189592_899.pdf
-
Upload
ariosto-leal -
Category
Documents
-
view
12 -
download
0
Transcript of 189592_899.pdf
UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnPPRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – NEaD
Gestão de ProcessosLivro-texto EaD
Natal/RN2010
M539g Mendonça, Cláudio Márcio Campos de.. Gestão de processos / Cláudio Márcio Campos de Mendonça. – Natal: Edunp, 2010. 201p. : il. ; 20 cm
Ebook – Livro eletrônico disponível on-line. ISBN 978-85-61140-16-8
1. Gestão de processos. I.Título.
RN/UnP/BCSF CDU 658.5
DIRIGENTES DA UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
Reitoria
Sâmela Soraya Gomes de Oliveira
Pró-Reitoria de Graduação e Ação Comunitária
Sandra Amaral de Araújo
Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação
Aarão Lyra
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
DA UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
Coordenação Geral
Barney Silveira ArrudaLuciana Lopes Xavier
Coordenação Pedagógica
Edilene Cândido da Silva
Coordenação de Produção
de Recursos Didáticos
Michelle Cristine Mazzetto Betti
Coordenação de Produção de Vídeos
Bruna Werner Gabriel
Coordenação de Logística
Helionara Lucena Nunes
Revisão de Linguagem
e Estrutura em EaD
Priscilla Carla Silveira MenezesThalyta Mabel Nobre BarbosaÚrsula Andréa de Araújo Silva
Apoio Acadêmico
Flávia Helena Miranda de Araújo Freire
Assistente Administrativo
Eliane Ferreira de SantanaGabriella Souza de Azevedo Gibson Marcelo Galvão de SousaGiselly Jordan Virginia Portella
Cláudio Márcio Campos de Mendonça
Gestão de Processos1ª edição
Natal/RN2010
EQUIPE DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS
Organização
Luciana Lopes XavierMichelle Cristine Mazzetto Betti
Coordenação de Produção de Recursos Didáticos
Michelle Cristine Mazzetto Betti
Revisão de Linguagem e Estrutura em EaD
Priscilla Carla Silveira Menezes
Ilustração do Mascote
Lucio Masaaki Matsuno
EQUIPE DE PRODUÇÃO DE MATERIAL DIDÁTICO
Delinea - Tecnologia Educacional
Coordenação Pedagógica
Margarete Lazzaris Kleis
Coordenação de Editoração
Charlie Anderson OlsenLarissa Kleis Pereira
Coordenação de Revisão Gramatical e Normativa
Michelle Christie Olsen
Revisão Gramatical e Normativa
Daniel Boppré Felippe Morgana do Carmo Andrade Barbieri
Coordenação de Diagramação
Alexandre Alves de Freitas Noronha
Diagramação
Regina C. Cortellini
Ilustrações
Alexandre Beck
CLÁUDIO MÁRCIO CAMPOS DE MENDONÇA
Olá, sou Cláudio Márcio, autor desta disciplina. Gostaria de
apresentar a você a minha formação acadêmica e experiência como
docente no ensino superior, para em seguida ressaltar as funções
administrativas que já exerci, e por fim apresentar minha atuação
no momento. Vamos lá?
Bem, sou graduado em Processamento de dados (1996),
com especializações na área de Gestão Estratégica de TI (2004)
e Gestão Universitária (2009). Além disso, possuo mestrado em
Administração (2009). Toda minha formação acadêmica foi na
Universidade Potiguar!
Atuo como docente no ensino superior desde 1993.
Comecei lecionando em cursos de extensão universitária na
área de computação, quando em 1997 fui convidado para ser
professor do curso de Sistemas de Informação da UnP, bem
como para ministrar disciplinas de Introdução à Informática em
diversos cursos dessa Instituição.
Possuo experiência na área administrativa, onde atuei em
áreas da computação tais como digitador, programador, analista
de sistemas e gerente de tecnologia da informação. Também
exerci a função de Pró-Reitor de Graduação da UnP. Atualmente
sou Professor Tempo Integral da Universidade Potiguar, e coordeno
o projeto de extensão universitária “Informática Cidadã UnP”,
que tem como objetivo a inclusão digital de adolescentes de
escolas públicas. Presto serviços de consultoria na área de Gestão
Universitária e Tecnologia da Informação. Minhas áreas de pesquisa
de interesse são: Marketing de Serviços, Gestão por Processos,
Gestão de Tecnologia da Informação (Governança de TI, ITIL, COBIT
etc.) e Educação a Distância.
CO
NH
EC
EN
DO
O A
UT
OR
CO
NH
EC
EN
DO
O A
UT
OR
GESTÃO DE PROCESSOS
Vamos agora conhecer o que abordarei no livro-texto Gestão
de processos.
Saiba que esse tema é muito importante nos dias atuais, pois
com o ambiente competitivo do setor privado e a necessidade
de uma melhor organização dos órgãos públicos para prestação
de serviços, as empresas precisam que seus processos sejam bem
definidos e acompanhados, para que estejam de acordo com as
necessidades do mercado e da comunidade como um todo.
E o que são os tais processos? Alguns autores conceituam
como atividades que se relacionam para transformar/beneficiar
insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas). Processos
existem em empresas de todos os portes, e também em órgãos
públicos de todas as esferas.
O profissional que trabalha com gestão de processos
é capaz de auxiliar as organizações no seu mapeamento,
modelagem e otimização de processos, tornando-as mais ágeis,
eficientes e consequentemente, mais produtivas. O mercado
está carente de profissionais analistas de processos, que saibam
utilizar adequadamente ferramentas da gestão organizacional,
tais como organograma, fluxograma, manualização, estudo
de layout, qualidade, indicadores de desempenho e os mais
variados diagramas, que permitem um melhor entendimento do
ambiente organizacional. Todos esses aspectos serão abordados
nesta disciplina.
Este livro-texto lhe trará mais do que conhecimento em uma
determinada disciplina na Universidade, trará também práticas
que podem ser utilizadas nas organizações, fazendo com que você
se torne um profissional diferenciado.
Bons estudos!
CO
NH
EC
EN
DO
A D
ISC
IPL
INA
CO
NH
EC
EN
DO
A D
ISC
IPL
INA
SU
MÁ
RIO
SU
MÁ
RIO
Capítulo 1 - Conhecendo as teorias administrativas ................................ 13
1.1 Contextualizando ........................................................................................................... 131.2 Conhecendo a teoria ..................................................................................................... 14
1.2.1 A escola clássica .................................................................................................... 171.2.2 A escola de relações humanas ........................................................................ 221.2.3 A escola estruturalista ........................................................................................ 251.2.4 A escola sistêmica ou sistemas abertos ....................................................... 261.2.5 A escola contingencial ....................................................................................... 28
1.3 Aplicando a teoria na prática ..................................................................................... 291.4 Para saber mais ............................................................................................................... 311.5 Relembrando ................................................................................................................... 311.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................. 32 Onde encontrar ..................................................................................................................... 33
Capítulo 2 - O que realmente são processos? ..................................... 352.1 Contextualizando ........................................................................................................... 352.2 Conhecendo a teoria ..................................................................................................... 36
2.2.1 O conceito de processo ..................................................................................... 372.2.2 Modelos cásicos de processos ........................................................................ 412.2.3 Tipos de processos ............................................................................................... 422.2.4 Gestão de processo ............................................................................................. 442.2.5 As pessoas na gestão de processos .............................................................. 50
2.3 Aplicando a teoria na prática ..................................................................................... 512.4 Para saber mais ............................................................................................................... 532.5 Relembrando ................................................................................................................... 542.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................. 55Onde encontrar ...................................................................................................................... 55
Capítulo 3 - Sistemas de informação e processos, um bom entrosamento? ...................................................................... 573.1 Contextualizando ........................................................................................................... 573.2 Conhecendo a teoria ..................................................................................................... 58
3.2.1 Dados x informação x conhecimento ........................................................... 583.2.2 Evolução da tecnologia da informação ....................................................... 593.2.3 Conceito de sistemas de informação ............................................................ 633.2.4 Sistema integrado de gestão empresarial
(Enterprise Resource Planning - ERP) ..............................................................653.2.5 Gerenciamento da cadeia de suprimentos
(Supply Chain Management - SCM) ................................................................703.2.6 Business Process Management (BPM) ............................................................. 72
3.3 Aplicando a teoria na prática ..................................................................................... 753.4 Para saber mais ............................................................................................................... 773.5 Relembrando ................................................................................................................... 773.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................. 78Onde encontrar ...................................................................................................................... 78
Capítulo 4 - Estudo organizacional e os instrumentos de coleta de
informações para os processos .................................................................. 81
4.1 Contextualizando .................................................................................................................................... 814.2 Conhecendo a teoria .............................................................................................................................. 82
4.2.1 Objetivos e estratégias do estudo dos processos ............................................................. 824.2.2 Analistas de negócios, de processos e de sistemas .......................................................... 844.2.3 Instrumentos de levantamento de informações dos processos .................................. 864.2.4 Utilização do Google Docs para levantamento de informações .................................. 93
4.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................1034.4 Para saber mais ......................................................................................................................................1034.5 Relembrando ..........................................................................................................................................1044.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................105Onde encontrar .............................................................................................................................................105
Capítulo 5 - Utilizando fl uxogramas ............................................................................107
5.1 Contextualizando ..................................................................................................................................1075.2 Conhecendo a teoria ............................................................................................................................108
5.2.1 Componentes básicos do fl uxograma .................................................................................1105.2.2 Tipos de fl uxogramas .................................................................................................................113
Fluxograma vertical ......................................................................................................................... 113Fluxograma parcial ou descritivo .................................................................................................... 116
5.2.3 Utilizando o Google Docs para criar fl uxogramas ...........................................................1205.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................1245.4 Para saber mais ......................................................................................................................................1245.5 Relembrando ..........................................................................................................................................1255.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................126Onde encontrar .............................................................................................................................................126
Capítulo 6 - Entendendo a estrutura organizacional, departamentalização
e arranjos físicos .......................................................................................127
6.1 Contextualizando ..................................................................................................................................1276.2 Conhecendo a teoria ............................................................................................................................128
6.2.1 Estrutura organizacional ..........................................................................................................1286.2.2 Departamentalização e organograma ................................................................................1306.2.3 Arranjos físicos .............................................................................................................................139
6.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................1446.4 Para saber mais ......................................................................................................................................1456.5 Relembrando ..........................................................................................................................................1466.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................147Onde encontrar .............................................................................................................................................147
Capítulo 7 - Utilizando manuais ...................................................................................149
7.1 Contextualizando ..................................................................................................................................1497.2 Conhecendo a teoria ............................................................................................................................150
7.2.1 Manualização................................................................................................................................1507.2.2 Tipos de manuais .......................................................................................................................1557.2.3 Estrutura necessária para um manual ................................................................................1587.2.4 Criando um Manual eletrônico e disponibilizando na internet .................................159
7.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................1677.4 Para saber mais ......................................................................................................................................1687.5 Relembrando ..........................................................................................................................................1687.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................169Onde encontrar .............................................................................................................................................170
Capítulo 8 - Conhecendo algumas tecnologias para gestão organizacional ...........171
8.1 Contextualizando ..................................................................................................................................1718.2 Conhecendo a teoria ............................................................................................................................172
8.2.1 Reengenharia ...............................................................................................................................1728.2.2 Qualidade ......................................................................................................................................1758.2.3 Benchmarking ......................................................................................................... 1818.2.4 Balanced Scorecard (BSC) ..........................................................................................................184
8.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................1888.4 Para saber mais ......................................................................................................................................1908.5 Relembrando ..........................................................................................................................................1908.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................192Onde encontrar .............................................................................................................................................193
Referências ......................................................................................................................................................195
Capítulo 1
13Gestão de Processos
CONHECENDO AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
CAPÍTULO 11
1.1 Contextualizando
Provavelmente na sua época de escola, lá nas aulas de história, você ouviu
os professores falarem das pirâmides do Egito, que são monumentos erguidos
aproximadamente 2700 a.C., onde foram utilizados 2,3 milhões de blocos
de rocha, cada um pesando em média 2,5 toneladas. Para sua construção, a
estimativa é que tenham sido utilizadas 150 mil pessoas.
Ainda nas aulas de história, os professores devem ter falado também que
para a civilização chinesa se proteger de invasões de forças inimigas, construiu
uma grande muralha, a famosa Muralha da China, que estudos mais recentes
constataram possuir por volta de 8.850 km de extensão. Acredita-se que foi
utilizada mão de obra de aproximadamente 1 milhão de pessoas.
Já avançando no tempo e chegando em nossos dias atuais, você deve ter
visto em algum jornal ou revista de notícias, a inauguração do edifício Torre
de Burj Dubai (Dubai), que é considerado na atualidade o prédio mais alto
do mundo. Possui uma estrutura de mais de 800 metros de altura, tendo 160
andares. Foi utilizada mão de obra de 12 mil homens.
Você acha que essas magníficas obras do homem foram construídas sem
procedimentos? Sem divisão de tarefas? Sem indicadores de produtividade?
Sem planejamento? Sem liderança? Sem pessoas motivadas? E sem processos
definidos de trabalho?
A realidade é que teorias administrativas, práticas, técnicas, métodos
e processos foram utilizados em empreendimentos de todas as espécies, em
civilizações diferentes, e em tempos diferentes.
Capítulo 1
14 Gestão de Processos
Antes de estudarmos a gestão de processos, tema desta disciplina,
é importante analisarmos alguns conceitos da administração científica
e a evolução de suas teorias, principalmente as advindas das Escolas da
Administração científica, que dão embasamento para a gestão por processos.
Assim, nesse capítulo espera-se que você atinja os seguintes objetivos:
• compreender algumas das teorias administrativas;
• identificar e diferenciar as escolas da Administração.
1.2 Conhecendo a teoria
Conceitos, métodos e práticas de administração são utilizadas em
civilizações desde suas origens. Veja o exemplo das pirâmides do Egito,
onde se empregava o planejamento administrativo, pois com a grande
quantidade de matéria-prima e recursos humanos para a construção, o
planejamento e a logística eram fundamentais. Também na história foram
encontrados documentos da antiguidade que tratavam de questões ligadas
à liderança e à motivação.
Segundo Silva (2002), os chineses são conhecidos pela sua sabedoria, mas
existem poucas pesquisas sobre o ponto de vista deles sobre a Administração.
Estudos demonstram que eles já criavam manuais sofisticados com funções,
atribuições e responsabilidades bem definidas dentro do império.
Os militares também deram sua contribuição com conceitos sobre
planejamento, estratégia, divisão de trabalho, necessidade de trabalho
em equipe e delegação de autoridade. Ao longo da história, observou-se
também na igreja católica vários exemplos de liderança, divisão de trabalho
e avaliação de desempenho.
Já na era medieval, por volta do século XV, algumas civilizações já
possuíam conceitos de linha de montagem para construção de navios, de
gerenciamento de recursos humanos, padronização de procedimentos,
controle da área financeira e de estoques de materiais.
Avançando um pouco mais no tempo, você deve ter visto na disciplina
de história, algum assunto tratando da Revolução Industrial que ocorreu no
século XVIII. Com o surgimento da “força da máquina”, trabalhos manuais
Capítulo 1
15Gestão de Processos
foram substituídos por trabalhos executados por máquinas, movidas pela
nova fonte de energia da época, o vapor.
Durante quase dois séculos a ciência da Administração travou uma dura
batalha para se impor, ser respeitada e conhecida como ciência. Inúmeras
experiências foram realizadas visando ordenar o caos trazido pela Revolução
Industrial. Foi devido a essa revolução que o capitalismo começou a existir de
fato. E esse acontecimento transformou radicalmente a maneira das pessoas
interagirem administrativa e financeiramente.
Antes da Revolução industrial, a atividade produtiva era relativamente
baixa, principalmente devido às técnicas artesanais de produção. Com a
Revolução Industrial, que iniciou na Inglaterra por volta do século XVIII e
posteriormente abrangeu boa parte do mundo no século XIX, esse movimento
trouxe grandes mudanças no processo produtivo.
A demanda por produtos era muito grande, e os processos artesanais já
não conseguiam suprir essa necessidade crescente da população. O mundo se
encontrava em grande expansão sócio-econômica, sobretudo devido ao início
da existência do capitalismo. Com o aumento da produção, os estudiosos
buscaram em teorias e práticas, métodos que melhorassem a produtividade e
ordenassem o caos (CRUZ, 2008).
Silva (2002) elaborou uma cronologia do pensamento administrativo,
que ajudará no entendimento sobre a evolução da Administração no decorrer
do tempo (Quadro 1).
ANO LOCAL EVENTOS
5000 a.C. Suméria Controle administrativo.
4000 a.C. Egito Planejamento, organização e controle.
2600 a.C. Egito Descentralização do poder.
2000 a.C. BabilôniaEstabelecimento do salário mínimo. Conceito de controle e responsabilidade.
500 a.C. China Planejamento, organização e direção.
400 a.C. Grécia Habilidades Gerenciais.
Capítulo 1
16 Gestão de Processos
1430 Veneza Linha de montagem.
1525 Roma Liderança e descrição de táticas políticas.
1800 InglaterraPadronização de princípios operativos. Planejamento, incentivos, bonificação, métodos de trabalho, seguro de vida.
1832 InglaterraÊnfase no método científico. Especialização, divisão de trabalho, estudo de tempos e movimentos.
1856Estados Unidos
Uso do organograma para ilustrar a estrutura organizacional.
1881Estados Unidos
Fundado o primeiro curso de administração.
1900Estados Unidos
Administração Científica.
Quadro 1 - Cronologia do pensamento administrativoFonte: adaptado de Silva (2002, p. 108).
Para Araújo (2008), a Administração científica foi marcada pela evolução, desde o momento dos primeiros estudos que buscavam o entendimento da adaptação do ser humano à máquina, passando pelo excesso de cuidados da Escola de Relações Humanas, até os processos mais complexos dos dias atuais
SAIBA QUE
Vamos começar agora a estudar algumas dessas teorias da
Administração científica, que foram distribuídas cronologicamente nas
seguintes Escolas:
• Escola Clássica
• Escola de Relações Humanas
• Escola Estruturalista
• Escola Sistêmica
• Abordagem das Contingências
Capítulo 1
17Gestão de Processos
1.2.1 A Escola Clássica
A primeira tentativa de estudar, documentar e resolver os problemas
organizacionais foi da Escola Clássica. Na abordagem clássica era recomendado
que os administradores se empenhassem continuamente no aumento da
eficiência da empresa a fim de que a produção sempre tivesse crescimento,
reflexo da necessidade do homem em se adaptar às novas máquinas de
produção que eram criadas a cada momento.
Havia ainda a preocupação com a estrutura formal da organização. Este
último aspecto é de extrema importância para organizações da época, bem
como as atuais.
Você já imaginou um exército composto somente por soldados? Sem generais, coronéis, tenentes? O que aconteceria com esse exército sem níveis hierárquicos bem definidos? Sem uma estrutura formal bem definida? Se todos possuíssem o mesmo nível na estrutura militar, quem estaria subordinado a quem? Quem daria as ordens e quem as cumpriria?
REFLEXÃO
Outra característica marcante da abordagem clássica foi a estruturação
do trabalho, de modo a torná-lo mais eficiente. As pessoas eram tratadas como
uma ferramenta voltada totalmente para produção e utilizadas para alcançar
a eficiência da organização.
Neste panorama, o papel do administrador tornava-se relevante e a
autoridade era considerada como um fluxo de cima para baixo, no que se
refere aos níveis hierárquicos da organização. Isso demonstrava uma visão um
pouco pessimista a respeito da natureza humana, uma vez que considerava o
operário como irresponsável e negligente (SILVA, 2001).
Ao se falar da Escola Clássica, é fundamental conhecermos dois
personagens importantes, Frederick Taylor e Henri Fayol. Embora tenham
existido outros pensadores nesta Escola, os dois foram os que mais se
destacaram. Vamos falar sobre cada um deles a seguir.
Capítulo 1
18 Gestão de Processos
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), chamado também de Pai da Administração Científica, nasceu nos Estados Unidos. Iniciou sua carreira profissional como operário e depois passou a ser engenheiro chefe da Midvale Steel Co. da Filadélfia. Alguns autores defendem que ele revolucionou os processos tradicionais de trabalho, através da aplicação de métodos científicos em muitas empresas americanas
BIOGRAFIA
Silva (2001) examinou a personalidade de Taylor sob três aspectos:
a) como experimentador e pesquisador;
b) como autor e divulgador dos seus experimentos;
c) como formador de uma equipe e linha de pensamento.
Taylor buscava a racionalização do trabalho nas fábricas, ou seja, a
busca pela melhoria da produtividade por meio da padronização das tarefas
(simplificação do trabalho), além de buscar documentar o processo produtivo,
com a transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Essa
documentação era necessária para que as tarefas pudessem ser ensinadas.
Imagine-se no ano de 1900, com muitas máquinas a vapor, muita produção, muitas pessoas, mas todo o conhecimento sobre a forma de trabalhar, de fazer as tarefas e de manipular as máquinas apenas na cabeça das pessoas, nada documentado. Como você aprenderia se ninguém tivesse o interesse em lhe ensinar? Imagine como era difícil aprender as tarefas.
REFLEXÃO
Taylor defendia justamente que esse conhecimento fosse documentado,
deixasse de ser tácito para se tornar explícito, fazendo com que as pessoas
tivessem acesso à informação e exercessem suas atribuições com maior
conhecimento do que estavam fazendo.
Capítulo 1
19Gestão de Processos
Taylor preconizava também:
• a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim
de assegurar seus objetivos “de máxima produção a mínimo custo”;
• os princípios da seleção científica do trabalhador;
• o trabalho em conjunto;
• a supervisão;
• a ênfase na eficiência.
Jules Henri Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla, em uma família da alta burguesia. Foi educado em Lion na França. Em 1860 se formou em Engenharia de Minas, e trabalhou a vida inteira no Consórcio Francês Commentry-Four-Chambault Company.
BIOGRAFIA
Fayol foi um dos mais influentes pensadores da Escola Clássica. Inicialmente
seus conceitos preconizavam a separação clara dos papéis da área administrativa
e da área técnica. Fayol notou que o efeito da administração sobre as atividades
do negócio era considerável, pois orientações de especialistas técnicos poderiam
ser destruídas por procedimentos administrativos falhos (SILVA, 2001).
Fayol afirmava ainda que toda organização precisava da administração,
independente do segmento, seja ele comercial, industrial, político, militar
ou filantrópico. Em qualquer situação existe uma função administrativa
a ser executada. Além disso, ele dividiu as atividades e operações que são
essenciais para o funcionamento da empresa (independente do seu tamanho
e complexidade) nas seguintes categorias:
• atividades/operações Técnicas – transformação e produção de bens,
sejam eles produtos ou serviços;
• atividades/operações Comerciais – transações de compra, venda e troca;
• atividades/operações Financeiras – captação e bom uso do capital;
• atividades/operações de Segurança – preservação e proteção dos
trabalhadores e dos bens;
Capítulo 1
20 Gestão de Processos
• atividades/operações Contábeis – toda parte de inventários,
balanços e custos;
• atividades/operações Administrativas – atividades administrativas
que atuam em todas as outras atividades/operações.
Dentre estas atividades, Fayol deu mais ênfase para as atividades/
operações administrativas, dividindo-as em funções descritas a seguir:
Prever – é a tentativa de visualizar situações futuras para a organização no cenário na qual ela se encontra.
Organizar – é a utilização dos recursos (humanos e materiais) para que a organização obtenha sucesso.
Comandar – é estabelecer coordenadas para que os empregados consigam agir conforme as necessidades da organização.
Coordenar – é a obtenção da união e harmonia de todas as atividades e esforços da organização.
Controle – é o monitoramento das ações para que elas sejam executadas conforme o planejado.
Além das contribuições já mencionadas acima, Fayol ainda definiu
14 princípios gerais da administração, que são utilizados até hoje no
ambiente organizacional:
1) Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo
da hierarquia até os operários da fábrica, favorecendo a eficiência da
produção e aumento da produtividade.
2) Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos
superiores de dar ordens que teoricamente serão obedecidas. Já a
responsabilidade envolve ser confiável, ou seja, para dar ordens é
preciso ter segurança no que está se pedindo aos trabalhadores de
nível hierárquico inferior.
3) Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas
um chefe, evitando contra-ordens.
Capítulo 1
21Gestão de Processos
4) Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação
de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
5) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de
trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina
gera o caos na organização.
6) Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização
devem prevalecer sobre os interesses individuais.
7) Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos
funcionários e da própria organização.
8) Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade
devem ser centralizadas.
9) Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando
“à risca” uma linha de autoridade fixa.
10) Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um
lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11) Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização,
justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.
Direitos iguais.
12) Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem
consequências negativas sobre desempenho da empresa e a moral
dos funcionários.
13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um
plano e cumpri-lo.
14) Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo
precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.
Apesar das grandes contribuições oferecidas pela Escola Clássica, a
mesma apresenta algumas limitações, tais como:
Capítulo 1
22 Gestão de Processos
• manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais;
• excessiva unidade de comando e responsabilidade;
• não enfatizava as variáveis humanas adequadamente;
• uma certa obsessão pelo comando, autoridade e responsabilidade;
• a necessidade de adaptação do homem à máquina.
1.2.2 A Escola de Relações Humanas
O surgimento da Escola de Relações Humanas teve como ponto de
partida as experiências na fábrica da Western Electric, no Estado de Illinois, no
bairro chamado Hawthorme. Sobretudo a experiência da iluminação versus
produtividade, onde foram feitos testes no ambiente de trabalho, alterando a
iluminação (diminuída), ao mesmo tempo em que era avaliada a performance
(produtividade dos trabalhadores).
Observou-se por meio desta experiência que a produtividade não foi
reduzida, pelo contrário, ela em alguns momentos chegou até a aumentar.
A conclusão da pesquisa foi que fatores sociais garantiram a satisfação de
cada um com o trabalho. Com a participação nas experiências, um melhor
padrão de vida foi proporcionado pelo aumento da produtividade, além da
atenção especial que a eles foi dispensada. Essa Escola adotou e adaptou
conceitos das áreas da Psicologia, Sociologia e Antropologia, propondo-se
oferecer uma visão mais ampla sobre o que motiva as pessoas a agirem ou se
comportarem do modo que o fazem, particularizando situações específicas
do indivíduo no trabalho.
Alguns outros conceitos importantes da Escola de Relações Humanas foram:
• incentivo - entende-se como incentivo ou “recompensa” um estímulo
externo que induz o indivíduo a tentar fazer alguma coisa, ou lutar
para conseguir algo;
• estímulo - o motivo é um estímulo interno que dirige o comportamento
consciente a satisfazer uma necessidade ou a alcançar uma meta;
• metas - a meta é o fim, que direciona o comportamento motivado;
• motivação - a motivação é a tensão que leva uma pessoa ou grupo
com suas próprias necessidades e características distintas a trabalhar
Capítulo 1
23Gestão de Processos
para atingir os objetivos da organização, ao mesmo tempo em que
trabalha para alcançar os seus próprios objetivos.
Os principais autores da Escola de Relações Humanas foram: Chester
Barnard, Ross Stagner, Frederick Herzberg, David McClelland, Abraham
Maslow, Douglas McGregor, Chris Argyris e Herbert Simon. Você irá conhecer
neste capítulo dois deles – Frederick Herzberg e Abraham Maslow – devido à
relevância dos seus estudos.
Frederick Herzberg (1923-2000) ficou conhecido no mundo da
Administração como o autor da “Teoria dos dois fatores”, onde buscou
compreender os fatores que causariam insatisfação, bem como os que seriam
responsáveis pela satisfação no ambiente organizacional. Dentre estes
destacou os fatores motivadores e higiênicos.
Em sua teoria, Herzberg afirmava que a satisfação no cargo é em função
do conteúdo ou de atividades desafiadoras e estimulantes, que são os chamados
fatores motivadores. E agrupando os fatores relativos ao ambiente de trabalho,
tais como supervisão, relações interpessoais, condições físicas de trabalho e salário,
o autor chamou de fatores higiênicos. Vamos explorar estes fatores mais a fundo?
• Fatores de motivação
Estes fatores também são chamados de intrínsecos, pois são
relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que
a pessoa executa. Ao contrário dos higiênicos, os fatores motivacionais
estão sob controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que
ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual,
reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que
o indivíduo realiza no seu trabalho.
Os efeitos dos fatores motivacionais são profundos, pois quando são
ótimos, eles provocam satisfação nas pessoas, em contrapartida quando são
precários, eles evitam a satisfação.
• Fatores Higiênicos ou de Manutenção
Os fatores higiênicos também são chamados de extrínsecos, pois se
localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições
Capítulo 1
24 Gestão de Processos
dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como estas condições são
administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do
controle das pessoas.
Os principais fatores higiênicos são benefícios sociais, salário, tipo de
chefia, condições de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de
relacionamento entre a empresa e funcionários, regulamentos internos etc.
As pesquisas de Herzberg revelam que quando os fatores higiênicos
são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, e se elevam
a satisfação não conseguem sustentá-la por muito tempo. Em compensação,
quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação
dos empregados.
Os fatores higiênicos, para Herzberg, são essencialmente preventivos,
pois eles evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Os sistemas de
incentivo financeiro também são duramente criticados pelo autor. O salário é
para Herzberg um fator higiênico.
Imagine a seguinte situação: você é uma pessoa que gosta de novos desafios, que gosta de se superar e de buscar novas oportunidades, mas se encontra em uma empresa onde o salário não é tão ruim, mas as suas atribuições são de uma atividade totalmente sem desafios, sempre com as mesmas atividades, dia após dia. Você acha que somente a questão salarial conseguirá lhe manter por muito tempo na organização?
Você acha que aspectos financeiros no início geram motivação, mas depois já não conseguem mantê-la?
REFLEXÃO
Outro autor desta Escola foi Abraham Maslow (1908 a 1970), psicólogo
americano, conhecido pela proposta “hierarquia de necessidades de
Maslow”. Ele afirmava que as pessoas têm um comportamento com objetivos
de alcançar as suas necessidades mais imediatas. Veja a seguir o princípio da
hierarquia das necessidades:
Capítulo 1
25Gestão de Processos
• As necessidades humanas podem ser dispostas em uma hierarquia de
importância, progredindo de uma ordem mais baixa para uma mais
alta de necessidades. Essa hierarquia é composta pelo nível mais baixo
com fatores chamados fisiológicos (relacionados às necessidades
humanas de sobrevivência – alimentação, fome etc.), passando por
fatores como segurança (busca de proteção contra ameaças e privações
– doenças, desemprego, roubo etc.), fatores sociais (necessidade
de participação em grupos, amizades, amor etc.), estima (como o
indivíduo se vê e se avalia – envolve autoconfiança, autorrespeito
etc.) e, por último, a realização pessoal do indivíduo (necessidades
mais elevadas – autodesenvolvimento).
1.2.3 A Escola Estruturalista
A abordagem estruturalista é uma síntese das Escolas Clássicas e de Relações
Humanas. A mais importante contribuição da Escola Estruturalista foi a introdução
de uma nova variável no estudo das organizações: o comportamento social.
Essa variável possibilitou aumentar o conhecimento e o entendimento sobre
os acontecimentos nas fábricas, por entender que havia um complexo e poderoso
sistema que determinava o modo de agir das pessoas: o meio ambiente.
Para Silva (2001, p. 283) o “estruturalismo marcou sua presença no campo da administração por implicar o estudo das organizações num sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatores que influem, tanto internos como externos, e submetendo-os a uma análise comparativa e global”. Parte-se da premissa de que os fenômenos organizacionais se interligam,
interpenetram e interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afeta todas as outras partes.
SAIBA QUE
Araújo (2008) afirma que a Escola Estruturalista não se limitou apenas à
constatação da existência de conflitos na organização, ela também relacionou
as seguintes variáveis apresentadas por outras Escolas:
Capítulo 1
26 Gestão de Processos
• A Escola de Relações Humanas abordou principalmente o
relacionamento informal, esquecendo os aspectos formais das
organizações, enquanto que os estruturalistas observaram que
os grupos informais não são tão comuns quanto se pensava na
abordagem de relações humanas. E que os grupos informais são mais
comuns nas posições mais elevadas da organização.
• Nas abordagens das Escolas Clássica e de Relações Humanas, as
pesquisas foram feitas somente no âmbito interno das organizações,
sem se preocupar com as relações com o ambiente.
Para alguns autores o estruturalismo não constitui propriamente
uma corrente específica ou individualizada das teorias da Administração.
Muitos textos da área de Administração não fazem referências a esta Escola.
Mas uma importante contribuição do estruturalismo deve ser levada em
consideração: a percepção da interdependência dos componentes internos
e externos da organização.
1.2.4 A Escola Sistêmica ou Sistemas Abertos
A introdução da variável ambiente, que há pouco iniciou a sua
trajetória nos estudos teóricos sobre as organizações complexas, ganhou
projeção definitiva no trabalho de Katz e Kahn (1987). Essa teoria abordou
uma nova vertente de discussão além das questões de subordinação
homem à máquina ou da máquina ao homem, pois eles colocaram o meio
ambiente (ambiente na qual a organização se encontrava inserida) como
variável principal.
Para Silva (2001, p. 357), as “organizações são sistemas construídos
pelos indivíduos em interação com o ambiente (consumidores, clientes,
concorrentes, organizações de mão de obra, fornecedores, governo e
outras entidades)”, conforme Figura 1. Além disso, as organizações são
sistemas de partes inter-relacionadas que trabalham em conjunção para
alcançar um determinado número de metas, tanto das organizações como
dos indivíduos.
Capítulo 1
27Gestão de Processos
Organizações / Indivíduos
ConcorrênciaMercado demão de obra
Governo Consumidores
Fornecedores Outras entidades
Figura 1 - Organizações e sua interação com o ambiente
Cruz (2008) cita algumas características principais dos sistemas abertos:
• importação de energia: as organizações precisam de suprimentos de
energia de outras organizações, das pessoas, ou do meio ambiente
material;
• a transformação: o processamento de materiais, na criação de um
novo produto ou serviço;
• a saída (output): os sistemas abertos exportam certos produtos para
o meio ambiente;
• sistemas como ciclo de eventos: O resultado monetário é utilizado
para a obtenção de mais matéria-prima e mais trabalho, que gerarão
mais entrada, transformação e saída;
• entradas de informação: As entradas são também de caráter
informativo e proporcionam sinais à estrutura sobre o ambiente e
sobre seu próprio funcionamento em relação a ele. O tipo mais comum
é o feedback negativo, que permite ao sistema corrigir seus desvios da
linha anteriormente determinada.
Na teoria dos sistemas abertos ou Escola Sistêmica as organizações são
vistas como um sistema, onde possuem entrada (dados ou recursos humanos
ou materiais), existe o processamento e a saída que é a produção de bens ou
Capítulo 1
28 Gestão de Processos
serviços. Além disso, existe um processo de retroalimentação (feedback), que
auxilia no aprendizado da organização (Figura 2).
Entrada Transformação SaídaT
FEEDBACK
Figura 2 - legenda Conceito de sistema
1.2.5 A Escola Contingencial
A teoria contingencial tem como fundamentação a teoria de sistemas.
Segundo Ferreira et al (2002), a abordagem contingencial surgiu como
resultado de pesquisas que examinavam a relação da empresa com seu
ambiente interno e externo. Ela foi elaborada por um grupo de pesquisadores,
administradores e consultores, onde seu objetivo era aplicar os conceitos das
principais Escolas em situações gerenciais concretas, sendo seus principais
pesquisadores Lawrence e Lorsch.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003), na abordagem contingencial, as
condições ambientais causam transformações no interior das organizações, ou
seja, o ambiente provoca o fenômeno organizacional. As organizações se adaptam
ao ambiente na qual estão inseridas, de acordo com as suas contingências.
CONCEITOCONCEITO
A Teoria das contingências estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações (SILVA, 2001, p. 365, grifo nosso).
Capítulo 1
29Gestão de Processos
Para Araújo (2008), uma importante característica da abordagem
contingencial é a de que não se consegue um alto nível de sofisticação
organizacional com a aplicação de um só modelo de dinâmica organizacional,
ou seja, não há uma só forma de tornar uma organização eficaz e eficiente.
Haverá sempre alternativas para o encaminhamento de estudos, problemas e
demandas organizacionais.
Já Chiavenatto (2004) diz que na abordagem contingencial o ambiente
constitui a variável independente, enquanto as características organizacionais
funcionam como variáveis dependentes. Refere ainda que as organizações com
sucesso são aquelas capazes de se ajustar às pressões, coações e contingências
do ambiente e aproveitar as oportunidades que surgem.
Enfim, ao longo deste capítulo pudemos verificar que cada Escola aqui
abordada surgiu com um único intuito: melhorar o processo produtivo. No
próximo capítulo, você estudará os conceitos relacionados ao processo e ao
seu gerenciamento. Até lá!
1.3 Aplicando a teoria na prática
Leia o Texto 1 a seguir, e reflita sobre os conceitos das teorias
administrativas abordadas neste capítulo, fazendo a vinculação entre o texto
e as teorias.
TEXTO 1
Google dá até corte de cabelo a funcionários
MOUNTAIN VIEW - O dia de trabalho acaba de começar, mas alguns funcionários do Google já estão fazendo uma pausa para cortar o cabelo. A cada dia, três trailers Winnebago reformados chegam aos estacionamentos de famosas empresas de alta tecnologia do Vale do Silício, como Yahoo, eBay, Cisco Systems e Genentech.
O serviço, oferecido pela Onsite Haircuts, ilustra a cultura de trabalho característica da região, e é recebido de maneira positiva pelas empresas porque motiva os trabalhadores e cria um senso de comunidade entre eles. Em última análise, avaliam os especialistas, um ambiente de trabalho assim estimula a produtividade.
“Tudo que acontece aqui é tão diferente”, disse Jeral Poskey, gerente de um dos grupos técnicos do Google, enquanto um barbeiro aparava seus cachos em uma manhã recente de sexta-feira.
Capítulo 1
30 Gestão de Processos
O Vale do Silício há muito combina a informalidade da cultura de praia da Califórnia com o lado rebelde de um setor cujo sucesso depende de causar abalos nas maneiras estabelecidas de se fazer as coisas.
O Google, sediado em Mountain View, ao sul de San Francisco, oferece comida orgânica de graça, máquinas de lavar, uma academia de ginástica, massagens, quadras de vôlei, consertos de bicicleta e médicos disponíveis no local de trabalho. Os trabalhadores com bebês recém-nascidos podem cobrar até 500 dólares ao mês da empresa em custos de refeições delivery.
“As culturas aqui são muito mais relaxadas”, diz Dena Kaufer, 43, que trabalhava no setor de tecnologia até perder o emprego durante a última recessão no Vale do Silício e fundou a Onsite Haircuts em 2003.
O irlandês Donal Mountain, 30, pesquisador de “experiência do usuário” do Google, é um dos muitos trabalhadores que apreciam a flexibilidade. Ele disse que um jogo de bocha com seus colegas, um dia desses, deu a ele algumas idéias de negócios. “Eu não teria marcado uma reunião, mas começamos a conversar sobre as coisas, no jogo”, disse.
Mountain revelou que não tem horário fixo de trabalho, mas que algumas semanas atrás virou a noite no escritório. “Esses tipos de atrativos fazem você pensar: ´Ei, eu faço parte de uma coisa especial. Estamos quebrando as regras das empresas, nós temos um fliperama no lobby”, disse Andrew Hargadon, professor da Escola de Administração Davis, da Universidade da Califórnia.
Um dos dois fundadores do Google (os agora bilionários Sergey Brin e Larry Page) já cortou o cabelo com ajuda da empresa, disse Kaufer. Ela não quis falar mais por causa de um acordo de confidencialidade que teve de assinar. E ela tinha uma outra razão para fazer silêncio: um agente de uma empresa monitorou a conversa dela com um repórter.
Mas ainda sim, ambientes de trabalho envolventes não são suficientes para motivar todos os funcionários a ficar na empresa. Jay Davies, 24, deixará o Google em breve para buscar um trabalho em jornalismo, dizendo que escrever bons memorandos não é o suficiente. “Eu realmente me sinto culpado”, disse Davies. “Mas mesmo elaborando o mais cuidadoso email não satisfaz meu desejo de escrever”.
Fonte: Revista INFO, editora Abril, maio de 2007.
Quais relações você conseguiu fazer? Vamos resolver juntos agora.
Seguem algumas relações possíveis.
Relação 1: Necessidade crescente por aumento de produtividade, faz
com que as organizações busquem melhores práticas ou adaptações. Isto
aconteceu nas empresas no início do século XIX e acontece nos dias atuais com
empresas novas e modernas como o Google;
Capítulo 1
31Gestão de Processos
Relação 2: As empresas se adaptam ao ambiente de acordo com as suas
necessidades. Empresas como o Google precisam de um ambiente diferenciado
para fazer com que seus colaboradores consigam ser a cada dia, mais e mais
criativos. O Google não utilizou um modelo específico (clássico, de relações
humanas, estruturalista etc.), ela usa uma abordagem contingencial, onde as
adaptações são feitas para conseguir o aumento de produtividade;
Relação 3: Fatores tidos como higiênicos (bons salários) não estão
conseguindo manter algumas pessoas, como é o caso do Jay Davies do
Google, que sairá da organização para satisfazer suas necessidades pessoais
de realização profissional e de novos desafios. É um exemplo dos fatores
motivacionais se sobrepondo aos fatores higiênicos.
1.4 Para saber mais
Filme: Tempos Modernos (Modern Times)
Direção: Charles Chaplin Ano: 1936
No filme “Tempos Modernos” você poderá identificar características da escola clássica, abordadas neste capítulo, tais como: busca pela eficiência, divisão de trabalho e supervisão constante da gerência. Vale a pena conferir!
Site: RH.com.br
URL: <http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/capa/>
Neste site você encontrará artigos da área de Recursos Humanos que abordam o tema “motivação e recursos humanos nas organizações”.
1.5 Relembrando
Neste capítulo, você estudou os seguintes temas:
• O início da Administração científica: desde a antiguidade o homem
busca a melhoria da produtividade. A Revolução Industrial e o real
surgimento do capitalismo gerou um consumo em escala mundial,
levando ao surgimento da Administração como solução para a
melhoria do processo produtivo.
Capítulo 1
32 Gestão de Processos
• Escola Clássica: o processo produtivo é analisado sob a perspectiva
da adaptação do ser humano à máquina: prática da divisão do
trabalho, ênfase no estudo de tempos e métodos a fim de assegurar
os objetivos da máxima produção a mínimo custo, princípios da
seleção científica do trabalhador, do trabalho em conjunto, da
supervisão e da ênfase na eficiência.
• Escola de Relações Humanas: valorização da pessoa na organização e
a preocupação com a motivação dos trabalhadores.
• Escola Estruturalista: a ênfase não foi na máquina e nem no homem,
e sim no componente social.
• Escola de Sistemas Abertos ou Sistêmica: a organização é vista
como um sistema de componentes inter-relacionados, onde existem
entradas, processamentos e saídas.
• Escola Contingencial: não existem modelos de gestão perfeitos para
cada organização e as organizações devem buscar alternativas de
acordo com as contingências que surgem.
1.6 Testando os seus conhecimentos
Você viu que a Administração científica foi formada por Escolas, e que elas
contribuíram e contribuem até hoje com as organizações, principalmente para a
melhoria da produtividade. Procure características das 5 Escolas estudadas (Clássica,
Relações Humanas, Estruturalista, Sistêmica e Contingencial), e faça uma associação
com situações atuais, do dia-a-dia, de alguma organização que você conheça.
Capítulo 1
33Gestão de Processos
Onde encontrar
ARAÚJO, L. C. G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão
organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment,
gestão da qualidade total, reengenharia. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
CHIAVENATTO, I. Administração nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
CRUZ, T. Sistemas, organizações e métodos: estudo integrado das novas
tecnologias de informação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
FERREIRA, A.A.; REIS, A.C.F.; PEREIRA M.I. Gestão empresarial: de Taylor aos
nossos dias. São Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2002.
LACOMBE, F.J.M.; HEILBORN, G.L.J. Administração: princípios e tendências.
São Paulo: Saraiva, 2003.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thompson, 2001.
TEMPOS modernos. Direção de Charles Chaplin. Produção de Charles Chaplin.
EUA, 1936, DVD.