4

TERMINOLOGIA

TEORIA Conjunto coerente de suposies elaborado para explicar a relao entre

dois ou mais fatos observveis e prover uma base slida para se prever eventos

futuros.

Segundo o dicionrio: 1. princpios bsicos e elementares de uma arte ou cincia; 2.

sistema ou doutrina que trata desses princpios; 3. conhecimento especulativo

considerado independente de qualquer aplicao; 4. conhecimento que se limita

exposio, sem passar ao, sendo, portanto, o contrrio da prtica; 5. conjetura,

hiptese; 6. utopia.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS E DAS ORGANIZAES - o conjunto de

conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de administr-las.

TEORIA ORGANIZACIONAL

Diz o que e o que ser (descritiva);

No diz o que fazer.

TEORIA GERENCIAL

uma teoria da prtica;

Do que fazer (prescritiva).

CONHECIMENTOS DESCRITIVOS

So os que se propem a explicar

Seu objetivo entender as organizaes e os administradores, para poder

explic-los;

Em toda a descrio existe a interpretao do autor;

So proposies ou explicaes.

CONHECIMENTOS PRESCRITIVOS

Prope-se a recomendar o que fazer;

Indicar solues ou determinar alternativas de solues ou tcnicas para

resolver ou auxiliar na soluo de problemas.

FORMAS DE ESTUDAR ADMINISTRAO

Os conhecimentos que compem a Teoria da Administrao podem ser

agrupados em trs categorias:

Enfoque ou Abordagem;

Escola;

Modelo.

5

Enfoque ou Abordagem

Componentes das organizaes selecionados para estudo ou nfase do

processo administrativo;

um aspecto particular das organizaes ou do processo administrativo, que

selecionado para estudo e produo de conhecimentos. Tambm indica

preferncia por um determinado aspecto ou, uma pesquisa ou maneira particular de

observar e analisar as organizaes, os administradores e o processo administrativo;

Exemplo:

Enfoque ou Abordagem Humanstica;

Enfoque ou Abordagem Sistmica.

Escola

Indica um conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o

mesmo aspecto especfico para analisar, ou adotaram a mesma linha de raciocnio

terico. Escola tambm pode indicar autores com diversos enfoques, que nunca se

encontraram ou viveram em pocas e locais diferentes, mas que compartilham um

interesse ou ponto de vista, ou que possvel associar um ponto de interesse em

funo de algum critrio.

Modelo

Modelo de Gesto ou Modelo de Administrao:

Conjunto de doutrinas e tcnicas do processo administrativo, em geral

associado a uma base cultural;

Exemplo: Modelo Japons.

Modelo de Organizao:

o resultado da utilizao de determinadas doutrinas e tcnicas;

Exemplo: Modelo Burocrtico de organizao.

6

CRONOLOGIA DAS TEORIAS

__________________________________________________________________ ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO ESCOLA CLSSICA ADMINISTRAO CIENTFICA TAYLOR (1903) nfase nas tarefas. TEORIA DA BUROCRACIA MAX WEBER (1909) nfase na estrutura. TEORIA CLSSICA FAYOL (1916) nfase na estrutura. ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO ESCOLA DE RELAES HUMANAS TEORIA DAS RELAES HUMANAS ELTON MAYO (1923) nfase nas pessoas. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA ETZIONI; PARSONS; BLAU (1947) nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente. TEORIA DA BUROCRACIA PRESSUPOSTOS nfase na estrutura. ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA PETER DRUCKER; WILLIAM NEWMAN (1954) ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO TEORIA COMPORTAMENTAL (BEHAVIORISMO) DA ADMINISTRA O HERBERT ALEXANDER SIMON; CHESTER BARNARD; DOUGLAS MCGRECOR; MASLOW; HERZBERG; MCCLELLAND. (1957) nfase nas pessoas. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (OU ADMINISTRAO POR RESULTADOS) PETER DRUCKER (1954) ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO TEORIA DOS SITEMAS NORBERT WIENER; LUDWIG VON BERTALANFFY (1951) nfase no ambiente. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORES (1962) nfase nas pessoas. ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO TEORIA DA CONTINGNCIA PAUL LAWRENCE; JAY LORSCH (1972) nfase no ambiente e, posteriormente, na tecnologia. ________________________________________________________________

7

1. TEORIAS DA ADMINISTRAO

A sociedade moderna repousa sobre as organizaes: ela basicamente

uma sociedade de organizaes. Para que as organizaes possam ser

administradas, elas precisam ser estudadas, analisadas e conhecidas. Da o fato de

que a Teoria das Organizaes (TO) sempre caminhou frente da Teoria da

Administrao (TA), dando-lhe as bases tericas de suporte. No fundo, a Teoria da

Administrao uma decorrncia das concluses extradas da Teoria das

Organizaes. Muitos conceitos e temas da teoria administrativa so extrados da

teoria organizacional. A Teoria das Organizaes o campo do conhecimento

humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. A Teoria Geral da

Administrao (TGA) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo

da administrao em geral, no se preocupando com o setor onde ela ser aplicada,

quer nas organizaes lucrativas (empresas), quer nas organizaes no-lucrativas.

A TGA trata do estudo da administrao das organizaes.

As teorias da administrao espelham o momento histrico em que so

produzidas. No incio do sculo XX, as teorias administrativas refletiam as

necessidades das grandes empresas que estavam surgindo. Naquele momento, a

nfase da administrao estava na produo eficiente de bens, para atender um

mercado sempre crescente, aparentemente inesgotvel. Havia poucos concorrentes

fazendo automveis, pneus, lmpadas eltricas e telefones. No final do mesmo

sculo, as teorias so influenciadas por circunstncias diferentes. Os mercados no

crescem da mesma forma e h muitos concorrentes. Os recursos e os consumidores

so escassos. A nfase da administrao deslocou-se para a competitividade.

A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos nfase

nas tarefas (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a

Administrao Cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a

nfase na estrutura, com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia

de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista da Administrao. A

reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da Teoria das

Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela

Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a

Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta,

posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco

variveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou ao seu

8

tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no

desenvolvimento da TGA.

Cada teoria administrativa procurou privilegiar uma dessas cinco variveis,

omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais. Na realidade, cada

teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais

relevantes de sua poca. E, nesse aspecto, todas elas foram bem-sucedidas ao

apresentar solues especficas para tais problemas. De certo modo, todas as

teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje e o administrador precisa

conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de alternativas interessantes

para cada situao.

O estado atual da TGA bastante complexo: ela permite uma variedade

enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um expressivo

leque de variveis que devem ser levadas em considerao. Hoje em dia, a TGA

estuda a Administrao das empresas e demais tipos de organizao do ponto de

vista da interao e interdependncia entre as cinco variveis principais, cada qual

sendo objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria

administrativa. As cinco variveis bsicas tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e

ambiente, constituem os principais componentes no estudo da administrao de

empresas. O comportamento desses componentes sistmico e complexo: cada

qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um

provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. Na realidade, a

adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da administrao.

2. ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

No despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros

trabalhos pioneiros a respeito da Administrao. Um era norte-americano, Frederick

Winslow Taylor (1856 1915), e desenvolveu a chamada Escola de Administrao

Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia da indstria por meio, inicialmente,

da racionalizao do trabalho operrio. O outro era europeu, Henri Fayol (1841

1925), e desenvolveu a chamada Teoria Clssica, com a preocupao de aumentar

a eficincia da empresa por meio da sua organizao e da aplicao de princpios

gerais da Administrao em bases cientficas. Muito embora ambos no se tenham

comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmos

opostos, o certo que suas idias constituem as bases da chamada Abordagem

Clssica ou Tradicional da Administrao, cujos postulados dominaram

9

aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama

administrativo das organizaes.

2.1 ESCOLA CLSSICA

A partir do incio do sculo XX, a organizao eficiente do trabalho nas

empresas tornou-se a base do desenvolvimento da teoria e da prtica da

administrao. Muitas pessoas e grupos participaram desse processo. Eram

pesquisadores e estudiosos, como Frederick Taylor; industriais, como Henry Ford;

executivos, como Henri Fayol; cientistas, como Max Weber. Essas pessoas formam

a chamada Escola Clssica da Administrao.

ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Taylor

Administrao Cientfica

Ford

Linha de Montagem

Fayol

Teoria Clssica

Weber

Teoria da Burocracia

Aplicao de mtodos de pesquisa

para identificar a melhor maneira de

trabalhar

Especializao do trabalhador

Administrao da empresa distinta das operaes de

produo

Autoridade tem a contrapartida da

obedincia

Seleo e treinamento

cientficos de trabalhadores

Fixao do trabalhador no posto

de trabalho Administrao processo de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar

Autoridade baseia-se nas tradies, no

carisma e em normas racionais e impessoais

Trabalho (produto em processo de

montagem) passa pelo trabalhador

Autoridade burocrtica base da organizao moderna

2.1.1. Princpios de Administrao Cientfica

A abordagem tpica da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O

nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da

cincia aos problemas da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia

industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da

Administrao so a observao e a mensurao. Ela foi iniciada no comeo do

sculo XX, pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor, considerado o

fundador da moderna Teoria Geral da Administrao (TGA).

10

Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das

perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade por

meio da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.

Taylor, contratado pela Midvale Steel Company (fabricante de bombas

hidrulicas) em 1878, descobriu que a produo e o pagamento eram ruins, que a

ineficincia e as perdas eram prevalentes e que a maioria das empresas possua um

grande potencial no utilizado. Ele concluiu que as decises administrativas eram

assistemticas e que no existia pesquisa para se determinar os melhores meios de

produo.

PRIMEIRO PERODO DE TAYLOR

Em 1903, Taylor apresentou Sociedade Americana de Engenheiros

Mecnicos o estudo Shop management1, no qual propunha sua filosofia de

administrao, que compreendia cinco princpios:

1. O objetivo da boa administrao era pagar salrios altos e ter baixos

custos de produo;

2. Com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos cientficos

de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas;

3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados,

de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatveis;

4. Os empregados dever ser cientificamente adestrados para aperfeioar

suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo

normal seja cumprida;

5. Deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a

administrao e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico favorvel

aplicao desses princpios.

SEGUNDO PERODO DE TAYLOR

Essas idias vieram a ser expostas com maior clareza e de forma mais

simples no livro Princpios de Administrao Cientfica, de 1911. Nesse livro, Taylor

tambm apresentou uma idia extremamente importante: ele insistiu na distino

entre a filosofia (ou conjunto de princpios) e as tcnicas (ou mecanismos) da

administrao cientfica. Os mecanismos, ou tcnicas, eram:

1 Gerncia de oficinas (loja).

11

Estudos de tempos e movimentos.

Padronizao de ferramentas e instrumentos.

Padronizao de movimentos.

Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.

Taylor entendia as tcnicas da eficincia como formas de colocar em prtica

os princpios da administrao cientfica, a qual era para ele uma revoluo mental,

uma revoluo na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relao

empresa e aos colegas.

Os mais importantes participantes do movimento foram:

1. O casal Frank e Llian Gilbreth: minimizao dos tempos e movimentos;

operrios padronizados (pegar, levantar, posicionar e transportar) com a finalidade

de racionalizar as tarefas de produo; aumento na colocao de tijolos em 300%.

2. Henry Gantt: criador do grfico de Gantt ou cronograma; criador do

treinamento profissionalizante.

3. Hugo Munsterberg: criador da psicologia industrial; testes de seleo;

primeiro consultor de organizaes para assuntos de comportamento humano.

Estudos de tempos e movimentos, descries de cargos, organizao e

mtodos, engenharia de eficincia e racionalizao do trabalho foram algumas

idias que a ao de Taylor colocou na ordem do dia.

Apesar desses ganhos, nem todo mundo estava convencido de que a

administrao cientfica era a melhor soluo para todos os problemas

administrativos. Primeiramente, os crticos alegavam que Taylor ignorava muitos

fatores sociais e psicolgicos, ao enfatizar somente o dinheiro como incentivo aos

trabalhadores. Em segundo lugar, as tarefas de produo eram reduzidas a um

conjunto de rotinas, procedimentos de mquina que conduziam ao tdio, apatia e a

problemas de qualidade. Em terceiro lugar, os sindicatos opuseram-se firmemente

as tcnicas da administrao cientfica porque acreditavam que administrao

poderia abusar do poder de estabelecer padres e gratificaes diferenciadas,

explorando desse modo os trabalhadores e diminuindo sua importncia. Por fim,

ignorava o relacionamento entre a organizao e seu ambiente.

12

Conceito de Homo Economicus

Com a Administrao Cientfica implantou-se o conceito de homo

economicus, isto , do homem econmico. Segundo esse conceito, toda pessoa

concebida como influenciada e, exclusivamente, por recompensas salariais,

econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho no porque

gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho

proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela

necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prmios

de produo influenciam profundamente os esforos individuais do trabalho, fazendo

com que o trabalhador desenvolva o mximo de produo de que fisicamente

capaz de atingir para obter um ganho maior.

Estudando administrao, voc ter contato com muito desses princpios e

tcnicas do taylorismo, que continuam a comprovar sua validade apesar da

passagem do tempo.

Taylor.

2.2 A LINHA DE MONTAGEM

At o comeo do sculo XX, a atividade industrial era dominada pelos

mtodos artesanais. Um automvel era fabricado da mesma forma como ainda hoje

se constri uma casa. A produo artesanal custosa e demorada. Quando h um

grande mercado potencial ansioso por uma grande quantidade de produtos de baixo

custo, produzidos rapidamente, o artesanato desvantajoso. Esse era um dos

ingredientes do contexto que impulsionou a produo em massa, que ,

essencialmente, a fabricao de produtos no diferenciados em grandes volumes.

13

2.2.1. Princpios da produo em massa

Foi Henry Ford (1863 1947) quem aplicou fabricao de automveis os

dois princpios fundamentais da produo em massa:

1. A diviso do trabalho. O processo de fabricar um produto dividido em

partes. Cada pessoa e grupo de pessoas, num sistema de produo em massa, tm

a tarefa fixa, que consiste em fabricar ou montar uma das partes. A diviso do

trabalho tem como resultado a especializao do trabalhador: ele sabe realizar

apenas a tarefa fixa que lhe foi designada.

2. A fabricao de peas e componentes padronizados e intercambiveis.

Cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final.

Nenhum produto, pea ou componente fabricado para um produto final especfico.

A Ford Motor Co., foi fundada em 1903, fabricando um modelo de carro a

preos populares dentro de um plano de vendas e de assistncia tcnica de grande

alcance, revolucionando a estratgia comercial da poca. Em 1913, j fabricava 800

carros por dia.

No comeo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem mvel e mecanizada

para a montagem de chassis. Esse processo passou a consumir 1 hora e 33 minutos

de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessrias no ano

anterior, quando a montagem ainda era artesanal. Tambm, em 1914, Ford adotou o

dia de trabalho de 8 horas e duplicou o valor do salrio, para 5 dlares por dia. Os

custos caram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro carro acessvel

maioria dos americanos e Ford dominou o setor por muitos anos.

Ford e os outros primeiros fabricantes de automveis tiveram que desenvolver

solues para os problemas de controle da qualidade, controle de estoques,

administrao de pessoal etc., para fabricar eficientemente grandes quantidades de

produtos feitos de dezenas de milhares de peas. Foi essa necessidade que criou o

ambiente propcio para a disseminao das tcnicas da administrao cientfica.

Posteriormente, esse mesmo contexto iria ensejar o surgimento das tcnicas da

administrao da qualidade.

O sistema de organizao industrial criado por Ford tornou-se universal. No

h empresa industrial que, em algum ponto do processo produtivo, no utilize

alguma variante do sistema de montagem mvel por ele criado. Muitos conceitos

novos surgiram depois dele. Foi tambm um dos primeiros homens de empresa a se

utilizar de incentivos no-salariais para os seus empregados.

14

Ford Ford T

2.3. TEORIA CLSSICA

Ao lado de Taylor e Ford, Jules Henri Fayol um dos contribuintes mais

importantes do desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Fayol

chegou como diretor de uma empresa de minerao em 1888. A empresa estava

beira da falncia, mas quando Fayol se aposentou, em 1918, a situao financeira

era de notvel estabilidade e solidez. Esse resultado ele atribuiu ao seu sistema de

administrao (Teoria Clssica), uma idia que se dividia em trs partes principais:

1. A administrao uma funo distinta das demais funes, como

finanas, produo e distribuio;

2. A administrao um processo de planejamento, organizao,

comando, coordenao e controle;

3. O sistema de administrao pode ser ensinado e aprendido.

Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis

funes bsicas, a saber:

1. Funes tcnicas;

2. Funes comerciais;

3. Funes financeiras;

4. Funes de segurana;

5. Funes contbeis;

6. Funes administrativas.

Essa viso de Fayol a respeito das funes bsicas da empresa j est

totalmente ultrapassada. Hoje, as funes recebem o nome de reas da

administrao: as funes administrativas recebem o nome de rea de

administrao geral; as funes tcnicas recebem o nome de rea de produo,

manufatura ou operaes; as funes comerciais de rea de vendas/marketing. As

funes de segurana passaram para um nvel mais baixo. E, finalmente, surgiu a

rea de recursos humanos.

15

Fayol exps sua Teoria de Administrao em seu famoso livro Administrao

Industrial Geral, publicado em Paris em 1916. De acordo com Fayol, a administrao

uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios,

governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando,

coordenao e controle. Portanto, todos deveriam estud-la, o que exigiria uma

teoria geral da administrao que pudesse ser ensinada. Para responder a essa

necessidade, Fayol criou e divulgou sua prpria teoria.

2.3.1. Princpios de Administrao

Fayol completa sua teoria com a proposio de 14 princpios que devem ser

seguidos para que a administrao seja eficaz:

1. Diviso de trabalho;

2. Autoridade e Responsabilidade;

3. Disciplina;

4. Unidade de comando;

5. Unidade de direo; (para um s objetivo)

6. Subordinao do interesse individual ao interesse geral;

7. Remunerao do pessoal;

8. Centralizao;

9. Cadeia de comando; (hierarquia)

10. Ordem; (um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar)

11. Eqidade; (justia)

12. Estabilidade do pessoal;

13. Iniciativa;

14. Esprito de equipe.

Enquanto Taylor e Ford cuidaram da empresa de baixo para cima, com base

no cho-de-fbrica, Fayol cuidou da empresa de cima para baixo, a partir do nvel do

executivo.

O racionalismo da Teoria Clssica visa eficincia do ponto de vista tcnico e

econmico, em outros termos, a organizao um meio para atingir a eficincia

mxima sob o aspecto tcnico e econmico. Da a viso anatmica da organizao

em termos de organizao formal apenas, isto , a sntese dos diferentes rgos

que compem a estrutura organizacional, suas relaes e suas funes dentro do

todo, que assegurem a mxima eficincia.

16

Alguns autores modernos denominam a Teoria Clssica de teoria da mquina

exatamente pelo fato de seus autores considerarem a organizao sob o prisma do

comportamento mecnico de uma mquina. A organizao deve ser arranjada tal

como uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor e Fayol correspondem

diviso mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas a mola do

sistema. Da ser importante nesse sistema que o operrio saiba muito a respeito de

pouca coisa. Taylor e Fayol somente se preocuparam com a organizao formal,

descuidando-se completamente da organizao informal

Essa abordagem mecnica, lgica e

determinstica (poca) da organizao foi o fator

principal que conduziu erradamente os clssicos

busca de uma cincia da administrao.

Fayol

17

TAYLOR FAYOL

AdministraoCientfica

nfase nasTarefas

Confronto das teorias de Taylor eFayol

Teoria Clsica

nfase naEstrutura

Aumentar a eficinciada empresa por meioda forma e disposio

dos rgoscomponentes da

organizao e dassuas inter-relaes

estruturais

Aumentar a eficinciada empresa por meio

do aumento deeficincia ao nvel

operacional

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo: Makron Books, 1997, Captulo 4, p.121.

18

2.4. TEORIA DA BUROCRACIA

O quarto integrante da Escola Clssica Max Weber (1864 1920), um

importante cientista social e jurista alemo, que se ocupou de inmeros aspectos

das sociedades humanas. Na dcada de 20, Weber publicou estudos sobre o que

ele chamou o tipo ideal de burocracia (Sociologia da Burocracia). Nas duas dcadas

seguintes, esses estudos foram divulgados na Amrica e os administradores no

tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a

Teoria da Burocracia na Administrao.

Weber no tentou definir as organizaes, nem estabelecer padres de

administrao que elas devessem seguir. Seu tipo ideal no um modelo

prescritivo, mas uma abstrao descritiva. um esquema que procura sintetizar os

pontos comuns maioria das organizaes formais modernas, que ele contrastou

com as sociedades primitivas feudais. Weber descreveu as organizaes

burocrticas como mquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com

regras que ele chamou de racionais regras que dependem de lgica e no de

interesses pessoais.

2.4.1. Princpios da Burocracia

Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que as

organizaes reais se assentam. Sua ateno estava dirigida para o processo de

autoridade-obedincia que, no caso das organizaes modernas, depende de leis.

No modelo de Weber, organizao formal e organizao burocrtica so sinnimos.

Weber recomendava que os cargos fossem padronizados de modo que

mudanas de pessoal no desintegrassem a organizao. Ele enfatizava a

existncia de uma rede estruturada e formal de relacionamento entre posies

especializadas numa organizao. As regras e regulamentaes padronizariam o

comportamento e, a autoridade, residiria mais nas posies do que nos indivduos.

Como resultado, a organizao no precisaria apoiar-se em apenas um indivduo,

mas obteria eficincia e sucesso, seguindo as regras de maneira rotineira e no

viesada.

De acordo com Weber, as burocracias so especialmente importantes porque

permitem que grandes organizaes desempenhem as muitas atividades rotineiras

necessrias a sua sobrevivncia. As posies burocrticas promovem tambm

habilidades especializadas, eliminando muitos julgamentos subjetivos por parte dos

administradores. Alm disso, se as regras e os controles forem estabelecidos

19

adequadamente, no haver vis burocrtico no tratamento das pessoas, sejam elas

consumidores sejam empregados.

Muitas organizaes hoje so burocrticas. Uma burocracia pode ser eficiente

e produtiva. Entretanto, burocracia no o modelo apropriado para todas as

organizaes. Organizaes ou departamentos que necessitem de tomadas de

decises rpidas e de flexibilidade podem sofrer sob uma abordagem burocrtica.

Algumas pessoas podem no dar o melhor de si mesmas com procedimentos e

regras burocrticas.

Outras limitaes provm antes de uma execuo falha dos princpios

burocrticos do que da abordagem em si mesma. Autoridade excessiva pode ser

atribuda a muito poucas pessoas; os procedimentos podem tornar-se os fins, em

vez de meios; ou os administradores podem ignorar regras e regulamentaes.

Finalmente, uma vantagem da burocracia sua permanncia pode tambm ser um

problema. Uma vez que uma burocracia estabelecida, muito difcil desmantel-la

Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma

empresa ou organizao onde a papelada se multiplica e se avoluma, impedindo as

solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de

apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia

organizao. O leigo passou a dar nome de burocracia aos defeitos do sistema e

no ao sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Weber exatamente o

contrrio. A burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir

essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos

detalhes como as coisas devero ser feitas.

Caractersticas da Burocracia

A burocracia uma organizao:

Ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito.

Ligada por comunicaes escritas, que so feitas para proporcionar

comprovao e documentao adequadas.

Que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho, cada funcionrio

deve saber qual a sua tarefa e a sua capacidade de comando sobre os outros, e

quais so esses limites.

Administrada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como

ocupantes de cargos e funes.

20

Que estabelece os cargos segundo o princpio da hierarquia, nenhum cargo

fica sem controle ou superviso.

Que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo.

Na qual a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia

tcnica e no em preferncias pessoais. A admisso, a transferncia e a promoo

dos funcionrios so baseadas em critrios, vlidos para toda a organizao, de

avaliao e de classificao, e no em critrios particulares e arbitrrios. Esses

critrios universais so racionais e levam em conta a competncia, o mrito e a

capacidade do funcionrio em relao ao cargo ou funo considerado. Da a

necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para admisso e promoo dos

funcionrios.

Que se baseia na separao entre a propriedade e a administrao. Os

membros do corpo administrativo devem estar completamente separados da

propriedade dos meios de produo (recursos), ou seja, os administradores no so

os seus donos ou proprietrios.

Que se caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes.

Na qual o comportamento das pessoas perfeitamente previsvel.

Disfunes da Burocracia

Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata.

A papelada pode conduzir ao excesso de formalismo, que a mais gritante

disfuno da burocracia, e que leva o leigo a imaginar que toda burocracia tem

necessariamente um volume inusitado de documentos e formulrios.

Atendendo s normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionrio

torna-se simplesmente um executor das rotinas e dos procedimentos.

Os funcionrios passam a conhecer os colegas no pelos seus nomes

pessoais, mas pelos ttulos dos cargos que ocupam.

Quem decide sempre aquele que ocupa o posto hierrquico mais alto,

mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido.

As regras e rotinas tornam-se sagradas para o funcionrio, causando

limitaes em sua liberdade e espontaneidade pessoal.

Utilizao intensiva de smbolos ou de sinais de status para demonstrar a

posio hierrquica dos funcionrios, como uniforme, a localizao da sala, do

banheiro, da vaga do automvel, do refeitrio, do tipo de mesa etc.

21

Todos os clientes so atendidos de forma padronizada, de acordo com os

regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o pblico se irrite com a pouca

ateno e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais.

Com essas disfunes, a burocracia torna-se

esclerosada, fecha-se ao cliente, que o seu prprio

objetivo, e impede totalmente a inovao e a

criatividade.

Max Weber

3. ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

Com a Abordagem Humanstica, a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira

revoluo conceitual: a transferncia da nfase antes colocada na tarefa (pela

Administrao Cientfica) e na estrutura organizacional (pela Teoria Clssica) para a

nfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizaes. Com a

Abordagem Humanstica, a preocupao com a mquina e com o mtodo de

trabalho e a preocupao com a organizao formal e com os princpios de

Administrao aplicveis aos aspectos organizacionais cedem prioridade para a

preocupao com o homem e seu grupo social: dos aspectos tcnicos e formais

para os aspectos psicolgicos e sociolgicos.

A Abordagem Humanstica ocorre com o aparecimento da Teoria das

Relaes Humanas, nos Estados Unidos, a partir da dcada de 30. Seu surgimento

somente foi possvel com o desenvolvimento das cincias sociais, notadamente a

Psicologia, e, em particular, a Psicologia do Trabalho, na primeira dcada do sculo

XX.

A Abordagem Humanstica da Administrao comeou logo aps a morte de

Taylor, porm, apenas a partir da dcada de 30, encontrou enorme aceitao nos

Estados Unidos, principalmente pelas suas caractersticas eminentemente

democrticas. Sua divulgao fora dos Estados Unidos somente ocorreu bem depois

do final da Segunda Guerra Mundial.

3.1. TEORIAS TRANSITIVAS DA ADMINISTRAO

Em meio a Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo, Teoria das

Relaes Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos

22

princpios clssicos, iniciaram um trabalho pioneiro de reviso, de crtica e de

reformulao das bases da teoria da administrao. Embora, a rigor, no houvessem

consolidado uma corrente a ponto de permitir uma conexo terica entre si, vrios

autores podem ser colocados nesta zona de transio, em que nem a Teoria

Clssica nem a Teoria das Relaes Humanas so completamente aceitas. O

aparecimento desses autores, denominados transitivos, teve sua origem exatamente

na abordagem formal e mecanicista da Teoria Clssica. A nica coisa que esses

autores transitivos tm em comum a tentativa de aplicao pioneira de certos

princpios da Psicologia ou da Sociologia na teoria administrativa, at ento relutante

e talvez indiferente quanto aplicao de princpios baseados nas cincias

humanas.

Ordway Tead

Procurou desvendar a psicologia do operrio ao mostrar a relao existente

entre as ambies e os temores dos operrios e a sua realidade no trabalho. A

seguir, tentou mostrar que a compreenso do comportamento administrativo deve

partir do conhecimento da natureza humana. Mais adiante, desenvolveu uma

interessante abordagem sobre a liderana na administrao.

Para ele, administrar uma arte, uma vez que exige um conjunto de dons

especiais, capazes de obter um trabalho de colaborao indispensvel vida

civilizada atual. O administrador para Tead, um profissional e um educador, pois o

seu papel na influenciao do pessoal exige uma contnua e intensa atividade

educativa.

interessante notar que Tead apregoava que a empresa no era regida pelo

objetivo nico do lucro, mas sim por um conjunto dinmico e varivel de objetivos. O

trabalho de Tead, como educador, administrador e conferencista, foi bastante

importante na divulgao em massa de certas noes de administrao, por meio de

pequenas receitas e recomendaes sem nenhuma preocupao cientfica, a partir

da dcada de 20.

Mary Parker Follet (1868 1933)

Follet a principal expoente dos chamados psiclogos organizacionais.

Para Follet, a administrao precisa compreender as pessoas, os grupos humanos e

a comunidade na qual est situada a empresa. O objetivo bsico da ao

administrativa obter a integrao das pessoas e a coordenao das suas

23

atividades. O conceito de liderana diferente dos conceitos tradicionalmente

aceitos. O lder, para ela, existe em funo do grupo em que trabalha, no qual deve

buscar a melhor contribuio de cada um dos membros. Ele deve buscar mais a

coeso do grupo do que procurar expressar o seu poder pessoal. A liderana

repousa mais no grupo do que nas caractersticas pessoais do lder.

Para Follet, a autoridade e responsabilidade derivam da funo e pouco tem a

ver com a hierarquia da posio. O que vale a funo ou a realizao objetiva e

no as vontades pessoais do administrador. A autoridade deve acompanhar o

conhecimento e a experincia.

As idias de Follet, talvez avanadas para a sua poca, tiveram pouca

popularidade entre os administradores. Somente aps a Segunda Guerra Mundial, a

sua abordagem psicolgica comeou a encontrar aceitao na teoria administrativa.

Chester Barnard (1886 1961)

Barnard usou sua experincia de trabalho e seus abrangentes estudos de

sociologia e filosofia para formular teorias sobre a vida nas organizaes. De acordo

com Barnard, as pessoas juntam-se em organizaes formais para atingir objetivos

que no poderiam alcanar trabalhando sozinhas. Mas medida que perseguem os

objetivos das organizaes, elas tambm precisam satisfazer suas necessidades

individuais. Assim, Barnard chegou sua tese central: uma empresa s pode operar

com eficincia e sobreviver quando os objetivos da organizao so mantidos em

equilbrio com os objetivos e as necessidades dos indivduos que para ela

trabalham. O reconhecimento por Barnard da importncia e da universalidade da

organizao informal foi uma contribuio capital para o pensamento

administrativo.

3.2. TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Nas proposies de Taylor, Fayol, Ford e Weber, a preocupao bsica o

desempenho dos recursos e processos, de uma tarefa ou de toda a empresa. As

pessoas no so negligenciadas. No entanto, so consideradas primariamente como

recursos de produo. No incio do sculo XX, essas proposies era um reflexo da

orientao que vinha da Revoluo Industrial. A prioridade era a eficincia da

produo, naquele momento de expanso industrial, quando o importante era

aproveitar as oportunidades do mercado. Contudo, sempre foi evidente que a

administrao no iria muito longe se as pessoas no fossem consideradas em sua

24

totalidade, e no apenas como peas humanas, como parte importante do

processo de administrar organizaes.

O enfoque comportamental cobre vasta gama de interesses no estudo, que se

divide em dois grandes ramos. O primeiro ramo abrange as teorias sobre o

comportamento das pessoas como indivduos: suas caractersticas pessoais. O

segundo ramo abrange as teorias sobre o comportamento coletivo nas

organizaes, cobrindo temas como clima e cultura organizacional e grupos

informais.

A histria do desenvolvimento do enfoque comportamental muita longa, mas

um dos principais marcos dessa histria foi a experincia desenvolvida em um bairro

de Chicago, Hawthorne.

3.2.1 A experincia de Hawthorne

A Teoria das Relaes Humanas, nasceu de um experimento famoso,

realizado nos anos de 1927 a 1932, ainda na esteira do movimento da administrao

cientfica.

Um grupo de pesquisadores da Universidade de Harvard foi contratado para

desenvolver um estudo numa fbrica da Western Electric Company, para descobrir

se as variaes na iluminao teriam efeito sobre o desempenho dos trabalhadores.

Esse projeto comeou com a aplicao de mtodos da psicologia experimental,

introduzidos nos Estado Unidos por Hugo Munsterberg (1863 1916).

Aumentava-se a intensidade da luz e a produo aumentava. Diminua-se a

luz e...a produo aumentava tambm!

Os pesquisadores somente conseguiram

demonstrar que no havia qualquer correlao

simples e direta entre os fatores que eles estavam

manipulando (iluminao e benefcios) e a

produtividade (peas produzidas). Nessa altura,

George Elton Mayo (1880 1949), australiano

radicado nos EUA foi chamado para ajudar a explicar

o que estava acontecendo.

Elton Mayo

Como resultado de um trabalho de entrevistas em profundidade, Mayo e seus

colaboradores interpretaram os resultados do experimento e formularam uma srie

de concluses que criaram uma nova filosofia de administrao. Em essncia, essas

concluses diziam que o desempenho das pessoas era determinado no apenas

25

pelos mtodos de trabalho, segundo a viso da administrao cientfica, mas

tambm pelo comportamento. As concluses mais importantes de Mayo so as

seguintes:

A qualidade do tratamento dispensado pela gerncia aos trabalhadores

influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento, bom desempenho;

O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivduo,

que mais leal ao grupo do que administrao. Se o grupo resolve ser leal

administrao, o resultado positivo para a empresa. O resultado negativo para a

empresa quando o grupo resolve atender a seus prprios interesses.

Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-

se em uma constante interao social. Para poder explicar e justificar o

comportamento humano nas organizaes, a Teoria das Relaes Humanas passou

a estudar intensamente essa integrao social. Relaes Humanas so as aes e

atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.

A experincia de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos no-

vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influncia dos seus resultados

sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princpios

bsicos da Teoria Clssica ento dominante.

3.3 DECORRNCIA DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem

passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana,

comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os antigos conceitos

clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho,

departamentalizao, princpios gerais de Administrao etc. passam a ser

duramente contestados. Subitamente, passa-se a explorar o reverso da medalha. O

engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a

mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana

passa a ser vista sob um ngulo completamente diferente, pois o homo economicus

cede lugar para o homem social. Essa verdadeira revoluo na Administrao

ocorreu justamente nos prenncios da Segunda Guerra Mundial, ressaltando o

carter democrtico da Administrao. A nfase nas tarefas e na estrutura

substituda pela nfase nas pessoas.

26

Em 1935, Kurt Lewin j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento

social ao importante papel da motivao. Para melhor explicar a motivao do

comportamento, elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposies

fundamentais:

1. o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes ao

seu redor;

2. esses fatos coexistentes tm o carter de um conjunto dinmico, no qual cada

parte do campo depende de uma inter-relao com as demais partes.

O comportamento humano no depende somente do passado ou do futuro,

mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida

que contm a pessoa e o seu ambiente psicolgico. O ambiente psicolgico o

ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa. Mais do que isso, o

ambiente relacionado com as atuais necessidades do indivduo.

A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das

necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia de

certas necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento

humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento

e ao controle do homem. Essas causas chamam-se necessidades ou motivos: so

foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado

comportamento. A motivao refere-se ao comportamento dirigido aos objetivos que

podem satisfazer as necessidades do indivduo.

Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de

necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita

uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e

infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano, dando-lhes

direo e contedo.

Kurt Lewin considerado o fundador da Escola da Dinmica de Grupo.

Convencido de que a sociedade precisava de um mtodo cientfico para entender a

dinmica do comportamento grupal, fundou o Centro de Pesquisa de Dinmica de

Grupo da Universidade de Michigan, que tem se dedicado intensivamente a estudos

de laboratrio e pesquisa de ao, visando compreenso cientfica dos grupos. A

maior parte das experincias sobre dinmica de grupo provm desse centro.

Outro notvel colaborador no campo das relaes humanas foi o psiclogo

americano, Abraham Harold Maslow (1908 1970). Em 1943, Maslow sugeriu que

27

os seres humanos tm cinco nveis de necessidades. As necessidades mais bsicas

so as necessidades de alimentos, gua e abrigo; a mais sofisticada por

realizao pessoal. Maslow argumentava que as pessoas buscam satisfazer as suas

necessidades de nvel inferior, progredindo para cima at as necessidades de nvel

superior.

Nos anos 50 e 60, tiveram grande expanso os estudos e as pesquisas sobre

liderana e motivao. Nos anos 90, comeou a estabelecer-se a teoria da

inteligncia emocional.

Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas:

Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas

Trata a organizao como uma mquina Trata a organizao como grupos de pessoas

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas

Inspirada em sistemas de engenharia Inspiradas em sistemas de psicologia

Autoridade centralizada Delegao plena de autoridade

Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado

Especializao e competncia tcnica Confiana e abertura

Acentuada diviso do trabalho nfase nas relaes humanas entre as pessoas

Confiana nas regras e nos regulamentos Confiana nas pessoas

Clara separao entre linha e staff Dinmica grupal e interpessoal

Conceito de Homem Social

Para Taylor e a maioria dos autores clssicos, predominava o conceito de

homo economicus, pelo qual o homem motivado e incentivado por estmulos

salariais e econmicos. Mayo e seus seguidores achavam que essa motivao

econmica era secundria na determinao do rendimento do trabalhador. Para a

Teoria das Relaes Humanas, as pessoas so motivadas principalmente pela

necessidade de reconhecimento, de aprovao social e de participao nas

atividades dos grupos sociais onde convivem. Da o conceito de homem social.

4. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO

No incio do sculo XX, Max Weber, publicou uma extensa bibliografia a

respeito das grandes organizaes da sua poca. Deu-lhes o nome de burocracia e

passou a considerar o sculo XX como o sculo das burocracias, pois achava que

28

estas eram as organizaes caractersticas de uma nova poca, plena de novos

valores e de novas exigncias.

O primeiro terico das organizaes foi incontestavelmente Max Weber.

Weber estudou as organizaes sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-

se fundamentalmente com sua racionalizao, isto , com a relao entre os meios e

recursos utilizados e os objetivos a serem alcanados pelas organizaes

burocrticas. A organizao por excelncia, para Weber, a burocracia.

Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferao, a teoria

administrativa at ento eminentemente introspectiva e voltada apenas para os

fenmenos internos da organizao ganhou uma nova dimenso por meio da

abordagem estruturalista: alm do enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque

interorganizacional. A viso estreita e limitada aos aspectos internos da organizao

passou a ser ampliada e substituda por uma viso mais ampla, envolvendo a

organizao e suas relaes com outras organizaes em uma sociedade maior.

Ento a abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre a Abordagem

Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas. Embora predomine a nfase na

estrutura, a viso terica ganha dimenses e novas variveis.

4.1. TEORIA DA BUROCRACIA

Ver na pgina 18.

4.2. TEORIA ESTRUTURALISTA

Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em

declnio. Se, de um lado, combateu profundamente a Escola Clssica, por outro no

proporcionou as bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir. A

oposio entre a Escola Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um

impasse dentro da administrao que mesmo a Teoria da Burocracia no teve

condies de ultrapassar. A Teoria da Burocracia pretendeu dar as bases de um

modelo ideal e racional de organizao que pudesses ser aplicado s empresas,

qualquer que fosse o seu ramo de atividade.

A Teoria Estruturalista veio apresentar um verdadeiro desdobramento da

Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes

Humanas.

Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos

constitutivos, sua disposio, suas inter-relaes etc., permitindo uma comparao,

29

pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si. Alm do seu aspecto totalizante,

o estruturalismo fundamentalmente comparativo.

O Estruturalismo, portanto, preocupa-se com o

todo e com o relacionamento das partes na

constituio do todo. A totalidade, a interdependncia

das partes e o fato de que o todo maior do que a

simples soma das partes so as caractersticas

bsicas do estruturalismo.

Amitai Etzioni

O socilogo alemo, Amitai Etzioni (1924 ) considerado a figura mais

importante nessa fase. Insatisfeito com as descobertas ocorridas na Abordagem de

Relaes Humanas, consideradas por ele insuficientes para o entendimento das

relaes entre o homem e a organizao, desenvolveu um trabalho em que obteve

uma classificao das organizaes considerando suas diferentes tipologias e

utilizando como base para isso a anlise comparativa do controle e da autoridade.

4.2.1 Tipologia das organizaes

Etzioni elabora a sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes

com base no uso e significado da obedincia. Para ele, a estrutura de obedincia em

uma organizao, determinada pelos tipos de controle aplicados aos participantes.

Assim, a tipologia das organizaes, segundo Etzioni, a seguinte:

a) Organizaes coercitivas o poder imposto pela fora fsica ou por

controles baseados em prmios e punies. Utilizam a fora como o significado

principal de controle sobre os participantes de nvel inferior. O envolvimento dos

participantes tende a ser alienativo em relao aos objetivos da organizao. As

organizaes coercitivas incluem exemplos como os campos de concentrao,

prises, instituies penais etc.

b) Organizaes utilitrias o poder se baseia no controle dos incentivos

econmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os

participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um envolvimento

tipicamente calculativo, baseado quase exclusivamente nos benefcios que

esperam obter. O comrcio e as indstrias esto includos nesta classificao.

c) Organizaes normativas o poder baseia-se em um consenso sobre os

objetivos e mtodos de organizao. Utilizam o controle moral como fora principal

de influncia sobre os participantes. Os participantes tm um alto envolvimento

30

moral e motivacional. As organizaes normativas so tambm chamadas

voluntrias e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizaes

polticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a

expressar valores pessoais.

Podemos considerar que essa forma de classificar as organizaes foi a

maior contribuio de Etzioni evoluo dos estudos em torno de uma teoria

administrativa.

Uma outra contribuio da Teoria Estruturalista foi relacionar as relaes

formais e informais dentro e fora da organizao. Os estruturalistas no alteram os

conceitos, em si, da organizao formal e informal. Para eles, a organizao formal

refere-se, geralmente, ao padro de organizao determinado pela administrao: o

esquema de diviso de trabalho e poder de controle, as regras e regulamentos, o

controle da qualidade etc. A organizao informal refere-se s relaes sociais que

se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal, acima e alm da formal.

As organizaes esto inseridas em comunidade e sociedades e as relaes

existentes entre os membros da organizao, de um lado, e o pblico de outro, os

clientes e as instituies externas, de outro, so os aspectos importantes que as

tipologias anteriores omitiram incompreensivelmente. necessrio considerar que

as organizaes existem para proporcionar benefcios ou resultados. Assim, Blau e

Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio principal,

ou seja, de quem se beneficia da organizao, conforme os quatro tipos expressos

pelos autores:

a) Associaes de benefcios mtuos em que o beneficirio principal so os

prprios membros da organizao, como as associaes profissionais, as

cooperativas, os sindicatos, os fundos mtuos, os consrcios etc.

b) Organizaes de interesses comerciais em que os proprietrios ou

acionistas so os principais beneficirios da organizao, como a maior parte das

empresas privadas, sejam sociedades annimas ou sociedades de responsabilidade

limitada.

c) Organizaes de servios em que um grupo de clientes o beneficirio

principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas e

agncias sociais.

d) Organizaes de estado em que o beneficirio o pblico em geral.

Exemplos: organizao militar, correios, instituies jurdicas e penais, segurana

pblica, saneamento bsico etc.

31

A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de

poder e de influncia do beneficirio sobre as organizaes a ponto de condicionar a

sua estratgia e objetivos. Sua classificao proporciona um melhor agrupamento

natural das organizaes com objetivos similares. Todavia, da mesma forma que

ocorre com a tipologia de Etizioni, esta classificao no fornece informaes a

respeito das diferentes tecnologias, estruturas ou sistemas psicossociais e

administrativos existentes nas organizaes. Trata-se igualmente de uma tipologia

simples e unidimensional.

Realmente, os projetos de classificao so necessrios para o pensamento

e a ao em cada faceta da vida social. H necessidade das tipologias porque no

se dispe de um esquema adequado para estudar as organizaes. As divises de

sentido comum entre organizaes lucrativas e no-lucrativas ou governamentais e

no-governamentais trazem mais confuso do que clareza.

O fato de se classificarem as empresas em tipos conforme o seu tamanho

(empresas pequenas, mdias e grandes), ou a sua natureza (empresa primria ou

de base, secundrias ou de transformao e terciria ou de servios), ou ainda sua

dependncia (empresas pblicas ou empresas privadas) bem o demonstram.

4.2.2 A sociedade de organizaes

Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma

sociedade de organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer,

viver e morrer. Essas organizaes so altamente diferenciadas e requerem dos

seus participantes determinadas caractersticas de personalidade. Essas

caractersticas permitem a participao simultnea das pessoas em vrias

organizaes, nas quais os papis desempenhados variam. Os desligamentos

bruscos de organizaes e de pessoas, de um lado, e os novos relacionamentos

correspondentes, de outro, no trazem desgastes emocionais.

O Estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais,

iniciado pela Teoria das Relaes Humanas, para o estudo das interaes entre as

organizaes sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais,

tambm interagem entre si as organizaes.

O crescimento de empresas de servios, de associaes comerciais, de

instituies educacionais, de hospitais etc. resultou da necessidade de integrao

cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais mais

envolventes. Assim, o aparecimento de organizaes complexas em todos os

32

campos da atividade humana no separado de outras mudanas sociais: elas

fazem parte integrante e fundamental da sociedade moderna.

A teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizaes,

principalmente na sua estrutura interna e na sua interao com outras organizaes.

As organizaes so concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos

humanos) intencionalmente construdas, a fim de atingir objetivos especficos

As burocracias constituem um tipo especfico de organizao: as chamadas

organizaes formais. As organizaes formais constituem uma forma de

agrupamento social, que estabelecido de uma maneira deliberada ou proposital

para alcanar um objetivo especfico.

As organizaes formais por excelncia so as burocracias. Da o fato de a

Teoria Estruturalista ter como principais expoentes figuras que se iniciaram com a

Teoria da Burocracia.

O homem organizacional

Na sociedade de organizaes, modernas ou industrializadas, avulta a figura

do homem organizacional. Ao participar simultaneamente de vrias organizaes, o

homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em

todas elas, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade:

Flexibilidade;

Tolerncia s frustraes;

Capacidade de adiar as recompensas; e

Permanente desejo de realizao.

4.2.3. Os nveis da organizao

As organizaes caracterizam-se pela diferenciao de poder, isto porque,

todas as organizaes se defrontam com uma multiciplidade de problemas e que

esses problemas so classificados e categorizados para que a responsabilidade por

sua soluo seja atribuda a diferentes nveis hierrquicos da organizao. Nesse

sentido, Talcott Parsons (1902 1979) salienta que as organizaes possuem trs

nveis organizacionais, a saber:

a. Nvel estratgico o nvel organizacional mais elevado, composto dos

dirigentes ou de altos funcionrios. responsvel pela definio dos principais

objetivos e das estratgias da organizao, lida com os assuntos relacionados com o

33

longo prazo e com a totalidade da organizao. o nvel que se relaciona com o

ambiente externo da organizao.

b. Nvel Ttico o nvel intermedirio cuidando do relacionamento e da

integrao dos dois nveis, acima e abaixo. Uma vez tomadas s decises no nvel

estratgico, o nvel ttico o responsvel pela sua transformao em planos e em

programas para que o prximo nvel os execute. O Nvel Ttico trata do

detalhamento dos problemas, da captao dos recursos necessrios, alocando-os

dentro das diversas partes da organizao, e da distribuio e colocao dos

produtos e servios da organizao.

c. Nvel Operacional o nvel mais baixo da organizao. o nvel em que as

tarefas so executadas, os programas so desenvolvidos, as tcnicas so aplicadas.

o nvel que cuida da execuo das operaes e tarefas, voltado ao curto prazo e

segue os programas e rotinas desenvolvidas no Nvel Ttico.

NVEL ESTRATGICO

NVEL TTICO

NVEL OPERACIONAL

Toda organizao, medida que cresce, torna-se complexa e precisa ser

adequadamente administrada. As organizaes complexas, pelas suas

caractersticas de tamanho e complexidade, passaram a interessar profundamente

os autores estruturalistas.

4.2.4. Transio e mudana

A Teoria Estruturalista uma teoria de transio e de mudana, em que o

campo todo parece estar num estado de crescimento acelerado, faltando ainda uma

exata definio dos componentes e relaes que a Teoria de Sistemas definiu

posteriormente.

34

Em resumo, a sua contribuio enorme para o campo da teoria

administrativa. A tentativa de conciliao e integrao dos conceitos clssicos e

humansticos, a viso crtica do modelo burocrtico e seu desenvolvimento terico, a

ampliao da abordagem no estudo das organizaes envolvendo o contexto

ambiental e as relaes interorganizacionais internas e o avano rumo abordagem

sistmica, so aspectos que marcaram profundamente a teoria administrativa.

5. ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

Apesar de toda a profunda influncia das cincias do comportamento sobre a

teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clssicos nunca deixaram de

subsistir. Malgrado todas as crticas aos postulados clssicos, verifica-se que os

princpios da Administrao, a departamentalizao, a racionalizao do trabalho, a

estruturao linear ou funcional, enfim, a abordagem clssica, nunca foi totalmente

substituda por outra abordagem sem que alguma coisa dela fosse mantida. Todas

as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clssica, seja como ponto de

partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada

intimamente.

A abordagem neoclssica nada mais do que a redeno da Teoria Clssica

devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao

tamanho das organizaes da poca. Em ou outros termos, a Teoria Neoclssica

exatamente a Teoria Clssica colocada no figurino das empresas de hoje, com base

em um ecletismo que aproveita a contribuio de todas as demais teorias

administrativas.

5.1. TEORIA NEOCLSSICA

O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto exagerado. Os autores

(Peter Drucker, Willian Newman, Louis Allen, entre outros) neoclssicos no formam

propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativamente

heterogneo. Chiavenato prefere a denominao teoria para melhor

enquadramento didtico e facilidade de apresentao, muito embora alguns autores

a denominem Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo, ou ainda

Abordagem Universalista da Administrao.

35

Idalberto Chiavenato

A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos

prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e

palpveis, muito embora no se tenha desvinculado dos conceitos tericos da

Administrao. Os autores neoclssicos procuram desenvolver os conceitos de

forma prtica e utilizvel, visando principalmente ao administrativa. A teoria

somente tem valor quando operacionalizada na prtica. A Teoria Neoclssica

representa uma enorme contribuio do esprito pragmtico americano.

A Teoria Neoclssica quase uma reao enorme influncia das cincias

do comportamento no campo da Administrao, que ocorreu em detrimento dos

aspectos econmicos e concretos que envolvem as organizaes. Os neoclssicos

pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto, retomam

grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e

reestruturando-o de acordo com as circunstncias da poca atual, dando-lhe uma

configurao mais ampla e flexvel. A estrutura de organizao do tipo linear,

funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e

responsabilidade, a departamentalizao, e toda uma avalancha de conceitos

clssicos so re-alinhados dentro da nova abordagem neoclssica.

Os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento

administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos utilizavam como

leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos

elsticos para a busca de solues administrativas prticas. Os estudos da

Administrao para alguns autores baseiam-se na apresentao e discusso de

princpios gerais de como planejar , como organizar , como dirigir , como controlar .

Qualquer que seja a organizao (uma indstria, o governo, a Igreja, o exrcito, um

supermercado etc.) apesar das diferentes atividades envolvidas, os problemas

administrativos de seleo dos chefes, de estabelecer planos e diretrizes, de avaliar

resultados, de coordenar e controlar as operaes para o alcance dos objetivos

desejados so relativamente comuns. Os aspectos bsicos da Administrao so

comuns a qualquer tipo de empreendimento humano.

Como quase todos os autores a Teoria Clssica, os neoclssicos tambm se

preocuparam em estabelecer os princpios gerais da Administrao capazes de

36

orientar o administrador no desenvolvimento de suas funes. Esses princpios

gerais, apresentados sob forma e contedo variados, de acordo com cada autor,

procuram definir o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar,

dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados.

5.1.1 O ecletismo da Teoria Neoclssica

Embora se baseiem profundamente na Teoria Clssica, os autores

neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as

outras teorias administrativas, a saber:

a) Da Teoria das Relaes Humanas os conceitos de organizao informal,

de dinmica de grupos, de comunicaes, de liderana, bem como a abertura

democrtica iniciada por esta teoria administrativa;

b) Da Teoria da Burocracia a nfase nos princpios e normas formais de

organizao, a organizao hierrquica e os aspectos relativos autoridade e

responsabilidade;

c) Da Teoria Estruturalista a perspectiva da organizao em uma sociedade

de organizaes, o relacionamento entre organizao e ambiente externo, o estudo

comparativo das organizaes por meio de suas estruturas, a adoo paralela e

simultnea de conceitos relativos organizao formal ao lado de conceitos relativos

organizao informal, tentando a sua compatibilidade, bem como o estudo dos

objetivos organizacionais e os objetivos individuais, seus conflitos e possibilidades

de integrao;

d) Da Teoria Comportamental os recentes conceitos sobre motivao

humana, estilos de Administrao, a teoria das decises, o comportamento humano

nas organizaes, os conflitos organizacionais, o jogo entre objetivos

organizacionais e objetivos individuais, o equilbrio organizacional, como um sistema

de recompensas e contribuies etc.;

e) Da Teoria Matemtica a tentativa de aplicao da Pesquisa Operacional e

seus mtodos de quantificao, a abordagem de mensurao de resultados, o

estudo das decises quantitativas e programveis;

f) Da Teoria de Sistemas a abordagem da organizao como um sistema

composto de mltiplos subsistemas, a sua interao e reciprocidade, as demandas

do ambiente externo, a retroao das conseqncias etc.

37

Devido a esse ecletismo que a Teoria Neoclssica considerada como uma

Teoria Clssica atualizada com os conceitos da Administrao moderna e de acordo

com o figurino ecltico que representa a formao do administrador no final do

sculo XX.

A Teoria Neoclssica tambm denominada Escola Operacional ou Escola

do Processo Administrativo pela sua concepo da Administrao como um

processo de aplicao de princpios e de funes para o alcance de objetivos.

As vrias funes do administrador,

consideradas como um todo, formam o processo

administrativo. Planejamento, organizao, direo e

controle, considerados separadamente, constituem as

funes administrativas; quando visualizadas na sua

abordagem total para o alcance de objetivos, elas

formam o processo administrativo.

Peter Drucker.

6. A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

A partir dos trabalhos de dinmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin,

ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relaes Humanas, com a

divulgao do livro de Chester Barnard e, posteriormente, culminando com a

publicao do livro de Herbert Simon sobre o comportamento administrativo, uma

nova configurao passa a dominar a teoria administrativa. Todavia, a partir da

dcada de 50 que se desenvolve inicialmente, nos Estados Unidos, uma nova

concepo de administrao, trazendo novos conceitos, novas variveis e,

sobretudo, uma nova viso da teoria administrativa baseada no comportamento

humano nas organizaes.

A Abordagem Comportamental, tambm chamada behaviorista, marca a mais

forte nfase das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de

solues democrticas e flexveis para os problemas organizacionais.

Comportamento a maneira pela qual um indivduo ou uma organizao age em

resposta ao seu meio ambiente.

6.1. TEORIA COMPORTAMENTAL

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) veio significar uma nova

direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a nfase permanece nas

pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.

38

A Teoria Comportamental da Administrao tem o seu maior expoente em

Herbert Alexander Simon (1916 2001), curiosamente detentor do Prmio Nobel de

Economia de 1978. um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, com a

qual se mostra eminentemente crtica e severa rejeitando as concepes romnticas

da Teoria das Relaes Humanas.

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental

fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como

as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana.

No decorrer da Teoria das Relaes Humanas, verificou-se que o homem

considerado um animal complexo dotado de necessidades complexas e

diferenciadas. Essas necessidades orientam e dinamizam o comportamento humano

em direo a certos objetivos pessoais. Assim que uma necessidade satisfeita,

logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo contnuo, que no tem fim,

desde o nascimento at a morte das pessoas. Os autores behavioristas verificaram

que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor

compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como

poderoso meio para melhorar a qualidade de vida das organizaes.

6.1.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow

Maslow, apresentou uma teoria da motivao segundo, a qual as

necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia

de importncia e de influenciao. Essa hierarquia de necessidades pode ser

visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais

baixas e no topo, as necessidades mais elevadas.

1. Necessidades fisiolgicas constituem o nvel mais baixo de todas as

necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as

necessidades de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), de

abrigo (frio ou calor), o desejo sexual etc. As necessidades fisiolgicas esto

relacionadas com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. So

necessidades instintivas e que j nascem com o indivduo. Quando todas as

necessidades humanas esto insatisfeitas, a maior motivao ser a das

necessidades fisiolgicas, e o comportamento do indivduo ter a finalidade de

encontrar alvio da presso que essas necessidades produzem sobre o organismo.

39

2. Necessidades de segurana constituem o segundo nvel das necessidades

humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de

proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento

quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. As

necessidades de segurana tm grande importncia no comportamento humano,

uma vez que todo empregado est sempre em relao de dependncia com a

empresa, na qual aes administrativas arbitrrias ou decises incoerentes podem

provocar incerteza ou insegurana no empregado quanto sua permanncia no

emprego. Se essas aes ou decises refletem discriminao ou favoritismo ou

alguma poltica administrativa imprevisvel, podem tornar-se poderosos ativadores

de insegurana em todos os nveis hierrquicos da empresa.

3. Necessidades sociais surgem no comportamento, quando as necessidades

anteriores esto relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais esto as

necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos

companheiros, de troca de amizades, de afeto e amor. Quando as necessidades

sociais no esto suficientemente satisfeitas, o indivduo torna-se resistente,

antagnico e hostil com relao s pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a

frustrao das necessidades de amor e afeio conduz falta de adaptao social e

solido. A necessidade de dar e de receber afeto so importantes foras

motivadoras do comportamento humano.

4. Necessidades de estima so as necessidades relacionadas com a maneira

pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, autoconfiana,

a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e

considerao. Incluem ainda o desejo de fora e de adequao, de confiana

perante o mundo, independncia e autonomia. A sua frustrao pode produzir

sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo que, por sua vez

podem levar ao desnimo ou a atividades compensatrias.

5. Necessidade de auto-realizao so as necessidades humanas mais

elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa

realizar o seu prprio potencial e de auto-desenvolver-se continuamente. Essa

tendncia geralmente se expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-se sempre

mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.

40

Auto-realizao

Estima

Sociais

Segurana

Necessidades Fisiolgicas

Necessidadessecundrias

Necessidadesprimrias

Trabalho criativo e desafiante;Diversidade e autonomia;Participao nas decises

Responsabilidade porresultados;Orgulho e reconhecimento;Promoes

Amizade dos colegas;Interao com clientes;Gerente amigvel

Condies seguras de trabalhoRemunerao e benefciosEstabilidade no emprego

Intervalos de descanso;Conforto fsico;horrio de trabalho razovel

Essas necessidades tomam formas e expresses que variam enormemente

de pessoa para pessoa. Sua intensidade ou manifestao tambm so

extremamente variadas, obedecendo s diferenas individuais entre as pessoas.

Auto-realizao

Estima Auto-realizao

Auto-

desenvolvimento

Auto-satisfao

Sociais Necessidades:

do Ego:

Orgulho

Auto-respeito

Progresso

Confiana

Status

Reconhecimento

Apreciao

Admirao pelos

outros

Segurana Relacionamento

Aceitao

Afeio

Amizade

Compreenso

Considerao

Fisiolgicas Proteo

contra:

Perigo

Doena

Incerteza

Desemprego

Roubo

Alimento

Repouso

Abrigo

Sexo

41

6.1.2. Os Dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, psiclogo e consultor americano formulou a chamada

teoria dos dois fatores para melhorar explicar o comportamento das pessoas em

situao de trabalho. Para Herzberg existem dois fatores que orientam o

comportamento as pessoas: no-satisfao e satisfao.

1. Fatores higinicos ou fatores extrnsecos se localizam no ambiente que

rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham

seu trabalho. Os principais fatores higinicos so:o salrio, os benefcios sociais, o

tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as

condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o

clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os

regulamentos internos etc. Herzberg salienta que tradicionalmente apenas os fatores

higinicos eram levados em conta na motivao dos empregados: o trabalho

antigamente era considerado uma atividade desagradvel e, para fazer com que as

pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para prmios e

incentivos salariais, liderana democrtica, polticas empresarias abertas e

estimuladores, isto , incentivos situados externamente ao indivduo em troca de seu

trabalho. Outros ainda incentivavam as pessoas a trabalharem por meio de

recompensas (motivao positiva) ou punies (motivao negativa). Contudo, de

acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos,

eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, pois no conseguem elevar

consistentemente a satisfao. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos

ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados.

2. Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos no esto relacionados com o

contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Assim

sendo, os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto

relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais

envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional

e as necessidades de auto-realizao, e dependem das tarefas que o indivduo

realiza no seu trabalho.

As teorias de motivao de Maslow e de Herzberg apresentam pontos de

concordncia que permitem um quadro mais amplo e rico sobre o comportamento

humano.

42

Herbert Simon Maslow Frederick Herzberg

6.2. TEORIA DE DECISO

A Teoria de Deciso nasceu com Herbert Simon, que a utilizou com base para

explicar o comportamento humano nas organizaes. A Teoria Comportamental

concebe a organizao como um sistema de decises. Nesse sistema, cada pessoa

participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a

respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Assim, a

organizao est permeada de decises e de aes. Nas teorias anteriores muita

importncia foi dada s aes e nenhuma s decises que as provocaram.

Para a Teoria Comportamental no somente o administrador quem toma as

decises. Todas as pessoas de uma organizao em todas as reas de atividades,

em todos os nveis hierrquicos e em todas as situaes esto continuamente

tomando decises relacionadas ou no com o seu trabalho. A organizao um

complexo sistema de decises.

7. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

A Administrao por Objetivos (APO) ou Administrao por Resultados

constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com

o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento se

deu em 1954, quando Peter Drucker publicou um livro2 (The Practice of

Management) no qual caracterizou pela primeira vez a Administrao por Objetivos,

sendo considerado o criador da APO.

A APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e

controle administrativo, fundamentadamente no princpio de que, para atingir

resultados, a organizao precisa antes definir em que negcio est atuando e

aonde pretende chegar. Inicialmente, estabelecem-se os objetivos anuais da

empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo, e os objetivos

2 Prtica de Administrao de Empresas.

43

de cada gerente ou departamento so elaborados com base nos objetivos anuais da

empresa. A APO um processo pelo qual os gerentes e subordinados, de uma

organizao identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de

cada um pelos resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a

operao dos negcios.

Na realidade, a APO um sistema dinmico que integra a necessidade da

companhia de alcanar os seus objetivos de lucro e crescimento, a par da

necessidade do gerente de contribuir para o seu prprio desenvolvimento. Na APO,

os gerentes e subordinados em conjunto definem suas metas comuns. Assim, a

APO um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto entre gerentes e

subordinados, as responsabilidades so especificadas para cada posio em funo

dos resultados esperados, que passam a integrar os padres de desempenho sob

os quais os gerentes sero avaliados. Analisado o resultado final, o desempenho do

gerente pode ser avaliado objetivamente e os resultados atingidos so comparados

com os resultados esperados.

Basicamente, a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por

posies de gerncia. Os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou

finalidades, porm a idia bsica a mesma: determinar os resultados que um

gerente em determinado cargo dever alcanar.

7.1. FIXAO DE OBJETIVOS

A fixao de objetivos o ponto de partida da APO. Um objetivo um

enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num perodo determinado

pelo tempo. O objetivo deve ser quantificado, difcil, relevante e compatvel. O

objetivo uma declarao escrita, uma frase; um conjunto de nmeros.

Os critrios para escolha dos objetivos devem ser estabelecidos de acordo

com a prioridade e a sua contribuio para o alcance dos resultados-chave da

empresa. Eis alguns critrios:

1) Procurar as atividades que tm maior impacto sobre os resultados;

2) O objetivo deve ser especfico e basear-se em dados concretos: o qu,

quando. Os resultados esperados devem ser enunciados em termos mensurveis e

bastante claros;

3) Focalizar objetivos na atividade, e no nas pessoas;

4) Detalhar cada objetivo em metas subsidirias;

44

5) Usar linguagem compreensvel;

6) Manter-se de acordo com os princpios da administrao. Concentrar-se nos

alvos do negcio e no se dispersar em atividades secundrias;

7) O objetivo deve indicar os resultados a serem atingidos, mas no deve limitar

a liberdade de escolha dos mtodos;

8) O objetivo deve ser difcil de ser atingido, requerendo um esforo especial,

mas no a ponto de ser impossvel;

9) O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exerccio fiscal

da empresa;

10) O objetivo deve ter alguma ligao com o plano de lucros da empresa, que

geralmente o objetivo ltimo.

Os objetivos mais comuns s empresas privadas, por exemplo, costumam ser

os seguintes:

a) Posio competitiva no mercado;

b) Inovao e criatividade nos produtos;

c) Produtividade e ndices de eficincias;

d) Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros;

e) Taxa de dividendos ou ndice de retorno do capital investido (lucro);

f) Qualidade de administrao e desenvolvimento dos executivos;

g) Responsabilidade pblica e social da empresa.

Como as organizaes sempre perseguem mais de um objetivo, surge o

problema de qual ou quais so os objetivos mais importantes e prioritrios. Os

objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importncia,

relevncia ou prioridade, em uma hierarquizao de objetivos, em funo de sua

contribuio relativa organizao, como um todo. Cada organizao tem, implcita

ou explicitamente, a sua hierarquia de objetivos.

Planejamento Estratgico

A Teoria Neoclssica marca a mais forte nfase no planejamento estratgico.

Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto , os objetivos globais da

empresa a serem alcanados, o prximo passo saber como alcan-los, ou seja,

estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para alcanar de forma eficiente

45

queles objetivos e escolher as tticas que melhor implementem a estratgia

adotada.

8. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O movimento do Desenvolvimento Organizacional (D.O) surgiu em 1962, no

com um nico autor, mas com um complexo conjunto de idias a respeito do

homem, da organizao e do ambiente, com o objetivo de propiciar o crescimento e

desenvolvimento organizacional segundo as suas potencialidades. No sentido

restrito, o DO um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental

a caminho da abordagem sistmica. No se trata propriamente de uma teoria, mas

de um movimento badalado de vrios autores para a aplicao das cincias do

comportamento na Administrao. A maioria desses autores constituda de

consultores de empresas que se especializaram em DO, dos quais podemos

destacar: Carl Rogers, Chris Argyris, Harold Leavitt.

Desenvolvimento Organizacional, em princpio, toda mudana planejada

dentro da organizao. O conceito tem suas razes justamente na idia de que uma

organizao um sistema social. O desenvolvimento da organizao um processo

planejado visando institucionalizar uma srie de tecnologias sociais, de forma que a

organizao fique habilitada a diagnosticar, planejar e implementar essas

modificaes com ou sem assistncia externa. O DO uma resposta da organizao

s mudanas.

A pluralidade de mudanas no mundo so fatores atribudos as origens do

DO, a saber:

Uma transformao rpida e inesperada do ambiente organizacional;

Um aumento do trabalho das organizaes, fazendo o volume das atividades

tradicionais da organizao no ser suficiente para sustentar o crescimento;

Uma crescente diversificao e gradativa complexidade da tecnologia

moderna, exigindo ntima integrao entre atividades e pessoas altamente

especializadas e de competncias muitos diferentes;

Uma mudana no comportamento administrativo devido a:

Um novo conceito de homem baseado num crescente e maior

conhecimento de suas complexas e mutveis necessidades, o qual substitui

uma idia de homem ultra-simplificado, inocente e do tipo aperta-botes

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Um novo conceito de poder , baseado na colaborao e na razo, o qual

substitui um modelo de poder baseado na coao e na ameaa.

Um novo conceito de valores organizacionais , baseado em idias

humanstico-democrticas, o qual substitui o sistema de valores