1 IMOBILIÁRIO e CULTURA Palestra no Porto, em 14.12.2010 na Ordem dos Engenheiros do Norte...
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IMOBILIÁRIO e CULTURAPalestra no Porto, em 14.12.2010 na Ordem dos Engenheiros do Norte
1. Introdução, Tendências Culturais até 20202. Ética, Lobby, Responsabilidade Social e Códigos de Ética 3. Níveis de Transparência na Europa4. A crise Imobiliária em Portugal 5. Gestão de Imóveis e Edifícios Inteligentes 6. Produtividade e Manutenção Predial 7. Facility Management e Economia de Propriedades 8. Avaliação Predial de Edifícios – Matriz para Benchmarkting 9. Avaliação Predial de Centros Comerciais em Portugal –
Apresentação de caso em 60 CC 10. Avaliação Predial de Shoppings Centers no Brasil –
Apresentação de caso em 40 SC
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CV de João A. Carvalho1. João António Carvalho, 58 anos, casado, 1 filha, Economista, MBA em
Gestão, Marketing e Finanças, Pós Graduações diversas em Engª Económica, Organização de Empresas, Planeamento e Controlo de Gestão, Mercados de Capitais, Qualidade e Negócios Internacionais, Diversas Especializações na FGV, no RJ, Brasil, em Imobiliário e em C.C. na Universidade de Shopping Centers, em Wharton, Philadelphia, EUA.
2. Director Executivo e Responsável da Área Imobiliária do Grupo Regojo, 4 anos, Coordenador e Gestor dos Shoppings da Mundicenter, 6 anos, Administrador da Multiplan (Br-Cascaishopping), 6 anos e Director de Planeamento, Assessor do Vice Presidente da João Fortes Engª, 14 anos
3. Docente do ISEG, desde de 2002, na Pós Graduação de GAI na disciplina de Gestão de Imóveis, e orientação de Teses de Mestrado desde 2010.
4. Coordenador e Docente da UCP, desde 2006, no PAGECC5. Autor dos Livros, pela Vida Imobiliária: “Gestão de Activos Imobiliários”
(1ª e 2ª ed.), “Gestão de Centros Comerciais” (1ª e 2ª ed.), e “Gestão de Imóveis” e em preparação: Comércio de Rua e Novos Formatos de Retail”; “A Ética e Liderança e a Crise no Sector Imobiliário em Portugal” (c/alunos do ISEG); “Do Lobby à Ética com Lucro Justo”.
6. Várias Palestras no ICSC, em diversos Países Europeus e em Empresas.
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Todo o Futuro é Evolução
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MEGATENDÊNCIA
A maioria das mulheres aprendem melhor, mais rapidamente e com mais e melhor concentração…
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PRESENTE e FUTURO
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Sociografia da Tendência, em 1960
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Sociografia da Tendência, em 2010
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Sociografia da Tendência, em 2020
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Grupos de estilos de vida em 2020 – Os Clusters de atitude perante a vida na sociedade de futuro
• Comunidades Teens• Estar em Rede Social• Flexível• Global• Ambicioso, na busca de Estatuto Social
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LOBBY
Numa rápida tentativa de classificação, a actuação do lobby dá-se em três áreas específicas:
• a) Comercial, visando um negócio, uma venda, uma concorrência, uma concessão;
• b) Jurídica, visando uma patente, uma legislação sectorial;
• c) Financeira, visando liberar uma verba pública para uma empresa licitadora de serviço público e que não está pagando os seus fornecedores.
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LOBBY
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Lobby e Grupos Sociais
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Lobby e Grupos Sociais
Em síntese a actividade de LOBBY interessa, desde logo:1) aos grupos de interesse, pela persuasão que pretendem; 2) aos decisores, pela informação que recebem; 3) aos profissionais de lobby, que dele fazem a sua actividade
profissional. Interessa perguntar se o LOBBY não será significativo
também para mais três entidades: 4) para a sociedade, que fica melhor elucidada sobre as
alternativas em presença; 5) para o poder político-institucional, pela transparência das
opções colectivas; 6) para a comunicação social, que assim melhor poderá cumprir
o seu dever.
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LOBBYO Lobby actua por projecto / missão
É uma estrutura matricial
Área A Área B Área C
Proj. 1
Proj. 2
Proj. 3
Empresa A
Director de Vendas
Director de Produção
Director Financeiro
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LOBBY Quatro meios de Manipulação
SITUACIONAL INTENCIONAL
INDUÇÃO PERSUASÃO
Mudar a estrutura da situação para que as circunstancias do oponente fiquem MELHORADAS para escolha da alternativa desejada
O manipulador não tenta mudar a situação, mas apresenta argumentos e lógica para que o oponente aja da maneira que o manipulador deseja
COERÇÃO OBRIGAÇÃO
Mudar a estrutura da situação para que as circunstancias do oponente fiquem PIORADAS por não escolher a alternativa desejada
O manipulador apresenta argumentos e lógica para mostrar que a alternativa que o oponente quer escolher não é correcta e não é boa
MO
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EG
AT
IVO
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SIT
IVO
CANAL
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LOBBY Esquema de Negociação
30.000,00 € 40.000,00 €
VENDEDOR
COMPRADOR
25.000,00 € 35.000,00 €
BASE de "DISCUSSÃO"BASE de ASPIRAÇÃO e
OFERTA INICIAL
BASE de ASPIRAÇÃO e OFERTA INICIAL
ZONA de CONTRATO
BASE de "DISCUSSÃO"
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LOBBY
PERFIL do LOBBISTA
1. Conhecimento de Governo.
2. Cultura Geral.
3. Conhecimento Jurídico.
4. Senso Comercial.
5. Discrição/Confidencialidade.
6. Tacto Político.
7. Postura.
8. Conhecimento do Produto.
9. Integridade Ética.
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LOBBY A moral do LOBBY
• Há quem considere a comissão como um costume cultural, apontando povos mais ou menos corruptos, no que vai um traço de preconceito nacional ou racial.
• O mal-entendido é ainda mais favorecido pelo obscurecimento e pela atmosfera de mistério que o cerca. Não discutir a questão é talvez mais daninho do que deixar como está.
• Muito se diz sobre o sentido de culpa e má consciência que os povos latinos tem diante do lucro, identificando as suas raízes culturais e religiosas.
• O empresário latino é alvo das acusações da má consciência popular e é responsabilizado pelo grau de corrupção das práticas comerciais.
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LOBBY A moral do LOBBY
• O lobby empresarial está ligado popularmente à ideia de propina. Na realidade, o grande vilão na sociedade não é apenas o Estado, os políticos… é também o homem de negócios. Eis por que é duplamente importante que o próprio empresário promova a luta contra a corrupção.
• Alguns empresários não aprovam "em nenhuma hipótese o LOBBY em suas empresas, mesmo à custa de perder mesmo à custa de perder negócios.negócios.
• Outros sabem que alguém nos seus escalões inferiores dá propina, mas oficialmente desconhecem a questão. Alguns consideram que isso "faz parte das regras do jogo" e, caso necessário, aceitam a situação.
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LOBBY A moral do LOBBY
Algumas características do poder:• O poder é uma relação e não um atributo das pessoas.• É uma relação de troca, de negociação.• É uma relação instrumental: um influi sobre outros.• É uma relação recíproca, porém desequilibrada.• É uma relação de forças, o que implica um tirar proveito do
outro. • O poder reside na margem de liberdade de cada pessoa.• O poder não existe em si mesmo.• O poder e a organização estão indissoluvelmente ligados.• A organização regula as relações do poder.• A finalidade primeira de qualquer mudança é o poder. • O poder é a matéria-prima da acção quotidiana.
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LOBBY A moral do LOBBY
Como o empresário pode combater o Lobby• Estar pronto a esclarecer a ética em qualquer caso concreto.• Evitar ou abandonar a vinculação com pessoas do poder ou seus
intermediários que sejam conhecidos como recebedores de propina.• Detectar, internamente, as áreas envolvidas e fazer uma profilaxia
organizacional.• Introduzir na formação dos executivos a discussão da ética de negócios.• Colaborar com grupos de trabalho, visando coibir as práticas incorrectas.• Estabelecer uma "Política para Dar e Receber Presentes" ou "Brindes", e
fazê-la cumprir pelos directores, gerentes e associados.• Colaborar activamente com todos os sectores vivos de consciência da
sociedade (como a imprensa). para o progresso da moralidade pública.• Examinar detidamente as áreas de contencioso da empresa sob o ponto de
vista não apenas legal, mas ético.• Conduzir o planeamento estratégico para a dimensão social e ética,
evitando que suas directrizes sejam produto de uma "mente tecnocrática" .• Evitar associações com pessoas ou grupos que reconhecidamente
actuam contra o interesse público.
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COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA
Todo COMPORTAMENTO é• APRENDIDO• PREVISIVEL• NÂO ESPONTANEO• Produto da CONDIÇÃO HUMANA.
• Sofre a influência de FACTORES SOCIO-CULTURAIS.
o grupo social tem importância fundamental na "escolha", naquilo que conhecemos como DECISAO MORAL.
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COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA MORAL
• Do latim “mores”, costumes. Vem a ser o conjunto de prescrições a respeito do comportamento, lícito ou ilícito, estabelecidas ou aceitas numa época por determinada comunidade humana. O desrespeito de alguma dessas regras pode provocar uma tácita ou manifesta atitude de desaprovação
• É moralmente bom tudo aquilo que promove, directa ou indirectamente, o bem estar social, o bem comum; tudo aquilo que completa a natureza e consegue a perfeição do individuo sem prejuízo de terceiros.
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COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA É T I C A
• O termo deriva-se do grego ethos, que significa "costume". Designa a reflexão filosófica sobre a moralidade, isto é, sobre as regras e os códigos morais que norteiam a conduta humana.
• A sua finalidade é esclarecer e sistematizar as bases do facto moral e determinar as directrizes e os princípios abstractos da moral.
• Nesse caso, a ética é uma criação consciente e reflexiva de um filósofo sobre a moralidade, que é, por sua vez, criação espontânea e inconsciente de um grupo.
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COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICACONCEITO DE VALOR
• Conceitua-se VALOR, primeiramente, como a "não-indiferença" de alguma coisa para um sujeito ou uma consciência motivada ou incentivada; e em segundo lugar como uma relação, um produto entre o sujeito dotado de uma necessidade qualquer e um objecto ou algo que possua uma qualidade ou possibilidade real de satisfazê-lo.
• Há evidentemente uma hierarquia entre estes valores, que vai crescendo do útil ao religioso. Entre salvar a própria vida biológica (valor vital) e perder a honra (valor ético), ou abjurar uma verdade religiosa, muitos, preferiram os valores superiores e desprezaram mesmo o valor vital fundamental e preferiram a morte, o Cristianismo já tem milhares de mártires.
• Dentro destas classes e desta hierarquia desaparecem e surgem novas valores porque a meio em que a homem vive apresenta substanciais modificações, determinando novas necessidades.
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COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICACLASSES OU CATEGORIAS:
• Valores úteis - valores ou bens de consumo e de troca. Respondem às necessidades económicas ou primárias.
• Valores vitais - tudo aquilo que vem contribuir para que o homem viva com mais plenitude, sem dano individual e sem prejuízo de terceiros. Respondem às exigências de aperfeiçoamento do indivíduo ou da vida humana como tal.
• Valores lógicos - respondem às necessidades de conhecer e explorar em termos científicos o mundo em que vivemos. O homem possui necessidade de lógica ou de racionalidade ( necessidade de explicação).
• Valores estéticos - respondem à necessidade de ordem e criação interior, que se manifestam de maneira emocional e espiritual. O homem é um ser criador, por isto muitas vezes sente a necessidade do “artístico”.
• Valores éticos - respondem às necessidades de sobrevivência e de harmonia do grupo. Esta relação de sobrevivência e bom andamento do grupo com os interesses do indivíduo determina uma grande classe de valores: os éticos ou morais.
• Valores religiosos - são, um reconhecimento da ordem divina do mundo, além de responder às necessidades inconscientes de protecção, diante da angústia, do medo e da morte. Isto determinou os seguintes valores "o profano e o sagrado, o divino e o laico, o santo e o pecador, o terreno e o celestial.
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COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA
Conclusão:• A Ética, como a moralidade, não se situa no campo puramente
abstracto das ideias. Fundamenta-se no campo apreciativo dos valores. A sociedade cria determinados valores e as acções humanas começam desde logo a se cristalizar em regras que se orientam para a obtenção e realização dos mesmos.
• A Ética se detém, sobretudo, na pesquisa e no estudo dos valores morais. Estes determinam o impulso moral e impelem à acção os indivíduos. Somente aquelas atitudes e coisas que levam ao próprio aperfeiçoamento e ao bem comum do grupo é que possuem valor moral.
• Todas as vezes que o homem se encontra num dilema - se deve ou não fazer isto ou aquilo - são os valores pró ou contra que determinam a sua escolha.
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Ética e o sector Imobiliário
Ética• Existe uma ética aplicável a nível mundial?• Ethos = hábito, costume
Ética Mundial• Non-realism vs realism• Non realism: etica é o construtor de uma civilização num
momento em tempo• Realism: há uns conceitos-base reconhecidos como
correctos.
RICS é da opinião que existe ÉTICA no Imobiliário
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Ética e o sector Imobiliário
• Os profissionais do sector imobiliário e da construção são frequentemente percebidos pelo público, correctamente ou não, como corruptos.
• Ex. Agentes imobiliários são considerados nos USA, UK, e Espanha a segunda profissão menos honesta (depois de corretores de bolsa e antes de agentes de seguros)
• Num estudo realizado nos USA e UK, 96% dos respondentes pensam que os avaliadores sobreavaliam as propriedades para conseguir negócio. E em Portugal?...
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Ética e o sector Imobiliário
Quais são as bases do negócio imobiliário?
Dinheiro Poder
Informação
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1. Fundamentos éticos da actividade económicaDa moral à teoria éticaDa responsabilidade individual à responsabilidade social empresarial Competitividade responsável e sustentabilidade.
2. ResponsabilidadeAccionistas e InvestidoresRecursos HumanosEstado e comunidades locais
3. Ferramentas de Gestão Ética dos NegóciosDeclarações de Missão ou de ValoresCódigos de ÉticaCanais de comunicação, aconselhamento e reporteResponsáveis e formação em ética e responsabilidade empresarialAuditorias, Relatórios Sociais e Boas Práticas
4. Práticas comerciais: Consumidores, Fornecedores e Concorrência
Ética e o Negócio Imobiliário
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ÉTICA: Os cinco princípios básicos
A ética profissional é um processo, não um texto
Os comportamentos são motivados
Acções têm consequências
A opinião individual conta
Vulnerabilidade é mutua
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ÉTICA para o RICS
RICS atribui muita importância a Ética, por 2 razões: Royal Institution of Chartered Surveyors O reconhecimento como entidade autorreguladora
Um comportamento ético é dar o melhor de si próprio para garantir que os interesses do cliente estão protegidos e ao mesmo tempo salvaguardar os interesses do público e a sociedade em geral…
Ética?
Comportamento Ético
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ÉTICA para o RICS
1. ÉTICA e RICS, nos anos 1980 ...Regulamentação sobre o dinheiro de clientes.
2. ÉTICA e RICS, nos anos 1990 ...
Consolidação e condensação de Práticas Globais e locaisRegras comuns a todos (os nove princípios básicos)
Responsabilidade das empresas Percepção do público em geral
3. ÉTICA e RICS, nos anos 2000 …
Regras de Conduta p/ Membros e
Empresas
Incorpora os 9 princípios básicos nos 2 níveis, membros e empresas
4. ÉTICA e RICS, Código de Conduta, após 2007…
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ÉTICA para o RICS 9 princípios básicos nos 2 níveis, membros e empresas
Actue com integridade. Seja sempre honesto. Seja aberto e transparente nos seus negócios. Seja responsável pelas suas acções. Conheça os seus limites e actue em concordância. Seja sempre objectivo. Trate os outros sempre com respeito. Seja um bom exemplo. Tenha a coragem de actuar.
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ÉTICA para o RICS
Regras de Conduta para membros após 2007…
Integridade Competência Serviço Formação Gestão de Reclamações Dinheiro de clientes Publicidade Solvência Incapacidade de um trabalhador autónomo Uso das designações Informação ao RICS Cooperação com RICS
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Indutores de gestão ética e socialmente responsável
• Valores e comprometimento dos decisores chave da empresa• “Business case”:
– Minimização de risco– Maximização de oportunidade
• Eco-eficiência• Valorização de recursos• Manutenção de “licença de operação”• Vantagem competitiva por diferenciação • Atracção e retenção de talentos• Investidores éticos• Consumidores éticos• ONG• Sindicatos• Autoridades públicas
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Código de Ética dos empreiteiros de Obras Públicas • A Ética é indispensável, não podendo apenas visar os empresários, mas
sendo também uma obrigação dos agentes do Estado. A Lei, para além de justa, tem de ser aplicável e indutora das boas práticas, próprias de um mercado eficiente e competitivo. (Discurso Secretário de Estado Obras).
• A ANEOP pretende, um Código mais rigoroso e socialmente mais justo, que:1. Crie uma cultura de qualidade e prevenção no lançamento dos
concursos; 2. Seja transparente em todas as fases do processo; 3. Promova o acesso de maior número de concorrentes aos processos
submetidos à concorrência; 4. Não seja despesista, por acção ou omissão de quem gere uma
empreitada; 5. Responsabilize, e se for o caso, exclua do processo os agentes
reiteradamente incumpridores; 6. Desburocratize e simplifique todo o procedimento de concurso; 7. Promova uma sã concorrência e fomente a competitividade entre os
diferentes operadores do mercado; 8. E traga mais qualidade à construção…
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Avaliar com Critério Ético• É preciso não esquecer que muitos dos avaliadores
imobiliários em Portugal estão dependentes dos seus clientes dado fazerem para os mesmos diversas avaliações por mês.
• Obviamente, alguns desses clientes pressionam o avaliador no sentido de que este adultere o valor determinado e assim, face a tais pressões e com receio de perderem esses clientes, muitas vezes, alguns avaliadores ficam em situações embaraçosas e complicadas de resolver.
• Nós queremos e tentamos criar AVALIADORES que NÃO cedam a essas pressões.
• O avaliador é uma pessoa isenta que não pode pactuar com pressões e nós fazemos questão de explicar aos nossos alunos que a Ética é um valor intrínseco, do foro pessoal e não pode ser posta em causa.
4040
Ética como Instrumento de Gestão• A preocupação com a Ética ressurgiu com grande ênfase na agenda
política das nações pelos efeitos perversos que resultam da sua falta, deixando de ser vista apenas como um problema moral e passando a ser percebida como ameaça à ordem económica, à organização administrativa e ao próprio Estado de Direito.
• A promoção da Ética requer investimentos para o fortalecimento institucional e modernização e o combate à corrupção, de forma a garantir capacidade de geração de resultados, assim como a reversão da sensação de impunidade que ainda subsiste na população.
• Mas nem o fortalecimento institucional, nem as sanções aplicadas aos casos de corrupção se demonstram suficientes para assegurar a confiança das pessoas e a segurança dos funcionários sobre o respeito aos valores éticos e o que pode ou não pode em matéria de conduta individual.
• A gestão da ética tem por objectivo o estabelecimento de padrões éticos de conduta nas organizações capazes de não deixar lugar a dúvidas quanto à conduta esperada em situações específicas. Transita em um eixo bem definido, onde se encontram valores, regras de conduta e administração.
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Ética como Instrumento de Gestão
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Ética como Instrumento de Gestão
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Ética como Instrumento de Gestão
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Ética como Instrumento de Gestão
Do Catolicismo da Igreja Católica – MOISÉS…
1. Eu sou o Senhor teu Deus: não terás outro Deus além de mim.2. Não pronunciarás o nome de Deus em vão.3. Guardarás os domingos e as festas de guarda.4. Honra teu pai e tua mãe.5. Não matarás.6. Não cometerás adultério.7. Não furtarás.8. Não levantarás falso testemunho.9. Não cobiçarás a mulher do próximo.10. Não desejarás as coisas dos outros.
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Ética como Instrumento de Gestão
… Ao Mundo Capitalista de hoje – New York Times
1. Seja uma pessoa séria.2. Permaneça interligado ao mundo real.3. Seja humilde.4. Gaste tempo para reflectir.5. Respeite os idosos.6. Não mate: todo homicídio é um suicídio.7. Cumpra com as promessas.8. Não roube ou o mundo morrerá.9. Respeite os outros: as fragilidades deles são as suas.10. Seja gentil, generoso, mas não faça sexo ao acaso.
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Ética como Instrumento de Gestão… Os meus 10 mandamentos profissionais
1. Comprometa-se com a mudança. 2. Honestidade e Integridade3. Tenha e promova atitudes positivas4. Aja com presteza e rapidez; nunca adie o que precisa e deve
ser feito5. Seja criativo, arrisque-se, não tenha medo de errar. 6. Dê sempre o melhor de si e trabalhe em equipa7. Ame o que você faz, ou então faça outra coisa.8. Seja leal e honesto consigo mesmo, com sua família e com
seus companheiros de trabalho. 9. Entenda, adopte e integre-se ao mundo dos negócios10. Mas seja ÉTICO e TRANSPARENTE com todas e não
apenas com algumas pessoas ou organizações
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Código de Ética da ACEGE
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PIB por habitante na Europa
Luxemburgo 189 Média Europeia 100
Irlanda 125 Espanha 84
Dinamarca 115 Eslovénia 74
Holanda 113 Chipre 72
Áustria 110 Portugal 69
Bélgica 108 Grécia 66
Finlândia 104 Rép. Checa 60
França 103 Hungria 57
Reino Unido 103 Malta 55
Alemanha 103 Eslováquia 42
Itália 103 Polónia 39
Suécia 102 Lituânia 39
Média Europeia 100 Letónia 35
Fonte: Eurostat
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Níveis de Transparência na EuropaPontuação Nivel Transparência
1,0
1,5Alemanha França Finlândia
2,0 Suíça Irlanda BélgicaDinamarca Áustria Noruega
Itália Portugal Rep.Checa
Rússia
5,0 Fonte: JLL, LaSalle Investment Management
4,0
4,5Opaco
Roménia UcrâniaTurquia
Transparente
Suécia
2,5Espanha
Semi-Transparente3,0Hungria Polónia
3,5Grécia Estónia
Baixa Transparência
Países Europeus
Muito TransparenteReino Unido
Holanda
50
PIB em 2050 (G7 e outros países)
0 5 10 15 20 25 30
Canada
Itália
Reino Unido
França
Alemanha
Mexico
Russia
Brasil
J apão
India
Estados Unidos
China
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Crise Imobiliária• Sabemos que depois de 16 de Setembro de
2008, o dia em que o Lehman Brothers faliu, o mundo mudou e que as economias entraram em forte queda, o que provocou uma quebra importante no comércio mundial e que isso atingiu de forma particularmente forte a Alemanha, o motor da economia europeia.
• Sabemos que as grandes empresas estão novamente a crescer mas que as pequenas empresas não, o que afecta a capacidade da economia europeia de se adaptar rapidamente e voltar a crescer.
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Crise Imobiliária
• O facto de nos últimos meses termos tido um pouco de crescimento não significa que estejamos perante uma recuperação.
• Sabemos que o passivo dos bancos é ainda o grande problema, que a pressão sobre os bancos continua a aumentar todos os dias e por isso eles vão continuar a apertar com força o crédito.
• O que não sabemos é quanto tempo dura a ressaca de uma festa que durou dez anos.
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Crise Imobiliária• Sabemos que devido ao rápido envelhecimento
da população a Europa tem um problema demográfico por resolver mas não sabemos como vai ser a resposta a esta questão.
• A economia global está a crescer outra vez, forte nos mercados emergentes mas não no G7, que os valores dos imóveis podem ter de descer ainda mais para reflectir o ajustamento dos rendimentos decrescentes e que temos um problema demográfico de longo prazo por resolver.
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Crise ImobiliáriaAvaliações, Quando é que realmente importam?
• Que confiança têm de facto os avaliadores nas suas avaliações e quais são as implicações para os seus clientes?
• Quais são os temas práticos que resultam de fracos volumes de transacções, mercados voláteis, preocupações dos accionistas/ investidores, obrigações dos gestores e o justo valor das avaliações para os investidores que saem, para os que entram e para os que ficam nas carteiras?
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Crise Imobiliária
A salvação pelos Governos, Sonho ou Pesadelo?• Os governos europeus intervieram para evitar o
colapso através da disponibilidade de enormes somas de dinheiro postas à disposição dos bancos, das garantias prestadas e baixas taxas de juro, etc.
• Agora o destino da indústria está na mão deles.• Estamos a caminhar contra as rochas ou para
mar aberto?
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Crise ImobiliáriaVivos ou Mortos?
Desmentido dos rumores exagerados sobre a morte da promoção imobiliária
• Vítima precoce da crise, a promoção imobiliária está na melhor das hipóteses adormecida.
• Se calhar a queda dos preços, o longo tempo necessário para criar novos produtos e um stock obsoleto significam que esta é a melhor altura para voltar à acção.
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Crise ImobiliáriaSustentabilidade.
Do efeito de imitação à salvação?• A sustentabilidade já não é uma obsessão
quando os investidores, promotores e inquilinos se concentram na sobrevivência.
• A redução de custos, os incentivos económicos e sociais e a pressão regulamentar significam que a sustentabilidade deixou de ser uma opção e passou a ser uma obrigação
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Crise Imobiliária
1ª conclusão:• Estamos perante mais uma fase do ciclo do
costume, mais forte que as anteriores porque a alta durou mais do que o normal, mas que depois desta fase de recessão voltará a fase de estabilização e a seguir a da subida.
• A grande diferença que existe é que agora vai ser preciso envolver quer os consumidores quer os investidores logo no início da promoção imobiliária.
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Crise ImobiliáriaA Vida depois do Crédito.
Será que o capital vai salvar o imobiliário?
• Os investidores institucionais, os fundos soberanos e os investidores particulares estão sentados em cima de uma montanha de capital.
• Quanto é que vai ser alocado ao imobiliário?
• Como é que o imobiliário se compara com outras classes de activos?
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Crise ImobiliáriaA Grande Lisboa e o Grande Porto
Repensar o futuro• Estão em cima da mesa as propostas de
transformar as cidades de Lisboa e Porto.
• Pôs-se a ênfase no crescimento em reabilitação urbana e nas novas cidades periféricas a estas cidades.
• Lisboa e Porto transformar-se-ão?
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Crise ImobiliáriaMédia Social.
Uma Nova Evolução dos Negócios• Vai estar digitalizado? Sitios em rede, como o
Facebook e o Twitter, estão crescentemente a tornar-se o método preferido de comunicação. E o imobiliário está a acompanhar? Precisamos de mudar a maneira como fazemos negócio?
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Crise Imobiliária2ª conclusão:
• Vamos continuar a criar nichos de mercado cada vez mais específicos, onde manter a atenção dos potenciais clientes é o grande desafio e a possibilidade de ter retorno dos mesmos o maior valor que as redes sociais podem trazer ao imobiliário.
• A reabilitação urbana necessita de urgente regulamentação e incentivos aos promotores.
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Crise ImobiliáriaFundos Oportunistas.
A Hora da Verdade?• Enquanto os gestores e os investidores reflectem
sobre os dois anos de caos e carnificina, aparecem perguntas difíceis sobre as intenções, estruturas, estratégias e gestão dos fundos oportunistas.
• As relações entre os investidores dos fundos e as pessoas que os gerem estão a mudar.
• Como será a versão 2.0 dos fundos oportunistas?
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Crise Imobiliária
Breves notas sobre o mercado europeu.
Os Bons, os Maus e os que Metem Medo.
• Uma visão informal da realidade dos mercados.
• Quanto e Como é que podemos acreditar nos relatórios de mercado que são publicados?
• O que diferencia a recuperação dos que se esforçam da situação dos que estão desesperados?
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Crise Imobiliária A Pressão do Carbono como irá
modificar o sector imobiliário?• Sabe-se que os edifícios contribuem com 40% das
emissões totais de carbono. • Há uma consciência crescente disso entre os
legisladores, os governos e o público. • A pressão para que a nossa indústria actue na
redução da pegada de carbono aumenta. • Estamos a ter algum crédito pelos passos que já
começámos a dar? • Estamos sintonizados com o que os outros pensam
de nós como indústria?
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Crise Imobiliária
3ª conclusão:
• Há ainda muito por fazer dentro da indústria para que percebamos todos do que estamos a falar e não fiquemos apenas por frases-feitas e opiniões de consultores que por sua vez não percebem bem a industria.
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Crise ImobiliáriaA Verdade sobre as Alterações Climáticas
• A questão é fundamental porque importa saber o que aprendemos da Cimeira de Copenhaga.
• Importa sobretudo saber se os receios com a catástrofe climatérica vão levar a um aumento da regulação e do peso dos impostos a níveis que derretam o imobiliário muito antes do clima derreter os pólos.
• Copenhaga foi decisiva porque pela primeira vez fixou um objectivo, o de limitar a 2 graus a subida da temperatura média acima do nível de referência de longo prazo, o que vai permitir definir todos os objectivos intercalares de forma concreta e gerível.
68
Crise Imobiliária
4ª conclusão:
• A nossa indústria é caracterizada por uma inércia considerável e que o potencial dos edifícios mitigarem o efeito de emissões de carbono é muito grande, pelo que são expectáveis maiores intervenções a nível regulamentar para assim se forçar resultados significativos.
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Crise ImobiliáriaActualização da informação
sobre o mercado global.• A queda dos mercados imobiliários mundiais foi
sincronizada mas a sua recuperação não é.• Qual é a nova geografia do mercado imobiliário
global? • A volta ao mundo em 60 minutos para
descobrir que mercados são apelativos nesta altura.
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Crise ImobiliáriaInvestir em cidades.
Alavancando os activos locais.• Atrair investimento é de importância vital para
criar cidades bem sucedidas. • Os tempos difíceis levaram à criação de novos
modelos de parcerias público-privadas. • Como estão esses instrumentos a criar valor
para as cidades, os investidores e os promotores imobiliários.
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Crise Imobiliária
Eficiência energética• Uma oportunidade de obter o essencial dos
elementos decisivos na discussão sobre eficiencia energética e readaptação de edifícios.
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Crise ImobiliáriaBenchmarking:
Dinamização do investimento
de
Paris, Londres e Barcelona
• O que estas cidades estão a fazer para captar mais investimento e à consciência muito forte que todos têm da enorme concorrência que é a disputa pelos investimentos mais interessantes.
73
Crise Imobiliária5ª conclusão:
• É preciso criar condições físicas e fiscais para atrair investimento mas que a aposta na qualidade de vida das cidades é a variável decisiva para obterem sucesso nesse esforço.
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Gestão de Imóveis• A G.I. é uma das disciplinas estruturantes
do Imobiliário, correspondente a uma área operacional particularmente relevante.
• O mercado imobiliário é cada vez mais complexo quer no seu todo, quer em cada um dos seus segmentos.
• Os edifícios são cada vez mais complexos nas suas componentes e equipamentos, exigindo uma gestão de manutenção particularmente sofisticada.
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Gestão de Património Imobiliário (em Portugal)
• Na medida em que ao Gestor Imobiliário seja ou não outorgada latitude de actuação para, em caso de liquidez momentânea, poder ou não proceder a aplicações financeiras, enquanto aguarda uma boa oportunidade de reinvestimento no mercado imobiliário, a Gestão de Património Imobiliário assume duas variantes distintas: a Gestão de Activos Imobiliários e a Gestão de Carteira Imobiliária.
• O estatuto e as condicionantes legais de uma empresa que se dedique à Gestão de Activos Imobiliários e à Gestão de Carteira Imobiliária, são completamente distintos.
• Qualquer empresa poderá ter por objecto a gestão de uma carteira exclusivamente imobiliária, e uma empresa que se dedique à gestão de activos financeiros por conta de terceiros cai sobre a alçada do regime jurídico para as empresas de gestão de patrimónios, o que as equipara a instituições para-bancárias.
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Gestão de Instalações de Empresa
• A Gestão de Instalações correlaciona o ambiente operacional com a eficiência funcional da empresa, estudando a natureza da ligação entre a actividade de uma empresa como um sistema dinâmico e o “ambiente” que suporta essa actividade, desenvolvendo a compreensão da ligação entre ambiente de trabalho e comportamento organizacional, bem como os pressupostos da gestão dessa ligação.
• A Gestão de Instalações (Facility Management) difere da Gestão de Imóveis por ser exercida não da óptica do proprietário do imóvel como tal, mas do utilizador do imóvel como instalação afecta a actividades empresariais alheias à actividade imobiliária, seja esse utilizador proprietário ou não desse imóvel.
• A Gestão de Instalações transcende ainda a mera gestão de serviços técnicos usuais na Gestão de Edifícios.
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Manutenção (no Imobiliário)
• A função destinada a manter, restaurar e sempre que necessário, melhorar a estrutura, acabamentos ou equipamentos de um imóvel de forma a que esse imóvel obedeça a padrões comummente tidos como, no mínimo, aceitáveis e mantendo assim, ou mesmo optimizando, a utilidade e valor do imóvel.
• Gestão Integral: Contrato pelo qual a globalidade das funções da gestão imobiliária são delegadas a um gestor imobiliário, em edifícios multi-funcionais.
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O custo do ciclo de vida de um bem imobiliário
• é definido pelo seu custo ao longo da sua vida, incluindo o capital inicial despendido, custos de ocupação, custos operacionais e o custo ou beneficio da sua venda, trespasse ou destruição.
• é a avaliação do investimento relativamente a outras alternativas de mercado, considerando o impacto de todos os seus custos ao longo da sua vida útil, em oposição a considerar unicamente o seu custo inicial, obtendo deste modo o fundamento para a gestão do projecto ou do edifício.
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Benfeitorias em Imóveis• Todas as despesas feitas para conservar ou
melhorar um determinado imóvel, que podem ser classificadas de Necessária, Úteis e Voluptuárias
• Benfeitorias Necessárias, são as que têm por fim evitar a perda, destruição ou deterioração do imóvel.
• Benfeitorias Úteis, são as que não são necessárias para a conservação do imóvel, lhe aumentam todavia o seu valor.
• Benfeitorias Voluptuárias, são as que não são indispensáveis para a conservação do imóvel nem lhe aumentam o seu valor, são as que servem apenas para o lazer do beneficiário proprietário do imóvel.
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Projecto Comercial Integrado
• Projecto imobiliário comercial ou misto no qual o vector comercial é planeado, promovido, detido e gerido como uma única entidade.
• Em obediência aos padrões internacionais, o projecto deve, pelo menos, prever uma área mínima coberta de 5.000 m2 e um número de, pelo menos, três unidades comerciais.
• É este tipo de Projecto Comercial Integrado que distingue, por exemplo, um Centro Comercial de um aglomerado de lojas.
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Princípios do Imobiliário• Princípio da Substituição: O valor de um
bem imobiliário tende a ser determinado pelo custo de aquisição de outro bem imobiliário que apresente as características adequadas para o substituir.
• Princípio das Alternativas: Em qualquer transacção de um bem imobiliário, cada uma das partes envolvidas tem as suas próprias alternativas para realizar a transacção desse bem.
• Princípio dos Benefícios Futuros: O valor de um bem imobiliário reflecte os benefícios futuros antecipados da detenção ou aquisição desse bem imobiliário.
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Terminologia usual no Imobiliário
• Trespasse:Trespasse: Transmissão definitiva de um estabelecimento comercial, operando-se a transferência económica e funcional dessa unidade económica.
• Necessita de notificação prévia do arrendatário ao senhorio para o exercício do direito de preferência e declaração prévia, com a antecedência de trinta dias, à repartição de finanças.
• Leasing Imobiliário (Locação Financeira Imobiliária):Leasing Imobiliário (Locação Financeira Imobiliária): É a operação de longo prazo que permite a uma sociedade de locação imobiliária (locador) dar em locação a um locatário, por um período previamente fixado, nunca inferior a 7 anos, um imóvel que é comprado ou construído por sua conta e por iniciativa do locatário.
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Terminologia usual no Imobiliário
• Leaseback:Leaseback: É uma transacção imobiliária através da qual um proprietário vende o seu imóvel e, enquanto parte da mesma operação, assina um contrato de arrendamento, geralmente via leasing imobiliário, para continuar a utilizar o activo como inquilino.
• É um método eficiente e gerador de valor acrescentado para converter os imóveis ocupados pelos seus proprietários em capital.
• Leilão Imobiliário:Leilão Imobiliário: Método de vendas de imóveis, que se caracteriza como qualquer leilão, pela venda em público de um imóvel pela oferta mais alta, desde que essa oferta mais alta exceda normalmente um preço base estabelecido à partida.
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Gestão de Activos Imobiliários
Por definição, o mercado eficiente como é considerado, caracteriza-se por:
• muita informação
• informação facilmente acessível e a custo mínimo
• custos de transacção próximos de zero
• transacções rápidas
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Gestão de Activos Imobiliários• Quanto à segunda característica - dimensão ela
decorre essencialmente da observação da realidade.
• Comparado com outros activos, o activo imobiliário tem normalmente um valor muito superior.
• Acresce que é difícil encontrar mecanismos de dividir o imóvel. Tal só é possível, e mesmo assim dentro de limites, com o desenvolvimento dos mercados financeiros.
• Surgem aí fundos de investimento. trusts, títulos hipotecários, etc.
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Gestão de Activos Imobiliários• Quanto à terceira característica - necessidade de
gestão - decorre do facto do bem imobiliário sofrer degradação física, degradação técnica e transformações várias no seu funcionamento ao longo do tempo.
• Esta característica diferencia claramente o imóvel de uma acção ou de uma obrigação e deve ser equacionada à priori por qualquer investidor que pretenda entrar no mercado na medida em que envolve custos, exige tempo, afinal, exige gestão.
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Ciclos de mercado
• O mercado imobiliário é um mercado cíclico. • Para compreender o comportamento dos ciclos do mercado
imobiliário, imagine-se quatro curvas sinusoidais paralelas. • A sua amplitude e ritmos podem ser diferentes, ciclo a ciclo,
mas as curvas tendem a manter-se paralelas. • A curva da esquerda, é a curva da procura de espaço e lidera o
ciclo. • A segunda é a curva dos preços de produto acabado; • Logo junto está a curva do preço dos produtos em bruto
(terrenos) e • Finalmente encontra-se a curva de oferta de espaço.• A impulsão no ciclo é dada por um aumento de procura. • Como a procura de espaço é normalmente uma procura
derivada, é quase sempre consequência de uma reanimação no ciclo e que tende a suceder com maior ou menor “decalage” temporal, ao início de uma fase de crescimento económico.
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Gestão de Activos Imobiliários
• O mercado Imobiliário é ineficiente. • Por esse motivo, muito em particular porque falta
informação, o desfasamento entre procura e preços e entre preços é pouco visível e conhecido de forma desigual pelos agentes.
• Vide a importância do IPD e do RICS, na luta pela TRANSPARENCIA…e a posição de Portugal no Ranking!
• Além disso, sendo as negociações particulares, não existe capacidade para se medir correctamente a procura e, pelo contrário, tendem a espalhar-se as “histórias” do sucesso. e da sorte que bafejou o risco, criando uma falsa sensação de facilidade e optimismo.
• A actual crise, 2008/2010, é devida em grande parte à falta de Transparência e de Ética dos diversos intervenientes.
• As Avaliações “mal feitas” e a ganância da valorização dos Activos, através de Yields ficticias tambem colaboraram para o actual “status quo imobiliário”, em que predomina o “LUCRO FÁCIL”. Mas alguém PAGA a “FACTURA”…
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Gestão de Activos Imobiliários
Tendo em vista uma correcta análise e definição da carteira de activos, o GESTOR de Património Imobiliário deve ter acesso a um conjunto de opções no que diz respeito à gestão de património imobiliário, que corresponde à realização de Auditoria Imobiliária - recolha e análise de informação sobre o património detido; desenvolvimento de Análise Estratégica - estudo da potencial rentabilização dos activos imobiliários atendendo ao enquadramento estratégico do proprietário e evolução do mercado imobiliário; assessoria técnica em processos de Alienação e Aquisição - realização de estudos destinados a estabelecer linhas orientadoras em processos de alienação de património imobiliário, ou no caso de aquisição, mediante o desenvolvimento de programas de prospecção, análise e selecção de imóveis.
90
Conceitos relativos às Áreas dos diversos Activos Imobiliários
Classifica-se a propriedade urbana segundo os seguintes segmentos fundamentais:• Habitação
• Escritórios
• Espaços Comerciais
• Armazéns e Naves Industriais
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ESPAÇOS COMERCIAIS
No mercado coexistem dois grandes grupos de espaços destinados a comércio:
• um formado pelo pequeno comércio tradicional, constituído primordialmente por lojas localizadas ao nível do rés-do-chão dos prédios de habitação colectiva
• e outro, resultante da introdução neste segmento de mercado das grandes superfícies comerciais, conforme a seguinte divisão:
• Lojas / Comércio Tradicional• Centros Comerciais• Hipermercados
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Centro Comercial - Shopping Center
Grupo unificado de estabelecimentos comerciais, edificados num local planeado, promovido, detido e gerido por uma unidade operacional, relacionando-se, quanto à sua localização, dimensão e tipo de lojas que o constituem, com a zona de influência comercial em que se integra.
O Centro Comercial providenciará parqueamento no local, no respeito de regras estritas existentes entre o número de lugares providenciados e o tipo e dimensão das lojas que o compõem.
O Centro Comercial também beneficia de uma gestão centralizada do espaço global em que se integram, no que respeita à promoção, comercialização, facturação e cobrança das Remunerações e Despesas Comuns (relativas à gestão da segurança, limpeza, jardinagem, etc e da manutenção e conservação das instalações e equipamentos) e Fundo Promoção (relativamente ao Marketing, Comunicação e Publicidade).
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O Mercado Imobiliário – Fluxos de capitais e produção
Utilizadores Finais
• Preços Actuais vs. Preços Esperados
• Valor de Rendas Actuais vs. Rendas Esperadas
• Tendências (necessidades funcionais / económicas emergentes)
• Estabilidade Económico-Social (ex. taxa de desemprego)
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O Mercado Imobiliário – Fluxos de capitais e produção
Mercado de Promoção Imobiliária
• Valor dos Terrenos
• Volume de Actividade
• Barreiras Administrativas
Mercado de Capitais
• Valor / Custo do Capital (taxas de juro)
• Ganhos (Yields) Actuais (Custo de Oportunidade)
• Liquidez do Mercado
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O Ciclo de Gestão (Definição das Actividades)
• Planear: Prever necessidades futuras (dentro do horizonte temporal do projecto); Delinear objectivos e planos (expressos em termos de tempo, custo, metodologias, recursos e qualidade);
• Organizar: Estabelecer a estrutura organizada necessária para implementar os objectivos delineados na fase de planeamento; Identificar os recursos necessários (materiais e humanos);As responsabilidades delineadas e metodologias de comunicações dos recursos humanos (intervenientes no processo de promoção);
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O Ciclo de Gestão (Definição das Actividades)
• Motivar e Liderar: É crucial para o sucesso do projecto a manutenção de níveis de desempenho pré-estabelecidos. Deve haver equilíbrio entre os objectivos do projecto e os dos participantes. O promotor deve dirigir, delegar, influenciar, explicar e motivar.
• Comunicar: Conceber uma base eficaz de comunicação. O Promotor deve criar um sistema de comunicação (nas fases de planeamento e organização) abrangendo métodos, “timings” e níveis de comunicação a implementar durante cada fase do projecto,
• Controlar: Controlar é verificar ou medir os desempenho das acções desenvolvidas permitindo efectuar as correcções necessárias (em caso de desvios de tempo, custo, qualidade, etc) para realizar os objectivos / previsões do planeamento.
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Actividades da Equipa de Gestão Imobiliária
• O Gestor de Edifícios (Property Manager) concentra-se na gestão corrente do activo imobiliário. Mantendo um profundo conhecimento do sub mercado onde o activo imobiliário está inserido, implementa as directrizes estratégicas elaboradas pelo Gestor de Activos (Asset Manager) tendo em vista a satisfação dos objectivos do investidor.
• O Gestor de Activos (Asset Manager) gere os Gestores de Edifícios (‘Property Managers monitorizando o desempenho destes e conduzindo-os para a elaboração de planos estratégicos para os respectivos activos imobiliários com o fim de maximização do seu valor (na perspectiva do investidor.
• O Gestor de Carteira Imobiliária (Portfolio Manager) prossegue os objectivos de investimento do investidor: avaliando o desempenho dos Gestores de Activos e decidindo sobre as recomendações destes; gerindo os activos visando a máxima rentabilidade / utilidade, a risco controlado; recomendando operações de aquisição ou alienação de activos.
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Interacção entre a Equipa de Gestão Imobiliária
Imobiliário de Negócios Imobiliário Residencial
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Ciclo de Vida de um
Empreendimento Imobiliário O momento de transição da Promoção para a Gestão Imobiliária
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Análise do tipo de Empreendimento
• Parques Temáticos; • Hotéis; • Hospitais; • Galpões / Pavilhões / Armazéns • Supermercados;• Complexos Industriais; • Shopping Centers; • Edifícios Comerciais; • Edifícios Residenciais para venda.
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Papel do Activo Imobiliário no Plano de Negócios
• O mercado de Investimento
• Análise do Custo – Benefício de um Negócio Imobiliário
• Análise de sensibilidade
• Conta de exploração do Imóvel
• Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário
• Vida do Investimento
• Análise de Risco e de Decisão de Investimento
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O mercado português de investimento imobiliário possui as seguintes características:
Níveis de “yield” significativamente mais elevados do que em outros países Europeus.
Uma falta global de investimento de boa qualidade, em todos os sectores.
Envolvimento limitado por parte de investidores internacionais o qual é restrito maioritariamente a propriedades na área central de Lisboa
O Mercado de Investimento
103
Yields
• Como a maioria dos fundos são relativamente pequenos, muitos dos edifícios de boa qualidade não estão ao seu alcance.
• É sempre difícil falar sobre a taxa de remuneração do investimento imobiliário neste mercado.
• Ao contrário de outros mercados onde há evidência de mercado resultante de operação concretas que se operam relativamente ao mesmo nível, no nosso mercado a taxa de remuneração do investimento está mais associada ao tipo de investidor.
104
Yields
• Os principais compradores de imóveis arrendados em Lisboa que são os Fundos Imobiliários, competem no mercado com outros produtos financeiros, e como tal procuram normalmente taxas de remuneração do investimento imobiliário relativamente altas, Assim os fundos de investimento imobiliário adquirem imóveis com taxas de remuneração entre 6.0% e 8,0%, dependendo da operação em causa, em Portugal…
• Composição da Yield: Composição da Yield: (+4,3*1,1=4,73)+2,0+1,25=7,95%(+4,3*1,1=4,73)+2,0+1,25=7,95%Taxa de Obrigação Tesouro Nacional: 4,3Factor Beta (de 0,8 a 1,2): 1,1Factor de Risco (de 0 a 3): 2,0Taxa de Inflação: 1,25
• Yield actual em Março/10: _______ (para um Centro Comercial Prime)• Yield actual em Março/10: _______ (para um Centro Comercial Não Prime)• Yield actual em Março/10: _______ (para um Escritório em Lisboa Prime)• Yield actual em Março/10: _______ (para uma Loja em Lisboa Prime)• Yield actual em Março/10: _______ (para uma Loja em Lisboa Não Prime)
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Yields
• Actualmente as taxas de remuneração entre 7,50% e 9,5%, dependendo da operação em causa, em Portugal…
• Composição da Yield: Composição da Yield: (+6,0*1,0=6,00)+1,0+2,0=9,0%(+6,0*1,0=6,00)+1,0+2,0=9,0%Taxa de Obrigação Tesouro Nacional: 6,0Factor Beta (de 0,8 a 1,2): 1,0Factor de Risco (de 0 a 3): 1,0Taxa de Inflação: 2,00
• Yield actual em Dez/10: _______ (para um Centro Comercial Prime)• Yield actual em Dez/10: _______ (para um Centro Comercial Não Prime)• Yield actual em Dez/10: _______ (para um Escritório em Lisboa Prime)• Yield actual em Dez/10: _______ (para uma Loja em Lisboa Prime)• Yield actual em DEz/10: _______ (para uma Loja em Lisboa Não Prime)
106
Guia do Negócio Imobiliário
No caso específico do imóvel, ele é um investimento que se comporta, segundo os três pilares, analisados da maneira apresentadas a seguir:
•Segurança
•Rentabilidade
•Liquidez.
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Guia do Negócio Imobiliário
• 3 conceitos básicos:
Segurança, Rentabilidade e Liquidez
•Segurança:
Trata-se, de forma inequívoca, inclusive entre os críticos dessa modalidade de investimento, como aquela que apresenta maior segurança, pois o imóvel compreende um investimento sólido, ou bem de raiz, denominado activo real.
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Guia do Negócio Imobiliário• Rentabilidade:
Imóvel é um investimento que apresenta rentabilidade constante, em épocas de maior demanda, sua rentabilidade obviamente aumenta, apresentando comportamento inverso em épocas de menor disponibilidade. Seu índice percentual é de 8% ao ano, variando, entretanto, com o tipo de imóvel e especialmente com seu valor.
• Liquidez:A liquidez do imóvel, embora seja o ponto mais atacado por aqueles não adeptos nesta modalidade, pode ser definida como relativa. Haja visto que o investidor imobiliário, se precisar dispor de seu património de forma abrupta, como os ACTUAIS tempos de CRISE, provavelmente não deverá encontrar comprador que lhe dê ganho real ou até mesmo equivalente ao investimento realizado, mas encontrará sempre compradores interessados em adquirir um activo real, …, nem que seja a preços “baratos”.
109
Guia do Negócio Imobiliário
Finalidades do Investimento ImobiliárioToda vez que uma pessoa adquire um imóvel, em outras palavras realiza um investimento imobiliário, ela o faz com uma finalidade específica, que, dentro do universo conhecido, pode ser dividido nas formas mostradas a seguir:•Aquisição para utilização •Aquisição para valorização •Aquisição para promoção imobiliária •Aquisição para renda
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Guia do Negócio Imobiliário
Forças actuantes no Mercado• Ideais e normas sociais• Ajustes e alterações económicas • Regulamentações políticas ou económicas• Físicas ou naturais• São elas que estabelecem o modelo das variáveis
que afectam o custo, o preço e o valor, constituindo a matéria-prima básica para a análise do mer cado imobiliário, cujos exemplos de cada uma delas descreveremos a seguir.
111
Guia do Negócio Imobiliário
Forças de Natureza Social• Crescimento e declínio populacional • Alterações na densidade populacional • Modificações no tamanho das famílias • Distribuição geográfica de grupos
compatíveis • Atitudes às actividades educacionais e
sociais • Outros factores dos ideais e instintos
sociais do homem
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Guia do Negócio ImobiliárioForças de Natureza Económica
• Recursos naturais: suas quantidades, qualidades, localização e taxas de esgotamento
• Tendências comerciais e industriais • Tendências de emprego e níveis salariais • Disponibilidade de dinheiro e crédito • Níveis de preço, taxas de juros e carga
tributária • Todos os demais factores que têm efeito
directo ou indirecto sobre o poder aquisitivo
113
Guia do Negócio Imobiliário
Forças decorrentes de Regras Governamentais• Leis de uso e ocupação do solo • Códigos de edificação • Regulamentações de alugueres, medidas de
segurança nacional, prioridades, demarcações, permissões para usos especiais e controles de crédito
• Programas oficiais de habitação e empréstimo hipotecários
• Programas monetários que afectam a liberdade de uso dos imóveis, incluindo todas as formas de tributação
114
Guia do Negócio Imobiliário
Forças decorrentes de Regras Físicas e Naturais• Clima e topografia• Fertilidade do solo• Recursos minerais • Factores comunitários, como o transporte, as
escolas, as igrejas, os parques e as áreas de lazer Controlo das enchentes e conservação do solo
• Características do solo e do subsolo • Avanços tecnológicos que afectam o uso da terra
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Guia do Negócio Imobiliário
Arrendamento em função da Actividade• Uma análise muito comum é o estudo de um
determinado arrendamento em função da sua actividade, ou até mesmo de sua destinação específica, sendo este fato relatado na bibliografia técnica e na experiência em análises dessa natureza, comuns para cinemas, teatros, estacionamento, hotéis e postos de combustíveis.
• Basicamente parte-se de um percentual sob a facturação (usualmente variável entre 15,00% e 35,00%) que pode ser adoptado pelas fórmulas mostradas a seguir.
116
Guia do Negócio Imobiliário
Cinemas e Teatros• VA = p. n. s. k. i,• onde:• VA = valor do aluguer (renda) mensal • p = preço líquido do bilhete • n = número de lugares disponíveis • s = número de sessões ou espectáculos exibidos
no mês • k = ocupação média mensal • i = taxa de remuneração
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Guia do Negócio Imobiliário
Estacionamentos• VA = n. d. p. k. i, • onde:• VA = valor do aluguer (renda) mensal • n = número de vagas disponíveis (variando a cota
para uma vaga entre 25,00 m2 e 35,00 m2) • d = número de dias por mês em que exista uso
comercial • p = diária líquida cobrada ou obtida por soma de
horários • k = ocupação média diária • i = taxa de remuneração
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Guia do Negócio Imobiliário
Hotéis• VA = p. n. 30. k. i, • onde:• VA = valor do aluguer (renda) mensal • p = preço líquido da diária, considerado a média
ponderada entre a ocupação de solteiros e casais • n = número de apartamentos existentes • 30 = número de dias do mês para efeito de cálculo • k = ocupação média mensal • i = taxa de remuneração
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Guia do Negócio Imobiliário
Postos revendedores de combustíveis• VA = i (vg . Pg . Ig + vd . pd . Id) • onde;• VA = valor do aluguer (renda) mensal • vg = volume (em litros) médio mensal de gasolina vendido
nos 12 meses anteriores à avaliação • pg = preço do litro de gasolina na data da avaliação• Ig = margem unitária obtida sobre a venda da gasolina • Vd, pa, Id = margem unitária obtida sobre a venda do diesel • i = taxa de remuneração
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Guia do Negócio ImobiliárioComo escolher o imóvel ideal
• Obtém-se dinheiro com imóveis de duas maneiras: ganho de capital (valorização) ou renda de arrendamentos.
• Um terreno dificilmente gera RENDA, mas pode ter grande valorização.
• Um pequeno apartamento pode ser uma "galinha dos ovos de ouro", rendendo RENDAS constantes, além de alguma valorização ao longo do tempo.
• E o património, ao final de vinte ou trinta anos, dependerá muito da renda de Arrendamento gerada pelos imóveis.
• A depreciação com o uso também será um factor importante na definição do valor de sua riqueza.
• Por isso, vamos discutir detalhadamente esses aspectos, apontando também vantagens e desvantagens de diversos tipos de imóveis sob o ponto de vista de um investidor.
121
Guia do Negócio ImobiliárioVantagens de Escritórios
• O proprietário tem poucos gastos com manutenção. • O inquilino, em geral, cuida de manter em bom estado de
conservação, afinal, é um local para receber clientes. • Escritórios compactos reduzem a necessidade de capital
para investir e ficou mais fácil comprar. • É possível diversificar, comprando escritórios em
diferentes prédios e regiões.• O preço, mais baixo, ajuda. • Pequenas empresas de serviços surgem todos os dias e
muitas irão preferir as salas compactas, bonitas e baratas. • É um tipo de imóvel que costuma não ser atingido por leis
de protecção aos inquilinos. • Há mais flexibilidade nos seus contratos de locação.
122
Guia do Negócio ImobiliárioDesvantagens de Escritórios
• Os preços mais baixos dos pequenos escritórios permitiram que profissionais liberais deixassem de pagar aluguer para se tornarem proprietários. O universo de potenciais locatários não cresceu tanto quanto o esperado.
• As taxas de condomínio tornaram-se elevadas. Segurança, limpeza, móveis sofisticados e elevadores de última geração consomem cada vez mais dinheiro.
• É comum haver ineficiência na gestão dos condomínios. Ao contrário dos prédios residenciais, aqui não se pode contar com um exigente vizinho para fiscalizar todas as despesas realizadas. Quase ninguém confere os gastos do condomínio comercial.
• O luxo exigido nas recepções tem aumentado a exposição do imóvel aos riscos de obsolescência. Todo jovem profissional vai dar preferência a um prédio com linhas contemporâneas, isto é, na moda. Isso é Péssimo para o investidor de longo prazo que dificilmente conseguirá evitar que seu prédio fique desactualizado. Ele terá que reduzir o preço da Renda para enfrentar a concorrência a cada onda de inovações.
123
Guia do Negócio Imobiliário
Desvantagens de Escritórios• São muito sensíveis a oscilações na Economia.
Quando a Economia está aquecida, há uma enorme procura por locações. Quando há uma desaceleração, sobram escritórios...
• Pequenas empresas têm dificuldades para sobreviver. Tal tipo de inquilino pode trazer aborrecimentos, como atrasos no aluguer (renda) ou desistências no meio do contrato.
• A localização do prédio é essencial. O problema é que existem modismos em algumas cidades. Péssimo para o investidor de longo prazo que não consegue acompanhar as mudanças. A única maneira de evitar essa desvantagem seria uma mudança em nossa mentalidade.
124
Guia do Negócio Imobiliário
Vantagens de Lojas de Rua • Sofrem menos depreciação. • O arrendamento é comercial, apesar da legislação
actual. • As reformas e obras de melhorias, quase sempre,
são por conta do inquilino. • Em muitos casos, funcionam como o vinho:
"quanto mais velho melhor". • Quem dá sorte de acertar o ponto comercial, vê
seu imóvel valorizar-se a cada ano. • Pode AINDA haver cobrança de trespasse em
contratos mais longos, apesar da nova legislação • Geralmente não pagam taxas de condomínio.
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Guia do Negócio ImobiliárioDesvantagens de Lojas de Rua
• Exigem um capital maior. • O que realmente é bom costuma nem ser anunciado.
É vendido da noite para o dia.• Difícil descobrir detalhes sobre a melhor localização. • Profissionais experientes dominam o ramo. • Os principiantes precisam pesquisar muito para não
comprar um "flop". • A falta de segurança nas ruas afugenta parte dos
consumidores que darão preferência aos shoppings centres.
• Vendedores ambulantes oferecem uma concorrência desleal em algumas regiões.
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Guia do Negócio Imobiliário
Vantagens de Lojas de Centros Comerciais • As lojas de shopping centre oferecem segurança. • Há a possibilidade de atrair um grande público
que passa muitas horas de lazer nessas "catedrais de consumo".
• Compartilham despesas de publicidade.
Desvantagens de Lojas de Centros Comerciais • Pode haver saturação em determinadas regiões. • O lojista depende muito da competência
administrativa do shopping centre.
127
Guia do Negócio Imobiliário
Vantagens das Vagas de Garagem• As vagas em garagens sofrem pouca depreciação
ao longo do tempo. • Seu baixo valor facilita a compra de várias
unidades, possibilitando boa diversificação. • A procura tende a aumentar à medida que a
população adquire mais automóveis. • A não cobrança é baixa, porque o valor do aluguer
é relativamente baixo.
Desvantagens das Vagas de Garagem• O baixo valor das unidades de vagas em garagens
faz com que as despesas com escritura e registo tornem-se, altas, proporcionalmente.
128
Guia do Negócio Imobiliário
Vantagens de Residências• São mais fáceis de seleccionar; não exigem
grandes conhecimentos do investidor.• Sofrem menos em períodos de crise.
Desvantagens de Residências
• Necessitam de reformas ao longo dos anos. • Há risco de novas leis protegendo
excessivamente o inquilino. • São expostas a modismos.
129
Guia do Negócio Imobiliário
Vantagens dos Flats • Possibilitam locação comercial sem intervenção
governamental. • Alto rendimento, enquanto novos, e com baixa
concorrência.
Desvantagens dos Flats • Sofrem depreciação, geralmente, acentuada. • Taxas de administração consomem parte considerável
da renda. • O Investidor depende da competência da
administradora.
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Guia do Negócio Imobiliário
Vantagens dos Lofts
• Estão na moda.
Desvantagens dos Lofts
• Pode haver saturação rapidamente.
• A depreciação tende a ser acelerada.
• Os lofts podem sair de moda.
131
Guia do Negócio Imobiliário
Vantagens dos Lotes de Terreno
• Não sofrem depreciação com o uso.
• Obras da Câmara Municipal podem valorizar o terreno.
• Boa vizinhança ajuda a incrementar os preços.
Desvantagens dos Lotes de Terreno
• Terrenos estão sujeitos a risco de invasões.
• Dificilmente geram renda de aluguer.
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Guia do Negócio Imobiliário
Vantagens dos Condomínios Fechados• Estão subordinados a baixas taxas de
condomínio. • São caracterizados por muito lazer e por mais
segurança interna.• Oferecem ar puro e silêncio.
Desvantagens dos Condomínios Fechados• Moradores ficam dependentes de automóvel. • Morar em casa implica maior custo de
manutenção.
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Guia do Negócio Imobiliário
Vantagens em Construir sua própria Casa• Você constrói a casa de acordo com seu
orçamento. Isso dá uma grande flexibilidade. • É possível personalizar a residência. • Quem está pagando aluguer pode mudar-se
logo, antes de a obra terminar completamente. A economia feita será aplicada na própria construção.
• Não se paga a fatia do lucro de uma construtora que vendesse a residência já pronta.
134
Guia do Negócio Imobiliário
Desvantagens em Construir sua própria Casa• Geralmente dá muito trabalho. É preciso
administrar diferentes equipas.• A inexperiência pode levar a erros e
desperdícios, com custos mais elevados. • Há sempre o risco de se sonhar demais e ficar
com a obra inacabada, o que seria um grande e indesejável problema
• A casa pode não ficar tão bonita quanto o sonhado…. E realmente desejado!...
135
FUNDOS de INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO
Fundo Fechado de Subscrição
Pública
Fundo Fechado de Subscrição
Particular
Fundo de Investimento Imobiliário
Fundo Aberto Fundo Fechado Fundo Misto
136
FUNDOS de INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO
Participante
Banco Depositário
Fundo de Investimento Imobiliário
Sociedade Gestora
137
FUNDOS de INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO Tendências p/ 2010/11/12
• Maior crescimento dos sectores :– Escritórios (de qualidade)
• Centro de Lisboa / Colombo; P. das Nações; Corredor Oeste (a preços mais acessíveis)
– Armazéns Logísticos• Eixos Oeiras/Sintra; norte Lisboa A1; CREL/A8
– Comércio• Reconversão de Centros Comerciais • Tradicional : eixo Av. Liberdade / Chiado• Novos Formatos de Uso Misto
138
Economia aplicada à Gestão de Propriedades
A produção de um edifício e o uso dos seus espaços Edifícios como Meio Produtivo Cálculo do Custo e Valorização como Base do
Processo de Decisão Valorização da Propriedade Valor de Revenda de um Edifício Valor da Propriedade: terreno e edifício Ciclo Económico dos Edifícios
139
A produção de um edifício e o uso dos seus espaços
O edifício é o meio de produção mais importante (e mais durável) no processo de exploração e, portanto, a decisão do investidor, para além das suas expectativas sobre a procura de espaços comerciais a oferecer pelo mercado, requer informação sobre custos (e receitas) relativas à vida útil do edifício.
140
Processo Primário
Processo
de Exploração
Processo ProdutivoP I E T
O Mercado de edifícios e o mercado dos espaços comerciais ligam o processo de exploração ao processo de arquitectura e construção e ao processo primário:
P – Produto Final, I - Instalações, E – Edifício, T - Trabalho
O Mercado de edifícios
Mercado Processo Mercado Processo Mercado Processo Mercado
141
Edifícios como Meio Produtivo
Em cada um dos três processos: produção (arquitectura e gestão da construção), exploração (gestão da propriedade) e uso (gestão das instalações)
os meios de produção e o produto devem ser cuidadosamente definidos, tal como os indicadores financeiros que servem de base às decisões
142
Edifícios como Meio Produtivo
Responsabilidade Instalação
Solução Período
Autoridades Quarteirão Bairro
Bairro80 anos
80 anos
Associação de residentes Área Construí
da
Edifício
Edifício40 anos
40 anos
Agregado Familiar Quarto Andar
Andar20 anos
Local
MobíliaMobília
10 anos
10 anos
Transformação da Procura e dos
Custos
Gestãodas Instalações
Gestão da Propriedade
Gestão do Projecto eda Construção
Responsabilidades nos vários níveis e processo de tomada de decisão de que resulta uma estrutura viva.
Níveis
Solução Período
Associação de Residentes
20 anos
Gestão das Instalações Gestão do Projecto e da Construção
143
Relação entre despesas de construção
e os custos dos espaços
Relação entre despesas de construção e os custos dos espaços, como base para a valorização do edifício e para as decisões sobre a arquitectura e a construção
Relação entre despesas de construção e os custos dos espaços
Valor do Serviço
Decisão de Arrendamento Investimento
Arquitectura e Projecto
Valorização do EdifícioValor do
EdifícioDecisão de investimento
Manutenção Construção do Edifício
Decomposição de Custos
144
Valorização da PropriedadeO valor dos espaços é elevado e constante ao longo de um período que varia de menos de dez anos (no caso de alguns edifícios de escritórios) a mais de vinte (por exemplo, no caso de habitação social), enquanto que, por outro, o valor do edifício propriamente dito sofre uma quebra muito acentuada.
Durante o ciclo de vida “total” do edifício (isto é, o ciclo de vida da parte estrutural do edifício) podem ser encarados dois níveis de substituição idêntica, envolvendo ou um ou dois grupos de espaços: ou simplesmente inserem componentes, ou ambos inserem e partilham componentes.
145
Valorização da Propriedade Face à depreciação da anuidade, o valor do edifício é
razoavelmente constante, tendo em conta a substituição nos anos 15 e 20;
Todavia, depois da última substituição idêntica antes do fim do ciclo de vida total do edifício, o valor do edifício será baixo, apesar do valor dos espaços ser ainda o mesmo que nos períodos precedentes.
Substituição por idênticos mantém o fluxo contínuo de serviços. Substituição não idêntica: investimento mais alto, ciclo de vida
económico mais longo, custo mais baixo. Um edifício perde valor, apesar do valor dos seus espaços poder
ser mantido através da substituição por idênticos. A substituição idêntica não económica resulta numa alteração no
fluxo de espaços.
146
Manter o Edifício em Uso
ManutençãoStatic goal
Criação de um Fundo para
futuros Gastos
AdaptaçõesDynamic goal
Depreciaçãoequivalem aos gastos
Valorização da Propriedade
147
Plano durante o ciclo de vida
ManutençãoGastos anuais
durante o ciclo de vida
Inicio / fim do ciclo de vida
Decomposição
Remoção e Reciclagem
InstalaçãoInvestimento em
novas componentes
Custo do Ciclo Anterior
Custo do Ciclo Futuro
Valor de Revenda de um Edifício
148
Valor da Propriedade: terreno e edifício
O valor de mercado de uma propriedade é basicamente determinado pela renda de mercado: a capitalização ou o método de investimento.
A receita da renda deve gerar um retorno líquido sobre o total do capital investido, de acordo com o risco associado ao tipo de edifício e sua localização.
A receita bruta tem que cobrir os custos de depreciação, manutenção e decomposição do edifício, após o que é estabelecido o retorno líquido do capital investido ou são compensados os pagamentos de juros.
Os custos actuais de construção do edifício devem ser determinados de uma forma mais ou menos objectiva e servir de base para a determinação dos custos dos espaços comerciais, logo que sejam conhecidos os ciclos de vida económicos.
149
Valor da Propriedade e do Terreno
Relação entre o valor da propriedade e o valor do terreno
Renda Anual
Valor da Propriedade – Valor do Edifício = Valor do Terreno do Edifício = Valor do Terreno
A relação entre o valor da propriedade e o valor do terreno, dependente do valor do edifício “objectivamente” calculado.
Relação entre o valor da propriedade e o valor do terreno
150
Valor da Propriedade: terreno e edifício
O valor da propriedade consiste do valor do edifício – investimento após depreciação, adaptado ao valor dos fundos – e do valor do terreno.
Apesar de o valor total da propriedade ser basicamente determinado pela renda de mercado, para efeitos de tomada de decisão torna-se necessária uma valoração precisa e detalhada do edifício, tal como os investimentos em adaptação.
O valor do edifício pode ser determinado com base na informação dos investimentos em nova construção, investimentos de substituições, ciclos de vida económica, manutenção e decomposição.
151
Méto
do
da C
apitalização
Mercado de Arrendamento
Capacidade de Rentabilização
Máximo na Propriedade
Valor do Terreno
Custo de Construção
Método dos Custos
Custo de Reconstrução
Méto
do
da
dep
reciação
Depreciação
Substituição do valor do edifício
Valor da Propriedade
Desenvolvimento Livre
Situação Existente
Valor da Propriedade
152
Ciclo Económico dos Edifícios
Um edifício é um meio de produção durável que apenas tem valor porque, usando o edifício num processo de exploração, as instalações a ser produzidas têm valor.
O edifício é diferente da maioria de outros meios de produção duráveis - devido ao seu longo ciclo de vida - pelo facto de que, normalmente, é adaptado, talvez até várias vezes durante o seu ciclo de vida, em resposta às alterações na procura de instalações.
A introdução de vários ciclos de vida no contexto de um edifício enquanto meio de produção durável composto de espaços significa que precisamos de considerar a valorização dos mesmos e que os custos respectivos lhes têm que ser imputados.
153
Papel do Activo Imobiliário no Plano de Negócios
• O mercado de Investimento
• Análise do Custo – Benefício de um Negócio Imobiliário
• Análise de sensibilidade
• Conta de exploração do Imóvel
• Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário
• Vida do Investimento
• Análise de Risco e de Decisão de Investimento
154
O mercado português de investimento imobiliário possui as seguintes características:
Níveis de “yield” significativamente mais elevados do que em outros países Europeus.
Uma falta global de investimento de boa qualidade, em todos os sectores.
Envolvimento limitado por parte de investidores internacionais o qual é restrito maioritariamente a propriedades na área central de Lisboa
O Mercado de Investimento
155
Análise do Custo - Benefício de um Negócio Imobiliário
Um dos instrumentos mais importantes para este tipo de análise é a Conta de Exploração do Imóvel que se resume no seguinte mapa:
Rendimento Potencial Bruto - Custos de Desocupação e Insolúveis
+ Outros Rendimentos= Rendimento Bruto Efectivo
- Custos de Exploração e de Manutenção= Rendimento Líquido Operacional- Serviço da Dívida- Amortizações= Rendimento Tributável
- Impostos= Rendimento Disponível
156
Conta de Exploração do Imóvel – Mapa Previsional
Rendimento Bruto Efectivo = Rendimento Potencial Bruto – Custos de Desocupação e Insolúveis + Outros Rendimentos
Rendimento Potencial Bruto:•Área Bruta/Área Útil/Área Arrendável•Área/Espaço Autónomo (grande/pequena)•Capacidade de negociação/Risco•Tipo de produto/Nível de desempenho•Renda Unitária•Localização/Mercado Local•Previsão de crescimento de preços•Evolução do Mercado (procura, oferta...)•Adaptação à evolução de mercado à evolução de mercado
157
Custos de Desocupação e Insolúveis
Outros RendimentosCustos de Desocupação e Insolúveis
• Tipos de produto e situação do Mercado/Economia• Dimensão do edifício• Sensibilidade ao desempenho do edifício e à evolução do
mercado
Outros Rendimentos:• Tipo de produto e oferta do mercado• Características dos arrendatários (pequenos, grandes...)• Criatividade e sentido de oportunidade de negócio• Capacidade do empreendimento (ex: dimensão)• Ampliação a utilizadores exteriores ao edifício (ex:
estacionamentos)• Previsão de crescimento (receitas, outros negócios,...)
158
Custos Diferidos da Gestão do Edifício = Custos de Manutenção + Custos com Energia + Outros Custos
Custos com Energia:• Características do edifício/Local/Utilização• Tarifário/Fontes alternativas• Nível de desempenho/Exigências funcionais• Conforto hidrotérmico (sist. AVAC)• Conforto visual (iluminação natural/artificial)• Técnicas solares passivas• Tecnologia aplicada (sofisticação/obsolescência)• Previsão de custos• Previsão de substituição de equipamentos ou
instalações• Outros sistemas / instalações
159
Custos Diferidos da Gestão do Edifício = Custos de Manutenção + Custos com Energia + Outros Custos
Custos de Manutenção:•Área do edifício; Áreas comuns...•Perfil do utilizador/Exigências funcionais•Características do edifício (desempenho)•Relação edifício/Mercado•Elevada/Baixa tecnologia•Obsolescência física/Funcional/Económica•Comportamento ao longo do tempo
Outros Custos:•Custos administrativos e de gestão•Custos com segurança•Provisões•Tipo de organização e de gestão
160
Rendimento Líquido Operacional = Rendimento Bruto Efectivo – Total de Custos Diferidos
Rendimento Líquido Operacional (1º ano)• Valor do Edifício = ----------------------------------------------------------------- (1º ano) Taxa de Capitalização
Taxa de Capitalização:• Situação do mercado• Relação entre o valor de uma propriedade de rendimento e o
potencial rendimento futuro esperado• Em regra, diferente de “yield”, sobretudo quando o rendimento é
previsto a aumentar com o tempo;
“Yield” (Taxa de Rendibilidade) • Reflecte o valor que o investidor está disposto a pagar, face a
outros investimentos alternativos e competitivos, tendo em conta a propriedade a adquirir (Relação de Rendimento e Risco).
161
Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário -Life Cycle Cost-
• Um modelo corrente para análise é uma adaptação do Plano de Exploração, aplicado aos aspectos financeiros do ciclo de vida de um empreendimento imobiliário (em inglês LCE – Life Cycle Economics).
• Permite a optimização dos benefícios (ex: lucro), utilizando os dados e informações de origem interna ao empreendimento (ex: custos de construção) e os de origem externa (como os valores do mercado local). O modelo aplica um conjunto de receitas e custos que caracterizam um determinado cenário a longo prazo. Baseia-se na interacção procura e oferta (óptica de mercado).
162
Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário -Life Cycle Cost-
T• VAL = [R(t) – Ce(t) – Cm(t) ] -aT x T + Vr (T) -aT - I 0
• Em que:VAL – Valor Actual Liquido; T – Período de exploração; t – ano t; a – taxa de Actualização; R(t) – Rendimento Bruto Efectivo do ano tCe(t) – Custo de exploração no ano tCm(t) – Custo de manutenção no ano t Vr(T) – Valor Residual do Edifício no ano T I – Investimento Inicial
163
Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário -Life Cycle Cost-
• Pela resolução do integral, após a escolha do cenário conveniente, pode obter-se o máximo Valor Actual Líquido e o óptimo período de exploração do investimento.
• A partir deste modelo pode obter-se a Taxa Interna de Rendibilidade (TIR), bastando para tal igualar a variável VAL a 0.
• A análise de viabilidade de um investimento imobiliário pode efectuar-se a partir dos Cash-Flows esperados, estimados a partir de determinados cenários prováveis.
• A soma dos Cash-Flows estimados, devidamente actualizados, permite obter o Valor Actual Líquido, validando a viabilidade desse investimento
164
Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário -Life Cycle Cost-
O modelo é adequado em estudos de situações como as seguintes:
• A decisão de aquisição de propriedade (procura da localização óptima);
• A decisão de alienação do Bem Imóvel ou a manutenção do arrendamento;
• A decisão de alteração dos valores de rendas ou a introdução de outras receitas;
• A decisão de alterações na utilização do edifício (ex: para condomínio);
165
Ciclo de vida de um bem imobiliário – Life Cycle Cost
• Tempo de vida do projecto - Depende da percepção do cliente acerca do tempo de vida do edifício, tendo em consideração a função para a qual o edifício é projectado e construído, bem como possíveis funções futuras.
• Valor residual – O valor residual da propriedade, terreno ou construção, quando o cliente não tem necessidade dele.
• Flexibilidade – O grau de flexibilidade que economicamente pode ser adoptado durante a sua fase de concepção, de modo a suportar diferentes funções ou outras modificações, quer sejam de ordem estética ou técnica, no futuro.
166
Vida do Investimento• Quase todas as formas de obsolescência são
relativas a questões económicas. • O custo total efectivo da construção designa
seis diferentes formas de obsolescência:• Física • Económica • Funcional • Tecnológica • Social • Legal
167
Vida do InvestimentoFísica Física – A sua vida útil dura até a sua ruína.– A sua vida útil dura até a sua ruína.
Económica Económica – A vida útil do edifício termina quando a sua – A vida útil do edifício termina quando a sua ocupação não seja considerada a alternativa menos ocupação não seja considerada a alternativa menos onerosa para a realização de um objectivo em particular.onerosa para a realização de um objectivo em particular.
Funcional Funcional – A vida útil do edifício termina quando cessa a – A vida útil do edifício termina quando cessa a função para a qual o edifício foi concebidofunção para a qual o edifício foi concebido..
Tecnológica Tecnológica – A vida útil do edifício termina quando o seu – A vida útil do edifício termina quando o seu desempenho tecnológico não é mais superior às desempenho tecnológico não é mais superior às alternativas disponíveis no mercado.alternativas disponíveis no mercado.
Social e LegalSocial e Legal – A vida útil do edifício termina quando as – A vida útil do edifício termina quando as necessidades humanas ou requisitos de ordem legal ditem necessidades humanas ou requisitos de ordem legal ditem o seu reposicionamento por razões que não económicas.o seu reposicionamento por razões que não económicas.
168
Vida do InvestimentoCustos e Valores
• Os custos a considerar no cálculo do custo total efectivo incluem todas as despesas efectuadas durante a vida útil do edifício.
• Grande maioria destes custos emergem da concepção espacial e tecnológica da propriedade edificada.
Os principais custos são:• Custo do capital – Engloba o custo do terreno, incluindo
impostos, taxas, comissões e emolumentos, projectos e licenciamentos, honorários, construção, mobiliário e equipamento.
• Custo do financiamento – Financiamento para aquisição do terreno e construção, financiamento durante a ocupação.
169
Vida do InvestimentoCusto de Operações
• Energia, Limpeza, Taxas e Impostos, Seguros, Segurança e Saúde, Pessoal (relacionado com o edifício), Gestão e administração do edifício, medidas de conservação de energia e Equipamento associado à ocupação do edifício.
Custos de manutenção anual • Com base no projecto de execução ou pormenorização do
parque edificado é possível estabelecer a média dos custos da manutenção anual consultando os técnicos que executam as devidas tarefas: Estrutura – Acabamentos exteriores – Acabamentos Interiores – redes de águas e esgotos – Aquecimento – Ventilação – Rede de gás – Rede eléctrica – Elevadores – Redes de comunicação.
170
Vida do InvestimentoCustos de manutenção cíclica, reposicionamento ou alteração
• Os elementos gráficos que compreendem a especificação técnica do projecto poderão ser a base para uma avaliação, por parte dos técnicos que executem a tarefa para a orçamentação para este tipo de manutenção.
Custos de Ocupação • Refere-se ao custo do desempenho da função para a qual o
edifício foi concebido. • Os custos de Ocupação distinguem-se dos custos de operação
porque se relacionam com custos próprios de um processo especifico que pode mudar durante a vida útil do edifício.
Ex: Custo da ocupação do utilizador.
171
Vida do InvestimentoValores Residuais
• No fim do ciclo de vida da propriedade edificada, o edifício e o terreno possuem um determinado valor residual.
• Neste caso, poderão surgir duas alternativas possíveis: ou o edifício chegou ao fim da sua vida útil, e não tem alternativa de utilização; ou o edifício, termos funcionais, atingiu o fim da sua vida útil e necessita de reconversão da sua tipologia funcional.
• Valores residuais e custos de trespasse, venda ou destruição - Estimativa do valor da venda, e o custo do trespasse ou destruição do edifício, do terreno ou de outro bem aquando do términos do seu ciclo de vida útil.
172
Análise de Risco e de Decisão de Investimento
• Deve contar-se com o Risco do Negócio, inerente à actividade de arrendamento de espaços a empresas e/ou particulares.
• Varia com a utilização dos espaços (tipos, diversificação, crescimento/decadência dos negócios, etc).
• Varia com a localização dos empreendimentos (zonas de expansão, população, prestígio, outros).
• Depende das flutuações próprias da economia ou do mercado (procura/oferta).
• Depende da legislação mais ou menos favorável – Risco Legislativo – da sua evolução futura, das políticas das autoridades locais e centrais, etc.
• Depende dos formatos contratuais dos arrendamentos. • O Risco da Gestão é relativo à competência do Gestor de
Edifícios e do Gestor de Patrimónios Imobiliários.
173
Análise de Risco e de Decisão de Investimento
• O Risco da Inflação é outro factor importante, pois se não for esperada (dependendo dos formatos contratuais) pode implicar uma redução significativa da Rendibilidade.
• Tradicionalmente, a inflação influencia de forma positiva a Valorização do Imobiliário.
• Dada a legislação nacional, tem influenciado de forma negativa os rendimentos provenientes dos arrendamentos.
• O Risco Financeiro tende a crescer com o peso da rubrica “Financiamento Bancário” na estrutura relativa à Cobertura do Investimento e com o Serviço da Dívida (associados à alavancagem financeira) ou só as Taxas de Juro praticadas.
• O Risco de Liquidez está associado ao negócio imobiliário. Tende a crescer com a dimensão do empreendimento, a sua especificidade, ou a sua obsolescência.
174
Análise de Risco e de Decisão de Investimento
• O interesse do mercado – arrendamento ou aquisição – pelo edifício depende muito das condições de utilização e das vantagens oferecidas pelo mesmo na sua utilização.
• Interessam as políticas de manutenção e de renovação que limitem o aumento da obsolescência do edifício, que potenciem as performances quanto aos consumos de energia ou de água, à segurança, etc., na satisfação de exigências dos utentes.
• A elevada dimensão do edifício, colocado no mercado para venda, condiciona a procura a um pequeno número de potenciais investidores, com elevado poder de negociação.
• Um edifício pouco versátil, concebido especialmente para a produção de um bem específico, fica limitado ao mercado constituído pelos agentes que produzem o mesmo tipo de bem.
175
Análise de Risco e de Decisão de Investimento
• O Risco Ambiental tem importância crescente na valorização/desvalorização do Imobiliário.
• O ambiente tem influência crescente na produtividade das organizações, na procura dos espaços de lazer ou comércio, na própria habitação.
• O ambiente deve ser observado sob três ópticas diferentes: a envolvente exterior ao edifício; o “layout” interno; a tecnologia aplicada.
• A tecnologia obsoleta ou os materiais aplicados podem influenciar o desinteresse do mercado (aplicação de materiais cancerígenos como o amianto, o mau desempenho do sistema AVAC provocando o fenómeno dos edifícios doentes, a deficiente iluminação natural, etc)
• As empresas produtivas exigem a instalação de tecnologia que lhes permita obter vantagens competitivas no seu negócio.
176
O Facility Management garante a funcionalidade do ambiente do edifício, integrando pessoas, lugares, processos e tecnologia.
Integrar: Garantir:
Promover:O futuro da organizaçãoO futuro da organização
IMÓVEIS
RECURSOS HUMANOS
POLÍTICAS daEMPRESA
TECNOLOGIA
FLEXIBILIDADE
USER FRIENDLY
RAPIDEZ
FACILITYMANAGEMENT
177
Facility Management no Mundo: Outsourcing
Facility Management no “tempo”
1940…Facilities Management na exploração petrolífera
1960-70…Serviços de BureauServiços de Limpeza
1990…Processos e Departamentos de Back OfficeHelp Desk/Call CenterLogística
1980…Infraestrutura TIManutenção de sistemas informáticos
2000…ASPServiços valor acrescentadoActividades Core Transformação empresarial
1970… Serviços de Segurança Serviços de Manutenção
Perspectiva histórica da evolução da oferta de serviços de terceiros
178
Facility Management no Mundo: Outsourcing
Business Process OutsourcingEsta designação abrange prestações de serviços e execução de tarefas, numa lógica industrial, por parte do prestador de serviços. Passando de uma lógica de inovação e adaptação ao cliente, para uma lógica de normalização e eficiência de processos.
Facility Management
Inovação
1:1
Soluções adaptadas caso a caso
1:Muitos
1:Muitos
Soluções standard de alto valor acrescentado
Industrialização
Reutilização de activos
179
Facility Management no Mundo: Outsourcing
Outsourcing: Evoluir de …
Facility Management
Baixar Custos
Melhorar Resultados
180
Facility Management no Mundo: Outsourcing
Outsourcing: Evoluir de … PARA!...
Facility Management
Fornecedor + Cliente
Performance do Negócio do Cliente
181
Business Transformation OutsourcingBusiness Transformation OutsourcingA mudança na indústria de Outsourcing
Facility Management
50% redução de custos
Aumento das Receitas
Partilha de risco financeiro
Partilha de risco operacional
Partilha de risco estratégico
20 - 50% redução de custos
Acesso a competências críticas
Níveis de serviço mais elevados e consistentes
Idêntico nível de serviço consistente
Acesso às melhores práticas
Acesso a competências competitivas
Níveis de serviço mais elevados e consistentes
15 – 50% redução custos
Melhorar processos de suporte, para reduzir
custos e flexibilizar, para responder a mudança de
necessidades do negócio
Transformar a forma como funciona o negócio e atingir uma melhoria de
resultados rápida e sustentável da empresa
Executar a função de suporte
Reengenharia e execução de processos
de suporte
Colaborar para transformar o negócio
Objectivo
Papel do fornecedor
Transferir função de suporte, para um
fornecedor especializado, para
reduzir custos e libertar a gestão para se centrar
no core business
Resultados
Tipo de Outsourcing Tradicional Colaborativo Business
Transformation
182
Business Transformation OutsourcingPosicionamento na empresa
Facility Management
Funcional Suporte Crítico
Empresa
Melhorar as competências no
negócioFortalecer o
posicionamento competitivo
Mudança incremental de melhorias de
performance
Reduzir time-to-market
Partilha de risco e recompensa
Aumentar a inovação
Business Transformation
Outsourcing
Transformação de processos ou funções para aumentar a
competitividade
De que tipo de processo ou função se faz o Outsourcing?
A que nível se fixam os objectivos e
se medem os resultados?
Lista de funções e processos de
suporte possíveis de Outsourcing
Outsourcing tradicional por
razões de eficiência em áreas de suporte
183
Outsourcing: Que direcção tomar?
In-house, InsourcingIn-house, Insourcing OutsourcingOutsourcing
Serviço Implícito Serviço ExplícitoCentro de Custo Centro de ProveitosCompetências não Core Competências CoreCultura Interna Cultura de Entrega de
ServiçoUm Cliente Multi-ClienteDisciplina Interna Disciplina Externa
Facility Management
184
Outsourcing: O processo de decisão
A função permite uma diferenciação competitiva no mercado?
Qual o impacto nos resultados?
Qual o impacto na estrutura de
custos de capital?
Manter na empresa ou considerarBusiness Transformation
Outsourcing
Sim
Não
Baixo
Considerar Outsourcing Tradicional
Baixo
Médio a alto Considerar
Outsourcing colaborativo
Médio a alto Considerar
Outsourcing Tradicional
(Prioridade baixa)
( Prioridade alta)
Facility Management
185
Facility Management
Passo 1 Porquê:
Expectativas e Proposta de Valor
Ambito do Serviço e Actividades abrangidas
Passo 2 O quê:
Passo 3Base da RelaçãoExpectativa de Duração do Serviço
Como:
Passo 4 Responsabilidades e papéis
Quem:
Passo 5 Termos e Condições Comerciais
QuandoOnde:
Passo 6Benefícios para os AccionistasPorqu
ê:
Outsourcing: As 6 perguntas que devem fazer antes…
186
• O controlo e seguimento de um contrato de Outsourcing
Importa que o controlo seja reconhecido e partilhado pelas partes.
Normalmente baseado em “indicadores de níveis de serviço” (SLA’s), mas também em benchmarking com o mercado.
Permitindo analisar o serviço, nas suas componentes qualitativas, mas também de custos e impacto nos resultados.
Os relatórios a seguir, são um exemplo para fazer esse tipo de seguimento.
Outsourcing: Como Controlar
Facility Management
187
Facility Management
O Controlo de Qualidade dos serviços e os níveis de absentismo na LIMPEZA
Legenda:a = absentismo mensal (acumulado)t = minutos de atraso (diário)l = nível de limpeza (diário)
•O controlo e seguimento de um contrato de Outsourcing
Penalizações:Em função dos resultados apurados, a empresa de limpeza prestará, gratuitamente, as seguintes horas suplementares de serviço:
Nível A: 0 horasNível B: 20 horasNível C: 50 horas
Nível D: 100 horas
Controlo de Qualidade Nível A Nível B Nível C Nível D
% de absentismo a < 3% 3% < a < 5% 5% < a < 10% 10% < a
Atraso no término da limpeza de manutenção
t < 5´ 5´< t < 15´ 15´ < t < 30´ 30´< t
Nível de limpeza 95% < l 90% < l < 95% 80% < l < 90% l < 80%
188
Facility Management no Mundo
Resumindo, tem-se
Outsourcing
Facility Management apostado tanto em consultoria como em:
Prestação serviços físicos
Focus nas necessidades do cliente
Integração de serviços valor acrescentado
Facility Management
189
Facility Management em Portugal
Para não ser extenso, observa-se em muitos casos:
Insourcing ou In-House
FM apostado na prestação serviços físicos
Focus naquilo que temos para oferecer
Baixo nível de integração de serviços
Prestações de baixo valor acrescentado
Facility Management
190
Facility Management em Portugal
Facility Management em PortugalO que está a mudar então?
Características próprias do mercado português, que será necessário não esquecer:
• Escasso sentido de oportunidade dos empreendedores.• Fatia substancial da construção na mão de promotores com
pouca sensibilidade para factores de qualidade.• Cultura da preservação dos edifícios com pouco impacto.• Oferta de serviços fragmentada. • Improviso e amadorismo como factores preponderantes.• Falta de sensibilidade para a maximização do retorno do
investimento
191
Facility Management em Portugal
Facility Management em PortugalO que está a mudar então?
Características próprias (continuação):• Lei do arrendamento retrógrada e desmotivante para o
proprietário (sector da habitação).• Incumprimento generalizado por parte do construtor da
garantia contratual.• Desconfiança por parte dos compradores relativamente aos
construtores.• Ineficiência dos meios legais ao dispor.• Cultura Portuguesa de poupar no essencial e gastar no
superficial, tanto na construção como na manutenção de edifícios.
• Profissionais pouco qualificados e pouco habituados à mudança.
192
Facility Management em Portugal
Resumindo, o que está a mudar então?
Globalização=> Maior alcance
Depressão=> Racionalização de recursos
Competitividade=> Optimização processos
Racionalização=>Concentração no Core Business
Insourcing=> Outsourcing
Contratação avulsa=> Integração serviços
Complexidade técnica=> Novas necessidades
Facility Management em Portugal
193
Facility Management em Portugal
Características do mercado Português:
Escasso sentido oportunidade
Cultura de preservação negligenciada
Oferta serviços ao facility fragmentada
Poupança no essencial, gastar no superficial
Fraca qualificação profissional
Resistência à mudança de métodos trabalho
Facility Management em Portugal
194
Facility Management em PortugalAnálise do sector de Facility Management
• Dificuldade na contratação de recursos humanos tecnicamente capazes:
Formação base muito incipiente Inexperiência global Custo exagerado dos potenciais candidatos Falta de chefias ou potenciais chefias carismáticas Falta de adequação às reais necessidades do mercado
• Estrutura: Estrutura pouco flexível e adaptável. Desatenção a sinergias intra grupo. Escassez de capital. Dificuldades em sustentar verdadeiras estratégias de
crescimento.
195
Facility Management em Portugal
Análise do sector de Facility Management• Oferta:
Pouca inovação nos serviços ofertados. Fraco ênfase no cliente. Pouca atenção a verdadeiras necessidades do mercado. Muita ênfase na parte técnica e pouca na oportunidade de
mercado.
• Comunicação: Esforço publicitário incipiente e pouco eficaz. Fraca articulação da publicidade com oferta de grupo.
196
As nossas Apostas / Tendências
• Colocamos agora a questão, o que fazer?
• Como desenhar uma organização assim?
• Que características deverá ter?
• E quais características potenciar?
Facility Management em Portugal
197
As nossas Apostas / TendênciasEMPRESA “PADRÃO” de FACILITY MANAGEMENT
Competências e Benchmarking
Introdução ao Facility Management
Analise da empresa
(ou edifícios)
Benchmarking
Promover cultura de
produtividade
Investimento continuo
198
As nossas Apostas / Tendências, em resumo
Formação e valorização continua
Produtividade
Atenção ao mercado
Ética apurada e sentido de negócio
Integração de serviços ao Facility Management
Marketing dirigido e profissional
Nichos equilibrados
Aproximação a quem sabe fazer (Benchmarking)...
Facility Management em Portugal
199
Análise SWOT
Forças Focalização estratégica (B2B)
Parceria estratégica a nível de Know how
Conhecimento do mercado imobiliário
Facturação fixa + variável (com resultados)
Forte gestão
Flexibilidade e baixos custos fixos
Aposta na subcontratação não estratégica
Facility Management em Portugal
200
Análise SWOT
Fraquezas Frágil capacidade financeira (tal como uma start-up)
Conflitualidade dos sócios (muito comum…)
Dificuldade em gerir especialidades tão dispares
Escassez de pessoal técnico local qualificado
Fosso entre planeado e implementado
Facility Management em Portugal
201
Análise SWOT
Oportunidades Edificios inteligentes
Shoppping centers
Habitação
Espaços escritórios / serviços
Industria
(A vermelho recaem os nichos de mercado mais emergentes)
Facility Management em Portugal
202
Análise SWOT
Ameaças Imagem de gestão integrada como “cara”
Estrutura inicial demasiado ligeira
Incapacidade de angariar âncoras
Entrada de concorrentes potenciais
Fraca performance macro económica
Limitações politicas do pessoal a prazo
Facility Management em Portugal
203
Análise SWOT em resumo:
SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADESFacility Management e os Edifícios Inteligentes
Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector:• Elevada concentração tecnológica e consequente necessidade de multidisciplinaridade.• Sendo propriedades muito caras o investidor exige rentabilidade, através de eficiência de custos. • Factor de bem estar ambiental como grande potenciador de motivação• Necessidade de produtividade acima da média
Soluções:• Prestação de gama de serviços integrados.• Constante acompanhamento.• Constante aperfeiçoamento e melhoramento.• Domínio de sistemas de gestão integrada de processos.• Dominar a integração simultânea de tecnologia, organização e pessoas.• Aplicação de produtos de organização sofisticados , CAFM[1] ou CIFM[2][1] Computer aided facility management [2] Computer integrated facility management
Facility Management em Portugal
204
Análise SWOT em resumo:
SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADES
Facility Management e os grandes Shoppings Centers
Satisfação de 4 grupos : Visitantes, Equipe de gestão, Lojistas , Investidores
Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector:•Falha na intersecção da oferta serviços com as necessidades dada a dinâmica.•Rigidez a que obriga o primeiro contrato prestação serviços.•Necessidade de suporte adicional nos primeiros meses. •Maior taxa de atrito com funcionários nos primeiros meses.•Procura flutuante ao longo do ano.•Necessidade de inovação e profissionalismo.
Solução:•Maior flexibilidade.•Revisão contratual cada 6 meses.•Maior partilha informação entre equipa gestão com equipa Facility Management.
Facility Management em Portugal
205
Análise SWOT em resumo:
SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADES
Facility Management e a HABITAÇÃO
Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector:• Contratualização de FM aquando da promoção imobiliária moderna• Garantia para o promotor de menores problemas no futuro• Garantia para o cliente de:
• Maior facilidade de adaptação ao novo “lar”• Menores atritos com promotor• Valorização de património futuro• Serviço de manutenção a e do domicilio
Solução: • Incluir no preço de venda “pacote” FM• Alavancagem da imagem do promotor e do próprio edifício• Estabelecimento de fee FM no regulamento de condomínio
Facility Management em Portugal
206
Análise SWOT em resumo:
SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADES
Facility Management e os ESCRITÓRIOS/SERVIÇOS
Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector:• Contratualização de FM aquando da promoção imobiliária moderna• Garantia para o promotor de menores problemas no futuro• Garantia para o cliente de:
• Maior facilidade de adaptação ao novo “SERVIÇO”• Menores atritos com promotor• Valorização de património futuro• Serviço de manutenção a e do domicilio
Solução: • Incluir no preço de venda “pacote” FM• Alavancagem da imagem do promotor e do próprio edifício• Estabelecimento de fee FM no regulamento de condomínio
Facility Management em Portugal
207
Análise SWOT em resumo:
SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADESFacility Management e Industria & Serviços
Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector:• Industria nacional pouco organizada em termos de manutenção (no geral)• Predominância de tecido de PME’s (sem departamento interno de FM)• Outsourcing de FM proporcionará :
• Serviço profissional.• Serviço actualizado. • Libertação de recursos pessoal manutenção pessoal fabril.• Co-responsabilização através de equipas mistas. • Concentração no core business.• Serviço just in time. Solução (contratualizar):• Para eventuais quebras no decurso dos trabalhos.• Reparação/manutenção de maquinas individuais.• Para paragem/manutenção anual, semanal, mensal ou outra.
Facility Management em Portugal
208
Análise estratégica da empresa “Tendência”
Análise de impacto no mercado e da situação concorrencial e da oferta:
Introdução ao Facility Management
Fornecedores
Serviços substitutos/alternativos
Entrantes potenciais
ClientesConcorrentes +
A empresa “TENDÊNCIA”
209
Conclusões:
Grande distância Portugal vs Estrangeiro
Falta de percepção a este tipo de negócio
Joint venture como mais valia
Necessária grande valia técnica e de gestão
Promove a concentração no core business
Através da integração de soluções
Actividade de alto valor acrescentado
Actividade a apostar no futuro!!!...
Facility Management em Portugal
210
Edifícios Inteligentes, Condomínios e Centros de Escritórios
Localização:• Centro da cidade/arredores• Oferta de equipamentos sociais• Zonas especiais (centro histórico, baixa...)• Zona de serviços/zona habitacional/mista• Proximidade (dos clientes, do centro de
produção)• Meio ambiente envolvente (urbano, rústico)• Exemplos: Sedes de instituições financeiras no
centro da cidade/sedes de empresas comerciais ou de tecnologia avançada nos parques de escritórios.
211
Edifícios Inteligentes, Condomínios e Centros de Escritórios
Acessibilidade:• Transportes Públicos• Redes de estradas (parques de escritórios)• Fácil acesso no interior da cidade (pontos
notáveis, parqueamento...)Prestígio:• Instituições Residentes• Destaque do Edifício (dimensão, arquitectura...)• Renda• Aspecto Visual (Arquitectura, época, histórico...)
212
Edifícios Inteligentes, Condomínios e Centros de Escritórios
Átrio de Entrada:• Dimensão• Aparência/Decoração• Limpeza/Manutenção• Serviços (recepção, Segurança)Transportação Interior (Vertical; Horizontal): • Localização em relação à entrada
(acessibilidade), • Dimensão da cabine, • Tempo de espera...
213
Edifícios Inteligentes, Condomínios e Centros de Escritórios
Comunicações Horizontais e Verticais:• Iluminação• Decoração (cores)• Manutenção• SinalizaçãoEspaços dos Escritórios:• Relação área útil/área bruta• Iluminação (natural/artificial)• Divisão interior (“open space”, compartimentado)• Decoração, interiores, acabamentos• Adaptação à utilização
214
Edifícios Inteligentes, Condomínios e Centros de Escritórios
Serviços aos Utilizadores:• Limpeza• Segurança• Manutenção• Acessos em horário pós-laboral• Serviços comuns (fax, rede telefónica, bar,
salas de reuniões ou de conferências...)Equipamentos:• Avac• Segurança contra intrusões• Segurança contra incêndios• Comunicações
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Edifícios Inteligentes, Condomínios e Centros de Escritórios
Gestão:• Eficácia/Eficiência dos Serviços• Nível de Manutenção• Comunicação Interna
Exigências de utilizadores no edifício:• Segurança• Conforto Térmico• Horário de Utilização• Instalações para equipamentos
216
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
Produtividade• Basicamente produtividade é uma equação onde
no numerador entra o resultado da produção e no denominador os recursos aplicados.
• Mas atenção: o resultado da produção deve ser visto como um resultado com qualidade produzida e não com qualidade corrigida.
• Esta já não mais poderia ser considerada resultado da equação, uma vez que na correcção entram outros recursos suplementares que distorcem o conceito puro de Produtividade.
217
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade Manutenção Geral• A indústria em nossos dias luta pela sobrevivência. A
competição é encontrada tanto em nível doméstico, como internacional. No esforço para sobreviver, todas as formas de análise de produção, revisão de produtos e materiais são realizados e regularmente verificados. Todavia, uma área que começa a ser mais valorizada e considerada é a manutenção.
• Enquanto ela até agora sempre era considerada um mal necessário, ela é uma das poucas áreas significativas que ainda permite ajudar na redução dos custos, seja no sector público, seja no sector privado.
• Redução de custo na manutenção não significa necessariamente redução do serviço ou da qualidade do serviço. Significa um melhor controlo da manutenção e das áreas ligadas a ela.
218
• Objectivos da Manutenção Manter os equipamentos num estado de
funcionamento seguro. Manter os equipamentos num estado de
funcionamento eficiente Manter os equipamentos com uma
disponibilidade adequada Manter os equipamentos com uma fiabilidade
adequada; Reduzir ao mínimo os custos totais, em coerência
com os objectivos anteriores.
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
219
A comparação de uma Instalação Fabril com o Ser Humano visa facilitar e tornar mais compreensíveis
os conceitos, válidos num e noutro caso.
Manutenção Global
Manutenção PlaneadaManutenção
Não planeadaManutenção PreventivaManutenção
Correctiva oude
Conservação
ManutençãoPreditiva ou Não
SistemáticaOu
Inspecção
Manutençãosistemática
ManutençãoCurativa
(por Quebra)
InstalaçãoFabril
Manter:o estado
defuncionamento
correctoda
instalação
Verificare
avaliar:Estado real
deuma
instalação
Recolocaçãoda
instalaçãono
estado correctode
funcionamento
SerHumano
ManutençãoDiária
Check-up Tratamentopreventivo
Tratamentoemergencial
220
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade Manutenção no Imobiliário
Não PlaneadaPlaneada
Correctiva
Preventiva
Curativa
Não Sistemática ou Preditiva
Sistemática
221
Perfil humano• O Profissional de Manutenção deve :
• ser de fácil relacionamento• ter espírito cooperativo• ter alto grau de responsabilidade• ser integrador
• O Especialista deve:• ser independente e eficiente• ter elevada escolaridade, com actualização
permanente• ter conhecimentos teóricos e práticos• ter habilidade, estar seguro de si• ter experiência
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
222
• TQM – Total Quality Management ou Gestão Total da Qualidade é um SISTEMA constituído de Processos, Métodos e Ferramentas organizacionais, administrativas e técnicas, que possibilitam:
• Identificação das necessidades e expectativas do Cliente
• Desenvolvimento de medidas de qualidade• Estabelecimento de padrões• Avaliação de desempenho• Estratégia para aumentar a satisfação do Cliente
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
223
Gestão de Instalações• é a integração de actividades multidisciplinares
com o ambiente edificado, e a gestão do seu impacto com as pessoas e o local de trabalho.
• é a prática de coordenação do local físico de trabalho com as pessoas e as actividades de uma organização. Integra princípios, de administração, arquitectura, engenharia, ambiente e comportamento humano.
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
224
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
GESTÃO DE INSTALAÇÕES
Prática Ambiental
Avaliações
Gestão do Planeamento
Organização de Pessoas e de Processos
Contratos
Gestão do Património Edificado
225
• Localização de uma organização Características do local que poderão atrair os
empregados? Transportes públicos, estacionamento, centro da
cidade? É um local onde facilmente se encontram pessoas
especializadas? Qual o standard salarial praticado na área? É um local próximo dos fornecedores? É um local próximo dos competidores? É um local com espaço suficiente para uma futura
expansão? Em localização de características semelhantes qual o
custo da propriedade?
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
226
• Tipo de Edifício Época de construção - especificações técnicas. Deverá ser analisado o tipo de necessidades do
utilizador (longo ou curto prazo). Dentro do tipo de necessidades deverá ser tido em conta
a imagem pretendia pela hierarquia da organização. Muitas vezes tem ser equacionada a escolha de um
edifício novo ou um já antigo. Factor tempo relativamente às transformações para
atingir os standards da organização São as transformações suficientes para suportar as
novas características tecnológicas?
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
227
• Avaliar o Edifício
Condição física do parque edificado.Função do edifício.Utilização e racionalização do espaço.Saúde e segurança.Energia.
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
228
• Gestão do Espaço O objectivo da gestão espacial é o de atingir o mais perfeito
layout que sirva a função desempenhada num determinado espaço, no presente e num futuro a curto/médio prazo.
Para conseguir um bom layout há que conhecer a empresa a quem se destina: sua cultura e expectativas, estruturação, funções, departamentos, pessoal, e as suas necessidades.
Como o espaço alugado ou adquirido é um dos maiores custos da empresa, há que geri-lo de modo a não cair em extremos de sub ou sobre ocupação.
A distribuição do espaço dentro da organização depende de factores que lhe são próprios e factores externos, que dependem de terceiros
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
229
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
Gestão Técnica Integrada
Energia Manutenção e Segurança
Mão de Obra
230
• Sistemas Integrados de Segurança
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
Sensores de Fumo
C D I
Ligação Directa aos BombeirosBetoneiras
Sensores de Fogo
Registos Corta Fogo
Sirenes
OutrosSistemas
PortasCorta Fogo
231
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• A explosão dos conhecimentos humanos
• Multiplicação dos Conhecimentos Humanos no tempo
Ano
1750
1900
1950
1960
1970
1978
1985
1990
1995
2000
Multiplicação
1
2
4
8
16
32
64
128
256
512
Tempo (anos)
150
50
10
10
8
7
7
6
3
1
232
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• Sucesso das invenções: tempo (anos) para que fossem aplicados por 50 milhões de usuários:
Ano
1873
1876
1886
1906
1926
1953
1975
1983
1993
Invenção
Electricidade
Telefone
Automóvel
Rádio
Televisão
Forno de Microondas
PC
Telemóvel
Internet
50 milhões
46 anos
35 anos
55 anos
22 anos
26 anos
30 anos
16 anos
13 anos
4 anos
233
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• Factores de sobrevivência: Para conseguir agilidade, é imprescindível as empresas mudarem sua organização.
Factores que tornam isto necessário são:
– Níveis hierárquicos em grande número– Falta de capacitação dos profissionais de frente– Falta de comunicação com o mercado– Falta de informação de ponta– Falta de trabalho em equipa– Falta de definição de estratégias e objectivos– Falta de divulgação do que a organização espera de
cada colaborador
– Falta de envolvimento dos colaboradores.
234
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
Ontem
1 - os accionistas
2 - os fornecedores
3 - os distribuidores
4- os trabalhadores
5 - os consumidores
Hoje
1 - os consumidores
2 - os trabalhadores
3- os distribuidores
4 - os fornecedores
5 - os accionistas
E assim onde ontem reinava o accionista ou o dono da empresa, hoje obrigatoriamente reina o consumidor, como se pode verificar na seguinte comparação:
235
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• Basicamente o Benchmarking pode ser:
• Interno - realizado dentro da empresa para avaliar seus próprios procedimentos. Pode-se comparar diversas empresas de um mesmo grupo, localizações diferentes, centros de custo da produção, departamentos, grupos ou até mesmo postos de trabalho.
• Na prática efectiva o Benchmarking interno é no entanto limitado, pois ficará sempre restrito ao que acontece dentro de casa e sujeito a interferências pessoais internas...
236
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• Competitivo - direccionado para produtos ou empresas competidoras, fornecedoras de produtos iguais ou semelhantes. Aqui podem ser comparados processos, efeito sobre o cliente, posicionamento no mercado. A maior dificuldade deste tipo de benchmarking é a obtenção de dados confiáveis, pois geralmente se trabalhará com informações confidenciais, que os competidores dificilmente colocarão a disposição. A utilização de uma boa empresa de consultoria pode ajudar na obtenção de informações.
237
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• Funcional - comparação com os melhores de seu ramo, seja em processos, produtos ou serviços, independente do ramo de actividade. Neste tipo de comparação está localizado o maior potencial de novas soluções, através de um alto grau de percepção das melhores práticas (best practice) e suas possíveis aplicações na própria empresa. Por não se tratar neste caso de comparação directa entre concorrentes, a obtenção de informações confidenciais geralmente é mais fácil, por não existir risco de competição.
238
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
Factores influenciadores: Reengenharia• Ao falarmos de Gestão Racional, referimo-nos ao
fato de que ele havia sido interpretado de forma errónea no mundo ocidental, quando sua existência como causa do sucesso japonês começou a ser colocada entre nós.
• Hoje efectivamente a maioria das empresas já entende que a Gestão Racional é muito mais do que simplesmente diminuir o quadro de pessoal e é regido por regras muito mais amplas.
• A partir daí surge a Reengenharia.
239
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade Uma comparação de velhos e novos paradigmas nos leva a:
Paradigma antigo
Empresa - máquina
Pensamento Tecnocrático
Pensar em funções e responsabilidades
"Organização perfeita"
Racionalidade económico-técnica
Visão humana taylorística
Paradigma novo
Empresa - "Organismo"
Pensamento sistémico, humanístico
Pensamento global, dirigido para o processo e o resultado
"Auto Organização" , em função de acção e interacção social
Racionalidade económico-social - humana
Visão para "Recursos humanos"
240
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• JUST IN TIME (na hora certa) - sistema em que determinado produto é feito em quantidade e tempo exactos, conforme o volume de vendas.
• KAIZEN - termo que significa melhoria contínua. Refere-se a uma mudança no processo de produção, em que inclusive o layout da fábrica é modificado.
• KANBAN - sistema de informação que alimenta o funcionamento da produção just-in-time. O processo pode ser visual ou por meio de computadores.
• TRABALHO EM GRUPOS - organização de trabalho que dá maior ênfase na flexibilidade da mão-de-obra e no processo de melhoria contínua das actividades (Kaizen)
241
““Facility Management” e “Real Estate”Facility Management” e “Real Estate”
Planeamento de Facility Management• O planeamento corporativo é um processo formal
que objectiva que a direcção da empresa controle melhor o seu futuro e pode ser dividido em 3 (três) diferentes tipos, a saber:
a) planeamento estratégico b) planeamento operacional c) planeamento de projectos
• O planeamento busca reduzir a incerteza, controlando o risco inerente em cada decisão de gestão.
• O quadro a seguir mostra esta relação:
242
““Facility Management” e “Real Estate”Facility Management” e “Real Estate”
Tipo Grau de Incerteza
Grau de Complexidade
Penalidades por Erros
planeamento estratégico
Muito alto Muito alto Perdas até falência
planeamento operacional
Baixo no curto prazo
Baixo Perdas no curto prazo
planeamento de projectos
Crescente com tempo. Varia
alto/baixo dependendo do
projecto
Alto/médio Perda de capital ou de
oportunidades
243
GESTÃO e PREVISÃO GESTÃO e PREVISÃO FINANCEIRA de FACILITYFINANCEIRA de FACILITY
• A análise de investimentos se baseia em diversos factores, tais como: análise de risco (probabilístico), avaliação financeira (determinístico) , análise do tipo de empreendimento, etc.
• Embora a teoria financeira tente fazer a análise de risco de forma mais explícita possível, utilizando instrumentos como : TIR (taxa interna de retorno); VPL (valor presente líquido) e payback , durante o processo de tomada de decisão, ainda são levados em consideração factores implícitos, como por exemplo: julgamento, pressentimento, instinto e intuição.
• A análise de risco em Real Estate e Facilities pode ser dividida em 2 categorias: risco de projecto individual e risco de portfólio.
244
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
• CONCEITOS e AVALIAÇÃO• O que é um edifício inteligente?• Quão inteligente é um edifício?
• INTELIGÊNCIA PREDIAL• Apresentação de Casos e Exemplos
• AUTOMAÇÃO de EDIFÍCIOS• BMS, isto é; Sistema de Gestão Predial
245
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
Evolução • quanto aos materiais e elementos
construtivos;
• quanto às técnicas de construção;
• quanto aos sistemas que contém, no sentido de ampliar o conforto do seu ocupante
246
EDIFÍCIOS INTELIGENTESConceito
“Edifício Inteligente é aquele que incorpora dispositivos de controlo automático aos seus sistemas técnicos e administrativos”..
“Edifício Inteligente é aquele que responde às necessidades de seus usuários, quão variadas sejam, e que conserva a capacidade de evoluir, incorporando a qualquer tempo, os recursos tecnológicos que venham a ser convenientes”..
247
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
Metodologia de AvaliaçãoSimples:A avaliação deveria ser feita rápida e facilmente, por qualquer profissional que tenha conhecimento básico das disciplinas envolvidas, permitindo assim que fosse utilizada de forma universal.
Objectiva: A avaliação deveria depender o mínimo possível de considerações subjectivas e polémicas, como qualidade e conceitos de aplicação dos sistemas.
Evolutiva: A metodologia deveria ser estruturada de forma que os critérios pudessem ser revistos periodicamente, adequando-se às novas realidades.
248
EDIFÍCIOS INTELIGENTES• Quesitos de Avaliação
Segurança Conforto Comunicação Fiabilidade Gestão Flexibilidade Economia Harmonia Ambiental
O Peso por Serviço de cada QUESITO é relativamente a cada Serviço
249
EDIFÍCIOS INTELIGENTES• Quesitos de Avaliação
Segurança●A segurança é factor indispensável para que actividades
humanas possam ser desenvolvidas no interior de edifícios; ●não foi considerada a segurança quanto à integridade da
edificação e seus sistemas, já que isso pode ser considerado atributo indispensável de qualquer edificação.
INCENDIO 6,70 1,00 6,70
INTRUSÃO 5,00 0,70 3,50
SAÚDE 5,00 0,70 3,50
OUTROS 7,00 1,00 7,00
NOTA 5,93 0,87 5,18
QUESITO SERVIÇOSPESO por SERVIÇO
NOTA por SERVIÇO
VALOR do SERVIÇO
SEGURANÇA
250
EDIFÍCIOS INTELIGENTES• Quesitos de Avaliação
Conforto●Não existe o edifício totalmente confortável para todos os
ocupantes; ●por inúmeros motivos, entre eles a vestimenta, fadiga, nível
e tipo de actividade, histórico térmico, estado de saúde e psicológico, as condições ideais de conforto são diferentes para cada ocupante, a cada instante.
ILUMINAÇÃO 5,00 1,00 5,00
CLIMATIZAÇÃO 7,50 1,00 7,50
ACÚSTICO 10,00 0,80 8,00
PSICOLÓGICO 3,30 0,60 1,98
TRANSPORTE 10,00 1,00 10,00
OUTROS 10,00 0,80 8,00
NOTA 7,63 0,88 6,75
PESO por SERVIÇO
NOTA por SERVIÇO
QUESITO SERVIÇOSVALOR do SERVIÇO
CONFORTO
251
EDIFÍCIOS INTELIGENTES• Quesitos de Avaliação Comunicação• Dentre os quesitos que distinguem uma edificação moderna, a
comunicação é talvez o que mais se faz presente; • além da comunicação directa com o ocupante do edifício, todos os demais
sistemas se utilizam dos suportes físicos de comunicação para seu funcionamento.
VOCAL 6,00 1,00 6,00
ESCRITA 10,00 1,00 10,00
DADOS 7,50 1,00 7,50
IMAGENS 7,50 0,80 6,00
TRANSP. de DOC. 0,00 0,50 0,00
OUTROS 6,70 0,60 4,02
NOTA 6,28 0,89 5,59
PESO por SERVIÇO
NOTA por SERVIÇO
QUESITO SERVIÇOSVALOR do SERVIÇO
COMUNICAÇÃO
252
EDIFÍCIOS INTELIGENTES• Quesitos de Avaliação
Fiabilidade• A fiabilidade atribuída aos sistemas do edifício asseguram a
possibilidade de planejar e utiliza-los sem riscos de perda de tempo ou conforto;
• é um quesito que complementa cada um dos outros.
ENERGIA 7,50 1,00 7,50
FLUíDOS 10,00 0,60 6,00
TRANSPORTE 6,00 0,80 4,80
IMAGENS 0,00 0,50 0,00
COMUNICAÇÃO 3,30 0,60 1,98
NOTA 5,36 0,76 4,06
PESO por SERVIÇO
NOTA por SERVIÇO
QUESITO SERVIÇOSVALOR do SERVIÇO
FIABILIDADE
253
EDIFÍCIOS INTELIGENTES• Quesitos de Avaliação
Gestão• A multiplicidade dos sistemas e serviços oferecidos pelos
edifícios modernos resultou em uma gestão extremamente complexa;
• a gestão automática surgiu então naturalmente, como consequência da necessidade e das possibilidades oferecidas pelos próprios sistemas informatizados.
ADMINISTRATIVO 7,50 0,80 6,00
TÉCNICO 10,00 0,50 5,00
NOTA 8,75 0,63 5,50
PESO por SERVIÇO
NOTA por SERVIÇO
QUESITO SERVIÇOSVALOR do SERVIÇO
GESTÃO
254
EDIFÍCIOS INTELIGENTES• Quesitos de Avaliação
Flexibilidade • O desejo de mudar, evoluir, é característica própria do ser
humano, e das empresas; • nunca, no entanto, esse desejo foi tão manifestado e a
estrutura das empresas foi tão dinâmica como nos dias de hoje;
• estima-se que, em média, grandes empresas realizam uma mudança completa de "lay-out" a cada 8 meses.
MODULARIDADE 10,00 0,80 8,00
ACESSIBILIDADE 10,00 0,80 8,00
NOTA 9,43 0,83 7,82
PESO por SERVIÇO
NOTA por SERVIÇO
QUESITO SERVIÇOSVALOR do SERVIÇO
7,47FLEXIBILIDADE
INFRAESTRUTURA CONFIGURÁVEL 8,30 0,90
255
EDIFÍCIOS INTELIGENTES• Quesitos de Avaliação
Economia• A economia que buscamos avaliar dentro deste quesito
deve ser entendida no sentido mais amplo de se dar a máxima utilidade aos recursos disponíveis;
• não se busca aqui avaliar os custos de construção ou implantação dos sistemas.
DESPERDÍCIOS 10,00 0,70 7,00
RACIONALIZAÇÃO 6,30 0,90 5,67
NOTA 8,15 0,78 6,34
QUESITO SERVIÇOSVALOR do SERVIÇO
PESO por SERVIÇO
NOTA por SERVIÇO
ECONOMIA
256
EDIFÍCIOS INTELIGENTES• Quesitos de Avaliação
Harmonia Ambiental• Esse quesito é o único dentre os relacionados que não resulta
em benefícios directos para os seus ocupantes; • no entanto, dada a importância de se preservar (ou até
melhorar) as condições de vida no meio urbano, julgamos que ele é indispensável na avaliação de um edifício.
NOTA 6,00 0,80 4,80
PESO por SERVIÇO
NOTA por SERVIÇO
0,80 4,80
QUESITO SERVIÇOSVALOR do SERVIÇO
CONDIÇÕES AMBIENTAIS EXTERNAS
6,00HARMONIA AMBIENTAL
257
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
Resumo da Avaliação Fictícia
5,93 0,87 5,18
7,63 0,88 6,75
6,28 0,89 5,59
5,36 0,76 4,06
8,75 0,63 5,50
9,43 0,83 7,82
8,15 0,78 6,34
6,00 0,80 4,80
7,19 0,80 5,75
PESO por SERVIÇO
NOTA por SERVIÇO
VALOR do SERVIÇO
QUESITO
SEGURANÇA
CONFORTO
COMUNICAÇÃO
FIABILIDADE
NOTA GLOBAL
GESTÃO
FLEXIBILIDADE
ECONOMIA
HARMONIA AMBIENTAL
Observação s/Nota Global:Peso por Serviço = Nota por Serviço / Valor do Serviço
258
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
CONCLUSÃO
• Avaliação e Certificação de empreendimentos
• Capacitação e certificação de empresas para a execução do trabalho
• Definição de selo de qualidade
• Nas fases de projecto e de entrega do prédio Co-responsabilidade de outros órgãos e associações
259
INTELIGÊNCIA PREDIAL
Apresentação de Casos
Centro Comercial no Japão, com Praia Artificial, numa zona Florestal (natural)
260
Edifício Giratório em Curitiba, BR