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A seleção do candidato perfeito

As empresas querem quem tenha a capacidade de fazer acontecer. E a garantia está na qualidade da formação, na diversidade do currículo e na capacidade de se relacionar com os outros. A escolha já não recai sobre aquele que teve melhor nota

TEXTOCAROLINA REIS

ILUSTRAÇÃO GONÇALO VIANA

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ma empresa tem uma vaga para preencher. Há dois jovens na corrida. Estão empatados. O recrutador tem de tomar uma decisão, depois de várias provas e entrevistas. Tem os currículos à frente, é como se fosse um guarda-redes no momento do penálti, he-sitante para que lado se atirar. Qual dos dois jovens é o melhor?

O primeiro tem um currículo académico invejá-vel, das médias mais elevadas do curso, nunca repe-tiu uma cadeira, nunca teve uma falta de compor-tamento. Preparou-se a vida inteira para ser o pri-meiro, aluno de quadro de honra, e chegar àquele momento, em que uma grande empresa estás pres-tes a contratá-lo. Seguiu sempre o mesmo caminho, todas as formações extracurriculares eram relacio-nadas com a área de estudo na faculdade. Como se fosse uma linha que seguiu desde o ensino univer-sitário até ao mestrado. É, por isso, muito formal.

O segundo é bom aluno, mas não está no mesmo nível de exceção. Também teve boas notas — e tam-bém nunca chumbou — mas não está no quadro de honra, nem tem um percurso tão linear. Compen-sa a falta de excelência no currículo académico com experiência de vida e diversidade. Parou um ano an-tes de entrar na universidade para fazer um gap year a viajar pelo mundo, fez Erasmus durante o curso, voluntariado nos tempos livres e uma formação di-versificada, com um mestrado e pós-graduações em áreas diferentes da sua área de curso.

Apesar do currículo brilhante do primeiro, o mais provável é que a escolha recaia sobre o segun-do. As empresas de recrutamento — especialistas em encontrar os melhores candidatos para as empresas

— valorizam cada vez mais aquilo que hoje se cha-mam as soft skills, atributos e competências pesso-ais que facilitam a interação com os outros. E estas competências ganham-se com uma experiência de vida diversificada. É a valorização do coeficiente emocional sobre o coeficiente intelectual. Um pouco à semelhança da escolha de António Guterres para secretário-geral da ONU. O ex-primeiro-ministro foi eleito pela sua capacidade de diálogo e liderança. Não contou a média de 19 valores que obteve no Ins-tituto Superior Técnico. Mark Zuckerberg, fundador do Facebook, Steve Jobs, fundador da Apple, ou Bill Gates, fundador da Microsoft, foram um pouco mais radicais e tornaram-se bem sucedidos milionários depois de desistirem da faculdade.

As notas, o único critério que abre a porta das universidades públicas, perdem o seu valor enquan-to critério de seleção quando se termina o curso.

Este cenário seria impensável há dez anos. As em-presas, e por sua vez os recrutadores, procuravam os alunos com as notas mais elevadas, como se o resul-tado de testes e exames fosse garantia de sucesso no mundo do trabalho. “Há pessoas que são excelentes alunos, mas que depois na vida prática são um desas-tre. Entre um aluno com uma nota muito alta e outro com uma mais baixa, mas que não tenha ficado em casa fechado a estudar, que tenha feito desporto, o In-terrail, enfim, que tenha experiência de vida... Prefiro esse”, explica Amândio Fonseca, psicólogo e CEO da EGOR, uma das principais empresas de recrutamento.

As soft skills dão mais garantias às empresas da capacidade de adaptação e evolução dos funcio-nários à realidade do mercado. “Tudo muda muito

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rápido e ou as pessoas têm essa capacidade de adap-tação ou tornam-se obsoletas. Hoje, para se diferen-ciarem têm de fazer algo fora da norma”, defende Ricardo Gonçalves, especialista em recrutamento. Estudar e fazer voluntariado no estrangeiro, ou cur-sos e pós-graduações fora da área da licenciatura são uma espécie de prova de que aquela pessoa é capaz de sair da sua zona de conforto e concretizar objeti-vos. E que chega à empresa com mais mundo do que o que os livros da universidade mostram.

“Por exemplo, alguém que faz maratonas mostra que esteve semanas, meses a treinar. Tem capacida-de de resiliência”, explica Ricardo Gonçalves. Estas atividades, que também revelam energia e foco, re-fletem-se numa capacidade de colaboração, funda-mental no funcionamento dos modelos de negócio. Se numa empresa todos os funcionários forem os melhores alunos da faculdade, aqueles que passaram o curso a estudar, que estão habituados a trabalhar sozinhos, um dia alguém terá uma ideia que acha-rá tão boa que a guardará para si, para a trabalhar na perfeição até se sentir confiante e apresentá-la. Acabará por ficar na gaveta. Mas como as boas ideias não são exclusivas e nascem, muitas vezes, da rea-lidade que nos rodeia, alguém, noutra organização, terá ideia igual ou semelhante. E vai debatê-la em equipa, acabando por a concretizar. “As empresas precisam de equipas coesas, com capacidade de li-gação ao mercado e à concorrência”, sublinha Elísio Estanque, sociólogo especialista em trabalho, pro-fessor Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra e na UNICAMP, em Campinas, no Brasil.

No mundo em que a atitude positiva, a criati-vidade, a resiliência, a capacidade de trabalhar em equipa e de resolver problemas, o melhor aluno ‘no papel’, isto é, com as melhores notas, pode ficar para trás. “A entrada nas melhores universidades do mundo exige um teste de aptidão, e conheci um aluno que ficou no percentil 90, podia ir para a uni-versidade que quisesse, Harvard, Oxford, Standford, Cambridge... Mas não passou em nenhuma entrevis-ta. Porque se relacionava mal, comunicava mal, era petulante”, recorda Maria da Glória Ribeiro, funda-dora da Amrop, empresa especializada em Executi-ve Search, atração e seleção de executivos. Em mui-tos processos de seleção que a EGOR organiza, que podem consistir num conjunto de provas escritas, entrevistas e ficar um fim de semana fora para ver como é a capacidade de interação, há alunos com notas elevadas a não passar das provas psicológicas.

As próprias empresas foram baixando ao longo dos anos o mínimo de média para entrada na orga-nização. “Há empresas que ainda pedem quadros com média 16 ou superior, mas consultoras como a Deloitte, a PwC ou a KPMG já contratam com média 13/14, empresas que se têm tornado menos atrativas

para os jovens recém-licenciados por causa dos ho-rários. Vão ter de repensar essa questão”, explica Vasco Salgueiro da Michael Page, empresa especia-lista em recrutamento. Aliás, o conceito de boa mé-dia passou de 16 para 14 valores.

Mesmo assim, e como em todos ambientes, há resistentes à mudança, que privilegiam quadros com o típico perfil académico: aluno com percurso linear e nota máxima. “Talvez isso ainda exista na área de finança e do direito”, diz Vasco Salgueiro.

Mas apesar do valor da média final não ser ago-ra o principal, o sítio onde se estuda continua a ser das maiores provas de garantia. É das primeiras coi-sas que os recrutadores leem quando lhes chegam às mãos os currículos (ver caixa). “A faculdade é muito importante, porque é onde se forma a cultura”, diz Amândio Fonseca. Há já faculdades que procuram que as notas correspondam às competências sociais, preocupadas com o nível de empregabilidade dos alunos. “A faculdade é o mais importante porque fil-tra. Os alunos da Nova, por exemplo, estão todos em-pregados. Mas há outros bons exemplos, como a Ca-tólica, o ISEG ou o ISAG. Agora, conta muito a pessoa como um todo, está-se muito atento à diversidade”, diz Maria da Glória Ribeiro, também autora do livro “Eu Sou o Meu Maior Projeto”, com dicas para cons-truir uma carreira. A recrutadora não tem dúvidas que entre um aluno caucasiano, de média acima de 18, que nunca fez mais nada a não ser estudar, e uma aluna asiática que fez serviço social ou andou a viajar pelo mundo, a escolha recaia sobre a segunda pessoa. “Cada vez mais os ambientes nas empresas são aber-tos. A diferença enriquece o grupo, isto é algo que as empresas americanas perceberam que era necessário para se ser bem sucedido. Os grupos em que as pes-soas pensam todas da mesma maneira e são resisten-tes à mudança não têm sucesso”, continua a recruta-dora. Vasco Salgueiro frisa que nunca teve exigências para contratar um homem porque a empresa queria um homem; ou uma mulher porque a empresa que-ria uma mulher. Porém, acontece as organizações pe-direm um homem para colmatar um departamento no qual só trabalhem mulheres e vice-versa. É para completar a diversidade, para as organizações não te-rem apenas pessoas iguais a pensar de maneira igual.

DIVERSIDADE NO CURRÍCULOTambém nas empresas se assiste a um confronto en-tre diversidade e paroquialidade. E quando os recruta-dores falam em diversidade não se limitam ao género ou à etnia. A diversidade é cada vez mais importante na formação académica. Por exemplo, um licencia-do em Economia torna-se mais atrativo se tiver uma pós-graduação em História ou Filosofia. Ou, ao con-trário, um licenciado em Filosofia terá mais probabi-lidades de empregabilidade se fizer um MBA (Master

“Há pessoas que são excelentes alunos, mas que depois na vida prática são um desastre”, diz Amândio Fonseca, CEO da EGOR

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of Business Administration, um grau académico para administradores ou executivos de empresas). É uma aproximação ao modelo de ensino das universidades anglo-saxónicas, em que os alunos começam por es-colher disciplinas e não os cursos, podendo alguém que estudou Direito acabar por se tornar médico; ou alguém que estudou inglês licenciar-se em Direito.

Mais flexibilidade, menos rigidez. Um lema do mercado de trabalho, das empresas e um conselho para as entrevistas de emprego. Estar ‘à vontade’ é uma das capacidades mais procuradas. “A geração mais nova já se sente mais à vontade com as hierar-quias”, frisa Vasco Salgueiro.

E apesar da valorização da experiência de vida face ao valor do currículo académico, nem todas as atividades extracurriculares são atrativas para todas as empresas. Um gap year é uma mais-valia se for fei-to entre o fim do secundário e o início da faculdade, pois se for no fim do curso pode mostrar que a pessoa vai ter “dificuldade em adaptar-se ao ritmo de traba-lho”, considera Vasco Salgueiro. Já os programas como o Erasmus ou o Sócrates, em igualdade de circunstân-cias, podem ser muito valiosos. Se a única diferença entre os dois candidatos que começam este texto fosse essa, bastava apenas que um tivesse apenas feito seis meses de Erasmus, isso seria o suficiente para ser es-colhido. “Antigamente era algo fora do comum. Hoje já é difícil encontrar quem não fez. Aliás, já perguntam porque é que não fez, e, às vezes, a explicação até pode ser a falta de dinheiro”, defende Ricardo Gonçalves.

Cientes desta evolução, algumas faculdades co-meçaram a fazer o percurso contrário: a perceber o que valorizavam os recrutadores para poderem

adaptar e trabalhar no período académico. Não basta às escolas terem qualidade de ensino, é preciso tam-bém perceber quais são as necessidades e exigências dos diferentes mercados de trabalho.

A NOVA SBE (Nova School of Business and Eco-nomics, a Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa), detentora do melhor mestrado de gestão português de acordo com o prestigiado ran-king do jornal inglês “Financial Times”, e recomen-dada e pelos principais recrutadores, não se limita a dar o conhecimento teórico aos alunos.

“Olhamos para uma escola e pensamos que os nossos clientes são os alunos. É correto, mas revela-se uma abordagem incompleta. Os alunos são o produ-to e quem compra esse produto são as empresas, que vão consumir o talento que formámos”, explica João Amaro de Matos, vice-reitor para as Relações Inter-nacionais. Há 12 anos, iniciou um trabalho de mar-keting e relações públicas que levaram a faculdade a diversificar o produto.

Todos os anos, em abril, João Amaro de Matos in-tegra uma delegação da faculdade que vai a Londres fazer uma ronda pelas agências de recrutamento, para perceber o que procuram nos alunos. Percorrem também as empresas onde estão ex-alunos, para sa-ber como foi a sua adaptação nas organizações. Per-ceber em que mercados se mexem melhor, sem pen-sar em fronteiras. Este ano foram também à Austrália, mas já é natural fazerem o mesmo percurso londrino pela Colômbia, Suíça, Luxemburgo, Espanha, Bra-sil e Médio Oriente; só no Dubai estão 29 ex-alunos a trabalhar. Um trabalho diplomático de bastidores, ancorado num gabinete de antigos alunos e corporate

relations, que traz um prémio: os alunos são recruta-dos com mais facilidade e têm menos barreiras. “Per-cebemos que se fossemos uma escola só portuguesa, o nosso mercado seria Portugal. E assim ficaríamos li-mitados. Para sermos uma escola de business ao nível das internacionais, tínhamos de ter alunos de outras nacionalidades”, continua o professor universitário.

Só este ano houve alunos de 98 nacionalidades a concorrer. Assim, os recrutadores alemães podem vir, diretamente, à NOVA SBE buscar alunos, a faculdade tem 220 nativos de língua alemã. É uma ponte direta que se estabelece com mais um mercado de trabalho.

E se nas licenciaturas o único critério que conta é a média (o único critério de entrada na universida-de e que é regulado segundo os numerus clausus), os alunos das pós-graduações têm de ter algo mais que os destaque. “Temos uma procura tão grande que deixamos de fora alunos que recrutaríamos”, frisa João Amaro de Matos. Tal como nas outras escolas internacionais, nem todos vêm da área de economia. A diversidade é a palavra chave. “No outro dia, es-tive num jantar de mentores da NOVA e na minha mesa só havia uma portuguesa. Estava o mundo todo ali representado, pessoas com diferentes percursos e diferentes experiências de vida”, conta Maria da Glória Ribeiro, mentora naquela faculdade.

Mas nem todos os estudantes vão poder ou que-rer ir para a NOVA, para a Católica ou para o ISEG. Podem até não querer seguir, ou não ter vocação para as áreas de economia e gestão. As expectati-vas de conseguir emprego nem sempre parecem ser uma das preocupações dos estudantes. O curso de comunicação social, por exemplo, costuma ser dos

16-09-2017 | Revista Eque tem mais procura. Em 2015, o número de alunos que escolheu cursos de jornalismo como primeira opção quase duplicou o número das vagas, fazendo crescer a média de entrada. Isto apesar de ser públi-co que a indústria dos media está em recessão, que é difícil iniciar carreira no jornalismo, um sector co-nhecido pela precariedade e pelos baixos salários.

“Se uma pessoa for muito, muito, muito boa numa área de pouca empregabilidade, eu não a vou aconselhar a seguir outra área”, diz Maria da Gló-ria Ribeiro. Muitas vezes, os pais tentam contrariar a vocação dos filhos, convencidos de que fazem o melhor para os ajudar a evitar o desemprego. A es-pecialista defende que não se deve impedir ou con-dicionar os mais jovens a não seguir o curso dos seus sonhos. Mas é importante que tenha alternativas e capacidade para criar a sua própria empregabilida-de, a tornarem-se empresários por conta própria, a criarem o seu próprio negócio.

Uma lição útil para toda a carreira. Muito útil para quem, com mais de 50 anos, ficou desemprega-do durante a crise. À Michael Page chegam pedidos de empresas à procura de consultores com experiên-cia, ou seja, com esta idade. “Há pouco tempo, uma empresa de cruzeiros e excursões fora dos circuitos massificados pedia pessoas desta idade, pois queria subcontratar a gestão das suas rotas na Península Ibérica”, conta Vasco Salgueiro. Uma parte das ofer-tas para esta faixa etária vem de África, em especial de Angola. A Mackzenie está a fazer reestruturação da administração fiscal naquele país e pediu à Mi-chael Page antigos funcionários públicos do mesmo sector em Portugal.

MUDAR DE EMPREGO Com os índices de confiança a aumentar, é natural que haja vontade e perspetivas para mudar. Um rela-tório internacional da Nielsen revela que a confiança dos consumidores portugueses subiu no segundo tri-mestre deste ano e atingiu níveis nunca antes alcan-çados — 82 pontos num máximo de 100. Outro es-tudo da Michael Page diz que 66% dos portugueses acreditam que terão uma melhor situação profissio-nal no próximo ano. É a oportunidade para mudar de empresa, procurando ao mesmo tempo um aumento e uma promoção ou até para mudar para a área com que sempre se sonhou.

E aí, como se sobressai e se capta a atenção de quem recruta? Estão dois candidatos a CFO (chief fi-nancial officer, diretor financeiro) de uma multinacio-nal, sediada em Portugal, empatados. O primeiro pas-sou toda a carreira numa empresa familiar, foi subindo degrau a degrau, cumprindo todos os objetivos. Tem estado satisfeito e nunca procurou uma mudança. O segundo trabalhou em várias empresas, mudando à medida que sabia que não tinha mais espaço para pro-gredir. Trabalhou em diferentes países e está disposto a mudar novamente. O mais provável é que a escolha recaia sobre o segundo. É o que está disposto a mudar e pode ser mais maleável a negociar o salário.

E estas são características, que dão garantias de dinamismo e criatividade — tal como no início de carreira —, que uma multinacional precisa. Quando o currículo não está em branco, é mais importante perceber se a empresa ‘casa’ com a pessoa. “Hoje em dia as melhores empresas para trabalhar têm sem-pre ginásio e atividades lúdicas. Isso é ótimo, mas

“Fazem-se planos de sucessão externos para a seleção ser mais rápida. Se se souber onde estão os candidatos, é mais fácil encontrar substituto”, sublinha Ricardo Gonçalves, especialista em recrutamento

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há pessoas que se cansam porque ficam sem vida pessoal e sentem que há muita intrusão. Precisam de se reequilibrar e cada um tem os seus escapes”, diz Maria da Glória Ribeiro. Já Vasco Salgueiro es-colheria o que lhe desse mais confiança de que iria aceitar o projeto. “Às vezes a melhor não é a contra-tação possível. Se me disser que só muda por um va-lor muito elevado, isso significaria um custo muito elevado para o cliente.”

A escolha de um recrutador baseia-se sempre na empatia e confiança estabelecida durante o proces-so. Conta a maneira como o candidato se apresen-ta, aperta a mão e a maneira como se expressa. “Es-colho de maneira diferente consoante a área, se for para a área da finança é um perfil; se for para a área de marketing é outro”, define o senior manager da Michael Page. Mas há um denominador comum: é proibido mentir ou ocultar o currículo. Como acon-teceu há pouco tempo com um candidato que pare-cia perfeito para o cargo, mas que uma dupla verifi-cação das referências revelou um processo discipli-nar por assédio sexual. “Não vale a pena mentir ou omitir, porque nós verificamos as referências. Aca-bei por dizer isso à pessoa”, conta Vasco Salgueiro.

Mudar ou recomeçar pode significar ganhar me-nos. Porém, é bom estar disponível a outras propos-tas de trabalho. É que muitas empresas fazem pla-nos de sucessão externos. “As empresas sabem quais são as áreas que vão crescer e, por isso, é bom terem candidatos mapeados. Fazem-se planos de sucessão externos para a seleção ser mais rápida. Se se sou-ber onde estão os candidatos, é mais fácil encontrar substituto. Para isso, é preciso saber onde está o ta-lento”, sublinha Ricardo Gonçalves.

É por isso que não ser selecionado — seja em que fase da vida for — para uma posição não significa que a oportunidade de trabalhar naquela empresa acabou. “Há empresas que já recrutam o potencial de talento, como a Microsoft. Vão detetando talento em bruto. Podem não precisar daquela pessoa, mas é tão boa que lhes fazem uma proposta e depois pen-sam onde a colocam”, continua Ricardo Gonçalves.

Da mesma forma que ninguém consegue adi-vinhar para que lado vai o jogador bater o penálti, também ninguém consegue adivinhar o futuro do mercado de trabalho. Olhando para a Europa, Elísio Estanque arrisca-se a dizer que vai continuar a ser marcado pela flexibilidade e que depende das cama-das mais novas que, acredita, têm uma cultura de-mocrática muito enraizada. Os futuros empregado-res são os jovens que percorreram o mundo e já não estão presos à rigidez do passado. Serão eles a dizer o que vão valorizar nos jovens que, daqui a uns anos, forem contratar às universidades. b

cbreis@expresso.impresa.pt

Sim. Apesar, de todos os dias chegarem às empresas de recrutamento centenas de currículos. A questão não é se vale a pena, mas como se pode diferenciar um currículo. “Vale a pena enviar currículos mas têm de ser direcionados, acompanhados por uma carta de apresentação”, explica Maria da Glória Ribeiro, fundadora da Amrop, empresa de Executive Search. Não adianta disparar e-mails com currículos para todos os endereços de uma empresa nem enviar documentos demasiado longos. Os especialistas recebem tantos currícu-los que só vão conseguir dar atenção aos que forem objetivos e e a sua leitura for entusiasmente. O melhor é ser curto e direto a chegar ao alvo. Para isso, a Michael Page aconselha a que se responda a uma simples pergunta na carta de apresentação: Por que razão sou a pessoa certa para esta função?Sabendo quais são as características mais procuradas (ver texto principal) é meio cami-nho andado para selecionar a informação essencial que deve constar no documento. Não é necessário que lá estejam todas as formações extracurriculares ou todos os cargos desempenhados.Com tantos modelos e formatos, não há consenso sobre qual é o mais fácil de ler. “O que interessa é o conteúdo. Mas, por exem-plo, há uns anos recebemos um em forma de cubo, vindo de uma pessoa ligada às artes. É claro que o currículo, naquele formato, fez a diferença. Deram logo por ele e penso que a pessoa acabou por ser contratada”, diz Vasco Salgueiro, recrutador sénior da Michael Page.As empresas de recrutamento têm bases de dados nas quais é bom ficar registado. “Às vezes, recebemos currículos que não dão para função mas se são bons acabamos por guardá-los na base de dados”, explica Amândio Fonseca, psicólogo e CEO da Egor. Da mesma forma vale a pena estar atento aos anúncios. As empresas cotadas em bolsa e a administração pública costumam publi-citar vagas de empregos. “Devem-se usar os canais próprios, como o e-mail profissional, não vale a pena estar a contactar as pessoas responsáveis pelas redes sociais”, frisa Maria da Glória Ribeiro.Muitos anúncios de ofertas de trabalham chegam hoje através do LinkedIn, uma rede social destinada à parte profissional. Tal como noutras áreas, também no trabalho as redes sociais vieram provocar uma mudança. E o LinkedIn é parte crucial dessa mudança, já que se transformou numa espécie de CV digital, podendo ser alterado em tempo real. Atual-mente, há 14,4 milhões de pessoas à procura de trabalho através das plataformas digitais,

de acordo com o Guia Rápido de Gestão da Reputação Online da Michael Page. Quem contrata, além de entrevistar e cruzar referências, faz também uma pesquisa pelo LinkedIn. O mesmo documento da Michael Page revela que três em cada quatro recru-tadores estão habituados a analisar os perfis dos candidatos nas redes sociais. Já um es-tudo da Jobvite, uma empresa de software, diz que 96% dos recrutadores usam as redes sociais para avaliar os candidatos. Apesar de o LinkedIn ser a rede social profissional por excelência, as empresas têm pedido também referências sobre a presen-ça dos candidatos noutras páginas, como o Facebook ou o Instagram.E se as redes sociais funcionam como uma montra, para passar uma imagem da marca pessoal, ou seja, uma reputação positiva, também é verdade que são uma exposição. A partir do momento em que se publica algo na internet, perde-se a privacidade. A fotografia ou o post deixaram de pertencer à esfera privada e estão agora à disposição de todos, para sempre. É difícil (quase impos-sível) apagar publicações da internet, mas mesmo que o consiga há sempre alguém que a partilhou ou fez print screen (fotografia de ecrã) “Há determinados conteúdos, políticos, por exemplo, que as pessoas se devem abster de fazer, pelo menos, nas redes mais profissi-onais”, defende Vasco Salgueiro. Publica-ções de cariz sexual ou erros ortográficos são maus indicadores para quem está a contratar. E também aqui valem as soft skills, as competências que facilitam a interação com os outros (ver texto principal). Se os empregadores virem fotografias de ações de voluntariado ou de experiências como o gap year, sentem-se mais confortáveis para contratar a pessoa. O guia da Michael Page dá ainda conselhos práticos para a presença de uma marca pessoal forte na internet. Antes de mais, é preciso dividir as águas e criar uma página pessoal e outra profissional. Esta última deve ter o perfil completo e devidamente identificado; seguir as contas de empresas e de pessoas onde e com quem se quer tra-balhar; juntar-se a grupos onde se debatem temas relacionados com a área de trabalho; fazer publicações sobre temas de trabalho; publicar artigos sobre áreas de interesse; evitar artigos de conteúdo ofensivo e fake news; não fazer acusações nem desabafos sobre a vida pessoal. E, mesmo assim, antes de cada publicação responder a esta per-gunta: eu não me importo que o meu chefe veja isto? / C.R.

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A Revista do Expresso

+Kim Jong-un

Um ditador fanático pelo basquetebol

da NBA

Altos quadros O que procuram

as grandes empresas

quando vão ao mercado

recrutar

EDIÇÃO 234216/SETEMBRO/2017

Na hora do adeus à Direção-Geral da Saúde, um dos médicos mais respeitados do país conta como a sua dedicação à causa pública o ajudou a sobreviver à perda da mulher e da filha num acidente Entrevista de Vera Lúcia Arreigoso

Francisco George“A atitude dos pais que impõem uma alimentação vegetariana é condenável”