12 Dicas Relatorios 13

8/17/2019 12 Dicas Relatorios 13

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12 dicas sobre relatóriosO que a sua comunicaçãodiz sobre você?

www.pwc.com/corporatereporting

Tendências, opiniões e dicas paraconstruir a confança por meio derelatórios adequados e esclarecedores


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Apresentação

Clareza, transparência, visão do cenário, detalhamento econtextualização de informações, compreensão dos riscos e dasoportunidades, informações sobre as atividades do conselho. Essessão apenas alguns dos elementos que podem transformar os relatórios

produzidos pelas empresas em peças de comunicação mais efcazes, quereitam a integração entre as diversas áreas.

Seja com a adoção de uma nova abordagem ou fazendo gradualmentepequenas mudanças, o que se nota é a necessidade de levantar informaçõescapazes de demonstrar que, para além dos números, fguras tradicionaisdos relatórios empresariais, o valor de mercado das companhias e o seudesempenho também estão relacionados a fatores como seu modelo denegócios, os recursos que utiliza, e a estratégia de longo prazo.

No estudo que apresentamos a seguir, reunimos 12 sugestões que poderãoajudar sua empresa a preencher lacunas de comunicação, e assim gerarrelatórios mais consistentes sobre o seu negócio.

Fernando Alves Jorge ManoelSócio-presidente Sócio líder de AuditoriaPwC Brasil PwC Brasil


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2 PwC

12 dicas sobre relatórios

1. Tenha uma estrutura básica – Estratégia 42. De volta ao essencial – Modelos de negócio 5

3. Visão geral – Fatores externos 6

4. Transparência tributária – Mais do que números 7

5. A importância do dinheiro – Caixa e endividamento 8

6. Sobrevivência do mais apto – Sustentabilidade 9

7. Análise – Segmentos 10

8. Sucesso passageiro – Fatores de desempenho 11

9. Necessidade de foco – Principais riscos 12

10. Medir para realizar – KPIs e remuneração 13

11. Decifrando o código – Governança corporativa 14

12. Ligando os pontos – Visão integrada 15

Todas as estatísticas são baseadas em nossa avaliação de relatórios de 200 empresas – do FTSE 100 e outras100 do FTSE 250 – dos períodos encerrados entre 1º de abril de 2011 e 31 de março de 2012. Cada relatóriofoi avaliado em relação a mais de 80 aspectos do nosso modelo de comunicação integrada. As comparaçõesfornecidas, quando disponíveis, baseiam-se em resultados de anos anteriores para o mesmo grupo de empresas.


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3Confiança por meio da transparência

A necessidade de mudança

As informações sobre os negócios e a forma decomunicá-las precisam mudar. Por quê? Pararesponder às transformações radicais pelas quaisas empresas estão passando para se adaptar a problemas globais de rápida evolução, à incertezaeconômica e a novas tecnologias.

Antigamente, as empresas sóprecisavam destacar nos dados

nanceiros seu crescimento contínuopara justicar o sucesso da suaestratégia. Os números ainda sãoimportantes, mas se tornaram cada

vez mais voláteis, e os ativos físicos enanceiros por trás deles representamuma proporção ainda menor do

valor de mercado das companhias.Isso ocorre porque o valor dos bensintangíveis – como pessoas, pesquisa edesenvolvimento e marcas – cresceu deforma impressionante.

Tanto a administração como os stakeholders – investidores, clientes

e funcionários – precisam de umconjunto de informações maisholístico, que comunique como todosesses fatores afetam a qualidade ea sustentabilidade do desempenho.Estabelecer essa comunicação deforma bem-sucedida pode protegero capital e o crédito, ajudar a vencera disputa por talentos, desenvolverrelacionamentos fortes e gerarconança em seu negócio.

12 dicas sobre relatórios

e exemplos

Há muitas maneiras de melhorar suacomunicação com os stakeholders,seja adotando uma abordagemcompletamente nova ou fazendopequenos avanços, em um processomais evolutivo.

Compilamos 12 dicas práticas para você usar na comunicação. Elas sebaseiam nas informações que as

empresas utilizam para administrarseus negócios e em percepçõesdos investidores sobre o que elesgostariam de ver nos relatórios.

As ideias e opções para tornar suacomunicação mais adequada eacessível devem servir de inspiração;não as vemos como um checklist –

você pode escolher um ou dois focosisolados para obter ganhos rápidos;outras podem demandar mais

tempo de implementação. Mas, emconjunto, elas foram projetadas parafornecer um ponto de partida para odesenvolvimento de uma estratégiade comunicação ecaz, a m deajudá-lo a melhorar a qualidade e aecácia dos seus relatórios.

Cada dica inclui as principaisconclusões da nossa pesquisa eevidencia as lacunas na comunicação.

Veja como deve ser um relatório eficaz

Aprender como atingir “a excelência na comunicação” na práticapode ser um desafio. Para ajudar, elaboramos uma coleção

de mais de 200 exemplos de boas práticas. A busca pode serrealizada por indústria, região, tópico, empresa. Consulte as“boas práticas” em www.pwc.com/corporatereporting

1975

2009

Porcentagem do valor demercado agora representado

pelos ativos físicos e

financeiros – queda para

apenas 19% em 2009, contra83% em 1975

Fonte: Estudo de valor de mercado de

ativos intangíveis pela Ocean Tomo (2010)

83%

19%


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1. Tenha uma estrutura básicaEstratégia

Use seus objetivos e sua estratégia para respaldar o relatório econtextualizar suas atividades e seu desempenho. Declaraçõesestratégicas isoladas do resto da comunicação podem parecerdeclarações de intenção vazias.

A maioria das empresas na amostra do nossorelatório FTSE 350 divulga informações sobre suaestratégia, e um número crescente de organizaçõesestá tentando elaborar relatórios mais claros

sobre seus objetivos estratégicos, suas prioridadese seu progresso. No Brasil, a nossa avaliação deuma amostra de 60 empresas de capital abertodemonstrou que aproximadamente 60% delasdivulgam essas informações. No entanto, esses temasestratégicos muitas vezes não são desenvolvidos aolongo de todo o processo de comunicação.

Essa limitação suscita mais perguntas do querespostas e pode prejudicar o nível do debate,do planejamento e da ação estratégica. Algumasempresas superaram esse problema com o uso

de tabelas de “avanço estratégico”. Outras usamgrácos e textos compatíveis ao longo do relatóriopara indicar claramente a relevância do conteúdo.

O que as empresas estão fazendo:

“Uma administração realmenteboa costuma apresentar discussõesrelevantes, porque sabe o queé importante para a empresa.

Empresas mal geridas não têm esse

nível de confiança” Investidor

2011 2011

2011 2011

2011

incluem prioridades estratégicas fornecem metas estratégicas/prazospara algumas prioridades estratégicas –apenas 7% (10%) fornecem metas/

prazos para todas as prioridades

baseiam relatórios em

temas estratégicos

têm explicação detalhada das

ações tomadas para realizar asprioridades estratégicas

fornecem informações abrangentes

e quantificadas sobre progresso em

relação a cada prioridade estratégica

Fonte: Avaliação de relatórios narrativos da PwC 2012

95% 47%

28% 27%

21%

95% 50%

20% 19%

16%


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2011 2011

2011 2011

incluem o termo “modelo de negócio”

em seus relatórios. Das que mencionam

seu modelo de negócio, 53% fornecemdetalhes relevantes. 16% não fornecem

informações adicionais

usam gráficos para ajudar a explicar o

seu modelo de negócio

têm integração clara entre o modelo

de negócio e outras áreas de

comunicação, como sustentabilidade,riscos e estratégia

têm alguma explicação sobre as

diferenças entre modelos de negócio

por segmentos

Fonte: Avaliação de relatórios narrativos da PwC 2012 (resultados de 2011 entre parênteses)

77% 61%

8% 44%

70% 54%

7% 38%

2. De volta ao essencialModelos de negócio

Explique as suas principais capacidades e os principais recursos erelacionamentos de que você depende para criar e sustentar valor.Considere também suas principais entradas/saídas e suas própriasatividades e demonstre como seu modelo de negócio interage comoutros elementos-chave da comunicação – por exemplo, estratégia,riscos e KPIs.

A comunicação sobre o modelo de negócio está

sendo muito discutida este ano, estimulado poruma decisão comercial de articular melhor oque a empresa faz, do que ela depende e o quea diferencia da concorrência, ou, ainda, comoresposta a mudanças na legislação. Por isso, nãosurpreende que mais de 75% das companhiasavaliadas no FTSE 350 tenham tentado explicar omodelo de negócio em seus relatórios. No entanto,a variedade de abordagens, o nível de detalhefornecido e o modelo muitas vezes “em silos” paraa divulgação sugerem uma diculdade inerentea muitas delas de denir seu modelo de negócio.

Enquanto as empresas considerarem o nível de

detalhe que devem fornecer – segmento x grupo,limites legais x cadeia de valor e o impacto domodelo de negócio na estratégia, nos riscos e nodesempenho – é provável que o assunto continue aser bastante debatido. As que apresentam a melhorcomunicação usam um diagrama para apresentar oseu modelo de negócio; identicam os principaisprocessos, relacionamentos e recursos de quedependem; e vinculam o conteúdo a outroselementos-chave do relatório.


“Você aplica um desconto maior para empresasque divulgam coisas que você não entende” Analista


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3. Visão geralFatores externos

Apresente seus resultados no contexto das tendências do mercado.Ofereça uma visão da administração sobre o cenário competitivo e oambiente macro para que o leitor possa avaliar suas escolhas e açõesestratégicas, além da qualidade e da sustentabilidade do desempenho.

O nível de conhecimento sobre os fatores externosque moldam os mercados nos quais as empresasoperam manteve-se praticamente inalteradona comparação ano a ano. Devido ao ambiente

macro e à incerteza atual, não surpreende quehaja menos detalhes na comunicação sobretendências futuras do mercado, a base de clientese o cenário competitivo. Com tanta incerteza, émais importante do que nunca que a administraçãoforneça sua visão sobre os mercados.

No entanto, a maioria das empresas só se refereàs condições de mercado no contexto do seupróprio desempenho nanceiro durante o ano.Poucas aproveitaram a oportunidade para usar a

discussão do mercado e outros fatores externospara mostrar onde operam na cadeia de valor efornecer o contexto e as razões por trás de seumodelo de negócio e suas escolhas estratégicas.


“Preciso de uma análise dos mercados em que elas estão:qual é a sua posição e o que sustenta seu modelo de negócio.

Mas raramente encontro essas informações” Analista

2011 2011

2011 2011

fornecem alguma discussão sobre astendências futuras do mercado

dão insights sobre o ambientecompetitivo, mas apenas 18%(17%) oferecem profundidade de

fato nas informações

mencionam sua base de consumidores vinculam claramente a discussão sobre

o mercado às opções estratégicas


86% 53%

75% 21%

87% 59%

79% 20%


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7 Confiança por meio da transparência

falam sobre governança e supervisãotributária – menos da metade fez isso

há dois anos

divulgam o pagamento de impostos

por país

mencionam impostos diferentes dos

corporativos, em comparação a 22%

um ano atrás

das empresas mencionam a

importância da transparência fiscal ouo interesse dos stakeholders em seus

pagamentos de impostos

Fonte: Avaliação das 50 melhores comunicadoras fiscais da PwC 2012

62% 25%

34% 33%

4. Transparência tributáriaMais do que números

Forneça informações claras aos stakeholders sobre como os impostosafetam o seu negócio, com uma análise mais aprofundada sobre aestratégia fiscal, a gestão de riscos, o impacto mais amplo dos impostose o desempenho fiscal. Comunique-se de forma simples e direta paraajudar os leitores do seu relatório a compreender suas questões fiscais.

Notamos uma tendência de maior transparênciaem nossa avaliação de relatórios anuais,

contemplando a divulgação mais ampla dasinformações mencionadas. Este ano, encontramosmais empresas que falam sobre o envolvimentoe a supervisão da administração nesse assunto.

Encontramos também um número crescente deempresas que explicam de forma clara a diferença

entre as várias alíquotas. Os líderes em relatóriostributários acreditam que os benefícios de umatransparência scal maior superam os riscos, eestão indo muito além das divulgações exigidaspelas normas contábeis.


“É impossível negar o intenso escrutínio que as questões fiscais sofreram nos últimos anos por grupos de pressão e jornais. E euacredito firmemente que é do interesse de longo prazo das empresas

se envolver nesse debate; definir e explicar a sua posição; abrir- se a uma investigação maior; demonstrar quanto o seu sucesso éimportante para a prosperidade dos indivíduos e das famílias emtoda a economia. O engajamento e a transparência ajudarão aabordar os mitos e a confusão sobre os impostos, a alimentar um

debate mais fundamentado, a produzir um sistema fiscal mais simples, mais eficiente e menos oneroso para o benefício de todos” David Gauke, secretário do Tesouro britânico, em 28 de fevereiro de 2012


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5. A importância do dinheiroCaixa e endividamento

Explique como você ganha dinheiro, gera caixa e obtém financiamento. A concorrência por capital nunca foi tão feroz, por isso avalie incluirinformações detalhadas sobre sua estratégia e seu desempenho de fluxo de caixa operacional, além de consolidar seu disclosure sobreendividamento. Forneça conteúdo detalhado sobre a programação de vencimento da dívida e a reconciliação do fluxo de caixa disponível paramovimentos na dívida líquida.

A geração de caixa ao longo do tempo é umamedida importante do valor de uma empresa,enquanto a capacidade de atrair nanciamentoé fundamental para o desempenho sustentável.

Algumas companhias têm feito avanços reais, masainda há uma série de desaos na comunicaçãosobre caixa e dívida. Muitas vezes, é difícil obteruma visão sobre as posições de caixa e dívida, poisas informações estão espalhadas por todo o relatórioanual; comunicações sobre estratégias futuras denanciamento geralmente carecem de detalhes; eos leitores talvez tenham diculdade de conciliar as

informações sobre dívida, devido às diferentes basesde mensuração utilizadas no balanço e nas notas.

É essencial fornecer aos usuários informaçõesclaras e úteis sobre caixa e dívida. As empresasque produzem os melhores relatórios estãoenfrentando esses desaos da seguinte forma:consolidando informações sobre caixa e dívidanas notas; organizando suas declarações deuxo de caixa ao iniciá-las diretamente em umalinha operacional; e apresentando reconciliaçõesclaras e detalhadas da dívida líquida. Algumastambém estão incluindo informações valiosaspara os usuários, com a apresentação de dados de

vencimento da dívida em termos anualizados.

O que as empresas estão fazendo: Das empresas endividadas:

2011

2011

2011

estão endividadas

anualizaram as

informações devencimento da dívida

têm reconciliação

dos movimentos da

dívida líquida

mencionam compromissos – apenas

15% (15%) de forma detalhada


89%

32%

53%

43%87%

32%

41%

“Vamos organizar ademonstração do fluxo decaixa, porque, no fim do dia,é o nosso melhor indicadorda realidade” Investidor

“Empresas são rápidas para prestar asinformações de que você precisa quando

emitem um título; mas não são muitoboas em manter esse relacionamento” Analista


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6. Sobrevivência do mais aptoSustentabilidade

Demonstre uma compreensão dos riscos e das oportunidades de sustentabilidade que são importantes para a sua organização e os seus stakeholders, e explique como essas questões estão integradas à suaestratégia corporativa. Dê perspectivas de curto, médio e longo prazose considere o impacto do seu negócio em toda a cadeia de valor quandoavaliar a materialidade.

Cada vez mais empresas fornecem informações

relevantes sobre questões de sustentabilidade emseu relatório anual. O número de organizaçõesque denem metas e medem o desempenho nessaárea também está aumentando. O escopo dasinformações sobre sustentabilidade está ganhandoum foco mais estratégico, pois as empresas passama perguntar aos seus stakeholders o que importapara eles (na comparação com o ano passado,quase o dobro de empresas passou a fornecerinformações sobre o processo de identicação deseus temas materiais em sustentabilidade).

São indícios de que as empresas estão começando

a ampliar o escopo de seus relatórios e passandoa pensar na sustentabilidade de seus negócios emsentido mais amplo.

A administração, naturalmente, analisará

as informações sobre sustentabilidade edesenvolverá estratégias em resposta aos riscos eoportunidades associados. No entanto, menos de25% das empresas que analisamos no FTSE 350incorporaram amplamente a sustentabilidade emsua estratégia global. Isso nos faz questionar arelevância das informações de sustentabilidadeapresentadas nos relatórios ou a qualidade e aabrangência da estratégia. É fácil identicar asempresas que zeram uma tentativa séria decompreender suas questões de sustentabilidade.Elas entendem o seu lugar na cadeia de valor, seusimpactos e dependências; e a sustentabilidade está,

naturalmente, no centro do modelo de negócio eda estratégia.


“[…] felizmente, mesmo aqueles que se preocupamapenas com resultados e não com o destinoambiental estão começando a perceber que a

sustentabilidade do próprio negócio depende da viabilidade a longo prazo dos ecossistemas” CEO

2011 2011

incluem algumas informaçõesrelevantes sobre suas questões

de sustentabilidade

incorporam a sustentabilidade naestratégia global de forma abrangente

têm metas para os indicadores dedesempenho de sustentabilidade

*estatísticas baseadas nas informações contidas no relatório anual


78%* 20%*

49%*

77% 19%


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7. AnáliseSegmentos

Avalie se a análise do segmento não apenas está em conformidadecom as normas, mas se também torna visíveis as diferentes dinâmicasinerentes ao negócio. Pense em incluir algumas linhas adicionais, comocapital de giro, fluxo de caixa operacional e capital empregado paracada segmento.

As informações por segmento são extremamente valiosas para os investidores, pois fornecem

detalhes necessários à construção de modelos deavaliação. A maioria das empresas tem segmentos– seja por questões de concorrência, qualidadee disponibilidade de dados, ou por motivo deespaço – mas poucas fornecem detalhes além dosrequisitos mínimos legais e informações geraissobre atividades e desempenho.

As que apresentam os melhores relatóriosreconhecem o que os stakeholders precisam e

oferecem detalhes no nível dos segmentos. Emum negócio internacional diversicado, é tãoimportante fornecer informações sobre todos oselementos essenciais – fatores externos, estratégia,riscos, desempenho e modelo de negócio – no níveldo segmento quanto no do grupo.


2011 2011

2011 2011

2011 2011

têm narrativas consistentes com asnotas de segmentos

estabelecem prioridades estratégicaspara, pelo menos, alguns segmentos

informam sobre fatores de desempenho

financeiro em cada segmento – apenas

7% (27%) comunicam o desempenhofinanceiro detalhado de forma

abrangente, no nível do segmento

comunicam KPIs para, pelo menos,

alguns segmentos, mas o alinhamento

com as estratégias dos segmentos éuma área com potencial de melhoria –

apenas 8% (5% em 2011) alinham

claramente os KPIs à estratégia no nível

do segmento

informam sobre os fatores externos no

nível de segmento

informam sobre os riscos específicos a

cada segmento


92% 67%

87% 45%

84% 18%

92% 67%

88% 55%

87% 18%

“A área com o maior potencial de geração de

valor com a ampliação da divulgação é a deinformações por segmentos” Investidor


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2011 2011

2011

informam medidas não GAAP. Destas,

51% (48%) claramente as reconciliam

com os relatórios emitidos por

obrigação legal

usam gráficos para apoiar as explicações

sobre os fatores de desempenho

explicam e quantificam claramente

os fatores responsáveis pelo

desempenho financeiro


86% 56%

33%

79% 52%

26%

8. Sucesso passageiroFatores de desempenho

Explique o que está impulsionando o desempenho financeiro – ocrescimento é sustentável ou não? Use gráficos para ajudar os investidoresa entender o que impulsiona o lucro, a receita e o crescimento. Adotemedidas não GAAP para esclarecer melhor a sua mensagem, mas verifique se elas são claramente identificáveis, definidas de forma coerentee reconciliadas com os números GAAP, quando necessário.

Tradicionalmente, os relatórios corporativos

se concentram em fornecer explicações sobreos números. No entanto, muitas vezes, é difícilter uma noção clara do que realmente produzmovimentos importantes nos números nanceirosano a ano (como receita e lucro), pois poucasempresas estão usando a narrativa para ajudar aexplicar os fatores de desempenho. Por exemplo,que papel as condições do mercado e as açõesda administração desempenharam? Quãosustentável é o desempenho nanceiro – quantodo crescimento foi impulsionado pelo aumentode volume, pelos preços ou por movimentos nas

taxas de câmbio?

Um número crescente de empresas oferece

essas informações em suas apresentações ainvestidores, mas poucas as replicam norelatório anual. Outra novidade interessante é o crescentenúmero de empresas que experimentam usaras demonstrações nanceiras e notas paracomunicar melhor o desempenho -˗ por exemplo,consolidando notas em torno de balanços/demonstrações primárias, mesclando políticascontábeis e integrando narrativas, grácos etabelas da avaliação nanceira com as notas.


“Nem sempre conseguimos dizer se ocrescimento de uma empresa, seja ele

orgânico ou adquirido, é resultado de volume, expansão ou preço” Investidor


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2011 2011

2011 2011

explicam a natureza/mitigação de riscos explicam como os riscos mudaram

com o passar do tempo

fornecem algumas referências

cruzadas entre a comunicação de

riscos e outras áreas, como prioridadesestratégicas, fatores externos, modelo

de negócio e desempenho

fornecem informações sobre o

impacto e a probabilidade de os

riscos se materializarem


95% 24%

43% 21%

95% 12%

37% 18%

9. Necessidade de focoPrincipais riscos

Destaque os principais riscos, não todos. Como eles podem prejudicar a sua estratégia? Como são gerenciados? Como o perfilde risco mudou durante o ano e quanto as mudanças nesses riscosafetam o desempenho?

As empresas que emitem os melhores relatórioselevaram seu nível de exigência na comunicaçãode riscos este ano, apresentando seus processos eprocedimentos de gestão e oferecendo uma visão

real de seu perl de risco e de como ele mudou aolongo do ano. No conselho, os relatórios de riscostornaram-se mais especícos, deixando de seruma lista genérica de riscos aplicáveis aqualquer empresa.

No entanto, essas informações muitas vezespermanecem isoladas do resto do relatórionarrativo. Nem sempre estão evidentes os elostangíveis entre apetite do risco, processos e outros

elementos-chave do relatório – estratégia, riscos emodelos de negócio – para fornecer contexto. Issolimita a utilidade das informações.


“Queremos ver as hipóteses quenos permitem construir nossos

modelos e nossos cenários” Analista


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10. Medir para realizar KPIs e remuneração

Identifique os principais KPIs financeiros e operacionais utilizados paraavaliar o progresso em relação às prioridades estratégicas. Expliqueclaramente como a administração é incentivada, destacando a ligaçãoentre a estratégia, KPIs e o pacote de remuneração.

O grau de alinhamento entre estratégia, KPIsinformados e política de remuneração é um bomteste da qualidade do pensamento estratégico

da administração. Quando esse alinhamentonão existe, surgem algumas questões: como aadministração sabe se o negócio está no caminhocerto para atingir os objetivos estratégicos?Como a administração é incentivada a alcançar osucesso estratégico?

A estratégia apresentada reete a realidadeinterna ou é apenas estética? Muitas empresasarmam que há um alinhamento, mas, com

frequência, o leitor não consegue conrmar seisso é verdade. Vimos uma pequena melhora,com comunicações mais transparentes e clarassobre os fatores por trás da remuneração dosexecutivos e o uso maior de tabelas e grácospara mostrar as associações existentes.


2011 2011

2011 2011

2011

identificam KPIs de modo explícito têm algum alinhamento entre KPIs eestratégia, sendo que outros 24% (18%)

têm uma associação explícita por meiode tabelas, números, cores etc.

fazem alguma referência à influência de

KPIs na remuneração dos executivostêm alinhamento detalhado entre vários

KPIs e a remuneração dos executivos

fornecem metas de KPIs


93% 62%

78% 25%

29%

93% 65%

75% 20%

25%

“A ação da administração está intimamenteligada à estrutura de sua remuneração. A

comunicação simples e clara dos KPIs queregem a remuneração é fundamental” Analista


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11. Decifrando o códigoGovernança corporativa

Vá além do compliance e apresente relatórios de governança com asatividades do conselho, as habilidades e as experiências de cada membroe como eles interagem. Concentre-se no que torna sua empresa distinta edefine o tom da liderança.

Muitas empresas ainda parecem achar quea comunicação sobre governança é apenasum exercício de compliance e que as pessoasimportantes dão pouca atenção a isso. Como

resultado, os relatórios de governança continuama focar processos, sem explicar em que o conselhoe seus comitês se concentraram durante o ano.

No entanto, uma série de organizações conseguiuromper esse círculo vicioso e extrair valor de seusrelatórios, mostrando como são bem administradasna prática – incluindo informações sobre o

que representa o conselho e como os membrostrabalham efetivamente como uma equipe.


dos relatórios de governança

mencionam a cultura e os valoresda empresa

explicam claramente as atividades reais

do conselho e dos comitês no ano

dos comitês de auditoria das maiores empresas estão começando a fazer alguns

comentários sobre como abordam os principais julgamentos nas demonstraçõesfinanceiras, embora menos de 10% forneçam uma visão detalhada


49% 34%

25%

“Faça o trabalho para o leitor, destacando ashabilidades e experiências relevantes do conselho” Cutting Clutter, Financial Reporting Council (Reino Unido, 2011)

“O foco deve ser em atividades, não em políticas” Cutting Clutter, Financial Reporting Council (Reino Unido, 2011)


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12. Ligando os pontos Visão integrada Evite silos e apresente um quadro claro, coerente e integrado de como a estratégia,

a governança, o desempenho e as perspectivas da sua empresa geram valor alongo prazo. Considere: 1) como a descrição de seu modelo de negócios está vinculada à discussão sobre fatores externos e estratégia; 2) como a estratégia sealinha com seus KPIs e com a remuneração; 3) como os riscos se relacionam coma narrativa em outras seções.Cobrimos 11 áreas principais de informação naspáginas anteriores e o tema recorrente é a importânciade as empresas demonstrarem, de forma adequada, asrelações entre cada área. Declarações isoladas sobre

estratégia ou desempenho, os mercados ou os riscos,não são sucientes para que os stakeholders avaliem opotencial de criação de valor, agora e no futuro.

Os resultados mostram que as empresas estãomelhorando gradualmente o alinhamento do conteúdoexistente, com o uso de resumos, referências cruzadase a consistência de conteúdo e linguagem. No entanto,grande parte das informações continua a ser “combinadaou incluída”, em vez de integrada.

Poucas empresas estão realmente demonstrando umacompreensão profunda das relações entre todos os elementosessenciais de comunicação; algumas desaam a formatradicional de divulgação, explicando mais claramente as

suas perspectivas para a criação de valor a longo prazo – umaspecto fundamental da comunicação integrada.

A melhoria gradual percebida nos resultados demonstrao tamanho do desao. As empresas só podem produzirrelatórios integrados relevantes se essa visão se reetirinternamente. O “pensamento integrado”, conformemencionado pelo International Integrated ReportingCouncil (IIRC), é, portanto, fundamental para os relatórios.É também um dos principais benefícios identicados poraqueles que participaram do programa piloto do IIRC ecomeçaram a aprimorar a sua própria comunicação, a m detorná-la mais integrada.

20112011

2011

2011

têm algum alinhamento entre KPIs eestratégia, sendo que 24% estão ligados

de modo explícito por meio de tabelas,

números, cores etc.

integram plenamente as

informações sobre estratégia com

o resto do relatório

têm alguma integração entre o modelode negócio e outras áreas do relatório,

mais comumente sustentabilidade (33%)

incluem fatores externos que fornecem

um contexto claro para a estratégia

fornecem ligação explícita entre a

discussão sobre os modelos de negócio

e métricas de desempenho

das empresas não discutem os

principais riscos apontados em outraspartes da narrativa


62% 28%

38% 21%

24%10%

65% 20%

20%

14%


“Para nós, os relatórios integrados chegaram no momento certo... Eles permitiram rever a forma como nos percebíamos, gerenciávamos

o nosso negócio, nos envolvíamos com os stakeholders e contávamosa nossa história, tudo ao mesmo tempo”Gestor de Relações com Investidores


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Insights para relatórios corporativos

Destaques mensais com links rápidos para:

• Os debates e blogs mais recentes sobre relatórios

• Novas pesquisas sobre relatórios

• Exemplos de comunicação eficaz

• O que os investidores pensam sobre os relatórios

• Orientação sobre comunicação eficaz

Para receber esses destaques mensais, escreva para:

[email protected]

O que são relatórios eficazes?

Mais de 200 exemplos de boas práticas

Saber o que signica “excelência em relatórios”, naprática, talvez seja um desao. Essa coleção de maisde 200 exemplos de boas práticas será muito útil.

A busca pode ser realizada por indústria, região,tópico, empresa. Consulte as “boas práticas” em

www.pwc.com/corporatereporting

Contatos A PwC conta com uma ampla rede de prossionais que podem aconselhá-lo sobre como desenvolver o seu relatóriopara melhor atender às necessidades do seu negócio, da administração e dos stakeholders externos. Para obter maisinformações, fale com o seu contato habitual ou com um dos seguintes prossionais:

Jorge ManoelSócio e líder de AuditoriaPwC Brasil

[email protected][55](11) 3674 3637

Maurício Colombari

SócioPwC [email protected][55](19) 3794 5457

Carlos RossinDiretorPwC [email protected][55](11) 3674 2640

Marcos Paulo

SócioPwC [email protected][55](11) 3674 3698


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© 2013 PricewaterhouseCoopers Auditores Independentes. Todos os direitos reservados. Neste documento, “PwC” refere-se à

PricewaterhouseCoopers Auditores Independentes, a qual é uma rma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada

rma membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente.

O termo “PwC” refere-se à rede (network) de rmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o

contexto determina, a cada uma das rmas membro participantes da rede da PwC. Cada rma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra rma membro. A PwCIL não presta

serviços a clientes. A PwCIL não é responsável ou se obriga pelos atos ou omissões de qualquer de suas rmas membro, tampouco

controla o julgamento prossional das referidas rmas ou pode obrigá-las de qualquer forma. Nenhuma rma membro é responsável pelos

atos ou omissões de outra rma membro, nem controla o julgamento prossional de outra rma membro ou da PwCIL, nem pode obrigá-las

de qualquer forma.

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12 Dicas Relatorios 13

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