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ESTUDO DE CASO ESADE – NÍVEL DE SATISFAÇÃO SOBRE A MOTIVAÇÃO DOS

COLABORADORES – ATENDIMENTO AO ESTUDANTE, ATEDIMENTO AO CANDIDATO E

OPERADORES DE RELACIONAMENTO.

Acadêmica: Ana Paula Lucas Vaccaro

Orientador: M. Sc. Maria da Graça Monteiro Sanchez

RESUMO:

O presente trabalho de pesquisa, realizado em uma instituição de ensino superior, localizada em Porto

Alegre/RS, tem como foco o estudo da motivação dos funcionários. O objetivo principal foi de conhecer

o quanto os colaboradores estão realizados em trabalhar na instituição ESADE e o quanto estão satisfeitos

com seus resultados. Foram coletados dados junto a três setores, a saber: Atendimento ao Estudante,

Atendimento ao Candidato e Operadoras de Relacionamento. Estes dados foram analisados a luz das

abordagens teóricas que permeiam este tema, esclarecendo os fatores motivacionais que movem os

colaboradores. Como resultados obtivemos que os funcionários participantes da pesquisa de maneira geral

estão satisfeitos com a Esade, entretanto ainda existem importantes espaços de melhoria, que requerem

uma ação de gestão vinculada, principalmente, a implementação de políticas e práticas de retenção dos

funcionários.

PALAVRAS-CHAVE: motivação, organização, colaborador, satisfação, trabalho.

1.INTRODUÇÃO

Hoje, apesar de toda a tecnologia existente no mercado, o homem ainda é indispensável para

realização de muitas tarefas, é o fator humano que faz a diferença no mundo competitivo. As

organizações passam por um processo de adaptação decorrente da introdução dos avanços tecnológicos.

As mudanças provocadas dentro das empresas na busca de novas tecnologias, com exigência de um

mercado cada vez mais competitivo, têm reflexos significativos na forma de gerenciamento das

organizações. (VERGARA, 2005).

Conforme Chiavenato (2000, p.67), “estamos vivendo a terceira revolução industrial, cujo

protagonista da história é o computador”. De qualquer forma não é possível ignorar a importância dos

seres humanos neste fato, repetindo o pensamento vigente durante a primeira revolução industrial. O

homem não pode ser pensado como um ativo que pode ser substituído pela máquina, é bem verdade que

algumas tarefas passaram a ser realizadas por máquinas, entretanto, o cérebro humano ainda é o que

oferece voz de comando para o trabalho automatizado. (BERGAMINI, 1997).

Hersey (2005) informa que por mais que o trabalho seja intelectualizado e menos braçal, e a

tecnologia desempenhe um papel fundamental nos dias atuais, é preciso investir no material humano, é

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preciso planejar de forma estratégica, para assim utilizar da melhor forma possível da tecnologia atrelada

ao trabalho desenvolvido por que cada colaborador, desta forma a organização e os profissionais poderão

sobreviver às incertezas e constantes mudanças do mercado atual.

Com o desenvolvimento das teorias acerca da administração percebeu-se a importância do papel

da motivação no âmbito profissional. Segundo Hersey e Blanchard, (1977) acreditava-se na concepção de

que o homem era motivado apenas pelo aspecto econômico, acreditava-se na idéia que este seria o único

fator de motivação na vida profissional das pessoas. Mas teorias contemporâneas comprovam que é

preciso ir além deste caminho, é vital para o sucesso da organização conhecer seus colaboradores,

conhecer suas necessidades, desejos e sonhos, deve-se ir além do ambiente profissional, é preciso investir

em pessoas, investir em seus talentos. Esta busca por entender o que motiva um funcionário deve fazer

parte da rotina dos administradores e é preciso ter sempre presente que as pessoas são diferentes um das

outras e por conta disto necessitam de motivações diferentes.

Em meio a este cenário é fácil perceber que o principal desafio dos gestores está centrado em

encontrar o equilíbrio entre a necessidade da organização com a realização de cada colaborador, afinal

funcionário motivado produz mais e produção é o caminho para o lucro. (IAIN MAITLAND, 2000)

Diante disso, o presente artigo tem como objetivo principal conhecer o nível motivacional dos

funcionários dos setores Atendimento ao Estudante, Atendimento ao Candidato e Operadores de

Relacionamento da ESADE – Rede Laureate Inetrnacional Universities – de maneira a fornecer dados

aos gestores, permitindo assim canalizar suas ações de Gestão de Pessoas de forma mais estratégica,

buscando tornar a empresa cada vez mais produtiva e lucrativa.

2.DESENVOLVIMENTO

Nos dias atuais é comum administradores e gestores indicarem como sua maior dificuldade o

trato com as pessoas. A falta de clareza na comunicação entre gestores e colaboradores, a pouca

motivação dos funcionários, os conflitos entre pessoas da mesma equipe e a resistência à reorganização

da empresa, são alguns dos pontos de maior desgaste. Trata-se de um assunto bastante debatido entre

profissionais da área, mas este não é um assunto recente, desde o início do século XX sempre houve uma

carência de informações sobre este tema. Aquino (1980, p.239) afirma que: “A motivação para o trabalho

é um estado de espírito positivo, que permite ao indivíduo a realização das tarefas do cargo e de seu

pleno potencial”.

De acordo com Bergamini (1990), o interesse pela motivação humana pode ser observado já nas

obras dos primeiros pensadores da humanidade, representados pelos filósofos. Segundo a autora havia a

preocupação de explicar e conhecer o comportamento do ser humano. Tais inquietações podem ser

consideradas como indícios de que desde o tempo dos primeiros sábios da humanidade o interesse pela

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motivação humana e suas formas de manifestação realmente já existia, embora tenha aparecido sob outras

denominações.

Antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punições,

criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo. Tais punições não eram unicamente de

natureza psicológica, podendo aparecer sob forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais

sob a forma de prejuízos de ordem física. Foi somente durante a Revolução Industrial que vieram os

investimentos mais pesados na produção, com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos

industriais, os quais passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos. (BERGAMINI, 2008)

Segundo Marras (2007), os primeiros estudos sobre motivação datam do início do século XX, a

partir daí muitas teorias foram lançadas.

No início do século passado Frederick Taylor iniciou a discussão sobre motivação, adotando a

crença de que o dinheiro era o maior motivador. De acordo com ele, as pessoas eram levadas a fazer

coisas apenas para obterem mais dinheiro e que deveriam ser controladas para que o trabalho rendesse o

máximo possível. Para Frederick Taylor o lucro é descrito como a mola propulsora da motivação, o

trabalho não passa de uma necessidade econômica. A motivação do homem para o trabalho vem pela

vontade de tirar o melhor partido individual. Esta concepção econômica da motivação inspira os

diferentes sistemas que assentam no interesse financeiro e no benefício dos prêmios de rendimento. A

partir de uma abordagem mecanicista que visa desenvolver os lucros de produtividade, Frederick Taylor

cria a organização científica do trabalho. (AGUIAR, 1981).

Elton Mayo lança uma forma de pensar contrária a de Taylor. Mayo Acredita que o dinheiro não

seja a única forma de motivação do indivíduo, defende que o trabalho responde a uma necessidade de

relação humana, que corresponde sobre tudo a uma necessidade e que o resultado está ligado diretamente

a um grupo social e a uma organização. O ser humano não é motivado apenas por estímulos econômicos e

salariais, mas por recompensas sociais e simbólicas. O comportamento humano é determinado por causas

que muitas vezes escapam do entendimento do homem. Essas causas chamam-se necessidades ou

motivos, que por serem forças consideradas abstratas, levam o indivíduo a um determinado

comportamento muitas vezes inexplicável em busca da satisfação de suas necessidades (ELTON MAYO,

apud CHIAVENATO, 2000).

Para se chegar a estas informações Mayo realizou experiências e demonstrou que o rendimento de

grupos pode aumentar a consideração e a valorização postas nos trabalhadores. Este identificou que

produtividade independente da melhora ou não das condições de trabalho, mas sim da atenção dada a ele

por seus superiores, mostrou a importância de focar nas pessoas e principalmente na satisfação destas

pessoas. Assim como cada ser humano possui sua personalidade, cada trabalhador possui diferentes

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habilidades e talentos, próprios a um único indivíduo. Portanto, cada indivíduo contribuiu de maneira

diferente para a realização de seus objetivos pessoais. (MAXIMINIANO, 2002).

Assim como o talento e personalidade varia de pessoa para pessoa a motivação também pode ter

formas distintas, sendo uma delas intrínseca às pessoas; ninguém pode motivar ninguém. A partir disto

compete às organizações encontrar estratégias eficientes para que os talentos naturais possam fluir, para

transformar trabalho em ações produtivas. Elton Mayo concluiu que o desempenho das pessoas depende

muito menos dos métodos de trabalho do que dos fatores emocionais ou comportamentais, contrariando

assim a visão da administração científica de Taylor. Esse estudo ficou conhecido como Efeito Hawthorne.

(FERNANDO PRESTES MOTTA, 2006)

Conforme Motta e Vasconcelos, (2002) em um empreendimento, é preciso conhecer o nível de

motivação e conhecimento de todos os envolvidos, se estes estiverem absolutamente seguros sobre as

metas, objetivos e propósitos da organização, praticamente todos os demais temas se tornam então

simples questões técnicas de como ajustar os meios aos fins.

Para Kondo (1994, p.6) “Motivação é uma condição fundamental e indispensável para o alcance

dos objetivos do trabalho”. Já para Aquino (1980, p.243) “A motivação no trabalho não implica apenas

as influências da organização. O homem é, também, individualmente responsável por sua produtividade

no trabalho”. E para Chiavenato (1999, p.8): “a gestão de pessoas é o conjunto de decisões interligadas

sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações”.

Idalberto Chiavento (1994, p. 166) ainda informa que “A motivação está contida dentro das próprias

pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio

trabalho na empresa”. A motivação portanto, é algo que vem de dentro do indivíduo, fazendo assim com

este se coloque em ação.

De acordo com Araújo (1990, p.15) “A motivação é um fenômeno que induz o indivíduo a

procurar certas satisfações, as quais variam de acordo com as características individuais de cada um e

com as características individuais que envolvem o ambiente organizacional”.

Os indivíduos possuem objetivos que desejam alcançar e agem intencionalmente de acordo com

suas percepções da realidade. A motivação desenvolve-se somente depois de se ter um objectivo a

concretizar. O objectivo é que dá impulso, ou seja, mobiliza as energias de um indivíduo e gera a intenção

de se concretizar algo. Nessa perspectiva, a motivação liga-se à acção .A intencionalidade do indivíduo é

sempre associada à sua expectativa de realização. MOTTA (1991).

Surgia aí a abordagem das relações humanas na administração de empresas, procurando entender

o comportamento humano nas organizações e por meio desse o conhecimento de como aumentar a

produtividade.

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Além da abordagem científica de Taylor, o início do século XX também viu surgir às teorias

clássicas e as teorias burocráticas.

Precursor da primeira foi Henri Fayol, que acreditava ser as funções da gerência (Prever,

Comandar, Organizar, Coordenar, Controlar) aplicáveis em todos os tipos de organização, focando seus

estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em função disso, sofreu críticas por

ser considerada uma abordagem manipuladora. (THOMAS BATEMAN,1998 et. Al.)

A abordagem burocrática foi idealizada por Max Weber. Ele acreditava que a burocracia era a

forma mais eficiente de administração, porque operava em uma base hierárquica comumente aceita sem

estar sujeita a caprichos pessoais e com o aval de especialistas. (KWASNICKA, 2003)

No que diz respeito ao pensamento contemporâneo, a motivação parte do ponto de vista das

necessidades – embora essa teoria também atraia críticos. A premissa básica da teoria de hierarquia das

necessidades é de que os seres humanos motivam-se primordialmente por carências com relação a uma ou

mais necessidades importantes ou grupos de necessidades. Estudiosos dessa linha de pensamento vêm

tentando identificar e categorizar as necessidades mais importantes para as pessoas. (MAXIMINIANO,

2004).

A teoria da hierarquia das necessidades, formulada pelo psicólogo Abraham Maslow na década

de 1940, é a mais conhecida dessa linha de pensamento. As necessidades humanas estão arranjadas em

uma pirâmide de importância e que influenciam o comportamento humano. Maslow fundamenta-se na

idéia de que as necessidades humanas estão dispostas de acordo com uma hierarquia de importância. Para

ele os seres humanos são animais carentes: tem o desejo inato de satisfazer determinado conjunto de

necessidades. Essas carências estão dispostas de acordo com uma hierarquia de importância. Os três

conjuntos na base da pirâmide são compostos pelas necessidades básicas, que necessitam ser satisfeitas

para que a pessoa sinta bem-estar. Os dois conjuntos de cima estão relacionados com o crescimento e o

desenvolvimento pessoal. (MAXIMINIANO, 2004 et. al.)

Kwasnicka (1991) aborda sobre a teoria das necessidades com base na fundamentação de Maslow

e discorre sobre as necessidades mais básicas, chamadas necessidades fisiológicas, são as necessidades de

alimentação, abrigo, sede, sexo, respiração, portanto são necessidades que estão relacionadas com a

própria subsistência e existência do indivíduo. As necessidades fisiológicas estão concentradas no

primeiro nível e devem ser satisfeitas em primeiro lugar. Em seguida na hierarquia estão às necessidades

de segurança, de proteção contra danos físicos e emocionais, esta necessidade só surge quando as

necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. O terceiro nível concentra-se as necessidades

sociais, são as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas e a

frustração dessa necessidade conduz geralmente à falta de adaptação social e à solidão. O surgimento só

ocorre quando as necessidades mais baixas se encontram relativamente satisfeitas. O quarto nível está à

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necessidade de estima, e uma vez não atingida os sentimentos produzidos são os de desânimo e o de

inferioridade. No topo da pirâmide concentram-se as necessidades de auto-realização, que inclui

crescimento e auto-desenvolvimento, são conquistadas quando se proporcionados trabalhos gratificantes e

desafiadores.

Segundo Maslow (apud Chiavenato, 2005) à medida que cada uma dessas necessidades fosse

atendida, a próxima se tornava a dominante. Assim, uma vez que as necessidades fisiológicas fossem

atendidas, sua importância diminuiria, e as necessidades de segurança surgiriam como fonte primária de

motivação. Essa escala seguiria rumo ao topo continuaria até que as demais necessidades fossem

supridas. A conclusão que se pode chegar pela classificação de Maslow é que, em tempos de dificuldade

econômica, quase todos trabalhadores tem suas necessidades de nível mais baixo praticamente atendidas.

Como foi a primeira teoria sobre motivação a se tornar popular, também é a mais conhecida pelos

gestores que atuam no dia-a-dia. Todavia as pesquisas apontam muitas deficiências nessa linha de

pensamento, existe pouco embasamento para que os cinco níveis de necessidades estejam sempre

presentes, a hierarquia real das necessidades nem sempre está em conformidade com o modelo de

Maslow, algumas necessidades podem ter mais influência no comportamento do que outras e as estruturas

são mais instáveis e variáveis do que a teoria leva a crer. Prova disto são as pessoas em campo de

concentração, que conseguiram alcançar a auto-realização sem que as necessidades mais baixas fossem

satisfeitas. Também não existe um teste que seja capaz de medir o percentual de satisfação das

necessidades de uma pessoa. Talvez a principal contribuição da teoria de Maslow pareça ser a de oferecer

uma visão geral para a categorização das necessidades. (CHIAVENATO, 2005)

Já no final da década de 50, outras duas teorias, as teorias X e Y, do psicólogo Douglas

McGregor, (apud ROBBINS, 2005) apontam duas visões opostas da natureza humana que repercutem no

modo como devem ser geridos os colaboradores. McCgregor propôs duas concepções baseadas no

comportamento humano: uma basicamente negativa, denominada teoria X e a outra basicamente positiva,

denominada Teoria Y. Por um lado, uma visão autoritária e hierárquica, por outro lado, uma abordagem

participativa e responsável.

Sthephan P. Robbins (2003) aborda sobre a necessidade de responsabilidade e a realização

pessoal, aponta que estas são as principais motivações do ser humano em situação profissional. Sob a

teoria X existem algumas premissas, como o fato dos indivíduos, por natureza, não gostarem de trabalhar

e, sempre que possível tentam evitar, e como eles não gostam de trabalhar precisam ser coagidos,

controlados ou ameaçados com punições para que sempre atinjam suas metas. Portanto a teoria X coloca

que as pessoas devem fazer exatamente o que a organização exige o que elas façam, independentemente

de suas opiniões ou objetivos pessoais.

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Os gestores que adotarem a teoria X como prática farão uma supervisão firme, com controle

rígido e ações de coerção, assim comportamento dos colaboradores será hostil, mas se forem mais amenos

utilizando de recompensas para comprar o comprometimento e a dedicação, a hostilidade tende a

diminuir, terão uma demanda cada vez maior por benefícios contra ganhos cada vez menores de

produtividade. A Teoria X dentro dessa perspectiva para vencer a preguiça, e a indolência humana

utilizou o salário como recompensa (o salário deve ser maior na medida em que o resultado do trabalho

for maior) ou como punição (o salário deve ser menor na medida em que o resultado do trabalho for

menor) ou seja, o salário passa a ser o único estimulo ou controle válido. (ROBBINS, 2000).

Em contraste com essas visões negativas estão às premissas positivas, chamadas de teoria Y.

Nesta teoria os indivíduos podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou divertir-se, as

pessoas demonstram auto-orientação, e auto-controle, se estiverem comprometidas com os objetivos.

Estão motivados para atingirem ao mesmo tempo os objetivos da organização e os objetivos pessoais.

Trata-se de um modo de gestão fundado na autonomia e na tomada de iniciativas individuais.

A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático e similar à administração científica de

Taylor, à Clássica de Fayol e à Burocrática de Weber. A Teoria Y permite aos gestores implementarem

estruturas descentralizadas, pois delegam mais poder de decisão aos níveis operacionais, dão maior

amplitude as funções promovendo maior participação, criando oportunidades, desenvolvendo potenciais

por permitir o crescimento individual. A Teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático através do

qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto aos objetivos.

(LEVIN, LIPITT, WHITE apud CHIAVENATO, 1979 P.159).

Para Chiavenato (2001) é possível detectar vários pontos de fragilidade nas teorias X e Y: são

teorias simplistas, extremistas, com obstáculos difíceis de serem superados, o próprio autor sabia que era

impossível criar uma organização com uma aplicação integral e eficaz dessa teoria.

Se todas as vezes que alguém falta, ou atrasa, houver punição com uma perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqüência desagradável deixar de existir, o comportamento indesejável reaparecerá, isto é, as faltas e os atrasos voltarão a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos níveis de vendas for premiado por uma gratificação especial, a partir do momento em que este prêmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuirá e as vendas voltarão a cair e, provavelmente, a níveis inferiores àqueles já atingidos antes da concessão do prêmio (Bergamini, 1986, p.6).

“A motivação, o potencial para desenvolvimento, a capacidade para assumir responsabilidades

estão todos presentes nas pessoas. Não são os dirigentes que os incutem nelas”. (CHIAVENATO, 2000).

Outra teoria de necessidades relativas à motivação e também importante do ponto de vista

histórico é a teoria ERC. Esta teoria amplia e refina os conceitos da hierarquia das necessidades de

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Maslow. As letras E, R e C representam as três categorias de necessidades básicas: existências,

relacionamentos e crescimento. A primeira necessidade, a de existência, está fundamentada na

sobrevivência humana, estão ligadas às necessidades fisiológicas e de segurança na hierarquia de Maslow.

A necessidade de relacionamento está ligada com a importância de se relacionar com os outros,

assemelha-se às necessidades de afiliação e estima. Por último, as necessidades de crescimento são

contrárias ao que Maslow entendia por auto-estima auto-realização. (MASLOW, 1943 apud CLAYTON

ALDERFER, 1969).

A teoria ERC propõe que mais de um tipo de necessidade pode motivar uma pessoa ao mesmo

tempo. Uma diferença importante em relação à hierarquia de Maslow está no fato da teoria ERC incluir

um componente de satisfação-progressão e um de frustração-regressão. A satisfação-progressão sugere

que, depois de satisfazer uma categoria de necessidades, a pessoa avança para o próximo patamar, até

aqui as duas teorias, de Maslow e Aldefer concordam. Porém este modelo de teoria sustenta que a pessoa

permanece no mesmo nível até que as necessidades daquele patamar sejam supridas. O componente de

frustração-regrassão afirma que uma pessoa frustrada, ao tentar satisfazer um nível mais elevado de

necessidades, acabará retornando ao nível anterior.

Outra linha de pensamento motivacional baseada em necessidades e que também merece destaque

é a teoria da estrutura dual, que de certo modo se assemelha às teorias anteriormente descritas.

Originalmente esta teoria era chamada de “Teoria dos dois fatores’, também chamada de Teoria da

higiene-motivação.

Stonee e Freeman (1999) afirmam que no final da década de 1950, Frederick Herzerg

desenvolveu a teoria da estrutura dual. Através desta teoria, Herzerg tentou explicar o comportamento das

pessoas em situação de trabalho. Sua pesquisa consistiu, inicialmente, em entrevistar trabalhadores, pediu

que lembrassem momentos de satisfação, de motivação com o trabalho e também com momentos de

insatisfação e de desmotivação. Também solicitou que descrevessem o que causara as emoções negativas

e positivas.

Com base nestas entrevistas Herzberg percebeu que algumas características estão fortemente

ligadas com a satisfação ou insatisfação no trabalho, concluindo que dois fatores diferentes influenciam a

motivação. Contradizendo a visão tradicional, afirmou que certos fatores têm o poder principal de gerar

insatisfação no funcionário quando certas condições se acham ausentes. São os chamados fatores de

higiene, ou higiênicos, ou de manutenção, ou ainda, extrínsecos. Esses fatores podem ser considerados

fortemente motivadores. Estão relacionados ao contexto de trabalho, ou seja, estão ligados com o

ambiente que envolve o trabalho, como por exemplo, o salário, benefícios, e ambientais de trabalho. Os

fatores de motivação ou intrínsecos estão centrados no trabalho, estão ligados ao conteúdo do trabalho. Os

funcionários são fortemente motivados por aquilo que eles fazem para si mesmos.

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Existe, assim, uma relação direta entre o trabalho e as recompensas internas, como por exemplo,

sentimento de crescimento individual, de reconhecimento. Os fatores higiênicos quando estão presentes

não provocam estado de satisfação, e sim um estado neutro de não-insatisfação. Na ausência dos mesmos

as pessoas se sentem insatisfeitas. Pode-se definir, então, a motivação como sendo a força que leva os

indivíduos a agirem de uma forma específica. (PHIL EVANS, 2003).

CASADO (2002) relata que os fatores motivacionais são aqueles que fazem com que os

indivíduos sintam-se especialmente bem. São eles: crescimento, progresso, responsabilidade, o próprio

trabalho, o reconhecimento e a realização.

Evans (2003) informa que a teoria da estrutura dual alcançou popularidade e produziu orientação

para aplicação da prática. Em razão disto esta teoria tem sido alvo de pesquisas científicas mais do que

qualquer outra de comportamento organizacional merecendo lugar especial na história da pesquisa sobre

motivação. Apesar desta ter sido amplamente divulgada os resultados são contraditórios, pesquisas

sugerem que a estrutura dual varia de cultura para cultura, importante ressaltar que o estudo que originou

a teoria teria sido feito com uma amostra muito pequena de profissionais (500) e todos tinham funções de

média gerência. Portanto não é difícil perceber deficiência na teoria de Herzberg, principalmente pelo fato

de existir dificuldade de aplicação da teoria em culturas distintas.

No que diz respeito às teorias da motivação extrínseca, segundo Bergamini (2006), ao contrário

das intrínsecas, pressupõem que o comportamento humano pode ser planejado, modelado ou mudado por

meio da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente.

Para essas teorias, motivação é sinônimo de condicionamento.

Com a abordagem das relações humanas, surgiam as teorias da motivação, que podem ser

divididas em intrínseca e extrínseca.

A primeira afirma que a motivação está ligada ao que o ser humano quer da vida, é um conceito

abstrato e tem sentido apenas individualmente, é algo endógeno (que nasce no interior de uma estrutura),

originado no interior dos indivíduos. Nesse sentido, estar motivado é sentir-se bem com aquilo que é

realizado: o prazer é obtido na atividade. Conforme essa teoria, a motivação não é um produto acabado, e

sim um processo que se configura a cada momento, visto que nasce das necessidades interiores de cada

um e que estas se renovam e se alteram continuamente. Também de acordo com ela, não se pode afirmar

que as organizações motivam seus colaboradores. O que elas podem fazer é estimular, incentivar,

provocar a motivação, criar um clima em que as pessoas se sintam motivadas a empreender e fazer o

necessário.

Como afirma Vergara (2005): “A motivação é intrínseca, também não podemos dizer que

motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo

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o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a

diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo, fora”.

Para Chiavenato (1995) as pessoas são diferentes no que tange á motivação: as necessidades

variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento; os valores sociais

também são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são igualmente diferentes; e assim por

diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo

indivíduo conforme o tempo.

Seguindo a mesma linha de pensamento, Marras (2007) observa que "cada um desenvolve "forças

motivacionais distintas em momentos distintos" e que essas forças afetam diretamente a maneira de

encarar o trabalho e suas próprias vidas".

Cada teoria discutida até aqui mostra um conjunto de necessidades individuais que se relacionam

entre si dentro de uma estrutura específica. Mas apesar de muito conhecidas e debatidas entre estudiosos,

as teorias contemporâneas se tornaram necessárias para que houvesse evolução sobre estudo da

motivação.

Como exemplo de teoria contemporânea está à teoria das necessidades de David McClelland.

Trata-se de um dos maiores expoentes na área, realizou pesquisas considerando que as pessoas têm

necessidades de realização e associava estas necessidades aos empreendedores, ou seja, um empreendedor

seria uma pessoa com uma necessidade de realização em alto grau. Segundo McClelland (apud Filion,

1999) empreendedor é alguém que exerce controle sobre a produção que não é só para seu consumo

pessoal. Para o empreendedor, o importante é uma realização cada vez maior, de forma diferente e

específica, o que lhes possibilitará satisfação na realização do que estão fazendo (Aguiar, 1981).

Esta teoria está fundamentada em três necessidades: necessidade de realização, necessidade de

poder e necessidade de associação. A necessidade de realização, segundo McClelland, está ligada muito

mais ao desejo na própria realização pessoal do que na recompensa em si. Pessoas com esta necessidade

tendem a estabelecerem objetivos e esperam retorno imediato e buscam ser bem-sucedidas. A necessidade

de poder é o desejo de impactar, de ser influente e controlar as pessoas, é o desejo de controlar os

recursos em seu ambiente, o indivíduo que possui essa necessidade gosta de estar no comando, busca a

ascendência sobre os outros, prefere situações competitivas que dão status e tende a preocupar-se mais

com o prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz. A terceira necessidade

identificada por David McClelland é a de associação. Aqui as pessoas buscam a cooperação em vez de

competição, buscam apoio e aprovação dos outros e geralmente se preocupam genuinamente com os

sentimentos alheios, desejam relacionamentos com alto grau de compreensão mútua. (AGUIAR 1981).

Uma teoria que aborda formas específicas para motivar é a teoria da fixação dos objetivos, que

propõe que as metas podem ser uma das principais fontes de motivação. Objetivos específicos melhoram

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o desempenho e os objetivos difíceis quando aceitos produzem melhores resultados. A especificidade do

objetivo em si funciona como um estímulo interno. Estudos que testaram essa teoria demonstraram a

superioridade de objetivos como fonte de motivação. Desta forma os objetivos difíceis são recomendados

para a maioria dos trabalhadores e só levarão a um melhor desempenho se forem aceitos. (CHIAVENTO,

2004).

Um contraponto à teoria da fixação de objetivos é a teoria do reforço. A primeira é uma

abordagem cognitiva sugerindo que os propósitos de uma pessoa orientam suas ações. Já a teoria do

reforço é uma teoria comportamental, segundo o qual o reforço condiciona o comportamento. Os teóricos

do reforço consideram o comportamento fruto do ambiente, o que controla o comportamento são os

reforços. A teoria do reforço ignora as condições do interior do ser humano, concentrando-se no que

ocorre a ele ao realizar uma ação qualquer. O reforço exerce uma importante influência sobre o

comportamento. A postura comportamental assumida no ambiente de trabalho e o esforço despendido em

cada atividade são afetados diretamente pelo comportamento. Como não leva em consideração um

comportamento, não se trata diretamente de uma teoria motivacional, mas fornece importantes meios de

análise daquilo que controla o comportamento, e por esta razão é levada em consideração em assuntos

sobre motivação. (AGUIAR, 1981).

Já teoria da equidade reconhece que as pessoas não se preocupam apenas com o total das

recompensas que recebem por seus esforços, mas também com a relação desse total com o que é recebido

pelos outros. Quando as relações são iguais, ocorre a tensão de equidade. Esta tensão forma a base da

motivação, visto que as pessoas lutam por aquilo que consideram justo.(CASADO, 2002).

Como é possível perceber a motivação do ser humano é tema de estudos e pesquisas. Muitos

cientistas ainda procuram entender como funciona esse mecanismo tão importante para o

desenvolvimento, na tentativa de promover o equilíbrio e o bem-estar das pessoas. Apesar de todas as

informações a que tem acesso a cerca da motivação ainda não é possível definir o que melhor traduz a

motivação, pois é algo complexo, está em constante movimento, uma vez que tem sido utilizado com

diferentes sentidos. Mas é possível dizer, de uma forma geral, que a motivação é tudo aquilo que

impulsiona a pessoa a agir de determinada maneira ou, pelo menos, ou que origina um comportamento

especifico. Esse impulso a ação pode ser provocado por um estimulo externo (provindo do ambiente) e

pode também nascer de dentro do indivíduo, através de processos internos. Neste aspecto, a motivação

está relacionada com o sistema de cognição do individuo. Haja vista que a motivação nasce de uma

atitude coercitiva ou imposta, torna-se um grande desafio para as empresas alcançá-la. (CASADO, 2002).

É preciso, também, analisar e levar em consideração o fator psicológico das pessoas. Motivação

envolve sentimentos de realização e de reconhecimento profissional, manifestado por meio de exercícios

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das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho (Lopes, 1980, p.23;

Ribeiro, 1994, p.32).

Muitas vezes as metas que os indivíduos colocam para si, ao serem analisadas, é apenas um meio

de alcançar uma outra meta ainda mais importante. Sendo assim, o dinheiro, a segurança, o status e todas

as demais metas, que se supõe ser a "causa" do comportamento humano, não passam de instrumentos de

que se serve para a pessoa atingir seu verdadeiro objetivo, que é ter personalidade própria (BOSS, 1997).

Pode-se, também, informar que a motivação que é o conjunto de fatores psicológicos (conscientes

ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a

conduta de um indivíduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta. A

motivação surge de dentro das pessoas, não há como ser imposta. As pessoas são diferentes no que tange

à motivação: as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de

comportamento. A motivação depende, basicamente, de três variáveis: da percepção do estímulo (que

varia conforme a pessoa na mesma pessoa, conforme o tempo), das necessidades (que também variam

conforme a pessoa) e da cognição de cada pessoa. Está diretamente ligada ao motivo pelo qual às pessoas

fazem as coisas.

A motivação é um processo mais complexo, que não depende da vontade de quem quer motivar,

mas de disposição intrínseca daqueles a quem se dirige a estratégia motivacional. É possível que uma das

principais características da motivação seja o fato de não ser possível transferi-la. Um exemplo seria uma

pessoa altamente motivada não consegue, automaticamente, influenciar os demais que estão ao redor.

Pereira (2004) afirma que a motivação refere-se ao comportamento que visa um objetivo, ou seja,

sem objetivo o indivíduo não caminha junto com a organização. O comportamento humano orienta-se

basicamente para a realização do objetivo, ou pelo desejo de alcançá-lo, mas nem sempre as pessoas têm

isto claro, e nem sempre é possível detectar de forma consciente a razão das nossas ações. Os impulsos

que determinam nossos padrões comportamentais, a personalidade é em grande parte subconsciente, onde

Sigmund Freud foi um dos principais a reconhecer a importância da motivação subconsciente (HERSEY

E BLANCHARD, 1986).

Para compreender melhor do assunto motivação é preciso, também, conhecer o que é

desmotivação. Segundo Heller (1999) se a motivação se origina no desejo de se satisfazer uma

necessidade, não havendo necessidade, não haverá motivação, pelo contrário, a reação normal da pessoa,

quando compelida a uma atividade não resultante de um desejo de satisfazer uma necessidade,

desmotivação pode ser ainda, descrita pela falta de ânimo, pela falta de vontade. E não é difícil elencar

exemplos de desmotivação: trabalhador desmotivado cria formas para evitar o trabalho, chegando após

seu horário ou até mesmo faltando, jornadas de trabalho prolongadas sem um objetivo específico, falta de

equipamentos adequados, falta de ar-condicionado, retrabalhos, ruído na comunicação e projetos sem

13

sentindo são apenas alguns exemplos lembrados que levam ao ponto crucial, a desmotivação profissional.

Atrelado a falta ao trabalho está à improdutividade de tarefas por parte do funcionário, haja vista que, a

falta de programas de incentivos o deixa desmotivado e lento para a realização das atividades, além de

fazê-las de modo ineficiente. Se a empresa deseja que seu funcionário tenha um ótimo desempenho, é

necessário incentivar.

“ A desmotivação pode estar ligada a condições inadequadas ou ao excesso ao trabalho, é

preciso identificar o foco da desmotivação, nem sempre o baixo desempenho está ligado à organização,

pode ser algo pessoal” (HELLER, 1999 p.62)

A palavra desmotivação, devido ao prefixo dês, indica separação ou ação contrária à palavra

indicada (motivação), é a perda do interesse para a realização de uma tarefa ou atitude, não há incentivo

nem iniciativa.

Um funcionário desmotivado dentro da empresa pode ser danoso, pois além de não produzir,

poderá, ainda, formar movimentos negativos contra a empresa, influenciando os demais colaboradores.

Não havendo motivação dificilmente os funcionários encontrarão o caminho para crescer com a empresa,

isso denota pouca efetividade por parte do gestor. Para Sawrey e Telford (1976, p. 18), “motivo pode ser

definido como uma condição interna relativamente duradoura que leva o indivíduo ou que o predispõe a

persistir num comportamento orientado para um objetivo, possibilitando a transformação ou a

permanência da situação”. Sendo assim, todo comportamento motivado tem a sua causa determinada por

um motivo que, por sua vez, se diferencia dos termos incentivo e impulso.

Para Pisani (1990) incentivo é um objeto, condição ou significação externa para o qual o

comportamento se dirige, que pode ser positivo, (aquele na direção do qual o comportamento se dirige), e

negativo (quando o indivíduo procura afastar-se do comportamento dirigido). Impulso é considerado a

força que põe o organismo em movimento. É entendido como a conseqüência de uma necessidade. A

fome, por exemplo, é um impulso, conseqüência da necessidade de alimento. Difere-se do motivo porque

não dá direção ao comportamento, é apenas seu ativador.

Alguns motivos são considerados não-aprendidos, isto é, são aqueles que estão presentes no

nascimento ou se desenvolvem por efeito da maturação. É o caso da fome e da sede. Apesar de não

dependerem da aprendizagem para seu aparecimento, podem ser influenciados por ela. Outros motivos

são considerados aprendidos. A aprovação social, a busca pelo dinheiro são considerados motivos que

incentivam porque tem uma relação direta com à satisfação de necessidades básicas como comer e vestir.

Uma pessoa com consciência de si mesma, dos seus valores, das suas crenças, uma pessoa com

bom relacionamento interpessoal, carregado de sensibilidade, sentimento de amor, de sintonia com o

outro, de emoção, já tem uma base fortemente estruturada. O trabalho deve fazer parte deste alicerce, mas

é visto de forma distinta entre as pessoas, é um meio de tortura para uns e de prazer para outros.

14

O trabalho sempre foi visto como uma atividade que gera dinheiro e garante a sobrevivência ou

então como uma forma de ser útil à sociedade. Mas a relação do ser humano com o trabalho é mais do

que isso. O Trabalho propicia condição para o crescimento e o desenvolvimento, tanto em nível

profissional quanto individual.

Diante de tudo o que foi pesquisado percebe-se que motivação no âmbito profissional é

primordial nos dias atuais, é fundamental conhecer o que de fato motiva um colaborador, mas para isto é

necessário que as organizações compreendam que as pessoas são diferentes, pois possuem necessidades e

emoções distintas e que o homem é um ser insaciável. As organizações precisam focar nos seus

colaboradores para obter o resultado desejado e para aumentar a produtividade é preciso cada vez mais

investir em pessoas, é possível concluir que o homem precisa do trabalho para ser feliz.

“A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Em seu sentido

original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado ou

energizado por algum tipo de motivo ou razão. Motivo, motor e emoção são palavras que têm a mesma

raiz.” MAXIMINIANO ( 2004, p. 268).

3.ESADE – LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES

A ESADE é uma Instituição de Ensino Superior, localizada em Porto Alegre, autorizada pelo

Ministério da Educação por meio da portaria 2812, de 11 de agosto de 2004. A IES iniciou suas

atividades nas instalações do Colégio Bom Conselho, posteriromente em dezembro de 2006 migrou para

uma sede maior, um prédio com nove andares, contando com 25 salas de aula, no centro de Porto Alegre.

No inicio de 2008 a ESADE inaugurou uma segunda sede no Bairro Cidade Baixa, contando com 900

alunos matriculados. Para 2010 a previsão de expansão é de 1500 estudantes matriculados.

Atualmente a ESADE oferece na graduação os cursos de Administração, com linhas de formação

em Marketing, Recursos Humanos, Finanças e Comércio Internacional; Direito, Contabilidade, Psicologia

com ênfase em Psicologia Organizacional e Avaliação Diagnóstica; e Economia, além de vários

programas de pós-graduação. Através dos seus cursos, prioriza a geração de conhecimento adequado às

necessidades das pequenas e médias empresas e oferece diferenciais que estreitam as relações entre teoria

e prática.

Em 26 de maio de 2008 a ESADE se tornou a primeira Instituição Internacional da região sul do

país, quando firmou a parceria com a Laureate International Universities, rede global de universidades

que oferece programas de graduação e de pós-graduação para aproximadamente 500 mil estudantes ao

redor do mundo.

Junto com a expansão de mercado da ESADE cresce também a equipe de trabalho, desde

maio de 2008 muitas contratações e efetivações foram realizadas.

15

Os setores que compõem a ESADE totalizam entre professores e funcionários 131 pessoas,

conforme relação abaixo:

Direção: Carlos André Maltese Klein, diretor geral e a vice-diretora, Alessandra Chemello,

Comercial: 13 colaboradores; Marketing: 3 colaboradores; RH: 1 colaborador; Financeiro: 4

colaboradores;TI: 10 colaboradores; Registro Acadêmico: 1 colaborador; Atendimento ao aluno e

candidato: 11 colaboradores;Quadro de professores: 80; Biblioteca: 2 colaboradores;Coordenadores

diversas áreas: 6 colaboradores.

O Setor de Recursos Humanos da Esade, conforme apresentado acima, é composto por uma

funcionária que desenvolve as atividades de recrutamento, seleção e controles legais, tanto da área

acadêmica como da área técnico-administrativa.

Como forma de atrair e reter seus talentos, a ESADE oferece aos seus funcionários benefícios,

dentro de uma política de gestão centrada no indivíduo. Dentre os benefícios oferecidos, podemos citar:

Bolsa Estudo – ofertada a todos os funcionários, independente do tempo em que está trabalhando,

desconto na mensalidade dos cursos de graduação de pós-graduação oferecidos. Os descontos são de

80.08% para graduação e o mesmo percentual para a pós-graduação.

Vale-Refeição: valor diário de R$ 8,00, sendo que é descontado na folha do funcionário 20%

sobre o valor gasto, exemplo: 20 dias úteis no mês serão fornecidos 160,00 em vales, sendo que será

descontado do funcionário R$ 32,00.

Vale-Transporte fornecido conforme a Lei.

Plano Médico: pode ser associado todos os funcionários que pagam a mensalidade do Sintae

sendo que eles e seus dependentes podem usufruir dos planos que o Sintae disponibiliza e do Simpro

também, sendo que a ESADE subsidia uma parte da mensalidade, conforme a carga horária. Exemplo:

50% para quem faz 44h semanais.

Auxilio Creche: Reembolso mensal para os gastos por ele efetuados em creches, para filhos de até

04 (quatro) anos de idade, mediante a apresentação de documento contábil apropriado, no limite de R$

139,65.

4.METODOLOGIA

O presente trabalho se caracteriza por uma pesquisa de natureza exploratória, com utilização do

método de estudo de caso, dentro de uma abordagem qualitativa. De acordo com Gil (1999), a pesquisa

de natureza exploratória tem por objetivo proporcionar uma visão geral acerca de determinado fato, Gil

(1991, p. 46) afirma ainda que, “embora as pesquisas geralmente apontem para objetivos específicos,

estas podem ser classificadas em três grupos: estudos exploratórios, descritivos e explicativos envolvendo

16

levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram (ou tem) experiências práticas com o

problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão.

Possui ainda a finalidade básica de desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias para a

formulação de abordagens posteriores”. Dessa forma, este tipo de estudo visa proporcionar um maior

conhecimento para o pesquisador acerca do assunto, a fim de que esse possa formular problemas mais

precisos ou criar hipóteses que possam ser pesquisadas por estudos posteriores (GIL, 1999, p. 43).

Godoy (1995) explica as características principais do que se trata uma pesquisa qualitativa, o qual

traz embasamento também para este trabalho: “considera o ambiente como fonte direta dos dados e o

pesquisador como instrumento chave; possui caráter descritivo; o processo é o foco principal de

abordagem e não o resultado ou o produto; a análise dos dados foi realizada de forma intuitiva e

indutivamente pelo pesquisador; não requereu o uso de técnicas e métodos estatísticos; e, por fim, teve

como preocupação maior a interpretação de fenômenos e a atribuição de resultados”.

O estudo de caso foi definido por Yin (2005, p.32) como “um questionamento empírico que

investiga um fenômeno contemporâneo com seus contextos de vida real, quando às fronteiras entre o

fenômeno e o contexto não são claramente evidentes, e nos quais múltiplas fontes de evidência são

usadas”.

Através da metodologia acima mencionada o estudo desta pesquisa está focado na motivação de

três setores da ESADE, através do sentimento de funcionários novos entrando na organização com

relação aos colaboradores mais antigos.

Os instrumentos de coleta de dados estão relacionados a esse processo. Para tanto foram

utilizados dados coletados através de um questionário composto por vinte e quatro perguntas fechadas e

duas perguntas abertas. A aplicação de questionário se deu entre os dias 03 e 05 de novembro de 2009,

nos três setores pesquisados. Os dezesseis funcionários pesquisados, que correspondem a totalidade da

população destes três setores, responderam o questionário no próprio local de trabalho, em uma sala

especial, que garantiu a privacidade e o anonimato das respostas.

Os dados coletados foram analisados através de análise estatística univariada, que permite a

análise de cada variável separadamente, podendo esta ser medida para uma ou mais amostras

independentes. Também se fez uso da estatística bivariada que inclui métodos de análise de duas

variáveis, podendo ser ou não estabelecida uma relação de causa/efeito entre elas. (GIL, 1999)

5. APRESENTAÇÃO DOS DADOS

A apresentação e análise dos dados coletados foram estruturados de forma a permitir uma melhor

identificação dos fatores que representam, para os funcionários pesquisados, importantes motivadores de

atuação profissional.

17

No primeiro gráfico é possível verificar o perfil dos respondentes, sendo a maioria formada pelo

sexo feminino - equivalente a 87%. Com relação ao grau de escolaridade dos participantes, 88% possuem

nível superior incompleto. Cabe ressaltar, como perfil desta amostra, os seguintes dados: 75% são

solteiros e 63% trabalham a menos de um ano na ESADE.

Gráfico 1: perfil do colaborador da ESADE

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

Gráfico 2: Segurança e probabilidade de trabalhar em outra empresa

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

Para Mattos R. B. (1994, p.45) o mercado de trabalho sofre mudanças constantemente, reduzindo

o emprego regular em favor do trabalho temporário ou terceirizado. A carga excessiva de trabalho, o nível

de instabilidade no emprego e à competição exagerada no ambiente de trabalho, provoca um aumento de

estresse no trabalhador.

18

Através da análise do gráfico acima, pode-se dizer que apesar de 64% dos colaboradores se

sentirem seguros por trabalhar na ESADE, 63% consideram como possibilidade a saída da ESADE para

trabalhar noutra empresa.

Segundo Roberto Crema (2006, p. 267) a força da motivação no âmbito profissional está

relacionada às necessidades de trabalho, de reconhecimento, de crescimento e valorização das habilidades

voltadas para empresa, o que quando concretizadas, proporciona uma sensação de satisfação e segurança

nos indivíduos.

Gráfico 3: Sentimento do colaborador em trabalhar na ESADE

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

A pesquisa aborda o sentimento de satisfação do funcionário em trabalhar na ESADE. Para

Stephen P. Robbins (2002, p. 67) “o termo satisfação no trabalho se refere à atitude geral de uma pessoa

em relação ao trabalho que ela realiza. Uma pessoa que tem um alto nível de satisfação, com seu trabalho

apresentam atitudes positivas em relação a ele, enquanto uma pessoa insatisfeita apresenta atitudes

negativas".

O resultado obtido informa que 50% se sentem satisfeitos e 19% muito satisfeito, estes dois

percentuais somados refletem mais da metade dos pesquisados. Isto demonstra que mesmo cogitando a

possibilidade de sair o colaborador se sente satisfeito em trabalhar na ESADE.

Como lembra Chiavenato (1989) o incentivo e a motivação, são considerados excelentes fatores

na promoção do bom desempenho dos funcionários, principalmente se esse incentivo vier por parte da

chefia, oferecendo estímulos que irão melhorar o seu desempenho.

Gráfico 4: Benefícios oferecidos pela ESADE

19

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

No quarto gráfico os colaboradores avaliaram a sua satisfação quanto aos benefícios

proporcionados pela empresa. O resultado obtido demonstra que houve divisão entre os colaboradores

neste aspecto, pois 44% se sentem insatisfeitos com o que a empresa oferece ao passo que 31% estão

satisfeitos, empatados com 6% estão os que se sentem muito satisfeitos e os indiferentes com esta

questão.

Gráfico 5: Realização profissional

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

Em termos de realização profissional 38% se sentem insatisfeitos, isto porque não vêem

possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa. Com 19% configuram os indiferentes e os

satisfeitos com sua realização profissional, 13% dos pesquisados se sentem muito satisfeitos e 6% muito

insatisfeitos.

Para Chiavenato (2004) “a qualidade de vida no trabalho assimila duas posições antagônicas: de

um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o

interesse das organizações quanto aos seus efeitos potencias sobre a produtividade e a qualidade”. Onde

20

uma empresa só conseguirá satisfazer os seus clientes externos, quando ela se comprometer em satisfazer

as necessidades dos seus clientes internos, que são os grandes responsáveis pelos produtos e pelo sucesso

da organização. Como afirma o consultor dinamarquês Claus Möller (2001, p.31) “coloque os

empregados em primeiro lugar e eles colocarão os consumidores em primeiro lugar”.

Gráfico 6: oportunidades internas de crescimento

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

Houve divisão expressiva entre os colaboradores no que diz respeito à oportunidade interna de

crescimento. A maior parte, 56%, sente-se satisfeita, porque percebe uma possibilidade real de ascensão

profissional. Os que se sentem insatisfeitos configuram 19%, isto porque não acreditam neste

crescimento. Os indiferentes a esta questão (13%) estão os colaboradores que enxergam na ESADE uma

oportunidade para estudar apenas. E o restante, 6%, se sentem muito satisfeitos com as oportunidades

internas de crescimento profissional.

Gráfico 7 : fatores motivacionais

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

21

Os colaboradores avaliaram os fatores motivacionais que consideram importantes para as suas

atividades, conforme gráfico acima. O relacionamento da equipe aparece como maior percentual, 69%,

isto indica claramente que as relações interpessoais são fundamentais para o bom desempenho, entretanto

acreditam que participar das decisões é algo que incide menor importância para a motivação.

Oportunidade de crescimento é visto como algo de grande valia; a valorização, o reconhecimento, bem

como gostar do que se faz são considerados pontos indispensáveis para a motivação.

Gráfico 8 : modificações necessárias

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

Os respondentes analisaram o que mudariam em suas funções atuais e o que consideram

importante para a realização profissional. Os benefícios e salário foram lembrados por 88% dos

colaboradores e o item com menor representatividade (13%) foi a flexibilidade.

Conforme Chiavenato (1999, p391): "a satisfação com o trabalho executado; as possibilidades de

futuro na organização; o reconhecimento pelos resultados alcançados; o salário recebido; os benefícios

auferidos; o relacionamento humano dentro do grupo e da organização; o ambiente psicológico e físico do

trabalho; a liberdade e responsabilidade de decidir e as possibilidades de participar são pontos essenciais

para haver satisfação no âmbito profissional”.

6. ANÁLISE DOS DADOS

Com base nos dados coletados nas três equipes pesquisadas - Atendimento ao estudante,

Atendimento ao Candidato e Operadoras de Relacionamento - verifica-se que as equipes são formadas na

sua maioria por colaboradores do sexo feminino, faixa etária de 21 a 36 anos, sendo a maior parte

estudantes universitários e solteiros, e estão a menos de um ano trabalhando na ESADE.

Nesta coleta de informações foi possível avaliar: aspirações pessoais, motivação, ambições

funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento

22

profissional, interação social. Tornou-se possível, a partir destes dados, identificar o grau de satisfação

dos colaboradores perante estas variáveis.

Existe entre os setores um sentimento antagônico. Observa-se que mesmo havendo um ambiente

propício ao crescimento profissional, uma sinergia entre as equipes e um ótimo relacionamento gestor-

colaborador; os profissionais consideram a possibilidade de trocar de empresa. Fato identificado através

do gráfico dois e ratificado no gráfico oito.

Hoje é natural que as pessoas busquem empresas onde possam crescer profissionalmente e que

reconheçam seus valores e desempenho. Os colaboradores da ESADE apontam, em sua maioria, não

serem bem remunerados no cargo que ocupam. Concordam que seus conhecimentos e habilidades no que

diz respeito no atendimento ao estudante, tanto pessoalmente quanto por telefone, é de extrema

importância para a empresa. Para eles a carga horária muitas vezes excede em função da própria demanda

da empresa, acreditam que não seria um fator negativo, as horas excedentes, se o salário recebido fosse

adequado.

Outro fator apontado como negativo são os poucos benefícios ofertados pela ESADE. Os

colaboradores entendem que existe necessidade de um convênio médico melhor estruturado e preparado

para atendê-los, assim como a necessidade de oferecer aos funcionários um plano odontológico. O vale

refeição também é lembrado como um ponto negativo em razão de seu baixo valor.

Férias, 13º salário, vale-transporte, insalubridade e creche, são apenas alguns dos benefícios

conquistados, ao longo de vários anos, pelo brasileiro; e que hoje são considerados obrigatórios pela

Legislação Trabalhista. Talvez como medida de contenção ao alto percentual de colaboradores que

assinalaram a possibilidade de sair da empresa, de acordo com a pesquisa aplicada, a ESADE poderia

rever alguns critérios referentes aos benefícios ofertados, bem como, remuneração de acordo com a

atividade desempenhada.

Para estes funcionários o trabalho desenvolvido, em que pese, seja mal remunerado traz

satisfação, grande parte afirma que o trabalho de atendimento de uma forma geral não seja algo monótono

e rotineiro, eles concordam que trabalhar na ESADE é desafiador e que permite desenvolvimento pessoal

e profissional.

Com base nos dados da presente pesquisa os colaboradores da ESADE, em sua grande maioria,

indicam como um fator negativo o acúmulo de tarefas, proveniente da falta de comunicação entre os

setores e da definição clara das atividades dos mesmos.

Quanto à instituição, estão de pleno acordo que para a empresa para qual trabalham tem metas a

atingir, e que para atingir estas metas muitas vezes é preciso que os gestores sejam firmes na forma de

administrar. Acreditam que o crescimento da instituição ao qual pertencem pode lhes abrir possibilidades

de um possível crescimento.

23

A maioria dos entrevistados concorda que o seu superior tem poder de decisão e que depende

deles, especialmente, para que o ambiente de trabalho seja harmonioso. Afirmam que sua chefia sabe

reconhecer um trabalho bem feito e sentem que tem bastante liberdade com a mesma. A partir da

importância das relações interpessoais, os colaboradores do Atendimento ao Estudante, Atendimento ao

Candidato e Operadores de Relacionamento concordam que há espírito de equipe e cooperação entre os

colegas de trabalho. A grande maioria dos entrevistados conseguiu criar boas relações em seu ambiente

de trabalho e afirmam que formam, juntamente com os colegas, uma equipe integrada.

7.CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste trabalho foi identificar o nível de satisfação dos colaboradores da ESADE -

setores de Atendimento ao Estudante, Atendimento ao Candidato e Operadoras de Relacionamento.

Tendo como intuito analisar a contribuição e a importância dos fatores motivacionais.

É possível concluir com base nesta pesquisa que estímulos para manter o profissional da ESADE

motivado nem sempre têm o efeito desejado, pois o simples fato de cada indivíduo ser único na forma de

pensar e agir, com suas experiências positivas e negativas, acaba condicionando suas motivações. Não há

uma teoria que garanta a motivação, pois supor que os mesmos estímulos causem as mesmas reações em

todos os colaboradores é desconsiderar suas individualidades. Lidar com essas diferenças é um dos

desafios dos gestores da ESADE.

É preciso que os administradores aceitem e entendam o caráter individual da motivação e se

conscientizem de que dificilmente os colaboradores da ESADE estarão completamente satisfeitos, pois

sempre existirá uma necessidade não atendida, caberá, portanto, ao próprio colaborador a decisão de estar

ou não motivado, mudando sua atitude e se comprometendo com os resultados da empresa. Havendo por

parte da instituição a disposição em ouvir, esclarecer o que precisa ser realizado e proporcionar um

ambiente agradável, assim estará mostrando que se preocupa e acredita no funcionário. Desta forma seja

possível que o funcionário não valorize o trabalho apenas como um meio de sobrevivência e veja na

ESADE uma oportunidade real de desenvolvimento profissional e como pessoal.

A instituição deve atentar para as condições de trabalho e conforto, modelo de gestão, para as

relações gestor-colaborador, deve estar atenta para que cada colaborador faça uso pleno das habilidades

pessoais e delegação de responsabilidade. Esta é uma boa alternativa para motivar os colaboradores, pois

assim perceberão sua contribuição para a empresa. E se houver reconhecimento por parte dos gestores e

dos colegas, além da perspectiva de desenvolvimento, certamente serão formadas equipes com mais

qualidade.

A ESADE é uma empresa que busca continuamente atualização e métodos para obter a eficiência

e eficácia na obtenção dos resultados, utilizando programas de incentivo. Desta forma, será possível

24

diminuir o processo da desmotivação, que parte não somente de fatores psicológicos, mas também de

fatores relacionados com o ambiente físico. Afinal o bem mais importante de uma empresa são as

pessoas.

Um ponto que a ESADE precisa desenvolver urgentemente é a comunicação entre os setores.

Muitas vezes ocorre o retrabalho, a má interpretação de uma atividade, a falta de informação, isto ocorre

justamente por haver deficiência de comunicação entre as equipes. É preciso que processos sejam claros,

é necessários que todos saibam onde inicia e onde termina sua atividade, bem como o impacto do trabalho

de cada tem na instituição. É preciso, também, estimulo contínuo da motivação, pois a motivação surge

dentro das pessoas. Cabe a empresa oferecer os incentivos necessários para o êxito deste processo

motivacional, seja através de plano de carreira, promoções ou por meios monetários.

A ESADE conhece seu objetivo, possui metas para alcançá-lo e convoca o funcionário para que

faça parte deste processo, porque acredita que assim todos irão trabalhar em prol dos objetivos da

organização. O presente trabalho contém informações que poderão ser utilizadas pela ESADE, em caráter

estratégico, para melhorar a retenção de funcionários; podendo, conseqüentemente, ser aplicada em toda

organização.

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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http://www.slideshare.net/profissionalizando/teorias-da-motivao-presentation

26

9.APÊNDICE – Pesquisa aplicada com colaboradores da ESADE – Atendimento ao Estudante,

Atendimento ao Candidato e Operadores de Relacionamento.

1. Há quanto tempo você trabalha na Esade?

( ) Menos de 01 ano

( )1 a 2 anos

( ) 3 a 4 anos

2. Sexo

( ) feminino

( ) masculino

3 .Assinale entre as alternativas abaixo qual correspondente à sua escolaridade:*

( ) Ensino Médio Completo

( ) Superior Incompleto

( )Superior completo

4. Estado Civil

( ) Solteiro

( ) Casado

( ) União Estável

( ) Outro, Citar: ___________________

5. No ambiente de trabalho, você considera que o salário é o elemento que mais motiva o funcionário?

( )considero muito.

( ) considero pouco

( ) considero

( ) não considero

6. Como você se sente em termos de segurança em relação ao seu emprego na Esade?

( )Muito inseguro

( )Inseguro

( ) Seguro

( ) Muito seguro

7. Analisando a tua situação de trabalho hoje na Esade, você sairia para trabalhar em uma empresa?

( ) Sairia certamente

( ) Talvez saísse

( ) Não sairia

( ) Certamente não sairia

8. Como você avalia a comunicação interna entre os trabalhadores dos diversos setores da Esade?

27

( )A divulgação é muito fraca

( ) A divulgação é regular

( ) A divulgação é boa

( ) A divulgação é muito boa

9. Como é o relacionamento entre os funcionários da Esade?

( ) Excelente

( )Bom

( ) Regular

( ) Ruim

10. Como é o relacionamento entre as pessoas da sua equipe?

( ) Excelente

( )Bom

( ) Regular

( ) Ruim

11. Você percebe que suas idéias e sugestões são ouvidas pela direção?

( ) Sempre

( ) Algumas vezes

( ) Raramente

( ) Nunca

12. Você se sente reconhecido pelo trabalho que você executa na Esade?

( ) Muito reconhecido(a)

( ) Reconhecido(a)

( ) Pouco reconhecido(a)

( ) Nada reconhecido(a)

( ) Não sei

13. A quantidade de treinamento que você recebe para melhor executar o seu trabalho é:

( ) Suficiente

( ) Pouco suficiente

( ) Insuficiente

( ) Nunca Recebi

14. De maneira geral, como você se sente em trabalhar na Esade?

( ) Muito Satisfeito

( ) Satisfeito

( ) Indiferente

28

( ) Insatisfeito

( ) Muito Insatisfeito

15. Dos itens relacionados abaixo, marque até 3 opções que você considera, hoje, como os principais

fatores que te motivam a trabalhar na Esade:

( ) Instalações Físicas

( ) Treinamento oferecido

( ) Oportunidade de Crescimento

( ) Relacionamento da equipe de Trabalho

( )Autonomia

( ) Estabilidade no emprego

( ) Gostar do que faz

( ) Salário

( ) Benefícios: qual? __________________________

( ) Imagem da empresa

( ) Participação das decisões

( ) Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa

( ) Ser ouvido

( ) Nada

( ) Outro, citar: ___________________________________________

16. O que mudaria nas tuas funções atuais? Selecionar quantas respostas forem necessárias.

( ) Salário

( ) Benefícios

( ) Ambiente de Trabalho

( ) Supervisão

( ) Horário de Trabalho

( ) Flexibilidade

( ) Atividades Realizadas

( ) Outro(s), citar: _________________________________________

17. Que nota você atribui para a ESADE? 1 = Muito Ruim 2 = Ruim 3 = Regular 4 = Bom 5 = Muito

Bom

( ) Imagem da organização como um todo

( ) Igualdade de oportunidades e igualdade de tratamento na organização

( ) Atmosfera de trabalho na organização

( ) Sistema de recompensas dos esforços individuais e de grupo

29

( ) Equipamentos de trabalho

( ) Comunicação entre as pessoas e as áreas

( ) Investimento em treinamento e capacitação dos funcionários

18 . Como você se sente em relação aos benefícios oferecidos pela empresa?

( ) Muito satisfeito

( ) Satisfeito

( ) Indiferente

( ) Insatisfeito

( ) Muito Insatisfeito

19. Que benefícios você sente mais falta?

20. Como você se sente em trabalhar na Esade?

( ) Muito satisfeito

( ) Satisfeito

( ) Indiferente

( ) Insatisfeito

( ) Muito Insatisfeito

21. Em termos de realização profissional, como você se sente?

( ) Muito satisfeito

( ) Satisfeito

( ) Indiferente

( ) Insatisfeito

( ) Muito Insatisfeito

22. O ambiente físico de trabalho favorece a realização das suas atividades?

( ) Sim

( ) Não

( ) Em parte

23. Como você classifica os equipamentos necessários para a realização do seu trabalho?

( ) Excelente

( ) Bom

( ) Regular

( ) Ruim

24. Como você se sente em relação as oportunidades internas de crescimento profissional?

( ) Muito satisfeito

( ) Satisfeito

30

( ) Indiferente

( ) Insatisfeito

( ) Muito Insatisfeito

25. Identifique 3 Pontos Fortes da Esade, como lugar para se trabalhar:

26. Identifique 3 Pontos Fracos da Esade como lugar para se trabalhar: