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Universidade Nova de LisboaFaculdade de Ciências Socais e Humanas

Departamento de História  

______________________________________________________________ 

Teoria das Organizações- Sinopse do programa -

Luis A . Carvalho RodriguesProfessor Auxiliar convidadoFaculdade de Ciências Sociais e Humanas Universidade Nova luis.acr@sapo.pt

Nota:

Os quadros a seguir apresentados referem, em esquema, os principais momentos teóricos desta disciplina. Não esgotam, contudo, outros esquemas ou modelos, nem superam o respectivo suporte discursivo.

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Conteúdo_____________________________________________________________________________

Introdução

1. Visão, missão, valores, estratégia, objetivos, projectos, actividades correntes,

actividades de manutenção.

2. A construção da arquitectura estrutural e engenharia de processos: estatuto

plano, orçamento, tecnologia de gestão.

A – Matriz do capital humano a1- A ordem definida pelo discurso da autoridade e do poder a2 - O não consciente organizacional a3 - A conflitualidade: discurso, dialéctica e criação. a4 - A sócio-dinâmica: a disputa – entre a existência e o poder a5 - A identidade organizacional

B – O modelo burocrático: fundamentos e crítica C- O desenvolvimento das Organizações: pequenos grupos e grandes sistemas – em

busca da modelização dos caminhos da autonomia e participação

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Resultados esperados______________________________________________________________________________

• Ser capaz de construir teoricamente, nas suas linhas gerais, uma organização

• Estar mais consciente do pensamento complexo que conduz a organização

• Ser capaz de olhar a organização como um fenómeno social

• Ser capaz de perspectivar novos padrões de conduta dentro das organizações

• Estar mais consciente da sócio-dinâmica organizacional que sustenta o processo operativo

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O que é a Organização_______________________________________

• Noção operacional clássica: combinar meios humanos, materiais e financeiros de modo a conseguir a eficiência e eficácia organizacional. Segundo Fayol [1911]( o criador do conceito de gestão de topo): prever, organizar, dirigir, coordenar e controlar.

• Noção operacional actual: facilitar racionalmente meios a um potencial de inteligência humana, em torno de uma comunidade de conhecimento e possuidora de competências adequadas para realizar objectivos que, sob liderança, alinham constantemente os meios aos fins (a missão da organização).

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A realização da Organização_________________________________________________________________________________

O QUE se deseja

________________• Visão

• Missão

• Objectivos

• Oportunidades (mercado)

• Estratégia

COMO realizar

___________•Sistematizar

•Estatuir

•Orçamentar

•Planear

•Programar

•Liderar

•Gerir

•Controlar

Segundo CRITÉRIOS

_____________• Qualidade

• Luta contra o desperdício

• Eficiência

• Eficácia

• Just in time ( Zero- defeitos

• Lean production

• Autonomia

• Desconcentração

• etc..

Tendo por BASE: o saber necessário, a qualificação adequada, o clima de envolvimento e a justiça remunerativa

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Visão_________________________________________________________________

• Uma inspiração fundada no desejo, nos valores e nas possibilidades

Nós queremos

Nós devemos

Nós somos

capazes

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Missão___________________________________________________________________

.... traduz a vocação central da organização. Ela é o sentido profundo dos esforços combinados e que suscita valores essenciais que se querem ver praticados. Ela deve ser exclusiva e definidora de um campo de actuação e não pode admitir antagonismos, sobreposições positivas ou espaços vazios internos..

1. Onde estamos

2. Onde queremos ir

4. Como conseguir a sutentabilidade

3. Como conseguir realizar

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A situação correnteAnálise SWOT

_______________________________________________________

Situação corrente Como nos definimos

como Organização Quem servimos,

segundo uma segmentação

Como somos vistos

por aqueles que são importantes para nós

Forças

Fraquezas

Oportunidades

Ameaças

Situação desejada

Como deveremos

ser como Organização

Como queremos

ser vistos como Organização Que deveremos

fazer pela qualidade organizacional

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Exemplo:Algumas Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças dos RH do SNS (SWOT) (2001)_______________________________________________________________________________________

.

FORÇAS elevada qualificação técnica dos profissionais dos cuidados directos uma cultura generalizada de espírito de missão e com grande predisposição

para ajudar FRAQUEZAS uma gestão de pessoal generalista e menos ajustada à especificidade das

organizações de saúde

uma cultura acantonada nas profissões que assumem, muitas das vezes, posições defensivas .

uma denotada falta de autonomia gestionária das unidades básicas de

tratamento, por uma má delegação de funções, tornando as organizações menos eficazes na prestação de serviços contribuindo para a falta de comprometimento e maior humanização nos cuidados.

falta de um movimento contínuo para a formação permanente, generalizada a

todos os grupos profissionais a falta de flexibilidade organizacional, característica própria de uma estrutura

burocrática;

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Exemplo (continuação):

Algumas Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças dos RH do SNS (SWOT) ___________________________________________________________________

OPORTUNIDADES: conjuntura favorável à mudança onde se salienta uma maior atenção às

despesas e uma progressiva aceitação das remunerações diferenciadas com base no desempenho.

as crescentes exigências dos utentes sobre a qualidade dos serviços

prestados.

um capital de confiança que a população dá ao SNS.

AMEAÇAS: Ainda o déficit de credibilidade nos decisores políticos e na sua

capacidade de conduzirem reformas; o conservadorismo da sociedade portuguesa; a ausência generalizada na sociedade portuguesa de uma cultura de avaliação.

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Compreender estrategicamente a organização___________________________________________________

1. A visão

2. A situação corrente

3. A missão

4. Os objectivos

5. Estratégias alternativas

6. Escolher a estratégia

7. Plano de acção

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Estrutura do desenvolvimento dos Programas_______________________________________________

.P olítica pública

P R O G R A M A (s)

P R O JE C TO S

O b je ctivo s

Estra té g ia

O b je ctivo s

C u stos

M eta s

Pro du to s

Ava lia ção

C f. Lu is R o d rig ue s

p or veze s ch a m a da "P ro g ram a N a c io n a l d e .."

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Objectivos________________________________________________________________

... a tradução da missão em aplicações ao que realmente se pretende fazer, de modo a reflectir realisticamente a existência da unidade organizacional. O exemplo da estruturação num programa ou projecto da União Europeia é dado pela matriz intitulada “Quadro lógico”

 

Lógica da intervenção

Indicadores Fontes de verificação

Pressupostos

Objectivos globais

Objectivos específicos

Resultados Actividades Meios Custos Pré-

condições

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A rentabilidade ______________________________________________________________

.

Eficácia R2 / R1 R1R%1

Eficiência real R2 / V2 _______

Eficiência esperada R1/ V1

Resultado desejado (R1)

Resultado obtido (R2)

Acção

Valor dos recursos efectivamente empregues (V2)

Valor dos recursos estimados (V1)

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Conhecer o “cliente”; conhecer os “stakeholders”Marketing externo

“identificar, antecipar e satisfazer vantajosamente as exigências do cliente / utente”

________________________________________________________

Custo Preço Promoção Lugar Bem ou serviço de acesso Conveniência

Compreensão

Necessidades

Cliente / utente

Organização

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Os modelos de organização do trabalho_____________________________________________________

.

Orientação Modelos Tipos de organização do trabalho Ênfase

Artesanal Artesanal Trabalho manual Polivalência Trabalho em pequenas equipas

Taylorista Taylorista Taylorista / fordista

Tecnologia Eficiência pela valorização dos custos Divisão acentuada do trabalho Especialização de tarefas

Tecnocêntrica Neotaylorista

Trabalho alargado Rotação de postos de trabalho Módulo de trabalho Trabalho individual enriquecido

Inovação tecnológica Produtividade Divisão menos rigorosa do trabalho em comparação com o modelo Taylorista

Satisfação pela valorização do Homem

Antropocêntrico

Novas formas de organização: – Interactivo

Pós-taylorista e cooperativo

Novas formas de organização: – integrativa

Células de produção Grupos polivalentes Equipas operacionais: grupos

semi autónomos; grupos autónomos

Grupos de pj transversais Grupos paralelos Equipas de gestão: círculos de

qualidade Trabalho em rede

Trabalho colectivo e cooperativo Inovação organizacional Polivalência horizontal e vertical Satisfação e desenvolvimento de RH Reaproximação de funções Autonomia Participação

Adaptado de Morais, Mª de Fátima (1995) – A incidência das inovações organizacionais nos perfis profissionais; Lisboa ISCT – dissertação de mestrado, in INOFOR – Manual Metodológico, 2000. Readaptação de nossa autoria)

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Teorias Organizacionais por ênfase temática________________________________________________________________________________________

__

.

Ênfase Teoria

Tarefas Teoria Da Administração Científica Estrutura Teoria Clássica,·Teoria da Burocracia,·Teoria

Estruturalista,·Teoria Neoclássica Pessoas Teoria das Relações Humanas,·Teoria

Comportamental,·Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Ambiente Cibernética,·Teoria de Sistemas,·Teoria da Contingência – Ambiente

Tecnologia Teoria da Contingência - Tecnologia Teoria Neo-Schumpeteriana

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Escolas por ordem cronológica_____________________________________________________________

.

Ano Teoria Ênfase > Expoente 1903 Administração Científica Tarefas Frederick Taylor 1916 Teoria Clássica Estrutura Henry Fayol 1932 Teoria das Relações

Humanas Pessoas Elton Mayo

1947 Burocracia e Teoria Estruturalista

Estrutura Max Weber

1951 Cibernética e Sistemas Ambiente Bertalanffy 1954 Teoria Neoclássica Estrutura Peter Drucker 1957 Teoria Comportamental Pessoas Chester Barnard 1972 Teoria da Contingência Ambiente -

Tecnologia Joan Woodward

1982 Teoria Neo-Schumpeteriana

Tecnologia Nelson & Winter

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Síntese das Escolas_________________________________________________________________________________

.

Aspectos Principais

Abordagens Prescritivas e Normativas Abordagens Explicativas e Descritivas

Escola

Teoria

Clássica

Teoria das Relações Humanas

Teoria Neoclássica

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Teoria Comportamental

Teoria dos Sistemas

Teoria da Contingência

ênfase

tarefas e estrutura

organizacional

pessoas

ecletismo:

tarefas, pessoas e estruturas

estrutura organizacional

estrutura e ambiente

pessoas e ambiente

ambiente

ambiente e tecnologia,

sem desprezar as tarefas, as pessoas e estrutura

abordagem

da organização

organização

formal

organização

informal

organização formal e informal

organização

formal

organização

formal e informal

organização

formal e informal

organização

como um sistema

variável dependente

do ambiente e da tecnologia

conceito de organização

estrutura formal como conjunto de

órgãos, cargos e tarefas

sistema

social como conjunto de

papéis

sistema

social com objetivos a alcançar

sistema social como

conjunto de funções

oficializadas

sistema social intencionalmente

construído e reconstruído

sistema social cooperativo e

racional

sistema aberto

sistema aberto e sistema fechado

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Síntese das Escolas (continuação)__________________________________________________________

.

Aspectos Principais

Abordagens Prescritivas e Normativas Abordagens Explicativas e Descritivas

Escola

Teoria

Clássica

Teoria das Relações Humanas

Teoria Neoclássica

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Teoria Comportamental

Teoria dos Sistemas

Teoria da Contingência

Principais representantes

Taylor, Fayol,

Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson

Mayo, Follett, Roethlisberger,

Dubin, Cartwright,

French, Zalesnick,

Tannenbaum, Lewin

Drucker, Koontz, Jucius,

Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier,

Scheh, Dale

Weber, Merton,

Selznick, Gouldner, Michels

Etzioni, Thompson, Blau, Scott

Simon, McGregor,

Barnard, Argyris, Likert, Cyert,

Bennis, Schein, Lawrence,

Sayles, Lorsch, Beckhard, March

Katz, Kahn, Johnson,

Kast, Rosenzweig,

Rice, Churchman, Burns, Trist,

Hicks

J. D. Thompson, Lawrence,

Lorsch, Perrow

Características básicas da

Administração

Engenharia Humana /

Engenharia de

Produção

Ciência Social Aplicada

técnica social básica é a

Administração por Objetivos

Sociologia da Burocracia

Sociedade de Organizações e Abordagem

Múltipla

Ciência Comportamental

Aplicada

Abordagem Sistêmica:

Administração de Sistemas

Abordagem Contingencial: Administração Contingencial

Concepção do Ser Humano

Homo

Economicus

Homo Social

Homem Organizacional

e Administrativo

Homem

Organizacional

Homem

Organizacional

Homem

Administrativo

Homem

Funcional

Homem

Complexo

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Burocracia_____________________________________________________________________________

.

Burocracia: sistema de regras formais com grande evidência para o racionalismo e planeamento exaustivo da actividade através de uma divisão racional do trabalho visando fins muito bem caracterizados.

Tradicional Carismática

Tipos de autoridade

Racional, legal ou burocrática

Características da burocracia

o Um organização fundada em normas escritas:

o Racionais: o Legais o Exaustivas

o Separação entre propriedade e administração

o Sistema de divisão do trabalho

o Livre de pressões externas

o Hierárquica

o Profissionalização dos seus profissionais

o Fixa regras e normas técnicas para cada desempenho de cada cargo

o Previsão dos acontecimentos e actuação consentânea

o Escolha das pessoas baseada no mérito

Vantagens

o Racionalidade

o Não haver hiatos pela substituição de pessoal

o Precisão

o Redução da fricção entre pessoas

o Rapidez nas decisões o Subordinação dos mais novos aos mais antigos

o Univocidade de interpretação o Exclusão de influências subjectivas na

decisão o Uniformidade de procedimentos

1 Max Weber (1864 – 1920)

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Estâncias didácticas do psicossocial organizacional____________________________________________________________________________

Descrição Lógica causal Sistema subjacente Campos de observação

Instituição

Dinâmica cultural Poder Estatuto Ordem Alienação Instituído e o contra instituído ... ....

Pressão devida ao meio Normatividade metafísica Normatividade jurídica ....

O Direito A Moral A epistemologia Postulado pessimista ou optimista da mudança (evolução ou revolução) ....

Os costumes, os usos Os símbolos Os mitos Os arquétipos colectivos Os valores Os conhecimentos ....

Organização

Determinação de objectivos Organização do trabalho; os programas; os projectos Mobilização de recursos Controlo de resultados Autoridade ....

Racionalidade dos modelos Decomposição do todo versus emanência do todo Axiomáticas

Teoria burocrática Weberiana Anti – burocracia Postulado mais pessimista para a mudança Crença cosmicizante ....

Significação da resistência à mudança Reacções à organização Conflitos latentes e manifestos Modos de produção Exercício da autoridade ...

Grupo

Debate, conflito Emoções e sentimentos comuns Liderança Papeis Criatividade Princípio da realidade

Determinismo de campo Inteligibilidade dialéctica

Pensamento Galilaico (Lewin) Aparecimento da dialéctica Postulado optimista para a mudança ....

Linguagem Disposição no espaço Sociabilidade Satisfação ....

Inter-relação

Escolhas, simpatias, rejeições Diferenciação, dependência e contradependência Energia da relação ....

Causalidade circular Dualismo Visão imediatista Aceitação da contradição ....

Vício da contradição Ambivalência: do prazer existência ao medo da vida ....

Projecção, identificação, transferência ... Sedução Empatia ....

Pessoa

Características diferenciais (idade, sexo ...) Emoções, sentimentos, opiniões, julgamentos, atitudes, motivações, conhecimentos, tendências Carácter Conflito pulsional Princípio do prazer ....

Determinismo linear Causalidade Teológica O real confunde-se com o imaginário Poder inato ....

Universo de totalidades fechadas A autoridade é uma propriedade intrínseca Mudança centrada no ego Pensamento categorial e normativo Cosmovisão ....

Manifestações somáticas Expressão e significação das emoções Angústias Lapsos, actos falhados Símbolos usados Impressões oníricas ....

causa fim

Societal

Generativo

Existêncial

Mito edipiano

A B B A A

A

A

S1

R

A

C

B

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Esquema de aproximação à psicossociologia da organização__________________________________________________________.Espaço tempo determinado - princípio da realidade_________________________________________________________________________________

Vinculação à ordem social

Logicização: - Autoridade

Disputa: - Poder

Amorização: Sócio-afectividade

Espaço tempo inorganizado: princípio do prazer

•Cosmos

•Ordem

•Definido

•Caos

•Desordem

•Conceito

A regulação: o ser e a existência tornam-se vida (Edgar Morin)

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Emergência de novos valores na sociedade Portuguesa (1)________________________________________________________________________________________

__• Enfraquecimento das ideologias

– Heterocliticismo ideológico– Busca de ancoragens de valorização social

• Omnivoridade consumista– Sonho do consumo– Um hedonismo requerido para consumir

• Declínio da ética moral do dever– Afastamento da ética do dever– Valores terminais (saúde, riqueza; segurança...) ganham vantagem sobre os instrumentais (perdão,

obediência, respeito...)• Precariedade nómica dos valores

– Adaptação individual dos valores aos interesses e modos de vida– Desvalorização de instituídos tradicionais (casamento, p. exemplo)

• Conflitualidade crescente em relação a valores do mundo da intimidade– Valores chamados “pós materialistas” (tolerância ao aborto, homossexualidade, droga...)– Éticas individualistas

• Valorização do espírito de aventura e da ética da experimentação– Ética da experimentação: a identidade proteica (o crescimento dá-se em todas as direcções)– Novas gramáticas comportamentais em torno da moda

Adaptado de PAIS, José Machado: Geração de valores na sociedade portuguesa; Lisboa; ICS, Secretaria de Estado da Juventude; págs. 42-47

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Algumas questões psicossociais críticas______________________________________________________________________________________________________

. .

Convivialidadeanonimato como uma razão cultivadaA super organização que governa os pequenos actos solidáriosculto do medo do outro

Proxémica territorialEspaço por pessoa diminuiOs territórios pessoais amontoam-sePrivacidade da intimidade em risco

Impacte da comunicação de massa

Apenas alguns dos aspectos nefastos: • Actual "ópio" do povo• A importância do não importante• A desvinculação antropo-socio-

psicológica• A corporização da verdade• A manipulação semântica• A manipulação de valores 

Neurose funcional• Distimias (afectos perturbados)• As situações patológicas confuso-

ansiosas (perda do tempo e do espaço)• As consequências conversivas (dores de

cabeça, taquicardias…)• As consequências de "transfert"• As depressões reactivas

(desproporcionadas em relação ao estímulo)

• A neurose fóbica, obsessiva (pulsões não satisfeitas), compulsiva, (duvidas , perplexidades, abulia, coactando e tornando anancástica a vida, isto é: o que é não é, mas impõe-se como tal)

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O sistema de autoridade____________________________________________________________

.

Autoridade

Personalidade do chefe

Tipo de actividadeExperiência comum do grupo

Aspirações e necessidades

do grupoEstrutura

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Estruturas organizacionais_______________________________________________

.

.

1 . F u n c i o n a l 2 . D i v i s i o n a l

P ro jec tos

P res taçõ es

C rech e s

A cç ã o S oc ia l C rian ç as

P ro jec tos

P res taçõ es

C en tro s d e en cam in h am en to v id a ac tiva

A cç ã o S oc ia l A d u lto s

P ro jec tos

P res taç õ es

C en tros d e d ia

A cç ã o S oc ia l Id os os

D ire c to r

3 . M a t r i c i a l

P ro jec to 1

P ro jec to 2

P ro jec to 3

P ro jec tos E con om is tas A rq u itec tos Ju ris tas

D irec to r

D i r e c t o r

S e r v i ç o s J u r í d i c o s S e r v i ç o s F i n a n c e i r o s S e r v i ç o s d e A p r o v i s i o n a m e n t o

Horizontal Rede

Gestão de topo

Processo A

Processo B

Coordenadores de processo

Coordenadores de processo

Equipas

Equipas

Outsourcing 1

Gestor de Processo

Task force 2

Task force 1

Task force 3

Out sourcing 2

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O sistema de poder__________________________________________________________________________

. sinergia

poder

oposição oposição

A B

A B

Poder = Max ( R )

Sócio

dinâmica

Jogo do

poder

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Sóciodinâmica(1)_____________________________________________________________________________

.

Integração

Diferenciação

submissão

Espaço norma de vida

catástrofe

individualismoApatia

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Sócio dinâmica(2)

_____________________________________________________________________________

.

Área 3 - desinteresse

Área 1 – forte envolvimento sob um comando autoritário

Área 2 – Atitude burocrática

Área 4 – grande envolvimento

Área 5 – desagrado face a outros, mas uma posição activa

Área 6 - negativismo

Área 7 – negociação de papeis

Sinergia

Oposição

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Sócio dinâmica(3)

_____________________________________________________________________________

.

Atitudes baixas

Atitudes médias Atitudes altas

Política Imposta Às vezes sim, às vezes não

Participação interna e externa na definição dos objectivos

Comunicação global

Distributiva em sentido descendente

Negociação Integrativa: procura de consenso

Comunicação individual Jogo pessoal Disputas de

oportunidade Construtiva

Aliados Incondicionais: sigam-me Equilíbrio Interdependência

Disputas Consolidação de territórios

Coligações pontuais Concessões

Mente aberta: ganhar e perder é natural

Conflitos Guerra-fria ou guerra total

Neutralidade colaborativa Não-violência

Clima Permanente disputa sem ganhos

Expectativa Colaboração

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A liderança- um quadro de referência -

_________________________________________________________________________

Chefia Liderança

Concentrar a autoridade no cargo Delegar e usar a habilidade de gerir equipas

Comandar impondo a firmeza Confiar, incentivar e apoiar e decidir com firmeza

Concentrar-se em si próprio e assumir a responsabilidade por vitórias

Centrar-se no grupo e compartilhar as vitórias

Culpar individualmente por derrotas Reavaliar as contribuições positivas e negativas

Avaliar para verificar deficiências no desempenho

Avaliar para reconhecer habilidades pessoais e de equipa

Usar conhecimento e informação privilegiada para si

Mobilizar, envolver, agregar e compartilhar

Relações pessoais cautelosas, formais e distantes

Relações pessoais francas, tanto cooperativas como conflituais

Orientação das pessoas

Orientação dos resultados

+

-

+

-

Liderança efectiva

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A re-leitura da Organização segundo critérios de gestão das Pessoas_________________________________________________________________________________________

Visão do Capital Humano a gestão do potencial humano; eficácia da equipa; desenvolvimento dos saberes competências

Orientação estratégica da política de gestão das pessoas

orientação utente; lideres; gosto pela participação

Produção processos que contribuem com valor para o utente

Empowerment (devolvimento linguagem e valores comuns; primado das missões confiadas

Desenvolvimento do capital de inteligência unidade de trabalho que apreende da sua experiência partilhada; policompetência

Qualidade valorização da “imitação” das melhores práticas, [benchmarking

Recrutamento preocupação com o sujeito autor; “assessemnt centres” que ajustam pessoas aos cargos

Desempenho flexibilidade como estratégia; “assignment” personalizado e discutido

Recompensa reconhecimento individual – diferenciação

Gestão provisional identificação das pessoas certas e de elevado potencial plano de carreiras individualizado

Inovação mudanças orientadas para melhorais rápidas orientação cultural para a aceitação e para a discussão crítica das ideias

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Cultura OrganizacionalInteligibilidade para a investigação

Cf. Luís A. Carvalho Rodrigues

Realidade Níveis de manifestação

Sócio material

Sócio formal

Psico formal

I nstitucional Edifício (traça, decoração.) Indumentária Materialização do tempo Logótipo Serventias para o convívio

As instituições e sua internalização:

Educação Família Direito

Relações

comunitárias e relações societárias

Individualismo Relações de

género

Missão (filosofia)

Autoridade Estratificação Obediência Rituais Costumes,

tradições Símbolos Mitos

Mecanismos de institucionalização

Ideologia Heróis Tabus Conhecimentos Valores Arquétipos Paradigmas Histórias e lendas Significação semiótica e

representação (factuais e imaginárias)

Atitude perante a inovação

Funcional

Proxémica Estatuto orgânico e

regulamentação Meios difusores que

legitimam: cinema, TV, jornais J ornal da empresa Plano de actividades

Conhecimento partilhado para a socialização

Linguagem Anedotas Logótipo Divisão do trabalho (burocracia e

outras formas) Pagamentos e incentivos Papel das NTCI

Atitudes Comportamentos Orientação geral do Ser

e os comportamentos (sedução, empatia, hábitos, adaptação do eu, jogos de ataque e defesa, ritualidade)

Ambiente Demografia Tecnologia (hard e soft)

Necessidades do indivíduo e da sociedade

Princípios de referência (verdades e normas condicionadas; os valores humanos…)

Gerador

Produção

Explica o irracional Determina a liderança Socializa os novos membros Diferencia, integra e fragmenta

A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way you perceive, think, and feel in relation to those problems.

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A cultura organizacional_______________________________________________

.

Factores políticos

•Características do poder tutelar

•Estratégia

Imaginário organizacional:

•Imagem da organização

•Imagem da actividade

Factores estruturais

•Estrutura organizacional

•Procedimentos de gestão

Produções simbólicas:

• Simbólica induzida: mitos e histórias, ritos, tabus

• Estrutura social informal

ParadigmaProcessos e rotinas

Ritos SímbolosMitos

Estruturas organizacionais

Estruturas de poder

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Personalidade(1)___________________________________________

.

InterfaceEU

Princípios de referência

Significados

Orientações

Comportamentos

ideal do eu

eu ideal

Percepção AcçãoReal

Psique

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Personalidade(2)___________________________________________

.

Princípios de referência

Significados Orientações Comportamentos

• Instintos• Crenças• Normas implícitas

nos papeis sociais• Valores• Atitudes

fundamentais• Complexos

• Objectos / fantasmas• Objectos / arquétipos• Objectos / satisfação• Objectos / frustração• Situações /

imaginário

• Orientação neurofisiológica para um objecto

• Tensão orientada• Exaltação• Decepção• Atitudes face a

outros• Atitudes face a

um mundo ideal

• Padrões condicionadores

• Necessidades• Aspirações• Defesas do eu• Hábitos• Rituais• estereótipos

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Capital humano_____________________________________

.

Dimensões Campos de observação

Institucional Organizacional Grupal Individual

Visão do Capital Humano

a11 a gestão dos recursos humanos / a gestão do potencial humano

a12 indivíduos / indivíduos e sistemas internos e contextuais

a13 eficácia individual / eficácia da equipa

a14 desenvolvimento de uma função / desenvolvimento dos saberes competências

Orientação estratégica da política de gestão das pessoas

a21 orientação hierárquica / orientação utente

a22 valor residual dos custos / “value for money”

a23 chefias / lideres

a24 obrigação pela tarefa / gosto pela participação

Produção

a31 serviço igual a conjunto de funções / serviço = processos que contribuem com valor para o utente

a32 conhecer para vencer / ambição do conhecer partilhando

a33 planear e organizar / idem e solução de problemas

a34 satisfação dos trabalhadores / satisfação de trabalhadores e utentes

Empowerment (devolvimento)

a41 discurso da competição pelo poder / linguagem e valores comuns

a42 conformismo à hierarquia / primado ao sistema auto-regulado

a43 primado das tarefas / primado das missões confiadas

a44 obediência / autonomia dentro de uma esfera de responsabilidades

Desenvolvimento do capital de inteligência

a51 informação de circulação hierárquica / redes de elevado valor acrescentado de informação

a52 unidade de trabalho que se isola / unidade de trabalho que apreende da sua experiência partilhada

a53 grande grupo / pequeno grupo (em regra 5 pessoas)

a54 competência / policompetência

Qualidade

a61 suficiência interna / valorização da “imitação” das melhores práticas, [benchmarking]

a62 preocupação com as formalidades / ajustamentos permanentes ditados pelo marketing publico

a63 utente externo / também o utente interno

a64 gosto de fazer / gosto de fazer bem e com utilidade

Leituras:

BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silano ed. 2000

JARROSSON, Bruno - Convite a uma Filosofia do Management; Lisboa, Instituto Piaget, 1994

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Capital humano (continuação)______________________________________________________________________

.

Dimensões Campos de observação Institucional Organizacional Grupal Individual

Desempenho a81 Flexibilidade como estratégia

a82 avaliação por um superior / avaliação até 360º

a83 avaliação somente individual / avaliação equipa

a84 “assignment” impessoal / “assignment” personaizado e discutido

Recompensa

a91 adequação progressiva dos sistemas salariais a novos papeis, novos critérios e novos valores

a92 “fringe benefits” ligados a avaliação de desempenho?

a93 reconhecimento de grupo – integração

a94 reconhecimento individual – diferenciação

Gestão provisional

a101 identificação das pessoas certas e de elevado potencial

A102 subemprego ou sobre emprego / número adequado de pessoas segundo análises criteriosas de “carga de trabalho – “tempos”.

a103 apuramento constante das competências que a organização requer de modo a proporcionar os conhecimentos requeridos

a104 plano de carreiras individualizado

Inovação

a111 instrumentos de diagnóstico da qualidade e para a resolução de problemas, planeamento e métodos de trabalho

a112 mudanças orientadas para melhorais rápidas

a113 ter ideias / ter ideias mobilizáveis

a114 orientação cultural para a aceitação e para a discussão crítica das ideias

40

Diagnóstico organizacional______________________________________________

. Temas da Organização

Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa

A Organização tradicional

O Projecto:

Existe um Projecto que clarifica a Visão para os próximos anos: os valores, as ambições requeridos. Este projecto nasce de um processo interactivo dentro e fora da organização (parceiros sociais).

Não existe nenhum Projecto porque se pensa que se trata de tempo perdido. Acredita-se que o que importa são ordens e a sua assimilação rápida.

O sentido da vinculação

Um bom sistema de avaliação permite ver se princípios éticos são respeitados e se enquanto profissionais desta organização existe o respeito de a dignificar quotidianamente.

Cada um vale por si e faz a sua própria lei de vinculação quase sempre sobrepondo os subjectivos individuais aos da organização

A coerência dinâmica e o holograma do sentido

Linha de coerência dos sistemas de gestão de pessoal

Procede-se de três em três anos a um rigoroso exame de todos os sistemas de gestão das pessoas (recrutamento, promoção, formação, avaliação de desempenho, etc.). Reformula-se o que houver por necessário.

Tudo se confina a regras gerais que são ditadas de cima.

Leitura:

SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações; Lisboa, Instituto Piaget, 1996

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Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________

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A responsabilização

Cada qual conhece a sua missão. As equipas possuem uma margem real de manobra para se auto-organizarem de modo a cumprirem melhor a sua missão. Periodicamente toda a performance é avaliada e lidas as melhores práticas como “benchemarking” interno.

Não existe um discurso sobre a responsabilidade. Tudo é entregue a uma rede de chefias que ditam as regras.

A confiança, transparência e exemplaridade

As “regras do jogo” organizacional são conhecidas de todos. A boa fé nas relações é valorizada e a má fé é sancionada. Os dirigentes dão o exemplo.

É em nome de uma eficácia competitiva que se estabelecem regras que são propriedade e “trunfo” para vencer internamente.

A resposta organizativa

A tranversalidade

Toda a organização, por definição, está implicada na cadeia de valor estabelecida para satisfazer o utente. Procura-se a “qualidade total” e o “desperdício zero”.

Cada serviço ou unidade vive por si.

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Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________

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A variedade na selecção das pessoas

Luta-se contra os privilégios no recrutamento, afectação e promoção. Procuram-se legitimamente os melhores.

Só progridem os que estão de acordo. Só se recrutam os que aparecem. Só se afectam os que seguem chefes com “devoção”.

A variedade requerida

Respeito necessário pelas diferenças

Reconhece-se que há necessidade de gestores e especialistas e que ambas a funções têm igual estatuto. Importa fazer funcionar o que existe, inovar constantemente. Dialogar sem discriminar funções.

A promoção da mediocridade pode facilmente acontecer, por conveniência táctica.

A vigilância

Todo o processo produtivo é rigorosamente medido e avaliado. O orçamento reflecte isso mesmo.

Pouco importa avaliar se o orçamento é uma “continuação” do ano anterior.

A coevolução criadora

A organização em rede externa

Interna e externamente procura-se ligar as partes da organização. A ligação à investigação e aos centros universitários é indispensável.

Acredita-se apenas em “quem paga manda”, por isso qualquer associação de partenariado é inútil.

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Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________

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A valorização dos sucessos internos e externos

Um aturado sentido de captação de boas práticas e de promoção do que pode constituir exemplo. O contacto internacional pode ser indispensável.

Olhar o que se passa no exterior é sujeitar a organização a críticas desnecessárias.

A união das contradições

Um dos critérios essências com base no qual se aprecia a capacidade de uma liderança, ou de um quadro, é a sua aptidão para viver sem excessivo stress algumas situações contraditórias, sem procurar dividi-las de forma binária: por exemplo o interesse do capital (o retorno a curto prazo) e o interesse da dos profissionais.

Aqueles que obedecem são “bons”. Tudo o mais não passa de uma brincadeira de “intelectuais complexados”. A dialógica

motriz

Pirâmide direita e invertida

As duas pirâmides são necessárias: a pirâmide invertida evidencia que o que é importante é o utente. A outra evidencia que há uma clara distribuição das responsabilidades.

Prevalece a pirâmide hierárquica e funcional, sobre tudo o resto.

A organização antropogénica

Uma organização mais antropogénica: - clarifica o seu destino, havendo o gosto pela participação; organiza a delegação de poderes, havendo o gosto pela responsabilidade; organiza a comunicação e cria o gosto pela associação; favorece a abertura ao mundo; assegura o reconhecimento dos méritos.

Sabe-se que a organização é má, mas que mesmo assim vai funcionando. Todos são livres de sair.

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Agir _________________________________________________________________________

Capacidade

Tempo

Começar com iniciativas pequenas 2

3

1

Ajustar

“Think big” • Considerar todas as

possibilidades futuras

• Definição da estratégia

• Evoluir continuamente

• Reutilizar e actualizar conhecimentos

•Minimizar riscos e

•Mostrar resultados

•Aprender

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Mudança: porquê_______________________________________________

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Acção imediata

Conhecimento e melhorias

Identidade

Hard organizacional

Soft organizacional

Estruturas

Estratégias

Leis

Mudança real

Relações horizontaisRelações verticais

Cultura Complexidade

Via ideológica

Via tecnológica física

(Pensar)

(Fazer)

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Perspectivar a Mudança (1)_______________________________________________

Mudança Sistémica

Estratégia participativa

Competência de coordenação da mudança

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Mudança Sistémica

1. evitar a fragmentação de acções procurando ver a parte em função do todo. Procurar a coerência entre todas as acções a desenvolver. Uma visão matricial

2. seguir um plano de actuação através de uma Política Pública 3. ligar cada acção à política global do governo. Procurar a

transversalidade de todas as medidas 4. considerar cada necessidade satisfeita o ponto de passagem para uma

nova necessidade associada. 5. pré-avaliar todos os impactos

Perspectivar a Mudança (2)________________________________________

.

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Estratégia participativa

1. partir das expectativas reais mediante o seu diagnóstico 2. facilitar a participação e o assumir por parte dos actores e das policias

das medidas adoptadas 3. orientar todas as pequenas iniciativas para o fim em vista 4. permanente informação dos resultados alcançados 5. promover novas expectativas que acrescentem novas exigências

Perspectivar a Mudança (3) __________________________________________

.

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Competência de coordenação da mudança

1. estabelecer uma rede de coordenação e execução de acções de mudança

2. fortalecer as instituições 3. criar projectos com objectivos muito bem definidos 4. adaptar evolutivamente o que houver por necessário na execução das

acções 5. empreender as acções através do máximo de competência técnica

associada

Perspectivar a Mudança (4) __________________________________________

.

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Perspectivar a Mudança (5) __________________________________________________________

Engenharia do desenvolvimento da mudança

Criar um padrão de satisfação

Desenvolver um caminho crítico

Partir de uma

situação

detectada como

insatisfatória

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desenvolver um caminho crítico

Reduzir a tençãolidar com a opinião pública

lidar com as forças de resistência à mudança

lidar com os erros de planeamento

lidar com factores novos não programados

forças

Uma estratégia sempre aconselhada:

antes de enfrentar as forças desfavoráveis, fortalecer as forças favoráveis

antes de enfrentar as forças desfavoráveis, tornar as forças neutras favoráveis

procurar o esclarecimento do público criando uma opinião pública favorável

Perspectivar a Mudança (6) __________________________________________________________

.

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Algumas questões actuais sobre a gestão ______________________________________________________________________________________________

saber construir uma relação entre a Organização e o cliente

todos os serviços são utentes uns dos outros

saber dar aos objectivos ambição

criar o sentido de único

criar um sentido de urgência

estar atento a todos os sinais

simplificar, simplificar, simplificar...é sempre possível

orientar pequenas iniciativas para o sucesso

afastar o mito das certezas

assumir a Qualidade

aproximar a decisão da execução

responsabilizar: gratificar ou punir

profissionalizar / des-funcionalizar

não aprender por obrigação

saber sociologicamente quem é o actor social

menos organogramas mais funcionogramas

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- Bibliografia -_____________________________________________

BENNIS; BENNE; CHIN - The Planning of Change; New York, Holt Rinehart ed. 2ª ed. 1973 BÉRIOT, D. - Mudança na Empresa: do Microscópio ao Macroscópico; Lisboa, Instituto Piaget, 1997 BIOLLEY, G. - Mutation du Management; Paris, Enterprise Moderne d'édition, 1986 BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silabo ed. 2000 CAETANO, outros - Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw-Hill, 1996 CÂMARA, outros - Recursos Humanos e Sucesso Empresarial; Lisboa, D. Quixote, 1997 CÂMARA, Pedro, GUERRA, Paulo ; RODRIGUES, Joaquim – Humanator; Lisboa, D.Quixote, 3ª ed. 1999 CARDAN, A. - Profils d'Equipes et Cultures d'Entreprises; Paris, ed, d'Organisation, 1992 CARDON, A. - L’Analyse Transactionelle; ed d´Organisation, 1981 CHIAVENATO, I. - Teoria Geral da Administração; S. Paulo, McGraw-Hill, 7º edição 2002 CROIZIER, M. - L'Entreprise à l'Ecoute, Paris, Inter-Editions, 1991 * CROIZIER, SÉRIEYX - Du Management Panique à L´entreprise du XXI Siècle; Quebèque, Maxima, 1994 CUNHA, Miguel (coordenação) – Teoria organizacional ; Lisboa; D. Quixote, 2000 ENRIQUEZ, E.- L'Organisation en Analyse, Paris, PUF. 1993 FAVET, Jean – La sociodynamique ; Paris, Éditions d’organisation, 1997 FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO – Manual de Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw Hill, 2001 FICHER, G - Dinâmica Social, Lisboa; Planeta - ISPA, 1996 FORGAS, J. - Interpersonal Behaviour; Sidney, Pergmon Press, 1995 FRANQUET, A. - L'Après-management; Paris; Entreprise Moderne d'Édition, 1975 GENELOT, D. - Manager dans la complexité; Paris, INSEP éditions, 1993 GOFMAN; Rites d'Interaction, Paris, Seuil, 1974 JARROSSON, Bruno - Convite a uma Filosofia do Management; Lisboa, Instituto Piaget, 1994 LAMBERT, J. - Politique Globale de Communication Interne; les Éditions d'Organisation, 1993 LANDIER, H. - Para uma Empresa Inteligente; Lisboa, Instituto Piaget, 1994 LIMBOS, E. - La Participation, Paris, Entreprise Moderne d'Édition, 1986 LOPES,A.; RETO, L.- Identidade da empresa e gestão MIERMONT, Jacques; Ecologia das Relações Afectivas, Lisboa, Instituto Piaget, 1996 MINARIK, E. - Motivation Individuelle; Paris, les Éditions d'Organisation, 1986

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- Bibliografia (continuação) -_____________________________________________

MINTZBERG, H - Estrutura e Dinâmica das Organizações; Lisboa, D. Quixote, 1995 MINTZBERG, H. - Le Pouvoir dans les Organisations, Paris, les Éditions d'Organisation, 1983 MOIGNE, Jean-Louis Le - A Teoria do Sistema Geral; Lisboa Instituto Piaget, 1996 MORIN, P. - Le Management et le Pouvoir; Paris, les Éditions d'Organisation, 1987 MOSCOVICI; Dissensão e Consenso; Lisboa; Instituto Piaget MUCCHIELLI, Alex;- As motivações; Lisboa, Europa América ed. 1983 MUCCHIELLI, R.; - Comunicação e Redes de comunicação; Rio de Janeiro; Liv. Martins Fontes ed; MUCCHIELLI, R.; - Psicologia da relação da autoridade; Rio de Janeiro; Liv. Martins Fontes ed; sd OLIVEIRA, Marco A. - Análise Transacional na Empresa; S. Paulo, Atlas, 1986 ORGOGOZO, I.; SERIEYX, H. - Changer le Changement; Paris, Entreprise Moderne d'Édition, 1986 PETER, T. - A Gestão em Tempo de Mudança; Lisboa, ed. Biblioteca de Gestão Moderna, 199O PETERS, T.; WATERMAN, B.- In Search of Excellency; London; Pan Books; 1987 * PETERS, Tom; AUSTIN, Nancy;- A Paixão pela Excelência, Lisboa, ed. Pensamento, 1988 PETERS, Tom;- Thriving on Chaos; London; Pan Books; 1989 * PROBST, G. - Organiser par l 'Auto Organization; Paris, ed. d'Organisation, 1994 RAIMBAULT, M.; SAUSSOIS, J.M.- Organiser le Changement; Paris, Seuil, 1989 RODRIGUES, Ricardo Fabrício – Organizações, mudança e capacidade de gestão; Lisboa, Principia, 1998 ROSNAY, Joel - O Macroscópio: Para uma Visão Global; Porto; Estratégias Criativas, 1995 SANCHES, M. Fátima - Cultura Organizacional; Lisboa, GEP - Ministério da Educação; 1992 SANTOS, F. RODRIGUES, NASCIMENTO - Quarta Vaga; Lisboa, ed. autores, 1992 SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações; Lisboa, Instituto Piaget, 1996 STEFANI, X. - La Sociodynamique; Paris, ed d’Organisation, 1983 STRATEGOR, organizador: Estratégia, Estrutura, Decisão, Identidade; Lisboa, D. Quixote, 1993 VALA e outros; Psicologia Social; Lisboa, Fundação Gulbenkian, 1995 VALA; J. MONTEIRO, B. outros -Psicologia Social das Organizações; Lisboa, Celta ed.,1994 VERNON, M.D.- Motivação Humana - S. Paulo, Vozes, 1973 Nota: Para além desta lista, serão dadas, ao longo do ano, outras indicações bibliográficas complementares que alarguem o campo de estudo ou situem de forma muito específica uma determinada matéria. * Existe uma tradução em língua portuguesa