1 Mini Curso Remuneracao Estrategica e Cargos e Salarios

7/12/2019 1 Mini Curso Remuneracao Estrategica e Cargos e Salarios

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Prof. Eduardo Ghedim Coelho



• CONTEXTO HISTÓRICO DA REMUNERAÇÃO• ASPECTOS MOTIVACIONAIS• CONCEITOS DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS• INTRODUÇÃO À ANÁLISE DE CARGOS• MÉTODOS DE COLETA DE DADOS• DESCRIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DE CARGOS•

AVAIAÇÃO DE CARGOS


Remuneração Estratégica&

Plano de Cargos e Salários



CONTEXTO HISTÓRICO DA REMUNERAÇÃO

Trabalho nem sempre foi “remunerado” era comum ser pago em abrigo, proteção ou até em mercadorias

(por ex.: sal)

salário vem do latim “salarium” (pagamento em sal)

Código de Hamurabi (Babilônia – 1700 a.C.) estabelecia honorários por trabalhos realizados

valor definido de acordo com a classe social

Primeiros Mecanismos de Remuneração reinado de Nabucodonosor (Babilônia – 600 a.C.) “salários-incentivos” aos trabalhadores da

fabricação de tecidos

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Século XVI (Arsenal de Veneza - 1570)

pagamento baseado em peças produzidas (por ex.: produçãode remos)

pagamento à jorna (trabalhos secundários, por ex.: pregar e

amarrar madeirantes) operários do Arsenal de Veneza faziam parada para o vinho, a

exemplo do que fazemos hoje para o cafezinho (sendo que ovinho fazia parte regular do salário)

Século XIX e XX

Taylor julgou ter encontrado um modelo ideal Sistema definia: tempo padrão, valor fixo de salário e adicional

por produtividade


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Conseqüências dessas Transformações

Industrial(Tendência Declinante)

Divisão TarefasLiderança AutoritáriaRigidez

CriatividadeFlexibilidadeAprendizado ContínuoLiderança Interacional

Hierarquia VerticalCentralizaçãoPerenidadeAglutinação de Funções

Redução de Níveis HierárquicosDescentralização e AutonomiaInstabilidade como Fator de EvoluçãoTerceirização

Foco no CapitalTeorias QuantitativasDistância entre Capital eTrabalho

Foco nos Recursos HumanosFoco na Gestão da InformaçãoVisão Comum (de valores compartilhados)Colaboração e Participação

ERA Industrial X Pós-Industrial

Característica doTrabalho

EstruturasOrganizacionais

Características daGestão Empresarial

Pós-Industrial(Tendência Ascendente)

2 - Falência do Conceito Industrial de Trabalho e RemuneraçãoModelos Tradicionais de Remuneração têm-se mostrado incapazes de dar Flexibilidadeà Organização e fazer frente ao novo ambiente de negócios.

1 - As Organizações estão sendo obrigadas a lidar com a mudança de forma totalmente nova.

Palavra-chave: “FLEXIBILIZAÇÃO”




•A organização das formas de trabalho e a remuneração do capital humano vêmsendo constantemente discutidas, modificadas e aperfeiçoadas através dostempos.

•No Brasil, as primeiras técnicas começaram a ser aplicadas nos anos 40,em empresas do governo, inspiradas em modelos americanos.

•Os anos 60 e início dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, aadministração salarial tornou-se mais conhecida e utilizada no país.

•A partir dos anos 80, começou-se a estabelecer uma grande ligação entre osinstrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho.

•Porém, esta prática só foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outrastécnicas, da remuneração variável e da participação nos lucros e resultados.




•Posteriormente vieram, respectivamente, a remuneração estratégica e osistema de remuneração por competências e habilidades que, atualmente, sãoas estratégias de remuneração mais demandadas pelas organizações.

•Independente da forma de remuneração e da época em que está sendoempregada, ela é, desde o início dos tempos, o mais importante elo entre

empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remuneração parasobreviver.

•Outra questão importante quando falamos em remuneração se refere aequiparação salarial. É natural que os profissionais que ocupam cargos demesma natureza e com o mesmo nível de responsabilidade queiram ser

remunerados igualitariamente. A igualdade de condições é vista peloempregado como uma questão de justiça e demonstra a valorização de seudesempenho no contexto organizacional.

•Esta é uma exigência cada vez maior dos profissionais competentes e precisaser levada em consideração para atrair e reter profissionais.




EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO:

HierarquiaPiramidalBurocrática

HierarquiaHorizontal

Menos burocrática

FuturoImediatoEmpreendedor

Futuro próximoHolístico

Futuropróximo

Virtual Interativa

Passado Presente Futuro

Tendem adiminuir

Nascem estruturasmais enxutas eflexíveis; cresceautonomia dos

grupos.




Administração de Pessoal - 1950 controle legal/cartório “é um mal necessário”

Departamento de Recursos Humanos - 1960 relações do trabalho atividades e tarefas reativa/estrutural

Administração de Recursos Humanos - 1978/80

contribuição Estratégica/Resultado desenvolvimento Organizacional

Gestão de Pessoas - 1990 visão de Futuro Compartilhada capacidade Adaptativa/Modelos de Competência

aprender a Aprender

GESTÃO DE PESSOAS: UMA VISÃO EVOLUTIVA

GESTÃO DO CAPITALHUMANO

ADM.DO CAPITALINTELECTUAL

GESTÃO DETALENTOSHUMANOS

GESTÃO DEPARCEIROS

GESTÃO DE PESSOAS




CONTRATO IMPLÍCITO OU PSICOLÓGICO

Antigamente

Se você:

fosse leal e obediente trabalhasse duro fizesse seu trabalho direito (como mandado)

O Patrão lhe daria: estabilidade aumentos constantes e previstos segurança


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CONTRATO IMPLÍCITO OU PSICOLÓGICO

Hoje

Se você:

desenvolver as competências necessárias aplicá-las eficazmente for flexível às atribuições de tarefas

O Patrão lhe dará: apoio para o auto-desenvolvimento reconhecimento pagamento justo e possibilidade de

compartilhar os resultados


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Perspectiva Clássica:

REMUNERAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS

Meio

Externo

MeioInterno

Equilíbrio




Perspectiva Contemporânea:

Mantém os objetivos da perspectiva clássica e incorporanovos desafios para a estratégia de remuneração:

Consolidar a culturaAlinhar e focalizar arealização dosobjetivos estratégicos

Facilitar a mudançaorganizacional

REMUNERAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS




COMPONENTES ORGANIZACIONAIS

(Que afetam a estratégia de remuneração)

Estrutura Organizacional

Amplitude de ação

Definição de responsabilidades

Processo decisório

Estratégia

Estilo Gerencial




Conceito extraído do Livro:Remuneração EstratégicaA Nova Vantagem Competitiva – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS x

IMPACTO NOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO

Estrutura tradicional

hierarquizadaTabela de cargos




H2 = $H3 = $H4 = $H5 = $

Remuneração $

Estrutura por células

H/C H/C H/C H/C

$ $ $ $

Tabela de cargos

Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica

A Nova Vantagem Competitiva – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS x IMPACTO NOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO

$

Habilidade /

Competência




COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO

Benefícios Definidos

Flexíveis

Salário-base Cargos/ função Habilidades/Competências

Curto Prazo Bônus Participação nos Lucros

ou Resultados Força de vendas Planos de incentivo

Longo Prazo Participação Acionária Opções de ações Ações virtuais Bônus diferidos Bônus de longo prazo

Remuneração

Fixa

RemuneraçãoIndireta

RemuneraçãoVariável




ASPECTOS MOTIVACIONAIS

•Segurança, auto-realização, benefícios, valorização profissional,salários e motivação pessoal. Esses são os principais itens queinfluenciam na aceitação de um emprego e na permanência doprofissional na empresa.

• No entanto vale ressaltar que o salário está entre os maisimportantes, por ser o principal gerador de riqueza para o

funcionário.




Hierarquia das Necessidades de Maslow

•Segundo Maslow, todo indivíduo é movido por necessidadesinsatisfeitas as quais podem ser expressas em uma forma piramidal

denominada de Hierarquia das Necessidades de Maslow.

•Segundo ele, o movimento dentro da pirâmide é contínuo tanto paracima como para baixo e um indivíduo somente mudará de faixaquando a necessidade anterior for totalmente satisfeita. Asnecessidades são: .




Hierarquia das Necessidades de Maslow

_ Fisiológicas: Necessidades ligadas à , alimentação, repouso e moradia. _ Segurança: Toda pessoa necessita sentir-se segura e protegida contra ameaçasàs suas condições de subsistência. _ Necessidades Sociais: Ser aceito no ambiente profissional e comunitário,

estabelecer relações amigáveis e bom convívio no contexto organizacional e social. _ Auto-Estima: Reconhecimento das ações desempenhadas. Realização atravésda aceitação e implementação de suas idéias. Fortalecimento do amor-próprio comrecebimento de elogios de colegas e superiores. _ Auto-Realização: Fazer o que gosta, saber que está construindo algo para sipróprio e também gerando valor para organização e para outras pessoas.

AUTO-REALIZAÇ OESTIMA

NECESSIDADESSOCIAIS

SEGURANÇAFISIOL GICAS




A Teoria Motivacional de Herzberg

•Herzberg pesquisou os fatores relacionados com a satisfação no trabalho edesenvolveu uma teoria da motivação pela qual tais fatores se dividem em doisgrupos distintos: os fatores Higiênicos e os fatores Motivacionais.

Fatores Higiênicos Fatores Motivacionais

Boas Condições de Trabalho Realização profissional

Pagamento do salário em dia Reconhecimento das realizações

Justiça na remuneração Trabalhos desafiantes

Padrões claros e estáveis de supervisão e

organização Status

Operações bem coordenadas Definição precisa de responsabilidades

Suficiência de informações Participação nas decisões

Comunicação adequada




HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS(Maslow / Herzberg)



O princípio mais importante da gestão de cargos é estabelecer o equilíbriointerno e externo em relação aos salários pagos.

• Equilíbrio interno

Equilíbrio interno significa estabelecer justiça e remunerar as pessoas pelaimportância dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem epelos resultados que geram para a organização.

• Equilíbrio externo

O equilíbrio externo significa a realização de práticas salariais compatíveis como mercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa, para oscargos similares em outras organizações.

CONCEITOS



CONCEITOS

Para a realização de um projeto de remuneração é preciso conhecer 11 conceitos

fundamentais alguns conceitos fundamentais do universo das organizações, suarespectiva relação com o ser humano e a estrutura de funcionamento das empresas.São eles:

1. Organização Organização é um conjunto integrado de papéis, baseados em conhecimento,

tecnologia, pessoas, estrutura, processos, clientes e mercados buscando atingirobjetivos econômicos e sociais.

2. Processo Organizacional É o conjunto de ações organizadas para atender uma demanda específica de umcliente, interno ou externo, que culmina na entrega do produto ou na prestação do

serviço.3. Cadeia de Valor Empresarial É um conjunto de sistemas organizacionais conectados por meio dos processos deinovações, operações e pós-vendas e alinhados aos objetivos específicos dasfunções da empresa. A finalidade da Cadeia Empresarial é garantir a satisfação dos

clientes e gerar valor econômico e financeiro para a empresa.



CONCEITOS

4. Sistemas Internos de Negócio É o alinhamento de pessoas, processos internos e funções organizacionais para

atender a objetivos estratégicos, de forma organizada e direcionada, através derecursos e tecnologias. Veja abaixo como o sistema funciona.

5. Função Organizacional Conjunto de atribuições e responsabilidades relativas às funções departamentais eações específicas, que requerem conhecimentos de mesma natureza, conteúdo e

conhecimentos diversificados, além de conceitos de planejamento e controle dasmesmas.

6. Função Departamental Agrupamento de atividades de mesma característica técnica para atendernecessidades específicas de suporte a uma determinada função rganizacional.

É executada em função de um conhecimento específico.

7. Organograma Funcional Estrutura formal baseada no agrupamento de funções organizacionais e dosrespectivos cargos, para estabelecer o controle gerencial de funcionamento deprocessos de trabalho.

Os modelos mais conhecidos de estruturação organizacional são:



CONCEITOS

Estrutura Burocrática Simples

É conhecida, principalmente, por sua rigidez burocrática e excessiva centralizaçãode autoridade. Nesse tipo de estrutura, a definição de objetivos, o estabelecimentode diretrizes gerais e controle total das atividades das divisões cabem às unidadesfuncionais e a seus respectivos responsáveis.

Estrutura Linha-staff Possui relativa rigidez burocrática, porém já promove uma certa descentralização deautoridade através de divisões de assessoramento para definição de objetivos eestabelecimento de diretrizes gerais.

Estrutura Funcional

É, atualmente, o modelo mais encontrado nas organizações. Sua principalcaracterística é a abertura para que algumas áreas específicas da empresainterfiram nos procedimentos de outros departamentos, desde que relacionados àsua área de competência. Por exemplo: o Diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decisões emassuntos relacionados à gestão de recursos humanos em todas as outras áreas.



Estrutura Matricial A Estrutura Matricial sobrepõe uma estrutura de projetos a uma estrutura funcional,isto é, departamentos convencionais fornecem especialistas para os diversosprojetos sob a liderança de um gerente responsável pela execução de um projeto.Este tipo de estrutura foi pensado com objetivo de satisfazer necessidades detecnologia e conhecimentos complexos e diversificados.

8. Família de Cargos

São os cargos que representam funções coordenadas para cumprir uma missãoespecífica de suporte às operações do negócio. Geralmente são identificadas poruma titulação que retrata claramente suas finalidades e objetivos estratégicos. Por exemplo: Área de Recursos Humanos, Finanças, Informática etc.

9. Cargo É o agrupamento de responsabilidades, atribuições e desafios determinados porocupação no contexto organizacional. Atualmente há a tendência crescente da busca da polivalência e damultifuncionalidade através da ampliação da atuação das pessoas em diferentesfunções organizacionais. Neste novo conceito, o cargo vai além das

responsabilidades específicas, passando a ser chamado de cargo de atuaçãoampla.

CONCEITOS



Função do Cargo Os cargos podem ser classificados por suas respectivas atribuições e pelo seu posicionamento na estrutura organizacional da empresa. As quatro classificaçõesmais conhecidas são:

Operacional: Ocupações na linha de produção ou de montagem, caracterizadas

por tarefas e atividades simples e repetitivas.

Administrativo: Cargos de suporte para atividades de serviços administrativos deescritório, caracterizados por atividades diversificadas de natureza homogênea.

Técnico: Cargos de função especializada para apoio às diversas áreas do

negócio e caracterizados por habilidades, competências e conhecimento baseado em proficiência.

Executivo: Todos os cargos que exercem função de comando na supervisão eorientação de equipes e direcionam ações para condução de áreas e projetos. Porexemplo: gerentes, chefes e supervisão de qualquer área na organização.

CONCEITOS



Tarefa ou Atividade É a menor parte relativa às funções e responsabilidades de um cargo e que precisa ser realizada para caracterizá-la. Por exemplo, digitar e atualizar um relatório com informações e dados diários,semanais ou mensais.

10. Salário O significado e a importância do salário podem ser analisados sob dois aspectosdistintos: visão do empregado e visão da organização. Salário, para os empregados, significa retribuição e reconhecimento, além de sustento, qualidade e padrão de vida.Para a organização, significa custo, fator de produção e de formação de preços

de produtos. Para a equação ideal empresa/empregado é preciso somar satisfação do empregado, clima organizacional, produtividade, qualidade, competitividadeorganizacional e economia auto-sustentável em longo prazo.

CONCEITOS



Etapas da Análise de CargosPara analisar os cargos, duas etapas são necessárias: coleta de dados e descriçãoe especificação dos cargos. Cada uma dessas etapas é dividida em fases, conformeapresentadas no Quadro. Uma vez concluído o trabalho, o produto resultante é ocatálogo de cargos.

Coleta de dadosEscolha da técnica de coleta de dados

Coleta de dados

Descrição eespecificação de

cargos

Junção das funções da mesma natureza e especificaçãopara formação dos cargos

Redação da descrição dos cargos

Redação da especificação dos cargos

Classificação dos cargos conforme grupos ocupacionaisda organização

Catágolo de cargos

INTRODUÇÃO À ANALISE DE CARGOS



A análise de cargos é demorada e trabalhosa; no entanto, o catálogo de cargos nãoservirá apenas à administração de salários mas também a uma série de atividadesda área de Recursos Humanos, como pode ser observado no Quadro .

INTRODUÇÃO À ANALISE DE CARGOS



COLETA DE DADOS

O primeiro ponto que deve ser discutido é como serão coletados os dados para aanálise dos cargos.Método da Observação Local É um método rudimentar de análise de cargos, É utilizado para cargos cujas tarefasenvolvam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando astarefas que compõem o cargo podem ser descritas e especificadas a partir da simplesobservação do funcionário trabalhando. Em geral, é utilizado para cargos do grupo

ocupacional operacional.Vantagens: Permite melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações do cargocom outros, e das operações envolvendo máquinas e equipamentos.Permite verificar in loco as responsabilidades impostas ao ocupante do cargo e ascondições ambientais onde são desenvolvidos os trabalhos.

Não há necessidade do colaborador paralisar o trabalho. Desvantagens: Método moroso, que encarece o processo de coleta de dados, pois exige muitotempo do analista de cargos. Geralmente as observações têm de ser completadas, uma vez que surgem dúvidassobre as tarefas e especificações do cargo Método restrito para a análise de cargos cujas tarefas sejam simples e repetitivas.



Método do Questionário

É um método muito utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais.Geralmente são elaborados, um para cada grupo ocupacional, pois os fatores deespecificação são diferentes. São distribuídos para os colaboradores o para osgerentes preencherem. Quando forem usados para a coleta de dados dos cargos dogrupo ocupacional operacional, recomenda-se que sejam preenchidos pelasgerências.

O questionário deve ser elaborado de forma simples e clara. Deve, também, seracompanhado de instruções, podendo até ser elaborado um “modelo” já preenchidopara servir com exemplo.

Vantagens: Método rápido para a obtenção das informações.

É o mais econômico dos métodos.Desvantagens: Devido ao desconhecimento, pelos colaboradores, das técnicas de análise decargos, o preenchimento, geralmente, é incorreto ou incompleto. Dificilmente serão conseguidas boas descrições e especificações de cargos, caso

seja utilizado apenas esse método para análise de cargos.

COLETA DE DADOS



A seguir são apresentados três modelos de questionários:

Fonte: Benedito Rodrigues Pontes

COLETA DE DADOS




COLETA DE DADOS



Método da Entrevista A entrevista é, sem dúvida, o melhor método para a obtenção dos dados

imprescindíveis à análise dos cargos. Com este método o analista de cargos conduz aentrevista, buscando obter informações essenciais sobre o cargo, para eliminar todasas dúvidas que possam surgir sobre as tarefas e especificações. Para que o método funcione bem, é necessário estruturar a entrevista em etapas.

1ª Etapa – Informações Gerais

O analista deve coletar, junto ao gerente da unidade, qual o colaborador seráentrevistado, informações gerais acerca do trabalho ali executado. Deve ser marcada aentrevista. Deve-se explicar ao colaborador o motivo da entrevista e solicitar que ele seprepare pensando nas tarefas que desempenha e em suas responsabilidades.

2ª Etapa – “Quebra-gelo” e finalidade da entrevista

Deve-se esclarecer o entrevistado sobre os motivos da entrevista, e a melhormaneira é apresentar a ele os objetivos da análise de cargos. Pode-se explicar, também, que, para analisar os cargos da organização, é necessárioobter dados, e quem mais conhece aquele cargo na organização é o ocupante. Éimportante dizer ao entrevistado que suas respostas serão anotadas para que sejamelaboradas a descrição e a especificação do cargo, que serão posteriormente criticadaspor ele.

COLETA DE DADOS



3ª Etapa – Análise das tarefas do cargo

Nessa fase são obtidos os dados referentes às tarefas que compõem ocargo. Uma forma fácil de obter esses dados é solicitar que o ocupante liste suastarefas. Uma vez obtida a lista das tarefas, será pedido ao entrevistado que diga “como” sãorealizadas as tarefas. Portanto nessa fase da entrevista, devem ser obtidos os dados referentes às tarefascomponentes dos cargos, quanto ao “o que é feito”, “como é feito”, “por que é feito”.

4ª Etapa – Análise da especificação do cargo Nessa etapa, o entrevistado fornece ao entrevistador uma estimativa de

especificação do cargo. É sempre bom lembrar ao entrevistado que não se trata do

nível de instrução, experiência, etc. Dele, mas do que o cargo exige. As perguntasnunca devem levar à resposta tipo “sim” ou “não”.

5ª Etapa – Encerramento da Entrevista Aqui o entrevistador lembra ao entrevistado que com os dados levantados

serão elaboradas a descrição e a especificação do seu cargo e que, se necessário,

ele retornará para esclarecer eventuais dúvidas.

COLETA DE DADOS



Após a entrevista, o analista elabora a descrição e especificação do cargo,apresenta ao colaborador a descrição para críticas, bem como à gerencia paraconfirmação dos dados.

Vantagens Possibilita a descrição e esclarecimentos de dúvidas com o ocupante do cargo.

Os dados obtidos são mais confiáveis.

Pode ser aplicado a cargos de todos os grupos ocupacionais.

Desvantagens Caso a entrevista seja mal estruturada, poderão surgir reações negativas porparte dos colaboradores e descrédito nas atividades posteriores à análise de

cargos. Custo elevado, uma vez que exige analistas de cargos com experiência nessetipo de trabalho.

COLETA DE DADOS



Métodos Combinados Para amenizar as desvantagens de cada método, devem ser utilizados

métodos combinados para o levantamento de dados.


COLETA DE DADOS




DESCRIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DE CARGOS

Definição

É o relato das tarefas descritas deforma organizada, permitindo acompreensão das atividades

desenvolvidas pelos funcionários.



Regras Gerais

A descrição deve ser clara A descrição é do cargo A descrição é impessoal Usar advérbio apenas na especificaçãoPalavras Chave: O que faz? Como faz? Por que faz?

Descrição Sumária e Detalhada O cargo pode ser descrito de forma sumária ou detalhadamente. As regras

descritas aplicam-se à descrição detalhada do cargo. A descrição sumária, é oresumo que permite compreender rapidamente o conteúdo do cargo. Em geral, adescrição sumária é composta das principais atividades, sendo descrito apenas “o

que faz”, com o objetivo de fornecer uma idéia geral do cargo.

Especificação do Cargo É o relato dos requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante

do cargo. Esses relatos não devem ser longos e vagos e poderão não ser definitivos,uma vez que poderão sofrer modificações durante as avaliações dos cargos.




Especificação do cargo

Área Mental – Determina os conhecimentos teóricos ou práticos necessários paraque o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções. Os requisitosmais comuns dessa área são: Instrução, conhecimento, experiência, iniciativa ecomplexidade das tarefas.

Área de Responsabilidade – Determina as exigências impostas ao ocupante do

cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa. Osrequisitos mais comuns são as responsabilidades por erros, supervisão, numerário,títulos ou documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas eequipamentos.

Área Física – Determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo em

decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas, etc. Os requisitos maiscomuns são: esforço físico, concentração mental e visual, destreza ou habilidade,compleição física.

Área de Condições de Trabalho – Determina o ambiente onde é desenvolvido otrabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo. Os requisitos maiscomuns são : ambiente de trabalho e riscos




Cargo: Analista Cargos e Salários

O que faz? descrever cargos.

Como faz? a partir de dados obtidos através de entrevistascom os ocupantes.

Por que faz? para oferecer uma síntese padronizada e claradas tarefas componentes desses cargos.

Portanto, o texto seria:

“Descrever cargos, a partir de dados obtidos através de

entrevistas com os ocupantes, para oferecer uma síntesepadronizada e clara das tarefas componentes desses cargos.”

Exemplo




Fonte: Benedito Rodrigues pontes




Titulação de Cargos O título a ser atribuído a um cargo deve corresponder às tarefas narradas.

Preferencialmente, o título a ser atribuído deve ser universal, isto é, aquele utilizadopela maioria das empresas.

Nas denominações de cargos com vários níveis de complexidade, mas demesma família, deve ser utilizado para diferenciar, letras A, B, C, números romanos I,II, III, IV, ou ainda Júnior I, Júnior II, Júnior III, Pleno I, Pleno II, Pleno III, Sênior I,

Sênior II, Sênior III. Exemplos de títulos:Analista de Cargos Júnior / Pleno / Sênior Desenhista A / B /C Secretária I / II / III, IV

Classificação de cargos É a distribuição por grupos ocupacionais, segundo a natureza das atividades.A classificação é necessária, uma vez que as demais etapas da construção do projetode cargos e salários serão diferentes para cada grupo ocupacional, como porexemplo, o modelo de avaliação, a estrutura salarial, ou mesmo a definição dapolítica. A classificação dos cargos produzirá tantos planos salariais distintos, quanto

forem os grupos ocupacionais existentes na organização.




Catálogo de cargos

A ultima etapa da análise de cargos é a reunião em arquivos eletrônicos dasdescrições e especificações dos cargos. Cada arquivo pode representar um grupoocupacional. À reunião das descrições e especificações em arquivos denominamos“catálogo de cargos”.

Tendências da análise de cargos

Conceito Clássico O conceito clássico de análise de cargos divide processos em cargos distintos;

dessa forma, um processo pode permitir configuração de vários cargos distintos. Porexemplo, o processo metalúrgico de elaboração de uma cadeira: operador demáquina de corte, operador de máquina de dobra, operador de furadeira, operador

de máquina de solda e operador de máquina de pintura.




Cargo Amplo e por Competência

O cargo mais amplo pode conter níveis com tarefas e especificaçõesdiferenciadas e crescentes de complexidade, escolaridade, conhecimento eexperiência. Esse conceito permite o trabalho de equipe, aplicação do conceito deprodução por célula e impõem ao funcionário a busca contínua pela melhor

qualificação profissional, para poder crescer através dos níveis. A definição de cargoamplo dividido em níveis pode prever, por exemplo, o conhecimento e realização deuma tarefa do processo no primeiro nível, de duas no segundo nível, de três noterceiro nível e de todas no último nível.




AVALIAÇÃO DE CARGOS

Por meio da avaliação de cargos é estabelecido o valor relativo a cada cargo, comvistas a construir uma hierarquia entre eles. Portanto, pelo processo de avaliação, os

cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los em ordem de importância.Além de ordenar os cargos, a avaliação irá permitir o estabelecimento da estruturasalarial que, por sua vez, determinará consistentemente os salários a serem pagos.Portanto, é pela avaliação de cargos que se neutraliza o efeito de decisões arbitráriaspara a determinação dos salários.

Métodos de Avaliação de Cargos

Grupos Métodos

Métodos não

Quantitativos

MétodosQuantitativos

Escalonamento

Graus

PredeterminadosPontos

Comparação Simples Comparação Binária Comparação Binária

Pontuada




NÃO QUANTITATIVOS

Avaliador

A

Avaliador

B

Avaliador

C

Consensoentre os

Avaliadores

1 Conferente Motorista Conferente Conferente

2 Motorista Conferente Carpinteiro Motorista

3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro

4Mecânico

ManutençãoMecânico



Manutenção

5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife

Escalonamento(Graus)

Forma de Aplicação

1A) Escalonamento Simples

OBS.: O consenso deve ser feito após discussão do grupo e validação por todos.




CargoComparado

Almoxarife Motorista Carpinteiro ConferenteMecânico

ManutençãoAdição de 1 Escalonamento

Almoxarife +1

Motorista +1

Carpinteiro +1

Conferente +1

MecânicoManutenção +1

1B) Método Dupla Entrada - Comparação Binária




CargoComparado



Almoxarife + + + + +1 5

Motorista - - + - +1 2

Carpinteiro - + + - +1 3

Conferente - - - - +1 1Mecânico

Manutenção - + + + +1 4

CargoComparado




Motorista - - - - +1 1


Conferente - + - +1 2Mecânico


Avaliador A

Avaliador B

Ã




CargoComparado




Motorista - + + - +1 3

Carpinteiro - - + - +1 2

Conferente - - - - +1 1Mecânico


CargoComparado




Motorista - - + - +1 2


Conferente - - - - +1 1

MecânicoManutenção - + + + +1 4

Avaliador C

CONSENSO DO COMITÊ

Ã




Sinal Pontos

+ 2= 1- 0

Quando o cargo é mais importante àquele comparado

Quando o cargo é menos importante àquele comparado

Quando o cargo é igual àquele comparado

Método Escalonamento - Comparação Binária PontuadaComparação entre os cargos

CargoComparado

Aux.Pessoal

Aux.Contabilidade

Anal.Contab. Pl

Anal.RH. Pl

Anal.Sistemas Pl

Pontos Escalonamento

Aux.Pessoal = - - - 1 1

Aux.Contabilidade = - - - 1 1

Anal.Contab. Pl + + = - 5 2

Anal.RH. Pl + + = - 5 2Anal.

Sistemas Pl + + + + 8 3

1C)

Ã




•Graus Pré-determinados

Este método parte do inicio que já existe um plano, ou seja, graus pré-concebidos, onde cada grau tem sua descrição da importância estabelecida pelaempresa.

Primeiro existe uma tabela de graus, numa ordem crescente tais como grauI, grau II e assim por diante e sua descrição. A partir desse ponto são analisados os

cargos, buscando a identificação do conteúdo do grau com as especificaçõespercebidas pelo cargo.

Grau I Tarefas repetitivasNão requer grau escolar nível de graduação

Não requer experiência

Gra II Tarefas com elevado nível de complexidade.Requer pós-graduação.Experiência de 10 anos na função.

Ã



Cada avaliador em posse de sua planilha de avaliação contendo os cargos

chaves, identificará nos cargos as especificações contidas na tabela de graus e indicaráem que grau cada cargo chave está identificado, existindo 10 graus, o cargo deverá seridentificado nesses 10 graus.


Ã



Quantitativos

Por Pontos

Esse método de avaliação segundo B.R.Pontes(2010), foi desenvolvido porMerril R.Lott(2), atualmente sendo o método mais usado, difundido e aceito pelos

empregados, em razão de seus métodos mais precisos e matemáticos, econsiderado de fácil entendimento. Dentro deste ambiente foi com que este métodose tornou o mais popular.

Esse método tem a seguinte seqüência de informações a prospectar:Segundo (Prof.Jean Pierre Marras-2007-124), “Estrutura Salarial por pontos é umconjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliaçõespróximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados edesenhados matematicamente, para atender a uma política previamente desejada.”


É o método mais utilizado nas empresasbrasileiras

ÇÃO C RGOS




O conjunto de fatores de avaliação com seus respectivos graus são denominados deManual de Avaliação. As etapas do processo são:

• Seleção dos cargos-chaveÉ muito importante a seleção dos cargos-chave para a consistência do método

por pontos. Devem ser selecionados cerca de 20% de cargos amostrais, desde os maissimples aos mais complexos, do plano ora em implantação.

• Seleção dos fatores de avaliaçãoFatores de avaliação são os quesitos para o estudo das diferenciações dos cargosa serem estudados, com a pretensão de diferenciar cargo a cargo. Ex:

• Operacionais: Instrução, experiência, iniciativa/complexidade, responsabilidadepor erros, responsabilidade por equipamentos, responsabilidade por materiais,

responsabilidade por supervisão, esforço físico, esforço mental e visual, condiçõesde trabalho.

• Administrativas: Instrução, experiência, iniciativa, responsabilidade porvalores/por supervisão/por erros/por dados confidenciais/por contratos, esforçomental/visuão.





Passos para a implantação

1. Definir dos Cargos Chaves

Ser representativo das várias atividades existentes naorganização;

Os cargos chaves devem possuir requisitos variados quecubram toda a especificações solicitadas pelos graus dosfatores de avaliação;

Cargos onde são classificados grandes grupos de

empregados;

Cargos selecionados desde o mais simples aos maiscomplexos, do plano em implantação.





2. Definir Comitê de Avaliação

3. Definir os Fatores de Avaliação

a. Instruçãob. Experiênciac. Iniciativad. Requisitos Mentais

e. Requisitos Físicos;f. Responsabilidades;g. Condições de Trabalho

4. Definir o Grau dos Fatores

A graduação determina a extensão da mensuração do fator e énecessária para que possam ser avaliadas as diferentesexigências de cada cargo do plano

Desenvolver o sistema com a assistência de uma comissão,composta de Executivos, Administrativos e o Analista RH.





5. Montar Manual de Avaliação

1 1 ano2 2 anos3 3 a 4 anos4 5 anos5 6 anos6 7 anos7 8 anos

O comitê deve escolher os fatores que serão utilizados naavaliação de cargos

Fator 1 - Instrução

Grau Descrição

1 1º grau completo2 2º grau completo3 Superior incompleto4 Superior completo5 Pós-graduação

Fator 2 - Experiência

Grau Descrição





Fator 3 - Complexidade das Tarefas / Responsabilidades por Erros

Grau Descrição

1. Por envolverem apenas a utilização de dados e informações existentes, cujas soluções sãoconhecidas ou padronizadas.Os erros não acarretam prejuízos significativos.

2. Por envolverem a utilização de dados e informações existentes, cujas soluções são, namaioria das vezes, conhecidas e padronizadas. Os erros são facilmente identificados, mas areparação implica perda de tempo.

3. Por exigirem análises de alternativas e a escolha de elementos existentes para a soluçãodos problemas.Os erros identificados com dificuldade e a reparação demandam algum

tempo, envolvendo inclusive outras áreas ou danos financeiros.

4. Por exigirem análises de alternativas e a escolha de elementos existentes para a solução deproblemas, ocorrendo eventualmente, situações cuja execução requer criatividade. Oserros identificados com dificuldade e a reparação demandam bastante tempo.





6. Ponderar os Fatores de Avaliação

Os graus de um fator devem corresponder a determinadosvalores numéricos.

30030030303 – COMPLEXIDADE / RESP. ERROS

40040040402 - EXPERIÊNCIA

30030030301 - INSTRUÇÃO

7654321

MÁXIMODE

PONTOSDOFATOR

GRAUS DO FATORMÍNIMODE

PONTOSDOFATOR

30030030303 – COMPLEXIDADE / RESP. ERROS

40040040402 - EXPERIÊNCIA

30030030301 - INSTRUÇÃO

7654321

MÁXIMODE

PONTOSDOFATOR

GRAUS DO FATORMÍNIMODE

PONTOSDOFATOR

No exemplo acima, definimos que o ponto máximo é 10 vezesmaior que o mínimo.O número máximo de pontos é definido pelo próprio comitê.





7. Distribuir os Pontos - Progressão Geométrica

Após definidos os extremos (mínimo/máximo), definiremos os graus intermediários:

Q = an

a1

n-1Sendo:n = número de graus

an = ponto máximoa1 = ponto mínimo

Q = an

a1=

5-1

300

30=

1/410= 10 = 1,7782Q = an

a1=

5-1

300

30=

1/410= 10 = 1,7782

4

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321

MÁXIMODEPONTOSDOFATOR

GRAUS DO FATORMÍNIMODEPONTOSDOFATOR

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321



30 x 1,7782 = 5353 x 1,7782 = 9595 x 1,7782 = 169169 x 1,7782 = 300





Procedimentos para os demais Fatores

300300169955330303 –

COMPLEXIDADE / RESP. ERROS

400400272186126865940402 -

EXPERIÊNCIA

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321



300300169955330303 –

COMPLEXIDADE / RESP. ERROS

400400272186126865940402 -

EXPERIÊNCIA

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321



Tabela dos Cargos PontuadosCARGOS FATORES Pontos Salário

médio Instrução Experiência Complexidade /

Responsabilidade

por erros Servente 30 40 30 100 550,00 Aux. Almoxarifado 53 86 95 234 600,00 Operador deEmpilhadeira 95 126 95 316 900,00 Mecânico de Veículos 95 272 169 536 1200,00 Motorista Carreteiro 95 400 169 664 1500,00





8. Determinar as classes salariais

Calcula-se nesse caso a PG conforme ovalor inicial de cada classe mais o valorfinal da última (1000).

6-11000100

= 101/5

= 1,5848

Classes Intervalo de Pontos

Salário Médio Cargos 1 100 157 550,00 Servente 2 158 249 600,00 Aux.Almox. 3 250 395 900,00 Oper.Empilhadeira 4 396 626 1.200,00 Mecânico Veiculos 5 627 1000 1.500,00 Motorista Carreteiro

5-1

1500550

= 2,721/4

= 1,28422

Ex:Ferramenteiro 590 pontos - Classe 4Almoxarife 265 pontos - Classe 3





• Ponderação dos cargos chaves

Constitui na atribuição dos pontos aos fatores, e o problema é a determinação dopeso relativo de cada um deles, para ajudar na explicação da atribuição do peso decada valor veja o exemplo:


• Instrução = 20%• Experiência = 20%• Iniciativa = 15%• Resp. por erros = 10%• Resp. Superv. Exercida = 8%• Resp. Dados Confidenciais = 6%•

Resp. Contratos = 8%• Resp Valores = 8%• Esforço Mental/Visual = 5%• Total do Manual = 100%






Determinação do valor do percentual de cada grau de um fator

Utilizando a distribuição pela fórmula da Progressão aritmética.

Fator Instrução (Administrativo):

q = ( na – a1) / ( n-1 )q = ( 100 – 20 ) / (4 –1)q = 100 / 3q = 26,6Interpolação = 20, 47, 73, 100

Razão = 26,6 então:

Grau A vale 20Grau B vale 47Grau C vale 73Grau D vale 100






Determinação do valor do percentual de cada grau de um fator Utilizando a

distribuição pela fórmula da Progressão geométrica.

Fator Instrução (Administrativo):N -1

NA/A1N= 4Na = 100A1 = 20100 / 20 = 5

q = 4-1 5

q = 1.70905920 * 1,709059 = 34,1834,18 * 1,709059 = 58,4158,41 * 1,709059 = 100

Razão = 1.709059 então:

Grau A vale: 20Grau B vale: 34,18Grau C vale: 58,41

Grau D vale: 100




•Avaliação dos cargos chavesUma vez definido o manual preliminar, passa-se a avaliar os cargos-chave

através do Comitê de avaliação. O melhor processo é o de avaliar todos os cargosno primeiro fator, depois no segundo, e assim por diante. Dessa forma, todos oscargos são comparados fator a fator, anotando-se o grau e número de pontos

obtidos. Somando-se todos os pontos de cada fator, chega-se ao total de pontosde cada cargo, e a hierarquia está definida.






Curva de Maturidade

A questão da aplicabilidade das técnicas tradicionais de avaliação de cargospara cientistas, pesquisadores e engenheiros de projetos tem dado margem apolêmicas. As críticas mais comuns ao uso dos sistemas tradicionais para essesprofissionais são:•A divisão do trabalho em funções, tarefas e operações baseia-se nas habilidades e

qualificações individuais.•O homem delineia o cargo a partir da divisão do trabalho. As técnicas tradicionaisavaliam o cargo e não o homem.•Em determinado período de tempo, podem haver variações na complexidade dastarefas. E por falta de projetos de alto grau de dificuldades, pode ser atribuída a esseprofissional uma tarefa mais modesta.

•As tarefas desenvolvidas Por esses profissionais sofrem variações ao longo dotempo e são difíceis de ser descritas.•Adotado um sistema tradicional, as avaliações teriam de ser constantementerevisadas.•A contribuição individual não é definida no conjunto de atividades que compõem ocargo.





Método Simples da Curva de Maturidade

A curva de maturidade ou curva de carreira, tem como premissa que os indivíduos sedesenvolvem em sua área de atuação, pelo acúmulo de experiência.

Na sua forma mais simples, maturidade é entendida como os anos de experiênciaprofissional após a formatura. O salário é atribuído ao profissional em função do tempode experiência e do desempenho do profissional.

Em termos práticos, a curva de maturidade é um gráfico no qual são plotados,salários versus anos de experiência e traçadas separatrizes (1º decil, 1º quartil,mediana, 3º quartil e 9º decil). As curvas representam o desempenho individual.

Por exemplo, se um profissional apresentar um desempenho considerado bom, eleserá enquadrado na curva mediana e seu salário será definido com base nessa curva.

Se o seu desempenho for inferior ao normal, será enquadrado em uma das curvas 1ºdecil ou 1º quartil. Se o seu desempenho for ótimo ou excepcional, será enquadrado nacurva do 3º quartil ou 9º decil. Portanto, para um mesmo tempo de experiência, existeuma faixa salarial que considera o desempenho do profissional.





Curva de maturidade





Método Graus predeterminados da Curva de Maturidade

É apresentada uma “régua” crescente de fatores dematuridade, que constituem “graus crescentes de maturidade” exigidado profissional. Dessa forma, ocurrículo do profissional é

comparado com a exigência dograu e é obtido o enquadramento.Normalmente, podem ser utilizadoscerca de 8 a 10 graus paraenquadramento dos profissionais.






Método por pontos da Curva de Maturidade


Este é um dos empregos mais interessantes da curva de maturidade, uma vez quea maturidade é avaliada por vários fatores devidamente ponderados e que sãoaplicados de acordo com a situação de cada organização. O método pressupõe aescolha de fatores de maturidade: experiência, qualidade da experiência, cursos deespecialização, trabalhos publicados, docência, conhecimento de idiomas, etc., quesão graduados e ponderados como no sistema de pontos. O manual pode, inclusive,

ser validado por análise da regressão múltipla.







PESQUISA SALARIAL ESTRUTURA SALARIAL POLÍTICA SALARIAL

PESQUISA SALRIAL



PESQUISA SALRIAL

Obter informações necessárias àcomparação da estrutura de Remuneraçãoda empresa com os níveis praticados pelomercado;

Fornecer elementos para adeterminação da política salarial;

Identificar pontuais distorções noequilíbrio interno.

Objetivo

PESQUISA SALRIAL



PESQUISA SALRIAL

É o estudo do comportamento salarial emdeterminado segmento empresarial/região.

Fornece elementos importantes para adeterminação de critérios da política salarial a serpraticada pela empresa (benchmarking externo).

Estabelece um patamar de remuneração quereflita a política de competitividade externa,possibilitando o “equilíbrio externo”.

Conceitos

PESQUISA SALRIAL



PESQUISA SALRIAL

Tipos de Pesquisa Salarial

Implantação: É a pesquisa que fornecerá dados demercado para cálculo da estrutura e composição da PolíticaSalarial da Empresa.

Essa pesquisa deve ser a mais completa possível, uma vezque deverá fornecer, além dos níveis salariais do mercado,as praticas usuais da política salarial, benefícios, sistemasde reajustes etc.

Manutenção: É a pesquisa que fornecerá subsídios parateste de comparação e atualização da Estrutura Salarial daEmpresa (normalmente é realizada a cada ano).

PESQUISA SALRIAL



PESQUISA SALRIAL

Tipos de Pesquisa Salarial

Específica: É a pesquisa de determinados cargos para atender asnecessidades momentâneas, tais como:

Recrutamento: Salário admissão insuficiente para atrair bonsprofissionais;

Turn-over: O cargo apresenta um alto turn-over e o motivo constatadoatravés de entrevista de desligamento é o salário;

Cargos Novos: Cargos criados posteriormente ao plano de cargos esalários;

Reivindicações Salariais: Solicitação de aumentos salariais por partedos ocupantes de determinados cargos.

PESQUISA SALRIAL



PESQUISA SALRIAL

Planejamento:

Cronograma; Seleção dos cargos a serem pesquisados; Seleção e convite das empresas participantes; Definição das informações à serem pesquisadas; Preparação do caderno de coleta de dados.

Coleta de Dados

Tabulação e Análise dos Resultados

Emissão dos relatórios da empresa e dos participantes

Apresentação dos Resultados

Etapas para a Elaboração da Pesquisa Salarial

PESQUISA SALRIAL



SQU S S

CronogramaJUNHO

04 11 18 25 02 09 16 23 30 06 13 20 27 04 11 18 25 01 08 15 22 29

Legenda : Previsto Realizado Não Realizado

Preparar e Enviar Relatório às Empresas Participantes

MAIO JULHO AGOSTO

Definir Cargos-Chave

RecomendaçõesApresentar os Resultados da Pesquisa

Definir Paineis de Empresas

Preparar Sumárias da Descrições de CargosDefinir Modelo de Caderno de Coleta de Dados

ABRILATIVIDADES

Pesquisa Salarial - Administrativos / Operacionais - 2007

Analisar Estatísticamente os Resultados

Nivelar Internamente Informações sobre os CargosMontar Caderno para Coleta de DadosConvidar Empresas para Compor os Paineis

Visitar Empresas para Coleta de DadosTabular Dados da Pesquisa

PESQUISA SALARIAL



Q

Seleção dos Cargos:

Número de empregados no cargo; Importância estratégica para a organização (de vários setores

da empresa); Representatividade de todos os grupos salariais; Facilmente identificáveis no mercado.

Seleção das Empresas: uma das fases mais importantes dotrabalho. Empresas concorrentes (mão-de-obra ou produtos); Mesmo porte da empresa (faturamento/nº de empregados);

Mesma região geográfica; Ramo de atividade; Estrutura organizacional compatível.

PESQUISA SALARIAL



Informações a serem Pesquisadas:

Remuneração:

Salário Fixo (nominal);

Salário Total: salário fixo + remuneração variável de curto prazo

(bônus, participação nos lucros ou resultados, comissões devendas e outras formas de remuneração);

Remuneração Total: salário total + benefícios quantificados.

Benefícios

Práticas de Recursos Humanos

Outros

PESQUISA SALRIAL



Qualidade da Pesquisa

A qualidade da pesquisa salarial estárelacionada diretamente com a metodologia de

coleta de dados.

O método de coleta impacta diretamente naqualidade dos resultados dos trabalhos. Evitar de

enviar os cadernos às empresas sem o contatopessoal (sem a visita) entre o pesquisador e opessoal da empresa participante

PESQUISA SALRIAL



Carta Convite;

Entrevistas Pessoais;

Estabelecer um bom relacionamento com a empresa pesquisada. Credibilidade;

Confidencialidade;

Reciprocidade (via de duas mãos).

Assegurar comparação rigorosa dos cargos; Pesquisar todos os dados necessários;

Reuniões com os especialistas salariais;

Visitas às empresas participantes.

Coleta de Dados Aspectos Importantes

PESQUISA SALRIAL



Preparação do Material de Coleta de Dados

1ª Parte – Organizacional;

2ª Parte – Qualitativa;

3ª Parte – Quantitativa.

PESQUISA SALRIAL



1ª Parte - Organizacional

Organogramas

Empresa Patrocinadora Empresa Pesquisada

Descrições de Cargos

Sumárias

PESQUISA SALRIAL



2ª Parte – Qualitativa (Política de RH)

Planos de Classificação de Cargos;

Plano de Mérito;

Promoção;

Políticas de Enquadramento;

Administração das Faixas Salariais;

Benefícios: Automóvel, Assistência Médica,Odontológica, Planos de Pensão, Seguros, Refeições,

etc.

PESQUISA SALRIAL



3ª Parte – Quantitativa

Antecipações, Dissídios, Ajustes Salários;

Adicionais por Tempo de Serviços;

Prêmios (Produtividade, Assiduidade, Função);

Adicionais (Periculosidade, Insalubridade, etc.);

Comissões de Vendas;

Bônus Gratificações

PESQUISA SALRIAL



EMPRESAS PARTICIPANTES

Arvin Meritor São Paulo

Caterpillar Piracicaba

Cummins Guarulhos

DOW Brasil São Paulo

Embraer S.J.Campos

Ford S.B.Campo

General Motors S.C.Sul / S.J.Campos

Goodyear São Paulo

Krupp Campo Limpo Pta.

Multibrás São Paulo

MWM São Paulo

Natura Cajamar

Scania S.B.Campo

Siemens São Paulo

Volkswagen S.B.Campo

ZF Sorocaba

Empresa Alfa1º semestre/2005

PESQUISA SALARIAL

PESQUISA SALRIAL



INFORMAÇÕES CADASTRAIS

RAZÃO SOCIAL: Alfa do Brasil Ltda.

ENDEREÇO: Av. Vinte e um de Abril, 562

BAIRRO: Santo Amaro CIDADE: São Paulo CEP: 09680-900

TELEFONE: (0xx11) 4121-6611 FAX: (0xx11) 4121-7424

RESPONSÁVEL POR RECURSOS HUMANOS

Anderson Piter Rodrigues da Silva Vice Pres RH

RESPONSÁVEL PELA ÁREA DE REMUNERAÇÃO

Luana M. Bazoli Alves Gerente Recursos Humanos

INTEGRANTES DA ÁREA DE REMUNERAÇÃO

Rosemary Oliveira Pólvora Amorim Analista Recursos Humanos 4121-5001 Kátia Pereira Moreira Analista Recursos Humanos 4121-5002 Eliane Yukie Kobayashi Kuriyama Analista Recursos Humanos 4121-5003

Maristela Stern Analista Recursos Humanos 4121-5004

RAMO DE ATIVIDADE:. Metalurgica DATA BASE: Agosto

N.º EMPREGADOS: 430 Administrativos (Mensalistas)1.530 Operacionais (Horistas)1.960 Total

JORNADA DE TRABALHO : 200 H/MÊS


PESQUISA SALARIAL

PESQUISA SALRIAL



POLíTlCA SALARIAL

DATA-BASE:

VIGÊNCIA DOS SALÁRIOS INFORMADOS:

REAJUSTES SALARIAIS CONCEDIDOS APÓS A ÚLTIMA DATA BASEDATA DO REAJUSTE MOTIVO (%) CONCEDIDO

1. POSSUI ESTRUTURA SALARIAL COM BASE EM PLANO DE CARGOS?

( ) SIM ( ) NÃO

1.1. QUAL(IS) O(S) SISTEMA(S) ADOTADO(S) E NÍVEIS HIERÁRQUICOSABRANGIDOS?

( ) PONTOS: _____________________________

( ) HAY: _________________________________

( ) ESCALONAMENTO: ____________________

( ) OUTROS: _____________________________

1.2. QUAL A AMPLITUDE E NÚMERO DE FAIXAS DA(S) TABELA(S) SALARIAL(IS)UTILIZADAS NAEMPRESA?

________________________________________________________________________

_______________

1.3. QUAL A POLíTlCA DE COMPARAÇÃO EM RELAÇÃO AO MERCADO?

( ) MAP ( ) MEDIANA ( ) _____QUARTIL ( ) ____________

Empresa Alfa

1º semestre/2005 PESQUISA SALARIAL

PESQUISA SALRIAL



1.4. A EMPRESA ADOTA SALÁRIO DE CONTRATAÇÃO ABAIXO DO PISO?

( ) SIM ( ) NÃO

1.4.1. CASO AFIRMATIVO, QUAL O PERCENTUAL E A PERIODICIDADE DECONCESSÃO?

_____________ % Periodicidade:___________________

1.5. QUAL PERCENTUAL CONCEDIDO A TÍTULO DE ABONO DE FÉRIAS?

____________ %

2. POSSUI POLíTlCA FORMAL PARA CONCESSÃO DE AUMENTOS INDIVIDUAISPOR MÉRITO, PROMOÇÃO OU POR ENQUADRAMENTO, PARA OS NÍVEISPESQUISADOS?

( ) SIM ( ) NÃO

2.1. SE AFIRMATIVO, INDIQUE:

MÉRITO OU ESPONTÂNEO

POLÍTICA ADOTADA PERIODICIDADEPERCENTUAL

M NIMO M XIMO


PESQUISA SALARIAL

PESQUISA SALRIAL



NÍVEIS HIERÁRQUICOS

RELAÇÃO DOS CARGOS PESQUISADOS

CÓDIGO TÍTULO

ADMINISTRATIVOS

COMUNICAÇÃO

20029 Analista Comunicação

SEGURANÇA TRABALHO

20046 Técnico Segurança do Trabalho20129 Engenheiro Segurança do Trabalho

FINANCEIRO

20111 Auditor20030 Analista Contábil20031 Analista Contas a Pagar20050 Analista Controle Financeiro

LOGÍSTICA E SUPRIMENTO DE MATERIAIS 20040 Técnico Logística20052 Analista Logística20127 Engenheiro Qualidade Desenvolvimento Fornecedor

COMPRAS

20080 Comprador

MARKETING E VENDAS20181 Analista Vendas20032 Analista Marketing Comunicação20104 Representante Vendas

Sua Empresa

Empresa Alfa

1º semestre/2005 PESQUISA SALARIAL

PESQUISA SALRIAL



Cód.: 20029 ANALISTA COMUNICAÇÃO

Elaborar textos para os diversos veículos de comunicação da empresa,através de coleta de dados e entrevistas com os envolvidos. Orientar acorreta utilização da comunicação visual da empresa. Organizar eacompanhar a realização de eventos de relações públicas, elaborando aprogramação e contratando fornecedores. Realizar interface com aagência de propaganda, realizando contatos para que sejamdesenvolvidos os serviços solicitados. Atender a imprensa, avaliando apertinência da solicitação, fornecendo informações e fotos. Acompanhara realização de lançamentos de produtos e apresentações à imprensa.Organizar e acompanhar visitas de entidades à fábrica. Analisarsolicitações de patrocínios e doações. Estabelecer ações com acomunidade, apoiando projetos para fortalecer a imagem da empresa.

Cód.: 20046 TÉCNICO SEGURANÇA DO TRABALHO

Promover as políticas e os procedimentos de segurança. Programar,executar e registrar auditorias, definindo locais e periodicidade combase em criticidade e risco, apresentando propostas de prevenção /correção e acompanhando resultados. Efetuar avaliações das condiçõesdo ambiente, meios e processos produtivos e improdutivos, definindopadrões de controle dos riscos e perigos físicos, químicos e biológicosagressivos ao homem e ou ao meio. Atuar em treinamentos desegurança. Providenciar laudos periciais e outros documentos legaispara atender processos de aposentadoria especial ou definição/revisãode adicionais de insalubridade e periculosidade. Analisar EPI’s junto aosfornecedores. Assessorar os programas e os processos da ComissãoInterna Prevenção Acidentes e da Semana Interna Prevenção Acidentes.


PESQUISA SALARIAL

PESQUISA SALRIAL



Tabulação dos Dados da Pesquisa

É o tratamento Estatístico da Amostra Coletada em Pesquisa Salarial

Tabulação

Organização dos Dados; Correção dos Salários para a mesma Data-Base (Dissídio Coletivo); Correção convertidas para o mesmo número de Horas Mensais;

Cálculo do Desvio Padrão; Análise das Freqüências; Corte de Cargos; Medidas Estatísticas.

PESQUISA SALRIAL



Medidas Estatísticas mais Comuns

Mínimo: Menor salário detectado para o cargo.

1º Quartil: Valor que separa a amostra de tal forma que 75% dos saláriosreportados são superiores a este valor e 25% inferiores.

Média Aritmética Ponderada: Indica o salário médio obtido considerando-seo número de ocupantes reportados em cada empresa.

Mediana ou 2º Quartil: Valor que separa a mostra de tal forma que 50% dossalários reportados são superiores a estevalor e 50% inferiores.

3º Quartil: Valor que separa a amostra de tal forma que 25% dos saláriosreportados são superiores a este valor e 75% inferiores.

Máximo: Maior salário detectado para o cargo.

Frequência do Cargo: Número de informações salariais para cada cargo.

PESQUISA SALRIAL



Medidas de Tendência Central MAP – Média Aritmética Ponderada

Valor representativo da amostra calculado com base na freqüência dos termos que compõem aamostra e os respectivos salários.

X =∑ (F x S)

∑ F

F = Freqüência de cada termo (salário) existente na amostra;S = Termo (Salário) Informado.

(F)Freq.

(S)Salário

(F x S)Freq. X Salário

124

322343

400405408

420450480490500520

4008101.632

1.2609009601.4702.0001.560

24 10.992

X =10.992

24

458,00

(MAP)

PESQUISA SALRIAL



Quartis São Medidas de posição que dividem a amostra de dados em 4 partes.

Fórmula para Cálculo:

1º Quartil

N + 1

4

MedianaN + 1

2

3º QuartilN + 1

43

N = Freq. Acumulada da amostra

Cargo: Auxiliar Administrativo

Freq. SalárioFreq.Acum.

1243

22343

400405408420

450480490500520

13710

1214172124

1º Q. 6,25

Mediana 12,5

3º Q. 18,75

25

4 6,25

405 + 408

2406,50

25

2

12,5 450 + 480

2

465,00

18,75

75

4

490 + 500

2495,00

Medidas de Tendência Central

PESQUISA SALRIAL



Análise do Resultado

Cálculo das Médias Salariais (análise empresa x mercado);

Análise dos Valores Apresentados;

Revisão da Estrutura Salarial (com possíveis reclassificações/revisão nos cargos ou na tabela salarial);

Análise da Política Salarial.

PESQUISA SALRIAL



PESQUISA SALARIAL



Apresentação da Tabulação

Carta de Encaminhamento dos Resultados;

Código da Empresa Participante (dificultar a identificação);

Código da Empresa Patrocinadora.

Caderno de Tabulação

Apresentação;

Metodologia de Trabalho.

PESQUISA SALARIAL



Relatório as Empresas Participantes

Envio da tabulação dos cargos pesquisados;

Recebem as medidas estatísticas dos dados do mercado, excluídosos seus próprios;

Menor e Maior Salário Pago/ MAP da Empresa MAP do Mercado / Mediana 1º e 3º Quartil do Mercado/Desvio da Empresa em Relação aoMercado

Gráficos comparativos de cada empresa em relação ao mercado;

A entrega do relatório, fazem com que as empresas queiram,espontaneamente, participarem das próximas pesquisas.

ESTRUTURA SALARIAL



Estrutura salarial é a organização de uma progressão salarial em função dacrescente valorização dos cargos resultante do processo de avaliação.

Termos técnicos utilizados na estrutura salarial:

• Curva de referencia: É a curva resultante da equação de regressão obtida peloprocesso de ajustamento entre salário e pontos (ou escalonamento ou graus) obtidosna avaliação de cargos.

• Grau: É o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes e que terãotratamento salarial igual. É possível encontrar este conceito com denominação declasse.

• Salário máximo do grau: É a referência do maior salário do grau, ou seja,correspondente ao valor máximo que um funcionário pode perceber em um cargoenguadrado no grau.

• Salário mínimo do grau: É a referência do menor salário do grau, ou seja,correspondente ao valor mínimo que um funcionário pode perceber em um cargoenguadrado no grau.

ESTRUTURA SALARIAL



•Salário médio do grau: É o valor médio entre o salário máximo e mínimo de cadagrau. Corresponde ao valor da curva de referência no grau, quando esta se encontra namédia da faixa salarial, que é comumente aplicado.

•Amplitude da faixa: Corresponde à diferença percentual entre o salário máximo e osalário mínimo do grau.

•Faixa salarial: Corresponde à diferença monetária entre o salário máximo e o saláriomínimo do grau.

•Classe: Corresponde a cada valor intermediário entre o mínimo e o máximo da faixasalarial de cada grau. É possível encontrar este conceito com a denominação de grau.

ESTRUTURA SALARIAL



SalárioMáximo

(teto)

Amplitude

SalárioMínimo(piso)

Níveis salariais

Classe S

a

l á

r i o

Importância dos cargos

Definiçõesestratégicas decompetitividade

ESTRUTURA SALARIAL



FAIXA SALARIAL

A B C D E F G

Gerente Comercial 20 1061 8.275,33 8.854,60 9.474,42 10.137,63 10.847,27 11.606,58 12.419,04

Gerente Industrial

Gerente Administrativo Financeiro

Gerente de Manutenção 19 931 7.134,23 7.633,63 8.167,98 8.739,74 9.351,53 10.006,13 10.706,56 Gerente de Suprimentos

Gerente de Recursos Humanos

Gerente de Informática

Gerente da Qualidade 18 816 6.124,80 6.553,54 7.012,29 7.503,15 8.028,37 8.590,35 9.191,68

Gerente Regional de Vendas II

Gerente Regional de Vendas I 17 716 5.247,04 5.614,33 6.007,33 6.427,85 6.877,80 7.359,24 7.874,39

Coordenador de Logística 16 628 4.474,61 4.787,83 5.122,98 5.481,58 5.865,29 6.275,87 6.715,18

Coordenador de Marketing

Coordenador de Recursos Humanos 15 551 3.798,73 4.064,64 4.349,16 4.653,60 4.979,36 5.327,91 5.700,86 Coordenador Adm. Pessoal

Coordenador Financeiro

Advogado Sr.

Eng. Processos Senior 14 483 3.201,85 3.425,98 3.665,79 3.922,40 4.196,97 4.490,75 4.805,11

Analista de Comércio Exterior Sênior

Analista de Sistemas Sênior

PontoMédio

TABELA SALARIAL - EXEMPLO

CARGO Classe

POLÍTICA SALARIAL



Depois de se falar da descrição e avaliação dos cargos e seus respectivos salários,é preciso falar das “regras do jogo”.

As políticas salariais praticadas pelas organizações usualmente definem suasposturas em relação aos seguintes pontos:

• Faixa Salarial (formato das faixas: com degraus ou só mínimo e máximo; quantosdegraus em cada faixa; percentuais; salário de contratação; critérios para progressões

horizontais na faixa)• Promoções (condições e critérios; enquadramento na faixa salarial no momento dapromoção; tratamento do aumento salarial decorrente da promoção) Posição noMercado (ponto da faixa que deve coincidir com a curva de mercado; épocas derevisões da estrutura; condições e critérios para ajustes individuais ao mercado)

• Estrutura de Cargos ( avaliação e reavaliação de cargos; criação de novos cargos;padrões para a nomenclatura dos cargos)

• Salário Variável ( onde se aplica e suas condições)

• Reajustes Coletivos de Salários ( condições de aplicação)





REMUNERAÇÃO ESTRETÉGICAREMUNERAÇÃO VARIÁVELBENEFÍCIOS


REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA



Pressões para Mudanças




FALTA DE DIREÇÃO“Todos fazem o que acreditam

ser melhor”

OBJETIVOS CONFLITANTESDiscordância sobre visão e

estratégia

LIDERANÇA DESCONECTADAVisão e estratégia não comunicada ao

restante da organização

OBJETIVO ERRADODireção não cria valor para os acionistas

Estratégia e ”Desalinhamento”




Porque Remuneração Estratégica?

Recursos estratégicos são os que conferem àorganização vantagem competitiva sustentável.

Têm valor, são raros, são inimitáveis e não são

substituíveis. (Barney)Pessoas são um ativo estratégico quando conferem à

organização vantagem competitiva.

E a remuneração é estratégica quando permiteatrair e reter estas pessoas.




Como Remuneração Estratégica?

ESTRATÉGIA

AÇÕES GERENCIAIS

METAS METAS METAS METAS METAS




Definindo a Remuneração Estratégica

uso inteligente das várias formas de

remuneração;

conjunto que estabelece um forte vínculocom a realidade das organizações;

conseqüência do mercado globalizado ecompetitivo.

Remuneração Estratégica: recurso para alinhamento




$ALÁRIO$ BENEFÍCIOS

APRENDIZAGEME DESENVOLVIMENTO

CONTÍNUOS

AMBIENTE

REMUNERAÇÃO FIXA(SALÁRIO BASE)REMUNERAÇÃO VARIÁVELPARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA

SAÚDEAPOSENTADORIASEGURO DE VIDA

TRANSPORTEEQUIPAMENTOS

OUTROS

PROMOÇÕES(vertical/lateral/diagonal)AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

CLIMA ORGANIZACIONALLIDERANÇA

QUALIDADE DE VIDARESPONSABILIDADE SOCIAL






Evolução do conceito de recompensa

S A L Á R I O S

SALÁRIOS

B

E N E F Í C I O S

TREINAMENTOE

DESENVOLVIMENTO

BENEFÍCIOS

APRENDIZAGEME DESENVOLVI-

MENTO

CONTÍNUOS

AMBIENTEE

QUALIDADE

DEVIDA

SALÁRIOS




Remuneração Estratégica:

Alternativas

+

+

+

+

+

- - - - - -

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

SALÁRIOINDIRETO

REMUNERAÇÃOVARIÁVEL

+

+

+

+

- - - - - - FUNDOS

DE PENSÃO

PARTICIPAÇÃOACIONÁRIA

ALTERNATIVASCRIATIVAS

REMUNERAÇÃOPOR HABILIDADES

+

+

REMUNERAÇÃOFUNCIONAL

Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica

A Nova Vantagem Competitiva – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr




+



+


REMUNERAÇÃOPOR HABILIDADES REMUNERAÇÃO

POR HABILIDADES

+


Remuneração Funcional

Estrutura burocratizada/hierarquizada.

Foco em cargos e funções.

Sentido de carreira tipicamente vertical.

Movimentações mérito, reconhecimento dedesempenho ou antiguidade.






SALÁRIOINDIRETO


+

+

+


REMUNERAÇÃOPOR HABILIDADES

Polivalência; trabalho em células.

Processos padronizados, semi-padronizados.

Remuneração por Habilidades







REMUNERAÇÃOPOR HABILIDADES REMUNERAÇÃOPOR HABILIDADES

+


Remuneração por Competências

Envolve aspectos mais difícil avaliação =>níveltécnico em diante.

Pode ser utilizada para posições altamentetécnicas.

Requer maturidade => muitas competênciassão subjetivas, de difícil mensuração.

Estrutura flexíveis.




+ +

+ PARTICIPAÇÃO

ACIONÁRIA




Baseados no alcance de metas: corporativas, deáreas, de times de trabalho, individuais, ...

Diferentes metas: estratégicas, financeiras,econômicas, de melhoria de processos, deaquisição de conhecimento, etc.

Recompensa diferentes desempenhos.

Remuneração Variável




+ +



+

+ FUNDOSDE PENSÃO REMUNERAÇÃO POR

COMPETÊNCIAS

SALÁRIOINDIRETO

Foco: a qualidade de vida dosprofissionais.

Tendência de flexibilização.

Salário Indireto





SALÁRIOINDIRETO




POR HABILIDADES


FUNDOSDE PENSÃO

Fundos de Pensão

Planos de aposentadoria complementares.




SALÁRIOINDIRETO

+


+ FUNDOSDE PENSÃO


Longo prazo, reforço do vínculo com a

organização.

Diversas formas: Sistemas de CompraDireta, Phanton Stocks (Ações Virtuais),etc.

Distribuição das ações de acordo com odesempenho dos profissionais.

Mais utilizado para os níveis executivos.

Participação Acionária




+ +


+



POR HABILIDADES



Resultados de curto prazo.

Área de Vendas: lançamento de produtos e

campanhas.

Reconhecer desempenhos excepcionais.

Alternativas Criativas





+ +


+

+

+




POR HABILIDADES

+

+ FUNDOSDE PENSÃO REMUNERAÇÃO POR

COMPETÊNCIAS

SALÁRIOINDIRETO

Composição:





+ +

+

+ +

+

+

SALÁRIOINDIRETO

REMUNERAÇÃO

VARIÁVEL

+




POR HABILIDADES

FUNDOSDE PENSÃO

Administração Tradicional

Administração diferenciada da tradicional

Alternativas

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL



Remuneração variável: uma evolução?

Objetivos: históricos Vincular remuneração a resultados

Remuneração por peça produzida busca por produtividade trabalhos repetitivos




SALÁRIOS (remuneração fixa) = CUSTO FIXO

Custo do Produto = Material + Custos de Produção(salário, fontes de energia, etc.)

Só é possível obter ganhos em economia de escala






Objetivos: atuais

1. Clareza organizacional

2. Comprometimento dos empregados

3. Alinhar:

a organização em direção aos objetivos estratégicos; e

os objetivos pessoais aos organizacionais. 4. Tratar resultados de forma compartilhada

5. Nova forma de gestão de custos (fixos/variáveis)




Fatores críticos

Resultados

Tempo

Quem

Quanto

Necessário estabelecer claramente quais osresultados se pretende obter, alinhados àestratégia da organização.

Visualizar qual o período de tempo necessáriopara o alcance destes resultados e pagamentoda remuneração.

Que grupo de empregados deve sercontemplado com esta forma de remuneração.

Determinar os valores (mínimo / máximo) e acurva de agressividade.




Individual versus coletivo

INCENTIVOS INDIVIDUAIS

Retém indivíduos que contribuem Gera compromisso

Pode ser restrito para poucos participantes

de alto desempenho Alto impacto

Percebido como controlável




Individual versus coletivo

INCENTIVOS COLETIVOS (inclui times e equipes, unidade, departamento, planta ou grupo de

organizações)

Não gera percepção de favoritismo

Otimiza o trabalho em equipe e a relação do

grupo Não incentiva a competição, gera propósito

comum




COMISSÃO Percentual sobre a receita de venda dos

produtos e serviços

PROFIT SHARING Percentual sobre o lucro líquido apurado

PROGRAMA DE QUALIDADE (SUGESTÕES). Visam premiarparticipação dos funcionários com idéias quemelhorem qualidade e/ou produtividade ereduzam custos

Os nomes encontrados




PHANTON STOCK Percentual do capital distribuído emforma de certificados que representam açõeshipotéticas das empresas, a ser distribuídostanto a nível global como individual.

STOCK APPRECIATION RIGHTS Percentual pré-estabelecido com base na valorização real dasações

EMPLOYEE STOCK OWNERSHIP PLAN Parte dos recursos aserem distribuídos aos funcionários, que deveser utilizada para compra de ações da própriaempresa.

Os nomes encontrados


As opções de remuneração variável



As opções de remuneração variável

Curto Prazo

Participação acionária Opções de ações Ações virtuais

Bônus e gratificações (remuneração porresultados)

PLR: participação nos lucros eresultados

Comissões Prêmio de Vendas Planos de Incentivos e campanhas

Longo Prazo




Remuneração Variável: Opções de Curto Prazo


Bônus e gratificações



Bônus e gratificações

(remuneração por resultados) metas previamente estabelecidas, recompensa por objetivos pré determinados, parâmetro: salário, normalmente: teto máximo, pagamento: após apuração dos resultados

Redução Acréscimo Melhorias

Custos Perdas Acidentes Prazos Etc..

Faturamento Produção % de atendimento ao cliente Margem Etc...

Relações nas interfaces Comunidade Parcerias na da cadeia

de valor (fornecedores/clientes)

Etc...




Profit Sharing: participação nos lucros

Características:

Foca a integração de grandes grupos

Está sempre relacionado aos resultados financeiros

Problemas:

Necessário abrir os lucros

Desconsidera outros resultados Pode incentivar demais os resultados e a visão de curto-prazo

Se não houver lucro......SINTO MUITO!!!!!




PLR: participação nos lucros E resultados

Do ponto de vista legal:

Surge como “suporte” à flexibilização das leis trabalhistas;

Atende à nova constituição: “direito do trabalhadorparticipação nos lucros e resultados desvinculado daremuneração...” (art. 7)

Regulamentada em lei (lei 10.101/ 2000 *)

Não integraliza pagamento ao salário

Desobriga recolhimento de encargos sociais Não há incidência de INSS,FGTS, etc. Não incide em médias (13º Salário, Férias)

Promove negociação




PLR: participação nos lucros E resultados

Não é permitido o pagamento de qualquerantecipação ou distribuição de valores emperíodo inferior a um semestre, ou mais dedois pagamentos (parcelas) no mesmo ano.


C i õ ê i d d



Comissões, prêmios de vendas

Foco: força de vendas

Comissões: % sobre vendas

cumprimento de metas

Prêmios de vendas: indicadores

superação de metas

volume de receita, redução de inadimplência,conquista de mercado (Market Share), volume devendas, etc...




Remuneração Variável: Opções de Longo Prazo


Participação acionária



Participação acionária

Venda de ações: n° limitado;condições especiais de

pagamento.

Ações restritas concessão de ações com restrição de uso;prazo de serviço / metas.

Ações virtuais ( phanton stocks)recebimento no futuro de um “valor”

correspondente a um certo númerode ações;

pagamento relacionado à valorizaçãodas ações no momento do

pagamento (não é transferênciadessas ações).

Opção de compra (stock options)

compra a preço pré-fixadoem data futura (3 / 5 anos);

venda: preço na concessão.

Distribuição de ações




Propriedade intelectual de Hay Group

Desenho de estratégia de remuneração


Mi d ã B il



Mix de remuneração - Brasil

Propriedade intelectual de Hay Group

BENEFÍCIOS



Benefícios: origens e evolução

Impulsionados por duas forças:

deficiências no papel do Estado e necessidades das organizações.

Integraram-se ao longo do tempo nas estratégiasde RH: fator de atração e retenção de profissionais

BENEFÍCIOS

B fí i i l ã




OBRIGATÓRIOS

Fundo de Garantia por Tempo de Serviço - FGTS

Vale Transporte

Férias (acrescidas de 1/3)

Décimo Terceiro salário

BENEFÍCIOS




Visão contemporânea dos benefícios: componente da estratégia de remuneração componente da estratégia de qualidade de vida

atende aos objetivos organizacionais E às necessidadesdos indivíduos

LADO DOS EMPREGADOS: são fortes fatores para que

sintam-se “vinculados” à empresa.

LADO DA EMPRESA: são indicadores do grau e tipode valorização das pessoas.

BENEFÍCIOS



BENEFÍCIOS FIXOS: Composição mais frequente

BENEFÍCIOS



Benefícios

Seguros e Assistência

Saúde: auxílio-doença, auxílio-

invalidez, complementação deafastamento por doença, seguropara incapacidade, planoodontológico, seguro de vida,check-up, benefício farmácia e

campanhas de saúde. Vida: seguro de vida para o

empregado, seguro de vida familiar

BENEFÍCIOS

Benefícios



Benefícios

Programas de Aposentadoria

Fundos de complementação de aposentadoria (Fundosde Pensão, Fundos de Previdência Fechados)

Programas para incentivo à aposentadoria

Treinamento para gerenciamento financeiro oupróxima carreira

BENEFÍCIOS



Benefícios

Educação – (preparar as pessoas parao futuro dentro e fora da organização)

Auxílio ou bolsa de estudo

Auxílio educação dos filhos

Cursos de idiomas

Cursos no exterior (maioria das vezes

compartilhado) Período sabático

BENEFÍCIOS

B fí i



Benefícios

Ajudas financeiras diversas

Empréstimo social

Auxílio moradia

Auxílio funeral

Auxílio natalidade

Ajuda de custo p/ vestimenta

Cesta-básica Vales compra

Verba de representação

Etc...

BENEFÍCIOS



Lazer, cultura e bem-estar

Clubes e associações desportivas

Convênio academia

Ingressos para shows, teatro, parques comdesconto

Convênio (ou disponibilidade de espaço) paraestética

Benefícios

BENEFÍCIOS

B fí i



Transporte

Ônibus fretado

Carro de frota

Automóvel (condicionado ao cargo)

Alimentação

Refeitório interno

Ticket refeição

Verba para alimentação

Benefícios

BENEFÍCIOS



Benefícios: características e tendências

Forma tradicional: fixo

Participação nos custos: compartilhada

Escolha das opções: empresa

Alternativa: flexibilização

mudanças organizacionais

aumento da diversidade no ambiente de trabalho

críticas crescentes ao modelo tradicional

Remuneração Estratégica&Plano de Cargos e Salários



GESTÃO DE CARREIRA


GESTÃO DE CARREIRA



A renovação contínua das empresas implica em trabalhar com

PESSOAS dispostas a renovarem-se constantemente.

Para essas empresas que têm firme propósito de se manteremcompetitivas, os principais problemas na GESTÃO de seus“quadros” têm sido:

Administrar pessoas “estacionadas” profissionalmente;

Compatibilizar as expectativas das pessoas com as daempresa;

Estimular e oferecer o apoio para uma posturaempreendedora e inovadora em seus gestores.

GESTÃO DE CARREIRA

DEFINIÇÃO:



DEFINIÇÃO:

“Carreira é a seqüência de posições ocupadas e de trabalhosrealizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolveuma série de estágios e ocorrência de transições que refletemnecessidades, motivos e aspirações individuais e expectativase imposições da organização e da sociedade.”

Esta definição encerra conceitos importantes:

não trata a carreira como uma seqüência linear de experiências etrabalhos, mas como uma série de estágios e transições que irãovariar em função das pressões sobre o indivíduo;

pensa a carreira como fruto da relação estabelecida entre a PESSOAe a EMPRESA;

trata a carreira como elemento de conciliação dinâmica dasexpectativas entre PESSOAS e EMPRESA.

GESTÃO DE CARREIRA



Expectativas eObjetivos da

Organização

Expectativas eObjetivos do

Indivíduo

Processo de alinhamento de expectativas:

indivíduo + organização

GESTÃO DE CARREIRA

Planejamento Pessoal de Carreira:



Planejamento Pessoal de Carreira:

De acordo com estudo realizado pela DBM do Brasil, de 170executivos de alto nível atendidos no Brasil, apenas 3 haviamplanejado suas carreiras. Segundo a mesma empresa, ospadrões em outros países é também muito baixo.

Por outro lado, verificamos a EMPRESA cada vez maispreocupada em estimular as pessoas a planejarem suascarreiras. Os principais motivos são:

Posicionamento mais competitivo em seus mercados.

Mudança de comportamento é de responsabilidade daPESSOA, assim como seu desenvolvimento. Mas, cabe àEMPRESA estimular e oferecer todo apoio necessário.

Tornar as PESSOAS empreendedoras consigo próprias.

GESTÃO DE CARREIRA



Engloba: planejamento, orientação e acompanhamento

ATIVIDADE CONJUNTA

INDIVÍDUO + ORGANIZAÇÃO

aspectos objetivos (cargos,funções, remuneração, status,etc.)

aspectos subjetivos (experiências, aprendizado,realização, amadurecimento,auto-imagem, etc.)

E

GESTÃO DE CARREIRA

Gestão de Carreira – Expectativa do Indivíduo



Gestão de Carreira Expectativa do Indivíduo

Principais objetivos de um MODELO para planejamento de carreiras: desenvolver nas pessoas espírito crítico com relação ao comportamento

diante da carreira; estimular e dar suporte a um processo de auto-avaliação; oferecer uma estrutura para reflexão sobre a realidade profissional e

pessoal;

disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e planosde ação.

O planejamento depende de 3 tarefas de responsabilidade doindivíduo :

AUTO-VALIAÇÃO – qualidades, interesses e potencial para os vários espaços

organizacionais. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS DE CARREIRA – identificação de objetivosbaseado na auto-avaliação e na avaliação de oportunidades oferecidas pelaempresa;

IMPLENTAÇÃO DO PLANO DE CARRREIRA – obtenção da capacitação e acessoàs experiências necessárias ao atingimento das metas da empresa.

FONTE: London e Stumph (1982)

GESTÃO DE CARREIRA

Gestão de Carreira – Expectativa do Indivíduo



Gestão de Carreira Expectativa do Indivíduo

Instrumentos de AUTO-AVALIAÇÃO:

Workshops para planejamento de carreira, que ajudem a responder asseguintes questões: “Quem sou eu ?” , “Onde estou agora ?”, “O que precisopara chegar lá ?”. Normalmente procuram associar ao planejamentoprofissional o de vida.

Manuais para planejamento de carreira. Exemplo: General Electric e Xerox.

Aconselhamento individual:

Consultores internos ou externos contratados para dar suporte às PESSOASem seu planejamento (processo de COACHING). Exemplo: Coca-Cola,Disneyland, Syntex e Mercedes-Benz.

Oportunidades internas: Divulgação de vagas em aberto ou previstas. Cadastro de habilidades e pretensões de carreira das pessoas. Centro de informações acerca das oportunidades e das carreiras existentes

na empresa. Manuais de carreira, onde são divulgadas as várias opções de carreira.

GESTÃO DE CARREIRA

Gestão de Carreira – Expectativa da Organização



Gestão de Carreira Expectativa da Organização

PRINCÍPIOS:

Compromissos consensados entre a EMPRESA e as PESSOAS. Podem serrevistos ao longo do tempo.

ESTRUTURA DE CARREIRA:

Define a sucessão de posições, a valorização e os requisitos de acesso às

carreiras. Quando se desenha uma carreira, se desenha sua estrutura, que pode ser:

“carreira em linha”, “carreira paralela em Y”, “carreira paralelamúltipla”, etc.

INSTRUMENTOS DE GESTÃO:

Suportam a relação contínua entre as PESSOAS e a EMPRESA. Garantem o nível de informação das PESSOAS em relação à EMPRESA e

vice-versa. Oferecem o suporte necessário para que a PESSOA planeje sua carreira. Permitem à EMPRESA decidir sobre oportunidades e sobre a escolha das

PESSOAS.

GESTÃO DE CARREIRA

Gestão de Carreira E t ti d O i ã



Gestão de Carreira – Expectativa da Organização

PAPEL DA EMPRESA NA ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRAS:

Definição Estratégica:• conciliação entre desenvolvimento da EMPRESA e das PESSOAS;• definição de carreiras e especializações;• grau de liberdade dada às PESSOAS;

• nível do suporte ao planejamento individual. Definição do Sistema de Administração de Carreiras:

• formatação das estruturas de carreira;• níveis (degraus) dentro de cada estrutura e requisitos de acesso;• escolha dos instrumentos de gestão.

Definição da Metodologia de Concepção, Implementação e Atualização

do Sistema de Administração de Carreiras:• PESSOAS abrangidas;• nível de consenso das necessidades e expectativas da EMPRESA e das

PESSOAS;• compatibilização com os demais instrumentos de gestão de RH;• timing para implementação.

GESTÃO DE CARREIRA



Acompanhamento: Avaliação de desempenho

GESTÃO DE CARREIRA

Acompanhamento:P d li d d h



Processo de avaliação de desempenho

Aspectos fundamentais na definição do processo :

alinhamento com os indicadores estratégicos identificação das competências

definição do perfil de excelência

etapa de um processo maior: gestão estratégica de pessoas

Conseqüências: desenvolvimento,remuneração, etc..

GESTÃO DE CARREIRA

Instrumento de avaliação de desempenho



Instrumento de avaliação de desempenho

Objetivos:

apontar as defasagens de competências: requerido apresentado

identificar os talentos e potenciais;

indicar as diretrizes para o processo de desenvolvimento;

privilegiar o processo de feedback;

sinalizar as oportunidades de melhoria no conjunto(relações, responsabilidades, processos,etc...);

mensurar resultados obtidos x planejados

GESTÃO DE CARREIRA

l d d h f



Avaliação de desempenho: formatação

Envolvidos: líder / liderado + pares + subordinados + clientes internos + clientes externos

Periodicidade

semestral anual bianual ...

Escala

freqüência valores ... informatizados

Questionários:

manuais

GESTÃO DE CARREIRA

Avaliação de desempenho: cuidados



Avaliação de desempenho: cuidados

Simplicidade dos instrumentos

Preparo dos avaliadores

Transparência do processo

Garantia do feedback e das ações de desenvolvimento

Clareza para toda organização de que é uma etapa doprocesso de gestão

Gestão de conseqüências

Inputs para demais processos de gestão estratégica depessoas: dentre eles => REMUNERAÇÃO

GESTÃO DE CARREIRA



Evolução de carreira

GESTÃO DE CARREIRA




volução de ca e a

O desenho de carreira traduz as seqüências lógicas de cargos oude posições.

As carreiras têm seus desenhos influenciados por diferentesaspectos:

valores organizacionais; estratégias negociais e de gestão de pessoas; especificidade de categoria profissional; características do mercado de recursos humanos; inserção da gestão de carreira no contexto da gestão de recursos

humanos da empresa;

Os desenhos de carreira assumem diversas formas, variando em

função da influência dos aspectos descritos acima. Essas formassão:

estruturas em linha; estruturas em rede; estruturas paralelas.

GESTÃO DE CARREIRA




ç

Estrutura em Linha

GERENTE DE SISTEMAS

COORDENADOR DE GRUPO

ANALISTA DE SISTEMAS SENIOR

ANALISTA DE SISTEMAS PLENO

ANALISTA DE SISTEMAS JÚNIOR

GESTÃO DE CARREIRA




ç

Estrutura em Rede

Gerente deProcessosindustriais

Gerente deProdução

Gerente deVendas

Gerente deDesenvolvi-

mento

Analista deProcessos

Industriais Sr

Analista deSuporte deVendas Sr

RepresentanteTécnico de

Vendas

Analista deDesenvolvi-

mento Sr

Analista de

ProcessosIndustriais Jr

Analista de

Desenvolvi-mento Sr

Analista de

Suporte deVendas Jr

Analista deSistemasTrainee

1

11

GESTÃO DE CARREIRA




ç

Carreira Totalmente Paralela

CIENTISTA ASSOCIADO

PESQUISADOR JÚNIOR

PESQUISADOR

ENGENHEIRO DE P&D SENIOR

ENGENHEIRO DE P&D PLENO

ENGENHEIRO DE P&D JÚNIOR

GERENTE DE DIVISÃO DE P&D

GERENTE DE DEPARTAMENTO DE PROJETOS

SUPERVISOR DE PROJETOS

COORDENADOR DE SUPORTE DE P&D

ANALISTA DE SUPORTE P&D SENIOR

ANALISTA DE SUPORTE P&D PLENO

ANALISTA DE SUPORTE P&D JÚNIOR

GESTÃO DE CARREIRA




Estrutura em YBRAÇO

GERENCIALBRAÇO

TÉCNICODiretor de

LaboratórioPesquisadorAssociado

Gerente deProjetos Pesquisador

Cientista dePesquisa SrCientista de

Pesquisa

Líder deGrupo

Cientista de Projeto

Cientista

Cientista Júnior

Cientista Trainee

BASE

GESTÃO DE CARREIRA



Gestão da sucessão / posições críticas

GESTÃO DE CARREIRA

Retenção



Retenção

Intenção de permanecer e Rotatividade

A competição das empresas por melhores talentos e suaretenção inclui, sem dúvida as formas de remuneração.

Porém, embora necessárias, as práticas de remuneraçãonão são suficientes.

Muitas organizações mapeiam a satisfação de sua forçade trabalho (clima organizacional), mas poucas tem umtrabalho de ação sobre os dados obtidos – feedback.

Poucas organizações conhecem seus custos derotatividade.

Baixa rotatividade também deve ser entendida.

GESTÃO DE CARREIRA

Retenção



Retenção

Retenção não é o inverso de rotatividade

Na gestão de retenção importa “QUEM” sai e“POR QUÊ” sai.

Rotatividade é mero cálculo estatístico

A RETENÇÃO COMEÇA NO RECRUTAMENTO

GESTÃO DE CARREIRA



FIM

1 Mini Curso Remuneracao Estrategica e Cargos e Salarios

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