércia

do trabalho é um fator a mais na relação, e é definida como produtividade.

1 ESTIMATIVA DE ATIVIDADES DO PROJETO: EXEMPLO 1 – DURAÇÃO FIXA

Descrição da tarefa: Durante um estudo ambiental, uma companhia de energia faz uma contagem de

salmões durante 40 dias.

Suposição: O órgão federal que supervisiona a companhia de energia dita a duração do estudo.

Duração: 40 dias

Material: Nenhum

Tabela da Mão-de-obra e do Equipamento

Tipo Média de Uso Total

Especialista em salmão 1 x 10h/dia 400h

Técnico de campo 2 x 10h/dia 800h

Caminhão 1 dia todo 40 dias

O aumento do número de pessoas nesta tarefa não muda a duração, mas poderia aumentar a precisão do

estudo.

2 ESTIMATIVAS DAS ATIVIDADES DO PROJETO: EXEMPLO 2 – DURAÇÃO FIXA

Descrição da tarefa: Durante um projeto de treinamento, o software é atualizado em 20 estações de

trabalho de uma sala de treinamento.

Suposição: O tempo médio para instalar um software é de duas horas por estação de trabalho. O teste

demora 1 hora por estação de trabalho. Somente 1 pessoa por vez, pode trabalhar em uma estação de

trabalho.

Primeira Estimativa

Duração: 5 dias

Material: 20 cópias do software novo

Tabela de Mão-de-obra e Equipamento


Técnico de computador 1 x 8h/dia 40h

Encarregado de teste

(usuário ou técnico) 1 x 4h/dia 20h

Kit de teste do software 1 por encarregado de teste 1 kit de teste

O gerente de treinamento não quis deixar a sala de treinamento sem uso por uma semana inteira. Na

verdade, ele queria que a atualização fosse feita durante um final de semana para que a sala de

treinamento não ficasse interditada.


20

Estimativa Revisada

Duração: 2 dias

Material: 20 cópias do software novo



Técnico de computador 2 x 10h/dia 40h

Encarregado de teste

(usuário ou técnico) 1 x 10h/dia 20h

Kit de teste do software 1 por encarregado de teste 1 kit de teste

Adicionando-se 1 técnico de computador e trabalhando-se mais horas por dia, a duração caiu de 5

dias para 2.

3 ESTIMATIVAS DAS ATIVIDADES DO PROJETO: EXEMPLO 3 – TRABALHO FIXO

Descrição da tarefa: Um órgão federal está mapeando a floresta. As fotografias aéreas da área

inteira são o primeiro passo para criar os mapas.

Suposição: O serviço terceirizado, encarregado de fazer as fotografias aéreas aluga os aviões

(completos com pilotos e fotógrafos). O órgão tem um cientista que voa com cada avião. A floresta é

dividida em 60 quadrados. Eles podem fotografar um quadrado por dia. Durante o vôo, um técnico

em terra, fica em contato por rádio com o cientista para responder às questões sobre o mapeamento.

Primeira Estimativa

Duração: 60 dias

Material: Nenhum



Cientista (no avião) 1x 8h/dia 480h

Avião 1x 8h/dia 480h

Técnico de terra 1x 8h/dia 480h

A área da floresta tradicionalmente tem um clima tão nublado que o órgão estima que a cada três dias

só um será limpo, mas a fotografia precisa ser feita durante os três meses do verão, quando não tem

neve.

Dada essa exigência, decidiram usar dois aviões em cada dia claro. Nos dias em que não podem voar,

não há custos com o avião e os cientistas e técnicos em terra podem fazer outras coisas. Um único

técnico em terra pode ficar em contato com os dois aviões.

Estimativa Revisada

Duração: 90 dias

Material: Nenhum


21



Cientista (no avião) 2 x 2,7h/dia 480h

Avião 2 x 2,7h/dia 480h

Técnicos de terra 1 x 2,7h/dia 240h

Já que um técnico em terra pode falar com os dois aviões, o total de horas desta pessoa é cortado pela

metade. As horas estimadas para o cientista e avião continuam as mesmas.

As estimativas da média de uso são utilizadas durante a etapa de redistribuição de recursos para

iniciar a quantidade média de tempo que os cientistas e o pessoal de terra terá disponível para trabalho

em outros projetos em um período de 90 dias.

4 ESTIMATIVAS DE ATIVIDADES DE TRABALHO: EXEMPLO 4 – UNIDADES FIXAS

Descrição da Tarefa: Uma analista de sistema está trabalhando em três projetos ao mesmo tempo.

Um dos seus gerentes pediu que ele fizesse uma estimativa do projeto de um subsistema.

Suposição: Ela continuará a trabalhar em todos os três projetos, simultaneamente.

Primeira Estimativa

Duração: 40 dias

Material: Nenhum



Analista de sistemas 1 x 2,5h/dia 100

O gerente de projeto dela precisou que o projeto fosse executado muito mais rapidamente e sugeriu

que ele poderia conseguir um outro analista para trabalhar com ela meio expediente.

Estimativa Revisada

Duração: 30 dias

Material: Nenhum



Analista de sistemas 2 x 2,5h/dia 150


22

Adicionar pessoas a uma tarefa de projeto pode aumentar a velocidade de alguns trabalhos, mas muito

disto será feito junto, e, por esta razão, resulta em um aumento dos custos totais da mão-de-obra. É

possível que o projeto resultante seja melhor, mas esta é uma outra suposição.

O gerente de projeto perguntou a ela o que seria necessário para agilizar o processo. “Fale com meus

outros gerentes de projeto e dê um jeito para que eu fique completamente fora destes projetos por

algumas semanas de maneira que eu possa me concentrar 100 por cento em seu projeto.”

Estimativa

Duração: 10 dias

Materiais: Nenhum

Mão-de-obra e Equipamento


Analista de sistemas 1 x 8h/dia 80

Não só ela pôde gastar mais tempo por dia nessa tarefa, mas ela também descobriu que se pudesse se

concentrar nele 100 por cento, poderia ser mais produtiva.


23

3. Exercícios

Na tarefa 1, tanto o proprietário quanto os adolescentes estão trabalhando 4 horas por dia.

1. ESTIMATIVAS DO ESFORÇO DO PROJETO “PAISAGISMO”

ID Nome da Tarefa Duração Horas de

Trabalho Nomes dos Recursos

1 Fazer projeto de paisagismo para casa 5 dias 80h Proprietário (0,5),

Adolescente (1,5)*

2 Colocar gramado

3 Comprar material do gramado 2 dias 64h Proprietário, Adolescente(3)

4 Instalar sistema de sprinklers

5 Identificar localização dos sprinklers 1 dia Taxa fixa, 8h Contratado, proprietário

6 Cavar valas 2 dias Taxa fixa Contratado

7 Instalar canos e peças 3 dias Taxa fixa Contratado

8 Cobrir sistemas de sprinklers 1 dia Taxa fixa Contratado

9 Plantar grama

10 Remover entulho 4 dias 256h Adolescentes (3), Grupo de

jovens(5)

11 Preparar solo 4 dias 128h Adolescentes (3), Máquina de arado

12 Plantar sementes de grama 1 dia 16h Adolescentes(2)

13 Plantar arbustos 6 dias 96h Adolescentes(2)

14 Construir cerca

15 Comprar material da cerca 2 dias 16h Proprietário

16 Instalar cerca

17 Marcar linha da cerca 1 dia 32h Proprietário, Adolescente (3)

18 Instalar mourãos 5 dias 80h Adolescentes (2)

19 Instalar ripas da cerca e portões 6 dias 144h Adolescentes (3)

20 Pintar/caiar cerca 3 dias 72h Adolescente (3)


24


25

1 - A tabela abaixo representa o conjunto de atividades de um projeto. Após a determinação da seqüência lógica e estimativa das durações esperadas, obtidas pelo PERT.

Pede-se : 1.1 – A variância do projeto; 1.2 - O desvio padrão; 1.3 - A duração do projeto; 1.4 - A probabilidade de término entre 58,5 e 64,5 dias*

Atividade Folga Otimista Provável Pessimista Esperado Variância

A 0 13 16 19

B 0 7 10 13

C 0 5 7 15 8 2,8

D 2 8 11 14 1,0

E 0 3 6 15 7 4,0

F 3 5 6 7 6 0,1

G 3 6 10 26

H 0 12 12 12 0,0

I 0 5 5 8 5,5 0,3

Somatório

0,00

0,02

0,04

0,06

0,08

0,10

0,12

0,14

49,5 52,5 55,5 58,5 61,5 64,5 67,5

+ 1 - 1

68%

95,4% 99,7%


26

* Considere o gráfico acima para estimativa das probabilidades

Utilize as informações a seguir para responder as questões 2 e 3

Orçamento No Término (ONT) = $ 1.800.000 (valores acumulados) Considere que o desempenho futuro será igual para todas as atividades a serem realizadas.

1- De acordo com a “Análise de Valor Agregado”, a Variação de Progresso (VPr)

até relatório 3 (três) é : VPr = VA- VP

VPr = 190 .000 – 180.000 = +10.000 2 - Qual é o IDP para este projeto e o que ele nos diz sobre o desempenho de

progresso até o relatório 7 (sete) ? IDP = VA/VP IDP = 840.000/930.000 = 0,9

Relatório

Número

VALOR

PLANEJADO

VP

CUSTO REAL

CR

VALOR

AGREGADO

VA

1 2 3

1 50.000 55.000 40.000

2 105.000 150.000 110.000

3 180.000 200.000 190.000

4 240.000 220.000 200.000

5 320.000 310.000 320.000

6 530.000 550.000 500.000

7 930.000 1.300.000 840.000

8 1.800.000 2.000.000 1.500.000


27

,000

,020

,040

,060

,080

,100

,120

,140

1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral

Dur = Trabalho / No. Recursos VA = % Fis x CO (custo orçado) VPr = VA – VP IDC = VA/CR IDP = VA/VP VC= VA – CR ENT = ONT/IDC ENT = CR + EPT % Executado = (VA/ONT) x 100 VNT = ONT - ENT EPT = (ONT – VA) IDC

FL = IMC(suc) – TMC FT = TMT - TMC

DE= Dot + 4 x Dpro+ Dpes σ2 = Dpes- Dot

2

6 6

Probabilidade P%

-3 < P% <+1 = 84,13% -3 < P% < + 2 = 97,72% -3 < P% < + 3 = 99,87% 50% + 34,13% 50% + 47,72% 50% + 49,87% +/- 1 = 68,2% +/- 2 = 95,4% +/- 3 = 99,8%

Z* = T - DE

2

+ 1 - 1

68%

95,4% 99,8%

Z 0 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09

0,00 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359

0,10 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753

0,20 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141

0,30 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517

0,40 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879

0,50 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224

0,60 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549

0,70 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852

0,80 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133

0,90 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389

1,00 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621

1,10 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830

1,20 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015

1,30 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177

1,40 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319

1,50 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441

1,60 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545

1,70 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633

1,80 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706

1,90 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767

2,00 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817

2,10 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857

2,20 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890

2,30 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916

2,40 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936

2,50 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952

2,60 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964

2,70 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974

2,80 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981

2,90 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986

3,00 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990

01_Ger_Tempo_10

Documents

Transcript of 01_Ger_Tempo_10