128296552-gestao-conhecimento

GESTÃO DOCONHECIMENTO:

Uma experiência para o sucesso empresarial

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Direitos reservados àEditora Universitária ChampagnatRua Imaculada Conceição, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577CEP 80215-901 - Curitiba - PR

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Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial/organizadores, Antônio Raimundo dos Santos... [et al.]./ - Curitiba:Champagnat, 2001267 p.: il.; 23 cm

Inclui bibliografias

ISBN 85-7292

1. Gestão do conhecimento. 2. Sistemas de informação gerencial. I.Santos, Antônio Raimundo dos. II. Título.

CDD-20.ed. 658-4038658.4038011

G3932001

IMPRESSO NO BRASIL - PRINTED IN BRAZIL2001

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Antônio Raimundo dos SantosFernando Flávio Pacheco

Heitor José PereiraPaulo Alberto Bastos Jr

(Organizadores)

EDITORA CHAMPAGNAT

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GESTÃO DOCONHECIMENTO:

Uma experiência para o sucesso empresarial

� Alcyr Moraes de Sousa, Elisabeth Ribeiro Eloy, Francisco Silvino Matos, Luiz Fernando Furaste, Maria José da Silva Filha

� Ana Maria Costi, Isamir Machado de Carvalho,José Alberto Carneiro Cadais, Luís Gonzaga da Silva Filho, Themis de Assis Brasil

� Cláudio Cyrne de Macedo, Laurentina Terezinha Silva Marcia de Sá De Luca, Suzane G. de Faria, Tiago Coelho

� Eliana Duarte Leite, Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves, Rosana da Conceição Teixeira, Viviane Santos Cohen

• Eunides Maria Leite Chaves, Maurício Ricardo da Silva,Sandra Regina Silva de Lira, Vânia Elizabeth Coêlho Gavião

� Maísa Pieroni de Lima, Maria Carmem de Carvalho,Maria das Graças Comarú de Oliveira, Virgínia Gouvea de Castro

� João Gomes Gonçalves, José Carlos Paulista de Souza

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GESTÃO DO CONHECIMENTO:Uma experiência para o sucesso empresarial

Projeto Gráfico: SERPRO e PUCPR

Revisão: Antonio Raimundo dos Santos

Fernando Flávio Pacheco

Heitor José Pereira

Paulo Alberto Bastos Jr

Gerência de produção: ESAF, PUCPR, SERPRO.

Editora Universitária ChampagnatRua Imaculada Conceição, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577

CEP 80215-901 - Curitiba - PR

PREFÁCIO

A Gestão do Conhecimento não é uma disciplina pronta e acaba-da, de forma que não existe receita única para aplicação em organizaçõesdiferentes. Ainda que seja sempre possível tirar bom proveito da experiênciaalheia, cada organização deve criar seu modelo �sob medida�, pois cada con-texto tem suas peculiaridades e, portanto, exige intervenção tópica. Por ha-ver uma forte dependência dos valores, costumes e, em geral, dos sistemasassociativo e ideológico do grupo social, ao mesmo tempo que trabalhamosna sua implantação, aprendemos como realizá-la e como corrigir os desviospercebidos.

Considerando que é necessário primeiro internalizar os conceitosda Gestão do Conhecimento e realizar a �preparação� das pessoas, a �demo-ra� em demonstrá-la em funcionamento gera o risco de os indivíduos nãoquererem se expor ao que pode ser visto apenas como mais uma �coisa com-plicada� ou modismo da vida contemporânea. Por isso, o desafio de sua im-plantação se torna ainda maior porque é indispensável a participação e oenvolvimento das pessoas, em um contexto de aceleradas mudançastecnológicas e organizacionais, onerado, ainda, com as crescentes demandasdo dia-a-dia, que por si só determinam prioridades para essas mesmas pessoasque naturalmente excluem a Gestão da lista de atenção.

O Serpro não poderia desconhecer ou fugir dessa realidade. Porisso, procurou desde cedo adotar a estratégia mais adequada, de modo aavançar, mesmo que paulatinamente, na legitimação de seu processo, nãoprescindindo, em nenhum momento, da participação e envolvimento deseus profissionais. O curso de pós-graduação em Gestão Estratégica doConhecimento e Inteligência Empresarial, ministrado pela Pontifícia Uni-

versidade Católica do Paraná, é um exemplo maiúsculo disso, pois desti-nou-se ao preparo das pessoas e à alavancagem necessária do projeto. Aolado de outras iniciativas também importantes, foi sem dúvida um marcona trajetória da empresa em direção aos objetivos pretendidos nessa impor-tante área de gestão empresarial.

Os trabalhos produzidos no curso, cujas súmulas são publicadasneste livro, representam não somente o empenho dos alunos � que merecemtodo reconhecimento � mas sobretudo a geração de conhecimento útil, apartir do próprio curso, o que vem a confirmar a validade e a importância daGestão do Conhecimento para a Empresa. A expectativa do Serpro é que apublicação desses trabalhos signifique também uma retribuição, ao setor pú-blico e à sociedade, pelos recursos públicos utilizados nesse investimento,materializando, ainda, o compartilhamento preconizado pela Gestão doConhecimento. O Serpro estará sempre à disposição das entidades interessa-das na experiência da Empresa, disponibilizando o que for possível para auxi-liar o desenvolvimento da gestão pública no Brasil.

Por sua vez, a Escola de Administração Fazendária � ESAF, insti-tuição contemporânea do futuro, co-edita este livro com entusiasmo porqueencontra na Gestão do Conhecimento opção estratégica para nortear seusprocessos voltados à seleção e ao desenvolvimento de pessoas, especialmenteno que concerne às finanças públicas nacionais e subnacionais, fazendo comque a geração e o compartilhamento de conhecimentos contribuam para apromoção da ética, da governabilidade, do desenvolvimento sustentável e dacidadania.

Com efeito, a ESAF, mais do que empreender esforços no sentidoda disseminação de conhecimentos relevantes e prioritários, nas áreas de in-teresse fazendário, coloca-se a serviço da experimentação e da pesquisa aplica-da, fatores essenciais à expansão das fronteiras cognitivas e requisitos indis-pensáveis à obtenção de ganhos crescentes de produtividade, que são reverti-dos integralmente em prol dos cidadãos e da nação brasileira. Eis as razões desua participação na edição deste livro, que inclui um trabalho desenvolvidodurante o curso por pessoas de sua equipe, visando atender o interesse estra-tégico da Escola na área da educação corporativa.

Por fim, a Pontifícia Universidade Católica do Paraná - PUCPR,na condição de quem planejou e ministrou o curso de pós-graduação quegerou os trabalhos aqui publicados, sente-se recompensada com a qualidade

dos mesmos e com os resultados alcançados nesta parceria desenvolvida como SERPRO e a ESAF. Como resultado de uma estratégia que visa fazer daUniversidade um Centro de Referência Internacional na área de Gestão doConhecimento, desenvolvendo ações de ensino, pesquisa e extensão univer-sitária, essa é mais uma experiência exitosa e um marco de referência nacapacitação de empresas do setor público nesta área da Administração.

Pressupondo que a Gestão do Conhecimento resulta de um pro-cesso de mudança cultural das organizações, que por sua vez envolve muitoplanejamento, amadurecimento, dedicação e tempo, acreditamos que um dosprincipais resultados da parceria desenvolvida entre a PUCPR, o Serpro e aESAF, é o exemplo de persistência, dedicação e esforço conjunto na busca damodernização e da excelência de suas próprias instituições, como contribui-ção para a melhoria de toda a sociedade.

Brasília, dezembro de 2001.

Wolney Mendes MartinsDiretor-Presidente do SERPRO

Clemente Ivo JuliattoReitor da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR)

Maria de Fátima Pessoa de Mello CartaxoDiretora-Geral da Escola de Administração Fazendária (ESAF)

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

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SUMÁRIO

PREFÁCIO .............................................................................................. 5

CAPÍTULO IGESTÃO DO CONHECIMENTO COMOMODELO EMPRESARIAL ................................................................... 11Antônio Raimundo dos Santos, Fernando Flávio Pacheco, Heitor José Pereira,Paulo Alberto Bastos Jr

CAPÍTULO IIESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DOCONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO ....... 49Cláudio Cyrne de Macedo, Laurentina Terezinha de Jesus Silva,Marcia de Sá De Luca, Suzane G. de Faria, Tiago Coelho

CAPÍTULO IIIO SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA ................................... 81Eliana Duarte Leite, Lilian Figueiredo Holanda, Lúcio Lage Gonçalves,Rosana da Conceição Teixeira, Viviane Santos Cohen.

CAPÍTULO IVA GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DOCONHECIMENTO ............................................................................. 103Alcyr Moraes de Sousa, Elisabeth Ribeiro Eloy, Francisco Silvino de Jesus F. Matos,Luiz Fernando Sartori Furaste, Maria José da Silva Filha.

CAPÍTULO VVALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECNOLOGIADA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONCEITODE CAPITAL INTELECTUAL ........................................................... 129Ana Maria Mallman Costi, Isamir Machado de Carvalho,José Alberto Carneiro Cadais, Luís Gonzaga da Silva Filho, Themis de Assis Brasil

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CAPÍTULO VIO MODELO, PARA O SERPRO, DE COMPARTILHAMENTODAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTOCOM OS CLIENTES ........................................................................... 167Eunides Maria Leite Chaves, Maurício Ricardo da Silva, Sandra Regina Silva de Lira,Vânia Elizabeth Coêlho Gavião

CAPÍTULO VIIDISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA EEFICAZ NO SERPRO ......................................................................... 195Maísa Pieroni de Lima, Maria Carmem Romcy de Carvalho,Maria das Graças Comarú de Oliveira, Virgínia Gouvea de Castro.

CAPÍTULO VIIIA EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIALCOMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃOFAZENDÁRIA � ESAF ........................................................................ 233João Gomes Gonçalves, José Carlos Paulista de Souza.

CONCLUSÃO ....................................................................................... 265

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CAPÍTULO I

GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELOEMPRESARIAL.

Antônio Raimundo dos Santos

Fernando Flavio Pacheco

Heitor José Pereira

Paulo Alberto Bastos Jr

1. Introdução.

Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto priva-das como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da impor-tância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas,a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no casodas empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir suamissão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse dasociedade.

Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, cons-tata-se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já de-senvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo me-nos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. Noentanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de �classe mundi-al�, já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticasgerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez maisglobalizado e competitivo

Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, debusca de novos modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medidaque novas idéias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelosseus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) comoa solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio aca-dêmico e empresarial como �modismos�. Assim, idéias e práticas novas,

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como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirizaçãoe Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo paraficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muitomais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ousubstituição dos conhecimentos gerenciais.

Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculia-res às novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e naspesquisas acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá-las dentrodo contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto deoutras práticas gerenciais.

O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticasde gestão empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, sãodecorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaramobsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma que-bra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dosnovos modos de se administrar uma organização.

PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evoluçãodos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais:

a) o conceito de �Ondas de Transformação� (TOFFLER, 1980, p.24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da so-ciedade humana, cada qual com seus paradigmas próprios relaci-onados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico eorganizacional;

b) o conceito de �Eras Empresariais� (MARANALDO, 1989, p. 60):trata-se dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolu-ção Industrial (Segunda Onda de Transformação), cada um comseus paradigmas gerenciais próprios;

c) o conceito de �Modelos de Gestão�: trata-se do conjunto própriode concepções filosóficas e idéias administrativas queoperacionalizam as práticas gerenciais nas organizações

A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abran-gendo os três níveis conceituais acima citados.

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Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte

Segundo este modelo, dividiu-se o cenário histórico da evoluçãodas abordagens da Administração em momentos. Inicialmente, as GrandesOndas de Transformação, compreendendo três grandes períodos: a Revo-lução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e aRevolução da Informação (após 1970). A Revolução Industrial foi divididatambém em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870); 2ª Revolu-ção Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950.

Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Admi-nistração, segundo o seguinte esquema:

a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, aEra da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos dife-rentes:

- Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade deprodução e na padronização do processo (linha de montagem);

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- Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das ope-rações (burocratização da gestão);

- Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;

- Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca daexcelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os inte-resses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.

b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência,correspondem às abordagens tradicionais da Administração, daEscola Clássica à Teoria da Contingência.

c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade)correspondem às Novas Abordagens da Administração, que sãoos seguintes:

- Administração Japonesa

- Administração Participativa

- Administração Empreendedora

- Administração Holística

- Corporação Virtual

Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisa-da a partir dos seguintes aspectos:

a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens,tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração)

b) Filosofia central da abordagem.

c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; posturagerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incen-tivos; técnicas e instrumentos gerenciais.

d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.

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2. Os novos Modelos de Gestão.

2.1. Administração Japonesa.

Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade eprovocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A forçada sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que con-vive ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvidapelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, tam-bém, o sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas emvários setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, pro-dutos eletrônicos, material fotográfico, entre outros.

No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é impor-tante compreender a base cultural milenar do povo japonês, que foi o prin-cipal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticasda administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural queantecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores prin-cipais foram se consolidando na cultura japonesa.

Assim, o conceito de �pátria� está ligado ao nacionalismo fervo-roso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. Asua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exem-plos deste valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os se-nhores feudais (portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os�kamikazes�, jovens pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial,cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo.

O conceito de �família� é decorrente do primeiro valor: a pátriasó será permanente através da família. O conceito é milenar e atravessatoda a história do povo japonês através dos �clãs�, que eram a base da pá-tria. Na família japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há ex-pectativa, por parte de outros familiares e da própria sociedade, que cadaum cumpra seu papel.

O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os doisprimeiros valores - pátria e família - dando base ao modelo gerencial japo-nês. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o quesustentará economicamente a família. E na economia industrial, da qual o

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Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji),o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí,trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao tersua economia destruída ao final da II Guerra Mundial, com grande parte doseu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a umsétimo do nível obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio:reconstruir a nação.

Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, famí-lia e trabalho/empresa - o Japão passa a reconstruir a sua economia, centra-lizando tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção nor-te-americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assina-tura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com osEstados Unidos, em 1952.

Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os ame-ricanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento deRecenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - até então umdesconhecido, pelos próprios americanos, no campo da gestão empresarial.A partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus primei-ros passos - e a mudar a própria Teoria da Administração.

O próprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pesso-al neste momento importante da história da gestão japonesa:

O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que estemilagre começou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidadedos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, umafama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, aqualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e,em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha começadoa nova era econômica. O que ocorrera?

A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade eravital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. Apren-deram, em seguidas conferências, alguma coisa sobre suas responsabilidadespela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança paraeste fim. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforçospara conseguir qualidade e criar empregos.

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A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar umconjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modode administrar uma empresa. As principais práticas são:

a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de pro-dução (ao invés de focar a qualidade no produto), visando satisfa-zer a expectativa do cliente;

b) Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de traba-lhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criati-vas para os problemas da área ou da empresa;

c) Método �Ringi� de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida atra-vés do comprometimento individual com o resultado ou metadecidida pelo grupo.

d) Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores, permi-tindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido nomomento da utilização dos componentes na produção;

e) Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa�enxugar� atividades-meio que não agregam valor ao cliente (super-visão, controles administrativos e outros). A produção é auto-gerenciada através de cartões ou painéis, permitindo o encadeamen-to de todas as atividades do processo, �puxando� a produção;

f) Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar egarantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo;

g) Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricaçãosimultânea de vários modelos e especificações de produtos, aten-dendo demandas individualizadas dos nichos de mercado;

h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redesverticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornece-dores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial;

A partir deste conjunto de práticas gerenciais, as empresas japo-nesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas oci-dentais.

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OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vários anos asempresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparaçãoentre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais sãoquase sempre oponentes. É claro, alerta o autor, que tais características sãogenéricas, não estando necessariamente todas presentes simultaneamentena mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia,que está apresentada sinteticamente no Quadro 1.

Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESASJAPONESAS E AMERICANAS

Certamente outras características poderão ser comparadas entreas empresas japonesas e americanas, além destas analisadas por Ouchi. Noentanto, estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram aosucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e às crescentesdificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período.

Esta situação levou a empresa americana (e também as demaisempresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da

ORGANIZAÇÕES JAPONESAS ORGANIZAÇÕES AMERICANAS

• Emprego vitalício • Emprego a curto prazo

• Avaliação e promoção lentas • Avaliação e promoção rápidas

• Trajetórias de carreira não-especializadas

• Trajetórias de carreira especializadas

• Mecanismos de controle implícitos • Mecanismos de controle explícitos

• Tomada de decisão coletiva • Tomada de decisão individual

• Responsabilidade coletiva • Responsabilidade individual

• Interesse holístico • Interesse segmentado

Fonte: OUCHI,1985, p. 59.

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década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos degestão, constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo suapossibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Começam a emer-gir a gestão participativa e a gestão empreendedora, que serão analisadas aseguir.

2.2. Administração Participativa.

Diferente da administração japonesa, a administração participativanão tem uma origem histórica definida, seu arcabouço conceitual é disper-so (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática afilosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisartais práticas.

Na realidade, ao se denominar �administração participativa� umadas linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, aintenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a par-ticipação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticase mecanismos de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para asformas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. SegundoMARANALDO (1989, p. 60), �Administração Participativa é o conjuntoharmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentosgerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processode administrar os três recursos gerenciais (Capital, Informação e RecursosHumanos), obtendo, através dessa participação, o total comprometimentocom os resultados, medidos como eficiência, eficácia e qualidade.�

Seguindo este conceito, antes de implantar um processoparticipativo numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos:

a) seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, admi-nistração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos dife-rentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestãoparticipativa numa empresa;

b) condições or ganizacionais: é preciso flexibilizar a estruturaorganizacional, com menor número de níveis hierárquicos e nor-mas mais adaptáveis;

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c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três,pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoaspara o processo participativo.

A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante:indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa, ou seja, a �parti-cipação de todos� e o �comprometimento total com os resultados�. �Parti-cipação de todos� significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquernível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. No entanto,isto implica num grande risco para a empresa; a gestão participativa podetransformar a empresa numa �assembléia geral permanente�, ou seja, resva-lar a participação para o �assembleismo� ou �democratismo�. Daí, a impor-tância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa, analisado aseguir. �Comprometimento total com os resultados� garante que cada pes-soa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados aserem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento éuma das características mais importantes da administração participativa,pois disciplina a atuação individual de cada pessoa, evitando o risco de pen-der para o �assembleismo�.

Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implan-tar a gestão participativa, defina claramente os objetivos ou resultados aserem alcançados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtivi-dade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e flexibi-lidade na utilização de recursos.

Os objetivos definidos para serem alcançados, através da admi-nistração participativa, vão definir o melhor formato organizacional paraimplantar o processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidadedos produtos e/ou serviços, a forma organizacional será Círculos de Con-trole de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Gru-pos de Melhoria Contínua; se o objetivo é melhorar o clima de trabalho,certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semi-autônomo.

Para implantar a gestão participativa, algumas condições devemser obedecidas:

a) Quanto ao uso do poder:

- deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do

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poder nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam paraos gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentra-vam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que há umadiluição do poder na empresa, envolvendo mais intensamente oscolaboradores, o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos epossibilita a maior horizontalização da empresa.

- deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar deci-sões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou.

- deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de com-petência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegaçãode autoridade devem agir dentro de uma área limitada de compe-tência, para evitar �invasão� sobre outras áreas.

- deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmenteos grupos: gestão participativa não se implanta com a delegaçãoimediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. Porexemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento dosrecursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer umpercentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliação doprocesso, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentualpoderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possí-vel ou até o nível adequado ao tipo de decisão.

b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes ecolaboradores devem estar conscientes de que o processo éirreversível, ou seja, não tem retorno; caso contrário, poderá pro-vocar grandes frustrações aos empregados, que desacreditarão pormuito tempo em qualquer esforço participativo.

Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultadosque provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relaçãocom os empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relaçãode parceria.

2.3. Administração Empreendedora.

A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo apartir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as

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européias) a uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanasnão acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muitotempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéiase de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia dasempresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições.

Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas jáhaviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado,de fato, era uma �revolução gerencial�. O livro de OUCHI (1985) ajudou acriar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora dacompetitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de adminis-tração tradicional. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvi-mento do �modelo� de administração empreendedora, cujas origens e prin-cipais características são:

a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departa-mentos e divisões em �pequenas empresas� internas à organiza-ção, com autonomia operacional e mercadológica (a gestão fi-nanceira continua centralizada para otimizar os recursos das vá-rias unidades autonômas).

b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerentede estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidadese desenvolver novos negócios para a empresa.

c) �Intrapreneur�: segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o �sonhadorque faz�; é o funcionário que, a despeito da sua vinculaçãoempregatícia, se comporta como se fosse um �empresário�, bus-cando inovação e resultados (visão do cliente).

d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as em-presas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilharcom outras empresas investimentos em lançamento de novos pro-dutos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; aber-tura de novos mercados e formação de redes empresariais.

e) Participação nos resultados (�gain sharing�): recompensa dos emprega-dos ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da em-presa) ou da unidade de negócio.

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f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, atravésde carreira em �Y� ou participação societária.

O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolverinstrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na em-presa; ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagemou estilo de gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla oucomplementa a outras novas abordagens da administração (modeloparticipativo ou holístico, por exemplo).

No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados nasua implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresasamericanas evidenciou que a abordagem do �intrapreneur� (PINCHOTIII, 1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivara inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desen-volver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Huma-nos, visando estimular a inovação e recompensá-la, são condições funda-mentais para o êxito do modelo.

De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direçãodeste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estasprocuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, oque nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que de-senvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se proprie-dade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).

Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem seracomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de auto-nomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) doque pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do�Empowerment� (energização de equipe) é fundamental para implementareste modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos niveisoperacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente.

Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco dasinovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassosde novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Uni-dos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadorasimplantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria

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aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados po-sitivos que compensam todos os erros.

Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através deidéias pessoais (�intrapreneurs�) ou de equipes empreendedoras, quebra aestrutura organizacional e �confunde� os conceitos de autoridade e de res-ponsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional queabsorva estas novas práticas de gestão. A independência das equipes ou aênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valoresorganizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para im-plantar e conviver com este modelo.

2.4. Administração Holística.

Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado�movimento holístico�. De origem grega, a palavra hólos = todo, vemcrescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de to-dos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmenteexplicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base emparadigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana domundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes ecada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo es-pecífico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos indivi-dualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do material;com a medicina, que �retalhou� o organismo humano, perdendo a visão dosistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o mes-mo processo ocorreu, a partir da visão da �administração científica� deTaylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa.

CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visãoholística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade - natecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na eco-logia, entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspec-tos como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a au-tonomia, entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações comoas pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a fragmentação

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das especializações, a desvinculação dos valores superiores da humanidade,a abordagem competitiva na exploração da natureza, o esgotamento pro-gressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para ohomem, a visão do homem como um ente consumidor, o que levou a umconsumo materialista desenfreado, a confusão entre riqueza material e feli-cidade, a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% dearmamentos aos países do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-suldo mundo, a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais,entre outras questões.

A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmasdas ciências, inclusive da Administração. Há um movimento emergente depesquisadores e autores que têm desenvolvido uma �abordagem holísticada administração� e já existem algumas experiências que procuram colocarem prática tal abordagem.

As principais práticas da Administração Holística são as se-guintes:

a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais comos objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional.

b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma es-trutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas deprodução (ou de serviços), resultando numa estrutura policelular.

c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvol-ver a �visão do todo� do seu conjunto de processos e tarefas;assim, obtém-se o comprometimento individual (com a equipee/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissio-nal).

d) Rodízio de funções: (�job rotation�): não há especialistas e nem car-gos formais; os funcionários passam a ser polivalentes oumultifuncionais.

Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvidaa principal dificuldade é de natureza cultura, pois a mudançacomportamental é radical em relação a outras formas organizacionais maistradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mu-

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dança de características pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige odesenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamentoe integração com a equipe).

Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, oscuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão sermuito mais rigorosos.

2.5. Corporação Virtual

A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bemcomo de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modeloorganizacional visto atualmente como a �empresa do futuro�. Tal visão édecorrente de três aspectos:

a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados nafilosofia de redução da estrutura formal das organizações, na bus-ca de maior flexibilidade;

b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estãopossibilitando a automação de diversos processos administrati-vos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidadede recursos físicos e tornando os processos organizacionais cadavez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de �produtosvirtuais� (por exemplo, o MP3, na área da música ou o �e-book�,na área editorial);

c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no negó-cio essencial da empresa (�core business�), seja pela evolução dasoperações de logística integrada, através de tecnologia da infor-mação, formando redes de valor (�networks�)

d) Estas três características combinadas sugerem então o conceitoemergente de �empresa ou corporação virtual�.

Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), �a corporaçãovirtual começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade paraos teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica

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para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Estefato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mastambém sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.�

Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial, aspráticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda nãoestão consolidados, pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia deinformação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever algumasdas principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a par-tir das poucas experiências já existentes, como da evolução prevista paratais organizações:

a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande va-riedade de produtos sob medida;

b) serviços �incluídos� nos produtos como valor agregado ao cliente;

c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimentodos produtos (engenharia simultânea);

d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornece-dores, metodologia de projeto e produção, visando atender o cli-ente em tempo real;

e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornece-dores, levando as empresas a operarem em �networkings�;

f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionaisserão intercambiáveis;

g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes vir-tuais de trabalho (tele-trabalho);

h) acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abor-dagens inovadoras de gestão, como fornecimento Just-in-Time, equi-pes de trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional,CAD, qualidade total, entre outros;

i) acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando com-partilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais(compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenageme comunicação, entre outros).

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Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informa-ção, integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos,de natureza comportamental, não forem atendidos. A transição para omodelo virtual é um processo evolutivo, baseado na interface �pessoas xtecnologia�. A corporação virtual será a típica organização da Sociedade doConhecimento: portanto, a maioria das organizações não pratica ainda omodelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profundamudança cultural das organizações, para viabilizar os relacionamentos deparcerias.

2.6. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão

Os novos modelos de administração têm algumas característicascomuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente eum estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os instru-mentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado,substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para es-trutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizadapara uma estrutura horizontalizada.

Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluin-do em três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizadano sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estru-tura continua hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárqui-cos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, através de estilos maisparticipativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa,Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organiza-ções caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas orga-nizações, interligadas por interesses comuns (Administração Holística eCorporação Virtual).

Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, obser-va-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtu-al), surgiram os modelos de Administração Japonesa, AdministraçãoParticipativa e Administração Empreendedora, cujo principal papel pareceser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futu-ro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras

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de gestão, não estão utilizando seus instrumentos como um modelo defini-tivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que per-mita sua sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a corporaçãovirtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novosmodelos surgiram em função das mudanças ambientais, não é possível ain-da vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais�pós-virtuais�.

Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão éque cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumaspráticas administrativas que, de alguma forma, já representavam esforçosdas empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como umdos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos90, este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhe-cimento.

3. Gestão do Conhecimento.

O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da décadade 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), �a Gestão do Conhecimento não é maisuma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial.�

3.1. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento

Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar des-crevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando porfim, ao processo de Gestão do Conhecimento.

Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no quala palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado detransações. Genericamente, pode ser definido como um �conjunto de fatosdistintos e objetivos, relativos a eventos� (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p.2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados emsi não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantesporque são a matéria-prima essencial para a criação da informação.

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Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, po-dendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É oinsumo mais importante da produção humana. �São dados interpretados, dota-dos de relevância e propósito� (DRUCKER, 1999, p.32). É um fluxo de mensa-gens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material neces-sário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescen-tando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).

O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos da-dos. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de ele-mentos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícilde ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termoslógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível.Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), �o conhecimento podeser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida queinterage com o meio ambiente�. Os valores e as crenças integram o conhe-cimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absor-ve e conclui a partir das suas observações. NONAKA e TAKEUSHI (1997,p. 63) observam que �o conhecimento, diferentemente da informação, refe-re-se a crenças e compromisso�.

Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois ti-pos: conhecimento tácito e conhecimento explícito.

Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na lingua-gem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáti-cas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado ecomunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indi-víduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófi-ca ocidental.

O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem for-mal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoalincorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, porexemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições,emoções, habilidades É considerado como uma fonte importante decompetitividade entre as organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.

Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais bá-

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sicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmicada criação do conhecimento na organização de negócios.

Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornaruma �empresa que gera conhecimento� (knowledge creating company) a organiza-ção deve completar uma �espiral do conhecimento�, espiral esta que vai detácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmen-te, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e entãointernalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa.A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em pa-tamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conheci-mento em outras áreas da organização.

Espiral do Conhecimento

QUADRO 02 - Extraído de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80).

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Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, pormeio da observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Articulação /externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e suacomunicação ao grupo ( tácito para explícito). Combinação � padroniza-ção do conhecimento, é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho eincorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quandonovos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e ou-tras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar, estender ereenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito).

Gestão do Conhecimento é portanto, o processo sistemático deidentificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que sãoestratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos deconhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe.

A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar commais segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação amelhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes,canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identifi-car as fontes de informações, saber administrar dados e informações, sabergerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à infor-mação e de distribui-la.

Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influ-enciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazercom que as lideranças da organização comprem a idéia ; e, por fim, determi-nar como classificar o conhecimento.

Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário terfoco externo (benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras(groupware), gestão de performance (mensuração, recomendação, recompensaspara equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais,comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfildo disseminador do conhecimento).

Há quatro décadas atrás, DRUCKER (1999) já alertava para ofato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento.�Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os tra-balhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a orga-

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nização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador doconhecimento em desempenho� ( p. 40). Apesar disso, avançou-se muitopouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers.

No Brasil, para se transformar as empresas em �empresas queaprendem� serão necessárias profundas revisões nos valores das liderançasempresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.

Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), têm algumasquestões e desafios a vencer:

a) como mapear o conhecimento (competências individuais) exis-tentes nas empresas?

b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresarelacionadas às core competences?

c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácitodos trabalhadores?

d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas compe-tências, habilidades e atitudes?

e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o traba-lho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requeridaespecialização individual?

f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologiade comunicação para aumentar o conhecimento da empresa enão apenas acelerar o fluxo de informações?

g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementadospara moldar comportamentos relacionados ao estímulo àcriatividade e ao aprendizado?

h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamentode conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pesso-as guardem o conhecimento para si próprias)?

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i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Comoampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias pro-venientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidadeem geral?

Além disso, um dos principais problemas na gestão do conheci-mento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo asque não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motiva-das a mostrar o que sabem.

Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nasempresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissosda alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos dedesenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estru-tura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em con-junto e o compartilhamento.

A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), temum �caráter universal�, ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes enacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelosorganizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posiçõesquanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetivaliderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao pro-cesso de transformação.

3.2. O processo de Gestão do Conhecimento.

A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado naestratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão docapital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresa-rial e a educação corporativa.

3.2.1 Gestão das Competências.

Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a expe-

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riência, os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimentoe estratégia. Não pode ser copiada com exatidão, é transferida pela prática.

Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados observáveis,necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos noposicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção edesenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual sedefine quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessáriospara alcançar resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que apessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance.

Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produ-zem e/ou entregam. Assim considerada, a competência não é um estado ouum conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Compe-tência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinadocontexto. Há competência apenas quando há competência em ação.

Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o co-nhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja,competência.

A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo pro-cesso de transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial- centrados em cargos - vêm mostrando sua fragilidade em articularsistemicamente as várias ações da gestão da organização, e por conseguintecomprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão depessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensaspossibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão deRH, como por exemplo, a conjugação de desempenho, desenvolvimento epotencial, aumentando em conseqüência a sinergia do sistema.

3.2.2 Gestão do Capital Intelectual.

Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em umaorganização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidademental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valorde qualidade superior. Criado a partir do intercâmbio entre:

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a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresapossui de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidadesdos funcionários, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidosnas suas informações profissionais, na busca permanente de atu-alização de saber, nas informações alcançáveis, nas informaçõesdocumentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornece-dores. Essencialmente diz respeito às pessoas, seu intelecto, seusconhecimentos e experiências;

b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, mar-cas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dadosdisponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais;

c) capital de clientes - é o valor dos relacionamentos de uma em-presa com as pessoas com as quais faz negócios.

Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998), envol-ve também:

a) capital organizacional - competência sistematizada e em paco-tes, além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovado-res da empresa e do capital organizacional de criar valor;

b) capital de inovação - força de renovação de uma empresa, ex-pressa como propriedade intelectual, que é protegida por direi-tos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis, como co-nhecimentos, receita e segredos de negócios; e

c) capital de processo - processos combinados de criação de valore de não-criação de valor.

Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se en-contra em três formas e em três lugares distintos:

a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.

b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pes-soas se relacionam e compartilham o seu conhecimento.

c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jor-nais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD � Rom, Basesde Dados, etc.

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Considera ainda a introdução do conceito de capital digital � ocapital intelectual digitalizado � conseqüência do uso da Internet que per-mite que as pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhe-cimento (capital intelectual individual) independentemente da distância earmazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento deque dispõem. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoasproduzem e a que têm acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado naInternet, aumente exponencialmente, produza uma explosão de novas idéi-as, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza.

Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoraspara a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, comopor exemplo a Intranet, como suporte tecnológico a aprendizagemorganizacional.

3.2.3 Aprendizagem Organizacional

O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os re-cursos que já existem na organização para que as pessoas procurem, encon-trem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que jáhavia sido criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resu-mindo e sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo umperfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação neces-sário para passar à ação.

Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua com-petência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objeti-vos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas �organizações que aprendemas pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elasrealmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encoraja-das, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantementeaprendendo a aprender coletivamente� (SENGE, 1999, p. 21).

A organização que aprende possui a capacidade de, continuamen-te, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempe-nho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveise qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se moverda situação atual para a desejada.

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De forma customizada e flexível, mede seus resultados a partir deum conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagemorganizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e sereflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomardecisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os en-volvidos com as ações de aprendizagem da organização.

Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídaspor habilidades pessoais e interpessoais. As �organizações que aprendem�ou �organizações baseadas no conhecimento� são mais flexíveis, adaptáveise mais capazes de se reinventarem.

A aprendizagem organizacional é portanto, o processo contínuode detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica,a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, atéalcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir etransferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refle-tir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Issoimplementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para odesempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos ehabilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se aorganização que aprende e que gera conhecimento.

No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa podeser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensare interagir das pessoas. A base de idéias que sustenta as �organizações queaprendem� estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o do-mínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogocomo elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcio-nando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capa-zes de �aprender�, de ampliar continuamente sua capacidade de realizarsuas mais altas aspirações.

Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, ondenenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outrasáreas da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual, oconjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer ospadrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente.

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Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer eaprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver paci-ência e de ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha pró-pria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos, pedra detoque essencial para a organização que aprende � seu alicerce espiritual.

Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados,generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver omundo e de agir. São as imagens internas do mundo. Podem ser simplesgeneralizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo deagir e influenciam o que se vê.

Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas emcompartilhar conhecimento, envolvidas para um visão comum. Pode ser inspi-rado por uma idéia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstração,transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: �O que queremoscriar?� Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilida-des de descobrir �imagens de futuro� compartilhadas que estimulem o com-promisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação.

Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinha-mento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento dacapacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmentedesejam. Começa pelo �diálogo�, capacidade dos membros de deixarem delado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro �pensar emconjunto�.

Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadaspara a aprendizagem organizacional são:

a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e es-tratégico;

b) agilização do processo de tomada de decisões;

c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-sesurpresas;

d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos pro-dutos;

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e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informaçãoem duplicidade;

f) incremento do compartilhamento da informação entre toda aorganização;

g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a adminis-tração; e

h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.

Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começacom a coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados eminformação que, depois de analisada e contextualizada, se transforma emconhecimento � ou inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a pro-cessos de decisão gera vantagem competitiva para a organização.

Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria, segundo ahierarquia do conhecimento � dados, informação, conhecimento explícito,conhecimento tácito, sabedoria � inteligência.

Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacionalnão se restringe a um mero sistema de informações, ou um data warehouse,uma intranet, uma atividade ou função, um serviço de informações, ummercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise,porém, segundo TYSON(1997), a adoção de uma ferramenta que viabilize,de forma sistematizada, a coleta, análise e disseminação (oucompartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que osusuários possam tomar ações a partir dele. Deve contemplar informaçõessobre funcionários, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alian-ças estratégicas e incluir eventos econômicos, reguladores e políticos quetenham impacto sobre os negócios da empresa.

3.2.4 Inteligência Empresarial.

Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um proces-so analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA,1990, p. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e

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utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado, performance, capaci-dades e intenções (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere TORRES(1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligência Empresari-al é um programa sistemático para coleta e análise de informações sobre asatividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de alcançar osobjetivos da organização, dito de outra forma, é uma coleção de peças deinformação que são filtradas, destiladas e analisadas e que constituem o que osdirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. Convém nestemomento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho,Inteligência Empresarial, existem outros correlatos, a saber: Inteligência Com-petitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor Intelligence (Estados Uni-dos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille Stratégique, IntelligenceEconomique, Intelligence Concurrencielle (França).

As organizações modernas são fortemente dependentes das in-formações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações es-tratégicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarialconsiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta,tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambien-te externo das organizações tais como: concorrentes, tecnologia, futurosparceiros ou aliados, fornecedores, clientes, órgãos normatizadores, etc.,tendo como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa seantecipem às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimentoda concorrência, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaçasbem como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresari-al anteriormente definidas.

Segundo SAPIRO (1993, p. 107 �109), são várias as finalidades daaplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial, dentre as quais sedestacam, a sua importância na formulação estratégica para as organiza-ções, e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão.

Em se tratando da formulação estratégica, pode-se dizer que aqualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis,portanto a utilização de um conjunto de conceitos, ferramentas,metodologias e práticas que permitam o estabelecimento de relações de cau-salidade no seio da dinâmica econômica é fundamental para o desempenhoe a adequada planificação das organizações, uma vez que o ambiente exter-no se mostra cada vez mais complexo, com interações de distintas nature-

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zas onde destaca-se o papel exercido pela concorrência, pelos consumidoresalém de outros fatores macroambientais como mudanças de ordemdemográfica, socioculturais, políticas, econômicas e tecnológicas. Este as-pecto reflete especialmente a relação da empresa com seu entorno, com seuambiente externo.

No que se refere a condição de facilitadora no processo de toma-da de decisão empresarial, a Inteligência Empresarial volta-se internamenteà organização, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que ofluxo de informação seja o mais transparente, livre de interferências quepossam redundar em decisões equivocadas. De acordo com FULD (1985),cinco são os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: defini-ção das necessidades informacionais, motivação do pessoal, modelagem dasinformações, correto arquivamento dos dados e fácil acesso, pela existênciade canais de comunicação ativos e eficazes. Podemos dizer que a estruturade um sistema de Inteligência Empresarial, favorecendo a tomada de deci-são estratégica nas organizações, é constituída por três categorias funcio-nais distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores(JAKOBIAK, 1991).

O grupo de observadores atua como uma antena, captando �si-nais� das mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou não),aportando conteúdo informacional a ser analisado.

A equipe de analistas (experts) atua como um elementodecodificador, transformando a informação em �inteligência�, ao levantarpossibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências, amea-ças ou oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas é gerar pro-dutos de informação que permitam o posicionamento, a tomada de decisãoestratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindasdo ambiente externo à organização.

Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamenterelacionada com a gestão da inovação nas organizações, segundo LAURI(1998), o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois podeaceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar necessi-dades não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria dasvezes muito sutil, sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensí-veis das metodologias de Inteligência Empresarial.

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A informação, configura-se como um componente essencial atodos os processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possível cons-tante, atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles quetomam decisões na organização. A qualidade da informação influenciará aqualidade da ação que dela é fruto. Devido a este fato é mister que se leveem conta as fontes, os meios com que foram coletadas e também a precisãoda metodologia de tratamento de tais informações (LAURI,1998).

Quando são colocadas todas estas informações em um único sis-tema, responsável pelo seu metabolismo, as mesmas são transformadas eminteligência, detectando possibilidades de inovação, ameaças ou oportuni-dades. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações estruturemmetodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a gerar pro-dutos de informação que suportem os seus diferentes processos de negócio,sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilânciaambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captarindícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças eoportunidades que o ambiente oferece. É fundamental e vital que as empre-sas conheçam o ambiente no qual estão inseridas.

3.2.5 Educação Corporativa.

As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adap-tação à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência detraços da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a des-crença em uma visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para osnovos papéis e a �falta de tempo� são alguns dos fenômenos que (às vezessintomas, às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.

Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhadorda era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de formanão convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar so-luções inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agoranecessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas,em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Alémdisso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinarmais pessoas com maior economia.

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As empresas começam a perceber a necessidade de transferir ofoco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula,cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de umacultura de aprendizagem contínua, em que os empregados aprendem unscom os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solu-cionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai além doempregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de apren-dizado da organização, criando situações que permitam a discussão de pro-blemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.

Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados deforma a tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos eo resultado esperado é o �aprender fazendo�, desenvolvendo a capacidadede aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.

Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudança bastante signifi-cativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do depar-tamento de treinamento para chegar aos gerentes.

A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principaiscomponentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no de-sempenho.

Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho

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O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando aaprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a apren-dizagem deve estar disponível sempre que solicitada, em qualquer hora oulocal, deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios, emum processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivandomelhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de quali-ficações.

Outra forma de educação surgiu, aproveitando as facilidades pro-porcionadas pela melhoria crescente no serviço postal - os cursos por cor-respondência - surgindo aí a primeira prática de ensino à distância � EAD,que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor,onde os participantes são separados pela distância, pelo tempo, ou por am-bos. A aprendizagem torna-se, além de continuada, flexível para poder res-ponder às necessidades do momento.

4. O modelo de gestão do conhecimento do SERPRO.

Desde 1997, o SERPRO vem implementando um modelo deGestão do Conhecimento, internamente mais conhecido por GCO e quederivou do próprio Modelo de Gestão da Empresa. Assim, certamente ainstituição pode ser considerada uma das precursoras no Brasil em adotarum modelo de Gestão do Conhecimento. Tal iniciativa partiu de uma vi-são estratégica de que o SERPRO deveria evoluir de uma �Ëmpresa focadana Informação� para uma �Empresa focada no Conhecimento�.

Os capítulos seguintes resultam de um esforço para entender eestender o processo de GCO do SERPRO. O capítulo II propõe estratégiasde integração das práticas de gestão do conhecimento ao modelo de gestãodo SERPRO. O capítulo III procura fundamentar a hipótese de que a edu-cação corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial doSERPRO. O capítulo IV propõe diretrizes para a gestão de pessoas noSERPRO, norteadas pela gestão do conhecimento. O capítulo V propõeum modelo de valoração em soluções de tecnologia da informação combase no conceito de capital intelectual. O capítulo VI propõe um modelo,para o SERPRO, de compartilhamento das melhores práticas de relaciona-

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mento com os clientes.O capítulo VII, considerando que é possível disse-minar informações de maneira eficaz, propõe uma metodologia para aimplantação de um serviço de disseminação seletiva da informação noSERPRO.

O capítulo VIII retoma a temática da importância da educaçãocorporativa, só que no âmbito de outro órgão de governo: a Escola Superi-or de Administração Fazendária (ESAF). Este último capítulo discute, en-tão, a educação corporativa como diferencial competitivo para a ESAF.

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BIBLIOGRAFIA

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CAPÍTULO II

ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DOCONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO

Cláudio Cyrne de Macedo

Laurentina Terezinha de Jesus Silva

Marcia de Sá De Luca

Suzane G. de Faria

Tiago Coelho

1. Introdução.

Quando o SERPRO decidiu executar um Processo de Transfor-mação, tinha a clara noção que precisava se adaptar e acompanhar todasas mudanças ocorridas no mundo globalizado. Embora tenhaimplementado diversas medidas que visavam conduzi-lo à sua ambientaçãoe adequação a essa assustadora e estimulante realidade, ainda assim faltavaalgo que não havia sido contemplado no Modelo de Gestão decorrente doProcesso de Transformação: a gestão dos saberes da organização, a gestãoda sua inteligência e do seu capital intelectual, do conhecimento, do seucapital intangível.

A partir daí implantaram-se ações para conduzir a organização nessesentido: foi definido um processo de Gestão do Conhecimento e Aprendiza-gem Organizacional, sob coordenação da Unidade Corporativa, apoiado porum Comitê de Representantes das Unidades de Gestão; foi estruturada umapolítica e foram identificadas práticas necessárias para a implantação da Ges-tão do Conhecimento.

Decorridos quase 3 anos da implantação do Processo, cabia anali-sar se o que havia sido previsto estava coerente com o Modelo de Gestãoimplantado e mais, se as práticas contempladas na Política estavam devida-

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mente implantadas em toda a Empresa. Por último, um processo de mudan-ça entre a situação desejada e a situação encontrada se torna imprescindívelpara o sucesso do Modelo.

Neste sentido, o presente trabalho contempla referenciais teóricossobre Modelo de Gestão, Gestão do Conhecimento e Gestão de Mudança,além de propor uma estratégia para Integração das Práticas de Gestão doConhecimento; as lacunas existentes; os movimentos de busca de estilos deadministração coerentes com a organização, com os seus componentes estra-tégicos, seu ativo intangível e seus processos organizacionais.

2. Conceitos: um referencial teórico.

2.1. Modelo de gestão.

Diante de um cenário complexo, em que as mudanças são constan-tes e evolutivas, torna-se crucial repensar as práticas e os processos; nestemundo de mudanças aceleradas, as organizações e as pessoas vêm sendo afeta-das de forma diferenciada, mas os efeitos gerados pelo próprio sistema, sãodesestruturadores para todos. Todas os modelos orientadores tornaram-se,então, obsoletos não permitindo sua sobrevivência.

Oportuno se faz, então, repensar os modelos de gestão e avaliar asua aplicabilidade no contexto ambiental das organizações.

De acordo com D�AJUZ 1, para atuar pronta e assertivamente nes-te mundo de transformações, cabe a questão: como saber se a gestão da em-presa está no rumo certo em relação aos objetivos traçados? A análise de trêsaspectos pode auxiliar nesta reflexão:

a) Estratégia Empresarial: é a explicitação do negócio, sua missão,visão de futuro e estratégias, por meio do exercício do pensamen-to estratégico, do profundo conhecimento do macroambiente edo negócio e do seu papel na comunidade.

1 D’AJUZ, Maria Cristina Lima – Modelo de Gestão: Diferencial de Competitividade ou uma Grande Incógnita – URL:www.perspectivas.com.br/art71.HTM

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b) Base de Sustentação: é o estabelecimento dos valoresorganizacionais ou credos, crenças, princípios, filosofia gerencial.É este elemento que influencia sobremaneira o comportamentoorganizacional.

c) Processo de Gestão: é como gerenciar os recursos da organi-zação para alcançar os objetivos; envolve planejamento, exe-cução, controle e ações corretivas; direciona as pessoas e osrecursos para agregar valor aos produtos e serviços e para ob-ter resultados. Envolve a análise de alguns pontos importan-tes: interações externas (clientes, concorrência, acionistas, for-necedores, governos, comunidade e outras entidades externas);interações internas (relação instituição � indivíduo); dinâmicaorganizacional (posturas e estilos de gestão), redesenho dosprocessos vitais de trabalho, mecanismos de interação paramaximização de sinergias e integração das áreas, constante ade-quação do desenho estrutural; performance do negócio(monitoramento do desempenho empresarial e o compromis-so com o resultado); competências essenciais (foco no negó-cio, aproveitamento do conhecimento das pessoas, exercíciode competências duráveis e aprendizado com ações empresa-riais e comunitárias); e informação (cuja gestão pressupõe oaprimoramento dos sistemas de informação de suporte à deci-são e daqueles voltados ao mercado, aos negócios e ao suporteoperacional).

Cabe ainda ressaltar que nenhuma empresa será líder de merca-do se tentar ser tudo para todos. Em vez disso, a organização precisaestar alinhada às estratégias do negócio e encontrar o valor único quesomente ela pode entregar (ou agregar) a um mercado escolhido. Daí serpreciso considerar três conceitos essenciais para o alinhamento às estraté-gias de negócio:

a) Proposição de Valor � é a promessa implícita que uma empresafaz aos clientes de entregar uma determinada combinação de va-lores � preço, qualidade, desempenho, seleção, conveniência eassim por diante;

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b) Modelo operacional movido a valor � é a combinação de proces-sos operacionais, sistemas gerenciais, estrutura empresarial e cul-tura que dá a uma empresa a capacidade para cumprir sua propo-sição de valor;

c) Disciplinas de Valor - refere-se às maneiras desejáveis pelas quaisas empresas podem combinar modelos operacionais e proposi-ções de valor para serem as melhores em seus mercados. Podemser identificadas em função do valor que agrega ao cliente: exce-lência operacional (preço baixo e atendimento sem críticas); li-derança de produto (melhor produto) e intimidade com o cli-ente (focaliza aquilo que os clientes específicos desejam;cultiva relacionamentos e se especializa em satisfazer necessida-des únicas).

A seleção de uma disciplina de valor é um ato central, que dáforma a todos os planos e decisões subseqüentes que a empresa toma,colorindo toda a organização, das suas competências à sua cultura. A es-colha de uma disciplina de valor define o que uma empresa faz e, portan-to, o que ela é.

2.2. Gestão de mudanças.

Em 1789, Benjamim Franklin escreveu a um amigo: � Mas nestemundo nada é certo, a não ser a morte e os impostos�. Ele se esqueceu demencionar uma terceira certeza: as mudanças. As mudanças têm sido, são econtinuarão a ser uma constante de nossas vidas; aparecem não só comoinevitável, mas necessárias à sobrevivência. Alcançam as instituições e aspessoas todos os dias, de forma tão gradual e imperceptível, quanto global eestrondosa.

As mudanças tornaram ainda mais aguçado o foco sobre clientes efuncionários. Com menor margem de erros e margens de lucro mais reduzi-das, as empresas precisam colocar as pessoas certas em posições-chave paraconseguir maior produtividade de equipes e cada vez um melhor atendimen-to às expectativas dos clientes.

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De acordo com HENN 2, o processo de transformação é umconjunto de esforços estruturados, numa seqüência lógica, que objetiva levaruma organização de um estágio a outro desejado, através do desenvolvimen-to de alternativas de como pode evoluir em função de novas tecnologias oude novos conhecimentos; da criação de uma visão compartilhada com atecnologia/conhecimentos implantados e a transformação realizada; do esta-belecimento de estratégias para definir como os objetivos desejados serãoalcançados; da elaboração de métodos para realizar a reeducação das pessoase lidar com as resistências naturais.

Em um ambiente de mudanças contínuas é fundamental que asorganizações desenvolvam competência para realizar processos de transfor-mação. E, para realizar uma transformação de sucesso, é fundamental perce-ber e atuar na dinâmica organizacional � ciclo de reforço no qual modelosmentais moldam estruturas, que definem padrões de comportamento, quepor sua vez determinam os resultados que são obtidos reforçando os mode-los mentais. Esta percepção fará que, independentemente do poder econômi-co, as organizações flexíveis e adaptáveis superem outras, mais rígidas e difí-ceis de mudar.

Segundo MOTTA3, as organizações podem implementar proces-sos de transformação baseados em táticas radicais ou incrementais. No radi-calismo � ou reinvenção � parte-se da intenção estratégica, trabalhando-se areação adaptativa, o que significa ver a mudança como uma resposta planeja-da a problemas organizacionais, para se chegar a um aprendizado contínuo.

Já o incrementalismo busca a realização progressiva de pequenasmodificações em partes da organização e em suas relações externas; nele, nãose rompe bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta etransaciona com seu ambiente; vê-se a mudança como evolucionária e pro-gressiva. A mudança é, em grande parte, cumulativa; ela ocorre, mesmo nosmomentos de grandes rupturas.

2 HENN, H. F.. Peopleware – Como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados (ERP) – São Paulo: Gente, 1999.3 MOTTA, P. R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

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Processos de transformação, antes inerentes à área privada, atin-gem também a administração pública; neste segmento, as pressões comunitá-rias por mais e melhores serviços provocam revisões nas funções do Estado,e questionam-se tanto as formas de ação quanto à legitimidade das institui-ções. A própria expressão reforma administrativa, cunhada no início do séculoXIX, trazia a nova racionalidade inspirada na indústria privada. Assim, nabusca da qualidade e eficiência, as organizações públicas se assemelham àsempresas privadas.

Mudanças dificilmente ocorrem se não houver alinhamento das

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lideranças; este alinhamento decorre da construção de uma visão comparti-lhada do futuro que a organização quer criar e uma honesta percepção com-partilhada da situação atual. O quanto uma liderança tira proveito dos bene-fícios totais que poderiam advir de uma mudança é determinado por trêsvariáveis independentes: sua habilidade em elaborar métodos eficientes paraconseguir os objetivos e resolver os problemas; sua habilidade em identificare analisar os objetivos dessa mudança e os problemas pertinentes que necessi-tam solução; e sua habilidade em ganhar a aceitação e o apoio, por parte daspessoas afetadas pela mudança e envolvidas nela, tanto para seus objetivoscomo para o método a ser empregado em sua efetivação.

O principal problema na instalação de qualquer mudança é o decomo minimizar a oposição dos interessados, qualquer que seja a forma queela tome. Essas formas podem variar amplamente, indo desde resistência ati-va e total e passando por formas mais passivas e sutis � inclusive a indiferença� até chegar à aceitação.

3. Modelo de gestão do SERPRO

Se em um ambiente de mudanças contínuas torna-se imprescindí-vel que as organizações estejam abertas para as transformações, também éverdade que elas devem desenvolver competências para tal, estruturando seusesforços; buscando alternativas de posicionamento frente ao mercado; crian-do uma visão compartilhada com a tecnologia e os conhecimentos mapeadose implantados; estabelecendo estratégias para definir como os objetivos dese-jados serão alcançados; e elaborando métodos para realizar a reeducação daspessoas e lidar com as resistências naturais.

Convicta de que este era o caminho correto e o desafio promis-sor para se consolidar como empresa líder na prestação de serviços de infor-mações para o Governo Federal, a empresa Serviço Federal de Processamentode Dados � SERPRO, criada em 1964, percebeu que deveria atuar pronta-mente em sua dinâmica organizacional, tornando-se flexível e adaptável a ummercado cada vez mais exigente de soluções criativas, rápidas e seguras.

Em 1995, apoiado por uma consultoria externa, o SERPRO ini-ciou o planejamento de um processo de transformação que levaria três anos eque reconduziria a empresa a um nível de excelência.

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Tal processo definiu as premissas para o modelo conceitual de ges-tão; propiciou a formulação de uma visão geral, onde descreveu a alta admi-nistração e as classes de unidades; propôs os requisitos e a modelagem para aestruturação organizacional; e detalhou o modelo a ser adotado pelo SERPRO.

3.1 - Premissas para o modelo conceitual.

Como referência do Modelo Conceitual foi formulado um con-junto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional para oSERPRO baseado em: foco nos clientes e nos resultados com qualidade; or-ganização em rede, baseada em processos; autonomia com responsabilidadepor resultados; alinhamento estratégico; quebra das barreiras entre áreas; ênfaseno conhecimento e na inovação e nas pessoas.

3.2. Estrutura Organizacional: dinâmica do relacionamento.

Como Modelo Conceitual o SERPRO adotou uma arquiteturaorganizacional composto pela Alta Administração (Conselho Diretor, Con-selho Fiscal e Diretoria Colegiada); Unidades de Negócio (responsáveis pelageração e comercialização dos produtos e serviços do SERPRO dentro doescopo previsto na sua Missão e voltadas para a eficácia) e as Unidades deInfra-estrutura (que atuariam nas atividades comuns e teriam como objetivoa qualidade e a eficiência na operação dos processos).

Para aglutinar os processos, previu-se uma Unidade de ProcessosCorporativos, com a finalidade de apoiar a ação da Diretoria nos assuntoscomuns a toda organização (Processos Corporativos), concentrando-se noplanejamento, no controle e nas avaliações corporativas.

A dinâmica do Modelo prescrevia que as necessidades oriundas dosclientes seriam recebidas e atendidas pelas Unidades de Negócio, que deman-dariam serviços das Unidades de Infra-estrutura, correspondentes às ativida-des especializadas comuns a todos os processos.

A integração e articulação das ações na Empresa deveria sercomplementada por meio de Grupos Organizacionais Inter-áreas (GI), não

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permanentes, podendo ser constituídos em dois formatos: GI diretivos (quetratariam de temas de negócios ou infra-estrutura) e GI executivos (que trata-riam de temas corporativos, e seriam formados por gestores das Unidades deNegócio e de Infra-estrutura).

O funcionamento do Modelo se completaria com a realização defóruns específicos com clientes e com fornecedores.

3. 3. Modelo de gestão do SERPRO.

A partir destas premissas, o Modelo de Gestão do SERPRO foientão concebido com base em três princípios: garantir a qualidade dos servi-ços prestados aos seus clientes; obter o máximo de produtividade na utiliza-ção dos recursos e, finalmente, permitir que a Transformação Empresarialfosse um processo permanente na busca da excelência e não apenas um mo-mento na vida da organização.

Como referenciais para o Modelo foram utilizados os critérios deexcelência do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ e as diretrizes da normainternacional ISO - 9000. Como conceitos básicos, foram utilizados: proces-sos; macroprocessos; PDCA; rotina e melhoria.

Finalmente, vale destacar que as atribuições previstas para as áreasseriam na verdade os processos, que seriam gerenciados no tema gerência deprocessos e que já estariam compatíveis com as orientações e políticas dotema Sistema de Garantia de Qualidade.

4. Comentários sobre os principais aspectos da política SERPRO deGestão do Conhecimento.

Concebido e implantado o Modelo de Gestão do SERPRO, os Pro-cessos Corporativos iniciaram, em 1996, suas atividades de apoio à Direçãonos assuntos comuns a toda a organização.

O assunto Gestão do Conhecimento passou a ser tratado de formamais consistente a partir de 1997, quando se criou um grupo estratégico

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interáreas para dar início aos estudos. Buscando um forte benchmarking comoutras empresas e com prestadores de serviços que lançavam as primeirasversões de softwares que davam suporte ao tema, e tendo em vista a precarieda-de de informações consistentes e de experiências de sucesso, o grupo decidiumesclar iniciativas já implantadas em duas Unidades de Negócio da Empresa.

Foi apenas em 1999, com a criação do Processo Corporativo Co-nhecimento e Aprendizagem Organizacional, que o assunto passou a ser tra-tado como tema empresarial de importância considerável.

O grande movimento no sentido de estruturação efetiva, completae global do assunto ocorreu com a concepção do Processo e Política SERPROde Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, já em suasegunda versão.

Tal documento explicita que no �contexto de transformação em-presarial, a gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional desta-ca atenção ��às pessoas�, como responsáveis pela geração e evolução dos negó-cios, por intermédio da criação e aplicação de conhecimentos, habilidades eexperiências, agregando valor a produtos, serviços e ao relacionamento comos Clientes, bem como melhorando o desempenho empresarial��. 4

A vinculação do Processo SERPRO de GCO com os Critérios deExcelência da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ se dá maisdiretamente com os critérios 3 � Foco no Cliente (item 3.1 � ConhecimentoMútuo), 5 � Gestão de Pessoas e 6 � Gestão de Processos, embora se possaconsiderar sua identificação com todos os demais critérios.5

4.1. Visão geral do processo SERPRO de GCO.

4. 1. 1. Objetivo do Processo

O objetivo do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e

4 SERPRO, Política GCO: Introdução.

5 No intuito de buscar um modelo sistêmico de gestão, o SERPRO optou por aderir suas práticas aos Critérios de Excelência emanados da FPNQ. Sãoos seguintes os critérios: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados daOrganização.

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da Aprendizagem Organizacional está expresso por meio do conjunto deseus componentes, que explicitam os segmentos nos quais a UnidadeCorporativa define políticas, diretrizes e metas.

Os titulares das Unidades de Gestão são responsáveis pela execu-ção das ações setoriais necessárias à implantação do processo e das práticasGCO em cada Unidade. O titular do Processo Corporativo Conhecimento eAprendizagem Organizacional é responsável pela Coordenação das açõescorporativas necessárias à estruturação e aperfeiçoamento do processo e daspráticas GCO.

4. 1. 2. Componentes do Processo

São componentes do processo GCO no SERPRO:

a) a Gestão dos Conhecimentos Organizacionais, que tem por fi-nalidade estabelecer diretrizes, metodologias e sistemáticas paraa proteção do patrimônio conhecimento organizacional conside-rando as etapas de seu ciclo de gestão (criação, captação, registro,análise, distribuição, compartilhamento e reutilização);

b) a Gestão de Competências, que visa estabelecer diretrizes para omapeamento das competências institucionais e individuais e parao atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, ha-bilidades e atitudes, atuais e futuras, para obtenção de efetividadena execução dos processos organizacionais, na construção dosprodutos, na prestação dos serviços e no relacionamento com osclientes;

c) a Gestão de Talentos, que busca estabelecer diretrizes para agestão da alocação de pessoas aos times, por intermédio daidentificação e definição dos Perfis adequados às atividades aserem executadas e aos resultados a serem alcançados, consi-derando, ainda, gestão das necessidades de formação de substi-tutos e parceiros e proteção do conhecimento organizacionalnos eventos de movimentação de empregados e de contrataçãode terceiros;

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d) a Busca de Melhores Práticas, que visa incentivar a busca per-manente interna e externa de melhores práticas, de modo a per-mitir a melhoria contínua dos processos com o máximo aprovei-tamento dos esforços já realizados;

e) o Desenvolvimento de Pessoas, que constitui um conjunto dediretrizes e orientações para a estruturação e execução de progra-mas de educação, treinamento e desenvolvimento de competên-cias para as equipes do SERPRO, de acordo com as necessidadesidentificadas nos componentes Gestão de Competências e Ges-tão de Talentos;

f) a Aprendizagem Organizacional, englobando estudos, diretri-zes e orientações para a implementação no SERPRO do proces-so de aprendizagem organizacional, de forma que a Organizaçãopossa aprender melhor e em menor espaço de tempo, obtendo emantendo vantagem competitiva e considerando aspectos rele-vantes como questionamento, experimentação, comunhão de pro-pósitos, visão comum, combinação de diferentes pontos de vistapara aumentar a compreensão da questão ou tema a ser tratado; e

g) o Comitê Permanente de Representantes GCO que, a partir dedesignação formal, constitui-se em uma rede de pessoas, compos-ta por Representantes dos Titulares de Unidades, para atuaçãojunto à Unidade Corporativa, nas questões relativas ao ProcessoSERPRO de Gestão do Conhecimento e da AprendizagemOrganizacional.

4.2. Políticas e estratégias SERPRO de GCO.

No intuito de estabelecer os limites de atuação e definir seu esco-po, a Unidade Corporativa estruturou um conjunto de estratégias, engloban-do as seguintes principais políticas e diretrizes.

a) políticas:

- a prática e a avaliação da gestão do conhecimento e da apren-dizagem organizacional, assegurando o domínio da tecnologiaaplicada aos negócios;

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- o fomento da criação de conhecimento como vantagem compe-titiva;

- a preservação do conhecimento organizacional e seucompartilhamento e reutilização;

- o mapeamento e o desenvolvimento das competênciasinstitucionais necessárias ao domínio da tecnologia aplicada aosnegócios;

- a definição dos perfis profissionais necessários às áreas de atua-ção do SERPRO e o direcionamento dos programas de desenvol-vimento das competências individuais e coletivas, para adequa-ção dos respectivos perfis;

- a necessidade de assegurar a propriedade intelectual do conhe-cimento organizacional;

- a promoção da aprendizagem organizacional;

- a execução da gestão do Capital Intelectual e Humano e sua valo-rização; e

- a manutenção da solução corporativa de tecnologia da informa-ção, como suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendiza-gem Organizacional.

b) diretrizes:

- assegurar a atualização do mapeamento das competênciasinstitucionais e o respectivo registro na Árvore SERPRO de Co-nhecimentos;

- assegurar as competências individuais e coletivas necessárias àexecução das atividades, ao domínio das tecnologias aplicadas aosnegócios e à realização da estratégia empresarial do SERPRO;

- incentivar e reconhecer a participação de especialistas doSERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimentode competências;

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- manter atualizada a Base SERPRO de Conhecimentos com omapeamento das informações relativas aos produtos, serviços,processos e procedimentos da Empresa e das atividades executa-das pelos empregados;

- garantir para o SERPRO a cessão de direitos dos conhecimen-tos organizacionais gerados pelos seus empregados, no exercíciode suas funções, de acordo com a Política SERPRO de Proprie-dade Intelectual;

- garantir a manutenção do registro atualizado das competênciasindividuais dos empregados do SERPRO, na ferramentacorporativa destinada a essa finalidade;

- assegurar a identificação dos Perfis Profissionais necessários àexecução das atividades e à realização da Estratégia Empresarialdo SERPRO;

- utilizar a sistemática de Ensino a Distância no processo de de-senvolvimento de competências;

- assegurar a geração e atualização permanente da documentaçãodos sistemas construídos ou produzidos pelo SERPRO;

- garantir a execução de práticas de GCO que intensifiquem ocompartilhamento, reutilização e reconstrução de conhecimen-tos;

- incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que pro-movam o aperfeiçoamento de atividades, processos, projetos, pro-dutos, serviços e negócios;

- assegurar a absorção máxima do conhecimento no relaciona-mento com terceiros, quando da efetivação de terceirizações;

- utilizar o Processo de GCO como agente para criar ou aumen-tar, permanentemente, a percepção de valor, pelos Clientes eSociedade, dos produtos e serviços do SERPRO.

63


4.3. Modelo de gestão das políticas e diretrizes SERPRO para GCO.

4.4. Ambiente de conhecimento e aprendizagem do SERPRO

A Gestão do Conhecimento Organizacional deve considerar osconhecimentos oriundos: das experiências pessoais (indivíduos); das interaçõesentre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO); das interaçõescom Clientes - em especial e das interações com Parceiros e Fornecedores; edo uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desen-volvimento de suas atividades na Organização.

Políticas

Práticas GCO,Normas e Padrões

Procedimentos Operacionais

Conscientização Execução Monitoraçãooperacional

Apresentação dos Resultados

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UG

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G)

• ESTRATÉGIA EMPRESARIAL• SEGURANÇA DO NEGÓCIO• PROTEÇÃO DO CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL

Descreve os objetivos gerenciais.Responde às questões do tipo “o quê ?”

Mais específico do que a Política.Responde às questões do tipo “como ?”

Apresenta passo-a-passo comorealizar uma tarefa. Responde

em detalhes às questõesdo tipo “como ?”

Co

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Em

pre

saria

l

Au

dito

ria

e Diretrizes

64


A figura a seguir apresenta os ambientes por meio dos quais fluemos conhecimentos organizacionais e que devem ser considerados para a exe-cução do Processo e cumprimento das Políticas e Diretrizes GCO doSERPRO.

4.5. Práticas GCO instituídas no SERPRO.

A seguir estão relacionadas as práticas GCO estruturadas, docu-mentadas e instituídas no SERPRO, até o momento, pelas quais os Titularesdas Unidades de Gestão respondem pelos resultados empresariais, no seuâmbito de atuação.

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Práticas Metodologiade GCO Descrição e Indicadores

SERPRO Ferramentas

Mapeamento eGestão deCompetências

Mapeamento dosConhecimentosOrganizacionais

ComunidadeSERPRO deConhecimentos

Atividade gerencial respon-sável pela identificação dascompetências institucionaise o respectivo alinhamentodas competências individu-ais das pessoas do SERPRO,por meio de práticas decompartilhamento de co-nhecimentos e desenvolvi-mento de competências.

Representa a descrição e oregistro do conhecimentosobre como são executadosos processos, como sãoconstruídos os produtos ecomo são prestados os ser-viços de uma Organizaçãoe como se dá o relaciona-mento com seus Clientes.Inclui o registro das ativida-des operacionais.

Representa a criação defóruns (presenciais e virtu-ais) nos quais os Emprega-dos se reúnem para discu-tir e tornar homogêneos osconhecimentos sobre te-mas de interesse comum.Deve produzir como resul-tados oportunidades para ocompartilhamento de in-formações, idéias e experi-ências que contribuirãopara o desenvolvimento decompetências e para o aper-feiçoamento de processos eatividades.

- SistemaPERFIL.

- Árvore SERPROde Conhecimentos.

Não se utiliza de umaestrutura formal, masos conhecimentoscompartilhados nosreferidos eventos de-vem ser registrados,nas ferramentas parareunião virtual (fó-rum, chats, etc...) oudiretamente na BaseSERPRO de Conheci-mentos, ambos com-ponentes do PortalCorporativo SER-PRO.

- Árvore do Tema Em-presarial estruturada eregistrada.- Resultado da avalia-ção trimestral apresen-tado.- Currículo dos Empre-gados estruturados eregistrados.

- Ramos de Conheci-mentos e Assuntos vin-culados com as infor-mações, idéias e expe-riências documentadase registradas na BaseSERPRO de Conheci-mentos.- Resultado da gestãode conteúdo apresenta-do.

- Comunidades de Co-nhecimento criadaspor iniciativa da UG.- Quantidade de em-pregados da UG parti-cipando em Comuni-dades SERPRO de Co-nhecimento.- Quantidade de idéias,geradas ou discutidasnas reuniões das Co-munidades, aproveita-das na UG.- Resultados, para osempregados, das reuni-ões das ComunidadesSERPRO de Conheci-mento.

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5. Avaliação da aderência das práticas de Gestão do Conhecimento aomodelo de gestão do SERPRO.

Com o objetivo de avaliar a aderência das práticas de Gestãodo Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO, definiu-se a reali-zação de um levantamento junto a todas as Unidades de Gestão da Em-presa, abordando sua situação em relação a implantação e desenvolvi-mento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO até aquelemomento. A consolidação dos resultados não sofreu tratamento esta-tístico específico.

5.1. Consideração sobre a situação das práticas.

Tendo em vista que a maioria das práticas, por ocasião do presentelevantamento (dezembro/2000), estavam em fase de implantação ou em faseinicial de análise, podem-se considerar significativos os resultados, comoindicativo de interesse e envolvimento das Unidades de Gestão, demonstran-

Práticas Metodologiade GCO Descrição e Indicadores

SERPRO Ferramentas

Ensino a Distância

Sistematização dasMelhores Práticas

Representa um instrumen-to para compartilhamentode informações, idéias eexperiências, visando o de-senvolvimento de compe-tências em áreas de conhe-cimentos com necessidadesespecíficas identificadas pe-las Ugs, ou por meio dasações de Educação Cor-porativa.

Representa a estruturaçãodo processo de identifica-ção, seleção e transforma-ção das melhores práticassetoriais em soluçõescorporativas.

- Sistemática SER-PRO de EAD. - Ambiente de TICorporativo para su-porte à prática EAD.

Utiliza como refe-rencial o ciclo anualde avaliação empresa-rial, estruturado peloPSQ.

- Quantidade de cursosrealizados utilizando-seda prática EAD.- Quantidade de empre-gados que participaramde treinamentos viaEAD.- Resultados obtidoscom a participação emtreinamentos via EAD- visão empregado.

- Quantidade de me-lhores práticas, seto-riais, transformadas emsoluções corporativas,implantadas na UG.

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do a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento parao SERPRO.

5.2. Avaliação da aderência das práticas.

Conforme concebido em 1997 em seu Modelo de Gestão, oSERPRO implantou o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e daAprendizagem após estudos de grupos estratégicos, forte benchmarking comempresas e prestadoras de serviços e com base em iniciativas de duas Unida-des de Gestão, no ano de 1999, como apoio à Direção nos assuntos comuns àOrganização.

O Processo veio atender as premissas relacionadas no Modelo, asaber:

a) ênfase no conhecimento e na inovação � através da Gestão dosConhecimentos Organizacionais, que estabelece diretrizes,metodologias e sistemáticas para a proteção do conhecimentoorganizacional e na Busca de Melhores Práticas como incentivo abusca permanente de melhores práticas de modo a permitir amelhoria contínua dos processos;

b) pessoas � através da Gestão de Talentos, estabelecendo diretrizespara a gestão da alocação de pessoas, por intermédio da identificaçãoe definição dos perfis adequados às atividades e resultados e do De-senvolvimento de Pessoas que visa estruturar e executar programasde educação, treinamento e desenvolvimento de competências;

c) foco nos clientes e nos resultados com qualidade � através doalinhamento com os critérios de Excelência da FPNQ, da Apren-dizagem Organizacional de forma que a Empresa possa aprendermelhor e em menor espaço de tempo, obtendo e mantendo van-tagem competitiva e da Gestão de Competências, através domapeamento das competências individuais e institucionais , parao atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, ha-bilidades e atitudes para a obtenção de efetividade na execuçãodos processos organizacionais, na construção dos produtos, pres-tação dos serviços e relacionamento com os clientes;

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d) quebra de barreiras entre áreas � através da designação do Comi-tê Permanente de Representantes GCO, constituindo uma redede pessoas representando os Titulares de Unidades Gestoras, res-ponsáveis pela avaliação, implantação e disseminação da Políticade GCO e das práticas de compartilhamento de conhecimentona organização.

Tomando por base os componentes do Processo SERPRO deGestão do Conhecimento descritos atrás, observa-se que as práticas docu-mentadas e instituídas na Política estão aderentes a:

a) Gestão de Competências � a empresa pratica o Mapeamento eGestão de Competências, buscando identificar as competênciasinstitucionais e o respectivo alinhamento das competências indi-viduais das pessoas, por meio de práticas de compartilhamentode conhecimentos e desenvolvimento de competências. Estavamimplantando o Sistema Perfil, ferramenta de apoio paraestruturação da Árvore SERPRO de Conhecimento e a BaseSERPRO de Conhecimento que propiciariá a descrição e regis-tro do conhecimento sobre como são executados os processos,construídos os produtos e como são prestados os serviços da Or-ganização e como se dá o relacionamento com os clientes, inclu-indo o registro de atividades operacionais, ou seja, o Mapeamentodos Conhecimentos Organizacionais e Gestão de CompetênciasIndividuais através do registro dos currículos de todos os empre-gados.

b) Aprendizagem Organizacional � a prática de ComunidadesSERPRO de Conhecimento existente, produz oportunidades parao compartilhamento de informações, idéias e experiências que con-tribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aper-feiçoamento dos processos e atividades. Com a implantação daSistemática das Melhores Práticas após o ciclo PSQ 2000, no 2ºsemestre desse ano, será estruturado o processo de identificação,seleção e transformação das melhores práticas setoriais em solu-ções corporativas para implantação na Empresa. A implantaçãodo Portal Corporativo SERPRO em fevereiro de 2001, deu supor-te de TI a essas e outras práticas, proporcionando o mapeamento,disseminação e compartilhamento de conhecimentos.

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c) Inteligência Empresarial � estão sendo avaliadas metodologias eferramentais para permitir a identificação, tratamento e dissemi-nação das informações estratégicas da empresa. A implantaçãoda Base SERPRO de Conhecimento, onde serão descritos eregistrados os conhecimentos produzidos no ambiente interno �memória organizacional � e no ambiente externo � conhecimen-to sobre clientes, concorrentes e fornecedores � pode ser consi-derada uma iniciativa, ainda que não completa, de prática de In-teligência Empresarial.

d) Educação Corporativa � com a prática do Ensino à Distância -EAD, criou-se um instrumento para compartilhamento de in-formações, idéias e experiências, visando o desenvolvimento decompetências em áreas de conhecimento com necessidades espe-cíficas identificadas pelas Unidades de Gestão, ou por meio deações de Educação Corporativa. Encontra-se em implantação oambiente de TI Corporativo para suporte à prática de EAD, comocomponente do Portal Corporativo SERPRO.

Para as práticas já delineadas, foram estabelecidos Indicadores,sendo que a medição experimental e avaliação dos resultados obtidos de cadaUnidade de Gestão, do desempenho para Gestão do Conhecimento, esta emfase de implantação.

Desta forma, encontra-se hoje no SERPRO um quadro onde algu-mas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras estarão emfase de construção, mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO,principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacionalconsiderando as etapas de seu ciclo de Gestão � criação, captação, registro,análise, distribuição, compartilhamento e reutilização.

Cabe ressaltar que não foram percebidas ações claras ou práticasrelacionadas a Gestão do Capital Intelectual.

6. Proposta para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Co-nhecimento ao modelo de gestão do SERPRO.

Em um ambiente altamente globalizado como o atual, as constan-

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tes mudanças trazem necessidades de movimentos acelerados de adaptaçãotanto nas organizações quanto nas pessoas.

Para as organizações, as práticas e os modelos que as orientavamaté então tornam-se obsoletos com incrível rapidez, não poupando sequer asorganizações públicas, que vêem seus clientes � os cidadãos � exigirem servi-ços cada vez mais ágeis e com qualidade crescente.

Inserido no contexto público, o SERPRO passa por este mesmoprocesso de transformação ocorrido em âmbito mundial. Assim, uma pro-posta adequada para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Co-nhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO implica a análise das forçasque atuam sobre a organização.

Do ponto de vista de eras evolutivas, consideramos que o SERPROse encontra em um momento de transição entre a Era da Qualidade � queevidencia a satisfação do cliente � e a Era da Competitividade � com ênfase nabusca da excelência empresarial, procurando atender aos interesses das partesenvolvidas. Já se fazem sentir as características tanto da AdministraçãoParticipativa (como um conjunto de procedimentos que provocam a partici-pação de todos, obtendo o comprometimento com os resultados) quanto daAdministração Empreendedora (na medida que desenvolve instrumentos epráticas que estimulam a criatividade e inovação, a partir de unidades de ne-gócio independentes).

Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional,no uso constante de relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia dainformação, o que indica um início de transformação rumo à CorporaçãoVirtual. O conhecimento já vem sendo encarado como recurso a ser busca-do, desenvolvido, incentivado e protegido.

Com relação a estratégia do negócio e a necessidade de encontrar seuvalor único, o SERPRO definiu sua proposição de valor (expressa em sua Visão,Missão e Premissas), estruturou a organização de forma a explicitar seu modelooperacional e tem trabalhado no sentido de alinhar o modelo operacional à essaproposição de valor. Sua opção estratégica foi pela Intimidade com o cliente. Estaescolha vem fornecendo o foco para todos os seus planos e decisões.

Seu Modelo de Gestão apresenta sinais evidentes de alinhamentoem relação a:

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a) estratégia empresarial, que é definida e clara, e expressa a motiva-ção dos empreendedores, o seu campo de atuação e sua contri-buição social. Negócio, missão, visão de futuro e estratégias sãocompartilhados entre todos os interessados;

b) base de sustentação, que apresenta um conjunto de valores queinfluenciam sobremaneira o comportamento organizacional, ex-pressando o desejo das partes interessadas e que norteiam a traje-tória rumo ao futuro planejado; e

c) processo de gestão, com o planejamento, execução, controle eações corretivas sendo realizados de forma clara e direcionadoradas pessoas e dos recursos para agregar valor aos produtos e servi-ços e obter resultados. As interações externas consideram os atri-butos de satisfação das partes interessadas; as interações internas,ainda tímidas, procuram integrar as pessoas à organização, como objetivo de aprendizagem permanente e crescimento pessoal eda organização; a dinâmica organizacional caminha, para que osempregados se sintam parte do todo empresarial; a relação insti-tuição � indivíduo ainda é um gargalo do modelo; performance donegócio denota um constante monitoramento do desempenhoempresarial e o compromisso com o resultado; as competênciasessenciais começam a ser encaradas como úteis ao aprendizadoempresarial; e a informação vem se tornando um forte fator com-petitivo.

O SERPRO já deu os primeiros passos no sentido de tratar o seuativo mais importante, o conhecimento, ao criar um processo corporativoespecífico na Unidade Corporativa responsável pelo tema e ao definir umapolítica que contempla o processo sistemático de identificação, criação, reno-vação e aplicação dos conhecimentos, iniciando a caminhada que permite àorganização saber o que ela sabe.

Outros desafios já estão superados, como ter foco externo(benchmarking da concorrência), implantar tecnologias facilitadoras (PortalCorporativo e Sistema Perfil), realizar a gestão de performance (mensuração,recomendação e obrigações contratuais).

Mas há ainda um grande desafio a ser vencido para atingir a exce-lência em sua gestão e completar o salto qualitativo rumo à Era da

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Competitividade e do Conhecimento - criar bases sólidas para aoperacionalização imediata de duas das premissas definidas no ModeloConceitual para a construção de uma estrutura organizacional:

a) organização em rede, baseada em processos, o que vale dizer,formar uma rede de processos independentes, com atuação inte-grada de times; e

b) pessoas - otimizar sua gestão, influenciando o comportamen-to dos empregados e favorecendo o comprometimento das li-deranças.

A partir da organização em rede e da efetiva gestão das pessoasespera-se alcançar também a esperada quebra das barreiras entre áreas, outrapremissa fundamental.

Deve ainda se mobilizar para criar condições para que o capitalintelectual seja efetivamente criado a partir do intercâmbio entre o capitalhumano, o capital estrutural, o capital de clientes, o capital organizacional, ocapital de inovação e o capital de processo.

Com relação ao capital digital � o capital intelectual digitalizado �já há rápidos movimentos no SERPRO no sentido de permitir que as pessoasse contatem, se relacionem, compartilhem seu conhecimento e armazenem edisponibilizem boa parte do conhecimento de que dispõem.

O confronto entre as principais características do Modelo de Ges-tão do SERPRO e da Política de GCO permite concluir que há um adequadoalinhamento entre ambos, que certamente favorece alguns resultados, taiscomo:

a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e es-tratégico;

b) a agilização do processo de tomada de decisões;

c) uma maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações corre-tivas;

d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos pro-dutos;

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e) a eliminação da obtenção e processamento da mesma informaçãoem duplicidade;

f) incremento do compartilhamento da informação entre toda aorganização;

g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a gestão; e

h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.

Se aprendizagem é o resultado de um processo que começa com acoleta de dados, passa pela sua organização - informação que, depois de anali-sada e contextualizada, se transforma em conhecimento � ou inteligência, oSERPRO vem se apresentando como empresa que evidencia este caminho.Certamente quando aplicado ao processo de decisão, este movimento geraráuma vantagem competitiva expressiva para toda a organização.

7. Conclusão.

O trabalho aqui apresentado, avaliou a aderência das práticas deGestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO e busca ofere-cer uma proposta para a estratégia de integração entre ambos.

Uma das características mais relevantes nas organizações que so-brevivem neste cenário atual de incertezas (em todas as áreas), é sua compe-tência em tratar este ativo de fundamental importância - o conhecimento, e oSERPRO, ao criar um Processo Organizacional responsável pelo tema e de-finir uma política que contempla o processo sistemático de identificação,criação, renovação e aplicação dos conhecimentos, iniciou sua caminhadapara tal.

O levantamento realizado junto às Unidades de Gestão doSERPRO permitiu constatar que é alta a participação em relação a implanta-ção e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO deGCO, demonstrando a conscientização sobre a importância da Gestão doConhecimento para o SERPRO.

De maneira geral, hoje o SERPRO apresenta um quadro onde algu-

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mas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras que estão emfase de construção, mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO,principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional.

Para completar o ciclo que permitirá sua caracterização como em-presa da Era do Conhecimento, deve operacionalizar ainda duas premissas,desenvolvendo competência para completar seu processo de transformação:organização em rede, baseada em processos; e pessoas.

A organização em rede, baseada em processos, caracteriza-se poruma forte rede de relacionamentos e objetivos comuns, que promove a raci-onalização e adequação às tendências do negócio. As atividades são organiza-das levando-se em conta tanto os processos quanto as funções; a pressão dossuperiores hierárquicos é substituída pela pressão dos pares na busca de obje-tivos comuns; adota-se o agrupamento mais vantajoso para o conjunto, dimi-nuindo as camadas organizacionais; as responsabilidades são específicas base-ando-se nos objetivos comuns, que são defendidos com forte motivação,visando o atingimento de resultados globais, mais importantes que os setoriais,com o fortalecimento das ligações horizontais. O foco principal esta nosresultados, havendo menor preocupação com poder e hierarquia.

As pessoas constituem fonte de inventividade e são as distribuido-ras e avaliadoras de invenções e conhecimentos por toda a extensão da comu-nidade de trabalho. Desta forma, segundo GEUS6, as empresas ricas em �cé-rebros� não podem ser geridas no velho estilo orientado para ativos. A prio-ridade tem que ser modificada: otimizar a gestão, influenciando o comporta-mento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças,com o intuito de focar e valorizar as pessoas, que são as portadoras do co-nhecimento e, portanto, a fonte de vantagem competitiva e de sobrevivênciado negócio.

Deve ser considerado igualmente que, as pessoas são o fatorrestritivo das mudanças e como tal, devem ser o foco central e prioritário dasações. Mudanças geram resistências e estas devem ser superadas minorandoas incertezas sobre suas conseqüências.

6 GEUS, Árie de - A empresa viva: Como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1998.

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A proposta de alinhamento viria da criação de dois GruposInteráreas e de algumas ações complementares visando o fechamento do ci-clo de implantação do Modelo de Gestão concebido, alinhando-o à Gestãodo Conhecimento:

a) um GI voltado para a Gestão dos Processos, que trabalhará nosentido de criar metodologia única de mapeamento dos proces-sos organizacionais, e propor ações para a integração das áreasafetadas por cada um deles; e

b) um GI voltado para as Pessoas, com o objetivo de alinhar as po-líticas previstas nos modernos conceitos de GCO às melhorespráticas de gestão do capital humano e criar condições para oexercício adequado da liderança.

Em função deste conjunto de raciocínios, algumas ações comple-mentares seriam oportunas:

a) Criação e aplicação de práticas voltadas para a Gestão do CapitalIntelectual, em especial do Capital Humano;

b) criação e implantação de metodologias para a gestão da Inteligên-cia Empresarial, visando possibilitar a identificação, monitoração,tratamento e disseminação das informações estratégicas;

c) criação das determinações resultantes do GI Atendimento, vi-sando atender a promessa implícita de entregar uma determinadacombinação de valores � preço, qualidade, desempenho, seleção,conveniência, fortalecendo a Intimidade com o cliente do SERPRO,cultivando os relacionamentos � gestão do Capital do Cliente;

d) ações de continuidade do Prêmio SERPRO de Qualidade: apre-sentação de melhores práticas e sua internalização como açõescorporativas e sistematização do benchmarking interno;

e) sensibilização sistemática, constante e efetiva de envolvimentodas lideranças com a Gestão do Conhecimento através de �exem-plos� top down e atuação do Comitê de Representantes GCO; e

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f) sensibilização sistemática, constante e efetiva de envolvimentodos empregados com a Gestão do Conhecimento por meio de�exemplos� top down e atuação das lideranças e do Comitê de Re-presentantes GCO.

Caminhando dessa forma, o SERPRO estará respondendo commovimentos ágeis e adaptativos às necessidades de um mundo cada vez maisglobalizado, onde a capacidade em tratar o ativo conhecimento é a chave dosucesso e sua vantagem competitiva.

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CAPÍTULO III

O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Eliana Duarte Leite

Lilian Figueiredo Holanda

Lúcio Lage Gonçalves

Rosana da Conceição Teixeira

Viviane Santos Cohen

1. Introdução.

Os fatores de produção, bem como sua evolução e gestão, sãoimpactados pela capacidade e velocidade com as quais o conhecimento hu-mano tem sido desenvolvido, utilizado e atualizado. Este fenômeno se deucom o advento da Era do Conhecimento. Essa Era surgiu impulsionada porfenômenos que estão transformando as relações econômicas, políticas e soci-ais da civilização humana, como a globalização, os mercados regionais e osavanços tecnológicos, em especial a Tecnologia da Informação.

Cesar SOUZA destaca que �outro fator que tem causado elevadonível de angústia nos empresários e executivos é o fato de vivermos em umaera que poderia ser chamada de Economia Instantânea. Temos que decidir cadavez mais on-line, sem tempo para cuidadosas análises nem para aqueles rituaisde planejamento estratégico, pois quando os planos ficam prontos as circuns-tâncias já mudaram.� 1

No segmento governo esta consideração, do mencionado autor,pode ser observada em eventos de transformações no processo de gestão do

1 SOUZA, Talentos & Competitividade, p.5.

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Estado, em especial nos momentos de ajustes dos modelos social e econômi-co. Nesse contexto, aplicam-se ferramentas de planejamento capazes de con-viver com variações relevantes de cenário, tratando contingências de certaforma previsíveis e, como conseqüência, criando caminhos alternativos.

Note-se que os meios de produção tradicionais - máquinas, roti-nas, instalações - não representam mais o grande diferencial competitivo dasOrganizações. De fato, a tecnologia democratizou o acesso a eles para alémdo mundo das grandes empresas. Pode-se então depreender da análise deCesar SOUZA que, somente o desenvolvimento contínuo do conhecimentohumano e de suas formas de aplicação permitirá o atendimento das necessi-dades dessa nova Era.

Assim, o grande desafio das Organizações do Século XXI seráatrair e reter clientes, fornecedores e criadores de conhecimento. A estratégiaempresarial necessitará estar fortemente apoiada em uma estratégia de educa-ção continuada dos empresários, executivos e técnicos que compõem o capi-tal humano das Organizações. Isto se fará por meio de programas estruturadossob medida para as necessidades específicas do negócio e que valorizem oraciocínio criativo, a resolução de problemas, o desenvolvimento de lideran-ças, o autogerenciamento da carreira, a efetividade na comunicação e na cola-boração, além do desenvolvimento tecnológico.

Nesse contexto de grandes transformações, de economiaglobalizada, de mercados cada vez mais concorrentes entre si, o instrumentode competitividade das Organizações necessariamente deverá ser baseado emconhecimento. As abordagens de pesquisadores e especialistas em estratégiaempresarial e educação de adultos, como Peter SENGE, Jeanne MEISTER,Michael PORTER, Cesar SOUZA, NONAKA e TAKEUCHI, dentre ou-tros, apontam a Educação Corporativa (EC) como um forte e representativoelemento da Gestão do Conhecimento Organizacional, para criar e mantervantagens competitivas. Deve-se observar, em especial, o fato de considera-rem como objetivo de qualquer programa de Educação Corporativa o au-mento do Capital Intelectual.

Desta forma, a Educação Corporativa representa um importantecomponente da Gestão do Conhecimento (GC), podendo ser consideradacomo uma ferramenta de suporte à GC no cumprimento de seu propósito desocializar o conhecimento. Com a missão de propiciar o aprendizado contí-

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nuo, a EC oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento de conhe-cimentos, atuando no sentido de que todos tenham as qualificações necessári-as para sustentar os objetivos empresariais.

Assim, nenhuma estratégia empresarial será realizada sem que es-teja fundamentada em um consistente programa de Educação Corporativacontinuada. Este programa deverá desenvolver os conhecimentos, habilida-des e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado cenário, ondeo pensar e a construção do futuro são tão relevantes, ou até mais, do que o fazer.

Essa afirmação é reforçada pelo pensamento de Jeanne MEISTER,que define como meta para a Educação Corporativa, a necessidade de �sus-tentar a vantagem competitiva, inspirada num aprendizado permanente eum desempenho excepcional�. A autora reforça ainda esta idéia, afirmandoque empresas visionárias nos Estados Unidos �estão transformando suas sa-las de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa, emque o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrarem novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com osClientes e impulsionar a organização para um novo futuro�.2

Oscar MOTOMURA também fortalece essa afirmativa quando,no artigo �Comunidades que pensam e vibram em harmonia�, lança o desafio para seobter respostas para questões como:

�Quais são as competências básicas de sua organização? Que oportunidades sepodem perceber, de imediato, a partir da compreensão mais profunda dessas competências? Suaorganização vem conscientemente investindo, com visão de futuro, para construir as competênciasbásicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? �3

MOTOMURA afirma também que, �quando percebem a Organi-zação como um todo integrado, os líderes conseguem visualizar com maisclareza quais são as competências básicas organizacionais. A partir daí po-dem dedicar-se à tarefa de definir uma arquitetura estratégica que leve à cons-trução das competências básicas necessárias para criar o futuro�.4

2 MEISTER, Educação Corporativa, p.19.3 MOTOMURA, Comunidades que pensam e vibram em harmonia, <www.amanakey.com.br> acesso em 03/10/20004 MOTOMURA, op. cit. p.1.

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De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA5 e JeanneMEISTER6, a implantação de programas de educação corporativa, nos Esta-dos Unidos e no Brasil, já é uma realidade e se encontra em franca evolução eexpansão. Esses programas integram a estratégia empresarial dos mais varia-dos setores, desde a indústria do entretenimento, como a Disney, passandopor Bancos e outras Instituições Financeiras, como o BankBoston e o HSBC,até o segmento de seguros saúde como a AMIL. Empresas de alta tecnologia,caminham a passos largos nesse sentido. Todas utilizam o modelo do que jáestá ficando conhecido como Universidades Virtuais, que dentre outras alterna-tivas, podem tomar o formato de Universidades Corporativas.

Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000, JeanneMEISTER, considerada a maior autoridade em Educação Corporativa, des-taca que o Brasil é o país mais avançado em iniciativas de UniversidadesCorporativas (UC) na América do Sul. São de fato significativos alguns nú-meros apresentados por MEISTER. A empresa de seguros de saúde AMILiniciou seu programa de Universidade Corporativa em 1989 e já formou 500executivos. O HSBC (banco sucessor do Bamerindus) deu início ao seu pro-grama no princípio dos anos 90 e possui parcerias com várias Universidadestradicionais brasileiras. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhões naconstrução e estruturação de sua UC.

De acordo com Cesar SOUZA, �nos Estados Unidos o número deUniversidades Corporativas já atinge quase 2.000, mantidas por empresascomo a GE, Motorola, Xerox, Disney, ATT, FEDEX, Southwestern Bell,dentre outras�.7

Baseado no contexto apresentado, o trabalho �O Serpro ea Educação Corporativa� pretende fundamentar a hipótese de que a �Educa-ção Corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial doSERPRO�.

Primeiramente, oferece-se uma base conceitual sobre o tema Edu-cação Corporativa, de forma a criar um contexto de estruturação dos demaiscapítulos. Apresenta-se, em seguida, uma proposta de modelo de EducaçãoCorporativa como suporte à realização da estratégia empresarial do Serpro.

5 SOUZA, op. cit. p.17.6 MEISTER, entrevista <www.valoronline.com.br> acesso em 26/07//2000.7 SOUZA, op. cit. p.17.

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Cabe ressaltar que este texto contém apenas os capítulos I e V deuma monografia acadêmica. O texto matriz desta síntese, inclui mais trêssegmentos: Uma análise da relação existente entre Estratégia Empresarial eEducação Corporativa e é apresentada a partir dos subsídios das Forças Com-petitivas de Michael PORTER, do relacionamento das estratégias com asDisciplinas de Peter SENGE, da estrutura do Balanced Scorecard e, final-mente, dos critérios de Excelência do PNQ � Prêmio Nacional da Qualidadeda FPNQ � Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Na seqüência,a relação da Educação Corporativa com a Estratégia Empresarial SERPROconfere a realidade necessária do ambiente corporativo que vivemos e apro-xima o leitor da prática desta estratégia educacional nas empresas da formaque é vista para o futuro da nossa Organização. Apresenta-se, então, a identi-ficação das competências institucionais necessárias à realização da EstratégiaEmpresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos específi-cos da Organização foco.

2. Bases conceituais.

Ao que parece, os especialistas e autores deste tema, bem como asOrganizações que já implantaram seus programas de Educação Corporativa,afirmam que essa iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da Ges-tão do Conhecimento. Esse processo deve integrar as pessoas da Organiza-ção, seus clientes, parceiros, fornecedores e, até mesmo, a sociedade, forman-do uma cadeia de valor, focada na estratégia empresarial. Essa cadeia de valorpermitirá a manutenção e o aumento permanente, do valor do Capital Inte-lectual das Organizações.

Jeanne MEISTER8 destaca o papel pró-ativo da EC no desenvolvi-mento de sistemas educacionais vinculados às metas empresariais e seu am-plo escopo de atuação. Sua proposta de alinhar todos da Organização aosobjetivos empresariais, oferecendo soluções de aprendizagem para cada famí-lia de cargos se contrapõe aos modelos atuais das áreas de treinamento, cujafunção básica é treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o

8 MEISTER, Revista Você S.A., N.26, p.89

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trabalho. As empresas, ao oferecerem aos empregados os melhores progra-mas de capacitação e a possibilidade de renovação contínua de seus conheci-mentos, aumentam suas possibilidades de reter talentos. Esta é a contrapartida.

Neste mesmo contexto, Cesar SOUZA chega a afirmar que �chega-mos ao fim da era do T&D� 9 e apresenta as razões para sua hipótese em umresumo ilustrativo reproduzido a seguir:

Fonte: SOUZA, Talentos e Competitividade, p.18.

O que se pode depreender desta representação em primeiro lugar,é que a dimensão do novo contexto sinalizado pela mudança de paradigma éextremamente ampla em relação ao que a precede. A visão individualista,voltada para as habilidades, portanto para o mecanismo, marca a chamadaera do T&D.

Em segundo lugar, a Educação Corporativa, por tratar a empresacomo um todo, requer seu desenvolvimento em um plano estratégico, com-prometido com o(s) negócio(s) da corporação e portanto, obrigatoriamenteatrelado às estratégias organizacionais.

9 SOUZA, op. cit. p.3.

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Em terceiro lugar, por tratar o ambiente corporativo como umtodo, o aprendizado organizacional terá sempre um direcionamento para oresultado global e não para a melhoria exclusivamente individual dos compo-nentes das equipes, agregando valor ao resultado corporativo.

2.1. Conceituação.

Conforme argumentação dos autores pesquisados, a definição aseguir parece estabelecer, de forma apropriada, a noção de E.C. A EducaçãoCorporativa é um componente do processo de Gestão do ConhecimentoOrganizacional, fundamentado na estratégia de negócios, com objetivo deaumentar, permanentemente, o valor do Capital Intelectual da Organização.Por seu intermédio é integrada toda a cadeia de valor: Alta Direção, Executi-vos e Técnicos da Organização, Clientes, Parceiros, Fornecedores e até mes-mo a Sociedade. Essa integração conduz ao desenvolvimento de programasde educação continuada, como suporte à melhoria de resultados do negócio,ao aumento da competitividade da Organização e das equipes, bem como arespectiva construção de futuro.

O desenvolvimento de uma proposta para implantação de um pro-grama de Educação Corporativa, transcende à definição do termo em si e àapresentação de uma base conceitual. Pressupõe uma prática sistemática, apli-cada de maneira ininterrupta, de seu modelo conceitual, que se desdobra emestratégias e ações empresariais, de forma a se obter os resultados esperados.

Conforme observa Marisa EBOLI, �a missão da UC consiste emformar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios, promo-vendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difu-são e aplicação), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contí-nua.�10

A partir dessas considerações, apresentamos o modelo conceitualda Educação Corporativa.

10 EBOLI, Educação para as Empresas do Século XXI., p.112.

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2.2. Modelo conceitual.

Alguns elementos integram ou direcionam o processo de Educa-ção Corporativa.

Para facilitar a referência, seguem-se dois conceitos de competên-cias, apresentados pela Professora da USP, Dra. Maria Tereza Leme FLEURY,no I Fórum Nacional de Dirigentes do SIPEC, realizado na ESAF dias 21 a23/11/2000. Competências como �conhecimentos, habilidades e atitudes(CHA)�11; e �um saber responsável e reconhecido, que implica em mobili-zar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguemvalor econômico à organização e valor social ao indivíduo.� 12

Nesse contexto, as Competências Institucionais referem-se ao con-junto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessário ao funcionamentodas Organizações. As Competências Individuais referem-se ao conjunto quecada pessoa possui.

2.3. Estratégia empresarial.

O processo de Educação Corporativa deve ter seu direcionamentofundamentado pela estratégia empresarial. A correta identificação das com-petências necessárias aos negócios e à implantação dos respectivos programasde educação, certamente podem fortalecer a definição e a realização da estra-tégia empresarial.

2.4. O modelo de gestão da organização.

O modelo de gestão da Organização representa mais um dos ele-mentos norteadores da Educação Corporativa, na medida em que omapeamento e gestão das competências institucionais e individuais devemconsiderar as necessidades e particularidades das diversas unidades e funçõesempresariais, definidas no referido modelo.

11 FLEURY, Maria Tereza Leme. I Fórum Nacional de dirigentes do SIPEC, Nov./2000.12 FLEURY, op. cit.

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A Educação Corporativa deve considerar, tanto a estratégia em-presarial, quanto o modelo de gestão desenhado para sua realização. Destaforma a capacitação das pessoas da Organização poderá ser direcionada,prioritariamente, para as atribuições específicas das unidades que compõemo modelo, sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e ashabilidades cognitivas necessárias a toda a Organização.

2.5. Planejamento Estratégico.

A EC deve integrar o Planejamento Estratégico da Organização,por meio do estabelecimento de metas empresariais de educação continuadacom programas voltados para os objetivos do negócio.

Além disto, a Educação Corporativa representa o direcionamentopara o desenvolvimento das competências da Organização, no sentido deconstruir o futuro a curto prazo de forma mais eficaz, uma vez que fornececondições para a formulação de cenários, projetados a partir dos conheci-mentos adquiridos por seus empregados na prática diária da própria EC.

2.6. Análise das vantagens competitivas.

O conhecimento valorizado na nova economia é aquele que podeser aplicado para obter resultados e gerar riqueza. Mais especificamente, éaquele que pode ser utilizado sistemática e objetivamente para definir qual onovo conhecimento que levará a Organização ao encontro da inovação e daconseqüente diferenciação de seus produtos, bem como agregar valor aosindivíduos. Ao inovarem, as Organizações processam informações de forapara dentro, com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-seao ambiente em transformação. Além disso, criam novos conhecimentos einformações, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quan-to as soluções. Nesse processo, recriam, continuamente, o seu meio. Dessaforma, a análise das vantagens competitivas representa um importanteorientador para a Educação Corporativa, que pode fortalecer o processo deaprendizagem organizacional. Deve-se considerar, inclusive, a possibilidadede errar e o desenvolvimento da inteligência corporativa. A EC deve privile-giar o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que incen-

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tivem e até promovam a criatividade e a inovação. O objetivo final será aqualidade dos produtos e serviços, a fidelização de clientes e a penetração demercado.

2.7. Competências institucionais.

O correto mapeamento das competências institucionais agregavalor ao negócio e contribui para a criação do seu diferencial competitivo,caracterizando-se como fundamental para a Educação Corporativa. Comoresultado deve identificar as áreas de conhecimento necessárias ao negócio e,portanto, direcionar a EC, alinhada ao planejamento estratégico da Organi-zação.

2.8. Competências individuais.

A identificação das competências individuais representa o con-junto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada um dos empregadosjá desenvolveu e possui, atividade esta facilitada pelo uso do Mapa de Conhe-cimentos da Organização, que serve de referencial para a construção dos cur-rículos dos empregados, que podem ainda, colaborar para o enriquecimentoe atualização do Mapa.

A diferença entre as competências necessárias para cada uma dasáreas de atuação da Organização identificadas a partir do Mapa de Conheci-mentos e, as competências individuais existentes nessas áreas, define o con-junto de competências a ser desenvolvido nas pessoas.

Dessa forma, as competências individuais representam um im-portante componente da Educação Corporativa, considerando que, junta-mente com as competências institucionais, irá constituir os programas deeducação, fundamentados na estratégia empresarial.

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2.9. As pessoas da organização.

É fato que os métodos tradicionais de treinamento e desenvolvi-mento de pessoas não têm conseguido acompanhar o ritmo das freqüentesmudanças que vêm ocorrendo no mundo. Conseqüentemente, as Empresastêm sido instadas a uma reflexão e à busca de novos caminhos, para manterseu corpo gerencial e funcional atualizados, quase em tempo real.

Daniel H. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learningdo MIT, menciona em seu artigo publicado em 1993, intitulado �The LinkBetween Individual and Organizacional Learning�, �que o aprendizado temdois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. O conheci-mento é o porquê, a parte conceitual do aprendizado, saber por que algumacoisa funciona ou acontece. A habilidade é o como, a aplicação, ter capacida-de para fazer algo acontecer. No mundo dos negócios, saber �porque� e saber�como�, são igualmente importantes�. 13

Diante da necessidade de novos padrões de produtividade, eficá-cia nos custos, qualidade e necessidade de reformar as culturas empresariascom novos valores e estilos gerenciais, empresas com visão de futuro vol-tam�se cada vez mais para programas internos e personalizados de educa-ção continuada de executivos, gerentes e especialistas, a fim de ajudá-los aalcançar seus objetivos estratégicos e agirem como catalisadores da mudan-ça organizacional.

A Alta Direção tem papel fundamental na legitimação do processoe na destinação de recursos, cabendo aos executivos fomentarem junto aosgerentes a adesão a esses programas, formando uma corrente, onde especialis-tas são motivados a participar como agentes de disseminação e captura doconhecimento sistêmico, estruturado e permanente.

Nesse sentido, todas as pessoas que compõem a Organização, setornam atores da Educação Corporativa e desempenham papéis variados,tanto como instrutores e fornecedores de conhecimento, quanto comoaprendizes.

13 KIM, O Guia dos Gurus, p.96.

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2.10. Abrangência da Educação Corporativa.

No ambiente empresarial a Educação Corporativa não tem suasfronteiras limitadas à estrutura organizacional e aos seus empregados. Asrelações da Organização com clientes, parceiros, fornecedores e até mesmocom a sociedade, influenciam seu processo de gestão e evolução. Todas estasrelações formam uma cadeia de valor que impacta a realização das metasempresariais e a obtenção dos resultados do negócio. A gestão das Organiza-ções, por mais auto-suficientes que sejam, sofre as influências destes agentesintervenientes e afetam naturalmente sua evolução.

A interpretação, no contexto de Educação Corporativa, de cadaum dos componentes dessa cadeia de valor pode ser considerada da seguinteforma:

No que tange aos Clientes, o conhecimento sobre suas áreas deatuação, necessidades, problemas e expectativas é fundamental para que aOrganização possa oferecer produtos e serviços adequados, atraentes e ino-vadores. Dessa forma, o Cliente integra a Educação Corporativa por meiodo compartilhamento de dados, informações e idéias que envolvem a relaçãocomercial. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negócio e recebe osconhecimentos da Organização, que lhe sejam úteis para o bom andamentodo relacionamento entre as partes. Nesse contexto cabe também ressaltar opapel do Marketing de Relacionamento, interagindo com a EC, a partir domomento que esta, na cadeia de valor, desenvolve ações educacionais que seestendem até o cliente.

Os Parceiros, compartilham de interesses comuns por informa-ções e conhecimentos, que os aproximam naturalmente, em função do de-senvolvimento conjunto de projetos, produtos e serviços. Essa atuação inte-grada, via de regra demanda capacitação e compartilhamento de conheci-mento entre as equipes parceiras. A EC pode ser o melhor caminho para oalcance desse objetivo.

Peculiar parceria, de caráter impulsionador, pode também ocorrercom instituições de ensino, tanto como forma de contar com um perfil deeducador com experiência acadêmica e científica, quanto para usufruir doconhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante, na Organi-zação.

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Na parceria, é fundamental o registro do processo e de todo oconhecimento produzido, como alternativa para gerar conteúdos que pos-sam ser compartilhados com outras equipes, de forma sistematizada. Essasistematização pode contribuir para a Educação Corporativa, onde ambas aspartes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes eevolução das instituições.

Os Fornecedores integram a Educação Corporativa principalmentepor meio da transferência de tecnologia, ou seja, o repasse dos dados, infor-mações, idéias e experiências, no formato de conteúdos, relativos aos seusprodutos e serviços. Assim, colaboram para a reconstrução dos conhecimen-tos necessários à correta e eficaz aplicação da tecnologia em questão. Poroutro lado, também necessitam conhecer os requisitos, expectativas e área deatuação da Organização contratante, para que possam oferecer o conjunto deprodutos mais adequado às suas demandas. A EC contribui, ainda, para acapacitação dos fornecedores como subsídio à obtenção dos níveis de quali-dade desejados para os serviços e produtos fornecidos à Organização, de for-ma que ela possa cumprir sua missão com altos níveis de competência emtoda a sua cadeia de valor.

A Sociedade também pode participar da Educação Corporativa,mesmo que por influência circunstancial e relativa, na medida que sua atua-ção junto às Organizações varia conforme a intensidade do seu relaciona-mento com elas. Geralmente, sua participação se dá na forma de contribui-ção para o processo de melhoria contínua, a partir de sua avaliação comousuária (consumidora) dos produtos e serviços da Organização. Essa avalia-ção contribui para a identificação das áreas indicadas para melhoria e,consequentemente, as competências institucionais que, eventualmente, ne-cessitem ser desenvolvidas ou aperfeiçoadas.

2.11. Produtos e serviços.

Produtos e Serviços são provenientes do esforço integrado da ca-deia de valor que envolve Clientes, Parceiros, Fornecedores, Sociedade, AltaDireção, Executivos, Gerentes, Especialistas e Técnicos. O domínio dastecnologias aplicadas ao processo de construção, manutenção, comercializaçãoe aperfeiçoamento dos produtos e serviços, torna-se fundamental para a Or-ganização. Nesse sentido, deve-se desenvolver, de forma permanente, as com-

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petências necessárias ao atingimento desse propósito. Mais uma vez, a ECdeve representar a melhor alternativa para atender a todos os envolvidos edeve utilizar essas informações no contexto de seu planejamento e execução.

2.12. Marketing de Relacionamento.

�Marketing de Relacionamento significa criar, manter e acentuarsólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos.�14

A gestão do relacionamento entre a Organização e seus Clien-tes deve ocorrer de maneira interativa, propiciando troca de benefícios e van-tagens para ambas as partes, onde esta interação conduz a um processoininterrupto de aprendizagem, conhecimento mútuo e intensificação de rela-cionamentos. Neste contexto, o Marketing de Relacionamento apresenta-secomo mais um instrumento da Educação Corporativa, considerando sua pro-posta de integrar toda a cadeia de valor, incluindo-se aí os Clientes, Parceirose Fornecedores, nos programas de educação continuada, conforme definiçãoconceitual de EC, proposta pelo grupo (vide capítulo II da monografia). Des-ta forma, Educação Corporativa não se restringe à capacitação dos emprega-dos de uma Organização; há um ciclo de trocas entre todos os componentesda cadeia de valor, que pode ser fortalecido por meio do marketing de relaci-onamento. Ratifica-se o papel da EC no processo de marketing de relaciona-mento, quando promove o desenvolvimento de competências em toda a ca-deia de valor, na busca da excelência de desempenho, a partir das estratégiasorganizacionais.

3. Modelo de educação corporativa � uma proposta para o Serpro.

3.1. Objetivo.

A partir dos trabalhos de pesquisa científica e do estudo realizadono decorrer do Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica do Conheci-mento e Inteligência Empresarial, tornou-se possível, para os autores do tra-

14 KOTLER, PHILIP ARMSTRONG, Princípios de Marketing, Rio de Janeiro: LTC. p.397, apud BOGMANN, i.m. Marketing de Relacionamento. p.27.

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balho �O Serpro e a Educação Corporativa, a compreensão do modeloconceitual de EC. A proposta tem a intenção de estruturar um modelo inten-sivo em participação e colaboração por parte das pessoas de todas as Unida-des Empresariais da Organização.

O Modelo de EC formulado, deve integrar o conjunto de práticasdo Processo Serpro de Gestão do Conhecimento e da AprendizagemOrganizacional. Nesse contexto, sua contribuição será valiosa para a criaçãoe evolução do conhecimento necessário ao funcionamento e à construção dofuturo da Empresa.

3.2. Componentes estratégicos.

De forma a facilitar a compreensão dos objetivos da EducaçãoCorporativa para a Organização, bem como de integrá-la ao processo de for-mulação da estratégia da Empresa, apresentamos no capítulo V da monografia,proposta do conjunto de componentes a ser utilizado como direcionamentoestratégico da EC do Serpro, contemplando sua Missão, as Políticas e asDiretrizes a serem observadas.

3.3. Funcionamento.

A implantação do Modelo e a realização dos objetivos da EducaçãoCorporativa devem ser parte integrante do Planejamento Estratégico doSerpro, como forte aliada para a obtenção de resultados empresariais positi-vos e crescentes. Dessa forma, esse modelo deve ser estruturado como umelemento fundamental à realização da estratégia empresarial da Organizaçãoe ter as etapas de seu fluxo de funcionamento e os respectivos atores clara-mente definidos, visando a obtenção dos resultados desejados, expressadospor meio dos componentes estratégicos do Modelo de EC.

3.4. Principais etapas do modelo de EC proposto para o Serpro

O modelo de EC proposto para o Serpro compõe-se das seguintesetapas:

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3.4.1. Análise corporativa.

Refere-se à formulação de um relatório de avaliação do conjuntode informações estratégicas que propiciarão o diagnóstico das competênciasa serem desenvolvidas, de forma a assegurar o cumprimento da Missão doSerpro e, consequentemente, a realização de sua estratégia empresarial. Oconjunto de informações estratégicas a ser avaliado considera:

a) diagnóstico de competências institucionais necessárias para realizaçãoda estratégia empresarial;

b) diagnóstico de competências institucionais necessárias para atender aodirecionamento estratégico do exercício;

c) diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoriacontínua dos resultados empresariais do Serpro;

d) diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoriacontínua dos níveis de satisfação dos Clientes e dos Emprega-dos do Serpro;

e) diagnóstico de competências institucionais necessárias ao aperfeiçoamen-to do Modelo de Educação Corporativa, identificadas a partir domonitoramento do campo estratégico e do mercado, relativo amodelos de EC;

f) diagnóstico de competências institucionais necessárias ao atendimentodas Políticas, Diretrizes e Metas Empresariais de GCO (Gestãodo Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional), em doisaspectos:

- diagnóstico de competências institucionais necessárias ao alinhamentodos Perfis Profissionais do Serpro aos Cenários Profissionais, a partir de umconjunto de informações tais como: perfil profissional do Serpro, ProjetosCorporativos, monitoramento do mercado, etc.;

- monitoramento de mercado quanto às tendências de perfis pro-fissionais necessários a empresas da área de atuação do Serpro.

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3.4.2. Plano de educação corporativa.

A proposta do Plano de Educação Corporativa, contempla o con-junto de definições e orientações a serem observadas, bem como as metas aserem realizadas, no processo de implementação do plano.

3.4.3. Avaliação, estratégia e prioridades.

Refere-se à avaliação da Proposta do Plano de EC, à definição daestratégia de implementação e as prioridades a serem atendidas, em funçãodas seguintes variáveis, que podem impactar no processo:

� realidade orçamentária para o exercício;

� prioridades da Alta-Direção quanto aos desafios e metas empresa-riais estabelecidas pelo direcionamento estratégico para o exercício;

� tecnologias e práticas GCO existentes no Serpro, destinadas aodesenvolvimento de competências.

3.4.4. Implementação.

Corresponde à gestão da implementação e dos resultados dos Pro-gramas de Formação Técnica e Gerencial, do Plano de EC do período.

3.4.5. MBS - Master Business Serpro.

O MBS refere-se à implementação de um programa de educaçãopós-graduada, focado nas necessidades de negócios do Serpro, no contextodo processo de Educação Corporativa. Este é o objeto desta etapa do fluxo defuncionamento do Modelo de EC do Serpro.

3.4.6. Programas de formação.

Representa a formulação dos programas de formação técnica egerencial.

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3.4.7. Execução.

Efetiva realização dos cursos que compõem os programas de For-mação e MBS.

3.4.8. Avaliação.

Definição de critérios para avaliação e certificação.

3.4.9. Informações sobre a gestão e execução.

Organização, registro e disseminação de informações relativas àexecução dos programas de desenvolvimento de competências, bem comosua respectiva gestão. Inclui indicadores de desempenho setoriais ecorporativos.

3.4.10. Informações para o controle do desempenho corporativo.

Organização, registro e disseminação de informações relativas aocontrole do desempenho corporativo do Modelo e do Plano de EC.

4. Conclusão.

Experimentou-se ao longo deste trabalho a hipótese de que a �Edu-cação Corporativa é necessária para realização da estratégia empresarial doSerpro�. Para desenvolvimento da argumentação e para que fosse possíveltransformá-la em uma prática corporativa aplicável ao ambiente Serpro, aEducação Corporativa foi contextualizada em relação às Organizações mo-dernas que a praticam, especialmente pelo estudo de exemplos nacionais einternacionais de empresas que alcançaram resultados relevantes e de funda-mentos teóricos - conceituais de especialistas na matéria.

Definiu-se, então, uma base conceitual, formulada a partir do estu-

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do de autores especializados em estratégia empresarial e educação nas Orga-nizações, que pesquisaram este tema e descreveram seus trabalhos abrangen-do modelos, competências, estratégia, planejamento, vantagens competiti-vas, empregados, clientes, parceiros, fornecedores, sociedade, produtos e ser-viços, constituindo um espectro bastante amplo.

A partir deste ponto, com o contexto e a base conceitual mapeados,investiu-se na percepção da estreita relação entre estratégia empresarial e Edu-cação Corporativa, baseando-se em modelos comprovados e retratados pormeio de fatores como estratégia, aprendizado, desenvolvimento, conhecimen-to, visão e outros, integrando-os num único contexto sistêmico. Esteembasamento proporcionou o desenho da relação, entre estratégia e Educa-ção Corporativa, situando-a no contexto Serpro, a partir da avaliação de ele-mentos organizacionais como os Componentes Estratégicos, Modelo deGestão, Gestão da Estratégia e Avaliação Corporativa segundo os Critériosde Excelência do PNQ.

Baseado na crença que o modelo de Educação Corporativa para oSerpro deve ser constituído com a base nos elementos organizacionais oramencionados, com ênfase na sua estrutura sistêmica, dirigiu-se o foco paravalorização do Capital Intelectual da Organização que entende-se, impulsio-nará os processos que viabilizarão as estratégias empresariais.

O modelo em questão, encontra garantias de resultado aoreferenciar-se com experiências de mercado bem sucedidas (cases de EC im-plantados) e que foram pesquisadas no decorrer da construção desta propos-ta, como por exemplo os casos do BankBoston, Datasul, VISA TRAININGe outras15.

Além dos benefícios naturais da implantação da EducaçãoCorporativa no Serpro, amplamente descritos, não se pode deixar de menci-onar as perspectivas concretas que ela oferece em termos de construção defuturo para todos aqueles que de alguma forma vierem a usufruir dessa práti-ca, criando valor social aos indivíduos e constituindo-se também em elo deintegração da comunidade empresarial, que se materializará por meio docompartilhamento de conhecimentos institucionais e acadêmicos.

15 EBOLI, Educação para as empresas do século XXI , p.203-215.

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A expansão dos relacionamentos, em especial com Clientes, For-necedores e Parceiros, é também um subproduto inestimável para a cadeia devalor que envolve os negócios da Organização, já que eles são consideradosno contexto da Educação Corporativa.

Finalizando, há que se deixar registrado que a EducaçãoCorporativa será um diferencial entre as empresas que prosperarão e aquelasque desejarem vivenciar e praticar modelos tradicionais que não levem emconta os aspectos aqui apresentados.

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CAPÍTULO IV

A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃODO CONHECIMENTO

Alcyr Moraes de Sousa

Elisabeth Ribeiro Eloy

Francisco Silvino de Jesus F. Matos

Luiz Fernando Sartori Furaste

Maria José da Silva Filha

1. Introdução.

O século passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnológicoe parece ter indicado que o homem abriu uma via na qual não pode maisparar de perseguir avanços, com uma ousadia cada vez maior.

No limiar deste novo século, a par dos esforços por avançostecnológicos, cresce o empenho na busca de valores, entre outros, justiça esolidariedade na construção de novos modelos de organização.

Nunca foi tão urgente e dramática a necessidade de conhecimento,de retomada de valores humanos, principalmente para aqueles que traba-lham com tecnologia perecível como serviços ou produtos que envolveminformação.

Nos últimos anos, muitos autores dedicaram-se ao aprofundamentodas questões relacionadas com o conhecimento, nas empresas, e com a iden-tificação das características das organizações, cuja visão, missão, estratégia,cultura, estrutura organizacional, estilo gerencial, estratégia de Gestão dePessoas, normas, processos e práticas lhes garantem eficiência e eficácia. Des-tacam-se, entre eles, IKAUJIRO NONAKA, HIROTAKA TAKEUCHI,THOMAS STEWART, JOSÉ C. TERRA e IDALBERTO CHIAVENATO.

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São unânimes ao concluir que as empresas líderes em seus ramos de negócioapresentam características comuns de gestão, de ambiente de trabalho, deliderança, de postura e de aprendizado, relacionadas com o que se tem deno-minado de Gestão do Conhecimento.

Este trabalho pretende propor diretrizes para a Gestão de Pessoasno SERPRO, norteadas pela Gestão do Conhecimento.

A motivação para tal objetivo está na crença de que a Gestão doConhecimento se relaciona com a Gestão de Pessoas e que tal relação geracaracterísticas específicas nesta última, sem as quais, as empresas não conse-guem ambiente e condições propícias para o desenvolvimento continuado,para a criatividade, para a inovação e aprendizado organizacional. Issodireciona os esforços a fim de serem alcançados os objetivos estratégicos daorganização.

O texto desta proposta estrutura-se em cinco partes. Primeiramen-te, analisa a evolução dos conceitos e práticas de Gestão de Recursos Huma-nos para a Gestão de Pessoas e suas implicações na Gestão do Conhecimen-to. Em seguida, analisa as Políticas e Diretrizes Empresarias e a Política deGestão do Conhecimento do SERPRO e suas implicações na Gestão de Pes-soas da empresa. Depois, avalia se os processos de Gestão de Pessoas doSERPRO estão alinhados à Gestão do Conhecimento. Na seqüência, pro-põe as diretrizes de Gestão de Pessoas alinhadas à Gestão do Conhecimentona Empresa e seus enunciados. Finalmente, propõe ações e diretrizes especí-ficas com vistas a preparar o corpo gerencial e funcional para atuarem nonovo modelo.

2. Gestão de pessoas e gestão do conhecimento.

Esta abordagem procura estabelecer uma relação mais explícita entreos diversos níveis da prática gerencial relacionados à Gestão de Pessoas asso-ciada à Gestão do Conhecimento, o que envolve aprendizado, criatividade,intuição e conhecimento tácito e explícito. Nesse sentido, destacam-se trêscaracterísticas favoráveis ao processo de desenvolvimento do aprendizado eda criatividade individual:

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a) São indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da moti-vação intrínseca, pois:

- envolvem um indissociável processo mental e emocional;

- resultam da resolução de tensões e liberação de angústias, prin-cipalmente quando envolvem avanços importantes;

- processam-se, em grande medida, no subconsciente; disso advéma importância da intuição e do conhecimento tácito.

b) Dependem de contatos com outros e de experiências concre-tas, pois:

- são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os senti-dos do corpo;

- dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociaisde cada indivíduo;

- estão associados a mudanças de comportamento e a um perma-nente processo de reformulação dos modelos mentais e mapascognitivos.

c) Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas.

- A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no ca-pital humano, ou ainda, no conhecimento tácito que seus funci-onários possuem. Esse é difícil de ser imitado, copiado e modifi-cado. É ao mesmo tempo individual e coletivo; leva tempo paraser construído e, de certa maneira, é invisível, pois reside nacabeça das pessoas. A Gestão do Conhecimento está, dessa for-ma, intrinsecamente ligada à capacidade das empresas de utiliza-rem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimentoorganizacional para desenvolverem competências específicas ecapacidade inovadora, que se traduzem permanentemente emnovos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança demercado. A velocidade das transformações e a complexidade cres-cente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforçosem alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações.

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Os trabalhadores, de outro lado, vêm aumentando, de forma con-siderável, seus níveis de educação e aspirações, ao mesmo tempo que o traba-lho passa a ter um papel central em suas vidas. De fato, verifica-se que osindivíduos organizacionais se realizam sendo criativos e aprendendo cons-tantemente.

Essa coincidência aponta, de um lado, para uma grande oportuni-dade: criar círculos virtuosos de geração de conhecimentos. Esses círculosocorrem no momento em que as empresas, cientes da necessidade de sereinventarem, de desenvolver suas competências, de testar diferentes idéias,de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios,adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processossemelhantes no nível individual e coletivo.

A Gestão do Conhecimento implica, portanto, a adoção de práti-cas gerenciais compatíveis com as conclusões anteriores sobre os processosde criação e aprendizado individual bem como a coordenação sistêmica deesforços em vários planos: organizacional e individual, estratégico eoperacional, de normas formais e informais. Segundo essa abordagem, aGestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimensões daprática gerencial:

a) O papel indispensável da alta administração na definição dos cam-pos do conhecimento, no qual os funcionários da organizaçãodevem focalizar seus esforços de aprendizado, além do seu papelindispensável na clarificação da estratégia empresarial e na defini-ção de metas desafiadoras e motivantes.

b) O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à ino-vação, experimentação, aprendizado contínuo e comprometidocom os resultados de longo prazo e com a otimização de todas asáreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentaisda alta administração. Nesse sentido, as escolhas de normas for-mais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem umcaráter altamente estratégico. A cultura organizacional se torna,ademais, fundamental para o desenvolvimento estratégico à me-dida que o próprio conceito de estratégia perde o seu caráter tra-dicional, determinista e de posicionamento e ganha um carátertático de ação e tolerância ao erro de alavancagem baseada emhabilidades centrais e de formação de alianças.

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c) As novas estruturas organizacionais e práticas de organizaçãodo trabalho, que diversas empresas, em diferentes setores e emdiferentes países, estão adotando para superar os limites da ino-vação, do aprendizado e da geração de novos conhecimentos,impostos pelas tradicionais estruturas hierárquico-burocráticas.Em grande medida, essas novas estruturas estão baseadas no tra-balho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia.

d) As práticas e políticas de administração de recursos humanos associ-adas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa,assim como à geração, difusão e armazenamento de conhecimentosna empresa. Destacam-se, em particular, as seguintes atividades:

- melhorar a capacidade de as organizações atraírem e mante-rem pessoas com habilidades, comportamentos e competênciasque elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhe-cimento (de valor); isso ocorre a partir do momento em que asempresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e bus-cam aumentar a diversidade de backgrounds nas contratações;

- estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos pro-cessos individual e coletivo de aprendizado, assim como aquelescomportamentos que resguardem os interesses estratégicos e delongo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas com-petências; nesse sentido, são destacados planos de carreira e trei-namentos que ampliam as experiências, assim como contatos einterações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa;

- adotar esquemas de remuneração cada vez mais associados àaquisição de competências individuais, ao desempenho da equipee da empresa como um todo, em curto e em longo prazo.

e) Os avanços na informática, nas tecnologias de comunicação enos sistemas de informação estão afetando os processos de gera-ção, difusão e armazenamento de conhecimento nas organiza-ções. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas peloavanço tecnológico, porém o papel do contato pessoal e do co-nhecimento tácito para os processos de aprendizadoorganizacional assim como a manutenção de um ambiente deelevada confiança, transparência e colaboração ainda são consi-

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derados essenciais. Os melhores sistemas de informação e ferra-mentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputsindividuais.

f) Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias pers-pectivas em sua comunicação por toda a organização. Destacam-se, em particular, esforços recentes de autores e empresas preocu-padas em avaliar várias dimensões do capital intelectual.

g) A crescente necessidade de as empresas se engajarem em proces-sos de aprendizado com o ambiente , em particular, por meio dealianças com outras empresas e do estreitamento do relaciona-mento com clientes.

3. Identificando especificidades de gestão do conhecimento.

A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gestãoreconhecem que as organizações que adotam Gestão do Conhecimento emsuas práticas administrativas apresentam características próprias e específi-cas, que tornam possível o surgimento de ambientes de trabalho e favorecemo autodesenvolvimento, a inovação, o aperfeiçoamento contínuo e a melhoriade serviços e produtos.

Tais especificidades descritas ao longo deste Capítulo serão consi-deradas como indicadores de presença de práticas de gestão de conhecimentona empresa. Da mesma forma, os conceitos até aqui discutidos servirão defundamento para as análises que serão apresentadas.

Ao serem analisadas as Políticas e Diretrizes Empresariais e a Polí-tica de Gestão do Conhecimento do SERPRO, serão identificadas as presen-ças e ausências das especificidades citadas, o que permitirá uma avaliação dequão aqueles instrumentos estão, ou não, aderentes às práticas de Gestão doConhecimento.

Enfim, o modelo referencial para este trabalho considera que asempresas sofrem influências do seus meios externos e internos, das tecnologiasdas quais dependem para desenvolvimento do seu negócio, do mercado, deseus consumidores e clientes, de seu corpo técnico e gerencial, assim como da

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sua capacidade para criar ambiente favorável à consecução dos seus objetivos.Esquematicamente, pode-se representar da seguinte forma:

A EMPRESA E AS INFLUÊNCIAS QUE ELA SOFRE

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A forma de reagir às influências coloca as empresas nos diversosestágios do caminho para a Gestão do Conhecimento. Para que haja aderên-cia das práticas ao que preconiza a Alta Direção da empresa, torna-se necessá-ria a vigilância permanente dos ambientes externos, internos e das práticasgerenciais, de modo a garantir que a empresa se transforme num verdadeirosistema. O modelo a seguir demonstra, de maneira esquemática, o que estáenvolvido nesse processo:

O SISTEMA EMPRESA

Para análise da empresa, prevalecerá o enfoque sistêmico, com vis-tas a avaliar se há correlação de dependência e seqüência entre cada uma daspartes descritas no modelo: da visão para a missão, desta para a estratégia, aqual levará em conta a cultura existente. A monitoração dos ambientes exter-

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nos e internos subsidiam e moldam as estratégias que refletem sobre a estru-tura organizacional e dão forma ao estilo gerencial. De maneirainterdependente, devem ser definidas estratégias de Gestão de Pessoas, cujasNormas devem explicitar seus princípios, os quais permitirão a criação deprocessos adequados às estratégias. Por fim, as práticas devem traduzir todoo esforço da empresa na sua intenção de promover uma Gestão de Pessoasaderente aos conceitos de Gestão do Conhecimento.

O trabalho visa, portanto, a partir do modelo conceitual apresen-tado, identificar normas e procedimentos que facilitam ou dificultam a passa-gem de uma gestão clássica de RH e de Pessoas à Gestão do Conhecimento.

MODELO CONCEITUAL

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4. Análise da política Serpro de GCO ante a gestão de pessoas.

Entre as estratégias para implementação e monitoramento do pro-cesso e da Política SERPRO de Gestão do Conhecimento, destacamos a queprevê a formulação e a aplicação de sistemática para desenvolvimento de pro-gramas de capacitação dos empregados nas principais áreas de atuação dosclientes e nos processos de gestão interna da empresa. Ao definir essa estraté-gia, a Política SERPRO de GCO pretende assegurar que os empregados se-jam preparados e se mantenham atualizados diante dos conhecimentos ne-cessários à execução dos processos vitais da empresa. No entanto, não há,no SERPRO, um procedimento sistematizado para diagnóstico de necessi-dade de desenvolvimento e treinamento. Assim, iniciativas para ações dessetipo advêm de líderes de projetos, de unidades ou de indivíduos, paraatendimento de necessidades julgadas relevantes.

São relacionados, na Política SERPRO de GCO, segmentos so-bre os quais a Unidade Corporativa do SERPRO define diretrizes, metas eorientações para que as Unidades de Gestão desenvolvam ações necessáriasao alcance das metas empresariais. Entre esses segmentos, destacamos trêsque têm seu foco nas pessoas: Gestão de Competências, Gestão de Talentose Desenvolvimento de Pessoas.

No segmento Gestão de Competências, a Política define a necessi-dade de estabelecer diretrizes para a administração do conhecimento técnico,de habilidades e de atitudes, atuais e futuras, por meio de metodologias esistemáticas a fim de se fazer a identificação e o tratamento das necessidadesde conhecimento e de capacitação de pessoas. Esse componente visa garan-tir a efetividade na execução dos processos organizacionais, na construçãodos produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes.

No segmento Gestão de Talentos, a Política propõe fazer com quea gestão da alocação das pessoas aos times seja adequada às atividades a seremexecutadas e aos resultados que devem ser alcançados. Considera, também, agestão da necessidade de formação de substitutos e a proteção do conheci-mento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e decontratação de terceiros.

O terceiro componente identificado, Desenvolvimento de Pesso-as, tem a finalidade de definir diretrizes e orientações para aplicação de pro-

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gramas de educação e treinamento para o desenvolvimento dos empregadosdo SERPRO. Esses programas devem basear-se nas necessidades identificadasnos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos.

A Política SERPRO de GCO aborda, com propriedade, aspectosfundamentais para o desenvolvimento da gestão do conhecimento dentro deuma organização. Consideramos que os componentes propostos contemplamadequadamente a preocupação com o estabelecimento de metodologias e sis-temáticas que se referem à preparação das pessoas ao desafio de gerir oconhecimento essencial aos processos vitais da empresa. Entretanto, julga-senecessária a inclusão de um componente que estabeleça diretrizes para defini-ção de metodologia e sistemática a fim de estimular e reconhecer ocompartilhamento do conhecimento entre as pessoas. Os instrumentos deGestão de Competência, de Talentos e de Desenvolvimento de Pessoas, des-critos acima, poderão ser inócuos ou ter pouca efetividade se as pessoas, quesão repositório do conhecimento da organização, não perceberem, nitida-mente, para si e para a empresa, as vantagens da disseminação dos conheci-mentos que possuem. Um processo de sensibilização, conforme prevê a Polí-tica SERPRO de GCO, é importante. Entretanto, por mais eficiente queseja, não é suficiente para atingir os resultados esperados. Em geral, produ-zem resultados efêmeros e, assim, inadequados à manutenção sustentada deuma cultura de disseminação do conhecimento.

Ao término desta análise, conclui-se que as Políticas e Diretrizesdo SERPRO, assim como a Política de Gestão do Conhecimento, buscam,de forma incompleta, orientar as ações da empresa para a gestão de pessoasalinhada à Gestão do Conhecimento. Entretanto, a falta de especificidadenas Diretrizes impossibilita a transformação da prática diária da empresa emmecanismos modernos de gestão do conhecimento. Nos capítulos posterio-res, serão analisados os processos de gestão de pessoas e seu alinhamento aosprincípios da Gestão do Conhecimento.

5. Cenário da sociedade do conhecimento e suas implicações na gestão depessoas.

As Diretrizes propostas fundamentam-se no resultado da análiseefetuada nos capítulos anteriores e no cenário que delineia para este milênio,

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que tem forte ênfase na valorização da competência baseada no conhecimen-to, ou seja, nas pessoas.

Ao capital físico e financeiro deverá agregar-se o capital humanocomo o mais importante para a competitividade de uma empresa. Quanto àspessoas, a nova orientação indica os seguintes aspectos:

� Satisfação de necessidades não apenas para consumo material. Aspessoas estão buscando mais o seu lado interior.

� Busca de maior qualidade de vida.

� Aumento do interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens cultu-rais e eventos artísticos.

� Pressão dos trabalhadores pela redução da jornada de trabalhopara dispor de mais tempo de lazer.

� Passagem da rede de comunicação massificada para a rede de co-municação focada.

A proposta de diretrizes que aqui se apresenta pretende subsidiar aorganização em um processo que a leve a se integrar às tendências decorren-tes da globalização que se prenunciam nas empresas que passam por:

a) mudança do perfil demográfico da população e mudança nas ha-bilidades técnicas das pessoas;

b) mudança da postura dos funcionários perante os clientes exter-nos e internos;

c) mudança na relação empresa / empregados:

- da relação empregatícia à relação de parceria;

- da carreira vitalícia à empregabilidade;

- do salário fixo à remuneração variável;

- do empregado a Talento Humano;

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d) gestão das mudanças:

- envolvimento e comprometimento das pessoas com resultadosestratégicos e operacionais.

e) gestão de recursos humanos:

- da postura administrativa e assistencialista à gestão de equipesde pessoas (novo papel dos gerentes);

- da mão-de-obra barata à Learning Organization;

- do enfoque em recursos humanos ao enfoque em seres humanos.

O cenário apresentado delineia um conjunto de orientações quenortearão a construção das diretrizes propostas para a organização, em espe-cial para o processo de Gestão de Pessoas, fundamentada na valorização doCapital Humano.

5.1. Diretrizes.

O processo de elaboração de Políticas e Diretrizes que estimulem aação da empresa para o alinhamento com a Gestão do Conhecimento inicia-se pelo enunciado de uma orientação, em nível estratégico e geral, que repre-sente uma postura, um comportamento e um pensamento permanente dasua alta direção, do corpo gerencial e dos empregados.

O mérito da organização advirá do grau de clareza das suas diretri-zes e das suas práticas que melhor retratem a orientação estratégica da organi-zação. Como qualquer resultado na empresa somente será obtido por meiodas ações coordenadas dos seus empregados, a eles deverá ficar clara a deter-minação da Direção de levar às conseqüências justas e necessárias todocomportamento, ação ou resultado que tragam ou mostrem convergênciacom a orientação e contribuam para alcançar os objetivos da empresa e deseus clientes.

As Diretrizes se voltarão para o corpo gerencial e os empregadoscomo um todo; darão ênfase a comportamentos, posturas, à busca da inova-ção, à iniciativa, à troca de conhecimentos, à percepção do ambiente externo

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e ao acompanhamento da evolução da tecnologia sensível aos negócios daempresa e de seus clientes.

As diretrizes relacionadas a seguir visam atender às lacunasidentificadas na análise dos processos de Gestão de Pessoas do SERPRO epartem do princípio segundo o qual esses processos deverão ajustar-se paravirem a contemplar práticas que garantam o seu cumprimento.

Os segmentos tratados referem-se aos principais processos de Ges-tão de Pessoas existentes no SERPRO, com a inclusão também daqueles nosquais se verificaram práticas incipientes ou ausência delas, como é o caso doprocesso Reconhecimento.

Entre as nove Políticas e as 19 Diretrizes, que compõem o docu-mento de Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendiza-gem Organizacional, apenas uma Política e quatro Diretrizes têm umavinculação direta com o objeto a que se propõe a Gestão de Pessoas doSERPRO. Na relação de Políticas apresentadas, foi identificada a de núme-ro 8, que diz: Executar a Gestão do Capital Intelectual e Humano, evalorizá-lo.

Quanto às Diretrizes, identificou-se:

a) incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPROcomo instrutores nos programas de desenvolvimento de compe-tências;

b) Assegurar a identificação, por área de atuação, dos perfis profis-sionais necessários à execução das atividades e à realização daestratégia empresarial do SERPRO;

c) utilizar a sistemática e o ambiente SERPRO de Educação a Dis-tância no processo de desenvolvimento de competências;

d) incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promo-vam o aperfeiçoamento de atividades, processos, projetos, pro-dutos, serviços e negócios.

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5.1.1- Recrutamento e Seleção.

As Diretrizes definidas para este segmento têm, como premissa, aGestão de Competência e visam conduzir os processos atuais centrados navalorização da capacitação puramente técnica para a valorização de aspectoscognitivos.

a) O processo de seleção de novos empregados deverá valorizar as-pectos cognitivos, referentes às competências essenciais doSERPRO, e às competências individuais: iniciativa, capacidadecriativa, trabalho em equipe, habilidade para tratar situações deconflito.

b) O processo de classificação deve considerar avaliação de consen-so, no mínimo, de três visões gerenciais.

5.1.2 -Desenvolvimento e aprendizagem organizacional.

Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base em duaspremissas � Desenvolvimento de Pessoas e Gestão de Competências � com oobjetivo de transformar os processos atuais centrados em uma excessiva va-lorização de métodos e técnicas em processos com ênfase maior na estraté-gia. Alguns indicativos importantes:

a) garantir que o processo de desenvolvimento das pessoas estejavinculado às competências básicas e essenciais da organização;

b) definir mecanismos que valorizem o auto-aprendizado como umprocesso de desenvolvimento, certificando as iniciativas quecomprovadamente resultaram em aquisição de conhecimento, re-fletidas no desempenho das atividades;

c) criar estrutura de trabalho que propicie condições organizacionaise comportamentos gerenciais, que dimensionem o tempo de tra-balho de forma a promover o auto-desenvolvimento e a dissemi-nação do conhecimento;

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d) estimular as diversas áreas a promoverem sistematicamente opor-tunidades para a troca de experiências, com interação entre asdemais equipes, e buscar equalização do conhecimento de todasas áreas da organização;

e) definir mecanismo de recompensa às iniciativas de auto-desen-volvimento e de compartilhamento do conhecimento;

f) desenvolver no corpo gerencial o papel de líder educador e agen-te promotor de desenvolvimento e estímulo ao aprendizado desua equipe;

g) destinar, anualmente, 1% da receita da empresa para desenvolvi-mento de pessoas;

h) consolidar parcerias com Universidades e Entidades de Ensinoque possam contribuir para o desenvolvimento dos empregados;

i) utilizar as potencialidades da Educação a Distância para a disse-minação dos conhecimentos a todos os empregados da Empresae manter uma relação com as intenções estratégicas da organiza-ção e a consolidação de um perfil profissional adequado.

5.1.3 - Reconhecimento e recompensa.

Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa pre-missa de Gestão de Talentos, com o objetivo de fazer com que o processoatual, dirigido para uma política de cargos e salários, volte-se para umapolítica de remuneração e reconhecimento pautada em valor agregado deconhecimento:

a) definir política de remuneração e reconhecimento que valorize oconhecimento individual agregado e atualizado de acordo com ascompetências essenciais da Empresa;

b) criar mecanismo para divulgação imediata de resultados indivi-duais e de equipes;

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c) criar evento para divulgação de resultados do exercício, com pro-moção nominal das equipes e empregados que alcançaram osmelhores resultados e com premiação para tais iniciativas;

d) criar mecanismo de avaliação que também valorize aspectoscomportamentais, emocionais e habilidades não puramentecognitivas;

e) instituir programa de reconhecimento rápido de resultados aci-ma do esperado e de idéias inovadoras, com prêmios monetáriosou de outra natureza; como exemplo, a liberação do trabalho porum ou mais dias, viagem a serviço para expor procedimentos quelevaram aos bons resultados, combinada com tempo livre e ou-tros;

f) definir critérios para pagamento de remuneração variável tem-porária por obtenção de resultados excepcionais;

g) estabelecer critérios para programa de benefícios flexíveis aos em-pregados; como exemplo, definir cesta de possibilidades para li-vre escolha, com participação minoritária dos empregados noscustos do programa;

h) premiar a participação de empregados em apresentações dos ser-viços e soluções da empresa em simpósios e congressos.

5.1.4 - Carreiras.

Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa pre-missa de Gestão de Competências e Desenvolvimento de Pessoas, com oobjetivo de transformar o processo atual, voltado para um encarreiramentovertical, em processo de encarreiramento horizontal que valorize aspectoscomo: compartilhamento de conhecimento, foco na inovação e negócio eresultados positivos:

a) criar mecanismos de retenção de talentos essenciais à Empresa;como sugestão, o processo deverá incluir a designação de um co-mitê responsável pela seleção e atribuição de uma GratificaçãoEspecial para esses talentos;

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b) estabelecer procedimentos de identificação e formação de substi-tutos para posições importantes, técnicas e gerenciais, com co-bertura de 85%;

c) estabelecer critérios de aceleração de evolução funcional que per-mita até quadruplicar a velocidade de evolução em casos dereconhecido desempenho acima do esperado;

d) definir critérios para mobilidade funcional com previsão de ocu-pação de cargos, pelo menos, por um ano, em diferentes áreasda empresa, com vistas à evolução de empregados de alto poten-cial técnico e gerencial;

e) instituir programa permanente de controle do turnover da em-presa, que destaque aceleração de evolução funcional, admissões,remanejamentos internos, desligamentos incentivados e estímu-lo às licenças temporárias e outras formas.

As propostas de diretrizes aqui apresentadas, uma vezimplementadas, contribuirão para aumentar a ação cotidiana da empresa e apercepção de que ela atua como uma empresa moderna e por meio de práti-cas de Gestão do Conhecimento. Entende-se, entretanto, que devido às difi-culdades inerentes ao SERPRO, por ser empresa pública, o esforço paraimplementar algumas diretrizes demandará apoio decisivo da alta direção e,em muitos casos, a concordância externa dos órgãos que controlam as em-presas estatais.

6. Aspectos fundamentais para a atuação da gerência no ambiente de ges-tão do conhecimento.

Numa organização em que a Gestão de Pessoas está alinhada àGestão do Conhecimento, os gerentes desempenham papel fundamental paramanter o envolvimento das pessoas com essas características.

Caberá ao corpo gerencial manter-se preparado para entender asmudanças na maneira de trabalhar, de supervisionar pessoas e de incentivá-las ao auto-desenvolvimento e, principalmente, caber-lhe-á ser o responsá-vel pela manutenção de ambiente de trabalho favorável à criatividade, à

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inovação, ao compartilhamento de conhecimentos e a trabalhos em equi-pe. A criação de redes diversas, mantidas por interesses comuns de seusparticipantes, deverá ser estimulada. Criar desafios, identificar desvios, re-conhecer os resultados obtidos pelas pessoas, promover a recompensa e oreconhecimento público e imediato dos bons trabalhos farão parte docotidiano dos gerentes.

Caberá à alta liderança, em particular, e ao corpo gerencial, deforma geral, fazer com que as visões dos empregados trilhem caminhos con-vergentes com a visão da organização.

Caberá também ao corpo gerencial propiciar meios e condições detrabalho que favoreçam a superação das limitações individuais de cada em-pregado e gerem sinergia dos grupos com vistas à busca de resultados supe-riores àqueles esperados.

O gerente atuará como um maestro, criando as condições para quecada um obtenha o melhor resultado. Agirá de forma a manter o alinhamen-to dos grupos à visão organizacional.

Para desempenhar tais papéis, naturalmente, os gerentes precisa-rão estar preparados, não somente no domínio de aspectos cognitivos técni-cos inerentes à sua área de atuação mas também ter habilidades, disposiçãoe conhecimentos que o coloquem na posição de líder do seu grupo, em con-dições de agir no sentido convergente com a organização e seus objetivosestratégicos.

O resultado da atuação gerencial deverá ir ao encontro do desejodas pessoas de que seu ambiente de trabalho seja agradável e lhes propiciecrescimento profissional e pessoal. Há de ser considerada a combinação dosobjetivos organizacionais com os objetivos dos empregados.

Caberá também ao corpo gerencial a tarefa contínua de alinhar avisão da organização às ações do cotidiano, o que contribuirá para o empre-gado manter o sentimento de confiança na organização, ter orgulho denela trabalhar e, assim, construir seu futuro e realizar seus sonhos.

Na organização, a simplicidade deverá ser objetivo permanente .Não há lugar para desperdício, em sentido geral e, em particular, para odesperdício causado pelas práticas burocratizantes e desnecessárias.

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O tempo dedicado à burocracia e às atividades artificialmente com-plicadas é tempo que poderia ser dedicado à inovação, ao aprendizado, àcriatividade, enfim, ao aperfeiçoamento pessoal, organizacional e dos produ-tos e serviços.

O auto-desenvolvimento será promovido com ênfase. O desenvol-vimento somente será obtido por meio do engajamento, interesse, emoção epersistência do próprio empregado.

O gerente atuará como elo dos empregados à Visão empresarial.Fomentará o alinhamento dos empregados e será mais um facilitador,fomentador, criador de condições e persistente identificador de oportunida-des para desenvolver pessoas e reconhecer seus méritos.

6.1 - Diretrizes e ações.

As Diretrizes e Ações, abaixo propostas, representam um conjun-to mínimo de componentes que podem ser considerados no processo de pre-paração das pessoas para atuarem em uma organização voltada para a Gestãodo Conhecimento.

Considera-se que o engajamento comprometido com qualquer pro-cesso encontra maior receptividade quando os agentes das mudanças deseja-das atuam como partícipes da transformação de uma idéia em realidade. Acrença na idéia, por pressuposto, deve embasar-se em uma relação de confi-ança entre líderes e liderados.

As Diretrizes são enunciadas com a letra D, seguidas de sua respec-tiva ação proposta, enunciada com a letra A.

D.1) Envolver os empregados nas definições sobre formas deintegração de líderes e liderados ao processo de construção deposturas adequadas à Gestão do Conhecimento.

A.1.1) Criar programa a ser desenvolvido em cada área, com objeti-vo de discutir, definir e implementar mecanismos deinternalização da GCO, que reflita as particularidades da equipee o perfil dos empregados.

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D.2) Garantir a criação, a atualização e a permanência das redes deconhecimento como forma de constante aderência das pesso-as às práticas de disseminação do conhecimento da Organiza-ção SERPRO.

A.2.1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimentomais significativos de cada área, que estão estabelecidos no Sis-tema Perfil.

D.3) Garantir a disseminação dos conceitos das Políticas de Gestãode Pessoas, de Gestão do Conhecimento e também garantir acapacitação à função gerencial como uma das formas de pre-parar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambienteorganizacional.

A.3.1) Criar programas de aprendizado para a atuação gerencial emambiente de Gestão do Conhecimento, com técnicas de atua-ção tipo Coaching, liderança, catalisador de talentos, identificadorde oportunidades de melhoria e reconhecimento de resulta-dos.

A.3.2) Criar programa de aperfeiçoamento da atuação gerencial emambiente de Gestão do Conhecimento com a utilização decasos práticos em empresas do Conhecimento.

D.4) Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa edisseminado aos empregados reflita as expectativas pessoais eo desenvolvimento de suas habilidades transferíveis.

A.4.1) Desenvolver programa de identificação e atualização de co-nhecimentos a serem preservados e disseminados de forma amanter sintonia com as necessidades vitais de conhecimentoda Empresa e com as tendências de mercado.

D.5) Garantir a manutenção de um ambiente em que as relaçõesde trabalho se embasem na confiança, transparência,credibilidade e respeito mútuos.

A.5.1) Elaborar e implantar plano de ação decorrente de Pesquisasde Clima Organizacional.

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7. Conclusão.

A Gestão do Conhecimento está associada à evolução da teoriaorganizacional, e sua prática envolve análise de aspectos muito diversosentre si como: concepção sobre a natureza humana, ambiente econômico esocial, tecnologias envolvidas, modelos organizacionais e práticas gerenciais.Entende-se, assim, que Gestão do Conhecimento não se restringe ao enunci-ado de políticas, diretrizes e à adoção de práticas gerenciais. É mais do queisso, envolve compreensão, postura, entendimento dos processos humanosde aprendizado, de liberdade, de criação e aprendizados individual e coletivo.Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e envolvente, que trans-cende a comportamentos individuais e objetiva a transformação da organiza-ção em um ambiente favorável às novas idéias, ao aprendizado e à atualizaçãovinculada aos objetivos estratégicos e sistêmicos da empresa.

Como exposto, o arcabouço teórico já desenvolvido sobre o assun-to permite concluir quanto à complexidade envolvida na transformação dasorganizações clássicas em organizações que aprendam e adotem práticas deaprendizado contínuo, que mantenham ambiente propício à criatividade e àcontribuição espontânea, em síntese, que estejam alinhadas à Gestão doConhecimento.

A adoção de políticas, diretrizes e práticas deve ter seu início noenvolvimento da alta direção da organização e estar vinculada às estratégiasorganizacionais. A partir desse estágio, poderão ser desencadeados os proces-sos que culminarão com a criação de ambiente favorável ao desenvolvimentodas práticas desejadas.

Apesar dos registros explicitados nas políticas e nos instrumentosde direcionamento estratégico da empresa, ainda são encontradas lacunas emque deveria haver determinações mais específicas que levassem a organiza-ção na direção da Gestão do Conhecimento.

Foram registrados pontos particularmente representativos dessa si-tuação nos tópicos referentes à Política de Gestão do Conhecimento queaborda os aspectos fundamentais para o desenvolvimento da Gestão do Co-nhecimento na empresa. Entretanto, é sentida a falta de diretrizes objetivasque estimulem o reconhecimento aos empregados em razão de posturas po-sitivas como inovação, compartilhamento de conhecimento, auto-aprendiza-do e habilidades pessoais que facilitam o trabalho em equipe e a cooperação.

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Como conseqüência das lacunas citadas, os processos e as práticasde Gestão de Pessoas padecem do vigor necessário para caracterizar a Gestãode Pessoas na empresa como fortemente alinhada à Gestão do Conhecimen-to. Em particular, constatou-se o distanciamento das práticas de reconheci-mento por resultados obtidos, bem como de normas e critérios para evolu-ção funcional que reflitam, de forma inequívoca e tempestiva, a agregação decompetências estratégicas para a empresa. Ao mesmo tempo, é notado que,apesar do esforço em criar mecanismos informatizados para registro e recu-peração do conhecimento explícito da organização, não se encontramimplementados mecanismos de registro, disseminação e estímulo decompartilhamento de idéias, associados a recompensas para aqueles empre-gados que mais contribuam na direção das práticas defendidas pela Gestão doConhecimento.

Em razão do exposto anteriormente, constatou-se que a empresabusca, de forma bem definida, adotar política, diretrizes e práticas de Gestãodo Conhecimento. Entretanto, devido à natureza diversificada de tais práti-cas e das dificuldades para implementá-las, o SERPRO tem adotado, commaior ou menor intensidade, as práticas de Gestão do Conhecimento, nassete dimensões, segundo TERRA (2000), em Gestão do Conhecimento.

Conclui-se, também, que, das sete dimensões, a Gestão de Pessoas(Administração de Recursos Humanos) é a que se apresenta com práticasmenos fortemente vinculadas à Gestão do Conhecimento.

Como contribuição deste trabalho para aperfeiçoar as práticas deGestão de Pessoas, foram listadas diretrizes que, se implementadas, criarãona empresa ambiente e práticas de Gestão de Pessoas norteadas pela Gestãodo Conhecimento. Com vistas a repassar ao corpo gerencial e funcional daempresa as condições favoráveis que devem estar presentes no seu dia-a-dia,foram relacionadas diretrizes e recomendadas ações que complementam aprática atual da empresa na direção conveniente de atuação nos modelos degestão da Era da Competitividade e do Conhecimento.

Finalmente, ressalta-se que a Gestão do Conhecimento, de algumaforma, sempre existiu e foi praticada nas empresas. O que é novo é o fato deque cada vez mais as empresas líderes no mercado estão explicitando a Ges-tão do Conhecimento como objetivo estratégico e pondo em prática açõesque mostram, de forma concreta, a valorização do Capital Intelectual,

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mensuração de resultados, remuneração por competência, participação emresultados e remunerações variáveis em forma e amplitude mais intensas.

Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa públicacomo o SERPRO adotar algumas diretrizes e ações aqui recomendadas, acre-ditamos que as reflexões sobre os resultados e a implementação do possívelcontribuirão, no mínimo, para direcionar a empresa rumo ao sucessoempresarial, à harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal eprofissional das pessoas que integram o SERPRO.

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BIBLIOGRAFIA

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STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.Rio de Janeiro : Campus, 1998.

TERRA, José C. Gestão do Conhecimento. São Paulo : Negócio, 2000.

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CAPÍTULO V

VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECONLOGIA DAINFORMAÇÃO COM BASE NO CONECEITO DE

CAPITAL INTELECTUAL.

Ana Maria Mallman Costi

Isamir Machado de Carvalho

José Alberto Carneiro da C. Cadais

Luís Gonzaga da Silva Filho

Themis de Assis Brasil

1. Introdução.

Este trabalho é o resultado de um estudo de cunho acadêmico,desenvolvido durante a realização do curso de pós-graduação em Gestão Es-tratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial, promovido pelaPontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) em convênio com aEmpresa do Ministério da Fazenda (SERPRO), e teve como objetivo centrala proposição de um modelo de valoração de soluções em Tecnologia da In-formação com base no conceito de Capital Intelectual.

A Gestão do Conhecimento como um segmento dos estudos aca-dêmicos tem proporcionado às organizações uma nova visão dos seus recur-sos e alertado para a questão da eficiência empresarial a partir de seus �ativosintangíveis� , dos conceitos de conhecimento e Capital Intelectual, comobens econômicos e importantes para o estabelecimento de estratégias compe-titivas.

Em sintonia com esses pressupostos a equipe realizou o estudo,mantendo uma relação com as ações e realizações do SERPRO, pertinentes à

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Gestão do Conhecimento. A escolha do tema �Valoração das soluções emTecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual� foimotivada pela política corporativa de relacionamento com os clientes e co-municação externa. Essa política orienta para a criação da percepção do valordas soluções construídas pelo SERPRO, junto aos clientes, mercado e socie-dade.

A aproximação com o SERPRO transformou o estudo numa pro-posta de modelo para a empresa de soluções em tecnologia da informação,justificada pelo fato de toda a equipe integrar o quadro funcional. Os deba-tes, palestras, seminários e trabalhos em grupos, trataram de questões ligadasao SERPRO, que é parte interessada na aplicação dos resultados dos estudosdo curso.

A condição do SERPRO como patrocinador do curso facilitou osestudos e o acesso às informações, principalmente, àquelas de caráter estraté-gico, relativas ao contexto da Gestão do Conhecimento e conceitos inerentesao processo de desenvolvimento de soluções em Tecnologia da Informaçãodo SERPRO, tal como, a experiência do caso SERPRO: entrega de docu-mentos legais pela Internet, que permitiu a mensuração dos benefíciosauferidos pelo cliente.

Contrapondo-se às facilidades decorrentes da programação e donível profissional do corpo docente, o tema central é relativamente novo,pois os conceitos e pressupostos básicos ainda não se encontram consolida-dos, em decorrência da quantidade restrita de publicações e pesquisas sobretais questões.

1. Composição e medidas do capital intelectual.

O Capital Intelectual de uma organização é composto por variá-veis pertinentes ao tipo de negócio e o respectivo setor da economia. A for-mulação de sua composição requer uma elaboração em etapas subsequentes.Na primeira etapa deve-se identificar as variáveis que caracterizam a organi-zação e que contribuem para o cumprimento de suas metas e missão. Nasegunda etapa, as variáveis devem ser selecionadas de modo a se obter umconjunto finito e priorizado. A terceira etapa é fundamental, pois exige uma

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análise crítica desta seleção de variáveis quanto a viabilidade de mensuração.Esta análise inclui a avaliação das fontes de informação. Na quarta e últimaetapa deve-se proceder a medição das variáveis que compõem o Capital Inte-lectual . Esta mensuração do Capital Intelectual pode ser útil para a gestãode uma organização que trata o conhecimento como principal recurso de seunegócio.

A partir da análise conceitual sobre Capital Intelectual foram sele-cionados os conceitos de medição formulados por STEWART (1998), SVEIBY(1997) e EDVINSSON & MALONE (1999). Estes autores apresentam con-ceitos práticos sobre Capital Intelectual e ativos intangíveis. STEWARTaborda o gerenciamento de empresas a partir de sua experiência com empre-sas como a General Eletric, Hewlett - Packard e a Merck & Co. SVEIBY explicacomo utilizar e avaliar esses ativos com base em estudos de casos de empresascomo a WM - Data, a Skandia AFS e a Celemi. Edvinsson & Malone de-monstram uma lista de medição aperfeiçoada a partir da experiência daSkandia. Os autores oferecem modelos que podem ser utilizados por executi-vos e gerentes de modo a melhorar o desempenho, aumentar a lucratividadee o sucesso organizacional, no longo prazo.

1.1. O valor monetário do intangível.

O valor monetário dos ativos intangíveis pode estar relacionado àcapacidade que uma empresa tem de superar o desempenho de um concor-rente médio que possui ativos tangíveis semelhantes. Este tipo de ativo nãoaparece no balanço, pois não se trata de valor de mercado. O valor de merca-do é mais alto, pois reflete o quanto um comprador teria que investir paracriar os ativos. O valor monetário dos ativos intangíveis deve interessar aosexecutivos e gerentes por ser uma medida que permite a comparação dodesempenho de outras empresas do setor, ou divisões, ou unidades de negóci-os da própria empresa.

Um método para atribuir valor monetário a ativos intangíveis foidesenvolvido pela NCI Research em Evanston, Illinois, afiliada da Kellogg School ofBusiness na Northwestern University segundo relata STEWART (1998). A motiva-ção para o método foi a necessidade em ajudar novas empresas que fazemuso intensivo do conhecimento, pois os investidores hesitam em investir emempresas que possuem pouco ativo tangível como caução. Parkinson, líder de

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projeto da NCI, e sua equipe, consideraram que o valor de mercado de umaempresa reflete seus ativos físicos tangíveis mais um componente que podeser atribuído aos ativos intangíveis . A equipe adaptou um método usadopara avaliar o valor de marcas. Benefícios econômicos são promovidos pormarcas, tais como, poder de preço, alcance de distribuição, maior capacidadede lançar novos produtos, que dão aos proprietários mais retorno sobre ati-vos do que os concorrentes que não são proprietários de marcas. O métodopreconiza o cálculo de um valor prêmio que caracteriza o valor monetáriodos ativos intangíveis.

Apresenta-se a seguir o método desenvolvido pela NCI utilizandoo exemplo da Merck & Co, indústria farmacêutica que faz uso intensivo emconhecimento.

1. Calcule as receitas antes da tributação referentes a três anos. Nocaso da Merck: US$ 3.694 bilhões.

2. Consulte o balanço patrimonial e obtenha a média de ativos tan-gíveis no final do ano referente a três anos: US$ 12,953 bilhões.

3. Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre os ati-vos: 29% (um bom negócio).

4. Para o mesmo período de três anos, obtenha o retorno médiosobre os ativos do setor. A NCI usou valores do Annual StatementStudies da Robert Morris Associates para empresas com o mesmocódigo da Standart Industrial Classification. Para a indústria farmacêu-tica, esse índice é de 10%. Se o retorno sobre os ativos da empresafor inferior à media, pare: o método da NCI não funcionará.

5. Calcule o �retorno em excesso�. Multiplique o retorno sobre oativo (10%) pela média de ativos tangíveis da empresa (U$ 12.953bilhões). O resultado mostra o ganho médio que uma empresafarmacêutica deveria ter com esse valor de ativos tangíveis. Ago-ra subtraia esse valor das receitas antes da tributação dessa em-presa, que obtivemos na etapa 1 (U$ 3,694 bilhões). No caso daMerck, o excesso é de U$ 2,39 bilhões. Esse é o valor adicional dasreceitas da Merck provenientes de seus ativos em relação à médiada indústria farmacêutica.

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6. Pague o imposto. Calcule o percentual médio de imposto de ren-da no período de três anos e multiplique esse valor pelo retornoem excesso. Subtraia o resultado do retorno em excesso para ob-ter o valor após a tributação. Esse é o prêmio a ser atribuído aosativos intangíveis. No caso da Merck é US$ 1,65 bilhão(percentual médio de imposto de renda: 31%).

7. Calcule o valor presente líquido do prêmio. Para isso, divida oprêmio por um percentual apropriado, por exemplo, o custo decapital da empresa. Utilizando um índice percentual escolhidoarbitrariamente de 15%, o resultado, no caso da Merck é de US$11 bilhões.

Como pode-se observar, o cálculo dos ativos intangíveis foi elabo-rado com base em variáveis históricas, atuais e futuras considerando os índi-ces do setor farmacêutico.

1.2. Medidas segundo a visão de Stewart.

As medidas de Capital Intelectual , segundo STEWART (1998), sedividem em medidas de capital humano, capital estrutural e capital de clien-te. Incluem informações quantitativas e qualitativas e propõe a mensuraçãode quanto vale um cliente leal.

Medidas de Capital Humano são medidas que se referem aos fun-cionários especializados ou às atividades que executam, e que agregam valorsob o ponto de vista do cliente. A inovação, atitudes de funcionários, posiçãohierárquica na organização, rotatividade das pessoas, experiência profissio-nal e aprendizado individual e em equipes são resultados do capital humanoque podem ser medidos.

Seguem medidas que permitem avaliar expertise, ou seja, o nível deconhecimento das pessoas de uma organização:

a) O número médio de anos de experiência dos funcionários emsuas profissões;

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b) A rotatividade de especialistas (de acordo com o autor se refere afuncionários que trabalham diretamente com os clientes em pro-jetos, e somente os gerentes que trabalham diretamente clientes);

c) Senioridade entre os especialistas (número médio de anos na em-presa);

d) Valor agregado por especialista e por funcionário;

e) Percentual de clientes que �aumentam a competência� (grifos ori-ginais). Estes clientes devem ser entendidos como aqueles quepropõem projetos que desafiam a competência dos funcionáriosda empresa e que são valiosos porque os funcionários aprendemcom eles;

f) Percentual de novatos (o percentual de funcionários com menosde dois anos de experiência).

As questões que se seguem propõem respostas qualitativas, entre-tanto, podem ser categorizadas e mensuradas:

a) Quais são as habilidades que os clientes mais valorizam dentre asdiversas habilidades que os funcionários possuem? Por quê?

b) Que habilidades e talentos são mais admirados pelos funcionári-os da empresa? Quais contribuem para possíveis diferenças entreo que os clientes valorizam e o que os funcionários valorizam?

c) Que tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar ovalor do conhecimento proprietário da empresa?

d) A que área da organização os gerentes de maior potencial prefe-rem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Comoexplicam sua preferência?

e) Que percentual de gerentes concluiu planos para treinamento edesenvolvimento de seus sucessores?

f) Que percentual do tempo total dos funcionários é dedicado aatividades de valor reduzido para os clientes? Que percentual dotempo dos funcionários especialistas é dedicado a atividades devalor reduzido para os clientes?

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g) Os concorrentes contratam os funcionários da empresa?

h) Por que os funcionários deixam a empresa e aceitam cargos emoutras organizações?

i) Entre os especialistas do mercado de trabalho da empresa - inclu-sive headhunters - qual é a reputação da empresa vis-à-vis seus con-correntes?

Medidas de Capital Estrutural são medidas que visam retratar ati-vos intelectuais estruturais classificados em medidas do valor acumulado dosestoques de conhecimento da empresa, e medidas de eficiência organizacional,ou seja, até que ponto os sistemas da empresa ampliam e aprimoram o traba-lho do pessoal.

Os ativos intangíveis podem ser classificados em três grupos se-gundo ANSON, apud STEWART (1997):

1. Conjunto técnico: segredos comerciais, fórmulas, resultados detestes proprietários, etc;

2. Conjunto de marketing: direitos autorais, nome e logotipo daempresa, garantias, propaganda, design e direitos autorais deembalagens, registro de marcas registrada e etc;

3. Conjunto de habilidades e conhecimento: banco de dados, ma-nuais padrões de controle de qualidade, processo de gestão deativos, sistemas de segurança, licenças, cláusulas de exclusivida-de, sistemas de informações gerenciais proprietárias e etc.

Para verificar se um ativo possui valor de mercado, deve-se realizaro teste básico com perguntas sobre se o ativo diferencia seu produto ou servi-ço de outro; tem valor para outras empresas; e se alguém pagaria por ele.

Para responder essas perguntas deve ser analisada a singularidadede cada ativo intangível, amplitude de uso, margem de lucros incrementais,status legal, expectativa de vida e etc.

A etapa seguinte é avaliar os pontos fortes relativos de cada ativoversus outros ativos comparáveis. Para cada fator de avaliação deve ser atri-buída uma pontuação de 0 a 5 - auxiliada por valores relativos à participação

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no mercado, fluxo de caixa atribuível etc., independentemente de onde con-seguir obter esses valores - do valor relativo comparado aos cinco melhoresativos comparáveis.

Através das Medidas de Capital do Cliente a organização avalia asatisfação do cliente corretamente na medida em que é possível demonstrar aligação entre o aumento da satisfação do cliente e melhores resultados finan-ceiros. Clientes satisfeitos exibem pelo menos uma de três característicasmensuráveis: lealdade (índices de retenção), maior volume de negócios (fatiade carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuasão de seus rivais (tolerân-cia de preço).

Dados sobre qualidade, informações sobre poupanças (paraambas as partes) de processos compartilhados como inspeção ou inter-câmbio eletrônico de dados, valores sobre estoques (mais uma vez, tantopara o comprador quanto para o vendedor) e disponibilidade ajudam adefinir o valor de relacionamentos íntimos entre a empresa e seus clientesou seus fornecedores.

Quanto vale um cliente leal? A lealdade de um cliente pode sermedida a partir da avaliação do relacionamento estabelecido entre a organi-zação e o cliente, pois um cliente leal pode recompensar o esforço em man-ter a sua satisfação. Frederick Reichheld, autoridade da Bain&Co, e Claes Fornell,economista da Escola de Administração de Michigan, desenvolveram um mé-todo para calcular o valor de um cliente, segundo REICHELD, apudSTEWART (1997). O método se baseia na idéia de que �um aumento doíndice e retenção de clientes de cinco pontos percentuais aumenta o valormédio de um cliente de 25% a 100%�. Eis como o cálculo é sugerido:

1 - Determine um período de tempo significativo como base doscálculos. Esse período variará dependendo dos ciclos de planeja-mento e negócio;

2 - Calcule o lucro por cliente � é o lucro que seus clientes geramnormalmente a cada ano que sua empresa consegue mantê-los.Controle várias amostras � alguns novos clientes, alguns comhistórico prolongado � a fim de descobrir o volume de negóciosque proporcionam à empresa anualmente e o custo de servi-los.

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Certifique-se de analisar toda a gama de custos e benefícios paraos seus clientes.

Do lado do custo: no primeiro ano, subtraia o custo de aquisiçãode novos clientes, como exemplo, custos administrativos da cria-ção da unidade, e nos anos subsequentes, calcule os custos demanutenção do cliente, como exemplo, serviço ao cliente. Estescustos serão inferiores ao custo inicial de aquisição do cliente. Sedescobrir que não têm gastos com a retenção de clientes, essa já éuma informação significativa.

Do lado da receita obtenha números específicos que revelem ocomportamento de compra dos clientes de longo prazo � lucropor cliente no primeiro ano, no segundo ano, etc, e não a médiapara todos os clientes em todos os anos.

3 � Trace um gráfico da �expectativa de vida� usando valores especí-ficos para descobrir a base de clientes a cada ano e o índice deretenção de clientes;

4 � Calcule o valor presente líquido de um cliente. Escolha uma taxade desconto � se desejar um retorno anual sobre os ativos de15%, use esse percentual, pois o capital do cliente é um ativo.Aplique a taxa de desconto ao lucro anual, ajustado de acordocom a probabilidade do cliente abandonar sua empresa. No pri-meiro ano, o VPL (Valor Presente líquido) será o lucro/1,15. Noano seguinte, VPl (Valor Presente Investido) será o lucro do se-gundo ano x índice de retenção/1,152. No ano n, o último anodo período selecionado, o VPL será o lucro do enésimo ano/1,15n. A soma dos anos 1 a n equivale ao valor de seu cliente � ovalor presente líquido de todos os lucros que sua empresa podeesperar do cliente nesse período. É o que outra empresa pagariapara ter o seu cliente.

Essas informações podem gerar benefícios, como por exemplo, des-cobrir quanto gastar para atrair clientes, analisar os clientes por segmento eidentificar quais clientes a empresa deve almejar e quais os clientes deve dis-pensar, explorar a alavancagem econômica que a satisfação do cliente pro-

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porciona. Negócios repetidos merecem investimentos. Para uma análise so-bre essa proposta deve-se voltar aos valores e calcular o quanto o valor dosclientes aumentaria se a taxa de retenção de clientes aumentasse 5%.

1. 3. Medidas segundo a visão de SVEIBY

As medidas de Capital Intelectual , segundo SVEIBY (1998), sãoapresentadas na forma de avaliação dos ativos intangíveis de uma organiza-ção. Descreve medidas de avaliação da competência das pessoas, estruturainterna e estrutura externa. Classifica os ativos intangíveis em três categorias:indicadores de crescimento/renovação, indicadores de eficácia e indicadoresde estabilidade.

Alguns tópicos são importantes para proceder à avaliação dos ati-vos intangíveis de uma organização. É necessário se estabelecer quem estáinteressado nos resultados e se classificar os diversos grupos de funcionáriosdentro de uma das três categorias de ativos intangíveis. É fundamental que asavaliações contemplem comparações, por exemplo, ao ano anterior, ou aorçamento, com outra empresa. Deve ser dado prosseguimento às avaliaçõesde modo a cobrir pelo menos, três ciclos de avaliação antes de tentar avaliaros resultados sendo as avaliações repetidas anualmente. Os indicadores de-vem ser ajustados para se adequarem a empresa, e a utilidade destes indicado-res é relativa ao contexto empresarial.

Essas medidas são acompanhadas por meio de um monitor de ati-vos intangíveis. Não excedendo a uma página, o monitor pode ser integradoao sistema de gerenciamento de informações acompanhado por comentári-os. O objetivo do monitor é selecionar alguns indicadores para cada ativointangível com foco no crescimento e renovação, eficiência e estabilidade.

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Quadro 1: Tabela do monitor de ativos intangíveis

MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS

Estrutura Estrutura CompetênciaExterna Interna das Pessoas

1. 4. Medidas segundo a visão de Edvinsson & Malone.

A partir da experiência da Skandia, tratada por SVEIBY (1998),EDVINSSON & MALONE (1999) percebem o Capital Intelectual comosendo a composição do capital humano, capital estrutural e capital de clien-tes. O capital humano inclui medidas que se referem ao conhecimento, capa-cidade, criatividade, inovação, habilidade e experiência individuais dos em-pregados e gerentes, dentre outras. O capital estrutural é a infra-estruturaque apóia o capital humano, sendo composto por três tipos: organizacional,de inovação e de processos. O capital de clientes se refere a medidas sobre orelacionamento de uma empresa com seus clientes que geram valor para a

Crescimento/Renovação

Crescimento orgânico dovolume de vendas Au-mento da participação demercado Índice de clien-tes satisfeitos ou índice daqualidade

EficiênciaLucro por clienteVendas por profissional

EstabilidadeFrequência da repetiçãode pedidosEstrutura etária


Investimento emtecnologia da informaçãoParcela de tempo dedica-do às atividades internasde P&D Índice da atitu-de do pessoal em relaçãoaos gerentes, à cultura eaos clientes

EficiênciaProporção de pessoal desuporteVendas por funcionáriosde suporte

EstabilidadeIdade da organizaçãoTaxa de novatos


Parcela de vendas geradaspor clientes que aumen-tam a competência. Au-mento da experiência mé-dia profissional (númerode anos) Rotatividade decompetência

EficiênciaMudança no valor agre-gado por profissionalMudança na proporçãode profissionais

EstabilidadeTaxa de rotatividade dosprofissionais

Fonte: SVEIBY, A nova riqueza das organizações, 1998.

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empresa. A estrutura de um relatório de Capital Intelectual , proposta porEDVINSSON & MALONE (1999) é composta por medidas sob o foco fi-nanceiro, foco no cliente, foco no processo, foco de renovação e desenvolvi-mento e foco humano. A seguir estão relacionados 111 índices do contextoda capacidade de uma empresa moderna com sistema de informaçõescomputadorizado.

Foco Financeiro

1. Ativo total($)2. Ativo total/empregado($)3. Receita/ativo total(%)4. Lucro/ativo total($)5. Receitas resultantes de novos negó-

cios($)6. Lucros resultantes de novos negóci-

os($)7. Receita/empregado($)8.Tempo dedicado aos clientes/núme-

ro de horas trabalhadas(%)9. Lucro/empregado($)

10. Receitas de negócios perdidos emcomparação à media do mercado(%)

11. Receitas de novos clientes/receitas to-tais(%)

12. Valor de mercado($)13. Retorno sobre o ativo líquido(%)14. Retorno sobre o ativo líquido resul-

tante da atuação em novos negóci-os($)

15. Valor agregado/empregado($)16. Valor agregado/empregados em TI($)17. Investimentos em TI($)18. Valor agregado/cliente($)

Foco no Cliente

1. Participação no mercado(%)2. Número de clientes3. Vendas anuais/cliente (R$)4. Número de clientes perdidos5. Duração média do relacionamento

com o cliente6. Tamanho médio dos clientes($) 7.Classificação dos clientes(%)8. Número de visitas dos clientes à em-

presa9. Número de dias empregados em visi-

tas a clientes10. Número de clientes/número de

empregados(R$)11. Número de empregados que geram

receita 12. Tempo médio entre o contato do cli-

ente e o fechamento da venda13. Contatos de vendas/vendas fecha-

das(%)14. Índice de satisfação de clientes(%)15. Investimentos em TI/vendedor(R$)16. Invest. em TI/empregado do serviço

e suporte(R$)17. Conhecimento de TI por parte dos

clientes(%)18. Despesas de suporte/cliente (R$)19. Despesas de serviço/cliente/ano(R$)20. Despesas de serviço/cliente/

contato(R$)

141


Foco do Processo1. Despesas administrativas/receitas totais2. Custos dos erros administrativos/recei-

tas gerenciais(%)3. Tempo de processamento de pagamen-

to a terceiros4. Contratos redigidos sem erro5. Pontos funcionais/empregado-mês6. PCs e lap- tops/empregado 7. Capacidade da rede/empregado8. Despesas administrativas/empregado

(R$)9. Despesas com TI /empregado (R$)

10. Despesas com TI/despesas administra-tivas (%)

11. Despesas administrativas / prêmio bru-to (%)

12. Capacidade do equipamento deinformática

13. Equipamentos de informática adquiri-dos (R$)

14. Desempenho corporativo em termos dequalidade (por exemplo ISO 9000)

15. Desempenho corporativo/meta de qua-lidade (%)

16. Equipamentos de TI descontinuados/equipamentos de TI (%)

17. Equipamentos de TI órfãos / equipa-mentos total de TI (%)

18. Capacidade dos equipamentos de TI/empregado

19. Desempenho dos equipamentos de TI/empregado.

Foco Humano1. Índice de liderança (%)2. Índice de motivação (%)3. Índice de empowerment (por 1000)4. Número de empregados5. Rotatividade dos empregados (%)6. Tempo médio de casa7. Número de gerentes8. Número de gerentes do sexo feminino9. Idade média dos empregados

10. Tempo de treinamento (dias/ano)11. Conhecimento de TI dos empregados12. Número de empregados permanentes

em período integral13. Idade média dos empregados permanen-

tes em período integral14. Tempo médio de casa dos empregados

permanentes em período integral15. Rotatividade anual dos empregados

permanentes em período integral16. Custo anual per capita dos programas

de treinamento, comunicação e supor-te para empregados permanentes em pe-ríodo integral ($)

17. Empregados permanentes em períodointegral que gastam menos de 50% dashoras de trabalho em instalações daempresa; porcentagem de empregadospermanentes em tempo integral; custoanual per capita de programas de trei-namento, comunicação e suporte.

18. Número de empregados temporáriosem período integral; média de tempode casa dos empregados temporários emperíodo integral

19. Custo anual per capita de programas detreinamento e suporte para empregadostemporários em período integral ($)

20. Número de empregados em tempo par-cial/empregados contratados em tem-po parcial

21. Duração média dos contratos Porcen-tagem dos gerentes da empresa com es-pecialização em: gestão de negócios (%);disciplinas científicas e engenharia (%)e humanidades (%)

142


Foco de Renovação e Desenvolvimento

1. Despesas com o desenvolvimento de competências/empregado (R$)

2. Índice de satisfação dos empregados

3. Investimento em relacionamento/cliente (R$)

4. Porcentagem de horas de treinamento (%)

5. Porcentagem de horas de desenvolvimento (%)

6. Porcentagem de oportunidades (%)

7. Despesas de R&D/despesas administrativas (%)

8. Despesas de treinamento/empregado

9. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%)

10. Despesas de desenvolvimento de novos negócios/despesas administrativas (%)

11. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%)

12. Despesas de desenvolvimento de TI/ despesas de TI (%)

13. Despesas da área de treinamento em TI/despesas de TI (%)

14. Recursos investidos em R&D/ investimento total (%)

15. Número de oportunidades de negócios captadas junto à base de clientes

16. Idade média dos clientes, nível educacional, rendimentos

17. Duração média dos clientes em meses

18. Investimento em treinamento/cliente (R$)

19. Comunicações diretas com os clientes/ano

20. Despesas não relacionadas ao produto/cliente/ano (R$)

21. Investimentos no desenvolvimento de novos mercados (R$)

22. Investimento no desenvolvimento de capital estrutural (R$)

23. Valor total do sistema EDI (R$)

24. Upgrades do sistema EDI (R$)

25. Capacidade do sistema EDI (R$)

26. Proporção de novos produtos (menos de dois anos) em relação à linha de produ-tos da empresa (%)

27. Investimento em R&D em pesquisa básica (%)

28. Investimento de R&D em projeto do produto (%)

29. Investimentos de R&D em aplicações (%)

30. Investimento em suporte e treinamento relativos a novos produtos (R$)

31. Idade média das patentes da empresa

32. Patentes em fase de registro

143


Outros índices são indicados pelos autores em seus estudos, porémpara uso refinado no futuro. A idéia continua a mesma: selecionar medidasde mensuração do Capital Intelectual de uma organização.

Os índices apresentados indicam os níveis atuais do gerenciamentoempresarial de ativos tangíveis e intangíveis que se baseiam em modeloscontábeis tradicionais em evolução. Uma recente evolução é a mudança denorma contábil que fortifica os lucros. Trata-se das novas regras de amortiza-ção dos fundos de comércio que poderão estimular fusões e valorizar as ações.Significa uma importante alteração da legislação contábil dos últimos anos,do Financial Accounting Standards Board (FASB), a vigorar a partir de 1º de julhode 2001. Estabelece que as empresas americanas não serão mais obrigadas aamortizar os fundos de comércio. Acabarão as deduções anuais dos lucrosque deveriam refletir os prêmios pagos pela empresa por ativos que ultrapas-savam o valor justo. Os resultados líquidos das empresas ganharão melhoraparência, sem mudanças em vendas, fluxo de caixa ou gerenciamento.

Atualmente, as empresas hesitam em fechar negócios que envol-vam pesados fundos de comércio porque isso tem efeito negativo sobre seuslucros. O impacto dessa mudança de legislação será variado. Empresas comfundos de comércio e vazias de lucros, talvez tenham lucros por ação dispara-dos, como é caso dos lucros da Coca-cola Enterprises, a engarrafadora, que de-vem ficar 122% maiores em 2000. A nova regra exigirá que as empresas inclu-am os fundos de comércio em seus balanços. Isso ajudará os investidores aresponsabilizar os executivos pelas quantias pagas nos negócios de compra evenda de empresas que acertam. O FASB irá divulgar diretrizes sobre quan-do o fundo de comércio deve ser reavaliado.

Ainda segundo EDVINSSON & MALONE (1998), a mensuraçãodo Capital Intelectual pode ser obtida e resultar num valor realista e compa-rável. Os indicadores devem ser selecionados e representativos de cada umdos cinco focos mencionados, combinando cada foco com as avaliações mo-netárias, devendo ser tratados de modo a eliminar denominadores e repeti-ções. Devem-se agregar os indicadores resultando em um conjunto de 20variáveis, que podem ser alteradas, incluídas ou excluídas, caso seja impor-tante para a empresa. A lista abaixo apresenta variáveis que podem comporuma estrutura que permite a mensuração do Capital Intelectual de uma orga-nização.

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Quadro 2: Modelo de mensuração de Capital Intelectual

1. Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos programas/serviços);

2. Investimento no desenvolvimento de novos mercados;

3. Investimento no desenvolvimento do setor industrial;

4. Investimento no desenvolvimento de novos canais;

5. Investimento em TI aplicada a vendas, serviço e suporte;

6. Investimento em TI aplicada à administração;

7. Novos equipamentos de TI;

8. Investimento no suporte aos clientes;

9. Investimento no serviço aos clientes;

10. Investimento no treinamento de clientes;

11. Despesas com clientes não relacionadas aos produtos;

12. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados;

13. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os em-pregados;

14. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nasinstalações da empresa;

15. Investimento em treinamento, comunicação e suportes direcionados aos empre-gados permanentes em período integral;

16. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos emprega-dos temporários de período integral;

17. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos emprega-dos temporários de tempo parcial;

18. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures;

19. Upgrades ao EDI ou à rede eletrônica de dados;

20. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome).

Fonte : EDVINSSON & MALONE, Capital Intelectual 1998.p.173.

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Esta é uma lista dinâmica considerando o propósito de debater oque realmente constitui o valor monetário do Capital Intelectual . Este con-junto de variáveis, quando somadas, permite a determinação do valor mone-tário que compõe o valor de Capital Intelectual de uma organização. A estevalor monetário se denomina �C�. É um valor que representa o investimentona capacidade de ganhos futuros. Reflete o que os investidores precisam sa-ber a respeito do valor futuro de uma empresa.

A medição de valor atual é difícil e propenso a avaliações erradas.Por isso, a avaliação do Capital Intelectual se direciona para o investimentono futuro. Entretanto, torna-se necessário criar um valor compensatório queteste os investimentos em relação à produtividade, criação de valor e avalia-ção do usuário conforme ocorre na realidade.

O valor compensatório compõe o que se denomina coeficiente deeficiência �i� do Capital Intelectual . Do mesmo modo que a variável �C�,este coeficiente é obtido a partir da agregação de indicadores selecionados erepresentativos de cada um dos cinco focos, mas com resultados em porcen-tagem. O coeficiente �i� focaliza o desempenho atual quanto às medidas dosucesso ou fracasso. A lista a seguir apresenta índices que compõem o coefici-ente de eficiência do Capital Intelectual .

Quadro 3: Coeficiente de eficiência de Capital Intelectual

1. Participação de mercado (%)

2. Índice de satisfação dos clientes (%)

3. Índice de Liderança (%)

4. Índice de Motivação (%)

5. Índice de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento/investimento total (%)

6. Índice de horas de treinamento (%)

7. Desempenho/meta de qualidade (%)

8. Retenção dos empregados (%)

9. Eficiência administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receita) (%)

Fonte : Edvinsson & Malone, Capital Intelectual . 1998.p.177.

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Este conjunto de nove índices deve ser combinado em uma únicaporcentagem que indique a eficácia com que a organização utiliza seu CapitalIntelectual . Cada índice aumenta de valor a medida que a empresa melhoraseu desempenho. Por exemplo, os índices de rotatividade dos empregadosdevem ser revertidos para retenção de empregados e, custo dos erros admi-nistrativos/receita deve transformar-se em eficiência administrativa/receitas.Por outro lado, os índices de investimento em Pesquisa & Desenvolvimentoe horas de treinamento devem ser comparados à média do setor. A equaçãosugerida para mensurar é i = (n/x), em que n é igual à soma dos valoresdecimais dos nove índices de eficiência, e x o número destes índices, ou seja,se obtém a média aritmética.

A avaliação global do Capital Intelectual é resultante da multipli-cação do índice �i� pela variável �C�, conforme segue:

Avaliação do Capital Intelectual = iC

Como exemplo, considere uma empresa fictícia com um coeficien-te de eficiência i = 0,85 obtido a partir dos seguintes índices:

1. Participação de mercado (%) = 0,46

2. Índice de satisfação dos clientes(%) = 0,78

3. Índice de Liderança (%) = 0,45

4. Índice de Motivação (%) = 0,53

5. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento total(%) = 0,93

6. Índice de horas de treinamento (%) = 0,95

7. Desempenho/meta de qualidade (%) = 0,91

8. Retenção dos empregados (%) = 0,87

9. Eficiência administrativa/receitas (%) = 0,91

147


Considerando ainda, que esta empresa fictícia tem a medida abso-luta de Capital Intelectual igual a US$ 200 milhões, uma avaliação do Capi-tal Intelectual resultaria em US$ 170 milhões, conforme demonstração aseguir.

CI = i C = > CI = 0,85 x US$ 200 milhões ó CI = US$ 170 milhões

Uma análise crítica deste resultado possibilita observar tendências.Um índice de eficiência indicando desempenho insatisfatório desta empresafictícia teria um efeito negativo na valoração do Capital Intelectual . Umíndice de eficiência igual a 1 demonstraria competitividade no mercado deatuação. Por outro lado, um coeficiente maior que 1 aumentaria o valor ab-soluto do Capital Intelectual , ampliando o seu valor monetário, demons-trando superação própria.

1. 5. Navegador e avaliação de capital intelectual.

Um navegador de Capital Intelectual pode ser entendido comoum quadro geral de informações que uma empresa utiliza para monitorarsuas estratégias sobre ativos intangíveis, conforme preconiza STEWART(1998). É uma ferramenta que mostra onde a empresa está, e indica uma dire-ção. Pode propiciar comparações com empresas concorrentes e demonstra-ções de anos anteriores para avaliar a evolução em relação às metas.

As medidas de Capital Intelectual são definidas para mensurar osestoques e fluxos de Capital Intelectual de uma empresa, conforme afirmaEDVINSSON & MALONE (1998). Do mesmo modo como a contabilidadefinanceira analisa vários índices, tais como, o fluxo de caixa, retorno sobrevendas, ativos e participação acionária, a contabilidade do Capital Intelectualdeve analisar o desempenho da empresa sob os pontos de vista da eficiênciado Capital Intelectual .

A seleção da medida de um navegador de Capital Intelectual estárelacionada ao setor da economia e da escolha de estratégias pela empresa. Énecessário que a empresa selecione medidas de acordo com suas estratégias emetas. Uma medida que pode ser importante para uma empresa, talvez sejadesnecessária para outra. Também é importante avaliar a quantidade de medi-das. Um conjunto numeroso de medidas não-financeiras pode superlotar deindicadores o painel das empresas e não oferecer informações importantes.

148


A avaliação do Capital Intelectual pode ser entendida como umaequação em função das variáveis C e i. As medidas transformadas em variá-veis geram o resultado do Capital Intelectual apontando o desempenho daorganização. Um desempenho insatisfatório em uma das operações de umaempresa teria um efeito negativo na valoração de seu Capital Intelectual emdecorrência da diminuição do coeficiente i. Inversamente, seria difícil umaempresa alcançar um coeficiente i maior que 1, pois isso faria com que au-mentasse o seu valor absoluto.

O navegador e a avaliação do Capital Intelectual são medidas quedevem ser tratadas em conjunto, pois análises isoladas podem distorcer osresultados. A identificação do Capital Intelectual requer combinações ade-quadas de medidas de modo a captar a velocidade, a posição e a direção daorganização e orientar a tomada de decisão.

2. Conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções emtecnologia da informação.

O processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas agrega osprincípios da Tecnologia da Informação em decorrência da gestão sistematizadado conhecimento e da capacidade intelectual dos técnicos. Para ROBREDO(1998),a capacitação intelectual das organizações é o maior patrimônio e deve ser admi-nistrado como um dos fatores de produção sujeitos a reinvestimentos, deprecia-ção e obsolescência. O autor apresenta a pirâmide de agregação de valor à infor-mação, que contempla desde o dado até a inteligência.

Figura 1 � Pirâmide da agregação do valor à informação

Figura 1� Representação do processo de agregação de valor, que leva do dado bruto até ainformação e desta até o conhecimento e a inteligência.

Fonte : ROBREDO, Jaime. Working Knowledge. 1998

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O que a pirâmide intitula de inteligência, pode ser entendido comosabedoria ou a capacidade de saber administrar os conhecimentos adquiri-dos, para gerar as soluções necessárias. A pirâmide pode representar a capaci-dade intelectual relacionada a área específica do mercado de atuação de cadacliente. Essa capacidade necessita ser desenvolvida e gerar mecanismos e ins-trumentos de sistematização dos processos de agregação de valor para chegaràs soluções de maneira eficiente e valorar seus custos, preços e ganhos emfunção da capacitação intelectual.

Entretanto, para que seja entendida a dinâmica desse processo tor-na-se necessário reunir definições e conceitos dos principais elementos fun-damentais. A seguir estão relacionadas definições e conceitos relativos aoprocesso de desenvolvimento de soluções tecnológicas.

Conhecimento, segundo DRUCKER (1998) é a informação eficazem ação, focalizada em resultados. Segundo ROBREDO (1998) pode ser en-tendido como o resultado da agregação de valor à informação. SegundoNONAKA, pode ser compreendido como tácito, quando inerente às pesso-as que compõem as organizações, e explícito, quando agregado ou ligado aosprodutos e serviços da organização.

Desenvolvimento pode ser entendido como crescimento, progres-so, evolução ou elaboração. É o processo de estudo e de trabalho pelo qualelaboram-se e integram-se os componentes do projeto da obra (produto, pro-cesso, sistema, serviço) que se pretende construir, conforme define o GI De-senvolvimento do SERPRO.

Informação, segundo DRUCKER, é conjunto de dados que agru-pados em função de uma determinada lógica, estabelecem o sentido ou umaação. Segundo ROBREDO, é um conjunto de dados agregados de um valor.Também pode ser compreendida como o resultado do ordenamento dos da-dos que proporciona a inferência de valor para a geração do conhecimentosistematizado com vistas à formação de conhecimento e o desenvolvimentode inteligência.

Sistema entende-se como um conjunto de atividades, ações ou fun-ções, que interagem com objetivo específico dentro do um conjunto maior,compreendido como organismo. Também pode ser entendido como a dispo-sição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e quefuncionam como estrutura organizada ou conjunto de procedimentos e derecursos de informação articulados com uma determinada finalidade.

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Solução é a forma de resolver ou superar questões ou dificuldades;aquilo que dá por encerrado um assunto; conclusão, desfecho, termo. Com-preende todas as ações, serviços e produtos colocados à disposição dos Clien-tes e usuários para apoiá-los a operar seus processos, alcançar seus objetivos ecumprir sua missão institucional, conforme define o GI Desenvolvimentodo SERPRO.

Desenvolvimento de Sistema é especificar, construir, testar e im-plantar sistema com objetivos claramente definidos, conforme define o GIDesenvolvimento do SERPRO.

Desenvolvimento de Solução é o processo de criação de opçõespara solucionar problemas ou resolver questões, fornecendo alternativas deescolha correlacionadas às questões de prazos, preços, recursos disponíveis,tendências tecnológicas, etc.

Tecnologia da Informação é a geração de informações úteis e opor-tunas através de recursos computacionais.

3. Valoração das soluções em tecnologia da informação com base no con-ceito de capital intelectual.

3.1. Informação e conhecimento como bem econômico.

Os aspectos econômicos da informação, a partir de 1960, foramtratados sob a denominação de Economia da Informação, evoluindo para aEconomia do Conhecimento a partir de 1990. Essa evolução constituiu-se narevolução da informação que abrangeu, principalmente, a questão da trans-formação da informação como bem econômico.

A ênfase dada ao conhecimento como recurso econômico é trata-do por TOFFLER, que afirma que �conhecimento passou de auxiliar dopoder monetário e da força física à sua própria essência e é por isso que abatalha pelo controle do conhecimento e pelo meios de comunicação está seacirrando no mundo inteiro. (...) o conhecimento é o substituto definitivo deoutros recursos�.

Com relação às mudanças que o conhecimento está impondo às

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organizações, James Brian Quinn comenta que, com raras exceções, o podereconômico e produtivo de uma moderna corporação está mais na capacidadede serviços intelectuais do que nos ativos tangíveis � terra, planta , equipa-mentos. Está no valor de desenvolvimento do conhecimento baseado nosintangíveis, como know-how de tecnologia, desenhos de produtos, marketing,compreensão das necessidades dos clientes, criatividade pessoal e inovação.Provavelmente três quartos do valor agregado a um produto derivam doconhecimento previamente embutido nele.

A capacidade de adquirir e desenvolver o recurso do conheci-mento é inerente ao ser humano, e o diferencia dos demais recursos econô-micos, em alguns aspectos importantes, tais como:

a) é um recurso ilimitado, pois a pessoa aprimora seus conhecimen-tos à medida que os desenvolve, diferentemente de alguns recur-sos naturais que se esgotam com o tempo, os quais eram básicosna sociedade industrial;

b) está contribuindo para minimizar o consumo dos outros recur-sos, à medida que é empregado para aperfeiçoar técnicas já exis-tentes e está associado ao desenvolvimento de novas tecnologias;

c) é propagável e utilizado para gerar progresso, quando emprega-do em seu sentido estrito e materializado sob a forma de produ-to, serviço ou tecnologia;

d) está distribuído pelo mundo, descentralizando a riqueza, poisestará em mãos daqueles que souberem como criar, mobilizar eorganizar o conhecimento, diferentemente da época industrial,quando a riqueza pertencia a quem a detivesse, os recursos natu-rais e o capital.

Estes aspectos conduzem a outro de suma importância. Trata-sedo valor do conhecimento. À terra, ao capital e ao trabalho pode-se atribuirum valor financeiro e econômico, com grau, no mínimo, razoável de objeti-vidade. Com relação ao conhecimento, devidamente já classificado como re-curso econômico, a atribuição de um valor monetário é um desafio técnico ecientífico, dadas as suas características subjetivas. Está se assumindo que oconhecimento agrega valor; assim a grande questão que se vislumbra é decomo mensurar este valor.

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Deste modo, o conhecimento vem aliar-se aos recursos básicos, atéentão indispensáveis para o contínuo desenvolvimento da economia. Nãocomo o substituto definitivo, mas como um requisito básico e, também, in-dispensável. A situação econômica está em processo de mudança e mudançasgeram necessidades. O conhecimento é o novo recurso necessário. ROGERSafirma que conhecimento está balançando as estruturas na forma como umaorganização é criada e desenvolvida; como ela morre ou é reformulada. Exis-tem mudanças fundamentais no meio empresarial, em como as economias sedesenvolvem e em como as sociedades prosperam.

A utilidade da avaliação do conhecimento tem se apresentado emconsenso para os pesquisadores que avaliam que as variáveis podem ser medi-das em termos monetários. Essa avaliação é indicada para decisões em empre-sas que fazem uso intensivo de conhecimento, como exemplo: consultorias,indústria farmacêutica que geram benefícios diretos, tangíveis e intangíveis,como valor para usuários, tempo e energia economizados. Deste modo, ainformação e o conhecimento devem ser tratados como bens econômicos,tendo que se avaliar as medidas e também os benefícios de sua obtenção.Assim como a informação, as decisões sobre conhecimento também devemser consideradas como decisões empresariais, ou seja, como uma escolha deinvestimentos empresariais.

A aplicação dos modelos de mensuração de Capital Intelectual éincipiente no Brasil. Os resultados obtidos ainda são preliminares para serealizar análises abrangentes, e os impactos das análises ainda estão sendodimensionados. Entretanto, a importância dessa mensuração pelos pesquisa-dores tem sido constatada no tratamento da informação e do conhecimentocomo bens intangíveis inseridos no ambiente econômico das organizações.

3.2 Por que o cliente-estado precisa perceber o valor das soluções emtecnologia da informação.

A sociedade atual requer respostas satisfatórias às suas necessidadese expectativas. Para tanto, as organizações estão tendo que realizar um pro-cesso de reorientação e reestruturação, pois os modelos organizacionais exis-tentes há mais de 100 anos se exauriram. Essa nova organização deve atenderàs necessidades e expectativas dos clientes com qualidade e produtividade,utilizando uma estrutura leve, baseada em equipes de trabalho e processos de

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trabalhos horizontais, com o mínimo de estrutura hierárquica. O insumobásico para esta mudança tem sido o uso intensivo do recurso informação edas tecnologias associadas à sua captação, armazenamento, tratamento e dis-seminação, chamadas de tecnologia da informação, conforme defineFRESNEDA (1998).

Esse processo de reorientação dos modelos organizacionais temsido percebido como necessário para as organizações privadas e públicas. Osetor público não está impassível a essas mudanças, considerando que a soci-edade, ou melhor, o contribuinte, está cada vez menos interessado em arcarcom os custos de estruturas ineficientes que produzem produtos e serviçosinsatisfatórios em diversos segmentos. Outro fator que se soma é a necessida-de de equilibrar o orçamento público, o que requer o repensar do papel doEstado e a transformação das organizações públicas.

No caso do Brasil, o mais recente programa de reforma do apare-lho do Estado se iniciou em 1995. Na época, para reinventar o setor públicofoi considerado o conceito de que era preciso propor novos fins, formas deorganização, estruturação e operação das instituições públicas com vistas aoatendimento das necessidades e expectativas da sociedade, cujos clientes sãoos cidadãos do país, contribuintes ou não. Assim, uma das alternativas para areinvenção da instituição pública foi viabilizada pela utilização intensiva dorecurso informação. A Tecnologia da Informação (TI) tem sido o suportepara o uso efetivo e eficiente do recurso informação, sendo utilizado comoum fator decisivo no processo e transformação da instituição pública.

É importante classificar os clientes de uma organização pública.Existe um tipo de cliente que tem dois papéis: primeiro, ele é receptor dosprodutos e serviços gerados, tal como o cliente de uma organização privada;segundo, ele é um cidadão, preocupado com a performance geral da organi-zação, com o intuito de ter certeza de que o imposto pago está sendo utiliza-do apropriadamente. Uma discussão interessante sobre o papel e a relaçãoentre Clientes - Cidadãos e as organizações públicas é apresentada porMintzberg. Outro tipo de cliente de uma organização pública é o Cliente �Estado que tem o papel de tratar e prestar contas ao cliente - cidadão pelo usodos recursos públicos para a sociedade.

Uma espécie de medida de performance da organização pública, naperspectiva da sociedade, é o Institutional Accountability. Este termo foi adotadopor FRESNEDA (1998) como premissa básica do arcabouço metodológico

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na utilização da TI como agente ativo no processo de transformação de umaorganização pública. Accountability é um termo entendido como �responsabili-dades institucionais com transparência� em que os executivos públicos e suasorganizações públicas respondem pelo bom uso dos recursos públicos, pro-duzindo resultados em nível de eficiência e efetividade compatíveis com asexpectativas de seus Cidadãos � Clientes.

Ao se tratar da performance da organização pública quanto às �res-ponsabilidades institucionais com transparência� surgem os conceitos de efi-ciência e efetividade. A eficiência está relacionada ao uso ótimo de recursosna geração de seus produtos e serviços. Já efetividade está relacionada com onível de aceitação e satisfação dos produtos e serviços pelos clientes da orga-nização pública.

É neste contexto que se identifica a necessidade de o Cliente � Esta-do, o executivo público, perceber o valor das soluções em tecnologia da in-formação. Considerando que o Estado necessita ser eficiente e efetivo nocumprimento de suas funções sociais e econômicas, a percepção do valor dassoluções em Tecnologia da Informação é importante para que seja possíveloferecer mais qualidade de vida, em forma de benefícios mensuráveis, para osClientes � Cidadãos que pagam impostos. Os benefícios recebidos pelo cida-dão e o valor das soluções tecnológicas devem ser mensurados tendo em vistaa escassez de recursos e a necessidade de equilíbrio do orçamento das organi-zações públicas.

Em contraponto, o fracasso das reformas administrativas no Brasilestá conduzindo a questão do Estado ao fim de sua atuação e supremaciasobre o mercado, ou seja, é crescente o envolvimento de organizações priva-das, conforme afirma CASTOR (2000). Desde a época de Getúlio Vargas setenta tratar a burocracia do Estado, resultando muitas vezes em movimentoschamados perversos.

Os serviços públicos estão sendo privatizados e as organizaçõesprivadas estão conquistando mercado, como é o caso das empresas de teleco-municações e empresas de entregas concorrendo com os correios.

As organizações públicas poderão sobreviver se conseguirem agre-gar valor aos serviços oferecidos aos cidadãos da Economia do Conhecimen-to. No passado, as relações econômicas estavam subordinadas a fatores polí-ticos e militares existindo ênfase no controle das fronteiras, metais preciosos,

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tecnologias e produtos, dentre outros, ou seja, ativos tangíveis. Atualmente,os fatores estratégicos ligados a relações econômicas são a garantia de livre �comércio, fluxo de recursos, e respeito às obrigações contratuais, como exem-plo de ativos intangíveis.

A evolução tecnológica está promovendo a revolução dadisponibilização de produtos e serviços por meio da internet. O e-business está sedesenvolvendo nos hemisférios norte e sul, a partir de uma combinação reale virtual de venda centralizada e entrega descentralizada. A principal caracte-rística é a eliminação de intermediários e prestadores de serviços. Os negóci-os que estão em plena revolução envolvem as agências de turismo, bancos erepresentantes comerciais, como exemplos.

A revolução dos produtos e serviços é abrangente e atinge os servi-ços públicos. Denominada de revolução do e-goverment, se refere aos produtose serviços, a partir da utilização da tecnologia da informação, oferecida àsociedade com o objetivo de facilitar da vida do cidadão, otimizando a presta-ção de serviços, incluindo os processos burocráticos referentes a compras elicitações, e redução de custos administrativos. Deste modo, a democraciaestá sendo exercida de forma direta e interativa por meio de plebiscitos, con-sultas populares e ombudsmen eletrônico.

A Economia do Conhecimento associada a essa evolução daTecnologia da Informação abrange os conceitos de Capital Intelectual e suamedição tratados anteriormente neste capítulo. O que se pode depreender éque a gestão empresarial a partir do conhecimento passa a ser uma prática deempresas que querem sobreviver no mercado atual, inclusive no setor público.

A British Petroleum, entre outras empresas do setor petrolífero e degás, é uma das mais avançadas na prática da Gestão do Conhecimento nomundo. A filosofia está baseada na idéia que toda iniciativa de Gestão doConhecimento deve ser dirigida para uma necessidade empresarial real a fimde melhorar o desempenho empresarial. A prática é dirigida aos gerentes doconhecimento que buscam e codificam as lições aprendidas em suas unidadesde negócios. Uma comunidade de práticas destila essas lições na intranet daempresa. Os benefícios são traduzidos numa economia significativa de cus-tos na abertura de pontos de vendas e mais eficiência na perfuração de poçosde petróleo e outros empreendimentos.

A Ernest & Young é uma companhia líder na área de consultoria que

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alavanca conhecimentos próprios nesse campo para auxiliar seus clientes naimplantação de práticas. A filosofia está baseada no conhecimento especi-alizado existente que deve ser captado e disseminado através da organizaçãoem todo o mundo, para evitar a reinvenção da roda. A prática é dirigida ascomunidades de interesse que publicam o conhecimento das melhores práti-cas em forma de knowledge containers, para serem aprendidas e aplicadas pelosoutros. Os benefícios são percebidos pelos consultores que podem acelerar asolução de problemas e levar os resultados aos clientes mais rapidamente.

O Banco Mundial é uma organização sem fins lucrativos que visa odesenvolvimento auto-sustentável. A filosofia reside no compartilhamentoda especialização em desenvolvimento ao redor do planeta. O intuito é atin-gir a missão de aliviar a pobreza mais rapidamente nos países em desenvolvi-mento. A prática é adotada pelos especialistas e gerentes de tarefa em todo omundo por meio da internet para compartilhar conhecimentos e experiênciasna solução de problemas de desenvolvimento. O principal benefício é a solu-ção acelerada de problemas que ajudam países em desenvolvimento a superaras crises muito mais rápido do que no passado.

Neste contexto de Economia do Conhecimento, o Cliente � Esta-do precisa perceber e considerar o valor das soluções em Tecnologia da Infor-mação, com base no conceito de Capital Intelectual. Significa a percepçãodos benefícios a partir da economia gerada pelas soluções em TI, bem como,a percepção do Capital Intelectual envolvido nos produtos e serviços. Destemodo, o Cliente � Estado terá condições de verificar que o conhecimentoproduz benefícios para a sociedade.

4. Modelo de valoração das soluções em tecnologia da informação combase no conceito de capital intelectual.

A metodologia do modelo de valoração das soluções em Tecnologiada Informação com base no conceito de Capital Intelectual foi elaborada apartir do �modelo de mensuração e coeficiente de eficiência do capital�, pre-conizado por EDVINSSON & MALONE, e do �modelo de benefícios�,elaborado a partir de uma solução tecnológica do SERPRO.

A disponibilidade e a utilidade de informações foram os principais

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critérios utilizados para a constituição dos modelos. Uma análise detalhadapermitiu a identificação das características e constituição de premissas queresultou em um modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Infor-mação - TI que poderá ser aperfeiçoado. A seguir é apresentado o modelo devaloração, bem como suas premissas e características.

Figura 2: Modelo de valoração de solução em TIcom base no conceito de CI

As premissas do modelo de valoração de soluções em TI com baseno conceito de CI são :

a) o valor do Capital Intelectual é composto por valores do CapitalHumano, do Capital Estrutural e do Capital dos Clientes;

b) o preço da solução é determinado pela tabela comercial que serefere a composição de insumos, e equivale ao Capital Estrutu-ral;

c) o Capital Intelectual gera benefícios mensuráveis para o cliente.

d) menor que o valor da solução, na maioria das vezes;

e) a tabela comercial e o modelo de valor dos benefícios sãoparâmetros do modelo de valor de solução em TI.

As características do modelo de valoração de soluções em TI combase no conceito de CI são:

a) é um instrumento útil para justificar o preço das soluções em TI

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b) Sua adoção não acarreta custos adicionais

c) É aplicável pelas Unidades de Negócios no relacionamento como Cliente, especialmente, nos processos de negociação de contra-tos

d) Serve como subsídio para o estabelecimento de estratégias de ne-gócios da empresa

O modelo de valoração de uma solução em TI, com base no con-ceito de CI, é aplicado em quatro etapas:

1. Mensuração do valor dos benefícios auferidos pelo cliente;

2. Mensuração do valor do Capital Intelectual;

3. Determinação do coeficiente de eficiência do Capital Intelectual;

4. Cálculo do valor da solução em TI com base no conceito de CI.

As etapas serão detalhadas, com valores numéricos proporcionaisa um caso SERPRO, de forma a demonstrar o modelo proposto.

Inicialmente deve ser feita a mensuração dos benefícios auferidospelo cliente, e avaliada se a condição básica do modelo é atendida a partir darelação :

valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1

preço da solução em TI

Nessa relação o preço da solução em TI é aquele estabelecido emcontrato de acordo com as necessidades do cliente e a tabela de preços, (porexemplo R$ 3 milhões). O valor monetário desses benefícios é obtido medi-ante a aplicação do �modelo de benefícios� resumido a seguir:

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BENEFÍCIOS AUFERIDOS PELO CLIENTE

Histórico do contexto; Finalidade da implementação; Público alvo;Abrangência; Setores da economia que serão impactados; Indicadoresde desempenho; Ambiente tecnológico; Oportunidades e impactospositivos; Cômputo das economias geradas pela solução: Economiadireta gerada para o Cliente � Estado e Economia Direta gerada para oCliente- Cidadão.Valor dos benefícios auferidos pelo cliente: R$ 300 milhões

Considerando o valor monetário dos benefícios e o preço da solu-ção em TI, verifica-se que a relação é maior do que 1. Logo, é atendida acondição básica do modelo, conforme demonstração:

valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1


300,00 > 1

3,00

Em seguida deve ser feita a mensuração do valor do Capital Inte-lectual empregado pela solução em TI. Esta mensuração é feita a partir devariáveis selecionadas e características do contexto de uma empresa que geraprodutos e serviços em Tecnologia da Informação, e representativas do focofinanceiro, foco no cliente, foco no processo, foco de renovação e desenvol-vimento e foco humano.

Deve ser elaborada lista de variáveis que compõem uma estruturaque permita a mensuração do Capital Intelectual e represente o investimentona capacidade de ganhos futuros, resumidos, adequados e exemplificado aseguir:

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MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

1. Receitas resultantes da atuação da unidade em novos negócios (no-vos produtos e serviços);

2. Investimento no desenvolvimento de novos mercados;

3. Investimento no desenvolvimento de infra-estrutura;

4. Investimento em TI aplicada a vendas, serviços e suporte;

5. Investimento em TI aplicada à administração;

6. Novos equipamentos de TI;

7. Investimento no suporte aos clientes por meio da Central de Aten-dimento;

8. Investimento no serviço de atendimento aos clientes;

9. Investimento no treinamento de clientes;

10. Investimento no desenvolvimento da competência de emprega-dos;

11. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtospara os empregados;

12. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que nãotrabalham nas instalações da empresa;

13. Investimento em treinamento, comunicação e suportes direcionadosaos empregados permanentes em período integral;

14. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionadosaos empregados temporários de período integral;

15. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionadosaos empregados temporários de tempo parcial;

16. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures;

17. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome);

18. Investimento o registro da marca (logotipo/nome).

Capital Intelectual (C) = R$ 5 milhões

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Deste modo, o Capital Intelectual a ser considerado é de R$ 5 mi-lhões. No passo seguinte deve ser determinado o coeficiente de eficiência doCapital Intelectual dessa empresa. De mesmo modo, são selecionadas variá-veis representativas dos cinco focos mencionados, mas com resultados emporcentagem. Assim, é obtido um coeficiente de eficiência do Capital Inte-lectual que indica o desempenho atual da empresa.

COEFICIENTE DE EFICIÊNCIA DO CAPITAL INTELECTUAL

1. Participação de mercado (%) 2. (significa a receita da solução emTI em relação a receita total da unidade)

3. Índice de satisfação dos clientes da solução em TI (%)

4. Índice de amplitude gerencial (%)

5. Índice de clima organizacional (%)

6. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investi-mento (%)

7. Índice de horas de treinamento (%)

8. Desempenho/meta de qualidade (%)

9. Retenção dos empregados (%)

Coeficiente de eficiência do Capital Intelectual (i) = 0,90

O coeficiente de eficiência do Capital Intelectual a ser consideradoé de 0,90. Logo, a avaliação do Capital Intelectual ajustada com o coeficientede eficiência, resultante da multiplicação de �i� pelo valor monetário de �C�,é igual a R$ 4,5 milhões, conforme demonstração:

Mensuração do Capital Intelectual = C x i

= R$ 5 milhões x 0,90

= R$ 4,5 milhões.

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Finalmente, é obtido o valor da solução em TI com base no concei-to de CI , conforme o modelo de valoração, demonstrado a seguir:

Valor da solução = Valor do Capital + Valor dos

Intelectual Benefícios

R$ 4,5 milhões + R$ 300. milhões

= Valor da solução = R$ 304,5 milhões

As principais conclusões se referem à análise crítica dos resultadosobtidos na aplicação da proposta do modelo de valoração das soluções emTI, com base em CI. Essa análise permitiu a constatação de que com o coefi-ciente de eficiência do Capital Intelectual em 90% a empresa gera:

a) O valor em benefícios ao cliente é100 vezes maior que o preçoda solução em TI , conforme:

valor monetário dos benefícios da solução em TI


300,00 milhões = 100

3,00 milhões

b) O valor em Capital Intelectual da empresa 1,5 vezes maior queo preço da solução em TI, conforme:

valor monetário do Capital Intelectual


4,50 = 1,5

3,00

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c) Cada unidade monetária de Capital Intelectual gera 66,7 unida-des monetárias em benefícios aos clientes, conforme:

valor de benefícios

valor de Capital Intelectual

300,00 = 66,67

4,50

d) Cada unidade monetária do preço da solução em TI, pago pelocliente, vale 101,5 vezes mais, conforme:

valor da solução em TI com base no conceito de CI


304,50 = 101,5

3,00

5. Conclusão.

O SERPRO notoriamente se mantém como um dos centros deexcelência no mercado, pioneiro na área de informática pública brasileira,que atende com prioridade o Ministério da Fazenda. Têm realizado comêxito sua passagem de uma organização fabril para uma organização de pres-tação de serviços. É uma empresa ativa no mercado de soluções baseadas emTecnologia da Informação (TI) que tem a informática como ferramenta, e asolução tecnológica como produto final para seus clientes.

Ao assimilar o conceito de Gestão do Conhecimento, o SERPROinstituiu formalmente sua Política de Gestão do Conhecimento e Aprendi-zagem Organizacional (GCO), adotando-a como uma de suas principais es-tratégias para continuar atuando competitivamente no mercado.

A questão principal está em romper o velho paradigma da valoração

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apenas financeira ou meramente escritural dos produtos e serviços, baseadano cálculo dos custos dos insumos aplicados e as margens de investimento erentabilidade. Autores como Stewart, Sveiby, Edvinsson & Malone têmincursionado nessa reflexão com a formulação de modelos que criam umaforma de valorar as organizações com base no seu Capital Intelectual. Essesautores, no entanto, realizaram suas formulações sempre para a valoraçãodas organizações como um todo. O ineditismo deste trabalho é, portanto, aapresentação do �modelo de valoração� para soluções em TI, ou produtos eserviços, numa decomposição em escala menor do que aquela. O modeloproposto pode ser visto como uma forma de demonstrar melhor o valormonetário, de �tangibilizar� o intangível, de valorar uma �parte� da organi-zação.

A motivação para a construção do modelo partiu do entendimen-to que o governo deve perceber o valor dos produtos e serviços que a empre-sa lhe fornece, apesar de parecer um atributo apenas de mercado privado.Essa constatação resulta do óbvio: o governo precisa justificar clara e convic-tamente seus dispêndios perante a sociedade. Assim, cada vez mais, o gover-no como Cliente-Estado deseja fazer negócios com empresas prestadoras deserviços que ofereçam a possibilidade de desenvolvimento de produtos e ser-viços com valores agregados antes, durante e após a venda.

Assim, o �novo� valor da solução proposto pelo �modelo devaloração� passa a ser uma informação de fundamental importância para aprática do Marketing de Relacionamento entre o SERPRO e o Cliente-Estado.O modelo é constituído pelas variáveis �Valor monetário dos benefícios dasolução em TI�, �Preço da solução em TI� e �Valor monetário do CapitalIntelectual�. Utilizando dados numéricos proporcionais a uma solução emTI do SERPRO, o modelo demonstrou que com o coeficiente de eficiênciado Capital Intelectual em 90%, a empresa gera para o cliente um valor embenefícios equivalente a 100 vezes maior que o preço cobrado pela soluçãoque ela construiu e implementou para ele. Embora se saiba que essa escalanão se repita em todas as situações - variam conforme o caso - sua aplicaçãopode apresentar resultados surpreendentes. A principal limitação do modelose refere as variáveis �valor monetário dos benefícios� e �preço da solução�que devem apresentar uma relação maior que 1.

As informações geradas pelo �modelo de valoração� são importan-tes. Elas podem compor o Relatório de Capital Intelectual. As medidas apre-sentadas no relatório podem apoiar a empresa no que diz respeito ao aprimo-

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ramento do relacionamento com os clientes. Também pode apoiar a tomadade decisão quanto a investimentos, e propiciar uma visão das condições atu-ais e futuras da empresa. No que se refere a responsabilidade social, este mo-delo favorece a elaboração do Balanço Social da empresa. As medidas de capi-tal humano utilizadas apresentam indicativos da situação da empresa. As in-formações sobre essas medidas podem apontar as necessidades de investimentosno Capital Intelectual da empresa.

Por outro lado, é recomendável a sensibilização, junto ao corpogerencial e funcional, de forma prática e objetiva, para a importância damensuração do Capital Intelectual. A explicitação dos benefícios gerados pelasolução tecnológica, pode dar suporte às negociações de contratos junto aosclientes. Em todas as negociações realizadas pelas áreas de negócios da empre-sa pode ser apresentada uma proposta comercial acompanhada de documen-tação que demonstre ao cliente os benefícios gerados pela solução a ser con-tratada, ressaltando as economias advindas da mesma, as receitas decorrentesda sua utilização, os ganhos para os processos e órgãos dos clientes, assimcomo os benefícios e vantagens que serão incorporados.

Finalmente, o modelo de valoração gera subsídios para estratégiasde negócios por parte da alta direção da empresa, aperfeiçoando os esforçosna busca de melhores soluções tecnológicas com valor agregado para a socie-dade e o cidadão.

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BIBLIOGRAFIA

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SVEIBY, Larl Erick: A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus,1998.

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CAPÍTULO VI

O MODELO, PARA O SERPRO, DE COMPARTILHAMENTODAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO

COM OS CLIENTES

Eunides Maria Leite Chaves

Maurício Ricardo da Silva

Sandra Regina Silva de Lira

Vânia Elizabeth Coêlho Gavião

1. Introdução

A equipe, autora deste trabalho, procura ultrapassar as fronteirasde um trabalho acadêmico, objetivando oferecer aos interessados no tema daGestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial um alicerce para apri-morar o gerenciamento das organizações como um todo, e especificamentecomo contribuição a melhoria contínua, buscando o aperfeiçoamento daEmpresa SERPRO.

O trabalho reúne os principais pontos da teoria da Gestão do Co-nhecimento e se propõe a desenvolver uma análise de maneira global dosmodelos de relacionamento entre os atores do mercado empresarial. Exploraas mais relevantes técnicas de estratégias metodológicas, que vem sendo utili-zada nos estudos das bases conceituais da Gestão do Conhecimento, além desugerir um novo modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO eseus clientes.

Neste trabalho, são avaliadas as principais Teorias de Marketing deRelacionamento mais adequadas a realidade do SERPRO. A adequação dessasteorias ao caso em estudo decorre do fato de se considerar o cliente comodetentor de conhecimentos técnicos e de alto grau de exigência.

Finalmente propõe-se, efetivamente, um Modelo Conceitual de Re-lacionamento entre o SERPRO e Clientes. Considerou-se que um modelo,

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que trata de conduta, filosofia institucional, para que seja viável, aplicável,deve apresentar-se de forma concisa e objetiva. Deve levar em consideração orelacionamento dentro da instituição, com os funcionários, com os clientes efornecedores, sem distinção entre eles. Esse modelo baseou-se no mix dasteorias de CRM (Customer Relationship Management) e dos Modelos de Relaciona-mentos para Satisfação dos Clientes.

2. Gestão do conhecimento e relacionamento com o cliente.

O conhecimento das pessoas, numa economia intensiva em conhe-cimento, adquire características de um bem valioso, às vezes escasso, mas queidealmente deve ser compartilhado. São muitos os sinais de que o conheci-mento se tornou o recurso econômico mais importante para a competitividadedas empresas e dos países. Daí conquistar o cliente para compartilhar conhe-cimento é o objeto de estudo, onde se descorre sobre o conhecimento propri-amente dito, sobre capital intelectual, sobre capital do cliente e finalmentesobre Marketing de Relacionamento, contrapondo deste os conceitos de Endomarketinge Pós-Marketing, bem como as principais ferramentas de marketing utilizadospara o compartilhamento do conhecimento com o cliente.

2.1 Capital do cliente.

2.1.1 O que é capital do cliente.

O capital do cliente é toda estrutura externa de relacionamentocom os clientes e fornecedores disponibilizados pela empresa. Os compo-nentes do capital do cliente - estratégia competitiva, preço, marca, embala-gem, distribuição, serviços, assistência técnica, comunicação � estão inter-relacionados para compartilhar conhecimento com o cliente.

Uma vez que o conhecimento é o componente mais importantedo valor das transações econômicas � ou seja, o conhecimento sendo o quecompramos e o que vendemos � ele é o principal ingrediente do capital docliente.

Na economia do conhecimento, a informação é mais valiosa do

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que nunca e, no cômputo geral, os clientes tem mais informação do quetinham. O intercâmbio eletrônico de dados, as parcerias fornecedor-compra-dor e outras técnicas de gerência de cadeias de suprimento permitem que osclientes conheçam bem as empresas das quais compram.

Informações compartilhadas são valiosas. Os parceiros podem eli-minar as funções de tratamento de informações duplicadas, como controlede estoque, inspeção, cobrança e compra, colocando-as de um lado ou deoutro da parceria, 30 a 40% da economia gerada pelas alianças entre cliente efornecedor derivam-se do aperfeiçoamento desses processos conjuntos. Masesse número dá uma idéia do dinheiro disponível para as empresas que para,de lutar com seus clientes e começam a construir capital junto com eles.

Para entender o capital do cliente e as oportunidades de acúmulode riqueza que este cria tanto para o comprador como para o vendedor, deve-se observar a cadeia de valor intangível. Uma cadeia de valor, mostra comoum produto ou serviço é passado do primeiro vendedor ao usuário final. Ovalor é agregado em cada etapa. A idéia é agregar o máximo de valor possívelpelos menor custo possível, e incorporar esse valor a sua margem de lucros.

Os gerentes devem investir em seus clientes, da mesma forma queinvestem em pessoal e em estruturas. O capital do cliente é muito semelhanteao capital humano: não pode possuir os clientes. A empresa e seus clientespodem aumentar o capital intelectual que é sua propriedade em conjunto eem particular, são investimentos verdadeiros feitos na expectativa de um re-torno.

2.1.2 Oportunidade de investimentos com os clientes.

As empresas podem formar vários tipos de relações com os clien-tes: investimento de capital, projetos de desenvolvimento conjunto, troca decapital intelectual, desenvolvimento de conhecimento e contratos com for-necedores, e acordos de marketing e distribuição. A credibilidade de uma em-presa com seus clientes depende das relações efetivadas entre eles. O investi-mento nessa relação gera uma conquista de confiança capaz de enfrentar osmedos, incertezas e dúvidas do cliente estimulando uma sintonia e cumplici-dade entre empresa e cliente de modo a compartilhar interesses e responsabi-lidades.

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Neste contexto há um mundo de oportunidades de investimen-tos com o cliente: - inove com os clientes;

- invista Empowerment � buscando economias de custo e intimidadeao mesmo tempo, fornecedores e clientes navegam nos computa-dores uns dos outros, fazendo pedidos diretamente, verificandoos níveis de estoque e o andamento das expedições. Como exem-plo pode ser citado o que a Lotus, como empresa da área deInformática, faz: criou uma linha de chat de clientes. Centenas deempresas podem entrar diretamente no banco de dados de apoiotécnico do Lotus Notes. Resultados: serviços melhores, uma ri-queza de novas idéias e informações para ela � e uma poupançasubstancial, porque metade do suporte técnico da Lotus é feitoon-line e os clientes freqüentemente ajudam uns aos outros, semcusto algum;

- concentre-se nos clientes como indivíduos � Para construir o capi-tal do cliente, a participação do cliente é uma estratégia melhor doque a participação no mercado: é mais vantajoso persuadir seusmelhores clientes a lhe darem mais de seus negócios. Acordos uma um com os clientes dependem de capital humano e estruturalpara desenvolver a capacidade de customização em massa;

- divida os ganhos com os clientes;

- aprenda o negócio do cliente e lhe ensine o seu � Quanto maissouber sobre o negócio do cliente melhor poderá servi-lo. O in-verso também é verdadeiro e também mais importante na econo-mia da informação: ajude o cliente a conhecer seu negócio. Nãose pode aprender sem o cliente (ou construir o capital do cliente),deixando-se o relacionamento inteiramente nas mãos de um ven-dedor ou de um comprador. Em vez disso, pense de forma inte-grada com o cliente. Especialmente com os principais clientes,reuna uma equipe que inclua especialistas em logísticas, marketing,contabilidade, engenharia e outros. Sua expertise pode ajudá-lo aentender de que seu cliente precisa, como ele ganha dinheiro eque extras você pode oferecer;

- torne-se indispensável � Quando os clientes dependem dos fato-res intangíveis de um vendedor � serviços, tecnologia, etc. � opoder volta ao equilíbrio.

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2.1.3 Clientes como fonte de competência.

Para trabalhar com qualidade é necessário observar a visão e a per-cepção do Cliente em relação ao produto ou serviço que está sendo ofereci-do. Várias pesquisas foram efetuadas e indicativos mostram que enquantoempresas dentro de seu ambiente interno acreditam que seus produtos me-lhoram, muitas vezes percebe-se que, para o cliente é ao contrário. Daí aimportância de ser trabalhado o CRM (Customer Relationship Management) pois, éatravés dessa ferramenta que os clientes mostram para as empresas o cami-nho que os levam aos resultados mais efetivos e que atendam ambas partes.Esta ferramenta detém os controles e se propõe a trabalhar com os clientesnum ambiente de aprendizado de compartilhamento e colaboração.

Para que não ocorra desgastes, faz-se necessário trabalhar oMarketing de Permissão, estabelecendo privacidade. Segundo GODIN (1999),não se compra autorização, o que deve ocorrer é um relacionamento maisíntimo, tornando-o permissível essa aproximação, mas para que isso ocorra,o segredo está na transformação dessa conquista, em fazer com que essesclientes tornem-se fiéis. Para isso, os clientes autorizam que sejam invadidossuas privacidades, em troca, os mesmos permitem, espontaneamente, que asempresas avancem nas relações de troca.

A base do Marketing de Permissão ou Marketing de Autorização estimulaos consumidores a aumentar a permissão de forma gradual concedidas àsempresas, o objetivo primordial é transformar desconhecidos em amigos,amigos em clientes e clientes em clientes fiéis. Analisando os mecanismos depermissão, observa-se que a cada fase que os clientes sobem na escala de per-missão, aumenta a confiança, a responsabilidade e os lucros da empresa.

Por meio do Marketing de Permissão, Alguns setores já estão bem adi-antados no uso das competências dos clientes. A industria de software, pôrexemplo, deixou de testar seus produtos em laboratório para usar ambientesde usuários.

Não é fácil aproveitar as competências do cliente. De início, paracaptar tais competências a empresa terá de dominar quatro realidades funda-mentais: engajar seus clientes em um diálogo ativo, claro e constante; terá demobilizar grupos de clientes, administrar as diferenças entre eles e, pôr fim,criar experiências personalizadas junto com os clientes.

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- incentivo ao diálogo ativo : as empresas terão de reconhecer quenesse novo mercado o diálogo com os clientes é uma atividadeentre iguais. As empresas já não tem o monopólio do acesso àsinformações nem mesmo uma vantagem nisso.

- quando o cliente sabe o que quer, o diálogo tem de ser mais ricoem informações e mais sutil � e poucas empresas se mostram àaltura disso. É fundamental, portanto, que as empresas enten-dam muito bem a finalidade, o significado e a qualidade do diálo-go com o cliente. E esse diálogo tem de evoluir sempre para nãomorrer. Caberá às empresas encontrar novas formas de proces-sar o que aprenderam com os clientes para poder levar o diálogoadiante e manter o interesse do cliente.

- mobilização de grupos de clientes: a segunda realidade que teráde ser enfrentada pelas empresas é a das comunidades virtuais.Graças à Internet, é fácil para os clientes da nova economia for-mar, pôr iniciativa próprias, comunidades virtuais que se autoadministram. Essas comunidades de clientes on-line costumamser bastante coesas.

- as comunidades de clientes on-line podem exercer considerávelinfluência sobre o mercado. A força dessas comunidades vem emgrande parte da velocidade com que podem ser mobilizadas. Anotícia se espalha tão rapidamente pela Internet que as pessoaschamam a comunicação boca a boca de marketing de vírus. Essefenômeno já está transformando a gestão de marcas. No passado,as empresas forjaram um conceito da imagem pela propaganda,embalagem e outros detalhes desse tipo. No novo mercado, con-tudo, o posicionamento evolui a partir da experiência personali-zada e coletiva dos clientes.

- empresas inteligentes estão encontrando formas de mobilizar co-munidades de clientes.

- a experiência do cliente com produtos ou serviços de tecnologia deponta e sua opinião sobre eles varia de acordo com a habilidade dousuário. A sofisticação do usuário também determina sua tolerân-cia a problemas. Um técnico pode gostar de trabalhar com umaversão beta de um software e ter prazer em encontrar bugs. Outraspessoas, porém, vêem o software como um mal necessário. A últimacoisa que querem é deparar com a mensagem erro de sistema.

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- as preocupações com a privacidade e a segurança também podemacentuar a diversidade entre usuários. Acontece que muitos cli-entes preferem pagar uma taxa ou não usar e-mail a ter de fornecerdados pessoais. Se algumas pessoas comprariam um carro pelaInternet, sem pestanejar, outras relutam em fornecer o númerodo seu cartão de crédito pôr e-mail. As empresas que ignoram essetipo de diferença entre os clientes correm um risco sério.

- uma diferença importante precisa ser estabelecida entrepersonalização e customização. A customização pressupõe um pro-duto projetado para atender às necessidades do cliente. Amplamenteusada na Web, a customização envolve a escolha, pelo cliente, deprodutos e serviços variados. Já a personalização implica ter o cli-ente um parceiro na criação do conteúdo da experiência.

A mudança da dinâmica dos negócios vem sendo amplamente de-batida nos últimos anos. Profissionais e estudiosos dizem que as empresasconcorrem em família. Falam de alianças, redes, colaboração. Mas o cliente,o principal agente da mudança do sistema industrial tradicional, vinha sendosolenemente ignorado pôr executivos e pesquisadores.

Depois da Internet, os clientes passaram a dialogar � ativa e explici-tamente com fornecedores de bens e serviços. E importante: esse diálogo jánão é controlado pelas grandes empresas. Qualquer um pode buscar infor-mações e saber sozinho sobre diferentes negócios. Qualquer um pode apro-veitar o conhecimento de outros clientes. E, em muitos casos, essa iniciativade diálogo parte do cliente.

O movimento de transformação dos clientes vem provocando mu-danças fundamentais na dinâmica do mercado. A característica que diferencia onovo mercado é ter nos clientes mais uma fonte de competência para a empresa.

O conceito de competência como fonte de vantagem competitivateve origem em estudos sobre diversificação que começaram a conceber asorganizações como uma serie de competências e não mais como uma carteirade diferentes negócios. Isso levou à identificação de novas oportunidades denegócio e a formas inovadoras de utilizar estrategicamente os ativos intelec-tuais da empresa. Em uma segunda etapa, as empresas perceberam que pode-riam aproveitar também as competências de seus parceiros da cadeia de supri-mento. A busca de competências ampliou-se ainda mais na última década,

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incluindo uma ampla rede de fornecedores e distribuidores. Assim, a unidadede análise estratégica passou da empresa para a família de negócios e, final-mente, para a empresa ampliada- uma organização central apoiada pôr umaprofusão de satélites. Depois do reconhecimento dos clientes como fontes decompetência, essa rede terá de ser ampliada ainda mais.

A) Marketing one to one � CRM (Customer Relationship Management)

CRM é o gerenciamento da relação com o cliente, ou seja, é tratar ocliente diferente de forma diferente. Nada mais é que a união do marketingcom a tecnologia digital, aproximando e focando a empresa para o cliente.Hoje se necessita de revisão de processos e envolvimento de todas as áreas dasempresas com o foco no cliente. Surgiram as primeiras aplicações para ossistemas de automação de vendas. Em seguida, a explanação das call centerssurgiram sistemas de automação para gerenciá-lo. Porém, o grande boom doCRM como conceito empresarial começou a ganhar forma após a expansãodo e-commerce. Isso tudo, porque as empresas da Internet aplicaram ferramen-tas e conceitos de gerenciamento de clientes que passaram a gerar vantagenscompetitivas sobre as empresas tradicionais (reconhecimento, personalizaçãodos sites e das experiências de compra, comunicação dirigida e personalizada,inteligência na análise de dados, etc.). O conceito CRM envolve um profun-do processo de mudança cultural, que deve mobilizar a empresa como umtodo, partindo da alta direção. Em última instância, são pessoas que interageme estabelecem relações com os clientes, e somente uma cultura corporativasólida gera comprometimento dos colaboradores.

A conceituação do Marketing One to One implica nas seguintes trans-formações do enfoque:

DE PARA

VENDER PARA MERCADO VENDER PARA CLIENTES

PARTICIPAÇÃO NO MERCADO PARTICIPAÇÃO NO CLIENTE( Market Share) (Share off Wallet)

DESCONTOS COMO FIDELIZAÇÃO EESTÍMULO DE VENDA MAIOR LUCRATIVIDADE

SEGMENTAÇÃO DO SEGMENTAÇÃO DOSMERCADO CLIENTES (Por Valor e Necessidades)

CONQUISTAR CLIENTES DISCRIMINAR CLIENTES

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Não podemos esquecer que o CRM, nada mais é que reproduzirem larga escala o conhecimento e personalização oferecidos pelos varejistasde antigamente. O que muda é a infra-estrutura e tecnologia.

O CRM está em fase inicial, existem enormes oportunidades e adiferença será feita, no final das contas, pelas pessoas. Mas, não se pode per-der tempo, pois a nova economia impõem desafios crescentes para empresasem termos de concorrências e relacionamento com clientes.

B) Marketing de serviço.

Para que seja vendido um serviço deve ser trabalhado a percepçãodas pessoas, levando-se em consideração o que representa na vida do consu-midor.

As empresas devem estabelecer estratégias de como os produtos,os serviços são considerados instrumentos de solução para os clientes.

Hoje é percebido que a engenharia é capaz de resolver todos osproblemas de core Product (o produto em si). Com isso, torna-se o produtomuito parecido. Baseando-se neste aspecto o marketing assume um papel im-portante, pois passa a diferencias marcas. O Marketing de Serviço deve represen-tar união das estratégias de marketing, operações empresariais e relacionamen-tos humanos.

As empresas precisam voltar seus focos para os clientes atuais eparar de investir a maior parte da verba de marketing na conquista de novosclientes. É preciso oferecer algum diferencial para seu cliente manter-se moti-vado. Uma das alternativas é investir no relacionamento contínuo, criandoassim um vínculo com esse público. É necessário que as empresas brasileirasconstruam as próprias estratégias de marketing de maneira criativa, sem copiarmodelos existentes no exterior.

C) Marketing Business to Business

A importância de um ser humano no processo de vendas éessencial, principalmente quando trata-se de produto técnico, que deveser discutido com o cliente ou disseminado apropriadamente para utili-zação específica.

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Mesmo com processos modernos de venda, até mesmo a indireta, épercebido hoje que o cliente em alguns casos prefere conversar com o vende-dor, para tirar dúvidas e ter a quem recorrer em caso de necessitar de ummaior número de informações. O cliente precisa de uma relação que gereconfiança. Daí a importância da presença de uma pessoa que lhe oriente. Ovendedor deve entender o cliente, principalmente porque não há quem com-pre produtos. O que se compra são benefícios que os mesmos oferecem, eestes dependem da percepção de cada indivíduo.

Para ser um bom vendedor é preciso estabelecer (rappor) ou sejaentrar em sintonia com seus semelhantes. Essa capacidade inerente ao serhumano é fruto de compreensão do modelo de mundo da outra pessoa.

D) Endomarketing.

As organizações já percebem que é o público interno que tem acapacidade de surpreender e fidelizar seus clientes. Daí a importância do in-vestimento em Endomarketing na empresa, pois empregados motivados benefi-ciam as instituições, projetando-as externamente.

Endomarketing compreende ações de marketing para o público interno,ou seja, funcionários das empresas. O foco é sintonizar e sincronizar, a fim deimplementar e operacionalizar a estrutura de marketing de uma empresa.

Seu objetivo principal é facilitar e realizar trocas, construindo rela-cionamentos com o público interno e externo compartilhando os objetivosda empresa, harmonizando e fortalecendo estas relações.

Toda empresa deve ser considerada um organismo destinado a cri-ar e atender clientes. A administração não deve julgar que sua tarefa é fabri-car produtos, mas sim, proporcionar satisfações que conquistem os clientes.

Esta nova realidade aparece marcada pôr um mercado orientadopara o cliente e para o valor do serviço voltado ao cliente, quer de mododireto, como na área de serviço, quer como serviço que está agregado aoproduto. O recurso essencial para criação de riquezas é a informação, o co-nhecimento. Assim, neste cenário atual de qualidade total e de competiçãosofisticada, a chave para eficiência está na valorização das pessoas, no poderdescentralizado, na capacidade de decisão rápida. Numa organização de tra-balho que privilegie a coesão interna e a circulação de informações.

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Há necessidade da empresa transformar seus empregados em alia-dos na luta para agradar, manter e atrair clientes.

A imagem de uma empresa é o rosto dos seus empregados.

As ações de Endomarketing proliferam no país à medida que a con-corrência se torna mais ferrenha, uma vez que, fica cada dia mais difícil fazerprodutos totalmente diferentes, já que qualquer inovação é seguida pôr ou-tras empresas. Dessa forma, os empregados tornam-se os maiores aliados, ouseja, não são transformados em algo que eles não são, mas sim, tirar deles omelhor que possuem.

Resumindo o objetivo de Endomarketing, consiste em atrair e reter ocliente interno, os empregados, com a função de obter resultados eficientespara a empresa que quer atrair e reter seus clientes externos.

Assim, os empregados devem comprar a empresa a fim de servir ocliente da melhor forma possível. A relação da empresa com o mercado passaa ser um serviço feito pôr clientes internos para clientes externos.

As empresas investem hoje na criação de um ambiente onde oempregado é tratado como cliente preferencial, de modo a estimular umsentimento de cumplicidade � o vestir a camisa. Neste sentido algumas prá-ticas são identificadas, modificando posturas gerenciais e objetivos empresa-riais:

- alta direção voltada para trabalho orientado, ao cliente e valori-zação dos empregados;

- gerência comprometida com esta visão e com capacidade de lide-rança, transmitindo responsabilidade, vontade de participação ecapacidade de iniciativa;

- conhecimento disseminado por todos os setores da empresa afim de integrá-los e estimular o potencial do indivíduo;

- empregados conhecem suas tarefas, sentem-se motivados e envolvi-dos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa pessoal;

- treinamentos realizados constantemente, tanto em relação a as-pectos teóricos quanto ao reforço dos valores e atitudes;

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- empregados conhecem os objetivos da empresa e conhecem suasresponsabilidades dentro desta linha de atuação;

- processos de avaliação transparentemente;

- permanente processo de informação e comunicação;

- processo de comunicação em modelo mão dupla empregados pas-sam a revelar necessidades e expectativas;

- atendimento à estas necessidades e expectativas dentro dos obje-tivos claros da empresa, gera confiança mútua e eficiência.

Assim, o Endomarketing tem importância vital para o sucesso doMarketing de Relacionamento, uma vez que, todos devem estar conscientizadospara o atendimento do cliente como prioridade para conquista do mercado,pôr tanto, todos devem ter uma mentalidade dentro da empresa, onde omarketing deve estar presente em todos os setores. O tempo mostrará queinvestir na qualidade da empresa das pessoas que a formam é fundamentalpara conquista dos clientes.

E) Pós-marketing.

Para MCKENNA (1992), a organização é obrigada a conhecermelhor seu cliente, antecipando sua expectativa e superando-a com o objeti-vo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios.

Uma estratégia fundamental é trazer o cliente para dentro da em-presa e como participante alvo do desenvolvimento de bens e serviços, étambém uma estratégia a longo prazo.

O Pós-Marketing é o processo que proporciona satisfação contínuae reforça aos indivíduos ou empresas que são clientes atuais ou que já foram.

Para retenção de cliente, o Pós-marketing torna-se crítico, pois atra-vés dessa atividade é possível fazer com que os clientes percebam qualidadeno produto ou serviço comprado. O Pós-marketing é focado em clientes atuais,nos seguintes aspectos:- na identificação da base de clientes;

- no reconhecimento dos clientes como indivíduos;

- no conhecimento de suas necessidades e expectativas;

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- na mensuração da satisfação proporcionada a eles;

- no fornecimento de canais de comunicação amplos;

- na demonstração ativa de sentimento de reconhecimento a eles.

O objetivo imediato não é proporcionar nova compra, mas sim,assegurar-se que o cliente adquiriu o produto certo, o seu esforço principal éa retenção do cliente; é construir relacionamentos duradouros com todos osclientes; é criar condições para que o cliente identifique no uso do produto e/ou serviço, o valor e os benefícios proporcionados a eles.

2.1.4 Gestão da experiência personalizada.

Para poder oferecer experiências personalizadas, as empresas temde criar oportunidades para que os clientes possam experimentar e decidir onível de envolvimento que desejam na criação de certa experiência com aempresa. Como o nível de envolvimento do cliente não pode ser previsto, asempresas terão de permitir a maior flexibilidade possível em canais de distri-buição, em comunicação e em design de produtos. Outra forma de direcionaras experiências dos clientes é com debates públicos sobre o futuro da tecnologiae da economia.

Ao que parece, a maior parte das empresas terá de administrar � einterligar vários canais de distribuição diferentes. O desafio será garantir quea natureza e a qualidade da realização, a experiência personalizada do indiví-duo, sejam iguais em todos os canais. As empresas terão de vencer algumasresistências de seus parceiros antigos.

Mas o maior desafio para as empresas será o desenvolvimento deinfra-estruturas capazes de sustentar uma rede de distribuição de vários ca-nais. Para alguns negócios, principalmente aqueles em setores tradicionais, asquestões mais urgentes são relativas à tecnologia da informação que precisaevoluir para atender aos novos canais de comunicação e à logística.

Um dos elementos mais críticos da infra-estrutura de uma empresaé o sistema de cobrança, que abriga um cadastro valorosíssimo de informa-ções sobre os clientes.

Qualquer que seja a solução, o importante é ter em mente que admi-nistrar as experiências do cliente não é administrar diferentes produtos. É ad-

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ministrar a interface entre a empresa e seus clientes. As experiências transcen-dem os produtos oferecidos. As empresas precisam criar produtos que se adap-tem às necessidades do cliente e não esperar que o cliente se adapte àquilo queela oferece. E como os clientes evoluem e se sofisticam, os produtos tambémtêm de evoluir para permitir modificações e acessórios que atendam às necessi-dades dos clientes e às mudanças na capacitação da empresa.

3. Proposição do modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO eclientes.

Ao se propor um Modelo Conceitual de Relacionamento, deve-seter em mente que esse modelo é uma referência a ser seguida, desde que sejaconstantemente revista e atualizada quando necessário, pois quando se tratade relacionamento, não se pode desconsiderar que um complexo número derequisitos estão envolvidos, e que na sua maioria, são esses, dotados decaraterísticas dinâmicas.

As empresas estão em um mercado cada vez mais competitivo eexigente, e quem não se adaptar competentemente está fadado ao fracasso.Não basta mais possuir um produto de qualidade, tem que se ter tambémpreço competitivo, qualidade de atendimento, confiabilidade no produto ena gestão negocial da empresa. Em suma, o diferencial entre as organizaçõesestá centrado no capital intelectual, já que as ferramentas existentes viabilizama confecção de produtos com qualidade, de forma quase equânime.

A nova economia exige, para que as empresas tenham chances desucesso, uma grande integração com o mercado, de forma a não só atendê-locomo antecipar suas demandas, e até mesmo incitá-las.

Para que se atinja um grau de excelência no mercado e nessa posi-ção possa se manter, faz-se necessário traçar uma linha de conduta, uma táti-ca a ser seguida, evidentemente não de maneira rígida, e sim flexível o sufici-ente para se adaptar as mudanças de paradigmas. Muitos são os indícios quedemonstram que o conhecimento se tornou um recurso econômico extrema-mente importante, de forma que surgiu o conceito de Gestão do Conheci-mento e do Capital Intelectual, como um modelo de Gestão administrativa

de maior importância na atualidade.

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Na busca por um Modelo Conceitual de Relacionamento, há quese destacar que:

- informações compartilhadas são valiosas, pois reduzem custos,economizam etapas e aperfeiçoam processos;

- a participação direta dos clientes é mais vantajosa para todos(melhoria Paretiana);

- O Endomarketing é tão importante quanto o Marketing Externo, jáque empregados satisfeitos projetam suas empresas externamen-te, de maneira mais verdadeira e confiável.

Em suma a estruturação do modelo têm como base três pilares: nocompartilhamento de informações; na participação direta dos clientes emtodas as etapas do modelo; e no investimento em Marketing de Relacionamento,prioritariamente, no Endomarketing.

Um projeto de estabelecimento de um determinado modelo, emqualquer área, precisa considerar alguns aspectos cruciais, tais como:

- concisão e objetividade, evitando possibilitar interpretações dúbias;

- viabilidade de implantação no ambiente proposto;

- conhecimento e compreensão pelos usuários do modelo proposto;

- praticidade e coerência das regras estabelecidas;

- a participação do cliente em todo o processo negocial, observan-do sua visão e percepção em relação aos produtos e serviços.

Para estruturação do Modelo de Relacionamento os clientes foramsegmentados em duas categorias. O externo, chamado apenas de Cliente e ointerno, denominado por Público Interno.

3.1 Modelo de relacionamento entre o SERPRO e clientes.

O cenário empresarial contemporâneo impõe transformações nosmodelos tradicionais de relacionamento com os clientes, visando assegurarvantagem competitiva.

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Propor, implantar e sustentar um Modelo Conceitual de Relacio-namento Compartilhado entre o SERPRO e seus clientes, é um desafio queexige perseverança e muito envolvimento de ambas as partes, pois refleteuma mudança cultural.

3.1.1 Objetivos

O Modelo de Relacionamento do SERPRO com seus clientes ob-jetiva ser a referência máxima de orientação ao corpo funcional de modo a:

- fazer com que os clientes percebam o valor dos produtos e servi-ços do SERPRO, diretamente conectados e atendendo, antes detudo, os valores dos clientes;

- tornar a empresa mais competitiva por meio do desenvolvimen-to da percepção de valor pelo cliente em relação aos nossos pro-dutos e serviços;

- criar e adotar mecanismos e práticas orientadas a obtenção davalorização do SERPRO pelo cliente, objetivando garantir a es-tabilidade desejada;

- proporcionar ao corpo funcional e gerencial o nítido entendi-mento do valor dos serviços produzidos e que estes sejam percep-tíveis permanentemente, pelo cliente.

3.1.2 Justificativas.

Em face do processo de privatização das Empresa Estatais, das mu-danças do foco governamental de redução de investimentos em tecnologia,as empresas públicas, nos últimos anos, vem sofrendo uma série de impactos,tais como:

- perda de competitividade;

- falta de Marketing Externo e Endomarketing;

- percepção de preços altos pelo cliente;

- empresa ainda com resquícios da cultura fabril;

183


- empregados não suficientemente capacitados para a prestação deserviços;

- necessidade de explorar positivamente a imagem da empresa;

- supressão de serviços por decisão política;

- evasão de conhecimento para a concorrência;

- perda de posição no ranking das empresas do ramo;

- lentidão da empresa frente a velocidade das mudanças do mer-cado;

- baixo investimento em mecanismos voltados à segurança dos ne-gócios (além do acesso físico a dados e informações do sistema).

3.1.3 Fundamentação do modelo.

O modelo proposto está calcado na mesclagem de duas teorias demarketing:

- CRM (Customer Relationship Management;

- Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes.

3.1.4 Premissas do modelo.

Para tornar viável e factível a proposição do Modelo Conceitual deRelacionamento do SERPRO com seus clientes devem ser consideradas asseguintes premissas:

- deve-se reverter as tendências negativas no âmbito interno eexterno;

- deve haver um espírito comum em torno da preocupação de pres-tar serviços de alta qualidade, em todos os sentidos e para todosdentro e fora da empresa;

- a qualidade tem que ser percebida e avaliada pelos clientes;

- a percepção de valor tem que começar pela força de trabalho daempresa (percepção interna primeiro);

184


- tem que haver reposicionamento lógico de toda a empresa, quan-to à missão, cultura, gestão do conhecimento e atitudes em rela-ção ao cliente;

- a mudança cultural é essencial à percepção de valor porque estarequer nova forma de pensar e novas atitudes em todos os níveisda empresa (quebra de paradigmas);

- a percepção de valor requer aumento nos esforços de foco nocliente dedicando-se à gestão interna tão somente, os ajustes eaperfeiçoamentos decorrentes;

- deve ser criada uma linguagem única para toda a empresa;

- a empresa deve entregar serviços de qualidade que agreguem va-lor a sociedade;

- a qualidade tem que ser monitorada através de toda a organiza-ção e pela organização;

- o Marketing Externo deve ser integrado a gestão da qualidade;

- aquilo que é bom para os clientes, a longo prazo também é bompara a empresa.

3.1.5 Limitações.

De modo geral, uma das principais críticas aos projetos de CRM éque, em razão da grande necessidade de integração com outros pacotes, e doalto valor dos projetos, eles vêm sendo conduzidos como projetos de software,e não como projetos corporativos para melhorar o relacionamento com osclientes, o que é bastante diferente.

No caso do governo federal, o uso de soluções de CRM ainda éincipiente. Existe a figura diferenciada dos clientes � pessoas dos órgãos cen-trais dos Ministérios que efetivamente definem, homologam e remunerampelos serviços � e dos usuários � as centenas ou milhares de pessoas que osusam de forma compulsória.

Esta visão diferenciada dificulta muito a implementação dos qua-tro passos definidos � identificar, diferenciar, interagir e personalizar. Há

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muitas ações concretas para a implantação de call center, que embora represen-tem uma evolução sobre o que existia anteriormente, ainda trazem muito ascaracterísticas operacionais, e não de foco nos clientes.

Ações governamentais, como separar os orçamentos de serviços deTI por cada órgão, e ampliar a oferta de seus serviços na Web, se efetivamenteimplementadas, podem aumentar a necessidade de sistemas de real gestão dorelacionamento com os clientes.

3.2 Modelo conceitual de relacionamento SERPRO-clientes.

Em um mercado onde o cliente tem tantas opções, mesmo em seg-mentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidadedo cliente.

É com este propósito que o Modelo Conceitual de Relacionamen-to SERPRO x Clientes foi concebido, estando fundamentado por trêsreferenciais. O Teórico, composto por dois métodos cientificamente com-provados no mercado, de relacionamento com o cliente; o Filosófico, quedefine a base filosófica de atuação do Modelo, refletindo no capital estruturaldo SERPRO; e finalmente, o referencial Operacional, que contempla o capi-

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tal do cliente e o capital intelectual da organização, focando a satisfação daspartes interessadas.

3.2.1 O referencial teórico.

O CRM é uma metodologia de Gestão de Relacionamento com oCliente e como tal optou-se pela técnica do IDIP, técnica esta desenvolvidadentro da metodologia CRM. Na IDIP as etapas são constituídas de Identifi-cação, que é conhecer o mercado a que o cliente pertence, classificá-lo ereconhecê-lo; de Diferenciação, nesta etapa o importante é segmentar os cli-entes de modo a compará-los, distingui-los e tratá-los de forma diferenciada;de Interação, onde se estabelece uma comunicação estratégica com o cliente,aqui se pratica o feedback (falar e ouvir) numa relação de troca de informaçõese conhecimento; e a última etapa é a de Personalização, onde adaptar o pro-duto ao cliente é o objetivo para que seja gerada uma identidade entre osclientes, produtos e serviços.

Ao mesmo tempo que se utiliza o CRM, os Modelos de Relaciona-mento para Satisfação dos Clientes reforçam o referencial teóricoimplementado. Dentro dos Modelos de Relacionamento deve-se exercitarinicialmente o Modelo das Expectativas, que procura ir além da qualidadedos produtos, serviços e atendimento, neste modelo se vivência o momentoda verdade que são frações de segundos que devem ser bem exploradas posi-tivamente, de modo a envolver padrões internos de valores do clienteobjetivando o encantamento. Concomitantemente, o Modelo das Necessida-des que identifica as necessidades centrando esforços nas necessidades de se-gurança, de tratamento justo e principalmente na de auto-estima, procuran-do atendê-las. O Modelo da Permissão, também conhecido como Marketing dePermissão, busca conseguir autorização e a permissão do cliente para estabele-cimento de troca de informações e conhecimento. É a liberação autorizadada privacidade do cliente. Finalmente, com o Modelo da Experiência, quetambém é conhecido como Marketing de Experiência, consiste em conhecer ospontos fortes e fracos, não só dos clientes mas principalmente dos concor-rentes, conhecer as opiniões e atitudes dos clientes e as tendências políticas esociais do mercado.

Vale destacar que os dois métodos aqui detalhados, e suas respecti-vas etapas, estão intrinsecamente relacionados, um não se sobrepondo aooutro, mas se complementando.

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3.2.2 O referencial filosófico.

É a essência do Modelo Conceitual, influenciando em todas os as-pectos organizacionais externos e internos tais como: Imagem da empresa,desenvolvimento e produção de produtos e serviços, desenvolvimento dasrelações institucionais e na saúde financeira.

É neste referencial que deve fundamentar-se todo o PlanejamentoEstratégico, concebendo o Capital Estrutural do SERPRO. É aqui que deveser percebida as atitudes de apoio de todo o corpo gerencial.

Os aspectos organizacionais sob a ótica do SERPRO são :

a) Imagem da Empresa: o posicionamento do SERPRO na mídiapode influenciar as atitudes dos empregados. As pessoas gostamde trabalhar para uma empresa com a qual possam se identificar,principalmente quando é reconhecida pelo mercado, como líder.O posicionamento pode influenciar também as relações da em-presa com a comunidade financeira, especificamente com o Go-verno Federal por meio de uma maior liberação orçamentáriapor ser uma empresa rentável.

b) Desenvolvimento e Produção dos Produtos e Serviços: Os res-ponsáveis pelo desenvolvimento e produção dos produtos e ser-viços devem estar preparados a adequarem-se às mudanças. Aanálise regular do posicionamento pode oferecer orientação asuperar as fraquezas ou criar barreiras aos concorrentes. O pla-nejamento é melhor realizado em diálogo permanente com osclientes e com uma compreensão total do ambiente competitivo.

c) Desenvolvimento das Relações Institucionais: É através das rela-ções que a empresa orienta seu futuro. O corpo gerencial tem queser integrado do posicionamento da empresa. Têm que projetar aposição para o mercado por meio de treinamento e do estabeleci-mento de relações com os membros da infra-estrutura. Oposicionamento forte permite que o SERPRO estabeleça relaçõescom parceiros fortes. Essas relações, por sua vez, fortalecem aindamais o posicionamento da empresa quando do exercício doEndomarketing, na participação direta dos clientes em todas os mo-mentos e no compartilhamento de conhecimentos e experiências.

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d) Saúde Financeira: O posicionamento e a situação financeira ba-seiam-se uma na outra. O SERPRO bem posicionado pode le-vantar novos recursos com maior facilidade, e estando a situaçãofinanceira fortalecida, leva-se a uma melhoria no posicionamentoda empresa, elevando-se, assim, o grau de efetividade na alocaçãode seus produtos e serviços.

3.2.3 O referencial operacional.

É neste referencial que cabe desenvolver e manter relações com ainfra-estrutura � o Capital Estrutural do SERPRO, e com os clientes exter-nos (Capital do Cliente) e com o Público Interno (Capital Intelectual), quede modo igualitário de condições de trabalho, onde todos os empregadosprecisam, a seu modo e com suas bagagens de conhecimento e contribuições,participar do desenvolvimento de relações com os clientes externos, de modoque atenda as expectativas e obtenha o nível de satisfação desejada dos clien-tes externos e Público Interno. Aqui se consegue integrar, os clientes exter-nos e público interno, no exercício de parceria, na concepção do projeto, nodesenvolvimento, produção e processo de comercialização do SERPRO, numavisão muito mais ampla de agregação de valor a sociedade.

4. Conclusão e recomendações.

Este trabalho iniciou-se apontando as bases conceituais da Gestãodo Conhecimento de modo geral, focalizando especificamente o relaciona-mento com o cliente. Destacou-se a importância do conhecimento comorecurso econômico das organizações, considerando enfaticamente três ativosintelectuais - capital humano, estrutural e do cliente.

A Gestão do Conhecimento busca adequar, atender as demandasde um ambiente competitivo, sejam individuais ou coletivas, utilizando oconhecimento (que é a informação que muda algo ou alguém, e que se encon-tra embutido nas coisas e incorporados nas pessoas), como ferramenta nasestratégias gerenciais das empresas.

É notoriamente sabido que com o mundo globalizado, o mercadose mostra cada vez mais turbulento, exigente e com uma concorrência cadavez mais acirrada, onde vantagens competitivas precisam ser permanente-

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mente reinventadas, para que as instituições possam agregar ou pelo menosmanter sua participação no mercado.

Na chamada nova economia, conhecimento é o bem mais preciosoe saber como aproveitá-lo, difundi-lo, combiná-lo e lucrar com ele é o maiordesafio das empresas. Dessa forma surge uma grande oportunidade de se criarcírculos virtuosos de geração de conhecimento, a partir da crescente necessi-dade das empresas se reinventarem, aprimorarem sua competência, testaremdiferentes idéias, aprender com o ambiente, estruturarem-se de maneira aestimular o desenvolvimento e aprendizagem individual, em suma, mudan-ças de modelos mentais de comportamentos.

Constata-se, atualmente, na denominada sociedade do conhecimen-to, que a criação, a distribuição e a manipulação da informação constituem aprincipal fonte de geração de riquezas. Sendo assim, a adversidade entre capi-tal e trabalho, retratada na teoria Marxista, foi enfraquecida, tendo em vistanão serem esses, mais tão diametralmente oposto como antes. Uma vez queo capital organizacional é crescentemente constituído pelo capital intelectu-al, capital de relacionamento, capital de marca e identidade. E por seu turno,o trabalho está sendo mais encarado como a capacidade de gerar idéias, decomunicar-se, de relacionar-se com pessoas, pois a qualidade de vida influen-cia diretamente a produtividade e qualidade do trabalho.

Uma técnica extremamente importante, para o sucesso da GCO éo Customer Relationship Management - CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente),que é uma ferramenta que auxilia as organizações a detectarem o quê os clien-tes acham de seus produtos e o quê eles efetivamente desejam. O resultadoalcançado tende a ser mais efetivo, atendendo a todos. Dentro do CRM desta-ca-se a técnica do IDIP, que procura adaptar o produto e serviço ao cliente enão o inverso.

A interação com o cliente é fundamental, e para se alcançar essainteração, sem desgastar a relação, o marketing de permissão mostra-se bas-tante adequado. O Marketing de forma global serve para mensurar as deman-das do mercado e os meios de atendê-lo, com máxima satisfação ecompetitividade. Inserida na teoria de Marketing, encontramos diversas abor-dagens conceituais, em que destacamos algumas como Marketing de Relaciona-mento, Endomarketing, Pós-Marketing e Gestão da Experiência Personalizada

O Marketing de Relacionamento busca desenvolver na empresa relaçõesde longo prazo com seus clientes, orientadas para a efetivação em termos de

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custos e de benefícios mútuos. Como principais ferramentas destacamos oBenchmarking, o Marketing One to One, Marketing de Serviço, e o Marketing Business toBusiness.

Pela importância do público interno e de sua influência no relacio-namento com os clientes, a técnica do Endomarketing apresenta-se como im-prescindível, pois refere-se ao modo de estimular, motivar os empregados,além de informá-los dos objetivos da empresa, tornando-os verdadeiramentealiados, para que assim possam contribuir para o sucesso da organização.

A tática do Pós-Marketing consiste em ações orientadas para estabele-cer relacionamentos duradouros com os clientes, e para isso, deve-se buscarcontinuamente a satisfação dos mesmos. Observa-se aqui, os clientes atuais eos que já foram, focalizando não numa nova compra, mas sim, que o clientetenha adquirido o produto certo.

Este trabalho baseou-se na proposição de um modelo conceitual derelacionamento entre o SERPRO e clientes. O modelo proposto visa preco-nizar condutas a serem adotadas pela empresa com o fito de melhorar o rela-cionamento interno e externo, porém de forma objetiva e que não possibiliteinterpretação dúbia. Ao se estabelecer esse modelo vislumbrou-se sempre areal possibilidade de sua implementação de acordo com as condições existen-tes, observando-se contudo, a flexibilidade necessária para se adaptar aos no-vos ambientes que por ventura se constituirão.

Procurou-se nessa conclusão ir além de um resumo das deduçõesobservadas em cada capítulo, o grupo intenciona, aqui, evidenciar e refletirsobre as proposições conceituais abordadas ao longo do trabalho.

Alguns aspectos relevantes devem ser ressaltados, servindo de re-comendações para a implementação deste trabalho:

a) Este é um Modelo Conceitual norteador de um futuro ModeloOperacional;

b) Para elaboração de um Modelo Operacional deve-se avaliar apro-priação ou não de viabilidade deste Modelo Conceitual à realida-de do SERPRO;

c) Que sejam considerados os temas desenvolvidos por outros gru-pos deste curso de pós-graduação, especificamente, os temas:

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- Valoração de Soluções em Tecnologia da Informação com baseno conceito de Capital Intelectual, onde se destaca a importân-cia da mensuração do capital intelectual, como modelo de aferi-ção dos benefícios gerados pelas soluções que a empresa desen-volve e consequentemente no processo de negociação de contra-tos e estabelecimento de estratégias de negócios da empresaSERPRO.

- O SERPRO e a Educação Corporativa, que reforçará a impor-tância da estratégia empresarial do SERPRO em alavancar novasoportunidades, entrar em novos mercados globais, e criar relaci-onamentos mais profundos com os seus clientes, sustentando avantagem competitiva, inspirada num aprendizado permanente.

- Incorporação do capital do cliente à Política de Gestão de Co-nhecimento do SERPRO;

d) que o Modelo Operacional do SERPRO de Relacionamento como cliente possibilite a valoração por parte do cliente dos serviçose produtos do SERPRO;

e) que seja aplicada uma pesquisa junto aos clientes para medir oreal interesse de compartilhamento de conhecimento;

f) O Modelo Operacional deve definir qual tipo de relação estraté-gica irá manter com os clientes: - se de investimento de capital; -se de desenvolvimento de produtos e serviços conjuntos; - se dedesenvolvimento de acordos de marketing e distribuição;

g) Que o Modelo Operacional considere toda a infra-estrutura quepossa influenciar a opinião dos clientes sobre os produtos e servi-ços, quais sejam: concorrentes, fornecedores, analistas consulto-res em TI, fabricantes de periféricos, distribuidores, e outros.

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CAPÍTULO VII

A DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA

SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO

Maísa Pieroni de Lima

Maria Carmen Romcy de Carvalho

Maria das Graças C. de Oliveira

Virginia Gouvêa de Castro

1. Introdução

A adoção da Gestão do Conhecimento e da AprendizagemOrganizacional no SERPRO tem como objetivo registrar e intensificar ocompartilhamento de idéias, informações e experiências. Atualmente, com oadvento da Internet e outras facilidades do mundo da informática, ainformação disponível aumentou exponencialmente. As unidades deinformação, com suas atividades de coleta, organização, disponibilização eacesso a informações em bancos de dados internos e externos, possuemcondições de promover a disseminação dos conhecimentos necessários aaprendizagem organizacional e ao sucesso da empresa.

Diante deste contexto, o presente trabalho tem por objetivo, proporuma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletivada informação no SERPRO, considerando a hipótese de que é possíveldisseminar informação de maneira seletiva e eficaz, minimizando os esforçosde busca e recuperação das informações.

Primeiro será desenvolvida uma base conceitual sobre adisseminação seletiva da informação-DSI, no contexto da gestão do

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conhecimento. Como um serviço surgido na década de 60, com o objetivo deminimizar esforços dos cientistas na busca de informações relevantes para otrabalho de pesquisa, o DSI é hoje um importante instrumento para o processode gestão do conhecimento nas organizações. A prática da gestão doconhecimento, requer que a organização crie mecanismos eficazes queproporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento, comoo seu registro e o compartilhamento. Dessa forma, a proposta de implantaçãode um serviço de DSI, como um mecanismo de compartilhamento deinformações redireciona o foco da oferta para o foco da demanda dos usuários,em função dos objetivos da organização.

Descreve-se, em seguida, o Processo Corporativo da Gestão doConhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO, partindodo modelo conceitual e da estrutura organizacional da Empresa. Aestruturação deste processo serviu de base para a proposição da metodologiade implantação de um serviço de DSI. Das práticas corporativas de gestão doconhecimento, identificadas nesta análise, destacou-se aquelas que estãodiretamente relacionadas com o serviço de DSI, tais como: mapeamento egestão de competências e mapeamento dos conhecimentos organizacionais.Esta análise proporciona uma visão objetiva de onde estão determinadosconhecimentos, quais pessoas os detém e as competências necessárias àqualidade e à segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade.

Finalmente, propõe-se uma metodologia para implantação de umserviço de disseminação seletiva da informação no contexto da gestão doconhecimento no SERPRO, contemplando todas as etapas de planejamento;desenvolvimento e implantação; controle de qualidade e avaliação. Ametodologia tem por premissa ��a informação certa, na hora certa, para a pessoa certa�.Utiliza como experiência piloto, o Processo Corporativo Segurança do Ne-gócio, por se tratar de um processo crítico para a credibilidade dos serviçosprestados pela Empresa.

2. A disseminação seletiva da informação no contexto da Gestão do Co-nhecimento

2.1. Considerações iniciais

Os serviços de disseminação seletiva da informação (DSI) surgiramna década de 60 com o objetivo de minimizar os esforços dos cientistas na

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busca e recuperação de informações relevantes, para o trabalho de pesquisa edesenvolvimento. Prestados principalmente por bibliotecas especializadas,os serviços de DSI eram elaborados manualmente com base no acervo localde periódicos, para a produção de listas selecionadas de títulos e artigos e adistribuição de resumos a poucos usuários. Com o surgimento dos sistemasinformatizados e das bases de dados especializadas, as bibliotecasdesenvolveram serviços automatizados de disseminação de informações. Daípor diante, as informações passaram a ser distribuídas a um número maior deusuários, que tinham seus interesses e necessidades previamente cadastradas.

Vive-se um momento em que todas as organizações precisam �sa-ber o que sabem� e usar efetivamente esse conhecimento para se tornaremcompetitivas. Se por um lado, o baixo custo de computadores e redes criamuma infra-estrutura potencial para a gestão do conhecimento organizacional,por outro, o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática,aumentou exponencialmente a informação disponível e o seu valor comoinsumo de produção. As organizações passaram a requerer informações parao desenvolvimento de suas operações e estratégias e a informação passou a tervalor de mercadoria.

Já no Século XVIII, a edição de L�Encyclopédie� revelou a aproxi-mação entre as idéias de conhecimento e mercadoria. Nos últimos 50 anos, oconhecimento se transformou no principal fator de produção e sua dimensãocomo �mercadoria� tem sido exacerbada (MACHADO, 2000). O tratamen-to do conhecimento como mercadoria, no sentido industrial tem conduzidoa situações de difícil compreensão. O binômio �valor de uso/valor de troca�não se aplica a um bem não tangível, o qual se vende, se empresta, sem que seprecise dele abrir mão.

Segundo ROCHA (2000, p.17), �o conhecimento deixou de ser umbem puramente cultural e passou a ser o principal insumo para o sucesso econômi-co�, sendo considerado o principal ativo da empresa, na busca pela produtividade einovação. Neste contexto, as unidades de informação e seus serviços, dentre eles oDSI, são importantes mecanismos de coleta, organização e distribuição do conhe-cimento necessário ao sucesso do negócio de qualquer organização.

2.2 A disseminação seletiva da informação

O crescimento da informação produzida e recebida por uma em-presa é de natureza exponencial. A cada dia, dezenas de livros, relatórios,

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projetos, artigos técnicos, entre outros documentos, são tratados e incorpo-rados às unidades de informação, para atendimento às demandas de informa-ção e conhecimento das diferentes unidades gerenciais e de produção.

Se por um lado, os gerentes e técnicos precisam conhecer e aplicarnovos conhecimentos e informações para tornar competitivo o negócio daempresa, por outro lado, as unidades de informação para participar efetiva-mente do processo de Gestão do Conhecimento empresarial, devem promo-ver o compartilhamento e o uso dessas informações, por meio de serviços dealerta estruturados e confiáveis. Este é o ambiente para a implantação de umserviço de disseminação seletiva da informação (DSI).

Idealizado por HANS PETER LUHN, da IBM em 1961, DSI foidefinido como �aquele serviço dentro da organização que se refere à canaliza-ção de novos itens de informação, vindo de quaisquer fontes, para aquelespontos dentro da organização onde a probabilidade de utilidade em conexãocom interesses ou trabalhos carentes, é grande.� (LUHN,1961,p.131)

Outras definições estão hoje disponíveis na literatura. No Brasil, aRevista de Biblioteconomia de Brasília, dedicou um fascículo inteiro ao temaem 1978, onde autores como LONGO, BARREIRO, FREUND e TOMITA,FERRAZ e FIGUEIREDO ANDRADE e outros apresentaram definições edescreveram os objetivos e o funcionamento dos serviços de DSI em bibliote-cas especializadas e universitárias.

NASTRI (1981) ao analisar algumas dessas definições, identificouos três macro processos para a implantação de um serviço de DSI: a seleção,análise e indexação de documentos; o levantamento do perfil de interesse dosusuários; e a adoção de algum critério que, periodicamente, distribua as in-formações relevantes aos usuários.

A seleção, análise e indexação de documentos são sub-processosnecessários a identificação dos documentos, que serão divulgados pelo serviço.O levantamento do perfil de interesse irá proporcionar o mapeamento dasnecessidades informacionais do usuário e possibilitar a seleção daquelas quepreenchem os requisitos definidos. Por fim, a adoção de critérios que façamconvergir as referências aos requisitos dos usuários.

As etapas do processo de operacionalização de um serviço de DSIsão:

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a) levantamento do perfil de interesse dos usuários � descrição deta-lhada da qualificação, especialidade, necessidades e interesses dosusuários;

b) análise e tradução dos perfis � atribuição de descritores, pala-vras-chave e códigos legíveis pelo sistema, que representem ostemas a serem recuperados;

c) arquivamento dos perfis � armazenamento no sistema dos perfisdos usuários, para processamento automatizado;

d) recuperação da informação � realizada por computador, peloconfronto dos perfis dos usuários com a base de dados;

e) controle de qualidade � verificação realizada para teste dos resul-tados, a fim de identificar possíveis erros de estratégia e de lingua-gem;

f) expedição aos usuários � envio das listagens e ficha de avaliação,após os controles de expedição (NOCETTI, 1980, p.15).

A elaboração do perfil de interesse do usuário requer o planejamentoe a execução de ações que garantam um nível adequado de recuperação.Primeiramente deve-se dar a conhecer ao usuário sobre o potencial do sistema,seus objetivos e vantagens, como funciona, qual a cobertura dos dadosdisponíveis (temática, temporal, geográfica) e esclarecimentos gerais sobrequestões de exaustividade e relevância, onde quanto maior a exaustividade doperfil, menor será a relevância da recuperação e vice �versa.

O próximo passo é o levantamento, realizado pelo preenchimentode formulário pelo próprio usuário, onde são registrados seus dados cadastrais(nome, unidade, telefone, e-mail, etc) e dados temáticos (indicadores parafacilitar a estratégia de busca e o desenvolvimento do vocabulário, como umasíntese descritiva sobre a pesquisa, produto, serviço, processo, área de negócio,que possibilite a delimitação do campo de interesse; descritores; referênciasbibliográficas relevantes; etc).

Por último, deve-se prever ações para a identificação de erros,ocasionados por perfis mal elaborados. É comum, os usuários por

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desconhecimento das bases de dados, formularem perfis que resultam em (a)uma solicitação maior que a necessidade real; (b) uma solicitação menor quea necessidade real; (c) uma solicitação defasada da necessidade real; (d) umasolicitação não coincidente com a necessidade real.

Uma vez elaborados, os perfis de interesse passam por umprocessamento técnico, que os transformam nas linguagens utilizadas pelosistema. As operações são (a) análise dos perfis; (b) desenvolvimento dovocabulário; (c) codificação; (d) digitação e arquivo.

A análise dos perfis consiste na separação dos grupos lógicos,conectados por operadores booleanos (E, OU, NÃO) e no estabelecimentoda estratégia de busca. O desenvolvimento do vocabulário consiste em ajustara terminologia do usuário à terminologia do sistema, que pode ser livre oucontrolada por uma lista de termos, tesauro, etc. A codificação representa oregistro dos perfis já analisados. A digitação e o arquivamento dos perfisconsiste na inserção dos perfis no sistema.

Além dos aspectos técnicos descritos acima, a implantação de umserviço de DSI requer, também, o desenvolvimento de operações gerenciais,como a implantação de sistema de fluxo contínuo de diagnóstico,planejamento, operacionalização e avaliação; a definição de controlesadministrativos relacionados ao registro do usuário, arquivo de perfis, dadosestatísticos de atendimento, relatórios, manual de procedimentos, avaliaçãode qualidade das disseminações realizadas, entre outros. Estes aspectos nãoserão aqui detalhados por não ser este o objetivo da monografia, no entantodevem ser descritos quando da elaboração de projeto de implantação de umserviço de DSI, para qualquer tipo de organização.

A prática da Gestão do Conhecimento requer que a organizaçãocrie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica econtínua do conhecimento, como a oferta dos conhecimentos já existentesna empresa ou que possam ser buscados no ambiente externo. Quanto maiorfor o acesso e a utilização ao conhecimento existente, maior será a produçãode novos conhecimentos, que se transformam em novos produtos e serviços,criando uma vantagem competitiva para o negócio da empresa.

A unidade de informação de uma empresa contribui de váriasmaneiras para a gestão do conhecimento, seja pela busca e organização de

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dados e informações registradas, seja pela disseminação dos conteúdosarmazenados. Implantar um serviço de disseminação seletiva da informaçãoé uma das formas de gerenciar o conhecimento empresarial, uma vez queprovoca a organização e o uso intensivo da informação e do conhecimentorelevantes de forma adequada, sem desperdícios de tempo e esforço por partedos usuários. Um serviço de DSI planejado e funcionando em conformidadecom a estratégia e objetivos corporativos estimula a criatividade e a inovação,contribuindo com para o êxito do processo de aprendizagem organizacional.

3. O Modelo Corporativo da �Gestão do Conhecimento e da Aprendiza-gem organizacional� do SERPRO

3.1. A Empresa

O SERPRO é uma empresa pública vinculada ao Ministério daFazenda, criada e regida pelas Leis 4.516/1964 e 5.615/1970, e com receitasprovenientes de contratos e transferências do Orçamento Geral da União-OGU. Conforme Estatuto, Decreto 1451/1995, a Empresa tem por objetivoa comercialização e prestação de serviços de informática. Com atuação porprazo indeterminado em todo o território nacional, O SERPRO está instala-do nas dez Regiões Fiscais onde o Ministério da Fazenda mantém suas repre-sentações.

O SERPRO, pela natureza de seus negócios, é uma empresa quedepende fundamentalmente de conhecimento, em especial, de dois segui-mentos:

a) Finanças Públicas e Sistemas Estruturadores; e

b) Operação de Ambientes de TI (Tecnologia da Informação) com-plexos.

A conjugação dos conhecimentos relativos às principais áreas deatuação dos Clientes do SERPRO, com os conhecimentos técnicos detecnologia da informação, nos permite oferecer soluções adequadas e úteispara suporte à Gestão do Estado e representa o diferencial competitivo daEmpresa.

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3.2 . Modelo conceitual e estrutura organizacional do SERPRO

O Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO foiinstituído mediante Decisão de Diretoria n.º 01/97 de 30/06/1997, com afinalidade de assegurar o foco no cliente, a qualidade nos serviços, a satisfação emotivação dos empregados, o equilíbrio econômico e a gestão do conhecimento.

O Modelo tem como referencial um conjunto de premissas para aconstrução de uma estrutura organizacional. Essas premissas estão relacionadascom os seguintes aspectos: Foco nos Clientes e nos resultados com qualidade;Organização em rede, baseada em processos; Autonomia com responsabilidadepor resultados; Alinhamento estratégico; Quebra das barreiras entre áreas;Ênfase no conhecimento, na inovação e pessoas.

O foco na satisfação dos clientes exige que a abordagem desse mo-delo seja feita a partir dos processos com origem e destino final nos clientesda Empresa. Algumas das etapas comuns a vários processos e que constituematividades especializadas configuram os processos de infra-estrutura. Alémdisso, a execução dos processos de negócios segue linhas estratégicas defini-das e únicas, o que pressupõe a formulação de orientações gerais, cuja disse-minação envolve todos estes processos e suas atividades especializadas. As-sim, os processos corporativos garantem que a Empresa mova-se em um úni-co sentido.

Na prática, o SERPRO realiza seus processos por uma atuação emrede de cooperação das suas Unidades Organizacionais (Negócios e Infra-estrutura), com autonomia suficiente para representar uma segmentação porcliente e por especialização. A Unidade Corporativa, vinculada à direção daempresa, orienta e monitora, no nível estratégico, as UnidadesOrganizacionais, totalizando três classes de unidades: Negócio, Infra-estru-tura e Corporativa. Esta estrutura em rede facilita a implantação do serviçode DSI, porque possibilita o mapeamento das competências e dos conheci-mentos necessários para o desenvolvimento das atividades, produtos e servi-ços, com enfoque mais corporativo do que nos interesses individuais.

A Unidade de Processo Corporativo-UC foi criada através da Decisãode Diretoria n.02 de 30/06/97, como órgão responsável pela formulação e contro-le do cumprimento de políticas e pela manutenção da identidade empresarial. Cabe-lhe também, a responsabilidade pela formulação dos procedimentos necessários àimplementação do Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO.

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A estrutura da UC e seu funcionamento foram definidos atravésda Decisão Setorial-DIRET n.º10 de 30/06/1997, sendo composta,inicialmente, por 13 processos corporativos, com atividades especializadas eda mesma natureza, e que perpassavam verticalmente toda a Empresa, taiscomo: Normas e Padrões; Organização e Estrutura, Relacionamento comFornecedores; Logística, Comunicação; Gestão de Pessoas, Inovação eMelhoria Contínua; Segurança do Negócio; Sistemas de Informação; Gestãodo Conhecimento e da Aprendizagem; Relacionamento com o Mercado;Tecnologia; Gestão e Resultados, 01 Coordenador de DesenvolvimentoEstratégico e 03 Projetos.

3.3 A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional doSERPRO

A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem, é entendida noSERPRO como um processo corporativo denominado Gestão doConhecimento e da Aprendizagem Organizacional (GCO). Tem comoobjetivo estabelecer o direcionamento estratégico para a administração dosconhecimentos essenciais ao funcionamento da Empresa e à gestão dorelacionamento com os Clientes, bem como para a inclusão do aprendizadonas atividades diárias dos profissionais da Organização, visando à continuidadedos negócios do SERPRO e dos serviços prestados ao Estado e à Sociedade.

A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacionalno SERPRO considera algumas necessidades fundamentais:

a) identifica o que o SERPRO sabe e o que precisa saber;

b) identifica onde estão esses conhecimentos;

c) torna disponíveis esses conhecimentos a quem, na Organização,necessite utilizá-los;

d) compartilha e reutiliza os conhecimentos existentes na Organi-zação, aqueles oriundos do relacionamento como os clientes,parceiros e fornecedores e aqueles oriundos do monitoramentodo campo estratégico e do mercado;

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e) aplica os conhecimentos de forma a propiciar a evolução profis-sional das pessoas e da qualidade e utilidade dos produtos e servi-ços da Empresa;

f) facilita a percepção de valor dos produtos e serviços do SERPRO;

g) implementa metodologias, ferramentas e processos que facilitema aprendizagem organizacional, considerando as variáveis inova-ção e criatividade;

h) protege o conhecimento, no âmbito da Empresa, como sendo onúcleo patrimonial da prestação de serviços e do atendimentosatisfatório aos clientes, em consonância com a Política SERPROde Segurança do Negócio e com a Política SERPRO de Proprie-dade Intelectual.

A Política e as Práticas de Gestão do Conhecimento eAprendizagem Organizacional do SERPRO (GCO) foram aprovadas atravésda Resolução n. 10 de 01/08/2000 e estão disponíveis, na íntegra, para todosos empregados, no Sistema de Informações Normativas e Organizacionais -SINOR e também na INTRANET no site GCO, administrado pelacoordenação do processo.

A responsabilidade pelo cumprimento da Política SERPRO deGCO e da organização das informações inerentes ao processo para subsidiaras decisões de Diretoria é da Coordenação do Processo de GCO. Todos ostitulares das Unidades de Gestão do SERPRO são responsáveis pela divulgação,cumprimento da Política SERPRO de GCO, formalização das normas eprocedimentos em sua Unidade, indicando representantes no ComitêPermanente de Representantes GCO.

O Comitê Permanente de Representantes GCO foi instituído eseus membros designados através da Decisão Setorial-DIRET n.º 74 de 22/09/2000, tendo uma coordenação (titular do processo GCO na UC) e 26representantes, todos empregados do SERPRO.

A implementação da Política e do Processo SERPRO de GCOprevê a definição e desenvolvimento de uma solução de TI aplicada à GCOque contemple, pelo menos, os seguintes itens:

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a) portal Corporativo SERPRO;

b) base SERPRO de Conhecimentos (incluindo CRM e GED);

c) ambiente de colaboração (CHAT, FÓRUNS, Workflow, EAD, etc);

d) integração dos sistemas internos (corporativos e setoriais);

e) integração das aplicações de escritórios (ex.: Office);

f) sistemas de controle de acesso;

g) ferramenta de pesquisa;

h) solução como foco auto-sustentável

3.3.1 Gestores e responsabilidades

A figura, a seguir, apresenta uma visão geral do conjunto deresponsabilidades para implementação e monitoramento da Política e do ProcessoSERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

Fonte: Política e Processo SERPRO de Gestão do Conhecimentoe da Aprendizagem Organizacional � MAR/2000

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3.3.2 Estrutura estratégica da GCO no SERPRO

A Estrutura Estratégica da Gestão do ConhecimentoOrganizacional no SERPRO considera os elementos que compõem seuescopo de execução, isto é Árvore de Conhecimentos do SERPRO,Gestores, Representantes de GCO, Ambiente Pessoas, descritos a seguir:

Figura 2: Estrutura Estratégica da GCO no SERPRO

O conceito de árvore de conhecimento baseia-se nos conceitos deLÉVY (1995, p. 175; 176; 184; 187) para o qual, �as árvores de conhecimentotornam visíveis, para todos, uma multiplicidade de competências, seus valores,suas posições respectivas e os meios de adquiri-las (formações, trocas livres desaber, etc) . Por colocar em relação a oferta e a demanda de competência e deformação, é um espaço de desenclausuramento e de comunicação de todos osatores a quem o saber concerne. O ideal das árvores de conhecimento nadamais é que estabelecer a democracia no domínio do reconhecimento, daavaliação e da gestão dos saberes.�

A Árvore de Conhecimentos do SERPRO é a estrutura por meioda qual são registrados Temas Empresariais; Ramos de Conhecimentos e

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Assuntos a estes relacionados, necessários à execução dos processosorganizacionais, à construção dos produtos e à prestação dos serviços doSERPRO. Foi desenvolvida com base na concepção do software Gingo, daempresa francesa Socièté Trivium, representada no Brasil pela DDIC, que apartir de uma estrutura em árvore permite a representação dos conhecimentossetoriais e da empresa como um todo.

A estruturação da Árvore de Conhecimentos do SERPRO é utili-zada para registro e administração das informações e está organizada em qua-tro níveis: Macro- Processo, Tema Empresarial, Ramo de Conhecimento eAssunto.

Figura 3: Hierarquia para a Arvore de Conhecimentos do SERPRO

Macro Processo � é o maior nível de processo dentro de uma orga-nização. No SERPRO corresponde aos processos de Direção, Negócio e deInfra-estrutura.

Tema Empresarial � é a unidade para classificação dos conheci-mentos utilizados pelo SERPRO, com vistas ao melhor aproveitamento e arecuperação das informações, dos dados e do saber gerados e utilizados pelaEmpresa. Inclui processos organizacionais, produtos e serviços.

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Ramo de Conhecimento � representa os níveis de informação defi-nidos a partir de cada Tema Empresarial, estruturados em consonância comos processos, produtos e serviços da Empresa.

Assunto � representa os níveis de informação definidos a partir decada Ramo de Conhecimento, estruturados de acordo com as necessidades deconhecimento de cada área de atuação e ramo associado. É o elemento básico, emtodos os temas, de qualquer nível de complexidade, passível de aprendizagem.

O Quadro abaixo apresenta os Macro-Processos e seus respectivosTemas Empresariais :

O Processo de GCO é um dos processos vinculados ao TemaEmpresarial Orientação e Controle Empresarial, composto dos seguintesramos de conhecimento: Conhecimento e Aprendizagem Organizacional; DesempenhoCorporativo; Gestão de Pessoas; Logística, Organização e Estrutura;Qualidade Empresarial; Relacionamento com os Clientes; Relacionamentocom os Fornecedores; Segurança do Negócio e Tecnologia da Informação.

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Os Produtos e Serviços se vinculam aos processos organizacionaise se apresentam como Assuntos na estrutura da Árvore. Os conhecimentossobre os produtos e serviços mapeados são armazenados na Base SERPROde Conhecimento.

Os Talentos associados à Árvore SERPRO de Conhecimentosrepresentam as competências das pessoas da Empresa vinculadas aos ramos eassuntos de acordo com o nível de conhecimento individual (Conhece, Aplica,Domina).

O Conhecimento Sistematizado são os conteúdos mapeados eorganizados hierarquicamente, possibilitando a pesquisa e a recuperação dedados, de forma ágil e eficaz.

Outro elemento da Estrutura Estratégica da GCO são os Gestores,titulares dos órgãos responsáveis pela efetividade da gestão do conhecimentoorganizacional do SERPRO. Esta gestão contempla: a Gestão da PolíticaSERPRO de GCO, a Gestão de Conteúdo, a Gestão de Talentos, a Gestãoda Árvore SERPRO de Conhecimentos, a Gestão do Ferramental de TIaplicado à GCO e a Gestão dos Resultados.

Os Representantes GCO constituem-se no terceiro elemento daEstrutura Estratégica do GCO. São responsáveis pelo processo de implantaçãoda Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e apresentam-se comoagente motivador e integrador de esforços junto à lideranças e ao corpofuncional, representando o titular da sua UG.

O Ambiente de Pessoas é o contexto onde ocorrem as experiênciaspessoais (indivíduos); as interações entre as pessoas e os times (empregados eequipes do SERPRO); as interações com clientes � em especial e das interaçõescom parceiros e fornecedores; e o uso das ferramentas de TI pelo corpofuncional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Empresa.

3.3.3 Práticas de GCO no SERPRO

Das práticas corporativas de GCO em implantação no SERPRO,algumas estão diretamente relacionadas com a Disseminação Seletiva de In-formações, especialmente Mapeamento e Gestão de Competências,

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Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais, Comunidades SERPROde Conhecimento e Suporte da Tecnologia da Informação.

Mapeamento e gestão de competências é a definição das áreas deconhecimento e das habilidades necessárias à execução de processos, constru-ção de produtos, prestação de serviços e relacionamento com os clientes, deacordo com a estratégia empresarial; definição e desenvolvimento de perfisprofissionais; construção e gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos.Essa prática facilita a gestão de talentos, a administração das necessidades decapacitação de pessoas e o mapeamento dos conhecimentos organizacionais.Está apoiada no Sistema Perfil, desenvolvido pelo SERPRO.

Mapeamento dos conhecimentos organizacionais é a sistemáticapara a captura, análise, descrição, armazenamento e disseminação dos co-nhecimentos inerentes à execução de processos, construção de produtos, pres-tação de serviços e relacionamento com os clientes, além da gestão dessesconteúdos. Essa prática está diretamente relacionada com a preservação doconhecimento estratégico aos negócios da empresa e será viabilizada atravésda Base SERPRO de Conhecimentos no Portal Corporativo SERPRO.

Comunidades SERPRO de Conhecimento é a prática dedicada àreunião, freqüente sem estrutura formal, de pessoas que tem interesses co-muns, em termos dos conhecimentos que criam, utilizam e renovam. Essaprática fortalece a realização da estratégia empresarial e permite a geração deidéias e projetos inovadores, propiciando o aperfeiçoamento de processos edas competências pessoais dos envolvidos. É intensiva em compartilhamentoe intercâmbio de idéias, informações e experiências. O processo organizacionaldo SERPRO que deu inicio a essa prática foi o de Gestão Financeira e outrosjá foram realizados sobre Atendimento, Redes e Comércio Exterior. A lite-ratura denomina essa iniciativa como �Comunidades de Prática.�

Suporte da Tecnologia da Informação para apoiar a implantaçãodo Processo GCO, foi desenvolvido o Portal Corporativo SERPRO, noambiente Intranet, que integrará em janela única, as ferramentas que consti-tuem a Base SERPRO de Conhecimentos, o acesso aos Sistemas Internos eAplicações de Escritório, os ambientes de Ensino a Distância, bases de dadose serviços dos Centros de Documentação e Informação � CDISERPRO,Comunicação Empresarial, além das ferramentas de busca, recuperação econtribuição de conhecimento.

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Com a adoção da Gestão do Conhecimento e da AprendizagemOrganizacional que intensifica o compartilhamento de idéias, informações eexperiências, o SERPRO espera alguns resultados: criar facilidades para oauto-desenvolvimento das pessoas; aumentar as competências de seus profis-sionais e, consequentemente, a capacidade das pessoas da empresa de realizarnegócios e de serem competitivas; melhorar a utilização das competênciasinstitucionais; suporte à identificação do valor do conhecimento e da inteli-gência aplicada a produtos e serviços; compartilhar e reutilizar idéias e expe-riências; otimizar processos e uso de recursos, além de preservar e aumentaro capital intelectual.

Também de vital importância são a captação, o registro, a organi-zação e a disseminação de maneira seletiva e eficaz dos conhecimentos doSERPRO, como também os de seu interesse, produzidos e disponíveis embases externas. Primeiro, porque possibilita uma visão clara de onde estádeterminado conhecimento e quais pessoas o detém. Segundo, porque possi-bilita suprir eventuais lacunas de conhecimentos ou segmentos que possibili-tarão melhorar a competência das equipes do SERPRO, consequentemente aqualidade e a segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade.

4. Metodologia para implantação do serviço de Disseminação Seletiva deInformações � DSI no SERPRO

4.1 Considerações iniciais

A Metodologia proposta visa sistematizar a implantação e amanutenção de um serviço de alerta, para divulgação de informações, demaneira seletiva e eficaz, aos empregados do SERPRO.

A metodologia tem por premissa: �A informação certa, na hora certa,para a pessoa certa�. Está alinhada ao Processo de Gestão do Conhecimento eAprendizagem Organizacional, utilizando-se da infra-estrutura tecnológicado Portal Corporativo SERPRO. Deste modo, tem como foco a dissemina-ção de informações voltadas ao desenvolvimento das competências individu-ais e institucionais necessárias ao funcionamento da Empresa e não a simplesoferta de informações de forma aleatória e individual.

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Espera-se também, minimizar o volume de informações recebidasde forma assistemática e garantir o acesso aos usuários, de informações úteisà execução dos processos e atividades, à construção dos produtos, à prestaçãodos serviços e ao relacionamento com os Clientes.

A Metodologia baseia-se em dois pilares: a literatura estudada sobreDisseminação Seletiva da Informação e o Processo Corporativo Gestão doConhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO.

Para melhor visualização, desenhou-se um funcionograma doserviço de DSI (cf: Anexo 02), cujos componentes serão detalhados na descriçãoda metodologia a seguir.

4.2 A Metodologia

A Metodologia para desenvolvimento de um serviço de dissemina-ção seletiva de informação para o SERPRO deve seguir as seguintes fases:planejamento, desenvolvimento e implantação, controle de qualidade e avali-ação.

4.2.1 Planejamento

O planejamento do serviço de DSI deve orientar-se pelos proces-sos organizacionais estabelecidos na Política de Gestão do Conhecimento �(quadro 1, atrás). A Política de GCO utiliza os Processos do Modelo de Ges-tão da Organização como fator estruturante dos conhecimentos, habilidadese atitudes necessárias ao funcionamento da Empresa, à realização de seusnegócios e de sua estratégia empresarial, bem como ao relacionamento comseus Clientes, Parceiros e Fornecedores.

A importância da análise dos processos justifica-se pela possibilida-de de identificação dos usuários do DSI atuantes em cada processoorganizacional, o que conduz a identificação das competências institucionaise individuais requeridas e necessárias; ao conhecimento requerido e/ou pro-duzido no âmbito do processo para a criação dessas competências e, por fim,as informações a serem disseminadas, necessárias à geração de novos conheci-mentos e à tomada de decisão.

A gestão do serviço de DSI será centralizada na Sede da empresa,operacionalizada pela Divisão da Documentação e Informação � GPCDI, e o

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serviço atenderá a todos os processos organizacionais atingindo o corpodiretivo, gerencial e técnico envolvidos no processo tanto na Sede quanto nasextensões Regionais.

As etapas do planejamento constituem-se em: (A) análise do pro-cesso organizacional; (B) identificação e estudo de usuários; (C) estudo defontes produtoras de informação; (D) conscientização.

Para exemplificar a etapa do planejamento, escolhemos para análi-se o Processo Corporativo Segurança do Negócio. Sendo a natureza do ne-gócio da Empresa a Informação, todas as ações de segurança, em especial, asque envolvem a proteção adequada das informações e recursos, e, as de pre-servação do conhecimento, tornam-se vitais tanto para a credibilidade daEmpresa junto aos seus Clientes e a Sociedade como para a continuidade doseu negócio.

a) Análise do Processo Corporativo Segurança do Negócio

O Processo Segurança do Negócio é um dos processos corporativosconstantes da estrutura de funcionamento da Unidade de ProcessosCorporativos � UC, cujas políticas e diretrizes estão definidas no programadescrito a seguir:

O Programa de Segurança Serpro � PSS foi instituído em 1998 etem seu cumprimento controlado pela UC. As Unidades de Gestão (UG) sãoresponsáveis pela segurança na sua área de atuação, devendo seguir asdeterminações de segurança. Cada UG deve administrar o Programa de formaa permitir proteção adequada das informações e recursos envolvidos, podendoadaptá-lo às suas necessidades específicas.

O PSS abrange os seguintes segmentos: físico, lógico, pessoas, co-municações e computação pessoal. Esses segmentos não são necessariamenteisolados. Existem regiões de sobreposição, que servem para reforçar a segu-rança. O segmento Pessoas é o responsável pelas ações de preservação do conheci-mento, entre outras ações destinadas a prevenir acidentes, garantir a saúde esegurança dos empregados no trabalho, reduzir os erros, fraudes e mau usode recursos.

Com a implantação do PSS alcança-se entre outros benefícios aminimização dos riscos para o negócio; a criação de um ambiente de segurança

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compreensível de forma a atender as necessidades das diversas entidadesenvolvidas, maximização do uso de recursos disponíveis e sistematização dasações de segurança na Empresa.

A Política de Segurança é um dos principais componentes do PSS etem como objetivo orientar na definição e adoção de normas e procedimen-tos em cada unidade de gestão, para reduzir riscos e garantir a integridade,confidencialidade e disponibilidade das informações, sistemas de informaçãoe recursos. O Serpro deve permanentemente:

- Garantir a utilidade, disponibilidade, integridade e privacidadedas informações;

- Tratar a informação como um patrimônio, protegendo-a de acor-do com sua classificação;

- Tratar a inviolabilidade das informações sob a sua guarda;

- Orientar seus Clientes e Empregados sobre as medidas de segu-rança a serem adotadas para as informações e recursos;

- Assegurar a capacidade de recuperação dos sistemas e recursosque suportam as funções críticas para o negócio.

A Política de Segurança desdobra-se através de determinações aserem cumpridas pelas Unidades de Gestão referentes aos seguintes tópicos:Sistemas, Grande Porte, Serviços Corporativos, Rede de ComunicaçõesSERPRO, Rede Local, Internet, Intranet, Controle de Acesso Lógico, CorreioEletrônico, Computação Pessoal, Classificação da Informação, InstalaçõesFísicas, Pessoas e Integração de Dados.

O Comitê de Segurança é outro componente fundamental do PSS.Ele é constituído por representantes de cada UG que devem concentrar asnecessidades de segurança e facilitar a disseminação das medidas de proteçãona sua unidade e respectivos Clientes.

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A figura abaixo representa a arquitetura do Programa de Seguran-ça SERPRO.

Figura 4 : Arquitetura do Programa de Segurança no SERPRO

b) Identificação e Estudo dos Usuários

A identificação e o estudo dos usuários realizado nesta fase deplanejamento, possibilitará o levantamento dos perfis de interesses na etapade desenvolvimento e implantação do serviço.

Como dito anteriormente, a análise do processo Segurança doNegócio possibilitou a identificação dos futuros usuários do DSI, e ocorreuatravés de contato formal com o titular do processo corporativo Segurançado Negócio, utilizando formulário padronizado �Perfil de Usuário de DSI�(anexo 1) aplicado como roteiro de entrevista estruturada. Foram identificadosalém do coordenador do processo, seis Diretores, 19 Superintendentes, 32integrantes do Comitê de Segurança, membros dos Grupos de Segurança nas

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Unidades de Gestão: Superintendência de Rede � SUPRE, Superintendênciade Atendimento a Clientes � SUPAC e Superintendência de AdministraçãoTributária � SUNAT, e membros do Grupo de Segurança e de Contingênciada Regional São Paulo.

Dando seguimento à identificação dos usuários é importante oconhecimento prévio dos hábitos de uso da informação na empresa e/ou porprocesso, que pode ser obtido através de observação ou de um estudo deusuários. No SERPRO, podemos afirmar que além da freqüência regular aosCentros de Documentação e Informação-CDIs, da Sede e dos ÓrgãosRegionais, para obtenção de empréstimo e consulta local ao acervo, utilizam-se dos serviços de informação disponibilizados na INTRANET, utilizam-sedo correio eletrônico para comunicação, solicitação e troca de informações, eusam a Internet para complementar suas necessidades de informaçãoexternamente.

c) Estudo das Fontes Produtoras de Informação

Da mesma forma, o estudo do processo possibilita a identificaçãotanto das pessoas produtoras de informação quanto das bases de dados internase externas, sites da Internet e outros serviços de DSI disponíveis no mercado.No processo Segurança do Negócio foram identificadas, inicialmente, comofontes produtoras de informação no âmbito interno: a Diretoria, a UnidadeCorporativa � UC, os integrantes do Comitê de Segurança e os seguintessistemas multidisciplinares :

- O Sistema PERFIL: disponibiliza bases de dados com informa-ções cadastrais e curricular dos empregados, os conhecimentosque possuem, por níveis(conhece, aplica, domina) e os que preci-sam conhecer para desenvolver atividades, além da ÁrvoreSERPRO de Conhecimentos com os ramos e assuntos relaciona-dos.

- O Sistema de Informações Bibliográficas � SINBIS: disponibilizapara consulta, a nível referencial, o acervo de livros, periódicos,material de treinamento, multimeios, artigos de periódicos, en-tre outros, dos Centros de Documentação e Informação �CDIsdo SERPRO.

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- O Sistema de Informações Normativas e Organizacionais �SINOR: disponibiliza, na íntegra, os documentos normativos(resolução, decisão de diretoria, decisão setorial, normasorganizacionais) e informações extraídas de documentosorganizacionais (designação, destituição, descrição de atribuiçõese competências).

A identificação das fontes produtoras externas está intimamenterelacionada a cada processo organizacional. Somente a partir da análise doprocesso, da identificação das competências requeridas, dos conhecimentosnecessários, será possível a identificação e seleção das fontes de informação.

d) Conscientização

Sensibilizar as pessoas e times para a importância do conhecimentocomo fonte inesgotável de atualização e compartilhamento, subsidiando aaprendizagem organizacional.

A conscientização deve ser feita, junto a cada futuro usuário, tantono momento de levantar o seu perfil, quanto através de campanhas dedivulgação do novo serviço, utilizando os meios de comunicação disponíveis.

4.2.2 Desenvolvimento e Implantação

A etapa de Desenvolvimento e Implantação do serviço de DSI prevêa utilização de ferramentas já existentes, como também o desenvolvimentode uma solução que viabilize a operação do serviço de forma integrada comos catálogos disponíveis através do Portal Corporativo SERPRO.

a) Ferramentas metodológicas

O desenvolvimento do serviço de DSI se apoiará em quatroferramentas metodológicas, já disponíveis na Empresa: O Sistema Perfil e aÀrvore SERPRO de Conhecimento, a Base SERPRO de Conhecimento e oPortal Corporativo SERPRO.

O Sistema Perfil constitui-se em sistema de auxílio à gestão doconhecimento para o registro do conjunto de informações, relativas àscompetências institucionais e individuais. Suas bases de dados contém os dados

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cadastrais e curricular dos empregados, permite mapear quais assuntos aspessoas de uma determinada área da empresa deveriam conhecer para exercerde modo mais eficiente o seu trabalho e quais assuntos estas pessoas realmenteconhecem, possibilitando a elaboração dos Perfis de Usuários de DSI,necessários ao funcionamento do novo serviço.

A Árvore Serpro de Conhecimentos é um dos módulos do SistemaPerfil. É a estrutura por meio da qual são registrados os ramos deconhecimentos e os assuntos a eles associados, necessários à execução dosprocessos organizacionais, à construção dos produtos e à prestação dos serviçosdo SERPRO. A árvore possibilitará, ao serviço de DSI, identificar assuntoscomuns e necessários aos empregados, agrupando-os em comunidades para adisseminação de informações de maneira seletiva e eficaz.

A Base SERPRO de Conhecimentos é o repositório dosconhecimentos organizacionais. Nele, estão armazenados os dados einformações relativas à execução dos processos e atividades, à construçãodos produtos, à prestação dos serviços e ao relacionamento com os clientes.É a principal fonte interna de informação para a implantação do serviço deDSI. Será constituída a partir das contribuições dos empregados da empresa,registradas em diversos tipos de documentos como: artigos, resumos, atas,relatórios, rotinas, procedimentos, etc a serem submetidos para avaliação eaprovação pelos Gestores de Conteúdos para inserção. A Base SERPRO deConhecimentos está estruturada de acordo com os níveis da Árvore (MacroProcesso, Temas Empresariais, Ramos de Conhecimentos e Assuntos).

A Gestão da Base SERPRO de Conhecimento é de responsabilidadeda Divisão da Documentação e Informação - GPCDI, com as atribuições;:cadastrar os gestores de conteúdos; comunidades, notícias institucionais,gerenciar a Base SERPRO de Conhecimentos e a Árvore SEPRO deConhecimentos, analisar as contribuições e classificar os documentos, quandonão descritos pelo empregado no Formulário de Contribuição.

O Portal Corporativo SERPRO é uma solução de TI (Tecnologia daInformação) para suporte à Gestão do Conhecimento e da AprendizagemOrganizacional. Nele os empregados tem acesso integrado aos fluxos de dados,informações, idéias e experiências, relacionadas ao desenvolvimento das atividades,à realização dos negócios e da estratégia empresarial do SERPRO. O objetivo éincentivar e facilitar a colaboração entre pessoas, os times e o compartilhamentode informação, idéias e experiências, de forma a contribuir para a reconstrução,

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aplicação e preservação dos conhecimentos, e também para o desenvolvimentodas competências.. Contempla o acesso aos sistemas internos, a basesCDISERPRO; a Base SERPRO de Conhecimentos e suas ferramentas: ÁrvoreSerpro de Conhecimentos, Contribuição de Conteúdos, Pesquisa, Comunidadese Comunicação Empresarial; o Sistema PERFIL, ferramentas de Fórum e Chat.O gestor geral do Portal Corporativo SERPRO é o titular do ProcessoCorporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional..

O Portal é um instrumento para o acesso, a pesquisa e a recuperação dasinformações essenciais para a implantação e funcionamento do serviço de DSI.

b) Soluções de TI

Para integração das ferramentas existentes e funcionamento doserviço de DSI, será necessário o desenvolvimento de soluções específicas,que deverão ser definidas e detalhadas em um projeto de implantação. Estudospreliminares indicam a necessidade de desenvolvimento das seguintes soluções:

a) DSI Banco de dados insumos - contempla os dados dos Perfis deUsuários;

b) DSI Motor de banco de dados - gera as comunidades e aloca aspessoas;

c) DSI Tempo de execução - instalado em todos os locais onde sãogeradas as informações que alimentarão o serviço de DSI e envi-ará as comunicações, sobre os assuntos de interesse, aos usuários.

As soluções propostas devem se integrar conforme o modeloconceitual do serviço de DSI, apresentado no Anexo 02.

c) Levantamento de Perfis de Interesses

O formulário �Perfil de Usuário de DSI� (anexo 01), é umaproposta metodológica para o levantamento dos perfis de interesses dosusuários, podendo ser aplicado pessoalmente ou através de envio eletrônico.O Formulário é composto dos seguintes itens:

a) Identificação, que tem por objetivo identificar e localizar o usuá-rio na empresa, com o preenchimento dos seguintes dados: nome,matrícula, lotação cargo, endereço, e-mail, formação, idiomas paraleitura. Estas informações podem ser extraídas do Sistema Perfil.

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b) Temas de interesse, que tem por objetivo descrever os ramos deconhecimentos e assuntos necessários ao desenvolvimento dascompetências e atividades. Está subdividido em temas já cadas-trados na Árvore SERPRO de Conhecimentos e outros temasnão cadastrados, passíveis de inclusão, que servirão para a pesqui-sa em outras bases de dados internas e externas.

c) Principais fontes produtoras, que tem por objetivo identificar asdiversas fontes produtoras de informação que servirão de refe-rência para a pesquisa e alimentação das informações necessáriasa uma Comunidade ou usuário, tais como: sistemas internos,publicações, instituições, sites na Internet e pessoas.

d) Informações adicionais, que possibilita ao usuário acrescentaroutras informações não incluídas no formulário.

e) Data de preenchimento, que objetiva identificar a data de preen-chimento para efeito de atualização do perfil.

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A título de exemplo, o Levantamento do perfil de interesse docoordenador do Processo Segurança do Negócio, realizado através deentrevista, é apresentado abaixo:

PERFIL DE USUÁRIO DE DSI

IDENTIFICAÇÃO

NOME: MARCOS ALLEMAND LOPES

MATRÍCULA: 1201468-0LOTAÇÃO: UNIDADE CORPORATIVA � UCCARGO: ANALISTA - REDE DE COMPUTADORES

ENDEREÇO: ED. SEDE , 3º ANDAR, ALA CE-MAIL: [email protected] NOTES:_MARCOS _ALLEMAND

FORMAÇÃO: ENGENHARIA ELÉTRICA

IDIOMAS PARA LEITURA: INGLÊS, ALEMÃO E ESPANHOL.

TEMAS DE INTERESSE: DESCREVER O(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) DA ÁRVORE SERPRO DE

CONHECIMENTO:- GESTÃO DE SEGURANÇA

- CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE SEGURANÇA

- CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS

- GERENCIAMENTO DE RISCOS

- CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO

- DETEÇÃO DE INTRUSÃO E RESPOSTA A ATAQUES

- CRIPTOGRAFIA

- SEGURANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS

OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE:- CRIMES POR COMPUTADOR

PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO

SISTEMAS INTERNOS:- INFORMAÇÕES DE ACESSO LIVRE, TAIS COMO: SINOR E SINBIS- INFORMAÇÕES RESTRITAS, TAIS COMO: SISTEMAS DE DETEÇÃO DE INTRUSÃO(IDS);FIREWAL;SISTEMAS DE CONTROLE ACESSO LÓGICO;SISTEMA PARA REGISTRO DE PLANOS DE

CONTINGÊNCIA; INFRAESTRUTURA DE CHAVES PÚBLICAS, ANTIVIRUS, DISPONIBILIDADE DE

DADOS(BACKUP, ESPELHAMENTO, ROBOS), VPN(REDE VIRTUAL PRIVADA)

PUBLICAÇÕES:

- PROGRAMA DE SEGURANÇA DO SERPRO.- POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO ÓRGÃOS E ENTIDADES DA ADMINISTRAÇÃO

FEDERAL (DECRETO 3505/2000)- NORMAS PARA INFRA-ESTRUTURA DE CHAVES PUBLICAS DO PODER EXECUTIVO FEDERAL

(DECRETO 3587/2000)- NORMA INTERNACIONAL ISO17799 � GESTÃO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO

- NORMAS FUNCIONAIS DO SERPRO RELATIVAS A SEGURANÇA

222


INSTITUIÇÕES: -ORGÃOS INTEGRANTES DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO-CGSI(MINISTÉRIO DA JUSTIÇA, MINISTÉRIO DA DEFESA, MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES,MINISTÉRIO DA FAZENDA, MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA E ASSISTÊNCIA SOCIAL,MINISTÉRIO DA SAÚDE, MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO INDÚSTRIA E COMÉRCIO

EXTERIOR, MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO, MINISTÉRIO DAS

COMUNICAÇÕES, MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA, GABINETE DE DE SEGURANÇA

INSTITUCIONAL DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA)- AGÊNCIA BRASILEIRA DE INFORMAÇÃO � ABIN- CENTRO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA A SEGURANÇA DAS COMUNICAÇÕES-CEPESC- COMANDOS MILITARES

- EMPRESAS : MÓDULO, HP, ISS, IBM E SCOPUS

SITES INTERNET:- CIGITAL: http://cigital.com- COMPUTER SECURITY INSTITUTE: http://gocsi.com- COUNTERPLANE INTERNET SECURITY: HTTP://WWW.COUNTERPLANE.COM

-IBM: http://ibm.com.developer/security/index.html- MÓDULO: http://www.módulo.com.br- NIST: http://www.nist.gov-RSA: http://www.rsa.sans.org-SECURITY: HTTP://WWW.CERIAS.PURDUE.EDU

PESSOAS:- DIRETORIA DO SERPRO

- SUPERINTENDENTES DO SERPRO

- MEMBROS DO COMITÊ SEGURANÇA DO SERPRO

- GRUPO DE SEGURANÇA NAS UG�S: SUPRE, SUPAC, SUNAT

- GRUPOS DE SEGURANÇA REGIONAIS: SUPCT E SUPTD

- MEMBROS DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO � CGSI

INFORMAÇÕES ADICIONAIS

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

DATA DE PREENCHIMENTO: 04/12/2000.

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O levantamento do perfil de interesse dos demais empregadosenvolvidos no processo será realizado pela Divisão da Documentação eInformação � GPCDI, responsável pela implantação do serviço de DSI naempresa, através do envio de um formulário eletrônico, previamentepreenchido com dados extraídos do Sistema Perfil (identificação, formação,idiomas que lê, assuntos de interesse) de forma a permitir que o empregadovalide e atualize estas informações. Serão solicitadas a inclusão de outros dadoscomo as fontes produtoras de informações. As informações sobre assuntosde interesse também servirão para a atualização da Arvore SERPRO deConhecimentos.

d) Análise dos perfis e consolidação por grupos de interesse.

Após o envio e recebimento dos formulários, a GPCDI deve analisaros perfis, agrupando-os por ramos de conhecimento/assuntos de interessecomuns, com base na Árvore SERPRO de Conhecimentos, para a construçãodos perfis de comunidades1 ou perfis individuais.

e) Arquivamento dos perfis de interesse.

Deverá ser implementado um novo módulo no Sistema Perfil,denominado �Perfil de Usuário de DSI�, considerando que este sistema jáintegra as bases de dados cadastrais dos empregados, os currículos e a ÁrvoreSERPRO de Conhecimentos, instrumentos complementares para a operaçãodo serviço de DSI.

f) Recuperação da informação.

A recuperação dar-se-á através da operacionalização de duas siste-máticas: uma para a recuperação de documentos das bases internas doSERPRO, disponibilizadas via Portal Corporativo, e outra dos documentosrecuperados através de pesquisas em sites da Internet e bases de dados exter-nas. Em ambos os casos, os termos utilizados para a busca serão aqueles pre-viamente cadastrados no Perfil de Usuário de DSI.

Uma questão, com relação a recuperação das informações, mereceser tratada devido a sua importância para a qualidade, pertinência e precisãodas informações recuperadas.

1 Comunidades são grupos de interesse por áreas de conhecimento, onde os membros participantes, previamente cadastrados, recebem notificações detodo e qualquer conteúdo publicado no Portal Corporativo do SERPRO, que seja da área de conhecimento de seu interesse.

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Considerando que a pesquisa e a recuperação das informações doserviço de DSI abrangerá fontes internas indexadas utilizando esses doisinstrumentos (Árvore e Tabela de Assuntos), torna-se necessária a elaboraçãode uma tabela de correspondência entre ambos, de modo a garantir que todasas fontes, independentemente do instrumento de indexação utilizado, sejamcontempladas na recuperação. Neste caso, esta tabela será também oinstrumento de recuperação para fontes externas produtoras de informação.

g) Disseminação da informação.

A disseminação aos usuários interessados será efetuada em nívelreferencial com link ao texto integral, utilizando-se de formuláriopadronizado. O serviço não terá uma periodicidade pré-definida, ocorrerásempre que houver uma nova inclusão nas bases acessadas via Portal.. Acomunicação para as comunidades e/ou usuários individuais será efetuadapelo gestor do serviço de DSI, utilizando-se de correio eletrônico, disponívelno Portal Corporativo SERPRO.

4.2.3 Controle de qualidade e avaliação

O controle de qualidade ocorrerá de duas formas: a primeira pelousuário, através do preenchimento de um campo específico de avaliação,constante do formulário padronizado de comunicação, enviado pelo gestordo serviço de DSI. A outra forma de controle de qualidade será realizadaatravés de uma avaliação semestral, em instrumento específico, contemplandodiferentes aspectos do serviço, como: adequação dos perfis existentes,atualidade das informações, pertinência das fontes, visando a melhoria doserviço.

5. CONCLUSÃO

Sem dúvida, a utilização de um serviço de disseminação seletiva deinformação � DSI, tradicional em unidades de informação, constitui-se questãoimportante dentro de uma nova realidade empresarial, onde as organizaçõesnecessitam, cada vez mais, de informações para o desenvolvimento de suasoperações e estratégias.

225


Os pontos assim considerados propõem uma nova abordagem paraimplantação de serviços de informação integrados à gestão do conhecimento.A aplicação desta abordagem no contexto da Empresa revelou a importânciae a viabilidade de um serviço de DSI para o compartilhamento e disseminaçãodos conhecimentos essenciais ao funcionamento e à gestão do relacionamentoda Empresa com os Clientes.

O processo de Gestão do Conhecimento e AprendizagemOrganizacional do SERPRO possibilita a aplicação da metodologia propostaporque detêm mecanismos adequados para captar, organizar e armazenar ascompetências individuais e organizacionais.

No entanto, observou-se que para que ocorra efetivamente aimplantação do serviço de DSI conforme proposto, recomenda-se odesenvolvimento de soluções de Tecnologia de Informação ainda nãodisponíveis na empresa, bem como a compatibilização dos atuais instrumentosde classificação dos documentos e conhecimentos, e o desenvolvimento deferramentas integradas de perfis de interesse, pesquisa, recuperação edisseminação aos usuários.

Recomenda-se ainda, que a implantação da metodologia se dê porprocesso organizacional e corporativo, de modo a manter a aderência dasinformações disseminadas aos interesses institucionais.

Satisfeitas estas condições, conclui-se que a implantação do serviçode DSI no SERPRO irá contribuir de forma seletiva e eficaz para a produçãoe compartilhamento de informações e conhecimentos na Empresa.

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ANEXO 01PERFIL DE USUÁRIO DE DSI

IDENTIFICAÇÃO

NOME: ____________________________________________________________MATRÍCULA ________________________________________________________LOTAÇÃO: _________________________________________________________CARGO: ___________________________________________________________ENDEREÇO: ________________________________________________________E-MAIL: ____________________________________ NOTES: _______________FORMAÇÃO: ________________________________________________________IDIOMAS PARA LEITURA: _______________________________________________

TEMAS DE INTERESSE: DESCREVERO(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) DA ÁRVORE SERPRO DE

CONHECIMENTO:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO

SISTEMAS INTERNOS:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

PUBLICAÇÕES:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

INSTITUIÇÕES:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

SITES INTERNET:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

PESSOAS:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

INFORMAÇÕES ADICIONAIS

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

DATA DE PREENCHIMENTO: ______/______/______.

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CAPÍTULO VIII

A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIALCOMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

FAZENDÁRIA � ESAF

João Gomes Gonçalves

José Carlos Paulista de Souza

1. Introdução

Este trabalho destina-se à apresentação de conceitos e práticaspara a elevação da capacidade competitiva da Escola de AdministraçãoFazendária � ESAF no mercado de prestação de serviços de seleção e deeducação para o Setor Público, mediante a sistematização de conhecimentosconcernentes à educação corporativa, como forma de ampliação do capitalintelectual da Escola, e a proposição de medidas destinadas a consolidar e aintensificar diferenciais competitivos correlacionados à gestão estratégica doconhecimento e à inteligência empresarial.

A perspectiva de aceleração do processo de transformação dos en-tes governamentais, nos níveis federal e subnacionais, torna essencial o esfor-ço de gerenciamento eficaz de conhecimentos estratégicos para a administra-ção e o funcionamento do sistema fazendário, especialmente na direção daprestação de serviços aos cidadãos em patamares progressivamente mais exi-gentes de qualidade e custos. É o que, inclusive, estabelece o Decreto nº3.507, de 13 de junho de 2000: a obrigatoriedade de estabelecimento e dedivulgação de padrões de atendimento aos cidadãos pelos órgãos e pelas enti-dades da Administração Pública Federal direta, indireta e fundacional.

A capacidade de gestão das finanças públicas do país, expressaem equilíbrio macroeconômico e crescimento sustentado, pressupõe queo binômio homem�tecnologia esteja em permanente processo de gera-ção de soluções para questões complexas em prol da ética, da cidadania

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e da governabilidade, em contexto de crescente integração de blocoseconômicos e de perda voluntária de autonomia dos Estados nacionais,características próprias da cooperação e da competitividade entre paísesnos dias atuais.

A Educação Corporativa, valendo-se de conceitos e de instrumen-tos potencializadores da relação ensino-aprendizagem e das ferramentas emétodos derivados da tecnologia da informação, constitui estratégia essenci-al para a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações intensivas emconhecimento, sobretudo neste século que se inicia sob a égide dacompetitividade, extensiva à prestação de serviços tipicamente governamen-tais. E a ESAF, como Escola de Governo, tem, na Educação Corporativa,uma oportunidade que ultrapassa aspectos comerciais, alcançando, com efei-to, compromissos sócio-políticos maiores com a Nação Brasileira. Tais com-promissos apontam a direção do desenvolvimento que produza inclusão so-cial e redução de desigualdades locais e regionais, visando a assegurar, simul-taneamente, redução do custo Brasil e aproximação do pleno cumprimentodos direitos humanos mundialmente consagrados.

Inicialmente apresenta-se a origem da ESAF, seus antecedentes his-tóricos, bem como sua caracterização atual e perspectivas futuras. Em segui-da, são analisadas as forças que atuam no mercado de concursos públicos e deeducação, segmentos básicos de operação da ESAF. Considerando que estetrabalho fundamenta-se em conceitos e práticas de educação corporativa,buscou-se também definir e contextualizar a educação corporativa no ambi-ente internacional, do País e no âmbito da própria Escola. Finalmente, sãoanalisadas as forças que restringem e que impulsionam a adoção da educaçãocorporativa como estratégia organizacional da ESAF.

2. Evolução histórica e estágio atual da ESAF

A Escola de Administração Fazendária � ESAF, com 56 anos deexistência, é órgão da estrutura básica do Ministério da Fazenda, diretamentevinculada ao Ministro, supervisionada, por delegação de competência, peloSecretário-Executivo Adjunto. A sua missão institucional é desenvolver re-cursos humanos para o aperfeiçoamento da gestão das finanças públicas e asua visão de futuro é ser um centro de excelência em Finanças Públicas.

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A Escola, cuja sede atual em Brasília foi inaugurada há 26 anos,possui dez centros regionais de treinamento nas capitais dos principais esta-dos, coincidindo com as sedes das dez regiões fiscais do País, formando oSistema ESAF. Esses centros regionais, denominados CENTRESAF, locali-zam-se em Brasília, Belém, Fortaleza, Recife, Salvador, Belo Horizonte, Riode Janeiro, São Paulo, Curitiba e Porto Alegre. Além dos centros regionais, aESAF possui em sua estrutura unidades de menor porte, denominadas pólos,que se situam em João Pessoa e Manaus, e, ainda, um museu em Ouro Preto/MG, conhecido como Casa dos Contos, que dispõe de expressivo a respeitodo ciclo do ouro e o início da história fiscal do Brasil.

Para o desenvolvimento dos seus trabalhos, o Sistema ESAF contacom uma equipe permanente de 281 funcionários, com capacitação técnicanas áreas de gestão, recrutamento, seleção, desenvolvimento de recursos hu-manos e consultoria educacional. Além do corpo técnico permanente, a ESAFconta também com aproximadamente cinco mil colaboradores (nacionais eestrangeiros) cadastrados e avaliados periodicamente, todos com elevada for-mação acadêmica e vasta experiência profissional, que são contratados paraatuar em projetos específicos.

No que tange às instalações físicas, a sede da ESAF está situada emlocal privilegiado da capital do Brasil, ao lado do Jardim Botânico, em terrenode 422 mil metros quadrados, com extensa área verde e construção de 38 milmetros quadrados, sendo que o complexo nacional ESAF, incluindo os centrosregionais, tem capacidade total de atender a 4.624 participantes,simultaneamente, em seus cursos e seminários, em todo o Brasil.

2.1 Antecedentes históricos.

A origem da ESAF está vinculada ao Decreto-Lei no 7.311, de 8 defevereiro de 1945, editado pelo então Presidente da República, Getúlio Vargas,que criou os Cursos de Aperfeiçoamento (CAF), no Ministério da Fazenda,com as seguintes finalidades:

�a) formar pessoal habilitado para ingresso nas carreiras e séries fun-cionais específicas do Ministério da Fazenda; e

b) promover o aperfeiçoamento e a especialização dos servidoreslotados naquele ministério.�

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O citado decreto significou uma experiência pioneira no âmbitodo Serviço Público brasileiro. Com efeito, representou a primeira manifesta-ção formal com o objetivo de capacitar e desenvolver servidores públicos,merecendo destaque, em seus postulados, a busca de aproximação entre aAdministração Fiscal e o cidadão/contribuinte. De fato, nele constou que,�independentemente do ensino das disciplinas regulamentares�, os CAF, soba forma de �cursos avulsos e conferências�, deveriam ser �destinados a seusalunos e ao público em geral� (grifo nosso).

Essa sensibilidade precoce demonstrada sobre a necessidade de seoferecer à sociedade o acesso a cursos e conferências destinados inicialmenteapenas aos servidores do Ministério da Fazenda prenunciava o que hoje cons-titui prática permanente da Escola, que inseriu em suas diretrizes estratégi-cas proposições de agenda social e de harmonização da relação Estado-contri-buinte, Estado-cidadão, fazendo sua atuação ultrapassar os limites da própriamissão institucional, como está hoje enunciada.

A aproximação fisco�contribuinte, externada formalmente comoembrião há cinqüenta e seis anos, permanece como desafio constante. A vi-são de futuro demonstrada pelo estadista Vargas, ao estender cursos para opúblico em geral, constituiu iniciativa praticamente inimaginável para a épo-ca. Com efeito, ao incluir o público em geral nos programas de capacitação,a decisão presidencial representou marco histórico na adoção de conceitos epráticas da Educação Corporativa, pois ampliou a ação educacional para alémdos limites da organização, aproximando esta de seus clientes � os cidadãos.

Já em 1967, as atividades do Ministério da Fazenda faziam constarno Decreto no 60.602, artigo 2o, �O treinamento, técnico e funcional, atende-rá às características peculiares das atividades do Ministério da Fazenda�, noinício de um processo de defesa para a sustentação da exclusividade de umaescola para o sistema fazendário, singularizando, assim, o desenvolvimentode servidores fazendários, no contexto dos servidores civis da União.

Constata-se que, nesse período, a atividade de aperfeiçoamentoadquire maior precisão e amplia seus limites, principalmente no que se refereà progressiva atenção dada à permanência e à evolução funcional e pessoal doservidor público. Isso, não só no aspecto de capacitação e de ampliação docapital intelectual, mas fundamentalmente nos aspectos de iniciação, ajusta-mento, adaptação, integração, incentivo, mérito, valorização humana e fun-

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cional, exatamente em um momento de grandes mudanças na Administra-ção Pública Federal e de reenquadramento dos servidores públicos.

Essas mudanças trouxeram, em seu bojo, uma série de novoscomponentes, que merecem ser analisados, como símbolos da sensibilidadedas autoridades fazendárias da época: 1 - A Administração Pública brasileirapassava, à época, por grandes transformações, com mais de novecentos milservidores civis sendo realocados em razão de inúmeras fusões de institutos,ministérios e outros órgãos, com a então recente inauguração de Brasília e oenxugamento de funções; 2 - O Ministério da Fazenda exercia uma forteatração sobre servidores de outras áreas pela vanguarda na forma derecrutamento e seleção, pelo pioneirismo na formação e no desenvolvimentode pessoas, pelo profissionalismo de seus quadros de pessoal e pelas perspectivase oportunidades funcionais; 3 - O Ministério da Fazenda tinha funções maisclaramente definidas, principalmente na área fiscal, onde se notava a relaçãoentre suas diretrizes estratégicas e o perfil de profissional adequado para aárea; e, finalmente, 4 - Havia clareza nas preocupações e consciência dosdirigentes do Ministério da Fazenda no tratamento aos cidadãos que tinhamchegado, sob a forma de concurso ou transferências de outras áreas. Essetrato ficou patenteado no quadro dos objetivos do Decreto no 60.602, aotratar da iniciação, de ajustamento, adaptação e integração dos novosservidores.

Mas o aspecto mais relevante das inovações e transformaçõesoficializadas naquele diploma legal, e perfeitamente ajustadas ao tema destetrabalho, é a forte correlação existente, já àquela época, com os conceitos epráticas de um modelo tão moderno como a Educação Corporativa.

Segundo Marisa ÉBOLI1 , os objetivos globais das experiências deadoção da Educação Corporativa têm sido basicamente :

�a) difundir a idéia de que Capital Intelectual será fator de diferen-ciação das empresas neste novo milênio;

b) despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado;

c) incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento;

1 EBOLI, Marisa. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI, p. 112.

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d) motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para oaumento da felicidade pessoal, dentro de um clima organizacionalsaudável;

e) responsabilizar cada talento pelo seu processo deautodesenvolvimento.�

Ainda segundo Marisa ÉBOLI2 , o conceito de UniversidadeCorporativa, que é a organização que gere a Educação Corporativa, em suaimplementação, observa os seguintes pressupostos:

� �objetivo principal: desenvolver competências críticas em vez dehabilidades;

� foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacionalfortalecendo a cultura corporativa e não apenas o conhecimentoindividual;

� público-alvo: público interno e externo (clientes, fornecedores ecomunidade), e não somente funcionários;

� ênfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negóci-os tornando o escopo estratégico, e não focando exclusivamentenas necessidades individuais.�

Ao se comparar os objetivos globais e os pressupostos acima como conteúdo das decisões constantes do Decreto no 60.602/67, identifica-se navontade do administrador da época a disposição de investir globalmente noservidor, não só nas suas habilidades técnicas, como em suas competênciasessenciais, no seu ajustamento às funções, na sua integração às diretrizes doMinistério da Fazenda, no seu engajamento nos programas de desenvolvi-mento econômico e social do Governo, no estímulo à autovalorização funci-onal e humana do servidor e sua identificação com a organização Ministérioda Fazenda e, por que não dizer, em uma política de atração e retenção detalentos, principalmente em razão das perspectivas de ascensão e crescimen-to pessoal, que constituem diferenciais competitivos em relação às demaisáreas do Governo.

2 Ibidem, p. 112-113.

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2.2 Criação e desenvolvimento da ESAF.

No dia 8 de novembro de 1973, por intermédio do Decreto no

73.115, o CETREMFA foi transformado na Escola de AdministraçãoFazendária - ESAF, denominação que permanece até os dias de hoje.

Nas transformações apresentadas, nota-se, com nitidez, a evoluçãode conceitos e a ampliação da abrangência de atuação, incluindo recrutamen-to, seleção, formação, capacitação e especialização, prioritariamente para osistema fazendário, nos três níveis de Governo. Além disso, foram consolida-das as conquistas no campo da autonomia administrativa e financeira, tra-zendo a Escola para um patamar diferenciado no Setor Público, situação quese mantém até hoje.

Outra conquista relevante constou do art. 2o, alínea g, que prevêpara a ESAF a possibilidade de �executar projetos e atividades de recruta-mento, seleção e treinamento que venham a ser conveniados com organis-mos nacionais e internacionais�, o que contribuiu para consolidar a ESAFcomo a principal Escola de Governo do País e, mediante acordos de coopera-ção técnica, passou a ter renome também no exterior.

Logo após a inauguração da sede, a ESAF realizou dois cursos es-peciais: Assessoramento Tributário e Administração Tributária, com os alu-nos alojados no próprio campus. Em 1977, foi realizado o primeiro curso deformação de Auditores Fiscais do Tesouro Nacional, evento que demons-trou o elevado grau de maturidade alcançado pela Escola e seu potencial paraempreendimentos mais ambiciosos, inclusive com as primeiras iniciativas decooperação técnica internacional. Ainda em 1977, teve início o projeto doprimeiro curso de pós-graduação em Política Fiscal, realizado no ano seguin-te. Em seguida, iniciou-se o planejamento do segundo curso de pós-gradua-ção, na área de Administração Fazendária, realizado em 1979.

No período de 1979 a 1983, além da continuidade dos programasacima mencionados, a atuação da Escola enfatizou a realização dos primeirosconcursos públicos e o desenvolvimento de atividades de gravação de VT ecircuito fechado de TV, bem como promoveu a ampliação e a atualização doacervo de sua biblioteca, especializada em finanças públicas.

O período de 1984 a 1988 foi caracterizado por investimentos nasáreas de instrução programada e editoração própria de material didático,

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mediante o desenvolvimento do Sistema Aprenda e com a implantação doCentro de Informática Educativa.

De 1989 a 1994, período caracterizado pelo profundoquestionamento da sociedade quanto ao tamanho e ao papel do Estado brasi-leiro, a ESAF buscou mais que sobrevivência como instituição: buscou mo-dernizar-se para novas oportunidades. Esse processo de modernização deuênfase à informatização, incluindo a gestão e, sobretudo, às atividades educa-cionais, por intermédio de laboratórios montados para cursos demicroinformática, o fortalecimento de parcerias com organismos internacio-nais, melhoria dos veículos de comunicação, com destaque para o jornal De-safio, incentivo às soluções inovadoras e adequação estrutural para facilitar aadministração por projetos.

Superada a crise provocada pelo breve Governo Collor, que emseus descaminhos chegou a determinar a extinção da ESAF, a Escola firmou-se nas atividades que lhe vinham dando sustentação, mantendo-se em ritmocrescente de reconhecimento no País e no exterior. Parece claro que arestauração da confiança na essencialidade da existência da ESAF, após a crisemencionada acima, fez com que a Escola adquirisse maior vigor e dinamismo,em um ritmo crescente de consolidação e emancipação.

A ESAF tem sido influenciada pelas mudanças que ocorreram noseu ambiente de atuação, principalmente na esfera governamental e nodomínio educacional, com o advento de novos conceitos e novas proposições.Em especial, destaque para as crises e a sucessão de planos econômicos, osdiversos esforços de ajuste fiscal, as persistentes restrições de ordemorçamentária, a economia progressivamente mais globalizada, as práticascrescentes de competitividade como padrão do comportamento de mercado,a chamada nova economia, as exigências cada vez mais intensas da sociedadepara uma performance competente do Estado, a educação fortalecida comomecanismo de inclusão social, e, ainda, a percepção, pelas organizações deponta, da relevância do capital intelectual como sendo o ativo mais importantepara a sua sobrevivência e para o seu desenvolvimento. A reforma do Estadobrasileiro, iniciada nos anos 90, e a atuação mais crítica da sociedade navigilância da gestão pública, exercendo com maior intensidade o chamadocontrole social, também exerceram forte influência na configuração da formade atuar da Escola e na definição de seus valores. Esses fatores conjugadosmudaram gradualmente o ambiente de atuação da ESAF. E, mais do que

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mudanças pontuais, os cenários se apresentam como indutores do processopermanente de mudança.

A partir de 1999, a ESAF retomou o investimento em programasde pós-graduação, nas áreas de interesse fazendário, abrangendo, especialmente,Economia, sobretudo o viés Setor Público; Direito, em particular o DireitoTributário; e Comércio Exterior. A realização desses programas dá-se emparceria - ESAF e universidades públicas - estas de reconhecida excelência nasáreas respectivas aos cursos, conforme avaliação da CAPES/MEC. Até omomento, foram realizados programas em conjunto com a Universidade deBrasília, Universidade Federal de Pernambuco, com a Universidade de SãoPaulo e Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

Vale destacar que este ano de 2001 representou um marco para asperspectivas de evolução da ESAF, mediante a assinatura de acordosinternacionais que colocaram a Escola como Centro Regional de Capacitaçãodo Instituto do Fundo Monetário Internacional e do Instituto do BancoMundial.

2.3 Diretrizes estratégicas da ESAF.

Com o objetivo de demonstrar a perspectiva de intensificação doalinhamento da ESAF aos conceitos e práticas da educação corporativa, sãoapresentadas, a seguir, as diretrizes estratégicas que vem norteando as açõesda Escola neste ano de 2001 e para o futuro:

Diretriz geral:

Assegurar uma posição de vanguarda no contexto global deFinanças Públicas, mantendo o alinhamento com as políticas públicasnacionais e tendo como foco os segmentos de seleção, educação, pesquisa edisseminação de conhecimentos.

Diretrizes específicas:

a) atuar com ênfase no foco do cliente e na qualidade da prestaçãodos serviços;

b) consolidar parcerias nacionais e internacionais, visando a fortale-cer a rede de conhecimentos em Finanças Públicas;

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c) institucionalizar o modelo educacional baseado na gestão do co-nhecimento;

d) ampliar a responsabilidade social da Escola, contribuindo para apromoção da ética e da cidadania, para a consolidação da demo-cracia e redução das desigualdades;

e) adotar modelo de gestão empreendedora baseado em: valoriza-ção das pessoas, orientação para resultados, transparência, flexi-bilidade, consciência de custos e descentralização;

f) assegurar a modernização física e tecnológica da Escola.

3. Forças atuantes no mercado de prestação de serviços educacionais parao setor público

A ESAF atua em dois segmentos básicos: seleção e desenvolvimen-to de pessoas. Em cada segmento há concorrentes. Essa visão de mercado, deassumir que a Escola está disputando clientes, ainda é algo que soa estranhopara muitos - dentro e fora do Governo. Em verdade, há os que pensamtratar-se apenas da prestação de um serviço público, dentro da filosofia decliente cativo.

A ESAF, contudo, além de prestar serviços nesses segmentos paraatender às carreiras fazendárias, tem vencido propostas e efetivamente temprestado serviços para outros órgãos públicos, dos três poderes constituídos.Dessa forma, a ESAF, pode-se dizer, tem atuado como Escola de Governo, oque ultrapassa, e muito, a perspectiva original de ser apenas uma escolafazendária. Não é demais lembrar, no entanto, que a prioridade permaneceinalterada, ou seja, prestar serviços para o sistema fazendário, incluindo ostrês níveis de Governo � federal, estadual e municipal.

O cenário, tanto no que tange à realização de concursos públicos,quanto ao desenvolvimento e à implementação de programas educacionais,apresenta-se crescentemente competitivo. A ESAF, no entanto, pela própriamotivação da lei que a criou, domina espaço privilegiado de ação, sobretudopor ser especializada em Finanças Públicas.

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Para a análise desse cenário competitivo, optou-se pelo modelopreconizado por Michael PORTER,3 considerando-se a consistência e aamplitude que o modelo propicia para a contextualização da competitividade.O modelo de PORTER instiga análises mais complexas e acuradas, com focopara além das fronteiras tradicionais de se pensar em concorrentes.

Segundo PORTER, �a essência da formulação estratégica consisteem enfrentar a competição�. No entanto, é fácil encarar esta última de formamuito estreita (...), �os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial eos produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos eativos� 4 .

A seguir, são analisados seleção e desenvolvimento de pessoas, res-pectivamente, sob o enfoque de cada força que pode atuar no processoconcorrencial, segundo o Modelo de PORTER.

3.1 Na seleção de pessoal.

3.1.1 Panorama

A ESAF detém a exclusividade para a realização dos concursospúblicos pertinentes ao Ministério da Fazenda, destacando-se as carreiras deauditores, analistas e técnicos da Secretaria da Receita Federal, da Secretariado Tesouro Nacional, da Secretaria Federal de Controle Interno, além daseleção dos procuradores da Fazenda Nacional. Essa exclusividade, contudo,está atrelada não apenas a questões regimentais, mas, sobretudo, ao elevadonível de satisfação desses órgãos fazendários com a qualidade dos processosseletivos realizados pela ESAF. Para além das fronteiras do Ministério daFazenda, a ESAF tem realizado concursos públicos principalmente para oTribunal de Contas da União, o Banco Central, o Ministério Público, aAdvocacia Geral da União, o Serviço Federal de Processamento de Dados �SERPRO, além de processos seletivos para estados e municípios.

3 PORTER, Michael. Competição = On competition: estratégias competitivas essenciais, p. 27.4 ibidem, p. 27

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3.1.2 Novos entrantes.

Conforme o Modelo de PORTER, uma das forças de competiçãosão os novos entrantes, que, em geral, estão ansiosos por ganhar fatias demercado. Os novos entrantes, contudo, normalmente enfrentam barreiras.Essas barreiras, no caso em questão, estão atreladas a alguns fatores. Em pri-meiro lugar, os concursos públicos precisam ser revestidos de confiabilidadeabsoluta. Nesse particular, torna-se difícil para quem não tem experiênciaprévia comprovar a capacitação necessária que assegure expectativa de êxito.Em segundo lugar, os próprios órgãos interessados, muitas vezes, dispõemde estruturas próprias para a realização de concursos públicos. Finalizando,existe ainda a dificuldade proveniente do fato de ser um mercado de baixaprevisibilidade, seja pelo não-planejamento a médio e longo prazos para aocorrência de concursos, seja pelas reiteradas medidas governamentais que,de quando em vez, suspendem temporariamente a sua realização. Dessa for-ma, não tem sido freqüente ou relevante o surgimento de novos entrantesnesse mercado.

3.1.3 O setor.

Na faixa de mercado em que há competição, composta pelas institui-ções que concorrem no setor, observa-se que, para carreiras não-fazendáriasfederais, desde muitos anos, a ESAF apresenta propostas e concorre, via deregra, com apenas três instituições: o Centro de Seleção e Promoção de Even-tos � CESPE, pertencente à Universidade de Brasília � UnB, a Fundação CarlosChagas, de São Paulo e a Fundação Cesgranrio, do Rio de Janeiro. Essa concor-rência, contudo, tem razoável delimitação geográfica e certa estabilidade declientela. Vale lembrar que a marca ESAF é provavelmente a mais conhecidanacionalmente, pois os processos de seleção realizados pela ESAF para as car-reiras fazendárias, não raro, atingem mais de uma centena de milhar de candi-datos em todo o País. A ESAF diferencia-se, também, por fazer parte da estru-tura básica de um ministério secular que, historicamente, tem predominadoem relação aos demais. Conta além disso com estrutura própria em dez dasprincipais capitais brasileiras, fazendo com que seja a única a atuar diretamenteem todas as regiões do País. Os concorrentes têm dificuldades adicionais para arealização de concursos em nível nacional, necessitando mobilizar parceriaslocais a cada concurso, equipes essas sem vinculação com as instituições res-ponsáveis pelos concursos, dificultando a padronização de procedimentos.

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3.1.4 Fornecedores e clientes.

A ameaça que fornecedores e clientes podem representar assumin-do a realização de concursos públicos não parece relevante. Dificilmente ospróprios órgãos assumiriam um trabalho para o qual eles criaram unidadesespecíficas ou para o qual constumam contratar instituições especializadas. Arigor, as instituições estão, ao contrário, terceirizando o que não faz partediretamente do seu negócio. E, por seu turno, os fornecedores não represen-tam ameaça significativa, pois abrangem especialistas para a formulação dasprovas e gráficas para impressão das mesmas, ou seja, prestadores de serviçoque, individualizados, não têm condição de competir com a ESAF.

3.1.5 Produtos substitutos.

Em relação a produtos substitutos, o que se vislumbra é a possibi-lidade ainda remota de que as funções públicas, dentro da perspectiva daadministração gerencial pretendida desde o processo de discussão da reformado Estado brasileiro, no início do primeiro mandato do atual Presidente daRepública, venham a ser exercidas apenas por profissionais a serem contrata-dos em conformidade com a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, per-mitindo maior flexibilidade para a gestão de recursos humanos, em compara-ção com o padrão estabelecido pelo Regime Jurídico Único - RJU. Mesmoque isso ocorra, dificilmente haverá questionamento quanto à necessidade dese manter a seleção via concurso público, instrumento que assegura transpa-rência e oportunidades iguais. Têm-se observado crescente interesse na defi-nição de perfis mais precisos, visando a contribuir para melhor adequação doconcursado ao posto de trabalho. A propósito, os concursos públicos, princi-palmente para as carreiras fazendárias, têm uma segunda etapa seletiva queconsiste em curso de formação para a carreira, aproximando o perfil do can-didato às necessidades de atuação profissional.

3.2 No desenvolvimento de pessoas.

3.2.1 Panorama

Do ponto de vista dos serviços educacionais, a concorrência apre-senta-se menos evidente, pois os serviços prestados pela ESAF são desenvol-

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vidos em conjunto com os clientes, caracterizando soluções customizadas e,portanto, singulares. Com isso, os serviços prestados pela ESAF são de difí-cil comparação com programas oferecidos no mercado. A ESAF, via de re-gra, não elabora propostas para concorrer com outros prestadores de servi-ços educacionais. O motivo é simples: a ESAF, como Escola de Governo,tem sua tabela de preços divulgada publicamente. Assim, todos conhecem oupodem ter acesso aos valores pagos pela ESAF para seus colaboradores, in-cluindo professores, coordenadores de conteúdo, coordenadores pedagógi-cos, pessoal de apoio, bem como aos valores cobrados pela utilização de equi-pamentos e da infra-estrutura logística da Escola, fatores que dificultam aadoção de práticas comerciais de concorrência por parte da ESAF, pois opreço constitui fator muitas vezes decisivo para se ganhar ou se perder umalicitação. Considerando essas restrições, a seguir são analisadas as possibilida-des de concorrência, abordando-se o tema com base nas forças definidas nomodelo de PORTER.

3.2.2 Novos entrantes.

A concorrência de novos entrantes é facilitada pela multiplicidadede oportunidades, próprias de um mercado amplo, pois além do GovernoFederal, são 27 estados e 5.559 municípios, todos em busca permanente deformação, capacitação e especialização de seus servidores. Cabe destacar no-vos entrantes que, conjugando as dificuldades próprias de deslocamento emum País de dimensões continentais com as facilidades cada vez mais acessí-veis de comunicação, estão investindo maciçamente em programas de ensinoa distância. Com as facilidades advindas da tecnologia da informação, o ensi-no a distância experimenta crescimento acelerado e seguro. Nesse particular,destaca-se a UniRede, que merece especial menção pela pujança e pelas carac-terísticas modernas de sua proposta, podendo representar risco para a ESAFcomo novo entrante ou mesmo como produto substituto, de vez que, emmuitos casos, existe vantagem competitiva a favor do ensino a distância emcomparação com o ensino presencial, este sobejamente majoritário na pres-tação de serviços educacionais pela ESAF.

Embora a atuação da UniRede não estabeleça competitividade ime-diata com a ESAF, apresenta-se como potencial concorrente no futuro, namodalidade do ensino a distância, desde que, além da formação docente, hojeo foco da UniRede, venham a ser incluídas as áreas de conhecimento de inte-resse para o sistema fazendário, em especial Economia, Comércio Exterior,

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Direito, Contabilidade e Administração, segmentos predominantes na atua-ção da ESAF. Em verdade, a UniRede pode ser vista como uma ameaça aomercado de ensino a distância em que a ESAF atua e pretende continuaratuando, pois conta com o background científico e tecnológico das melhoresuniversidades do País, além de especialistas em ensino a distância. Esse dife-rencial da UniRede é ímpar.

Além da UniRede, o progressivo processo de globalização favoreceo surgimento de novos entrantes, por intermédio de cursos oferecidos viaInternet, provenientes, inclusive, de outros países, com destaque para aEspanha e México.

Quanto aos programas presenciais, como se disse, predominantesno elenco atual de programas da ESAF, observa-se que, no campo de Finan-ças Públicas, tema que concentra os interesses maiores da Escola, existe umforte trabalho em parceria, envolvendo instituições do País e do exterior. Noplano internacional, destacam-se os programas educacionais realizados con-juntamente pela ESAF com o Instituto do Fundo Monetário Internacional ecom o Instituto do Banco Mundial, programas esses de interesse estratégicodo Governo brasileiro e dos governos dos países da América Latina, além deprogramas educacionais em parceria com a União Européia. No âmbito na-cional, diversificadas são as parcerias com universidades e centros de pesqui-sa, merecendo destaque a Universidade de Brasília, a Universidade de SãoPaulo, a Universidade Federal de Pernambuco e a Universidade Federal doRio Grande do Sul. Não se tem observado perda de mercado por parte daESAF em razão de novos entrantes, mas essa possibilidade existe, sobretudose os preços da Escola não se situarem em patamares competitivos.

3.2.3 Fornecedores.

Quanto à ameaça que fornecedores podem representar, ela é bas-tante nítida nos programas de capacitação em microinformática, sobretudono que tange às empresas que são representantes comerciais de software.

3.2.4 Clientes.

Com relação aos clientes, a principal ameaça que pode advir é a daconcretização da hipótese, hoje remota, da Secretaria da Receita Federal vir ase tornar um órgão autônomo e, ainda mais remota, decidir não mais contrataros serviços da ESAF. Como a estrutura da ESAF, com centros regionais em

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cada uma das sedes de região fiscal, segue a estrutura da Receita Federal, apossibilidade de a Secretaria da Receita Federal deixar de integrar a estruturabásica do Ministério da Fazenda, pode vir a ter conseqüências significativaspara a ESAF. Outra ameaça dos clientes consiste na organização interna deserviços de desenvolvimento de pessoas. Nos últimos anos, clientesimportantes têm empreendido mudanças expressivas na gestão e nodesenvolvimento de seus quadros, muitas vezes sem o envolvimento da ESAF.Essa independência que existe para a contratação desses serviços tem implicadocontratações de outras instituições que não a ESAF para a prestação de serviçoseducacionais, sendo que essa prática, em geral, representa apenas umacomplementação de serviços e não substituição de serviços prestados pelaESAF, pois, algumas vezes, o volume de trabalho extrapola a capacidade deatendimento direto pela ESAF.

3.2.5 O setor.

Quanto a concorrência no setor, destacam-se a Escola Nacional deAdministração Pública � ENAP e a Fundação Getúlio Vargas � FGV.

Em relação à ENAP, a sobreposição de ações restringe-se àcapacitação em tecnologia da informação e em desenvolvimento gerencial,sendo que essa sobreposição de conteúdo, em verdade, se reveste de caracte-rística de complementação, de vez que o mercado a ser atendido é demasiada-mente amplo para que um único prestador de serviço possa integralmenteatendê-lo. Assim, a segmentação dá-se pela clientela. A capacitação em ferra-mentas de tecnologia da informação compõe a carteira de serviços da ESAF,embora não seja parte essencial da sua atuação. Nesse segmento, no planogovernamental, há predominância da ENAP quanto ao volume da oferta e àdiversificação de programas, conseqüências naturais e coerentes com a suafinalidade institucional. No que diz respeito ao desenvolvimento gerencial, éreconhecida nacional e internacionalmente a competência da ENAP, sendoesse campo do conhecimento o fulcro principal de sua missão. No entanto, aESAF permanece com expressiva atuação em programas de desenvolvimen-to gerencial, dentro e fora dos limites do Ministério da Fazenda, em sucessi-vos projetos de âmbito nacional.

Em relação à Fundação Getúlio Vargas - FGV, existe concorrên-cia com a ESAF nos segmentos finalísticos da Escola. A FGV precede a ESAFno campo de Finanças Públicas, possui quadro docente próprio reconhecido

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no País e no exterior e, além de sua base no Rio de Janeiro, onde se destacapela atuação no ambiente governamental, a FGV tem expressiva atuação nomercado paulista, fortemente ligada ao setor privado. Não obstante a posi-ção de destaque da FGV nesses dois mercados, com repercussão em todo oPaís, a Fundação tem ampliado sua atuação mediante o credenciamento deinstituições Brasil a fora. Segundo a avaliação de muitos, essa ampliação temvindo à custa de perda de qualidade e mais como exploração da marca FGV,de renome no País e no exterior. Vale ressaltar que a FGV destaca-se tambémpelos cursos de mestrado e doutorado realizados em São Paulo e Rio de Janei-ro. Nesse campo, a concorrência não se estabelece hoje pelo fato da ESAFdesenvolver programas em parceria com Universidades Públicas Federais namodalidade do mestrado profissional, ainda ausente nos programas da FGV.

Em síntese, talvez a maior ameaça para a ESAF não esteja propria-mente na concorrência atual, representada principalmente pela FGV e pelaENAP, nem na possibilidade de novos entrantes ou mesmo em relação afornecedores e clientes, mas, sim, na difícil missão de crescer rumo àinternacionalização, via parcerias como o Instituto do Fundo MonetárioInternacional e o Instituto do Banco Mundial, realizando programas de de-senvolvimento de pessoas para a América Latina, e, ao mesmo tempo, inten-sificar sua atuação em direção ao interior do País, incluindo estados e muni-cípios. O desafio consiste em conciliar essas duas vertentes, internacionalizaçãoe interiorização, mantendo a identidade institucional e padrão elevado dequalidade dos programas.

Para tanto, torna-se indispensável articular parcerias estratégicas.O mercado em si é grande demais para a execução direta pela ESAF de todosos programas. O que não se pode perder de vista, contudo, é a indispensávelcapacidade da ESAF em contribuir para o gerenciamento global desse pro-cesso, colocando-se, dessa forma, a serviço não apenas do Ministério da Fa-zenda, mas também do próprio País.

4. Definição e base conceitual de Educação Corporativa.

Definir Educação Corporativa não é tão simples como pode pare-cer à primeira vista. Com efeito, não é apenas uma nova denominação paraalgo tradicional no mundo das organizações. A Educação Corporativa, em

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verdade, reflete a complexidade própria de um mundo progressivamente maiscompetitivo e integrado, dentro de uma perspectiva histórica de desenvolvi-mento que predominantemente permanece aprofundando desigualdades, se-jam essas entre países, entre os entes subnacionais, entre organizações oumesmo entre pessoas.

Tendo como referência Jeanne C. MEISTER, autora do livro Edu-cação Corporativa � a Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas,e levando-se em conta a necessidade de se traduzir a abrangência e a profundi-dade das transformações que o conceito encerra, pode-se dizer que EducaçãoCorporativa é o esforço institucional estruturado de desenvolvimento conti-nuado do potencial humano, compreendendo toda a cadeia de valor compos-ta dos fornecedores e clientes da organização, dela própria e da sociedade,com o objetivo de contribuir para o alcance de metas e resultados essenciais àsobrevivência e ao crescimento sustentado da organização. Dessa forma,pode-se dizer que ser a empresa da escolha de clientes, fornecedores, investi-dores e talentos humanos será o critério de sucesso empresarial no séculoXXI. Assim sendo, o diferencial decisivo será a capacidade de atrair e mantera fidelidade de clientes e de investidores, e, ao mesmo tempo, atrair e reterpessoas com capacidade de inovação e de criar conhecimento que agreguevalor a produtos e serviços.

Desdobrando-se cada segmento do conceito apresentado por JeanneMEISTER, depreende-se que a educação corporativa está simultânea e inti-mamente relacionada ao desenvolvimento das pessoas e às metasorganizacionais, o que implica, de um lado, reconhecimento do valor estraté-gico das pessoas, sobretudo diante da emergência da sociedade do conheci-mento e da informação, e, de outro lado, o propósito de se buscar patamarescada mais significativos de aplicabilidade de conhecimentos ao posto de tra-balho.

O conceito demonstra também que o esforço institucional desti-nado ao desenvolvimento de pessoas precisa ser permanente e contínuo, fa-zendo com que trabalho e estudo tenham fronteiras cada vez mais tênues, seé que essas fronteiras ainda subsistem. Em nossos dias é fácil defender o pos-tulado de que trabalho e estudo nem sequer se diferenciam, de vez que háaprendizado constante no trabalho, seja por intermédio de ações deautodesenvolvimento ou pelas inúmeras possibilidades de se colocar em prá-tica estratégias como o on the job trainning. Da mesma forma, é cada vez mais

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recorrente a utilização de exemplos e casos reais em processos de aprendiza-gem, unindo, sob outra perspectiva, trabalho e estudo. Vale salientar a adver-tência feita por Jeanne MEISTER, quando afirma:

A educação não mais termina quando o aluno se forma na escolatradicional. Na antiga economia, a vida de um indivíduo era divi-dida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e oposterior a sua formatura, em que ele começava a trabalhar. Ago-ra, espera-se que os trabalhadores construam sua base de conheci-mento ao longo da vida (...) trabalho e aprendizagem sobrepõem-se em indústrias tão diversas quanto software para computadores,saúde, serviços públicos, telecomunicações e até mesmo treina-mento e desenvolvimento�5 .

O conceito ressalta ainda que o espectro da Educação Corporativaé bastante amplo, ultrapassando os limites da própria organização. Essaabrangência em pensar e agir em contexto ampliado, até há bem pouco inusi-tada, explicita inovação de grande significado estratégico, seja a organização,aqui considerada, uma empresa ou um órgão público. Ambos, empresas egovernos, têm como pressuposto indistinto a necessidade de se desenvolver ede se integrar à cadeia de valor, que inclui os fornecedores, os clientes, asociedade e a própria organização. A compreensão dessa amplitude é funda-mental para a otimização de recursos e a maximização de resultados ao longodo tempo. A performance da cadeia de valor passa a ser objetivo consensual deseus componentes, não sendo possível prescindir de métodos e instrumentosde mensuração e de avaliação quantitativa e qualitativa do trabalho realizado.A organização, em relação a si mesma e a cada um dos demais componentes,precisa identificar os fatores mais significativos para a alavancagem de resul-tados, cabendo à educação corporativa preparar a organização não apenaspara mudar, mas para permanecer em processo de mudança, em constanteevolução. Com palavras semelhantes, o dramaturgo Bertold Brecht sinteti-zou: é preciso mudar o mundo; depois, será preciso mudar o mundo muda-do. A esse respeito, Jeanne MEISTER afirma: �Para manter sua posição nomercado global, que se move rapidamente, a organização precisa abraçar amudança de maneira proativa. A capacidade de ajustar e aperfeiçoar sistemase processos passa a ser uma questão de sobrevivência�6 .

5 MEISTER, Jeanne. Educação Corporativa, p. 11.6 MEISTER, Jeanne. op. cit., p. 7.

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4.1 Componentes da cadeia de valor.

A seguir, apresenta-se uma análise de cada um dos componentes dacadeia de valor, privilegiando os aspectos de maior impacto real ou potencialpara empresas e governos.

4.1.1 Fornecedores.

O desenvolvimento de fornecedores pode tornar-se estratégia deci-siva para se alcançar elevados níveis de economia de recursos, via adequaçãode insumos, bem como pode trazer expressivos ganhos de tempo e de quali-dade em produtos e serviços, fatores diretamente vinculados à produtividadee, por extensão e analogia, à competitividade organizacional. Os fornecedo-res fazem parte do negócio da organização. Nesse sentido, desenvolver for-necedores significa aperfeiçoar o processo produtivo da organização em seg-mento crítico, pois, embora integrando o processo produtivo da organiza-ção, os fornecedores possuem autonomia, ao menos relativa.

4.1.2 Clientes.

O desenvolvimento de clientes, por seu turno, significa investirnos destinatários dos produtos e serviços da organização. Por isso mesmo,constitui-se em fonte insubstituível para o alinhamento de expectativas e con-formidade de requisitos, não como mera dimensão estática da demanda, situ-ação que ainda ocorre, mas, sim, como corolário de esforços conjuntos naconstrução de referenciais que evoluem consensualmente. Sobre esse assun-to, vale lembrar as palavras de Tim O�LEARY, vice-presidente de sistemasabertos da Epsilon, quando diz que �gerentes de projeto precisam ser capazesde recorrer a um conjunto totalmente novo de técnicas: raciocínio estratégi-co, criatividade, negociação, gerenciamento de conflitos e, acima de tudo,capacidade de formar parcerias com o usuário e chegar a um consenso sobrecomo o projeto será analisado para oferecer um resultado de valor agrega-do�7 (grifo nosso). Essa evolução transcende horizontes corriqueiros epotencializa uma dinâmica nova, dinâmica essa em que a organização se tor-na capaz de ver o cliente do seu cliente. E assim, ao vislumbrar a atuaçãofinalística do seu cliente, a organização passa a ter melhor conhecimento desi mesma, percebendo com maior nitidez o seu próprio significado. Essa ca-

7 Ibidem, mesma página.

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pacidade de compreensão e de trabalhar em conjunto com o cliente é fatorque diferencia a organização, propicia condições mais favoráveis para o al-cance de níveis de satisfação elevados e, em conseqüência, amplia as chancesde fidelidade do cliente.

4.1.3 A organização.

Quando a Educação Corporativa tem como foco a própria organi-zação, implícita está a necessidade de difundir e intensificar a capacidade deaprender a aprender. Ora, quando se admite como não-questionável que aúnica certeza é a mudança e que, se a organização não mudar, ela morre, poisdeixa de cumprir a sua função social, as pessoas precisam, mais do que nunca,aprender a aprender. Em parte, aprender a aprender tem a ver com métodose técnicas e, em maior grau, tem a ver com atitude e comportamento. Apren-der a aprender pode representar ampliação substancial das possibilidades deaprendizado. Nesse sentido, vale destacar, o autodesenvolvimento, o apren-dizado com o próprio trabalho e com o que decorre da interação com forne-cedores e clientes, as oportunidades internas à própria organização e as açõesplanejadas de capacitação, aperfeiçoamento e especialização realizadas, emparceria ou não, com instituições de ensino e de pesquisa. A partir daconstatação de que as organizações são cada vez mais intensivas em conheci-mento, pode-se afirmar que a aprendizagem que se transforma em ação, sejaela individual ou de equipes de trabalho, é o insumo mais estratégico paraque as organizações sejam e permaneçam competitivas e socialmente relevan-tes. Nas palavras de Lester THUROW, reitor da Sloan School of Management doMIT, a educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagemcompetitiva do século vinte e um. Motivo: está surgindo um conjunto total-mente novo de tecnologias que exigirão que o trabalhador médio, seja nosetor administrativo ou de produção, adquira qualificações que não eramobrigatórias no passado. Essas qualificações vão além das responsabilidadeslimitadas de determinado cargo e alcançam um amplo conjunto de habilida-des necessárias para que o trabalhador se adapte às novas tecnologias e mu-danças no mercado de trabalho8 .


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A essas palavras, acrescenta Jeanne MEISTER: �As chances de umaorganização mudar com sucesso dependem da capacidade dos funcionáriosde aprender novos papéis, processos e habilidades. Essa capacidade de ativara inteligência, a inventividade e a energia do funcionário nunca foi tão pri-mordial quanto na economia do conhecimento�9 . Em se tratando ainda doenfoque da Educação Corporativa com foco na organização, vale lembrarque o trabalho está se tornando cada vez mais uma atividade grupal, integra-da, em que a cooperação é fundamental para o atingimento dos resultadosplanejados. Além disso, estão sendo colocados cada vez mais recursostecnológicos à disposição para apoiar a geração de valor agregado, permane-cendo imprescindível que se desenvolva a capacidade criativa para a formula-ção de soluções. Em relação ao foco organizacional, é válido também dizerque o movimento cada vez mais consolidado de adoção de estruturas planas,aproximando dirigentes e equipes de produção, via redução de níveisgerenciais, fenômeno que ficou conhecido como down sizing ou right sizing, nãosignifica, em absoluto, que esteja havendo um enfraquecimento da liderança.Ao contrário, estruturas planas mais desenvolvidas são capazes de lidar commaior diversidade de situações, dentro de uma perspectiva de processos eprojetos progressivamente mais interdisciplinares e interfuncionais. Para queessa liderança possa se propagar, necessário se faz que todos tenham conheci-mento da missão, do negócio e da visão de futuro da organização. Comodizia SÊNECA, não há vento bom para quem não sabe aonde ir.

A redução do ciclo de vida dos produtos e serviços, seja pelaobsolescência planejada, seja pela acirrada competitividade nos mercados glo-bais, seja pela manifestação crítica da sociedade em relação a órgãos públicos,torna a educação corporativa estratégia de investimento vital para a sobrevi-vência e desenvolvimento de empresas e governos, que são formas sociaisorganizadas e estruturadas, nascidas da sociedade e a ela destinadas. Nessecampo, merece especial reflexão o conjunto de transformações ocorridas noPaís na última década, com conseqüências diretas para a educação corporativa,destacando-se a abertura gradual do mercado e a desregulamentação da eco-nomia.

A inserção do País no mercado internacional, na formação e naparticipação em blocos econômicos, assim como na negociação bilateral comoutros países, trouxe referenciais novos de competitividade, sobretudo pela


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redução ou, em outros casos, eliminação, de barreiras protecionistas. Paratornar empresas competitivas, houve, sobretudo na indústria, forte investi-mento em tecnologia e no desenvolvimento de pessoas. No plano governa-mental, observou-se na última década, a manifestação, pelo voto, do desejode que o Governo se concentrasse cada vez mais em assuntos típicos de Esta-do e restringisse drasticamente sua face empresarial, base do processo deprivatização em curso. Curiosamente, ao mesmo tempo em que a sociedadebusca restringir o papel do Estado como empresário, passa a exigir do pró-prio Estado que incorpore, no exercício de suas funções constitucionais, pa-drões de eficiência e de eficácia semelhantes aos praticados no setor privado.Com isso, faz cada vez mais sentido pensar em Educação Corporativa indis-tintamente como estratégia para o setor público e para o setor privado.

Essas transformações, em seu conjunto, começam a mudarparadigmas há muito estabelecidos. Um deles, de fácil visualização, diz res-peito à empregabilidade. Conforme assinala Jeanne MEISTER:

�o antigo contrato social implícito � você trabalha bastante e teráemprego durante o tempo que quiser � não existe mais. A segurançado emprego não é mais uma decorrência do trabalho em uma únicaempresa, mas da manutenção de uma carteira de qualificações relaci-onadas ao emprego. Essa transformação sinaliza um novo contratopsicológico entre o empregador e o empregado. Sob os termos dessenovo contrato, os empregadores oferecem aprendizagem em lugarde segurança no emprego� 10 (grifo nosso).

Dentro do conceito amplo de educação corporativa, vale ressaltaro surgimento de universidades corporativas. Segundo Jeanne MEISTER:

embora a universidade corporativa da década passada existisseprincipalmente como um campus, hoje ela consiste em um pro-cesso e, não, em um local físico (...) e os programas mais avança-dos são encontrados nos segmentos que apresentam o mais altoinvestimento em Pesquisa e Desenvolvimento e onde novos pro-cessos de P&D criaram a necessidade de treinamento eretreinamento de trabalhadores profissionais11 .

10 MEISTER, Jeanne. op. cit., p. 9.11 MEISTER, Jeanne. op. cit., p. 19.

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O explosivo crescimento, nos Estados Unidos, das universidadescorporativas, que são hoje, segundo estimativas da própria Jeanne MEISTER,aproximadamente duas mil, demonstra que a integração empresa�escola estáse consolidando como resultante da união de vantagens competitivas, ou seja,esse processo traz em seu bojo vantagens recíprocas. Empresas e governos,em parceria com o meio acadêmico, estão sendo capazes de maximizar resul-tados a partir do potencial de cada ente envolvido. A escola, enfim, participaativamente das situações de mercado, ao mesmo tempo em que empresas egovernos passam a contar com equipes de alto nível e dedicadas à inovação, àpesquisa aplicada e à difusão de novos conhecimentos. Esse processo de in-tercâmbio permanente tem sido facilitado pela emergência das possibilidadesvirtuais de comunicação que, a um só tempo, eliminam distâncias e não pres-supõem necessariamente a simultaneidade da presença professor�aluno, pró-pria dos programas presenciais.

Concluindo, o desafio da educação corporativa consiste em obtervantagem competitiva ao longo do tempo, mediante o investimento nas pes-soas que compõem a cadeia de valor, o que pressupõe capacidade de articula-ção e de formação de parcerias para, permanentemente, gerar valor agregado.Assim, empresas e governos necessitam de equipes e de lideranças que este-jam além da percepção desse novo paradigma de competitividade. Em verda-de, necessitam de equipes e de lideranças que estejam aptas a reinventar dina-micamente produtos, serviços e processos e, enfim, reinventar a si mesmos.

5. Forças restritivas e as forças propulsoras para a ampliação do CapitalIntelectual, na ESAF, por meio da Educação Corporativa

Todas as idéias, teorias ou entidades novas surgem em um campode forças, que é a ecologia social que lhes dá guarida e propicia a avaliação dosenso de oportunidade de seu surgimento e permanência inicial, com umconjunto de vetores carregados de energia que restringem ou inibem sua sus-tentação, existência ou desenvolvimento e que precisam ser removidos, supe-rados ou minimizados nessa sua ação restritiva. De outro lado, agindo nosentido positivo, um conjunto de forças impulsoras criam um ambiente pro-pício para a implementação, a adoção, o desenvolvimento e fortalecimentode novas idéias, teorias ou organizações, e essas forças devem ser maximizadaspara acelerar os efeitos positivos do que se pretende atingir. É nesse ambiente

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de energias até antagônicas que as idéias, teorias e organizações são manifes-tadas pela primeira vez, validadas ou não e, se positivo, formatadas, desen-volvidas e adquirentes de vida própria, constituindo sua história.

O objetivo da avaliação desse ambiente é conhecer e neutralizar asforças restritivas ou transformá-las em forças produtivas, diminuindo as re-sistências e aumentando a potencialidade das condições favoráveis à adoçãoda nova situação pretendida. Com relação às forças propulsoras, o objetivo éfortalecê-las ainda mais, para aumentar a potencialidade de existência da idéia,teoria ou entidade e do alcance dos objetivos a que vieram.

Assim ocorre com a idéia de se adotar a educação corporativa comomeio de se ampliar o capital intelectual da ESAF. A ESAF vem persistindoem práticas incorporadas ao conceito de educação corporativa, principalmenteno que se refere às características do trabalho de construção, mapeamento eanálise de cenários, ponto de partida do planejamento estratégico da Escola,que tem por base o foco do cliente, ou seja, a identificação das ações e proje-tos estratégicos do cliente. A educação corporativa, como caminho ideal paraa ampliação do capital intelectual da empresa, pressupõe um conjunto derequisitos para o sucesso: consciência e vontade política da direção superior,diretrizes estratégicas bem definidas e internalizadas por toda a organização,disposição e abertura dos funcionários para inovação, espírito de equipe parao crescimento da empresa, além da aceitação do compartilhamento de com-petências e conhecimento. Esses requisitos podem ser obtidos de maneiramais favorável por meio do planejamento estratégico, principalmente emfunção do conjunto de forças que restringem ou podem vir a restringir a açãode ampliação do capital intelectual da ESAF.

5.1 Forças restritivas.

A adoção da educação corporativa como meio de ampliação docapital intelectual da ESAF depara-se com um conjunto de vetores que difi-culta a valorização e a retenção de servidores com potencial de crescimentoou detentores de competências estratégicas e de consciência ampliada. A con-dição de organização pública, com reduzida flexibilidade para atração, valori-zação diferenciada e retenção de talentos, retira uma razoável parcela do po-der gerencial em prol da capacidade de fortalecer seu corpo de colaboradores.

Concorrem ainda a ausência de quadro próprio de servidores e asdificuldades de conquistar e reter valores novos, o que inibe a adoção de um

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plano de longo prazo nos investimentos para o desenvolvimento do capitalhumano.

5.2 Forças propulsoras.

O próprio conceito de educação corporativa, pressupondo a cons-ciência e a disposição da alta direção em adotá-la, a sensibilidade de todospara a oportunidade dessa nova alternativa, o compartilhamento de todos osfuncionários, fornecedores, clientes e clientes dos clientes, tudo converge parao entendimento da simplicidade e da racionalidade do modelo. A educaçãocorporativa conduz a uma mudança na forma de pensar e de agir de dirigen-tes, gerentes e técnicos, aumentando o compartilhamento dentro e entre asequipes, diminuindo o egoísmo e egocentrismo dos especialistas, incentivan-do o entendimento das forças de mercado e das oportunidades e ameaças docontexto, aumentando o feeling quanto ao direito e ao dever ao desenvolvi-mento pessoal e institucional. Segundo SANTOS, �As necessidades huma-nas básicas, percebidas no indivíduo como sensação permanente de insatisfa-ção com o estado atual em que se encontra, são a mola propulsora da ativida-de humana. Por perceber-se incompleto, o homem sente que precisa fazeralgo consigo mesmo. É o encarregado primeiro de seu aprimoramento e rea-lização�12 .

A descoberta dessa sensação de incompletude nem sempre évivenciada espontaneamente pelo ser humano, e à organização cabe a res-ponsabilidade do despertar da consciência de necessidade, utilidade e oportu-nidade do desenvolvimento humano continuado. Alguns puristas censuramcomo distorção ideológica o fato de a empresa investir no ser humano movi-da apenas por seu interesse em crescer e perpetuar-se no mercado, em benefí-cio exclusivo da organização. De nossa parte consideramos que, mesmo quea motivação inicial da empresa seja puramente mercantilista, ao final, o lucrodo investimento no desenvolvimento do funcionário acaba, quase em suatotalidade, beneficiando o próprio empregado. Este, ao aumentar suas com-petências essenciais, cresce, percebe melhor o mundo, valoriza-se, aumentasuas oportunidades e passa até a justificar mecanismos de retenção de valorespor parte da própria empresa.

12 SANTOS, Antônio Raimundo dos. Metodologia Científica: a construção do conhecimento, p. 15.

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As mudanças no ambiente social também têm contribuído parauma melhoria das condições gerais das organizações públicas bra-sileiras, principalmente com a rediscussão sobre o Estado. Nessecontexto, destacam-se o Programa Plurianual 2000/2003, o Pro-grama Nacional de Qualidade, a Lei de Responsabilidade Fiscal eo Programa de Ajuste Fiscal. As mudanças das forças atuais domercado e as perspectivas para futuro não muito distante tam-bém concorrem para fortalecer a essencialidade da ampliação docapital intelectual da ESAF.

Uma outra força positiva já está evidenciada na forma como asociedade vem cobrando resultados e qualidade nas ações do Estado, commaior controle social, e esse processo, uma vez iniciado, dificilmente consegueser neutralizado. Está sendo desenvolvido um clima favorável ao exercíciopleno da cidadania e nenhuma organização do Setor Público conseguirá escaparda pressão por maior eficiência.

A Escola já vem implementando um programa interno de qualida-de há quatro anos, adotando os critérios do Prêmio Nacional de Qualidadena avaliação da gestão. É inegável que a ESAF vem apresentando uma sensí-vel evolução de seus resultados anuais, conforme os indicadores de qualidadeobtidos na avaliação de sua gestão. Mas os dados mais positivos podem estarassociados à reflexão sobre os cenários onde a Escola atua. Todo o planeja-mento anual é precedido de trabalho na construção de cada cenário. Essareflexão tem possibilitado a maior compreensão das oportunidades, riscos epotencialidades da Escola e a redução de resistências às inovações.

A abertura internacional da Escola também exerce uma grande in-fluência na acessibilidade a inovações e na busca persistente da vanguarda. AESAF participa de uma série de eventos anuais de escolas de Governo dediversos países e organizações internacionais, em que a troca de experiênciasé muito rica e estimulante. Organismos internacionais de financiamento e defomento acompanham de perto as chamadas escolas de Governo, com a fina-lidade de avaliar as reais condições operacionais e a capacidade de receberinvestimentos para trabalhar com desenvolvimento de pessoas do sistemafazendário. A ESAF tem atuado intensamente com o Banco Mundial, o FMI,o BID, a União Européia e outras organizações, com a realização de diversoseventos internacionais e assinatura de convênios de parcerias. Cabe ressaltarque foi assinado, pelo Ministro da Fazenda e pelo FMI, um acordo

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credenciando a ESAF como Joint Institute para a América Latina. Outrodocumento semelhante foi assinado com o Banco Mundial. Essa nova situa-ção contribui para que a ESAF permaneça na vanguarda educacional, com autilização das mais avançadas técnicas e processos.

Outra atividade de destaque é a proximidade entre o modelo deatuação posto em prática pela ESAF junto aos estados brasileiros e a educa-ção corporativa. É que o Programa Nacional de Apoio à Modernização Fis-cal dos Estados � PNAFE, financiado com recursos do BID, tem a ESAFcomo principal agente de capacitação , justamente um dos componentes doprograma com orçamento mínimo estabelecido em percentual do montantedos recursos. Sendo assim, a Escola tem trabalhado na construção e naimplementação de programas de educação continuada para as secretarias deFazenda, com formatação diferenciada, segundo o estágio e o propósito decada uma. Nos últimos dois anos, a ESAF vem coordenando o Grupo deDesenvolvimento do Servidor Fazendário - GDFAZ, com participação derepresentantes de todas as secretarias estaduais de Fazenda, onde se está ela-borando um modelo do perfil do servidor do sistema fazendário e um pro-grama de educação continuada para ele. O modelo pretendido aproxima-semuito do que é preconizado pela educação corporativa, envolvendo toda acadeia de valor do processo produtivo, e essa experiência deverá ser estendidaaos municípios brasileiros, cujo programa, semelhante ao PNAFE, deveráser iniciado em breve, também com a ESAF dele participando como agentede capacitação.

6. Processo produtivo sob a ótica da Gestão Estratégica do Conhecimento

A ESAF, conforme demonstrado, tem missão, visão e diretrizesdefinidas, fatores essenciais para a gestão estratégica. No entanto, o processoprodutivo, sob a ótica da gestão do conhecimento, pressupõe a adoção depráticas ainda incipientes na Escola, como o monitoramento do mercado e aformação de redes de conhecimento. Ainda há muito por fazer, também, nocampo do mapeamento de competências essenciais, identificando conheci-mentos estratégicos.

O esquema apresentado, a seguir, busca sistematizar, a partir dofoco principal, que é a ampliação do capital intelectual e sua aplicação à ca-


deia de valor, todo o processo produtivo sob a ótica da gestão do conheci-mento, considerando a necessidade de se agregar valor a produtos e serviços,bem como a processos, e se alcançar resultados, dentro da perspectiva degestão estratégica.

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7. Conclusão.

Como se pode constatar, a Educação Corporativa não constituiconceito e prática dissociados da história da ESAF. Com efeito, desde a cria-ção dos cursos de aperfeiçoamento, nos idos de 1945, ao se estender ao públi-co em geral cursos destinados aos servidores fazendários, havia, por parte doGoverno, nítido propósito de aproximar o relacionamento Estado�Cidadão.Essa aproximação representava, a rigor, a percepção da relevância da cadeiade valor que, no caso em voga, consistia em estratégia de estreitamento doslaços que unem o prestador do serviço, o Governo, ao seu cliente, o cidadão.

Ao longo da evolução da ESAF, proliferaram exemplos de sua in-cursão em ações de desenvolvimento humano para além das fronteiras da orga-nização, incluindo fornecedores, parceiros, clientes e comunidade, no País eno exterior. Essas iniciativas, no entanto, caracterizaram-se como eventos pon-tuais e não como estratégia organizacional para gerar diferencial competitivo.

Vale ressaltar que o Setor Público, de modo geral, historicamentenão privilegiou o atendimento ao cidadão e tampouco se voltou para alcan-çar níveis de desempenho próprios de setores competitivos. Esse quadro,entretanto, vem mudando gradualmente. A face produtiva do Setor Público,não diretamente vinculada às funções típicas de Estado, caminhou e conti-nua seguindo para a privatização. Do Setor Público, a sociedade exige políti-cas de regulação que conciliem crescimento econômico, equilíbrio das contaspúblicas e investimento social, dentro de uma perspectiva de eficácia e deotimização da aplicação de recursos. Dessa forma, a prestação de serviçospúblicos por instituições do próprio Setor Público não mais está apoiada naincontestável reserva de mercado, com clientes cativos. Essas organizaçõespassam crescentemente a se submeter ao crivo sócio-político-econômico docontexto em que atuam, sendo a competitividade fator decisivo para a suasobrevivência e desenvolvimento.

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A consciência de que a ESAF necessita disputar o mercado deserviços de seleção e de educação para o Setor Público, inclusive no que tangeao sistema fazendário, deverá consolidar mudanças profundas na organização,tendo por base conceitos e práticas de Educação Corporativa. Em mercadoscompetitivos, é fundamental agregar valor ao produto ou serviço e essaagregação está fortemente associada ao investimento no desenvolvimento dasequipes de trabalho, à aproximação de fornecedores e clientes para oaperfeiçoamento do processo produtivo, à modernização tecnológica e àeconomicidade, fatores intrinsecamente vinculados à adoção da EducaçãoCorporativa como estratégia organizacional.

Concluindo, a Educação Corporativa tem amplas possibilidadesde ser plenamente incorporada no processo produtivo da ESAF, desde quesejam estabelecidas parcerias com instituições e empresas de referência nessecampo, que haja formação de massa crítica na própria Escola, que seja adota-da sistemática de mapeamento permanente de competências essenciais e queseja feito monitoramento permanente do mercado. Assim, a ESAF, que hojeocupa posição privilegiada no mercado de prestação de serviços de seleção ede educação para o Setor Público, poderá não apenas consolidar sua posição,mas ampliá-la, tendo como focos permanentes a geração de valor agregado aseus serviços e a realização de ações que contemplem toda a cadeia de valor.

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BIBLIOGRAFIA

EBOLI, Marisa. Coletânea Universidades Corporativas: Educação para as empresas doséculo XXI. São Paulo: Schmukler Editores, 1999.

MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa; tradução: Maria Claudia San-tos Ribeiro Ratto. São Paulo: MAKRON Books, 1999.

PORTER, Michael E. Competição = On competition : estratégias competitivas essenciais;3. ed. tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus,1999.

SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia cientifica: a construção do conheci-mento. 2. ed. Rio de Janeiro: DP&A editora, 1999.

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CONCLUSÃO

Ao longo dos diversos capítulos deste livro, foi possível descrever,analisar e compartilhar idéias, propostas e experiências em torno daimplantação de políticas e ações orientadas para a Gestão do Conhecimento.As duas instituições focalizadas � SERPRO e ESAF � não só manifestamintenções de implantar e consolidar práticas de Gestão do Conhecimento,como também já se constituem, sob alguns aspectos, em �benchmarking�nesta área para outras organizações. O SERPRO, por sua visão estratégicade passar de uma empresa focada na informação para uma empresa focada noconhecimento e de como implantar políticas e processo de Gestão doConhecimento; a ESAF, como instituição atuante no ambiente educacional,percebendo sua vantagem competitiva como prestadora de serviços noprocesso de educação corporativa de outras organizações, sobretudo no setorpúblico.

Embora as duas instituições sejam de natureza pública, ambas refletemum novo pensamento que passa a ser cada vez mais evidente no meioorganizacional (público e privado): as empresas passam a perceber oconhecimento como o seu principal ativo a ser administrado nos próximosanos. Para tanto, é necessário passar por mudanças e rompimentos de paradigmasculturais e organizacionais, que criem condições favoráveis à implantação daGestão do Conhecimento. Entre estas condições, destacam-se:

� uma visão estratégica do negócio, percebendo o conhecimentocomo um (novo) recurso que propiciará vantagem competitiva eperpetuidade nos propósitos da organização;

� uma cultura organizacional favorável ao ambiente de inovação ecriatividade, estimulando as práticas de Gestão do Conhecimento;

� um modelo de gestão de natureza flexível, propiciando agili-dade e adaptabilidade diante das mudanças do ambiente exter-no que exigem um permanente aprendizado organizacional;

� uma infraestrutura de tecnologia, sobretudo na área de gestãoda informação, que facilite e agilize o uso de bases de dados e daconversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito;

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e, por último e talvez o mais importante, para alavancar todas ascondições acima, uma liderança pró-ativa e visionária que esti-mule permanentemente a busca de novos conhecimentos e quepriorize o capital humano da organização como seu principalativo.

Uma vez atendidas as condições favoráveis à implantação daGestão do Conhecimento, esta vai se materializar no dia-a-dia das organiza-ções através de um conjunto de práticas integradas, cada qual visando cum-prir uma ou mais das seguintes funções:

� para criar e disseminar o conhecimento, deve-se implantarmetodologias de Aprendizagem Organizacional e de EducaçãoCorporativa;

� para codificar e organizar o conhecimento, deve-se implantarmetodologias e práticas de Gestão de Competências;

� para mensurar o valor do conhecimento, deve-se implantarmetodologias de Gestão do Capital Intelectual;

� e para monitorar e orientar as decisões estratégicas da empresasbaseadas cada vez mais no conhecimento, deve-se implantar me-canismos de Inteligência Empresarial.

Para estimular o leitor, recomendamos uma reflexão final sobre asua organização, em termos da situação gerencial em que a mesma se encon-tra atualmente e as perspectivas e desafios para a mesma nos próximos anos.Certamente as idéias e práticas de Gestão do Conhecimento, reportadas aologo do texto, em muito irão contribuis para a orientação das decisões estra-tégicas a serem tomadas por esta organização. Uma vez decidida a caminharnesta direção, esta organização já estará entrando nos paradigmas da novaSociedade do Conhecimento. E cada um dos seus colaboradores será um �tra-balhador do conhecimento�, com perspectivas cada vez mais de sua auto-realização pessoal e profissional.

Fazemos nossas as palavras do compositor Beto Guedes: �A liçãosabemos de cor...só nos resta aprender!�

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