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Mestrado em Anlise de Dados e Sistemas de Apoio Deciso

Faculdade de Economia

Universidade de Porto

Anlise de Deciso

BALANCED SCORECARD

Alcanar a viso da empresa

Manuel Jos Ferreira Monteiro

Janeiro de 2006

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NDICE

1. Introduo......................................................................................................................3

2. O que o BSC? .............................................................................................................5

3. Estrutura do modelo BSC............................................................................................10

3.1 Perspectivas .......................................................................................................... 10

3.2 Objectivos............................................................................................................. 13

3.3 Indicadores ........................................................................................................... 14

4. Representao grfica dos BSC...................................................................................15

5. Processo de implementao de um BSC .....................................................................18

5.1 Criao da equipa ................................................................................................. 18

5.2 Lista de informao estratgica ............................................................................ 19

5.3 Planeamento do desenvolvimento ........................................................................ 20

5.4 Estabelecer Metas Estratgicas............................................................................. 20

5.5 Estabelecer Objectivos Estratgicos..................................................................... 21

5.6 Mapa Estratgico .................................................................................................. 22

5.7 Definio das medidas.......................................................................................... 25

5.8 Atribuio de pesos ............................................................................................. 26

5.9 Planos de aco..................................................................................................... 27

5.10 Definir valores para os objectivos ...................................................................... 27

5.11 Implementar........................................................................................................ 28

6. Um caso prtico ...........................................................................................................29

7. Mais sobre Balanced Scorecard...................................................................................30

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Balanced Scorecard MADSAD-FE-UP

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1. Introduo

Segundo estudos realizados, a maioria das estratgias definidas nas organizaes nuncachegam a implementar-se.

Algumas das razes encontradas para este insucesso so:

- Falta de comunicao a toda a empresa;

- No h envolvimento dos colaboradores com os objectivos da empresa;

- Falta de alinhamento dos objectivos globais com os objectivos dos departamentos e

dos trabalhadores;

- Falta de alinhamento com os objectivos a longo prazo;

- Inexistncia de indicadores para controlo dos factores crticos,

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A execuo da estratgia depara-se com uma srie de barreiras que impedem a sua

implementao com sucesso.

Por outro lado, os activos intangveis ocupam um lugar cada vez mais predominante.

Activos Intangveis

Estrutura Externa Estrutura Interna Competncias

Marcas, Clientes, Mercado,Fornecedores

Organizao, Manuais,Sistemas, Software

Formao, Experincia

Os indicadores financeiros esto associados a um modelo de contabilidade que foi

pensado para valorar os activos fsicos, no os intangveis. Estes indicadores no sosuficientes para medir a capacidade de criao de valor para o cliente, valor de capital

intelectual, qualidade do servio, qualidade dos processos, tecnologia e inovao.

Os indicadores financeiros so necessrios, mas no suficientes.

Hoje em dia as empresas necessitam de medir o activo intangvel, que tem tanto ou mais

valor que o activo imobilizado.

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Uma das chaves do sucesso ser ampliar as perspectivas das empresas, identificando

novos indicadores de futuro que permitam medir os resultam da gesto em relao aos

seus activos intangveis.

Para alcanar vantagens competitivas, sustentadas no tempo, necessrio, entre outros

factores, equilibrar (BALANCED) a gesto financeira com o capital intangvel da

empresa.

Dos novos mtodos da gesto moderna, que do especial nfase a estas problemticas

introdutrias, destaca-se o BALANCED SCORECARD (BSC).

Pretende-se com este trabalho fazer uma abordagem aos conceitos associados ao

sistema BSC e definir uma plano de aco para a sua implementao numa organizao.

2. O que o BSC?

Tal como um piloto de uma aeronave, os gestores necessitam de um instrumento de

gesto que reflicta em cada momento a situao da organizao, departamento ou

sector. Num contexto competitivo, quando os recursos so escassos, torna-se imperativo

mostrar objectivos consistentes com a estratgia delineada e suficientemente atractivos

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para apoiar os gestores nas suas propostas junto da deciso de topo, bem como, apoiar

os gestores no controlo contnuo das estratgias delineadas.

Reconhecendo algumas fraquezas e algumas vantagens de outros sistemas de gesto

existentes, o BSC foi desenvolvido no incio dos anos 90 por Robert Kaplan e David

Norton.

O BSC um instrumento de gesto muito divulgado actualmente nas organizaes que

praticam estilos de gesto modernos e orientados estratgia.

O BSC providencia uma clara orientao para o que as organizaes devem medir nosentido de balancear as diversas perspectivas existentes.

O BSC um modelo de gesto (no apenas um sistema de medio) que permite s

organizaes clarificar a sua viso estratgica e converter isso num plano de aco. Um

sistema BSC disponibiliza informaes sobre o prprio processo empresarial e

influencias externas de forma a disponibilizar de forma contnua a performance

estratgica e resultados.

Quando plenamente implementado o BSC transforma o planeamento estratgico no

nervo central da organizao.

Kaplan e Norton descrevem a inovao do BSC da seguinte forma:

O BSC retm medidas financeiras tradicionais. Porm as medidas financeiras

falam apenas de eventos passados, perfeitamente adequados para empresasindustriais para as quais os investimentos a longo prazo em novas capacidades

e relao com clientes no so crticos para o sucesso. Porm, essas medidas

financeiras so inadequadas para guiar e descrever o caminho que as empresas

da era da informao necessitam percorrer para criar valores futuros atravs

de investimentos no clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia

e inovao.

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O BSC dever responder a uma srie de perguntas (entre outras):

CLIENTES (internos e externos)1. Estamos a agradar aos nossos clientes?

- Satisfao e insatisfao dos clientes

- Comportamento dos clientes

ACIONISTAS

2. Estamos a agradar aos accionistas?

- Retorno financeiro dos accionistas

- Satisfao e insatisfao dos accionistas- Comportamento dos accionistas

ESTRATEGIA

3. O que est a acontecer ao mercado?

- Potencial do mercado

- Taxa de Crescimento do mercado

4. A estratgia da empresa est a resultar?- Quota de Mercado

- Angariao de novos clientes

- Adequao aos clientes

- Adequao dos servios

- Factores externos que afectam os clientes

5. A estratgia est a ser executada com eficcia?

- Metas estratgicas e os objectivos necessrios para os atingir

PROCESSOS

6. Estamos a servir os nossos clientes e accionistas com eficcia?

- Qualidade do servio/produto oferecido

7. Estamos a operar eficientemente?

- Qualidade dos processos

- Produtividade

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- Desperdcios

- Custos dos servios e produtos

CONTRIBUIO DOS ACCIONISTAS

8. Esto os accionistas a contribuir como esperado?

- Contribuio com recursos

- Qualidade das contribuies

CAPACIDADES

9. Estamos a desenvolver as capacidades necessrias para executar as nossas

estratgias?

- Capacidades organizacionais

- Capacidades de infra-estrutura

- Capacidade dos accionistas

O modelo BSC poder ser aplicado desde o nvel de topo na organizao ao nvel do

indivduo.

Para cada nvel organizacional os BSC so definidos em conformidade com os

objectivos exigidos a determinado unidade orgnica da empresa, seja uma diviso, um

sector, um departamento ou um funcionrio.

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Tanto se aplica em grandes ou pequenas organizaes, qualquer que seja o seu mbito

de actuao, privada ou pblica, com ou sem fins lucrativos.

Diversos estudos indicam que a maioria das empresas Fortune 1000 tm

implementado o sistema BSC.

O BSC actualmente utilizado mundialmente por todo o tipo deorganizaes.

Em Resumo:

OBalanced Scorecard um modelo de gesto estratgico que traduz a viso e

estratgia da organizao num conjunto de objectivos interligados, medidos

atravs de indicadores associados aos factores crticos.

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3. Estrutura do modelo BSC

O modelo BSC integra os indicadores financeiros (passado) com os no financeiros

(futuro). Esta integrao realizada num esquema que permite entender as

interdependncias entre os diferentes elementos, assim como a coerncia com a

estratgia e a viso da empresa.

3.1 Perspectivas

O BSC sugere que vejamos a organizao sob quatro perspectivas, so elas a

Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva dos Processos

internos e a Perspectiva da Inovao e Formao. Estas designaes podemvariar. H quem utilize a Perspectiva Mercado em vez da Perspectiva do Cliente e

h quem utilize a Perspectiva do Crescimento e Formao ou a Perspectiva do

Desenvolvimentoem vez da Perspectiva da Inovao e Formao. O BSC no um

conceito fechado e por isso admite adaptaes a outras realidades e necessidades. O

importante que represente correctamente a realidade da organizao.

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As perspectivas desdobram-se em objectivos, que por sua vez so compostos por

indicadores.

Perspectivas, objectivos e indicadores so integrados/relacionados atravs de factores de

ponderao. Os decisores definem que pesos tm cada um desses componentes em

sintonia com a Viso e Estratgia da empresa.

Esta metodologia baseia-se na configurao de uma mapa estratgico orientado por

relaes causa/efeito. O importante que nenhuma perspectiva funcione de forma

independente. Em termos prticos trata-se de um sistema de gesto estratgica.

Em termos gerais o primeiro passo para construir um BSC a definio da perspectiva

financeira, necessria para alcanar a Viso.

Perspectiva Financeira

Como somos vistos pelos Accionistas?

O modelo contempla os indicadores financeiros como objectivo final, considera que

estes indicadores no devem ser substitudos, devero sim ser complementados com

outros que reflictam a realidade empresarial. Alguns exemplos desses indicadores sero

a rentabilidade sobre o capital, fluxos de caixa, gesto do risco ou anlise de

rentabilidade de clientes, produtos ou servios.

Perspectiva do Cliente

Como somos vistos pelos Clientes?

O objectivo desta perspectiva identificar os valores relacionados com os clientes, que

aumentam a capacidade competitiva da empresa. Neste reflectem-se os valores

associados prestao de servios aos clientes, indicadores de imagem, satisfao dos

clientes, reputao da empresa e relao com o cliente.

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Estes indicadores esto directamente relacionados com determinados objectivos da

empresa, nomeadamente, quota de mercado, lealdade dos clientes, satisfao dos

clientes.

Perspectiva dos Processos Internos

Onde devemos ser Excelentes?

Analisa a adequao dos processos internos na satisfao do cliente e na optimizao

financeira. Para alcanar este objectivo prope-se uma anlise dos processos internos.

Distinguem-se 3 tipos de processos:

- Processos de Inovao. Exemplo de indicadores: percentagem de servios sem

reclamaes, percentagem de obras em perodo de garantia, introduo de novas

reas de negcio.

- Processos de Operaes. Anlise dos processos produtivos/operativos. Osindicadores so relativos a custos, qualidade, tempos, flexibilidade dos

processos.

- Processos de Apoio ao Cliente Ps-Venda. Indicadores: Custos com

reparaes, garantias, tempo de resposta, etc.

Perspectiva de Inovao e Formao

Conseguimos continuar a Inovar e a criar Valor?

Os objectivos e indicadores que constituem esta perspectiva reflectem o conjunto de

activos da empresa relacionados com a habilidade de aprender e melhorar. Vai contra a

perspectiva financeira tradicional que olha para a formao como um custo, no como

uma aposta em capital intelectual.

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Esta normalmente a perspectiva menos desenvolvida devido ao fraco avano das

empresas neste ponto. Classificam-se os activos relacionados com formao e

crescimento da seguinte forma:

- Capacidades e competncias das pessoas (Indicadores RH). Indicadores de

grau de satisfao dos empregados, produtividade, necessidades de formao.

- Sistemas de Informao. Indicadores: Bases de dados estratgicas, integrao

de sistemas, software prprio, patentes e direitos de autor.

- Cultura/Ambiente/Motivao para a inovao, aprendizagem e aco.Indicadores: iniciativa das pessoas e equipas, capacidade de trabalho em equipa,

alinhamento com a estratgia da empresa, etc.

3.2 Objectivos

A cada uma das quatro perspectivas devem ser definidas os objectivos a atingir. Estes

objectivos so definidos pelos decisores da organizao, baseados na viso e estratgias

definidas. Estes objectivos podem variar de organizao para organizao. Por exemplo,uma organizao humanitria ter certamente objectivos diferentes de uma empresa

industrial.

Alguns exemplos de objectivos que se podem definir no BSC:

Perspectiva Financeira

- Melhorar rendibilidade

- Reduzir Custos

Perspectiva do Cliente

- Reduzir prazos de entrega

- Fidelizar Clientes

- Melhorar as vendas

Perspectiva dos Processos

- Melhorar servio Ps-venda

- Aumentar Produtividade

- Reforar imagem

- Aumentar quota de mercado

Perspectiva da Formao e Crescimento

- Satisfao dos funcionrios

- Melhorar qualificaes dos funcionrios

- Melhorar infra-estrutura tecnolgica

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3.3 Indicadores

Associado a cada objectivo haver um conjunto de indicadores ponderados que nos

permitem quantificar o objectivo.

Questo chave: O que pode ser medido pode ser gerido

Os indicadores, designados normalmente por KPIs (Key Performance Indicators), so

mtricas que nos permitem quantificar (medir) determinado factor da organizao.

Existem KPIs de tendncia crescente e de tendncia decrescente.

Os de ordem crescente identificam mtricas que quanto maiores melhor, e as

decrescentes, quando menor melhor. Temos por exemplo a Margem de Contribuio

Residual como um indicador de ordem crescente e o Prazo de Entrega como um KPI

de ordem decrescente.

Para exemplificao do clculo de um indicador (neste caso crescente) aplicamos afrmula:

Clculo de N, em que o mnimo possvel zero, por defeito. No fundo corresponde

percentagem de cumprimento do objectivo estabelecido tendo como referncia o

mnimo esperado para o indicador.

Posicionamento de N numa escala 5 nveis:

Nvel Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5

Escala at20%entre20% e 40%

entre40% e 60%

entre60% e 80%

> 80%

N 0 a 0.7 0.7 a 0.9 0.9 a 1 1 a 1.2 >1.2

PossvelMnimoObjectivo

PossvelMnimoRealN

=

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Exemplos de determinao do score:

Exemplo 1: Supondo que N = 1.1, Score = 60% + x, em que x calculado atravs deuma regra de trs simples:

(1.2 1) ----------- (80% 60%)(1.1 1) ----------- x

x = 10 %

Assim, score = 70%, a que corresponde cor azul.

No caso dos indicadores de ordem decrescente utiliza-se a seguinte formula para clculo

do N,

)(

))((Re

Objabs

objabsObjalN

=

4. Representao grfica dos BSC

Como demonstrado no calculo dos indicadores, estes so definidos em determinada

escala e convertidos para uma representao grfica que facilita a compreenso do

estado dos diferentes indicadores.

Essas representaes grficas so muito versteis. Normalmente variam dependendo do

tipo de sistema informtico que se utiliza para implementao do BSC.

A filosofia apresentar os resultados do BSC de forma clara e com fcil percepo dos

resultados.

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Exemplificam-se a seguir algumas formas de apresentao dos resultados do BSC.

Figura 4.1- Exemplo de um BSC

Os exemplos das figuras 4.1 e 4.2 podero considerar-se incompletos devido

inexistncia de alguns dos elementos, nomeadamente das classes de objectivos, os

valores das metas a atingir para cada indicador, o valor corrente e o valor acumulado.

Uma boa representao de um BSC dever tentar representar a estrutura definida no

modelo: Perspectivas Objectivos Indicadores. Dever igualmente explanar valorespassados e valores a atingir.

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Figura 4.2 - Exemplo de um BSC em formato de rvore

Existem inmeros estilos grficos para representar o estado de um indicador e dosvalores finais dos BSCs.

Figura 4.3: Um exemplo mais completo (utilizando solues Microsoft)

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No exemplo representado na figura 4.3 conseguimos ter uma percepo mais completa

da realidade da empresa. Temos o BSC estruturado correctamente com as perspectivas,

seguidas pelos objectivos e no final os indicadores. Para cada indicador podemos ver o

valor acumulado (Previous), o valor corrente (Current), o valor definido como objectivo

a atingir (Target) e o estado (status) actual na representao grfica com cores. Nesse

exemplo falta apenas a representao grfica do resultado final do BSC

Embora a maioria das aplicaes do BSC esteja representado por apenas 3 cores, este

modelo pode adoptar mais cores para aumentar a preciso e avaliao dos resultados.

Figura 4.4 - Um exemplo de escala BSC com 5 cores.

5. Processo de implementao de um BSC

Apresentam-se neste captulo um conjundo de passos necessrios no desenvolvimento e

implementao de um projecto BSC.

5.1 Criao da equipa

Trs tipos de equipas so usadas no processo:

Lder do Projecto: Entende, articular e comunica facilmente a estratgia. Tem uma

aco pr-activa e tem um conhecimento profundo da organizao e como funciona um

BSC. Em organizaes de grande dimenso a liderana pode ser executada por diversos

elementos da organizao.

Equipa de Desenvolvimento: Equipa mais importante no processo uma vez que ir

realizar o trabalho pesado. Identifica a origem dos dados. Trabalha e aplica os dados.

Constri os mapas necessrios e documenta todo o processo.

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A Equipa de Desenvolvimento crtica para o sucesso do BSC. Ter que executar

algumas das tarefas mais importantes no processo:

- Ter uma compreenso slida do processo de desenvolvimento do BSC;

- Recolher informao estratgica e fazer pesquisas preliminares para obter uma viso

estratgica do negcio;

- Reunir com cada um dos elementos da equipa de especialistas para recolha de

informao sobre o funcionamento das respectivas reas;

- Consolidar a informao estratgica em metas estratgicas e reas;

- Confirmar os resultados obtidos com o Lder do projecto;

- Identificar os objectivos e desenvolver os mapas para cada rea;

- Reunir toda a equipa envolvida para aprovar os mapas e outros desenvolvimentos.

Equipa de Especialistas: Membros da organizao que entendem profundamente a

forma de funcionamento das suas reas funcionais (contabilidade, comercial, financeira,

produo, etc). Daro apoio ao Ncleo duro na identificao das origens dos dados e

na elaborao dos mapas de cada sector.

5.2 Lista de informao estratgica

necessrio identificar todo o tipo de fontes de dados que iro servir de inputs para

os primeiros passos no processo de construo do BSC, nomeadamente:

Informao relacionada com a empresa: Plano Estratgico, Plano Financeiro, Plano

de Marketing, Plano de Produo, Relatrios Anuais, Programas relacionados com o

sistema da Qualidade, Anlise de Clientes, outros documentos.

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Informao relacionada com o mercado: Anlise de mercado, Anlise da

concorrncia, Estudos tecnolgicos, outros estudos.

5.3 Planeamento do desenvolvimento

Planeamento do processo de desenvolvimento:

Semanas

Passos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Estabelecer metas estratgicas

Identificar 3 a 5 temas estratgicos

Construir um mapa estratgico

Definir mtricas e objectivos

Identificar os programas

Criar um plano de implementao

Os seis passos para o processo de desenvolvimento demoraro no mnimo 12 semanas.

Obviamente que em empresas de mdia e grande dimenso poder haver muitas

condicionantes que aumentaro o tempo definido neste plano.

Assim que estes passos estejam completos o passo seguinte descer na estrutura

hierrquica e envolver outras partes da organizao no BSC.

5.4 Estabelecer Metas Estratgicas

A construo do BSC inicia com a definio das metas estratgicas. As metas so o que

nos dizem qual o resultado que pretendemos atingir, a nossa direco. As metasserviro como guias no desenvolvimento do BSC.

Para se definirem as metas a equipa poder utilizar performances passadas da

organizao ou referir-se a indicadores de futuro no sector onde se insere.

Poder usar-se um pouco de Competitive benchmarking, ou seja, estabelecer como

metas as referncias das empresas concorrentes lderes no sector.

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A definio das metas um ponto importantsimo no processo, importante envolver as

pessoas certas neste processo, nomeadamente os decisores de topo.

A definio das metas pode referir-se ao mercado, tecnologia, concorrncia, a

performances passadas, entre outros.

Por exemplo:

Critrio Definio da meta

Mercado Aumentar a quota de mercado em 10% nos proximos 2 anos

Performances passadas Aumentar o lucro em 25% nos proximos 5 anos

A equipa de desenvolvimente dever produzir uma tabela idntica mostrada.

5.5 Estabelecer Objectivos Estratgicos

Enquanto que as metas definem claramente onde pretendemos chegar, os objectivos

estratgicos so mais mbiguos. Definem a filosofia/cultura da organizao para o

futuro. Por exemplo:

- Melhorar o nvel de instruo dos colaboradores;

- Internacionalizar a empresa;

- Aumentar a notoriedade da organizao.

Os Objectivos Estratgicos podem-se extrair da informao estratgica recolhida no

ponto 5.2. Se no for suficiente para definir os temas estratgicos estes devero ser

obtidos atravs de entrevistas com os decisores de topo.

Podem abranger as quatro perspectivas que constituem o BSC (Financeira / Clientes /

Processos / Inovao e Crescimento).

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Os objectivos devero ser seguir as seguintes linha orientadoreas:

- Ser realsticos e tangveis;

- Directamente ligados ou relacionados com as metas estratgicas;

- Terem um impacto positivo na organizao;

- Focalizados no que importante para a organizao;

- Cada objectivo distinto e claro;

- Estratgicos na sua essencia e no procedimentos para o dia a dia;

- Consistentes com a misso e viso da empresa;

5.6 Mapa Estratgico

As estratgias definidas podem ser representadas usando-se um mapa estratgico.

O principal desafio da equipa de desenvolvimento finalizar um mapa estratgico para

cada rea e obter a validao do lder do projecto.

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Figura 5.1 Exemplo de mapa estratgico especfico

Dever ser feito um mapa para cada tema estratgico. Nestes devero ser colocados os

objectivo, interligados por linhas.

A aprovao dos mapas estratgicos poder ser uma das fases mais complicadas no

processo de construo dos BSC. Por uma questo de eficcia deveremos limitar o

nmero de objectivos a 25.

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Figura 5.2 Exemplo de mapa estratgico mais genrico

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5.7 Definio das medidas

Para cada objectivo ter que se definir quais as medidas que sero usadas.

1 Passo: Definir uma medida para cada objectivo estratgico

Para cada medida definir dever defenir-se uma tabela idntica ao seguinte exemplo

onde se expe de forma clara as caractersticas da medida.

Objectivo Melhorar as Vendas

Medida usada Volume de Negcios

Descrio da medida Soma dos valores do exerccio para ascontas razo:

71 - Vendas;

72 - Prestaes de Servios;

Unidade de medida (,%,etc)

Frequencia (mensal, anual, outra) Mensal

2 Passo: Definir origens dos dados para calculo das medidas

Fontes possiveis para os dados:

- Documentos internos/Relatrios

- Documentos externos

- Estudos

- Aplicaes informticas

- Bases de dados

No exemplo do Volume de Negcios a fonte dos dados poder ser a base de dados da

contabilidade.

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3 Passo: Definio do clculo da medida

Verificao das formulas de clculo das medidas. No exemplo utilizado ser a soma dascontas razo 71 e 72 do POC, relativas a Vendas e Prestao de servios,

respectivamente.

5.8 Atribuio de pesos

Um dos factos mais importantes no BSC o facto de todos os seus componentes

estarem interligados. Ou seja, as perspectivas, objectivos e medidas esto interligados

por factores de ponderao. A atribuio dos factores de ponderao ter haver com o

rumo que se pretende para a empresa. O que se pretende valorizar mais? A componente

financeira ou a componente dos clientes? Poder ser esta uma forma de definir os

factores de ponderao. Um exemplo:

Perspectiva Objectivo Medida Peso %Financeira 55

Melhorar as Vendas 75Facturao Adicional 100

Controlar Endividamento 25Endividamento 100

Clientes 25Internacionalizao 50

Facturao reaInternacional

100

Procurar novos negcios 50Facturao NovosNegcios

100

Processos 10Reduzir Estrutura 100Peso de Subcontratos 100

Inovao e Crescimento 10Melhorar qualidade doscolaboradores

100

Regalias 10Formao 90

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5.9 Planos de aco

Os planos de acco so as actividades que se vo desenvolver para atingir os objectivos

definidos. Por exemplo, se um dos objectivos Melhorar Formao, que aces serotomadas para que esse objectivo seja atingido? A definio dessas aces dever ser

documentada de forma tabelada, por exemplo:

Objectivo Medida Aco

Internacionalizao Facturao rea Internacional Avanar para um novo pasem cada ano

Reduzir Estrutura Peso de Subcontratos Aumentar a subcontrataode servios

Melhorar formao Formao Cada colaborador deverfrequentar pelo menos umaaco de formao a cada 6meses.

5.10 Definir valores para os objectivos

Para cada perodo de anlise do BSC (semanal,mensal, anual, outro) ter que se definir

quantitativamente quais os valores a atingir para cada objectivo.

Medida Jan.2006 Fev.2006 () Dez.2006

Facturao rea Internacional 10.000 15.000 () 9.000Peso de Subcontratos 30% 45% () 60%

Formao 75% 60% () 90%

Se os objectivos so mensais a plano de objectivos dever prever um ano de valores. Aapresentao anual de objectivos a mais vulgar. Estes valores que permitiro avaliar

se em determinado momento est ou no a ser cumprido o que foi estipulado.

Estes valores so definidos por cada unidade organica da organizao que utilizar um

BSC.

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5.11 Implementar

da maior importncia o envolvimento de todos os membros da organizao. A

compreeno do modelo pode no ser imediata para a maioria dos colaboradores. necessria formao.

O processo de implementao e utilizao dinmico. Em termos prticos um BSC est

sempre a sofrer melhorias ou alteraes pois ter que se ir adaptando realidade da

organizao.

impensvel a implementao do BSC sem a ajuda de sistemas informticos, mesmo

em pequenas organizaes. Em empresas de mdia e grande dimenso o processo

envolve um sistema informtico relevante sendo necessria uma equipa multidisciplinar

para gerir todo o sistema.

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6. Um caso prtico

Um exemplo completo para um BSC.

Perspectivas Objectivo Medida Valor a atingir AcesFinanceira Department

should be self-sustaining

Total softwarerevenue 2 x (totalFull TimeEquivalent1Employee salary +benefit costs)

25% year 1100% year 4

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7. Mais sobre Balanced Scorecard

Bibliografias consultadas

- O Controlo de Gesto

Jordan, Hugues; Neves, Joo Carvalho; Rodrigues, Jos Azevedo

reas Editora

- The Balanced Scorecard Measures that drive Performance

Kaplan, Robert S.; Norton, David P.

- Balanced Scorecard Step-by-Step Maximizing Performance and Maintainaing

Results

Paul R. Niven - John Wiley & Sons

- Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies

Paul R. Niven - John Wiley & Sons, Inc.; 305 pp; ISBN: 0471423289

- The balanced scorecard : translating strategy into action


Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1996

- The strategy-focused organization : how balanced scorecard companies thrive

in the new business environment



- The HR scorecard : linking people, strategy, and performance

Becker, Brian E.; Huselid, Mark A.; Ulrich, Dave

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- Implantando y gestionando el cuadro de mando integral : gua prctica del

Balanced Scorecard

Olve, Nils-Gran; Roy, Jan; Wetter, Magnus

Barcelona: Gestin 2000, 2000

- A Balanced Scorecard for Small Business

C. W. Von Bergen / Daniel C. BencoSoutheastern Oklahoma State University

Sites consultados

- The Balanced Scorecard Institutehttp://www.balancedscorecard.org/

- What is the Balanced Scorecard?http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html

- BSC Collaborativehttp://www.bsccollaborative.com

- El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la estrategiahttp://www.ee-iese.com/81/afondo4.html

- Better Managementhttp://www.bettermanagement.com/scorecard authority

- Balanced Scorecard Resource Centre from 2GChttp://www.2gc.co.uk/resource.asp

- Balanced Scorecard Primer. Carleton Universityhttp://www.carleton.ca/cu/aboutus/vpf/primer.htm

- Cuadro de Mandohttp://www.cuadrodemando.unizar.es

- El Cuadro de Mandohttp://www.5campus.com/LECCION/Cmando/INICIO.HTML

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- Gerncia Estratgica en el Siglo XXIhttp://www.nrgconsultores.com/GESigloXXI.pdf

- Canadian Construction Association - STRATEGIC PLANhttp://www.cca-acc.com/overview/plan/strategic_plan.pdf

- The City of West Des Moineshttp://www.wdm-ia.com/userdocs/forms/BSC.pdf

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Documento realizado por

Manuel Jos Ferreira Monteiro

Disciplina

Anlise de Deciso

Docente

Professora Doutora Dalila Fontes

MestradoAnlise de Dados e Sistemas de Apoio Deciso

Faculdade de Economia - Universidade do Porto

4 de Janeiro de 2006

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