Universidade Nova de LisboaFaculdade de Ciências Socais e Humanas

Departamento de Sociologia  

PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES (cadeira semestral)

 

- Sinopse do programa -

Luís Augusto Carvalho Rodrigues

lacr @ mail.telepac.pt

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Resultados esperados_______________________________________________

• Ser capaz de olhar a organização como um fenómeno social• Ser capaz de perspectivar novos padrões de conduta dentro das

organizações• Estar mais consciente da sócio-dinâmica organizacional que

sustenta o processo operativo

 

 

Nota:

Os quadros a seguir apresentados referem, em esquema, os principais momentos teóricos da cadeira. Procuram servir como um guião para o aluno melhor poder seguir a matéria. Não esgotam, contudo, outros esquemas ou modelos, nem o respectivo suporte discursivo.

3

O que é a Psicossociologia das Organizações __________________________________________________________

• Noção operacional de Psicossociologia das Organizações: Estudo da dinâmica psíquica dentro do processo colectivo das Organizações e intervenção directa do analisador na mudança.

• Noção operacional de Organização: combinação ente actores sociais, tarefas, meios de produção, para realizar objectivos económicos, ou sociais ou políticos dentro de um quadro bem definido e onde as pessoas possam desenvolver sem constrangimentos o seu capital de inteligência.

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Conteúdo __________________________________

  A - Dinâmica psíquica e processo organizacional

 a1 - A inteligibilidade do processo psicossocial das organizações

a2- Autoridade

a3 - Poder

a4 – Conduta

A5 - Grupos

a7 - Identidade organizacional

B - O desenvolvimento das organizações

Modelos e perspectivas

 

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Sumário do Programa_____________________________________________

A - Dinâmica psíquica e processo organizacional a.1 A inteligibilidade do processo psicossocial das organizações: genética da relação interpessoal

(inter-actividade entre o actor social e o meio como um processo de escolhas fundadas em desejos e possibilidades. Do entrópico ao comunitário. Visão transformativa da energia psíquica e social e das estratégias do seu emprego. A relação entre o indivíduo, o pequeno grupo e os grandes sistemas).

a.2 A autoridade: a ordem dos sistemas sociais e a relevância das hierarquias. Aproximações à ideia de autoridade: as teorias de Meignez e de Mendel. As variáveis dependentes da autoridade. Patologias do exercício da autoridade: “burocratismo” e autocracia. A liderança e seus atributos. A importancia da liderança na teoria moderna do desenvolvimento das Organizações.

a.3 O poder: a influência: bases culturais, sociais e de personalidade. O poder e sua tipologia. Os

fundamentos do poder. Poder e influência. A dinâmica do poder nas organizações: o instituinte, o não dito, o recalcamento da violência organizacional; o contra poder. A sócio-dinâmica: atitudes e opiniões; antagonismo, sinergia e poder; estratégias de sucesso; o modo como as Organizações percorrem as instâncias do seu desenvolvimento sócio-dinâmico.

a.4 O não consciente: princípios do segredo, de referência e de orientação do Ser (as interacções do

eu com o real; apropriação, valor, desejo, sedução; a ligação do actor ao mundo influenciando-o e deixando-se influenciar. Praxiologia da relação interactiva directa: elementos linguísticos, para-linguísticos e proxémicos; consonância e dissonância comunicacional; os mecanismos de defesa do "Eu": respostas extrapunitivas, impunitivas e punitivas.

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Sumário do Programa (continuação)___________________________________________________________________

A5. Os grupos: formação e dinâmica; a conflitualidade: tipologia do conflito. Causas antropo-sociais, organizacionais e de personalidade na origem do conflito; Conflito e evolução organizacional.

A6 . A identidade organizacional: uma ideia de micro cultura de cada Organização fundada na especificidade de crenças, valores, normas de comportamento, mitos, heróis e ritos. A procura de uma identidade no seio da Organização

B - O desenvolvimento das Organizações: os futuros das Organizações como sistemas

sociais. A questão do indivíduo, dos pequenos grupos e dos grandes sistemas.

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O stock de capitais: uma evolução permanente em torno do potencial humano da Organização

_______________________________________________________________________________________________

O activo de capacidade humana

O activo de conhecimento dessiminado na organização

O activo de capacidade criativa

Capital humano

Capital de inteligência

Capital estrutural

Capital social

O activo de capital orientado de fora para dentro da organização

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Capital humano_____________________________________

.

Dimensões Campos de observação

Institucional Organizacional Grupal Individual

Visão do Capital Humano

a11 a gestão dos recursos humanos / a gestão do potencial humano

a12 indivíduos / indivíduos e sistemas internos e contextuais

a13 eficácia individual / eficácia da equipa

a14 desenvolvimento de uma função / desenvolvimento dos saberes competências

Orientação estratégica da política de gestão das pessoas

a21 orientação hierárquica / orientação utente

a22 valor residual dos custos / “value for money”

a23 chefias / lideres

a24 obrigação pela tarefa / gosto pela participação

Produção

a31 serviço igual a conjunto de funções / serviço = processos que contribuem com valor para o utente

a32 conhecer para vencer / ambição do conhecer partilhando

a33 planear e organizar / idem e solução de problemas

a34 satisfação dos trabalhadores / satisfação de trabalhadores e utentes

Empowerment (devolvimento)

a41 discurso da competição pelo poder / linguagem e valores comuns

a42 conformismo à hierarquia / primado ao sistema auto-regulado

a43 primado das tarefas / primado das missões confiadas

a44 obediência / autonomia dentro de uma esfera de responsabilidades

Desenvolvimento do capital de inteligência

a51 informação de circulação hierárquica / redes de elevado valor acrescentado de informação

a52 unidade de trabalho que se isola / unidade de trabalho que apreende da sua experiência partilhada

a53 grande grupo / pequeno grupo (em regra 5 pessoas)

a54 competência / policompetência

Qualidade

a61 suficiência interna / valorização da “imitação” das melhores práticas, [benchmarking]

a62 preocupação com as formalidades / ajustamentos permanentes ditados pelo marketing publico

a63 utente externo / também o utente interno

a64 gosto de fazer / gosto de fazer bem e com utilidade

Leituras:

BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silano ed. 2000

JARROSSON, Bruno - Convite a uma Filosofia do Management; Lisboa, Instituto Piaget, 1994

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Capital humano(continuação)______________________________________________________________________

.

Dimensões Campos de observação Institucional Organizacional Grupal Individual

Desempenho

a81 Flexibilidade como estratégia

a82 avaliação por um superior / avaliação até 360º

a83 avaliação somente individual / avaliação equipa

a84 “assignment” impessoal / “assignment” personaizado e discutido

Recompensa

a91 adequação progressiva dos sistemas salariais a novos papeis, novos critérios e novos valores

a92 “fringe benefits” ligados a avaliação de desempenho?

a93 reconhecimento de grupo – integração

a94 reconhecimento individual – diferenciação

Gestão provisional

a101 identificação das pessoas certas e de elevado potencial

A102 subemprego ou sobre emprego / número adequado de pessoas segundo análises criteriosas de “carga de trabalho – “tempos”.

a103 apuramento constante das competências que a organização requer de modo a proporcionar os conhecimentos requeridos

a104 plano de carreiras individualizado

Inovação

a111 instrumentos de diagnóstico da qualidade e para a resolução de problemas, planeamento e métodos de trabalho

a112 mudanças orientadas para melhorais rápidas

a113 ter ideias / ter ideias mobilizáveis

a114 orientação cultural para a aceitação e para a discussão crítica das ideias

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Algumas questões actuais sobre a gestão do potencial Humano

___________________________________________________________

.• orientar pequenas iniciativas para

o sucesso

• afastar o mito das certezas

• assumir a Qualidade como principal meta

• aproximar a decisão da execução

• responsabilizar: gratificar ou punir

• profissionalizar / des-funcionalizar

• não aprender por obrigação

• saber sociologicamente quem é o utente

• menos organogramas, mais funcionogramas

• saber construir uma relação entre

líder e colaborador

• todos os serviços são utentes uns

dos outros

• saber dar aos objectivos ambição

• criar o sentido de único

• criar um sentido de urgência

• estar atento a todos os sinais

• simplificar, simplificar, simplificar..

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Estâncias didácticas do psicossocial____________________________________________________________________________

Descrição Lógica causal Sistema subjacente Campos de observação

Instituição

Dinâmica cultural Poder Estatuto Ordem Alienação Instituído e o contra instituído ... ....

Pressão devida ao meio Normatividade metafísica Normatividade jurídica ....

O Direito A Moral A epistemologia Postulado pessimista ou optimista da mudança (evolução ou revolução) ....

Os costumes, os usos Os símbolos Os mitos Os arquétipos colectivos Os valores Os conhecimentos ....

Organização

Determinação de objectivos Organização do trabalho; os programas; os projectos Mobilização de recursos Controlo de resultados Autoridade ....

Racionalidade dos modelos Decomposição do todo versus emanência do todo Axiomáticas

Teoria burocrática Weberiana Anti – burocracia Postulado mais pessimista para a mudança Crença cosmicizante ....

Significação da resistência à mudança Reacções à organização Conflitos latentes e manifestos Modos de produção Exercício da autoridade ...

Grupo

Debate, conflito Emoções e sentimentos comuns Liderança Papeis Criatividade Princípio da realidade

Determinismo de campo Inteligibilidade dialéctica

Pensamento Galilaico (Lewin) Aparecimento da dialéctica Postulado optimista para a mudança ....

Linguagem Disposição no espaço Sociabilidade Satisfação ....

Inter-relação

Escolhas, simpatias, rejeições Diferenciação, dependência e contradependência Energia da relação ....

Causalidade circular Dualismo Visão imediatista Aceitação da contradição ....

Vício da contradição Ambivalência: do prazer existência ao medo da vida ....

Projecção, identificação, transferência ... Sedução Empatia ....

Pessoa

Características diferenciais (idade, sexo ...) Emoções, sentimentos, opiniões, julgamentos, atitudes, motivações, conhecimentos, tendências Carácter Conflito pulsional Princípio do prazer ....

Determinismo linear Causalidade Teológica O real confunde-se com o imaginário Poder inato ....

Universo de totalidades fechadas A autoridade é uma propriedade intrínseca Mudança centrada no ego Pensamento categorial e normativo Cosmovisão ....

Manifestações somáticas Expressão e significação das emoções Angústias Lapsos, actos falhados Símbolos usados Impressões oníricas ....

causa fim

Societal

Generativo

Existêncial

Mito edipiano

A B B A

A

A

A

S1

R

A

C

B

Bibliografia: Adorno, J. – Propos actuels sur l’éducation; Paris Gauthier-Villards, sd - Lobrot, –– Pedagogia institucional; Lisboa, Iniciativas editoriais, sd

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Esquema de aproximação à psicossociologia da organização___________________________________________________________

.Espaço tempo determinado: princípio da realidade

_________________________________________________________________________________

Vinculação à ordem social

Logicização: - Autoridade

Disputa: - Poder

Amorização: Sócio-afectividade

•Espaço tempo inorganizado: princípio do prazer

•Cosmos

•Ordem

•Definido

•Caos

•Desordem

•Conceito

A regulação: o ser e a existência tornam-se vida (Edgar Morin)

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Emergência de novos valores na sociedade Portuguesa (1)________________________________________________________________________________________

__

• Enfraquecimento das ideologias– Heterocliticismo ideológico– Busca de ancoragens de valorização social

• Omnivoridade consumista– Sonho do consumo– Um hedonismo requerido para consumir

• Declínio da ética moral do dever– Afastamento da ética do dever– Valores terminais (saúde, riqueza; segurança...) ganham vantagem sobre os instrumentais (perdão,

obediência, respeito...)

• Precariedade nómica dos valores – Adaptação individual dos valores aos interesses e modos de vida– Desvalorização de instituídos tradicionais (casamento, p. exemplo)

• Conflitualidade crescente em relação a valores do mundo da intimidade– Valores chamados “pós materialistas” (tolerância ao aborto, homossexualidade, droga...)– Éticas individualistas

• Valorização do espírito de aventura e da ética da experimentação– Ética da experimentação: a identidade proteica (o crescimento dá-se em todas as direcções)– Novas gramáticas comportamentais em torno da moda

Adaptado de PAIS, José Machado: Geração de valores na sociedade portuguesa; Lisboa; ICS, Secretaria de Estado da Juventude; 2000; págs. 42-47

14

Algumas questões críticas______________________________________________________________________________________________________

. .

Convivialidadeanonimato como uma razão cultivadaA super organização que governa os pequenos actos solidáriosculto do medo do outro

Proxémica territorialespaço por pessoa diminuiOs territórios pessoais amontoam-sePrivacidade da intimidade em risco

Impacte da comunicação de massa

Apenas alguns dos aspectos nefastos: • Actual "ópio" do povo• A importância do não importante• A desvinculação antropo-socio-

psicológica• A corporização da verdade• A manipulação semântica• A manipulação de valores 

Neurose funcional• Distimias (afectos perturbados)• As situações patológicas confuso-

ansiosas (perda do tempo e do espaço)• As consequências conversivas (dores de

cabeça, taquicardias…)• As consequências de "transfert"• As depressões reactivas

(desproporcionadas em relação ao estímulo)

• A neurose fóbica, obsessiva (pulsões não satisfeitas), compulsiva, (duvidas , perplexidades, abulia, coactando e tornando anancástica a vida, isto é: o que é não é, mas impõe-se como tal)

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Variáveis da autoridade____________________________________________________________

.

Autoridade

Personalidade do chefe

Tipo de actividadeExperiência

comum do grupo

Aspirações e necessidades

do grupoEstrutura Leituras:

MUCCHIELLI, R.; - Psicologia da relação da autoridade; Rio de Janeiro; Liv. Martins Fontes ed; sd

FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO – Manual de Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw Hill, 2001

16

Estruturas organizacionais_______________________________________________

.

.

1 . F u n c i o n a l

2 . D i v i s i o n a l

P ro jec tos

P res taçõ es

C rech es

A cç ã o S oc ia l C rian ças

P ro jec tos

P res taçõ es

C en tros d e en cam in h am en to vid a ac tiva

A cç ã o S oc ia l A d u ltos

P ro jec tos

P res taçõ es

C en tros d e d ia

A cç ã o S oc ia l Id osos

D irec to r

3 . M a t r i c i a l

P ro jec to 1

P ro jec to 2

P ro jec to 3

P ro jec tos E con om is tas A rq u itec tos Ju ris tas

D irec to r

D i r e c t o r

S e r v i ç o s J u r í d i c o s S e r v i ç o s F i n a n c e i r o s S e r v i ç o s d e A p r o v i s i o n a m e n t o

Horizontal

Rede

Gestão de topo

Processo A

Processo B

Coordenadores de processo

Coordenadores de processo

Equipas

Equipas

Outsourcing 1

Gestor de Processo

Task force 2

Task force 1

Task force 3

Out sourcing 2

Leituras:

CUNHA, Miguel (coordenação) – Teoria organizacional ; Lisboa; D. Quixote, 2000

MINTZBERG, H - Estrutura e Dinâmica das Organizações; Lisboa, D. Quixote, 1995

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A liderança- um quadro de referência -

_________________________________________________________________________

Chefia Liderança

Concentrar a autoridade no cargo Delegar e usar a habilidade de gerir equipas

Comandar impondo a firmeza Confiar, incentivar e apoiar e decidir com firmeza

Concentrar-se em si próprio e assumir a responsabilidade por vitórias

Centrar-se no grupo e compartilhar as vitórias

Culpar individualmente por derrotas Reavaliar as contribuições positivas e negativas

Avaliar para verificar deficiências no desempenho

Avaliar para reconhecer habilidades pessoais e de equipa

Usar conhecimento e informação privilegiada para si

Mobilizar, envolver, agregar e compartilhar

Relações pessoais cautelosas, formais e distantes

Relações pessoais francas, tanto cooperativas como conflituais

-

Orientação das pessoas

Orientação dos resultados

+

-

+

Liderança efectiva

Leituras: FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO – Manual de Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw Hill, 2001 - BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silabo ed. 2000

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O sistema de poder__________________________________________________________________________

.sinergia

poder

oposição oposição

A B

A B

Poder = Max ( R )

Sócio

dinâmica

Jogo do

poder

Leitura:

FICHER, G - Dinâmica Social, Lisboa; Planeta - ISPA, 1996

STEFANI, X. - La Sociodynamique; Paris, ed d’Organisation, 1983

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Sóciodinâmica(1)_____________________________________________________________________________

.

Integração

Diferenciação

submissão

Espaço norma de vida

catástrofe

individualismoApatia

20

Sócio dinâmica(2)

_____________________________________________________________________________

.

Área 3 - desinteresse

Área 1 – forte envolvimento sob um comando autoritário

Área 2 – Atitude burocrática

Área 4 – grande envolvimento

Área 5 – desagrado face a outros, mas uma posição activa

Área 6 - negativismo

Área 7 – negociação de papeis

Sinergia

Oposição

21

Sócio dinâmica(3)

_____________________________________________________________________________

.

Atitudes baixas

Atitudes médias Atitudes altas

Política Imposta Às vezes sim, às vezes não

Participação interna e externa na definição dos objectivos

Comunicação global

Distributiva em sentido descendente

Negociação Integrativa: procura de consenso

Comunicação individual Jogo pessoal

Disputas de oportunidade

Construtiva

Aliados Incondicionais: sigam-me

Equilíbrio Interdependência

Disputas Consolidação de territórios

Coligações pontuais Concessões

Mente aberta: ganhar e perder é natural

Conflitos Guerra-fria ou guerra total

Neutralidade colaborativa

Não-violência

Clima Permanente disputa sem ganhos

Expectativa Colaboração

22

A cultura organizacional_______________________________________________

.

Factores políticos

•Características do poder tutelar

•Estratégia

Imaginário organizacional:

•Imagem da organização

•Imagem da actividade

Factores estruturais

•Estrutura organizacional

•Procedimentos de gestão

Produções simbólicas:

• Simbólica induzida: mitos e histórias, ritos, tabus

• Estrutura social informal

ParadigmaProcessos e rotinas

Ritos SímbolosMitos

Estruturas organizacionais

Estruturas de poder

Leituras:

CAETANO, outros - Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw-Hill, 1996

LOPES,A.; RETO, L.- Identidade da empresa e gestão pela cultura; Lisboa, ed. Sílaba, 1990

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Personalidade(1)___________________________________________

.

InterfaceEU

Princípios de referência

Significados

Orientações

Comportamentos

ideal do eu

eu ideal

Percepção AcçãoReal

Psique

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Personalidade(2)___________________________________________

.

Princípios de referência

Significados Orientações Comportamentos

• Instintos• Crenças• Normas implícitas

nos papeis sociais• Valores• Atitudes

fundamentais• Complexos

• Objectos / fantasmas• Objectos / arquétipos• Objectos / satisfação• Objectos / frustração• Situações /

imaginário

• Orientação neurofisiológica para um objecto

• Tensão orientada• Exaltação• Decepção• Atitudes face a

outros• Atitudes face a

um mundo ideal

• Padrões condicionadores

• Necessidades• Aspirações• Defesas do eu• Hábitos• Rituais• estereótipos

Leitura:

MUCCHIELLI, Alex;- As motivações; Lisboa, Europa América ed. 1983

25

Mudança: porquê_______________________________________________

.

Acção imediata

Conhecimento e melhorias

Identidade

Hard organizacional

Soft organizacional

Estruturas

Estratégias

Leis

Mudança real

Relações horizontais

Relações verticais

Cultura Complexidade

Via ideológica

Via tecnológica física

(Pensar)

(Fazer)

Leitura:

LANDIER, H. - Para uma Empresa Inteligente; Lisboa, Instituto Piaget, 1994

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Perspectivar a Mudança (5) __________________________________________________________

Engenharia do desenvolvimento da mudança

Criar um padrão de satisfação

Desenvolver um caminho crítico

Partir de uma

situação

detectada como

insatisfatória

Partir de uma

situação

detectada como

insatisfatória

27

desenvolver um caminho crítico

Reduzir a tenção

lidar com a opinião pública

lidar com as forças de resistência à mudança

lidar com os erros de planeamento

lidar com factores novos não programados

forças

Uma estratégia sempre aconselhada:

antes de enfrentar as forças desfavoráveis, fortalecer as forças favoráveis

antes de enfrentar as forças desfavoráveis, tornar as forças neutras favoráveis

procurar o esclarecimento do público criando uma opinião pública favorável

Perspectivar a Mudança (6) __________________________________________________________

.

28

Instalar competênciasDiagnóstico organizacional

_____________________________________________________________________________________

. Temas da Organização

Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa

A Organização tradicional

O Projecto:

Existe um Projecto que clarifica a Visão para os próximos anos: os valores, as ambições requeridos. Este projecto nasce de um processo interactivo dentro e fora da organização (parceiros sociais).

Não existe nenhum Projecto porque se pensa que se trata de tempo perdido. Acredita-se que o que importa são ordens e a sua assimilação rápida.

O sentido da vinculação

Um bom sistema de avaliação permite ver se princípios éticos são respeitados e se enquanto profissionais desta organização existe o respeito de a dignificar quotidianamente.

Cada um vale por si e faz a sua própria lei de vinculação quase sempre sobrepondo os subjectivos individuais aos da organização

A coerência dinâmica e o holograma do sentido

Linha de coerência dos sistemas de gestão de pessoal

Procede-se de três em três anos a um rigoroso exame de todos os sistemas de gestão das pessoas (recrutamento, promoção, formação, avaliação de desempenho, etc.). Reformula-se o que houver por necessário.

Tudo se confina a regras gerais que são ditadas de cima.

Adaptado de:

SÉR

IEY

X, H

. - O B

ig Bang das O

rganizações; Lisboa, Instituto Piaget,

1996

29

Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________

.

Temas da Organização

Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa

A Organização tradicional

A responsabilização

Cada qual conhece a sua missão. As equipas possuem uma margem real de manobra para se auto-organizarem de modo a cumprirem melhor a sua missão. Periodicamente toda a performance é avaliada e lidas as melhores práticas como “benchemarking” interno.

Não existe um discurso sobre a responsabilidade. Tudo é entregue a uma rede de chefias que ditam as regras.

A confiança, transparência e exemplaridade

As “regras do jogo” organizacional são conhecidas de todos. A boa fé nas relações é valorizada e a má fé é sancionada. Os dirigentes dão o exemplo.

É em nome de uma eficácia competitiva que se estabelecem regras que são propriedade e “trunfo” para vencer internamente.

A resposta organizativa

A tranversalidade

Toda a organização, por definição, está implicada na cadeia de valor estabelecida para satisfazer o utente. Procura-se a “qualidade total” e o “desperdício zero”.

Cada serviço ou unidade vive por si.

30

Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________

.Temas da Organização

Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa

A Organização tradicional

A variedade na selecção das pessoas

Luta-se contra os privilégios no recrutamento, afectação e promoção. Procuram-se legitimamente os melhores.

Só progridem os que estão de acordo. Só se recrutam os que aparecem. Só se afectam os que seguem chefes com “devoção”. A variedade

requerida

Respeito necessário pelas diferenças

Reconhece-se que há necessidade de gestores e especialistas e que ambas a funções têm igual estatuto. Importa fazer funcionar o que existe, inovar constantemente. Dialogar sem discriminar funções.

A promoção da mediocridade pode facilmente acontecer, por conveniência táctica.

A vigilância

Todo o processo produtivo é rigorosamente medido e avaliado. O orçamento reflecte isso mesmo.

Pouco importa avaliar se o orçamento é uma “continuação” do ano anterior.

A coevolução criadora

A organização em rede externa

Interna e externamente procura-se ligar as partes da organização. A ligação à investigação e aos centros universitários é indispensável.

Acredita-se apenas em “quem paga manda”, por isso qualquer associação de partenariado é inútil.

31

Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________

.

Temas da Organização

Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa

A Organização tradicional

A valorização dos sucessos internos e externos

Um aturado sentido de captação de boas práticas e de promoção do que pode constituir exemplo. O contacto internacional pode ser indispensável.

Olhar o que se passa no exterior é sujeitar a organização a críticas desnecessárias.

A união das contradições

Um dos critérios essências com base no qual se aprecia a capacidade de uma liderança, ou de um quadro, é a sua aptidão para viver sem excessivo stress algumas situações contraditórias, sem procurar dividi-las de forma binária: por exemplo o interesse do politicoe o interesse da dos profissionais.

Aqueles que obedecem são “bons”. Tudo o mais não passa de uma brincadeira de “intelectuais complexados”. A dialógica

motriz

Pirâmide direita e invertida

As duas pirâmides são necessárias: a pirâmide invertida evidencia que o que é importante é o utente. A outra evidencia que há uma clara distribuição das responsabilidades.

Prevalece a pirâmide hierárquica e funcional, sobre tudo o resto.

A organização antropogénica

Uma organização mais antropogénica: - clarifica o seu destino, havendo o gosto pela participação; organiza a delegação de poderes, havendo o gosto pela responsabilidade; organiza a comunicação e cria o gosto pela associação; favorece a abertura ao mundo; assegura o reconhecimento dos méritos.

Sabe-se que a organização é má, mas que mesmo assim vai funcionando. Todos são livres de sair.

32

Conhecimento, competências e qualidade profissional____________________________________________________________________________

Conhecimento

Saber Saber fazer

Saber Ser

Competências para agir e intervir numa situação profissional

33

O que é o Conhecimento?_____________________________________________________________________

ExperiênciasValores Informação contextual

Saber

Para avaliar e incorporar novas experiências e melhor gerir a informação

34

Círculos de encaminhamento teleológico para a criação de competências

__________________________________________________________________________

Uma sociedade mais aberta ao conhecimento

Oferta educativa

e formativa

mais vasta

Exigência de novos saberes para crescentes necessidades

Sentido e ideologia de autonomia

Mais flexibilidade para a mudança

Lean production

Organizações mais preocupadas com a performance

Modelos organizacionais equifinalistas

Organizações mais centradas no seu capital humano

Exigências de Flexibilização do emprego e da mobilidade

Valorização do quantun de saberes e de saber fazer

35

Uma questão de sobrevivência: Saber, Saber-fazer_______________________________________________________________________

• Saberes teóricos

• Saberes do contexto

• Saberes psicossociais

• Saberes organizacionais

• Saberes processuais

• Saber fazer formalizado (relativo a métodos e técnicas para realizar

operações)

• Saber fazer empírico (relativo ao talento e à experiência)

• Saber fazer relacional (relativos à cooperação com os outros)

• Saber fazer cognitivos (relativos à formulação intelectual para realizar

projectos e tomar decisões)

Competências

36

Percurso de formação para a criação de competências individuais numa qualquer área de actuação pública

(exemplo)________________________________________________________________________________________

Missão da Organização ou da Política Pública

Informação Planeamento Empreendorismo Cliente Motivação Administração

Académicas Criatividade Sociabilidade Visão sistémica Carta de condução informática

Auto estima

Teórico Factual

Compreensão Motivação Realização pessoal

Técnico Interpretativa Transpositiva

Áreas de

gestão

Com

petê

ncias verticais

Saber

Relação com a Organização

Perante a aprendizagem

Saber fazer

Viver situações simuladas

.....

Sentir a Organiza-ção como um campo de valoriza-ção

....

Integrar e deferenci-ar na ordem antropo-genica

......

Desejo de crescimento pessoal

.......

Criar soluções simples para problemas complexos

......

O valor cliente

.....

Macro econo-

mia do país

......

Progra-mação

.....

Planea-mento

......

Competências

horizontais

Co

nteú

do

s

Responsabilidades

37

Percurso de formação para a criação de competências individuais numa qualquer área de actuação pública (cont.)________________________________________________________________________________________

Teórico Factual

Compreensão Motivação Realização pessoal

Técnico Interpretativa Transpositiva

Saber

Relação com a Organização

Perante a aprendizagem

Saber fazer

c on

teú

do

s

De mudança

De integração

PessoaisDe produção

Saber ser melhor

Saber gerir equipas

Saber valorizar a organização

Saber partilhar

informação

Saber analisar problemas

Saber apresentar

ideias

Met

as

Fin

a li d

a de s

38

Papel dos “Colégios de Formação”

O que significa a Gestão do Conhecimento_______________________________________________________________

• Gerir itens tão diversos como ideias, pensamentos, intuições, práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua profissão

• Gerir é também um processo de criação, enriquecimento, capitalização e difusão de saberes

• Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado, partilhado e aplicado na Organização

39

Papel dos “Colégios de Formação”

Bases estratégicas para a Gestão do Conhecimento____________________________________________________________________

• Como medir o valor do conhecimento

• Como transferir o conhecimento a outras partes da organização

• Como facilitar o crescimento do conhecimento

• Como difundir o conhecimento

• Como materializar o conhecimento em processos, produtos e serviços

• Como usar o conhecimento nas decisões

• Como aceder ao conhecimento externo

• Como gerar sempre novo conhecimento

• Como lidar com o excesso de conhecimento

• Como decifrar na floresta do conhecimento

40

Papel dos “Colégios de Formação”

Caminhos estratégicas para a Gestão do Conhecimento____________________________________________________________________

• Desenvolver prémios, reconhecimento e valor remunerativo para especialistas em conhecimento

• Criar uma visão unificada numa organização de especialistas

• Desenhar estruturas de gestão adequadas

• Apostar forte na gestão (liderança) de topo

• Criar um estaleiro de conhecimento

• Criar portofólios de competências

• Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima

• Criar compromissos com a visão da organização

• Promover uma aprendizagem generativa

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- Bibliografia -_____________________________________________

BENNIS; BENNE; CHIN - The Planning of Change; New York, Holt Rinehart ed. 2ª ed. 1973 BÉRIOT, D. - Mudança na Empresa: do Microscópio ao Macroscópico; Lisboa, Instituto Piaget, 1997 BIOLLEY, G. - Mutation du Management; Paris, Enterprise Moderne d'édition, 1986 BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silabo ed. 2000 CAETANO, outros - Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw-Hill, 1996 CÂMARA, outros - Recursos Humanos e Sucesso Empresarial; Lisboa, D. Quixote, 1997 CÂMARA, Pedro, GUERRA, Paulo ; RODRIGUES, Joaquim – Humanator; Lisboa, D.Quixote, 3ª ed. 1999 CARDAN, A. - Profils d'Equipes et Cultures d'Entreprises; Paris, ed, d'Organisation, 1992 CARDON, A. - L’Analyse Transactionelle; ed d´Organisation, 1981 CHIAVENATO, I. - Teoria Geral da Administração; S. Paulo, McGraw-Hill, 7º edição 2002 CROIZIER, M. - L'Entreprise à l'Ecoute, Paris, Inter-Editions, 1991 * CROIZIER, SÉRIEYX - Du Management Panique à L´entreprise du XXI Siècle; Quebèque, Maxima, 1994 CUNHA, Miguel (coordenação) – Teoria organizacional ; Lisboa; D. Quixote, 2000 ENRIQUEZ, E.- L'Organisation en Analyse, Paris, PUF. 1993 FAVET, Jean – La sociodynamique ; Paris, Éditions d’organisation, 1997 FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO – Manual de Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw Hill, 2001

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- Bibliografia (continuação) -_____________________________________________

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