/1.lntrodução;

2. O conceito objetivo estratégico;3. A hierarquia dos objetivos;

4. Os componentes da hierarquia;5. Consideraçoes finais.

Raimar Richers="

• O presente artigo é inédito eencontra-se em fase de teste.

Sugestões críticas são, portanto,muito bem-vindas. Todos os direitos

reservados pelo autor.

•• Professor fundador daEAESP /FGV. Departamento de

Mercadologia.

Rev. Adm. Emp., Rio de Janeiro,

1. INTRODUÇÃO

Não há empresa sem objetivos. O que há - e sãomuitas - são empresas sem uma formulação oficial epública de seus objetivos. Portanto, uma coisa é terobjetivos, como condição de sobrevivência, uma ou-tra é manifestar os objetivos da sua err..presa.

Vale a pena manifestar objetivos? Não necessaria-mente. Tudo depende de uma constelação de circuns-tâncias, determinadas primordialmente pelos seguin-tes fatores:

• Do tamanho da empresa. Empresas pequenas dis-pensam o planejamento estratégico, não só por faltade recursos e pessoal especializado na área, mas so-bretudo porque uma das finalidades do planejamen-to estratégico consiste em pôr ordem (isto é, intuito edireção) na ação administrativa quase sempre em de-trimento à flexibilidade, sem a qual a pequena em-presa mal respira, talvez nem sobreviva. Mas, para agrande empresa (divisionada, diversificada e commais de 1.000 funcionários) esta ordem é essencialpara evitar grandes desperdícios de recursos e açõesconflitivas entre executivos. Portanto, a norma deveser: quanto maior for a empresa, tanto mais seu fun-cionamento depende (entre outros fatores) da defi-nição de objetivos estratégicos.

• Do tipo de empresa. Quanto mais centralizado foro poder de decisão na empresa, tanto menos ela ne-cessita de objetivos explícitos (quaisquer que sejamos prós e contras da centralização em si). Objetivos"amarram" a empresa a determinados compromis-sos - o que é bom se eles se revelam sadios ou atésábios no decorrer do tempo, mas o que pode ser de-sastroso se acontecer o contrário. Na dúvida, quesempre pesa muito nas decisões voltadas ao longoprazo, é preferível não definir objetivos - ou pelomenos não externá-los, contanto que as desvantagensdeste "sigilo" (decorrentes da falta de uma linguagemcomum entre os executivos quanto aos alvos princi-pais) sejam atenuadas. A melhor maneira de atenuá-las consiste em concentrar as decisões de longo alcan-ce na mão de uma minoria. Portanto, para uma em-presa familiar e fechada, a necessidade (e conveniên-cia) de explicitar seus objetivos estratégicos é bemmenos aguda do que para uma empresa altamenteprofissionalizada e com longas linhas hierárquicas depoder e delegação.

7

• Da "maturidade" da empresa. Maturidade aquideve ser entendida como o grau de experiência que osexecutivos de cúpula e de linha têm com o planeja-mento a longo prazo. Por exemplo, o executivo queestá acostumado a participar de reuniões em que sãodiscutidos problemas abstratos (como as opções es-tratégicas em face das mudanças do ambiente), ouaquele que recebeu entre suas incumbências a de pre-parar regularmente um orçamento operacional, nãose assusta tão facilmente com a tarefa de propor aformulação de objetivos para a empresa como um to-do. Mas, quem se confronta repentinamente com estetipo de função, em geral se sente perdido. Ou seja: o

20(3):7-18, juI./set. 1980

----------Objetivos como razão de ser da empresa

clima da empresa deve ser favorável e seus executivospropensos e preparados à discussão de: problemas es-tratégicos para que se possa esperar que surtam defi-nições significativas de suas fileiras quanto aos obje-tivos de longo alcance. E isto requer um processo dematuração.

Há outras variáveis que podem contribuir à deci-são sobre se os objetivos devem ou não ser formal-mente externados numa empresa (tais como o grau desigilo que convém seja mantido ou não para protegê-la da ação competitiva). Nenhuma delas, porém, nosparece ser tão importante quanto os três fatores quali-ficados. Portanto, a nossa tese inicial pode ser assimresumida: para muitas empresas não compensa o es-forço dirigido à definição formal dos seus objetivosestratégicos. Todavia, à medida que a empresa cres-ce, descentraliza as suas responsabilidades e cria umambiente interno voltado à praxe do planejamentopor unidades operacionais (como divisões ou depar-tamentos); a determinação de objetivos formais vaise tornando uma das condições primordiais para as-segurar o seu sucesso.

o presente artigo parte desta tese e se propõe a ex-por um sistema conceitual e operacional de objetivosestratégicos que, com algumas adaptações, é apli-cável a qualquer empresa que se encontra nosestágios mais ou menos avançados do processo aquiresumido.

8

2. O CONCEITO OBJETIVO ESTRATÉGICO

Objetivos, no presente contexto, não são apenas osalvos imaginados e/ ou externados por executivos nodia-a-dia para atingir algo rapidamente, por exem-plo, do tipo: "É preciso aumentar as nossas vendasna praça do Rio." Aqui, o que se tem em mente sãoos desígnios premeditados que valem para a empresacomo um todo, que se referem a posições desejadas aserem conquistadas ao longo de muitos anos e queprocuram antecipar-se a mudanças do meio-ambiente e da adaptação da empresa a estas mudan-ças. São os objetivos de longo alcance (que incluemos alvos de menor horizonte de tempo) e sobretudoos objetivos estratégicos (que prevêem alterações narelação empresa/meio-ambiente).

Os objetivos deste tipo são sempre gerados a partirde anseios humanos, mais ou menos visionáriosquanto a uma situação futura que satisfaça estes an-seios. Mas, para atingir os seus objetivos, é precisotambém que o ser (ou grupo) humano disponha deum conjunto de meios cuja aplicação lhe conduzaaos alvos imaginados.

Portanto, há sempre pelo menos dois elementospresentes na concepção de quaisquer objetivos: oelemento psicológico, que envolve valores, atitudes,motivações e sobretudo anseios de indivíduos, alémde um conjunto de instrumentos, composto de recur-sos (técnicos, financeiros, humanos, etc.) que deve-

Revista de Administração de Empresas

rão ser aplicados para atingir os objetivos e satisfazeros anseios.

No mundo de negócios, este instrumental é repre-sentado pelos recursos da empresa. Esta é, portanto,um meio (e não um fim) para satisfazer desejos hu-manos. Ela não tem, neste sentido, vida ou anseiospróprios. Toda a sua força é derivada da maneira co-mo seres humanos utilizam esses recursos à luz de de-terminados alvos de longo alcance, que são os objeti-vos estratégicos.

A partir desta dualidade anseio/empresa (ou gera-dor/instrumento) conceituamos objetivos, generica-mente, como as razões de ser de uma empresa. Maisespecificamente definimos objetivos estratégicos co-mo posições projetadas para a empresa como um to-do, aceitas pelos seus dirigentes como desejáveis eexeqüíveis.

Esta definição é derivada dos pré-requisitos quedevem estar, no mínimo, implícitos na escolha de umou vários objetivos que se destinam à formulação deum plano estratégico. No Demonstrativo 1 listamosestes sete pré-requisitos e sua ligação para com os ele-mentos da definição. Da análise deste quadro pode-mos derivar as seguintes considerações:

• Para poder atender a todos os sete requisitos, a es-colha do objetivo deve passar por um processo detriagem entre opções que abarcam uma multiplicida-de de ações estratégicas, antes que se opte por um ououtro objetivo.

• Este processo requer sondagens formais e infor-mais quanto, por exemplo, à viabilidade e/ou à dese-jabilidade da adoção de objetivos, o que invariavel-mente provoca conflitos, por vezes conflitos entre osdirigentes, e que devem conduzi-los a consensos emtorno dos objetivos e de suas implicações quanto aosdeveres e às responsabilidades implícitas na suaadoção.

• Dificilmente, um só objetivo atende a todos os pré-requisitos de nossa listagem. Daí, convém conjugarobjetivos que, isoladamente, procuram atender de-terminados fins do conjunto. Por exemplo, os alvosvoltados ao crescimento e à diversificação de linhasde uma determinada empresa refletem talvez primor-dialmente os anseios motivacionais de seus dirigen-tes, enquanto o dimensionamento desses alvos (ex-pressos em volumes, taxas de retornos, etc.) atendeantes os aspectos operacionais e temporais da defi-nição.

• Como exercício de confrontos, conflitos e conci-liações, o processo de escolha dos objetivos es-tratégicos de uma empresa é bem mais do que o esfor-ço de formalização de idéias dos seus dirigentes. Eleimplica também a sensibilização (por exemplo, paracom as opções abertas à empresa, para com as atitu-des e os pensamentos de colegas, etc.) e o pré-estudode alternativas de ação (para avaliar o grau de realis-mo de suas suposições e projeções). Por este motivo,o processo de triagem de objetivos já deve conter, em

Demonstrativo I

Aspectos ...

Objetivos estratégicos devem abranger. ..

... que respondem ... . ..aos seguintesitens da definição:

- onde se deve chegar ao adotar o objetivo;- quando se deve chegar lá;- quem deve se beneficiar ao se atingir o obje-

tivo;- como se chega ao consenso quanto ao obje-

tivo;- quem deve procurar o consenso;- quais são as origens psíquicas da escolha;- o que deve ser feito para atingir o objetivo.

- direcionais- temporais- utilitários

- político-administrativos

- decisórios- motivacionais- operacionais

posiçõesprojetadaspara a empresa comoum todo,aceitas

pelos seus dirigentescomo desejáveise exeqüíveis

seu bojo, a essência da estratégia, qual seja a pré-escolha do caminho da empresa como um todo.

Certamente, não é esta uma tarefa fácil, nem sem-pre bem sucedida nas empresas, mas válida em ter-mos de perspectivas de retorno; por criar as bases pa-ra uma ação conjunta de dirigentes que gera uma lin-guagem comum - ou ao menos inteligível para todos-, concentra esforços e combate o desperdício de re-cursos e tempo.

3. A HIERARQUIA DOS OBJETIVOS

Uma das condições para que a empresa consiga levaro processo de escolha de objetivos a resultados satis-fatórios consiste em classificá-los a partir de algu-mas normas empíricas. Não que o processo de tria-gem deva ser iniciado com a classificação. Ele antesdeve ser gerado através de manifestações espontâneasdo tipo brainstorming. Mas, à medida que se cheguea idéias centrais ao longo dos debates, convém que seestabeleça prioridades dentro de algumas categoriasou classificações.'

Para orientar e facilitar esse processo, desenvolve-mos um sistema hierárquico que parte das origenspsíquicas (ou motivacionais) dos objetivos e osafunila ou racionaliza até a determinação de metasquantificáveis. São quatro as etapas desta hierarquia,conforme ilustra o Demonstrativo 2. Estas etapascompreendem os seguintes níveis:

Nível]: Escolha dos objetivos de gratificação

No presente contexto, entendemos por gratificação asatisfação pessoal que os principais dirigentes da em-presa procuram derivar das suas funções empresa-riais.

Os objetivos da gratificação podem abarcar umaampla gama de atitudes, valores e motivações, todoseles voltados a atender um ou vários anseios do ego,

através de ações que se utilizam da empresa comomeio.

Nível 2: Escolha do estilo empresarial

Enquanto os anseios que dão origem aos objetivosde gratificação são freqüentemente sentimentosdificilmente externáveis, o estilo empresarial, larga-mente inspirado nesses anseios, consiste na tentativade concretizar e consolidar os objetivos de longo al-cance por meio de uma série de regras de comporta-mento, que constituem compromissos de longo al-cance para os dirigentes e que procuram enfaixar aação administrativa dentro de certos preceitos, nãonecessariamente quantificáveis, mas nítidos quanto àescolha entre alternativas de caminhos.

9

Este nível envolve duas etapas de formulação. Aprimeira preocupa-se com a definição da missão daempresa; a segunda procura qualificar as suasgrandes linhas de conduta.

Nível 3: Determinação dos alvos operacionais

Este é o mais concreto dos níveis não quantificados.Ele identifica e qualifica as expectativas traçadasno passo anterior, ainda sem uma preocupaçãode precisá-las dentro de um determinado horizon-te de tempo, mas já tendo em vista as melhores for-mas de sua operacionalização, seja em termos da dis-ponibilidade de recursos, seja quanto à atribuição detarefas de determinadas áreas funcionais da empresa.

Por exemplo, se a empresa na fase anterior (esco-lha do estilo empresarial) optou em concentrar-se naexpansão das suas atuais linhas de produtos, os alvosoperacionais derivados desta decisão poderiam ser:aumentar o padrão de qualidade de determinadosprodutos, treinar mais executivos, aumentar a pene-tração no mercado, melhorar as margens médias decontribuição, etc. Tudo isto, obviamente, deve se re-ferir aos produtos considerados instrumentais para ocrescimento antes definido como objetivo central.

Objetivos na empresa

Nível 4: Quantificação dos objetivos (escolha das me-tas)

Metas são alvos específicos ou subjetivos delegáveis aunidades operacionais da empresa, a serem cumpri-dos em períodos e prazos predeterminados, expressosem dados numéricos. Exemplos de metas são: previ-são por produto e segmento de mercado, cotas devenda a serem atingidas pelos vendedores em prazospreestabelecidos, retornos esperados por linhas deprodutos, etc.

As metas devem ser diretamente derivadas dos al-vos operacionais e constituem a base para os orçamen-tos.

Demonstrativo 2

Gratificação

t~sti1o empresarial

Linhas de condutaMissjo na empresa

10

8I

4. OS COMPONENTES DA HIERARQUIA

A estrutura hierárquica descrita pretende ser muitomenos um ensaio de ordenação teórica dos objetivosestratégicos do que um meio para facilitar a tarefa debuscas e classificação das prioridades de ação a quese propõe o homem da prática administrativa. Comeste intuito em mente, ela parte do genérico e in-tangível, que constitui o início da maioria das discus-sões em torno do assunto, para, aos poucos, chegar auma triagem de alvos específicos defensáveis pelosexecutivos, à luz de uma interpretação realística dosrecursos da empresa e do ambiente que lhe envolve.

Para que o resultado desse processo de triagempossa ser ao mesmo tempo abrangente quanto à son-dagem das opções estratégicas e realista em termosde viabilidades operacionais, uma multiplicidade dealternativas devem ser confrontadas entre si. No en-tanto, o melhor resultado desse esforço não é umalistagem de um grande número de objetivos, mas, pe-lo contrário, a identificação de poucos objetivos e al-vos operacionais integrados. Geralmente, a seleçãodesse processo cabe numa ou em poucas laudas depapel.

Revista de Administração de Empresas

No início, todavia, as opções parecem ser ines-gotáveis. Para ficilitar o processo de triagem,convém traçar algumas considerações em torno decada um dos quatro níveis da estrutura hierárquica.

4.1 A gratificação como ponto de partida

Por menos tangível que seja, a gratificação, nos mol-des aqui definidos, é a pedra angular de todo proces-so de escolha de objetivos, por representar o constanteponto de referência para os indivíduos empenhadosem estabelecer objetivos e diretrizes. Neste sentido,ela pode constituir tanto obstáculo quanto estímulo atodos os passos posteriores. Ela gera obstáculosquando o dirigente sente conflitos entre os objetivose a satisfação do seu ego. Por exemplo, quando eleacredita que o lançamento de uma nova linha não écondizente com a sua imagem de status social, ele re-sistirá à idéia da introdução desta linha. De outro la-do, quanto mais objetivos concretos se coadunemcom os seus anseios, tanto mais receptivo ele será àsua aprovação. Em outras palavras, o dirigente ja-mais é inteiramente racional na sua escolha. O queele procura é a consonância entre o seu "sonho" (ouestímulo motivacional) e algo tangível que a empresapode supostamente lhe oferecer para realizar esse so-nho. Se, por exemplo, a abertura de novas frentes demercado se enquadra no seu modelo de gratificaçãopessoal, ele provavelmente apoiará planos voltados aesses objetivos; se não se enquadrar, dificilmente seráconvencido.

A gratificação abrange uma ampla gama de moda-lidades. As suas origens podem ser quase que exclusi-vamente motivacionais (como a necessidade de satis-fazer o orgulho pessoal ou o anseio de ser socialmen-te aceito), ou derivar de um misto entre emoção e in-tenção racional (tal como o desejo de incrementar opatrimônio familiar ou de criar melhores condiçõespara o lazer). A gratificação - ou melhor a sua bus-ca - sempre deriva da personalidade do indivíduo e,por este motivo, ela é, ao mesmo tempo, altamenteintangível e resistente a influências que alteram osseus traços.

Numa sociedade como a brasileira, onde aindapredominam as estruturas patriarcais nas empresas, agratificação exerce um poder ponderável na escolhados objetivos. Quem manda é o dono da empresa, oque equivale a dizer que os seus anseios de gratifi-cação, em larga escala, determinam a natureza dasdecisões. No entanto, não nos devemos iludir a res-peito do elevado grau de influência que os valorespessoais exercem na formulação de diretrizes e obje-tivos em empresas onde as decisões são descentraliza-das. Também nestas empresas eles são o combustívelpsicológico da geração de idéias. Lá, apenas, eles en-contram um maior gra~ de resistência e contestaçãodo que na empresa patriarcal, simplesmente porque onúmero de executivos que se acham no direito de in-fluenciar os processos de decisão máxima é maior.

Dada a sua natureza predominantemente subjeti-va, a gratificação é um núcleo gerador de conflitos- seja entre ideologias de grupos, seja para o in-

divíduo em si que se confronta com a situação de terque tomar decisões racionais à procura da consonân-cia de seus valores. Por vezes isto é mal: adia decisõesimportantes, dificulta entendimentos e eleva os cus-tos d'as ações administrativas. Em contrapartida, opróprio conflito sensibiliza as pessoas, reduz a pro-babilidade de decisões precipitadas e, por vezes, é aorigem de iniciativas inusitadas, sem as quais não ha-verá muita inovação no mundo das empresas.

Na prática da escolha de objetivos, a identificaçãodos motivos de gratificação é difícil, delicada ou atéimpossível, dada a sua natureza emotiva e personalis-ta. As pessoas não necessariamente se abrem peranteterceiros (sobretudo subordinados), quanto aos seusanseios de longo alcance. No entanto, mesmo nos ca-sos de motivações não externadas, justificam-se aslógicas dos objetivos. Isto é viável através da análisede manifestações e decisões tomadas por executivosde cúpula que, invariavelmente, refletem algo do seuego e de suas motivações. Esta identificação torna-setão mais fácil quanto mais um conjunto de decisõesrevela padrões de comportamento que permitem quese estime, por antecipação, as prováveis reações deindivíduos, o que pode contribuir à redução de con-flitos internos e à economia de tempos e custos.

Toda esta área da psicologia dos objetivos - aquiresumida no simples termo gratificação - é muitopouco explorada pela literatura especializada. Ela écertamente bem menos tangível (e, por conseguinte,bem menos aparente) do que a determinação de alvosconcretos, como, digamos, a buscá de lucros maiselevados ou o aumento da participação de mercado.No entanto, não temos mais dúvidas de que ela co-manda uma parte considerável do processo de esco-lha dos objetivos e da tomada das decisões estratégi-cas, seja como propulsor de idéias, seja como barrei-ra à inovação. Mas pouco se sabe a seu respeito. Por-tanto, é uma área fértil para a pesquisa, sobretudopara a indagação interdisciplinar.

4.2 A importância do estilo empresarial

IJôconfronto (e possível conflito) entre elementosmotivacionais (como desejos) e racionais (como aavaliação fria de perspectivas de mercado) resulta oque denominamos estilo empresarial ou a maneiracomo decisões de longo alcance são tomadas pelos di-rigentes de empresas a partir de sua personalidade eda interpretação de dados referentes ao meio-ambiente. Esta interpretação resulta sempre de umaavaliação das oportunidades e ameaças que o em-presário acredita precisar enfrentar para poder satis-fazer os seus impulsos emocionais.

o estilo empresarial decorre, portanto, da interaçãode motivos e valores dirigidos a determinados alvosde realização, cuja viabilidade é ponderada por umprocesso de análise racional mais ou menos rigoroso.

Não é preciso que o empresário se dê conta desseprocesso de interação motivo/razão para que sejabem sucedido. Nas decisões do dia-a-dia, talvez, émelhor que o processo seja antes intuitivo (isto é, ba-

seado numa reação rápida que desafia o talento e aexperiência) do que ponderado (ou que resulte de de-talhadas avaliações dos prós e contras de uma deci-são). Mas quando se trata de decisões de longo alcan-ce e que envolvam o destino da organização como umtodo, convém submeter este processo a uma análisebem minuciosa.

Quando da determinação de objetivos estratégicos,esta análise deve, no nosso entender. abordar dois as-pectos de ordem eminentemente qualitativa efilosófica. O primeiro é a definição da missão da em-presa; o segundo visa definir a linha de conduta que aempresa deve adotar no entender de seus dirigentes.

4.2. I A caracterização da missão estratégica

A escolha da missão parte da interpretação das se-guintes perguntas: Qual é a natureza do nossonegócio? e: Em que tipos de atividades devemo-nosconcentrar no futuro?

Ao responder estas questões filosóficas, a cúpulaadministrativa não só define as áreas de ação prio-ritária em que devem ser aplicados os recursos à dis-posição, mas formula também uma espécie de credo,ou consenso de opinião, de que os esforços dirigidosa determinados alvos serão bem sucedidos. Isto im-plica uma conscientização e um compromisso maiordo que a simples constatação de que a empresa se en-quadra num determinado ramo de atividade.

11Vejamos alguns exemplos da realidade empresarial

que ilustram a complexidade e importância da missãocomo base para a formulação de objetivos.

• A chave do sucesso de uma empresa como a Coca-Cola não consiste na produção e venda de uma bebi-da amplamente aceita pelo público consumidor, masna adoção de uma filosofia de distribuição e de co-municação de refrigerantes, voltada à uma pene-tração- profunda dos mercados e ao atendimentocontínuo de um máximo de pontos de venda. Não épossível atingir resultados operacionais tão amploscomo os da Coca-Cola no mundo, sem um profundocomprometimento dos executivos de cúpula à missãoque norteia a ação estratégica da organização comoum todo.

• A firma francesa Bic é outro exemplo de feliz esco-lha e adoção de uma missão. Para esta empresa, a es-sência de seu negócio consiste em produzir e mercadi-zar produtos descartáveis, o que lhe abriu caminhospara entrar em linhas tão distintas quanto canetas, is-queiros e calcinhas - com um elevado grau de siner-gia e sucesso.'

• Talvez a principal dificuldade ao se determinar amissão de uma empresa consiste em evitar o risco deuma abordagem demasiadamente ampla e compro-metedora, sem cair no erro de uma definição excessi-vamente estreita. A divisão de produtos infanto-juvenis que, como as outras divisões do Grupo Abril,opera praticamente como se fosse uma empresa autô-

Objetivos na empresa

noma, enfrentou este dilema ao rever sua missão du-rante um projeto de reavaliação estratégica conduzi-do pelos seus dirigentes. Inicialmente, a idéia de quea divisão operasse na área de comunicação infanto-juvenil parecia plenamente satisfatória. Todavia,uma análise mais cautelosa revelou a excessiva exten-são deste conceito. Certos meios de comunicação(com o rádio ou o ensino) não faziam parte dos obje-tivos, nem mesmo a longo prazo. Em contrapartida,caracterizar a divisão como uma editora de produtosinfanto-juvenis era demasiadamente restrito, em facedas oportunidades que se lhe ofereciam em áreasnão-editoriais (como brinquedos, por exemplo) ple-namente conciliáveis com a sua estrutura e os seussegmentos de mercado. Do confronto entre esses ex-tremos à luz do desejável e viável para a organizaçãoresultou, finalmente, o seguinte enunciado: "Desen-volver e comercializar produtos e/ou serviços para oentretenimento do públicoinfanto-juvenil."

12

• Freqüentemente, a reavaliação da missão básica daempresa provoca uma reação em cadeia em toda asua estrutura que pode levar a conseqüências dasmais profundas - tanto em termos positivos, quantonegativos. Recentemente, a American Can Co. partiude uma redefinição de sua missão estratégica para en-frentar sérios problemas de lucratividade decrescen-te, conjugados aos reflexos de uma campanha popu-lar anti poluição que visava a empresa diretamente.Mesmo sem este tipo de problema, não é fácil chegar-se a uma visão clara (e a um consenso) quanto à mis-são a ser escolhida. Mas, quase sempre a escolha fi-nal resulta numa definição extraordinariamente sim-ples. No caso da American Can, a análise concluiuque a empresa seria, essencialmente, uma "converte-dora e vendedora de matérias-primas em produtos fi-nais" .3

• Por vezes, é claro, estas decisões lapidares quanto àescolha do negócio conduzem a fracassos ou pre-juízos. Por exemplo, quando a Honeywell Inc. (em1972) resolveu adquirir o que sobrou das operaçõesde computação eletrônica da General Eletric (apósesta reconhecer de ter tomado uma decisão falha),ela possivelmente cometeu um erro. Até então, onegócio da empresa concentrava-se em sistemas decontrole. A diversificação para computadores permi-tiu uma expansão bastante rápida dos volumes, massomente às custas da lucratividade gerada nos setoresbásicos da empresa.'

Dentro do contexto do planejamento estratégico, amissão exerce a dupla função de orientadora e deli-mitadora da ação empresarial. Num sentido figurati-vo ela afirma: "Vamos jogar neste campo", o que,automaticamente, implica determinar: "É proibidojogar em outro campo". Ademais, ela resolve: "Ojogo é futebol" e "não polo" ou outro qualquer.Obviamente, os dois tipos de decisões (a escolha dojogo em si e o campo em que deve ser executado) sãoaltamente interdependentes. Não se joga basquete emcampo de futebol e vice-versa. Mas, ao se determinaro tipo de jogo, conjugado ao tipo de campo, toda aárea estratégica é predeterminada.

Revista de Administração de Empresas

A escolha da missão não vai além dessa predeter-minação (por exemplo, ela não define as regras do jo-go). No entanto, ao predeterminar o seu campo deatuação, a empresa costuma tomar a mais crítica dassuas decisões estratégicas. Elas são as mais dificil-mente reversíveis, por comprometerem conceitos erecursos para muitos e muitos anos.

4.2.2 A escolha da linha de conduta

Para poder cumprir a sua missão, a empresa dispõede uma multiplicidade de caminhos e alternativas deação. À opção consciente por uma destas alternativasdenominamos escolha da linha de conduta. Esta visaorientar todas as diretrizes voltadas a médio e longoprazo que a empresa vier a adotar a partir do mo-mento em que se decidiu por uma determinada mis-são empresarial.

Em termos abstratos (sem especificar a empresa) avariedade de linhas de conduta é ilimitada. Mesmonuma dada situação empresarial, as opções são múl-tiplas, mas limitadas por dois parâmetros básicos: arelação oportunidades/ameaças que a empresa en-frenta no momento da escolha,' e os recursos de queela dispõe para tirar proveito das oportunidades am-bientais.

Ao avaliar esta relação entre os fatores endógenose exógenos das principais opções de conduta, a em-presa deve escolher entre uma (ou talvez uma combi-nação) das seguintes modalidades estratégicas:

1. A consolidação.2. O crescimento.3. A diversificação.4. A ação social.

Conceituaremos e exemplificaremos cada uma des-tas modalidades.

1. A consolidação das atividades se torna reco-mendável quando a empresa enfrenta ou espera en-contrar dificuldades, e prefere recuar ante as suasameaças, podendo optar por dois tipos de objetivosgerais:

a) A sobrevivência como condição mínima para atin-gir outros objetivos mais tangíveis (como mais lu-cros, mais vendas, etc.), não como objetivo exclusivoda empresa: sobreviver por sobreviver.

Talvez um dos exemplos recentes mais sugestivosde adoção de uma política de sobrevivência seja o es-forço de alguns museus americanos (como o de ArteModerna e o Metropolitan de Nova Iorque) de trans-formar os seus (antes modestos) balcões de vendasem verdadeiras lojas varejistas, a fim de enfrentar asconseqüências dos surtos de custos e do desapareci-mento dos mecenas de arte.'

b) A estabilidade voltada primordialmente à manu-tenção ou ao retorno a um estado de equilíbrio (so-bretudo financeiro) ameaçado, por exemplo, pelo de-

:'

1li!

II1

:~~

!

sajuste entre a capacidade instalada da empresa e seupoder de colocação de produtos no mercado.

A adoção de uma estratégia de estabilidade envol-ve freqüentemente o abandono (por vezes passageiro)de uma posição antes conquistada, mas ameaçada.Por exemplo, a empresa gaúcha Conservas Oderich,alguns anos atrás, viu-se premida por um perigosoprocesso de descapitalização que ela mesma atribuiuà sua política de competir diretamente com grandesempresas (como a Swift, Bordon e Anglo) no merca-do de alimentos. Para rec,uperar as suas forças, eladecidiu então restringir suas atividades a segmentosmenos competitivos, através da reformulação de sualinha de produtos e política de destribuição.s

Atitude semelhante foi adotada pela empresasuíça Prendar que conseguiu alcançar uma sólida po-sição nos mercados da Benelux no pós-guerra comsua linha de produtos de arame para uso caseiro. To-davia, quando resolveu ampliar os seus mercados pa-ra a França e Alemanha Ocidental, superestendeu asua estrutura e estava prestes a perder os seus merca-dos originais. Ao verificá-lo, abandonou o plano deexpansão e reduziu a sua linha de 1.400 a 400 artigos,concentrando-se nos de maior contribuição margi-nal. A partir destas decisões, recuperou a sua posiçãodominante nos seus mercados tradicionais.

2. Possivelmente, a linha de conduta mais procuradapelas empresas é o crescimento ou a atenção voltadaa multiplicar valores (como instalações, linhas, pro-dutos, número de empregados, etc.) que já fazemparte do acervo experimental da empresa.

Há cinco modalidades de objetivos voltadas aocrescimento:

• a especialização• a inovação• a integração horizontal• a integração vertical• a internacionalização

• Podemos falar em especialização quando os es-forços de expansão da empresa são concentrados nu-ma só ou em poucas atividades de relação produ-to/mercado, freqüentemente com o intuito de con-quistar ou manter a liderança de mercado nestas es-pecialidades.

Muitas empresas que processam matérias-primas(químicas, minerais, etc.) adotam o caminho da espe-cialização, em boa parte devido aos investimentos devulto exigidos para atingir economias de escala.Também alguns setores de serviços oferecem bonsexemplos de especialização, como o leasing ou a lava-gem a seco. Mas há também alguns produtores debens de consumo que ilustram o caso, como algumasdas bebidas não-alcoólicas e as produtoras (sobretu-do as menores) de cosméticos.

Os principais benefícios de especialização costu-mam resultar do processamento em massa e da con-seqüente redução dos custos unitários. Mas quem op-

ta por este caminho, torna-se mais vulnerável, dado oalto grau de dependência de poucas modalidades deprodução e vendas. Portanto, a especialização só serecomenda quando a empresa dispõe de uma ouvárias vantagens nítidas sobre os seus concorrentes,tais como uma tecnologia mais avançada ou a lide-rança em certos nichos do mercado.

• Por inovação entendemos a dedicação a freqüenteslançamentos de produtos (ou serviços) novos visandoantecipar-se aos concorrentes.

Fundamental para poder adotar esta filosofia é,primeiro, que a empresa opere num ramo de rápidaevolução tecnológica e, segundo, que ela tenha aces-so direto a este avanço. O ramo que mais dramatica-mente ilustra as potenciais vantagens da inovação é,indubitavelmente, o eletrônico. Atualmente, porexemplo, cerca de 30.000 transistores cabem numminúsculo chip de silicone - e isto já representa ummúltiplo de cerca de cinco vezes da capacidade deapenas cinco ou seis anos atrás. Dentro de mais cincoa dez anos, o mesmo chip deverá comportar 1 milhãode transistores a um preço que representa apenasuma fração do valor de mercado, quando do lança-mento da tecnologia de condutores.

A Texas Instruments opera hoje (1980) com umorçamento anual de acima de U~S 100 milhões empesquisa e desenvolvimento dedicados à área eletrô-nica, o que representa mais do que o dobro de apenasdois anos antes e provavelmente equivale ao gasto detoda a indústria japonesa nesta área. Até agora, aomenos, os retornos destes investimentos têm sido al-tamente satisfatórios." Antes da TI, empresas comoa IBM e a Xerox apostaram (e continuam a acreditar)na inovação com resultados por demais aparentes econhecidos. .

Mas, para lograr sucesso com a estratégia de ino-vação, não basta que a empresa concentre as suasatenções apenas no setor de pesquisas e desenvolvi-mento. O rápido avanço tecnológico exige quasesempre a disposição e possibilidade de introduzir mu-danças (por vezes radicais) na estrutura administrati-

\ va e na maneira de mercadizar os produtos. A indús-tria relojoeira oferece alguns exemplos clássicos nestaárea. Primeiro (no pós-guerra) a empresa americanaTimex revolucionou o ramo ao explorar um grandesegmento de mercado, totalmente descuidado peloentão líder (a indústria suíça). Tratava-se do mercadode pessoas que procuravam relógios estilosos mas apreços baixos. A Timex lançou diversas linhas paraatender esta demanda, mas teve o cuidado de desen-volver novas vias de distribuição (como drogarias elojas de varejo) para poder atingir o mercado de mas-sa.

13

Mais recentemente, a Seiko repetiu semelhante faça-nha, ao lançar, em âmbito mundial, várias linhas di-gitais de quartzo, a preços competitivos e fortementeapoiadas por campanhas de propaganda populares,enquanto os seus principais competidores lutavam emconquistar o mercado de relógios de diodes (que emi-tem luzes) que se revelou como fiasco.

Objetivos na empresa

• Outra forma de crescimento, a integração horizon-tal, ocorre quando da ampliação de linhas de produ-tos dentro do mesmo ramo ou setor em que a empre-sa já opera e/ou que se destinam a mercados iguais(ou semelhantes) aos já cobertos pela empresa.

A adoção desta modalidade estratégica é reco-mendável sobretudo quando ela implica sinergias tec-nológicas e/ou mercadológicas, sobretudo na área dedistribuição. Por exemplo, a Caloi estendeu a sua li-nha de bicicletas para ciclomotores, em parte porquetinha acesso à tecnologia francesa, mas também por-que dispunha de uma rede de distribuição já monta-da.

• A integração vertical ocorre quando a empresaprocura expandir-se através da entrada (por compra,joint-venture, leasing ou fusão) em algum setor liga-do às suas áreas de suprimento, produção ou distri-buição. Por exemplo, uma fábrica de cretones que re-solvesse adquirir uma fiação para obter melhorescontroles sobre o fornecimento de suas matérias-primas está se verticalizando para trás (em direçãoaos suprimentos). A verticalização para frente (emdireção a etapas mais avançadas de produção e/ou dedistribuição) ocorreria se esta mesma fábrica viesse aproduzir fronhas e lençóis e/ou se ela resolvessemontar uma rede de lojas de tecidos.

14Outros exemplos são: ao montar uma fábrica de

blocos de motores, a Volkswagen do Brasil praticoua verticalização para trás, e quando a Petrobrás crioua sua própria rede de postos de gasolina, ela adotou averticalização para frente. Há grandes vantagens po-tenciais na verticalização, geralmente associadas aomaior controle sobre as vias de suprimento, produtose/ou distribuição, ao corte de custos e ao aproveita-mento sinergético de recursos (como reservas finan-ceiras). Todavia, a verticalização é uma faca de doisgumes quando a empresa não dispõe de experiênciasuficiente para administrar o negócio novo. A SingerSewing descobriu isto, para a sua grande surpresa,quando resolveu montar a sua própria rede de lojas.

Entender da produção de uma determinada linha nãoqualifica a empresa a mercadizar esta mesma linhacom eficácia.

No mundo moderno, a verticalização está progre-dindo como nunca antes na história, por ser uma dasformas prediletas de expansão dos conglomerados.Isto tem causado alguns sérios problemas de concor-rência para firmas autônomas menores, sobretudoem países onde as leis anti truste inexistem ou não sãopraticadas. No Brasil, um ramo que se sente seria-mente ameaçado pela verticalização é o setor de auto-peças, sobretudo desde que as montadoras atingiramos limites de sua capacidade instalada, enquanto asperspectivas de crescimento da demanda de veículostornaram-se bem menos auspícíosas."

• A quinta modalidade de crescimento é a in-ternacionalização que ,?corre quando a empresa es-

Revista de Administração de Empresas

tende as suas atividades além dos .limites de seu paísde origem e inicia operações em outras regiões. Mes-mo para uma empresa multinacional, este processo émoroso e envolve riscos elevados, decorrentes da fal-ta de experiência, de informações e de apoios geren-ciais. Daí as empresas quase sempre procederem poretapas, que se iniciam com a exportação e passampor uma série de fases intermediárias (como a abertu-ra de escritórios de representação, a celebração decontratos de assistência técnica com terceiros, etc)antes de instalarem fábricas no exterior.

Morosa e arriscada que seja, a internacionalizaçãoé inegavelmente o principal caminho aberto às orga-nizações de maior porte e que querem expandir-se alongo prazo num mundo de negócios beneficiado porsistemas logísticos e de comunicação cada vez maisrápidos e econômicos, mas onde as nações se tornamcada vez mais receosas em abrirem as suas fronteirasà invasão de produtos importados e subvencionadospor incentivos e manobras cambiais.

Nesta luta entre gigantes multinacionais, as empre-sas dos países emergentes, como o Brasil, sofrem deum handicap de partida: a de entrarem bem mais tar-de na corrida do que os seus concorrentes sediadosem países industrializados. Por conseguinte, as bre-chas que poderão encontrar nos mercados internacio-nais do futuro dificilmente resultarão de avançostecnológicos, mas antes do aproveitamento econômi-co de suas matérias-primas, conjugado a processosde produção de mão-de-obra intensivos e talvez auma forte dose de pressão e barganha nos cenáriospolíticos. De qualquer maneira, no Brasil, o caminhode internacionalização será, durante muito tempo,reservado a uma minoria de empresas, primordial-mente estatais.

3. Além do crescimento, a empresa dispõe dadiversificação para ampliar as suas atividades. En-tendemos por diversificação a entrada em campos deação inteiramente novos para a empresa, seja em ter-mos tecnológicos, seja mercadológicos ou outros.Por exemplo, se uma fábrica produtora de derivadosde milho investiga novas maneiras de aproveitamentodo amido, ela não está procurando diversificar, en-quanto o mesmo tipo de investigação, conduzido, di-gamos, por uma fábrica de processamento da sojaconstitui diversificação. Da mesma maneira, se umacadeia de supermercados, sediada no Sudeste doPaís, adquire uma rede de lojas do mesmo ramo noNordeste, ela não está diversificando. Mas, a mesmarede, adquirida, digamos, por uma indústria de bensalimentícios representa diversificação. A diferençatoda está na experiência que a empresa tem ou nãotem para ingressar num negócio.

O que, numa determinada situação, constitui cresci-mento, o quê diversificação, pode ser objeto de mui-ta controvérsia. Conceitualmente, contudo, a divi-são é clara: se a empresa não tiver experiência ante-rior em alguma iniciativa planejada, convém que elaa encare como diversificação, isto é, com uma caute-la maior.

4. A última modalidade de conduta a ser menciona-da é que denominamos ação social. Ela é bem menosdifundida (e discutida) do que as outras três formas,mas merece algum destaque pela sua crescente impor-tância, sobretudo nas economias (como as planeja-das do Oriente) onde predominam as empresas esta-tais.

Entendemos por ação social as atividades produti-vas e/ou de distribuição, exercidas por instituiçõespúblicas ou privadas, que se propõem a criar e/oupromover benefícios para determinados grupos so-ciais, regiões ou mesmo para um país inteiro, sejamelas remuneradas por estes serviços ou não.

São sobretudo os órgãos do Estado moderno quedevem apadrinhar o conceito da ação social, comouma das bases do planejamento estratégico. Isto valenão somente para as empresas (e os órgãos públicosem geral) que lhe são afetos, mas vale também, comoponto de partida, para a formulação de leis e decre-tos que atingem a população como um todo.

As áreas que mais diretamente seriam afetadas poreste tipo de legislação e/ou ação estratégica vo-luntária seriam, possivelmente, as seguintes: a) acriação de empregos; b) a formação do homem (so-bretudo das classes humildes) para melhor se adequaràs tarefas das empresas modernas; c) a proteção desua saúde física e mental; d) a segurança econômicado aposentado.

Além dessas áreas que visam a beneficiar in-divíduos ou grupos diretamente identifícáveis, há ou-tras áreas de ação estratégica de efeito social antes in-direto. Exemplos disto são os investimentos infra-estruturais, os planos de incentivo de atividades eco-nômicas destinadas a combater o subdesenvolvimen-to regional, ou mesmo a criação de estímulos fiscaisquando contribuem à geração de empregos ou a ou-tros fins sociais.

A contribuição que o planejamento estratégico po-de oferecer à ação social não consiste tanto em moti-var ou acelerar o desenlace dos processos sociais emsi, mas antes no esforço de prever e avaliar os refle-xos destes processos sobre a empresa do amanhã, ede estabelecer prioridades quanto a objetivos, diretri-zes e medidas operacionais que se antecipam a estesreflexos. Neste sentido, a ação social se torna dupla-mente importante como objeto de análise da empresaprivada. Em primeiro lugar, porque a empresa podeser beneficiada, ou mesmo prejudicada (por exem-plo, por uma legislação social que restringe as suasações), pelos reflexos da ação social gerada pelo go-verno, o que, possivelmente, afetará a sua ação es-tratégica. Em segundo lugar, porque a ação socialpode ser provocada pela própria empresa, como par-te integrante dos seus objetivos de conduta frente àscomunidades com que ela mantém contato. Entre in-contáveis exemplos que ilustram este tipo de atitude,mencionamos alguns: a) o hospital que a empresadoa à comunidade em que se localiza, não só paraatender os seus funcionários, como também para

criar boa vontade junto aos órgãos públicos e o mer-cado de trabalho; b) o treinamento de executivos quenão resulta em benefícios diretamente mensuráveis,-mas que atende aos quesitos de maior produtividadeda empresa; c) a legislação que o governo baixa paraobrigar as empresas a instalarem equipamentos anti-poluentes e o empenho de algumas das empresas deapoiar este tipo de medida; d) os incentivos que sãocriados para gerar empregos e desenvolver uma re-gião carente de oportunidades econômicas.

Visto isoladamente, este último exemplo parecenão ter uma relação para com a escolha de objetivosestratégicos. No entanto, se a decisão for tomada apartir de análise de alternativas de aplicação e de an-tecipação de resultados, ela é estratégica; Isto seria ocaso, por exemplo, de uma empresa que, entre duasalternativas de investimentos, igualmente atraentesem termos econômicos, opta por aquela que prometeum maior retorno social. Em suma, a inclusão, entreos objetivos estratégicos, de considerações voltadasao meio social da empresa justifica-se tanto para ainstituição pública quanto para a empresa privada,em face do elevado grau de dependência de suas deci-sões de longo alcance da estrutura sócio-cultural doseu ambiente. O que.se recomenda, pois, é que este ti-po de consideração faça parte integrante do planeja-mento estratégico (por mais intangível que seja) des-de a formulação dos objetivos que deverão orientar aação administrativa de médio e longo alcances.

4.3 Definição dos a/vos operacionais 15

Enquanto a busca do estilo empresarial é um proces-so eminentemente criativo, sinuoso e que se movi-menta em ambientes por vezes nebulosos e impreci-sos, o próximo passo - ou a determinação dos alvosoperacionais - deverá e normalmente pode ser con-duzido com um grau bem mais elevado de segurançae precisão. Isto se dá por duas razões:

• Em primeiro lugar, os alvos operacionais permi-tem a identificação bem específica dos objetivos, sebem que ainda não necessariamente quantificados.'Por exemplo, se a empresa optou pelo crescimentocomo forma básica de operação nos próximos cincoanos, os alvos operacionais devem lhe indicar de quemaneira ela pretende chegar a esse objetivo central.

• Em segundo lugar, os alvos operacionais são atri-buíveis ou delegáveis a determinadas áreas específi-cas. Por exemplo, a operacionalização do alvo "mo-dernizar e aumentar a eficácia do equipamento pro-dutivo" muito provavelmente será atribuída à direto-ria de produção, enquanto a implantação do alvo"elaboração de planos de incentivos mais racionais emais justos" caberá à área de recursos humanos.

A ligação entre a escolha da missão, a linha de con-duta e os alvos operacionais pode ser feita por meioda simples expressão "através de ... ". Assim, a for-mulação da estratégia de consolidação de uma em-presa em retração poderá ser a seguinte: "Durante ospróximos anos a nossa empresa deverá consolidar a

Objetivos na empresa

sua posição no mercado através da restrição da sua li-nha A-B-C, da concentração do seu mercado emáreas mais próximas à sua sede, etc." Em outras pa-lavras, alvos operacionais devem conter indicaçõesclaras, se bem que ainda não numericamente especifi-cadas, quanto aos tipos de diretrizes que as diversasáreas de operacionalização devem adotar para atingiros objetivos estratégicos gerais da empresa.

Dos incontáveis exemplos de alvos operacionaisque poderiam ser citados, um deles é de longe o maisdiscutido, seja nas empresas, seja na literatura técni-ca. Trata-se do lucro como objetivo. As nossas consi-derações sobre este assunto podem ser breves.

o lucro não é um bom alvo operacional. Evidente-mente, a grande maioria das empresas não sobrevivesem lucratividade a médio e longo prazos. Uma coisa,no entanto, é a condição da sobrevivência em si, umaoutra são os meios para se alcançar esta condição. Oplanejamento estratégico deve ir além da constataçãode variáveis condicionantes (como o lucro) da sobre-vivência da empresa. Ele deve também indicar cami-nhos que orientem a ação dirigida ao futuro. O lucroé útil para avaliar os resultados operacionais de umperíodo passado, mas como norma operacionalnumérica a priori conduz os executivos a pensarem eagirem a curto prazo.

16

De outro lado, o conceito de longo prazo da lucra-tividade - ou a maximização dos lucros -, que jáprovocou tanta celeuma nos meios acadêmicos e em-presariais, é totalmente inútil para fins de planeja-mento, por ser romântico no sentido de inviável e in-controlável.

Nada impede, no entanto, que a empresa incluaentre os seus objetivos estratégicos alguma sugestãoquanto à lucratividade como algo desejável. Ao fazê-lo, contudo, ela deve estar ciente do fato de que,quanto maior for a sua ênfase à lucratividade comoobjetivo, tanto mais ela tende a inibir a tomada de de-cisões voltadas ao médio e longo prazos, porque estesfreqüentemente implicam o sacrifício do lucro a cur-to prazo. Por exemplo, as perspectivas de lucro deuma empresa aumentam na medida em que ela se es-força a atingir maiores participações de mercado,graças sobretudo ao melhor aproveitamento dos re-cursos investidos e à redução de custos decorrentesda economia de escala, lotes econômicos, sinergia nadistribuição, curvas de experiência e quaisquer ou-tros fatores que economizam recursos. Mas o objeti-vo da participação requer, freqüentemente, reduçãodas margens unitárias, o que quase sempre afeta a lu-cratividade a curto prazo.

Então, como sair da dicotomia: a lucratividade énecessária para a sobrevivência, mas pouco reco-mendável como alvo operacional? O que sugerimos éque a empresa recorra a conceitos que reúnam as se-guintes três condições: primeiro, que se prestem paraa formulação de diretrizes operacionais aplicáveis acurto, médio e longo prazos: segundo, que contri-

Revista de Administração de Empresas

buam de forma direta ou indireta à lucratividade daempresa; e terceiro, que sejam mensuráveis ..

A moderna técnica de planejamento financeiro de-senvolveu vários critérios que atendem a esses três re-quisitos. Entre eles comentamos apenas três dos maissignificativos para o planejamento estratégico:• O retorno sobre o investimento (ROI = return on

investment) que é a relação entre o lucro operacionale o ativo total da empresa. O ROI reflete a capacida-de da empresa de gerar um lucro sobre um determi-nado montante de investimentos e, portanto, se prestanão só para avaliar resultados operacionais da em-presa como um todo, como também para avaliar osretornos esperados sobre futuros investimentos. O te-ma ROI pode ser variado de múltiplas formas, sendoque talvez as mais adequadas para fins de planeja-mento sejam as fórmulas que incluem a capitalizaçãototal da empresa, ou seja, todos os compromissosreais e suplementares (ROE = return on equity).

• O fluxo de fundos, particularmente o fluxo de cai-xa descontado (FCD). O fluxo de fundos para umperíodo futuro da empresa quantifica (preferencial-mente em termos de valores presentes) as mudançasque a empresa espera realizar nas principais contasdo seu movimento financeiro em termos de origens,de um lado, e aplicações do outro. A importância dofluxo de fundos e particularmente do FCD para a de-terminação de alvos operacionais é uma descobertasurpreendentemente nova. A seu respeito, assim sepronunciou recentemente o vice-presidente de marke-ting da empresa norte-americana Metex: "Qualquerempresa opera à base do dinheiro. Quando mais rapi-damente esse dinheiro volta à empresa com respeito aqualquer dos seus investimentos, tanto maior é a pro-babilidade de que este investimento será melhor doque a média dos seus investimentos. O tema da dispo-nibilidade de caixa descontada ou o fluxo da caixa ...é (útil), porque, não importa quão alto seja o reflu-xo de capital (payback) que você consegue demons-trar através do retorno sobre seus investimentos, ouqualquer que seja a base que você utiliza, seu negóciogira em torno do dinheiro." Em defesa do conceito,o autor acrescenta: "A beleza de todo esse sistema éque ele não despreza absolutamente nada. Ele levaem conta o valor de tempo do dinheiro que você em-presta, quaisquer despesas que você possa ter, toda adepreciação e qualquer expectativa que você possater, ou mesmo falta de expectativas, quanto ao tipode mudanças nas receitas ou de economias de custosprevisíveis. "9

Particularmente numa economia inflacionária co-mo a brasileira - onde, ademais, o capital é escasso,e por conseguinte, caro - a utilização do FCD comoinstrumento de planejamento é recomendável nãoapenas como um meio de avaliar opções de investi-mentos, mas também como um recurso para admi-nistrar o dinheiro. Por ambos estes motivos, ele me-rece alguma prioridade na determinação dos alvosoperacionais, sobretudo de empresas voltadas à ex-pansão e/ou diversificação.

• A margem de contribuição (MC). No mundo em-presarial moderno, este conceito está ganhando cadavez mais terreno, graças à sua simplicidade e grandeutilidade operacional, seja como instrumento de con-trole, seja como base para a formulação de objetivose diretrizes. A MC é a diferença entre as receitas deunidade de controle (como uma linha, produtos oufilial de venda) e os seus custos variáveis para um de-terminado período. Ela é a constatação do que estaunidade contribuiu para a cobertura dos custos fixose da realização de lucros. Expressa em cruzeiros, elareflete diretamente o volume de dinheiro que cadaunidade gerou para cobrir os custos fixos epara produzir lucros. Expressa em percentagem, elapermite o confronto fácil entre as diversas margens,por exemplo, de uma linha. A partir deste confrontode períodos passados, a empresa pode reavaliar ereestabelecer novas metas operacionais para o futu-ro, seja para cada unidade individualmente, seja parao conjunto dos elementos que formam uma linha deprodutos ou região geográfica.

A área financeira costuma dar origem a uma boaparte dos alvos operacionais, sobretudo àqueles queconduzem às metas. Mas, dependendo do tipo denegócios e da filosofia da empreasa, as outras áreaspodem enriquecer substancialmente esse cabedal dealvos.

Na área de produção, os alvos giram primordial-mente em torno de dois aspectos. Um deles são oscustos operacionais e a sua racionalização como ob-jetivo; o outro é a qualidade como medida de eficáciae dinamização tecnológica da produção. Na área derecursos humanos, os alvos variam consideravelmen-te, dependendo do grau de ênfase que a cúpula admi-nistrativa da empresa presta a esta área. No Brasil,aparentemente são ainda poucas as empresas que de-terminam alvos operacionais específicos para a áreade recursos humanos. As que o fazem, costumampreocupar-se primordialmente com o atingimento demaior flexibilidade gerencial e/ou melhoria do de-sempenho humano.

Na área mercadológica, observa-se hoje uma ten-dência (a nosso ver sadia) de se enfatizar menos o vo-lume de vendas globais da empresa como alvo opera-cíonal desejável, do que volumes crescentes (ou mes-mo decrescentes) por segmento de mercado. Cadavez mais importante está se tornando a participaçãoda empresa no mercado (em relação a outras empre-sas do ramo) como medida de eficácia e de determi-nação de alvos operacionais, particularmente desdeque se acumulam indícios da existência de uma corre-lação elevada entre participação e ROI (como, porexemplo, demonstra o projeto PIMS).IO Ademais,na área de marketing; a criação ou o fortalecimentode uma imagem favorável da empresa e/ou de seusprodutos merece destaque entre os alvos operacionais(apesar das dificuldades em se quantificar esta va-riável), por razões diversas, tais como a influência daimagem de uma marca conhecida no lançamento deprodutos novos ou a menor vulnerabilidade conjun-

tural das empresas que gozam de um alto prestígio nomercado.

4.4 Determinação das metas

Metas, como vimos, são subobjetivos, diretamentederivadas dos alvos operacionais, sempre expressasem números (cruzeiros e/ou unidades) e sempre refe-rentes a determinados períodos (que podem variar depoucos dias a vários anos).

Apesar de sua grande importância para asseguraruma transição racional, entre as grandes linhas deconduta de um plano estratégico e sua operacionali-zação, serão poucas as nossas considerações em tor-no das metas, pois estas são antes uma função dastáticas do dia-a-dia da empresa do que do seu plane-jamento estratégico. Mas, para serem eficazes, de-vem decorrer diretamente deste planejamento aomanterem o seguinte relacionamento para com os al-vos operacionais:

• Elas devem ser derivadas diretamente daqueles al-vos que são quantificáveis e jamais entrar em conflitocom esses alvos.

• Enquanto os alvos são estabelecidos para prazosmédios, as metas normalmente se referem a períodoscurtos (até um ano).

• Enquanto os alvos apenas orientam a ação admi-nistrativa das áreas operacionais, as metas consti-tuem a base para a delegação específica de tarefasnestas áreas (tais como o planejamento de produçãode uma determinada linha para um determinadoperíodo pré-especificado).

17

• Os alvos constituem o ponto de partida para a exe-cução de dois instrumentos de execução do plano es-tratégico: o orçamento e a aplicação dos sistemas decontrole. As metas dimensionam os objetivos dentrodos moldes e períodos orçamentários e servem comopadrões de referência para o sistema de controle (porexemplo, as cotas de venda constituem metas de umlado e padrões de controle de outro lado).

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Objetivos são essenciais à sobrevivência da empresa.Eles asseguram um mínimo - por vezes um alto grau- de unidade de ação ao seu corpo administrativo.Ao discuti-los e reformulá-los, eles nos ajudam a me-lhor equacionar perguntas, tais como: Onde se situaa empresa hoje e para onde vamos encaminhá-la nofuturo? O que podemos esperar como resultados aoagir desta ou daquela forma? O que deve representara empresa, atualmente e dentro de um futuro pre-visível, para os seus proprietários, seus públicos-al-vos e para a sociedade a que pertence?

Quão precisas poderão ser as respostas a estas per-guntas depende de uma multiplicidade de fatores, co-mo a estrutura funcional da empresa, seus padrões de

Objetivos na empresa

liderança e delegação, seus dados e seu tamanho, doramo em que ela opera e das informações disponíveisa seu respeito, de sua vivência no passado e do graude sensibilidade de seus dirigentes ao interpretaremesta experiência, de sua maturidade como um órgãode intercomunicação humana ecertamente também dapredisposição de sua cúpula administrativa de dedi-car recursos e tempo à busca sistemática de objetivos.De fato, o número de variáveis que afetam o jogo deperguntas/respostas sobre os objetivos da empresa étão amplo que ele se torna, para muitos, fortuito eteórico. Não obstante, como em todas as questões deordem estratégica, os ganhos potenciais dos que par-ticipam deste jogo não consistem na garantia de en-contrar soluções precisas para problemas intangíveis,mas na conquista do consenso em torno de alguns al-vos imaginários, idealmente percebidos e aceitos pelogrupo empresarial e para o qual convergem recursose esforços.

Esta conquista jamais se realiza de um só lance.Ela requer diálogos, por vezes a solução de conflitos,e a freqüente ponderação de alternativas. Ela se pro-cessa por etapas que obedecem a uma lógica própria,imperceptível talvez para quem participa desta evo-lução, mas que, costumeiramente, começa com osanseios subjetivos dos que se sentem responsáveis pe-

Demonstrativo 3

18

los destinos da empresa, e que, aos poucos, são deco-dificados e traduzidos em mensagens compreendidase aplicáveis por executivos de linha e de staff,

Com o intuito de facilitar esta tarefa de triagem eafunilamento de idéias e diretrizes em torno dos obje-tivos estratégicos da empresa, preparamos o sistemadescrito no presente artigo. Esse sistema estabelecequatro níveis de análise que partem da visão genéricae subjetiva do objetivo como sonho, atravessamvárias fases de confronto entre desejos e viabilidadepara, finalmente, conduzir à formulação de alvos emetas quantificáveis e delegáveis aos setores opera-cionais.

o Demonstrativo 3 resume as quatro etapas de sis-tema ao focalizar o que as distingue em termos de ho-rizontes de tempo, responsabilidade administrativa,funções a serem cumpridas, grau de quantificação eoutras características gerais.

o que se propõe às empresas desejosas em refor-mular a sua política de objetivos é a utilização destemodelo como esquema de trabalho que não necessa-riamente deve ser seguido à risca - etapa por etapa- mas que lhe sirva como "mapa" de orientação àbusca de seu próprio caminho.

Ní""is QueprazOlt? Quem determina?O que visam Sfo quantificáveis?

Que outras caracter.fsticas

determinar? do importantes?

Responsáveis pelos Atingir satisfaçl'o Maiorianlo - Definem a personalidadedestinos do ego da empresa quanto àOs seus

da empresa impulsos básicos. e o vultode suas ambições

Cúpula administrativa Escolher mis$4o e Nfo - Orientam a escolha do

traçar- linhas de caminho a seguir e das

conduta prioridades de aplícaçãonos recursos

Executivos La linha Orientar a açl'o Parciaimente Sfo pontos de partida para.operacional a formulação das diretrizes

operacionais

Bxeeutívos de La Fixar volumes e . Sim, totalmente - Sfo a base para as

e/ou 2.a linha prazos previsões por línhas,produtos, segmentos,

clientes, etc., bem como aelaboraÇ«o dosorçamentos

Gratificaçfo Longo

Estilo empresarial . Longo/médio

Alvos operacionais M6dio

Metas Curto

1 A idéia de hierarquizar objetivos não é nova. Veja, por exemplo,Granger, Charles H. The Hierarchy of objectives. Harvard Busi-ness Review, maio/jun. 1964. O nosso intuito, todavia, é menos ode estabelecer um sistema de subordinação conceitual (como o deGranger), do que de traçar um caminho pragmático para facilitar atriagem dos objetivos.

2 Business Week, 28.2.1977.3 Marketing News, 11.8.1978.

Revista de Administração de Empresas

4 Business Week, 27.3.1978.S Business Week, 24.10.1977.6 Exame, 23.3.1977.7 BusinessWeek,18.9.1978.8 Exame,IO.5.1978.9 MarketingNews,13.7.1979.10 Buzzell, Robert D. et alii. Market share - a key to profitability.Harvard Business Review, jan.lfev. 1975.