2-Guía Del Pmbok-marco Conceptual Parte II

Gerencia de Proyectos Cuerpo de Conocimientos de la Gerencia de Proyectos - PMBOK©2011 Dharma Consulting SAC Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción total o parcial, o su uso comercial sin permiso del autor.
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Segunda Parte
Cuarta edición, Project Management Institute, Inc., 2008. - Marco Conceptual
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OBJETIVOS DE LA SESIÓN
Introducir al participante en el Ciclo de Vida del Proyecto y el contexto organizacional.
Definir y explicar el Ciclo de Vida del Proyecto.
Definir y explicar quienes son los interesados en el proyecto.
Explicar las influencias organizacionales en la gestión de proyectos.
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Ciclo de vida del proyecto y la organización
Los proyectos y la gestión de proyectos
se realizan en un ambiente mas amplio
que el de proyecto en sí mismo
Ciclo de Vida
entender este contexto para poder
seleccionar:
-Procesos, técnicas, y herramientas
Todos los siguientes son características de un proyecto excepto :
A. Temporal.
C. Actividades interrelacionadas.
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1. Pregunta para discusión grupal
Respuesta : D
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Ciclo de Vida del Proyecto
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El ciclo de vida del proyecto
Los gestores de proyecto dividen el proyecto en fases para obtener un mejor control administrativo.
Estas fases tendrán los enlaces apropiados con las operaciones de la organización.
Colectivamente se conocen a estas fases como el ciclo de vida del proyecto.
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Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
El ciclo de vida define las fases que conectan el inicio del proyecto con su final.
Oportunidad
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Las fases del ciclo de vida del proyecto no son las mismas que los grupos de procesos de gestión de proyectos
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase n
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La transición de una fase a otra generalmente involucra alguna forma de transferencia técnica o entregable.
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase n
Proyecto X
Generalmente estos entregables se revisan para ver si están completos y exactos, y se aprueban para continuar con la siguiente fase.
Características del ciclo de vida del proyecto
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Sin embargo no es inusual que una fase empiece antes de la aprobación de la anterior, cuando se quiere ganar tiempo y el riesgo es aceptable.
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase n
Proyecto X
A esta técnica de compresión del cronograma se le denomina “fast tracking”.
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No existe una manera simple de definir el ciclo de vida ideal de un proyecto.
Algunas organizaciones han establecido políticas que estandarizan todos los proyectos con un solo ciclo de vida.
Otras organizaciones permiten a cada equipo escoger el ciclo de vida más apropiado.
Las prácticas comunes de cada industria frecuentemente llevan al uso de ciclos de vida preferidos.
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Los ciclos de vida de proyectos generalmente definen:
Qué trabajo técnico se hará en cada fase.
Cuando se generarán los entregables en cada fase, y como se revisarán, verificarán, y validarán.
Quién está involucrado en cada fase.
Cómo controlar y aprobar cada fase.
Las descripciones de ciclos de vida pueden ser muy generales o detalladas, y pueden incluir:
Formatos.
Diagramas.
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Las fases son generalmente secuenciales y usualmente se definen mediante la transferencia de alguna información o componente técnico.
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase n
Proyecto X
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Los niveles de costo y personal son bajos al inicio, altos durante las fases intermedias, y caen rápidamente al final.
La capacidad de los interesados de influenciar las características finales del producto y el costo del proyecto es mayor al inicio, y luego se reduce, esto es debido al costo de los cambios.
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Aunque muchos ciclos de vida tienen nombres de fase similares con entregables similares, muy pocos son idénticos.
Análisis
Diseño
Construcc
Pruebas
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Características de las fases de proyecto
Fase Inicial
Fases Intermedias
Fase Final
Concepto y
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Una fase de proyecto se caracteriza por la terminación y aprobación de uno o mas entregables.
Un entregable es un producto del trabajo, mensurable y verificable.
Algunos entregables pueden corresponder a los procesos de gestión de proyectos y otros al producto o a sus componentes.
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Los entregables y sus fases son parte de un proceso secuencial general, diseñado para asegurar el control apropiado del proyecto, y para obtener el producto del proyecto.
Típicamente las fases toman su nombre del entregable principal que están produciendo.
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Los entregables están relacionados con el objetivo de la Fase
Fase Inicial
Fases Intermedias
Fase Final
Concepto y
Un entregable es el resultado tangible y verificable del trabajo
Relacionado con objetivos de la fase
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Cada fase del proyecto incluye normalmente un conjunto de resultados de trabajos definidos, diseñado para establecer el nivel deseado de control por la dirección.
La mayoría de estos elementos están relacionados con los objetivos principales de dicha fase y las fases normalmente tomarán sus nombres basándose en estos resultados obtenidos: requerimientos, diseño, construcción, etc.
En algunos proyectos, por razones de tamaño, complejidad, riesgo, o flujo de caja, las fases se dividen en subfases.
Cada subfase se alinea con un entregable específico para monitoreo y control.
Estos entregables de subfase están alineados con el entregable de la fase principal.
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Una fase de proyecto generalmente concluye con una revisión del trabajo realizado y de los entregables producidos, para determinar su aceptación.
A veces se realiza una revisión de gestión para determinar si la siguiente fase puede iniciarse sin haber terminado la anterior, como en el caso del fast tracking o de ciclos de vida iterativos.
El término formal de una fase no incluye la autorización de iniciar la fase subsecuente.
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Para un control efectivo, cada fase se inicia formalmente, especificando que se permite y espera de ella.
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Fase Inicial
Fases Intermedias
Fase Final
Concepto y
Salidas de fase
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Relación entre ciclo de vida del proyecto y ciclo de vida del producto
Muchos proyectos están enlazados con el trabajo operativo de la organización ejecutante.
Algunas organizaciones aprueban formalmente los proyectos solo después de completar un estudio de factibilidad, un plan preliminar, u otra forma equivalente de análisis. Estas fases toman la forma de proyectos separados.
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Las fuerzas impulsoras que crean los estímulos para un proyecto se conocen como problemas, oportunidades, o requerimientos del negocio.
El efecto de estas presiones es que la gerencia debe priorizar estos requerimientos con respecto a las necesidades y demandas de recursos de otros proyectos potenciales.
La definición del ciclo de vida del proyecto también identificará que acciones de transición se incluirán al final de proyecto para vincularlo. con las operaciones
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Debe tenerse cuidado al distinguir el ciclo de vida del proyecto del ciclo de vida del producto.
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En algunas áreas de aplicación las organizaciones consideran el ciclo de vida del proyecto como parte del ciclo de vida del producto.
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Una de las principales ventajas de la organización matricial es :
A. Mejora el control del project manager sobre los recursos.
B. Mas de un jefe para el equipo de proyecto.
C. Comunicaciones mas fáciles.
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Respuesta : A
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En que difiere un project expeditor de un project coordinator? :
El project expeditor no puede tomar decisiones.
El project expeditor puede tomar mas decisiones.
El project expeditor reporta a un gerente de mas alto nivel.
El project expeditor tiene alguna autoridad.
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Respuesta : A
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Interesados en el Proyecto
Interesados en el proyecto
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Pueden ejercer influencia sobre los objetivos del proyecto y sus resultados.
El equipo de gestión de proyectos debe identificar a los interesados, determinar sus expectativas y requerimientos, y hasta donde sea posible, manejar su influencia en relación a los requerimientos para asegurar un proyecto exitoso.
Un proyecto exitoso
empieza por una
Los interesados tienen varios niveles de responsabilidad y autoridad cuando participan en un proyecto, y estos pueden cambiar durante el curso del ciclo de vida del proyecto.
Los interesados que ignoran esta responsabilidad pueden tener un impacto dañino en los objetivos del proyecto.
Los gestores de proyecto que ignoran a los interesados también pueden dañar los resultados del proyecto
A veces la identificación de interesados puede ser difícil.
Una falla al identificar a un interesado clave puede ocasionar un problema mayor para el proyecto.
Los interesados pueden tener una influencia positiva o negativa en el proyecto.
Interesados positivos son aquellos que ven beneficios del resultado exitoso del proyecto.
Interesados negativos son aquellos que ven resultados negativos del éxito del proyecto.
Frecuentemente los interesados negativos son ignorados por el equipo de proyecto poniendo en riesgo el éxito del proyecto.
Los interesados clave en un proyecto pueden incluir:
Gestor de proyecto.
Patrocinador.
Influyentes.
Además de estos, hay muchos diferentes nombres y categorías de interesados:
Internos y externos.
Propietarios e inversores.
Vendedores y contratistas.
Ciudadanos individuales.
Sociedad en general.
La nomenclatura y agrupación de los interesados es una ayuda primordial para identificar que individuos u organizaciones se ven a si mismos como interesados.
Los roles y responsabilidades de los interesados pueden traslaparse.
Los gestores de proyecto deben manejar las expectativas de los interesados, lo cual puede ser difícil debido a que éstos podrían tener objetivos muy diferentes o aún conflictivos.
En una organización proyectizada el equipo de proyecto:
A. Reporta a muchos jefes.
B. No tiene lealtad hacia el proyecto.
C. Reporta al gerente funcional.
D. No tendrá siempre una posición fija.
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Respuesta: D
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Un project manager esta tratando de completar un proyecto de desarrollo de software pero no puede lograr suficiente atención para su proyecto. Los recursos están enfocados en completar trabajos relacionados con las operaciones de la empresa y el project manager tiene poca autoridad para asignar los recursos apropiados. En que forma de organización debe estar trabajando el project manager en este momento?:
A. Funcional.
B. Matricial.
C. Expeditor.
D. Coordinator.
Respuesta : A
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Influencias de la Organización
Influencias de la organización.
organización mas grande
de una organización
Sistemas organizacionales
Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones consisten principalmente de proyectos.
Estas organizaciones caen en dos categorías:
Aquellas que derivan su ingreso principal de ejecutar proyectos para otros.
Aquellas que han adoptado la “administración por proyectos”.
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Las organizaciones no basadas en proyectos frecuentemente carecen de sistemas de gestión diseñados para soportar las necesidades de los proyectos en forma eficiente y efectiva.
La ausencia de estos sistemas orientados a proyectos hacen más difícil la labor de gestión de proyectos.
El equipo de gestión de proyectos debe ser consciente de cómo la estructura y sistemas de la organización afectan al proyecto.
Sistemas organizacionales
Cultura y estilo de la organización
Muchas organizaciones han desarrollado culturas únicas, reflejadas en numerosos factores tales como:
Valores, normas, creencias, y expectativas compartidas.
Políticas y procedimientos.
Etica laboral y horario laboral.
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La cultura de la organización tiene una influencia directa sobre el proyecto, por ejemplo:
Un equipo de proyecto que proponga un enfoque inusual o de alto riesgo, tendrá mayor probabilidad de aceptación en una organización agresiva o emprendedora.
Un gestor de proyecto con un estilo altamente participativo podrá encontrar problemas en una organización jerárquica rígida.
Cultura y estilo de la organización
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Estructura organizacional
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Cada empleado tiene un superior claramente establecido y el personal se agrupa por especialidad.
También tienen proyectos pero el alcance de los proyectos se restringe a los límites de esa función.
Estructura organizacional:
Organización funcional
El personal se reubica de acuerdo al proyecto.
La mayoría de los recursos se utilizan en proyectos.
Tienen departamentos que reportan a los PM o proveen servicios de soporte a todos los proyectos.
Organización proyectizada
Mezcla de funcional y proyectizada, mantiene muchas de las características de las funcionales y el gestor de proyecto es mas un coordinador que un director.
Se reconoce la necesidad de gestores de proyecto pero no se les da autoridad completa sobre el proyecto y sus fondos.
Mezcla de proyectizada y funcional, tiene muchas de las características de las proyectizadas y tiene gestor y personal de proyectos a tiempo completo.
Muchas organizaciones modernas involucran todas estas estructuras en varios niveles.
Organización compuesta
Rol de la Oficina de Proyectos (PMO) en la estructura organizacional
Muchas organizaciones se dan cuenta de los beneficios de desarrollar e implementar una PMO.
Puede existir en cualquier tipo de organización.
Mayor probabilidad de ocurrencia
La función de una PMO puede variar en rango.
Concesión formal
de autoridad
Influencia de
asesoramiento
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Si la PMO tiene una concesión formal de autoridad por la dirección ejecutiva de la empresa:
PMO delega su autoridad a los gestores de proyecto individuales.
El gestor de proyecto tendrá soporte administrativo de la PMO.
Los miembros del equipo de proyecto estarán dedicados por entero al proyecto o podrían incluir personal compartido entre varios proyectos, el cual a su vez reportará a la PMO.
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Sistema de gestión de proyectos
El sistema de gestión de proyectos es el conjunto de…
Herramientas
Pueden ser formales o informales.
Ayudan al gestor de proyecto a guiar al proyecto a su conclusión.
El sistema es un conjunto de procesos y funciones de control relacionadas, que se consolidan y combinan en un todo funcional y unificado.
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El plan de gestión del proyecto describe como se utilizará el sistema de gestión de proyectos.
El contenido del sistema de gestión de proyectos variará dependiendo de:
Area de aplicación.
Complejidad de los proyectos.
Disponibilidad de sistemas existentes.
Si existe una PMO, ésta tendrá que gestionar el sistema para asegurar consistencia y continuidad en su aplicación.
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Un project manager tiene muy poca experiencia, sin embargo ha sido asignado para dirigir un nuevo gran proyecto. Debido a que trabajará en una organización matricial para completar el proyecto, puede esperar que las comunicaciones sean:
A. Simples.
Respuesta: C
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GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS
Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®).
Estándares para la Gestión de Proyectos.
Taller Práctico de Gestión de Proyectos.
Taller de Preparación para la Certificación Project Management Professional (PMP)®
Gestión de Programas (PPgM).
Gestión de Portafolios (PPfM).
CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN EN…
GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS
Oficina de Proyectos (PMO).
Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3)®.
SOFT SKILLS
Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos.
Habilidades de Team Building y Team Work para el Gestor de Proyectos.
Habilidades de Gestión de Equipos para el Gestor de Proyectos.
Habilidades de Facilitación para el Gestor de Proyectos.
Habilidades de Liderazgo para el Gestor de Proyectos.
Gestión del Cambio Organizacional e Individual.
HERRAMIENTAS
MS Project Server 2007.
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