2. Módulo I1 - Introdução à gestãoexperiências. Esse conhecimento pode ser adquirido a partir...

2.1. Lição 1: O que é gestão

“A palavra estratégia assusta. Parece estar ligada a assuntos como

guerra restrita a poucas cabeças pensantes. Isso é errado. A empresa inteira

precisa saber em que direção está indo. Os melhores presidentes que

conheço são aqueles que repetem a estratégia, no mínimo duas vezes ao

dia, a funcionários de diversos departamentos.”

Michel Porter

Toda empresa possui objetivos. No módulo anterior, você conheceu o

planejamento estratégico e a necessidade de determinar de forma clara esses

objetivos. Agora, chegou a hora de aprender a alcançá-los. Para isso, você vai

conhecer o papel de um gestor.

Mas quem é esse tal de gestor? O que ele faz?

O gestor é justamente a pessoa que organiza os

recursos de que dispõe para atingir os objetivos da

empresa. Seu trabalho é muito importante, pois é

exatamente o que vai diferenciar sua empresa das

demais. Ou seja: o sucesso de seu telecentro depende

muito da gestão, que pode ajudá-lo a crescer e, também,

a conseguir um lugar de destaque em relação aos

concorrentes. O mesmo acontece na empresa,

independente de seu tamanho – micro, pequena, média

ou grande.

2. Módulo I1 - Introdução à gestão

GESTÃO EMPREENDEDORA - Planejar e gerenciar oportunidades e conflitos38

Frase do momento

Características do gestor

Assim como existem características específicas de empreendedores,

existem também as de gestores. De modo geral, o gestor é a pessoa que:

• se preocupa com os concorrentes;

• compreende o funcionamento de seu negócio;

• define preços adequadamente;

• estabelece um relacionamento equilibrado com os fornecedores;

• aplica processos eficientes de controle administrativo e financeiro;

• estabelece boas parcerias;

• faz o planejamento estratégico da empresa;

• conhece a legislação que influencia seu negócio.

A gestão de qualquer empreendimento

apresenta alguns riscos. Afinal, são muitos os

aspectos envolvidos. O gestor, então, deve aprender a

administrar esses riscos. Ele deve aprender a gerar e

a aproveitar oportunidades de negócio. Desse modo,

a gestão de seu telecentro será eficiente. Podemos

dizer, então, que você, gestor, deve saber avaliar os

riscos que seu telecentro ou seu negócio pode correr.

Outra questão importante e já lembrada pelo orientador é o conhecimento.

Quando falamos de conhecimento, falamos de informações, de saberes e de

experiências. Esse conhecimento pode ser adquirido a partir de estudos, como, por

exemplo, neste livro, ou, então, na prática. Este último tipo é o conhecimento que o

gestor adquire com o tempo, com o gerenciamento diário do empreendimento. Os

dois tipos de conhecimento são importantes e somam-se para garantir a boa

gestão de um empreendimento.

A gestão de uma empresa, na prática, ocorre com os seguintes elementos:

É sempre bom lembrar: o conhecimento é uma

ferramenta valiosa que permitirá calcular riscos e

tomar decisões.

Módulo II - O que é gestão 39

• liderança;

• planejamento;

• foco no mercado.

É importante que você, gestor, conheça suas atividades fundamentais. A

primeira delas – planejar – você já aprendeu. O planejamento envolve a análise

do negócio, ou seja, a definição dos objetivos e das ações. As outras atividades

são:

• Controlar – significa acompanhar de perto as ações de todos em sua

empresa para ter certeza de que seus objetivos serão atingidos.

• Organizar – corresponde a juntar todos os recursos, equipamentos e

pessoas necessárias para realizar uma tarefa.

• Liderar – este fator refere-se diretamente a pessoas. Como gestor,

você deve tentar garantir que seus funcionários consigam fazer suas tarefas de

forma satisfatória. Para isso, esteja atento ao ambiente de trabalho e sempre

dê todas as orientações necessárias.

Gerir um telecentro ou negócio significa, na prática, tomar decisões. Ao

deparar com um problema em seu empreendimento, você deve tomar algumas

atitudes. São elas:

• identificar o problema e todos os seus detalhes;

• pensar em todas as soluções possíveis;

• avaliar cada solução com cuidado e escolher a melhor;

• adotar a solução escolhida;

• fazer o controle das tarefas que surgirão com a adoção da solução

escolhida.

O gestor não pode limitar-se a fazer

unicamente seu trabalho. Ele precisa

apoiar e dar condições para que as

outras pessoas também consigam

realizar suas tarefas.


Tomando decisões...

Tomar decisões faz parte da rotina de todo gestor. Até agora, você aprendeu

alguns métodos que podem ajudá-lo a fazer isso de forma mais segura. Agora, você

conhecerá algumas dicas para que suas decisões sejam sempre as melhores e

mais adequadas para sua empresa.

Na hora de tomar decisões, muito cuidado com os “achismos”. Suas decisões

devem sempre basear-se em informações armazenadas, comprovadas e

tabuladas em sistemas integrados que compreendem a gestão de negócios, ainda

que sejam anotações em uma folha de papel ou em um caderno. Anote sempre os

principais fatos! Confira aqui seis instrumentos que vão auxiliá-lo na tomada de

decisões.

1) Administração e controle da logística empresarial

Atualmente, não apenas o controle de estoques da empresa é vital para a

organização, mas todo o processo de logística, desde a compra (que deve atender

às necessidades comerciais e aos limites financeiros impostos pelo fluxo de caixa),

passando pela administração interna de produtos (que precisa atender às

expectativas do negócio como um todo), até a entrega com qualidade e segurança

para o cliente, se possível, surpreendendo o consumidor em todos os requisitos de

eficiência e atendimento personalizado.

Vale lembrar que a entrega do produto e/ou serviço pode encerrar

definitivamente um relacionamento comercial ou estabelecer um vínculo de

credibilidade duradouro entre as partes, criando a fidelidade e a primeira

lembrança para seus produtos e/ou serviços. Assim, a venda não está encerrada

na definição de compra do produto por parte do cliente, mas no recebimento da

mercadoria escolhida.

Conhecendo um pouco mais!


2) Análise e atualização dos cadastros de produtos e/ou serviços,

fornecedores e clientes

Nada mais desastroso do que, no momento da venda, o produto que está

no balcão, nas mãos do cliente, não aparecer na relação do computador ou

ainda pior: ninguém saber ao certo o preço. A culpa normalmente é do

“sistema”, que apresentou algum problema.

O “sistema”, na verdade, é o processo organizacional como um todo, que

precisa ser avaliado e obedecer a certos princípios de evolução e atualização,

desde a participação dos funcionários, dos gerentes e dos sócios até a

integração com o aplicativo (software específico) utilizado na empresa.

Se seu sistema é seu caderno, atualize-o diariamente com os novos

dados. Você se lembra quando os bancos não usavam computadores para

gerenciar as operações e os saldos do cliente? Cada cliente possuía uma ficha

na qual eram lançados à mão pelo caixa a cada depósito ou retirada feita. E isso

era feito na hora. Imagine a confusão se o caixa deixasse para anotar depois?

Na grande maioria das empresas, aqueles clientes que compram à vista

não são cadastrados, o que demonstra a preocupação com apenas uma parte

do processo (neste caso, o de cobrança, e não o de formar um cadastro de

clientes evolutivo em função dos interesses do negócio).

Administrar o que comprar é uma virtude que pode estar escorada em um

aplicativo no qual, no banco de dados, estarão suas últimas compras, prazos e

preços pagos, além das necessidades futuras de compra. Assim, evita-se que o

vendedor simplesmente venda o que ele deseja, em vez de a empresa comprar

o que realmente interessa a seus clientes. Portanto, administrar o cadastro é

um dos pontos vitais para o sucesso evolutivo de qualquer empresa.

3) Adequação da elaboração dos custos e da formação do preço de

venda

O preço de venda deve ser justo para o consumidor, mas também

adequado à sobrevivência da empresa, na qual o custo do produto e/ou

serviço, os custos fixos, os impostos, as comissões e a margem de lucro devem

formar o valor final, ou seja, deve mostrar no resultado final o lucro líquido

almejado pela empresa em seu plano estratégico.


4) Análise do demonstrativo de resultados

Neste demonstrativo retrata os valores de competência de determinado mês,

ou seja, o faturamento real (não os recebimentos), o custo da mercadoria vendida

(CMV) em relação ao faturamento do mês, os custos fixos do mês, os impostos

relativos ao faturamento, as comissões relativas e os resultados mensais obtidos:

o lucro operacional e o lucro líquido. Este último considera as despesas financeiras

e com investimento.

Neste demonstrativo, outro parâmetro importante é o ponto de equilíbrio.

Trata-se do valor referente ao faturamento mínimo para cobrir os custos fixos e as

variáveis da empresa.

5) Análise e adequação do fluxo de caixa

De posse do demonstrativo de resultados, valores da competência de

determinado mês, o fluxo de caixa (que retrata o movimento real do caixa no mês) é

necessário para complementar a análise financeira da empresa (entradas e saídas

de dinheiro).

O fluxo de caixa deve ser planejado para no mínimo seis meses, evitando

sustos durante a gestão empresarial ou mesmo a necessidade de adequação de

caixa por meio de alimentação financeira externa, comumente chamada de

empréstimos de terceiros, que, se realizada às pressas, sempre acaba saindo

muito caro para a empresa.

Mais um lembrete: cuidado com o resultado positivo do fluxo de caixa e

negativo do demonstrativo de resultado. Essa desigualdade é o sinal de que a

empresa está afundando em um mar perigoso de dívidas.

6) Elaboração do plano estratégico para o negócio

O plano de negócios é um meio de manter a estratégia empresarial da

empresa em dia e pronta para alterações administradas de rotas de segurança.

Portanto, realize periodicamente a adequação da estrutura organizacional à

realidade do mercado em que sua empresa atua para evitar o aparecimento de

fatores que possam comprometer a sobrevivência do seu negócio.

Fonte: www.sebrae.com.br


“Saiba ceder.”

Laércio Cosentino – presidente e fundador da Microsiga

“O erro mais comum que um empreendedor comete é não ceder o

controle de algum aspecto do negócio quando não tem competência para

desenvolvê-lo. Os estrategistas e os visionários nem sempre são os melhores

no dia-a-dia da operação.

É uma das coisas mais difíceis de fazer, mas é preciso reconhecer as

próprias fraquezas.

É importante deixar que a visão de outras pessoas entre no negócio ou

mesmo mudar a própria visão no meio do caminho. E fazer isso rápido. Um

negócio, para dar certo, tem de funcionar no ritmo do vamos-em-frente-que-

atrás-vem-gente.”

O paulista Laércio Cosentino fundou a Microsiga, a maior fabricante

brasileira de software, em 1983.


Palavra de quem já fez!

1) Você avaliou no módulo anterior seu perfil como empreendedor. Agora, você deve avaliar se tem também o perfil de um gestor. Para isso, leia cada uma das características apresentadas na primeira coluna, reflita sobre como você é em relação a cada uma delas e preencha o quadro que melhor se aplica a você.

Preocupa-se com os

concorrentes

Características do

gestor Sou assim

Às vezes ajo assim, mas

posso melhorar. Como?

O que preciso fazer

para desenvolver esta

característica?

Compreende o

funcionamento do

negócio

Define preços

adequadamente

Estabelece um

relacionamento

equilibrado com os

fornecedores

Aplica processos

eficientes de controle

administrativo e

financeiro

Faz o planejamento

estratégico da empresa

Conhece a legislação que

influencia no negócio

Apóia e cobra atitudes

empreendedoras de seus

colaboradores

Estabelece boas parcerias


Hora de praticar!

2) Escreva agora sua opinião sobre a afirmação que aparece no texto: “A gestão de uma empresa, na prática, ocorre com os seguintes elementos: liderança, planejamento, foco no mercado.”

3) Em qual dessas áreas você acha que tem melhor desempenho? Por quê?


Suas anotações

Empreendedorismo – a viagem do sonhoFernando Dolabela

Desenhando para ser o caminho mais curto entre a

preparação do empreendedor e sua entrada em ação na vida

real, este usa como guia de trabalho o “mapa do sonho”.

Trata-se de um passo a passo pelo qual o leitor se

compromete com seu próprio caminho, encarregando-se de

formular seu sonho, transformá-lo em plano de ação (ou

visão), depois em plano de negócio e, no curso da realização

do sonho, construir os saberes necessários sobre si mesmo,

sobre o ambiente, o mercado, a concorrência e tudo o que é

necessário para bem gerenciar um empreendimento e

garantir sua sobrevivência.

Mensagem pra você

Neste filme, a dona de uma pequena livraria tradicional em

sua cidade é obrigada a fechar seu negócio em função da

chegada de uma grande rede de livrarias. É um excelente

exemplo de como a chegada de um concorrente pode reduzir

ou até mesmo eliminar o espaço que antes era ocupado por

uma empresa tradicional.

Aprofundando seus conhecimentos

Sugestão de leitura

Sugestão de vídeo


2.2. Lição 2: Fatores endógenos

“Somos continuamente confrontados com grandes oportunidades,

brilhantemente disfarçadas de problemas insolúveis.”

Lee Iacocca

Para falar da gestão de uma empresa, é fundamental tratar dos fatores

que exercem influência sobre ela. Não é raro o empreendedor colocar a culpa

por suas dificuldades nos fatores externos: a economia local, nacional,

mundial, os desmandos dos governos, as alterações climáticas e por aí vai.

Quando se trata de encontrar responsáveis pelos maus resultados, até a chuva

vai para o banco dos réus.

A verdade é que um empreendimento está sujeito às influências que vêm

de fora, como as mudanças do mercado, mas também pode sofrer muito mais

com problemas internos, como as conseqüências de uma gestão ineficiente.

Existem, basicamente, dois tipos de fatores: fatores endógenos e fatores

exógenos.

Até este momento, este livro tratou do primeiro, especialmente os

diversos fatores relacionados ao gestor, aqueles relacionados às competências

e às habilidades, às aptidões e aos requisitos. Em outras palavras, já

discutimos um bocado sobre tudo aquilo que forma, aos poucos, uma

personalidade empreendedora. Você aprendeu, inclusive, que muito do

conhecimento necessário ao desempenho de sua atividade passa longe do

aprendizado formal dos livros, dos cursos, das salas de aula. A vida ensina

muito sobre empreendedorismo.

A formação complementa essa experiência e é também valiosíssima.

Enfim, são os fatores que determinam o perfil do gestor.

A partir de agora, iremos tratar de outros aspectos: os endógenos e os

exógenos. Cada um deles, por sua importância e especificidade, ganhou uma


Frase do momento

lição própria. Nesta lição, trataremos dos fatores endógenos, que têm influência

direta no funcionamento do telecentro ou de um pequeno negócio formal ou

informal.

A seguir, você conhecerá em detalhes cada um dos fatores e aprenderá a

melhor forma de lidar com eles em sua gestão.

Os fatores endógenos de uma empresa são:

• processos de produção;

• gestão de pessoas;

• definição de preços;

• marketing.

Os processos de produção

O gestor é o responsável pela coordenação das ações do telecentro. Por isso,

ele deve conseguir os recursos necessários para produzir. Deve superar seus

concorrentes e nunca pode esquecer seus clientes.

Os processos de produção de uma empresa estão intimamente ligados aos

seus objetivos e às metas. Vamos, agora, entender o que significa processo de

produção.

Os fatores endógenos são internos à organização e

podem ser modificados pelo gestor!

Definindo...

Processo de produção

Conjunto de atividades relacionadas com o

desenvolvimento dos objetivos e com a realização de

metas de sua empresa.

Módulo II - Fatores endógenos 49

Os processos de produção do telecentro devem estar sempre focados nos

clientes, que podem ser externos ou internos. Os clientes externos são

justamente aqueles que compram seus produtos. Ou seja: é para eles que

produz.

Cliente interno? Isso é novidade!!

Os clientes internos, por sua vez, são as pessoas que

desenvolvem seus produtos. Em um empreendimento,

ninguém trabalha sozinho. Todos dependem uns dos

outros para que, no final, a empresa consiga produzir.

Quando uma área do empreendimento depende

diretamente de outra para fazer seu trabalho, ela se torna

cliente dessa área. Numa confecção, por exemplo, o setor

de vendas é cliente interno da área de fabricação das peças. Sem peças para

vender, não há vendas! Esse relacionamento entre as áreas e os setores de um

negócio é que constitui os processos de produção.

Os processos de produção de um empreendimento geralmente são os

seguintes:

• compras e gestão de fornecedores;

• criação de produtos e serviços;

• venda e suporte ao cliente.

O gestor deve ter certeza de que os processos de produção de seu negócio

estão funcionando bem. Essa é uma forma de valorizar o trabalho de quem

também atua no telecentro e de satisfazer aquelas que adquirem seus

produtos – as micro e pequenas empresas. Na maioria dos casos, os processos

de uma empresa interagem entre si. Isso complica a tarefa de gerir processos.

Para reverter essa dificuldade, é fundamental que:

• todos os processos da empresa sejam bem definidos e claros;

• todos os envolvidos na empresa tenham compromisso e

comprometimento com a execução das metas;

• a comunicação entre todos os envolvidos nos processos seja clara e

eficiente.


Envolvimento, compromisso e comunicação: essas são as palavras a ser

inseridas pelo gestor no processo de produção.

A boa gestão de processos evita desperdícios, elimina a ineficiência, diminui

custos, reduz o tempo necessário para produzir e melhora a eficiência interna e a

qualidade dos produtos. Assim, você, gestor, contribui para o aumento da

satisfação dos clientes e dos colaboradores.

A gestão de pessoas

O sucesso do empreendimento depende de conhecimentos, habilidades,

criatividade e motivação das pessoas que nele trabalham. Independentemente do

número de empregados de uma empresa, é fundamental que eles estejam em

sintonia com os objetivos desta. É muito importante que essas pessoas tenham

sucesso em suas atividades e se sintam satisfeitas.

O sucesso das pessoas, por sua vez, depende de oportunidades para

aprender e de um ambiente que permita a elas desenvolver suas habilidades e

seus potenciais. Muitas vezes, indivíduos possuidores de habilidades muito

diferentes são excelentes para formar um mesmo grupo de trabalho. A seguir, você

conhecerá algumas dicas para a boa gestão de pessoas:

• Os funcionários devem saber a razão de fazer parte da equipe. Assim, eles

conhecerão o próprio potencial e o potencial dos colegas.

• Todos devem conhecer e compartilhar a missão da empresa, seus

objetivos e metas.

• Os funcionários devem compartilhar objetivos, mas também devem ter

seus objetivos pessoais.

• Os funcionários precisam se comunicar bem para conseguir sucesso.

• Muitas vezes, as pessoas se conhecem melhor em encontros fora da

empresa. Por isso, esteja atento. Esses encontros podem ser boas oportunidades

O gestor deve lembrar que também faz parte da equipe.

Por isso, ele deve estar próximo dos funcionários!

Alerta


de desenvolver sua equipe de funcionários.

• Sempre elogie os bons trabalhos de seus funcionários. Com certeza,

todos preferem trabalhar sabendo que você reconhece seu empenho.

Ao gerenciar seu telecentro, você pode encontrar dificuldades para

estabelecer o limite entre a autoridade e o companheirismo. Isso acontece

especialmente nas pequenas empresas. Para resolver essa questão, a grande

dica é estar atento à comunicação. Seja claro em suas orientações e escute

seus funcionários.

Ética e respeito: esses são valores fundamentais na gestão de

pessoas.

Definição de preços

Existem muitos fatores que influenciam o preço de um produto. Muitas

vezes, eles estão claros e é simples identificá-los. Em outros momentos, podem

ser deixados de lado se o gestor não estiver atento.

O preço é, afinal, o principal elemento de contato entre a empresa e seu

público-alvo. O preço de um produto não define apenas se ele será muito

vendido ou não. Define se a empresa conseguirá obter sucesso ou não em seu

processo produtivo.

Definir preços?

Mas eu sempre fiz isso!

Por que fazer diferente agora?

Ao definir o preço de um produto, é necessário

pensar nos seguintes fatores:

• custo de operações da empresa;

• custo dos insumos;

• custo do processo de produção;

• custo do processo de comercialização.

Alerta


O gestor deve estar atento ao que acontece dentro e fora do seu telecentro

quando for definir o preço de um produto. Assim, ele precisa pensar em processos,

funcionários, concorrentes e clientes.

Ao pensar no preço de um produto, não é suficiente definí-lo apenas pelo

somatório de seu custo acrescido de uma margem de lucro. O gestor deve levar em

conta a percepção que o cliente tem do produto e de seu valor. Assim, o preço está

relacionado ao benefício percebido pelo cliente, que pode decidir comprar de

maneira consciente ou inconsciente. De qualquer forma, ele faz uma análise de

valor entre qualidade e preço.

Marketing

Este é um elemento que pode ser controlado pelo gestor de acordo com seu

planejamento estratégico. O marketing é o elemento de contato entre a empresa e

um dos fatores mais relevantes: seus clientes. Assim, para adquirir clientes, é

necessário que as pessoas conheçam o produto e saibam que ele existe. Ao pensar

em ações de marketing, o gestor deve avaliar:

• o mercado;

• a empresa;

• a concorrência.

Analisar o mercado significa entender seu funcionamento. Nessa análise,

deve-se definir:

• Qual a parcela de mercado que o produto atingirá?

• Quem são os consumidores?

• Onde, quanto e como eles consomem?

• Qual é a renda de seu consumidor?

• Por que seus clientes compram seu produto?

• Quais são os canais de distribuição de seu produto?

Analisar a concorrência, por sua vez, implica conhecer a fundo alguns

aspectos específicos de seus concorrentes. Esses aspectos são:

• Quais concorrentes possuem como alvo o mesmo público que sua

empresa? Qual a capacidade de seus produtos entrarem no mercado?

• A última análise a ser feita é referente à própria empresa. Assim, este é o


último ponto do diagnóstico de marketing e refere-se aos custos de produção.

As três análises indicadas permitirão que o gestor utilize uma ferramenta

muito importante: o plano de marketing. Este é um componente do

planejamento estratégico para o telecentro. É muito importante que você

dispense especial atenção a essa ferramenta. Afinal, ao parar para pensar nas

respostas exigidas, você provavelmente começará a perceber algumas

questões que antes não estavam tão claras.

O marketing possui quatro instrumentos básicos de ação:

• eficiência nos processos de produção. Isso garantirá que o produto

atenda aos clientes;

• boa definição de preços;

• boa disponibilização de produtos;

• boa comunicação com o público.

O plano de marketing

Há uma ferramenta muito importante para que o telecentro conheça seu

mercado de atuação e consiga determinar boas estratégias de ação. Trata-se

do plano de marketing, que permite o melhor conhecimento de seus clientes.

Esse plano permite que o telecentro faça um estudo sobre seus produtos, seu

preço, a divulgação de seus produtos e seus pontos de venda.

Ao final deste material, você encontrará um modelo de plano de

marketing que pode ser utilizado no telecentro, bem como nos Kits de

E s p e c i a l i d a d e s , d i s p o n í v e i s n o p o r t a l d o s t e l e c e n t r o s

(www.telecentros.desenvolvimento.gov.br).


“Não concorra por preço. Faça melhor.”

Abilio Diniz – presidente do grupo Pão de Açúcar

“É um princípio que vale para a vida: buscar sempre ser melhor hoje do que

você era ontem. Se você consegue aplicá-lo ao seu negócio, suas chances de

sucesso se multiplicam. Porque se você não é o melhor, terá de competir por preço

– um argumento de vendas efêmero. Hoje você é quem cobra menos. Amanhã,

será seu concorrente. Mas o melhor não se forma da noite para o dia.

E quem faz tudo isso acontecer é a gente. Por isso é preciso escolher muito

bem quem vai cuidar do seu negócio. Aprendi que é um erro, por exemplo, misturar

empresa com família. Isso pode funcionar em pequenos negócios. A rede varejista

francesa Casino, que tem parte das ações do grupo Pão de Açúcar, mantém 4,5 mil

franquias tocadas por famílias – que normalmente moram no segundo andar da

loja. Mas essa equação não funciona quando o negócio começa a crescer.”

Abilio Diniz fez do Pão de Açúcar, uma empresa criada por seu pai na década

de 1950, a maior rede de supermercados do Brasil.



1) Vamos agora avaliar como andam os fatores endógenos em sua empresa? Então responda às questões a seguir:

a) Como os processos produtivos acontecem em sua empresa? Você está satisfeito com eles? Se não está, o que mudaria?

b) A expressão “vestir a camisa” da empresa significa estar articulado com a empresa, com seus objetivos e com seu modo de funcionamento.

2) Você sabe como fazer seus empregados vestirem a camisa da empresa? Que estratégias você emprega ou poderia empregar para isso acontecer?

3) Você sabe como os preços de seu produto são percebidos por seus clientes? Uma boa maneira de saber isso é fazendo uma pesquisa de opinião. Essa é a proposta deste exercício.

Hora de praticar!


4) Elabore quatro perguntas sobre este tema e submeta-as a seus clientes em um formulário impresso. Peça que eles respondam sem a necessidade de identificação. Observe, a seguir, alguns exemplos de questões:

a) Você acha que o preço do(s) produto(s) que você adquiriu é (são) alto, justo ou baixo?

b) O preço do produto é um fator determinante para a compra?

c) Há equilíbrio entre a qualidade e o preço do produto?

d) Você conhece produtos similares com preço inferior?


5) Agora, você vai analisar como faz para que sua empresa seja conhecida. Relacione as estratégias que você utiliza em sua empresa. Avalie a efetividade de cada uma e indique se você a considera adequada, isto é, se está obtendo os resultados que deseja ou se você poderia modificá-la.

Suas anotações


Gestão de pessoas

Este livro tem por objetivo mostrar as novas características e o

novo perfil da área de gestão de pessoas. Ele mostra as pessoas

em empresas como verdadeiros agentes proativos e

empreendedores.

Este livro pode ser obtido no site www.submarino.com.br.

Marketing para pequenas empresas

Este livro traz uma abordagem geral do marketing. O

interessante, no entanto, é que esta é feita em pequenas e

médias empresas.

Este livro pode ser obtido no site www.submarino.com.br.

Marketing para pequenas empresas

Este vídeo mostra o marketing como o conjunto de ações que

você deve implantar em sua empresa para estimular o

consumidor a adquirir seu produto ou serviço.

Vo c ê p o d e o b t e r m a i s i n f o r m a ç õ e s n o s i t e

http://www.cpt.com.br/catalogo/065_0423.php.



Sugestão de vídeo

Sugestão de vídeo


2.3. Lição 3: Fatores exógenos

“Existem três tipos de empresas: aquelas que fazem as coisas

acontecerem, aquelas que assistem às coisas acontecerem e aquelas que

imaginam o que aconteceu.”

Anônimo

Os fatores exógenos não podem ser encontrados no interior do telecentro

ou empreendimento, ou seja, são exatamente o oposto dos fatores endógenos.

Estes são fatores ligados ao próprio ambiente em que a empresa se encontra.

Eles possuem grande influência sobre o negócio e, basicamente, referem-se a:

• legislação;

• público-alvo – quantidade, localização;

• matéria-prima;

• fornecedores;

• demanda;

• concorrência;

• tecnologia;

• cultura.

Por serem externos à empresa, os fatores exógenos não podem ser

modificados pelo gestor. Isso não significa que eles não precisem ser

observados com muita atenção. Ao contrário, a atenção deve ser redobrada!

Se eu não posso modificar esses fatores,

então como lidar com eles?


Frase do momento

O ambiente de negócios (no qual se encontram os fatores exógenos) é

complexo e possui muitos obstáculos a serem vencidos. A cada mudança do

ambiente, a empresa é obrigada a mudar para se adaptar. Quando falamos de

ambiente, falamos dos fatores envolvidos. Neste curso, trataremos de três fatores

principais:

• competitividade;

• saturação de mercado;

• dinâmica de fornecedores.

Competitividade

A competitividade também é chamada de livre concorrência. A palavra

concorrência refere-se a uma ação dinâmica, ou seja, que está em constante

mudança. Afinal, nada garante que o empreendimento líder de mercado hoje

continuará a manter sua liderança no próximo ano.

Seu telecentro ou empreendimento pode se tornar competitivo quando seu

gestor conhece o ambiente de negócios em que ele se encontra. Com esse

conhecimento, o gestor é capaz de traçar estratégias para fazer com que seu

negócio consiga uma boa posição no mercado. Isso significa que o gestor deve ser

criativo e agressivo ao mesmo tempo, ou seja, deve planejar ações que garantam o

melhor desempenho de sua empresa e colocá-las em prática.

Existem sete fatores básicos que possibilitam que uma empresa e seus

produtos sejam competitivos. São eles:

• Ter produtos de qualidade e garantir que os preços desses produtos

correspondam a seu valor.

• Oferecer os melhores serviços de seu ramo.

• Ter preços adequados para seus produtos. Isso depende, é claro, de uma

comparação entre seus preços e os preços da concorrência.

• Garantir que a empresa seja conhecida em seu ambiente de negócios.

• Buscar diferenciais para seus produtos. Assim, eles serão mais

interessantes para o consumidor.

• Garantir que a qualidade de seus produtos nunca diminua e seus

processos de produção sejam sempre melhorados.

• Fazer com que seus produtos sejam inovadores no mercado.

Módulo II - Fatores exógenos 61

O que significa ser competitivo?

Suponha que numa mesma rua existam duas empresas, A e B, que

exploram o mesmo segmento de mercado e se dedicam ao comércio de

eletrodomésticos. Ambas têm lucros, mas a empresa A registra uma média de

faturamento mensal de R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil

por mês. Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta índices de

desempenho e lucratividade muito melhores que sua concorrente. Essa é a

conclusão mais evidente, mas não está necessariamente correta.

Outros indicadores e índices da empresa B podem muito bem ser mais

favoráveis do que os da A. Por exemplo: a empresa B possui apenas cinco

vendedores, contra onze da A, e está instalada numa loja com área melhor. Ou

seja, seus custos fixos e variáveis são mais reduzidos, sua estrutura é mais

enxuta, as decisões ocorrem com maior agilidade e a tendência de expansão

mostra-se mais clara quando comparada com as possibilidades da

concorrente.

Pode-se concluir, portanto – e agora com mais segurança –, que a

empresa B parece ter um perfil mais competitivo e está mais aparelhada para

enfrentar os desafios dos novos mercados do que a empresa A, apesar da

discrepância em termos de faturamento.

O exemplo dessas duas empresas hipotéticas não é definitivo, já que a

avaliação se baseou em um número restrito de indicadores de desempenho. O

faturamento bruto também é um indicador importante, mas a lucratividade só

será apurada depois de considerados outros indicadores, como a dedução das

despesas que envolvem as etapas de comercialização.

Supondo que a empresa A fature R$ 300 mil por mês, com 11

vendedores, conclui-se que seu faturamento por vendedor é de R$ 27,2 mil,

enquanto a relação da empresa B seria de R$ 36 mil por vendedor. Se a

primeira empresa ocupa uma área de 150 metros quadrados, seu faturamento

por metro quadrado será de R$ 2 mil, contra R$ 2.571 por metro quadrado da

segunda, que ocupa uma loja com 70 metros quadrados. Esses dois

indicadores da empresa B são seguramente mais positivos, mas não bastam

Conhecendo um pouco mais!


para garantir que ela seja de fato competitiva.

Existe um número imenso de indicadores de produtividade e

competitividade, como faturamento bruto, relação faturamento/número de

empregados e relação faturamento/área ocupada. São indicadores

financeiros, não financeiros, setoriais, regionais, entre vários outros. Porém,

é necessário identificar os que mais se apliquem ao seu negócio, como

ferramentas de análise e avaliação.

Alta qualidade, bom serviço, inovação e preço são certamente os

fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. No entanto, esses

atributos são quase commodities. Sem eles, a empresa está fadada ao

fracasso. Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso.

As companhias precisam aprender novas formas de concorrer que

incluam capacidade para desenvolver produtos e fornecê-los mais

rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para

aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento

mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante.

Cabe, porém, a cada empresa encontrar o seu mix de estratégias e

definir os melhores caminhos para o sucesso. Segundo Philip Kotler, o

empreendedor deverá perseguir um conjunto de ferramentas ou estratégias

visando a obter sucesso num ambiente competitivo.


Saturação do mercado

A saturação do mercado acontece quando existem empresas demais

atuando no mesmo espaço e concorrendo. Quando isso acontece, a ação de

todas as empresas fica mais difícil. Por isso, é importante que o gestor avalie

se o mercado de sua empresa está saturado ou não. Assim, ele garantirá

que seu produto seja viável e tenha clientes.


Para fazer essa análise, o gestor deve avaliar

sua concorrência, ou seja, identificar quantas

empresas possuem produtos parecidos ou iguais

ao seu. Isso mostrará quantas empresas

concorrem pelos mesmos clientes.

Nem sempre a concorrência é um inimigo do

empresário. Em alguns casos, ela pode ser um elemento que contribui para seu

negócio. Isso ocorre nos chamados Arranjos Produtivos Locais (APLs), que

correspondem a aglomerações de empresas que estão em um mesmo

território e atuam no mesmo setor. Um APL pode ser formado para trazer novas

perspectivas de desenvolvimento para o território. Isso permite buscar novos

investimentos conjuntos e, assim, proporcionar o desenvolvimento das

empresas e do local onde elas se encontram.

Parece difícil de acreditar às vezes, não é mesmo? Então veja o exemplo

da cidade mineira Piranguinho, que sempre foi grande produtora de pé-de-

moleque. O doce é famoso e sempre atraiu visitantes. Nos últimos anos, a

cidade assumiu o título de “Melhor pé-de-moleque do Brasil”, e, hoje, vários

moradores produzem e comercializam o produto. Essa atividade trouxe para a

cidade um novo modo de desenvolvimento e de sustento. Essa é uma forma de

transformar a concorrência em uma força. Por isso, antes de se preocupar com

a presença de um concorrente, é importante você pensar nas possíveis

parcerias que vocês podem desenvolver. Quem sabe seu concorrente não se

torna seu aliado?

Num mundo de negócios cada vez mais competitivo, cooperação é tudo!

Dinâmica de fornecedores

Uma empresa depende de muitos fatores para funcionar: clientes,

funcionários, matéria-prima etc.

Um concorrente nem sempre é um obstáculo.

Muitas vezes, ele pode ser uma força a mais

para sua empresa. Isso acontece em arranjos

produtivos locais, os chamados APLs.


Este último elemento relaciona-se a um outro muito importante: os

fornecedores. Eles são responsáveis por garantir que a empresa consiga todos os

produtos necessários para produzir e, assim, vender aos clientes.

São os fornecedores os responsáveis por garantir que a empresa tenha não

apenas matéria-prima, mas também equipamentos, máquinas, mercadorias e os

demais materiais necessários para seu funcionamento. Ao selecionar os

fornecedores de uma empresa, o gestor deve ter atenção especial, pois deve

considerar:

• a distância física entre sua empresa e o fornecedor;

• o custo do frete para entrega de produtos;

• a capacidade de fornecer todos os produtos de que a empresa precisa;

• o preço dos produtos fornecidos;

• a qualidade dos produtos fornecidos.

“Esteja pronto para o fracasso.”

Linda Rottenberg – presidente mundial e fundadora da Endeavor

É um fato que se contrapõe à euforia de quem está começando um negócio,

mas é bom saber logo no início: a história de um empreendedor é invariavelmente

cheia de fracassos. O que faz o sucesso é como você lida com os contratempos. A

jornada é normalmente tão longa e difícil que, se você não levantar da cama todos

os dias com paixão pelo que faz, nada vai dar certo. É bom saber também que o

fracasso é uma lição valiosíssima. Quem erra uma vez aprende como não errar a

segunda.”

Linda Rottenberg já ajudou a desenvolver cerca de cinqüenta novos negócios

pela Endeavor, uma organização sem fins lucrativos que, desde 1997, promove o

empreendedorismo na América Latina.

Ao escolher seus fornecedores, a empresa passa a ser cliente. Por

isso, ela pode e deve negociar as melhores condições. O melhor

fornecedor deve ser aquele que melhor atende sua empresa.



1) Descreva como sua empresa funciona em relação a cada um dos fatores de competitividade:

1) Ter produtos de qualidade e garantir que os

preços desses produtos correspondam a seu

valor.

3) Ter preços adequados para seus produtos.

Isso depende, é claro, de uma comparação

entre seus preços e os preços da concorrência.

2) Oferecer os melhores serviços de seu ramo.

4) Garantir que a empresa seja conhecida em

seu ambiente de negócios.

5) Buscar diferenciais para seus produtos.

Assim, eles serão mais interessantes para o

consumidor.

6) Garantir que a qualidade de seus produtos

nunca diminua e que seus processos de

produção sejam sempre melhorados.

7) Fazer com que seus produtos sejam

inovadores no mercado.

Hora de praticar!


2) Neste exercício, convidamos você a analisar seus fornecedores. Para isso, responda às questões que se seguem:

a) Quem são seus fornecedores e qual a qualidade dos produtos que eles oferecem a você?

b) É possível encontrar outros fornecedores com melhores preços e condições de pagamento?

Suas anotações


Telecurso “Cooperatividade sistêmica construindo arranjos produtivos locais”

É um curso de capacitação de lideranças empresariais, governamentais e da sociedade civil, que apresenta os passos para a constituição de APLs, pautados na criação de vínculos consistentes de cooperação e aprendizagem coletiva.

Dirigido especialmente às comunidades onde estejam

ocorrendo processos de Desenvolvimento Local Integrado

e Sustentável (DLIS), o telecurso também pode ser

realizado em localidades envolvidas em outras propostas

de desenvolvimento local.

O curso é prático e envolvente e começa a ser aplicado por

pessoas e instituições comprometidas com o

desenvolvimento local.

Mais informações podem ser obtidas no site

www.capitalsocial.org.br/v2/livraria/conteudo.php?id=6

59_0_134_0_M.

–

Tornando a pequena e média empresa competitivas

Este livro traz idéias que podem ser aplicadas nas

empresas de maneira simples. Ele mostra formas de

inovação para a pequena empresa.

Você pode obter mais informações sobre este livro no site

http://www.f ia.com.br/si te/l ivros/1996/l iv96-

PMECompetitiva.htm.



Sugestão de vídeo


2.4. Leituras complementares

Os textos apresentados nesta seção são relacionados a seguir:

2.4.1. Plano de marketing no seu plano de negócios

2.4.2. O que é um APL?

2.4.3. Gestão de pessoas

2.4.4. Competitividade


2.4.1. Plano de marketing no seu plano de negócios

Como fazer o plano de marketing do seu plano de negócios – estratégia de

marketing

A estratégia pode ser definida como a ciência de planejar e dirigir operações

em grande escala, especificamente no sentido de manobrar as forças para as mais

vantajosas posições antes de agir. Em marketing, a estratégia também é muito

importante, pois uma estratégia de marketing errada pode destruir uma

empresa/produto antes mesmo de ser implementada, independentemente da

qualidade do produto/serviço da empresa ser ou não de alta qualidade. Quando se

falar em estratégia de marketing, deve-se ter em mente os chamados 4Ps do

marketing: Produto (posicionamento), Preço, Praça (canais de distribuição) e

Propaganda e Promoção. A estratégia de vendas está relacionada diretamente

com a estratégia de marketing da empresa e procura estabelecer a maneira como

irá vender o produto/serviço com a finalidade de converter em ações as

estratégias estabelecidas.

Para isso, leva-se em conta os 4Ps mencionados:

1. Produto (posicionamento)

O posicionamento refere-se à maneira como os consumidores percebem sua

empresa e seu produto em relação à concorrência. Os negócios encontram-se

agrupados demograficamente da mesma maneira que os indivíduos. Os grupos

podem incluir localização geográfica, vendas anuais, número de empregados,

número de anos no ramo, setor ao qual pertence o negócio etc. O esforço de

posicionamento deve ser realizado no sentido de manter a imagem do

produto/serviço no mercado, segundo as políticas de posicionamento

previamente estabelecidas.

2. Preço

O preço é uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda,

influencia a imagem do produto e pode ajudar a atingir seu mercado-alvo. Ao

considerar o preço a ser praticado, é importante saber que este não deve ser

baseado na produção mais alguma margem, como geralmente se faz. O preço

depende tanto do valor do seu produto do ponto de vista do consumidor quanto do

benefício percebido por ele, o consumidor.

Leituras complemetares 71

Faça as seguintes perguntas:

• De que maneira são estabelecidos os preços?

• Existe política de preços?

• Existe concorrência em preços?

• Existe valor percebido pelo consumidor?

• Os preços são baseados nos custos mais margem?

• Por que eles são diferentes dos da concorrência?

• Há elasticidade de preços (efeito do preço sobre a quantidade

demandada) para seu produto?

Existem estratégias de preços categorizadas em três áreas: margem de

lucro, vendas e metas de status quo. As estratégias que visam à margem de

lucro incluem uma determinada porcentagem na sua maximização e podem

ser estabelecidas como porcentagem sobre vendas ou como valor em moeda.

As estratégias que visam às metas de vendas, incluem o estabelecimento de

metas de volumes de venda, geralmente são utilizadas para introduzir um novo

produto em um novo mercado. As estratégias que visam a objetivos de status

quo são utilizadas para lidar com a concorrência em mercados amadurecidos,

nos quais o preço é um fator concorrencial determinante.

Outras estratégias de preço são utilizadas para atrair o consumidor

mediante promoções especiais de preço. Algumas delas são:

• Descontos.

• Cupons de desconto: os cupons podem ser enviados diretamente aos

consumidores, por meio de jornais ou oferecidos nos pontos de visita.

• Os cupons são utilizados para obter informações específicas dos

consumidores mediante seu preenchimento.

• Descontos em vendas a prazo: são utilizados para as vendas a crédito,

mediante a opção de pagamento em um período menor que o oferecido no

crédito. Por exemplo: um típico desconto pode ser 5/10;30, o que significa que

o consumidor pode obter 5% de desconto se o pagamento for feito dentro de 10

dias, mas normalmente o pagamento for para ser feito em 30 dias.

Existem outros métodos de vendas baseados na estratégia de

segmentação. Geralmente se pratica:


• Marketing diferenciado: significa adequar o produto de modo que se

venda para dois ou mais segmentos de mercado previamente estabelecidos. Com

um mesmo produto, atender-se-ia a vários segmentos de maneira diferenciada.

• Marketing concentrado: é a escolha de somente um segmento como

mercado-alvo.

3. Praça (canais de distribuição)

Os canais de distribuição representam as diferentes maneiras pelas quais o

produto é colocado à disposição do consumidor. O propósito do processo de

distribuição é levar ao consumidor o que ele precisa. Existem duas maneiras de

vender o produto: vendas diretas e vendas indiretas: Venda direta é a maneira

mais usada de distribuição. Uma empresa vende diretamente seus produtos por

meio da sua equipe de vendas e adicionalmente pode ou não controlar o processo

de distribuição. Existem empresas integradas verticalmente que gerenciam toda a

cadeia produtiva, desde a produção de matéria-prima, passando pela produção

até a distribuição. Outras empresas são integradas até a produção, deixando os

canais de distribuição em mãos de terceiros mediante vendas indiretas. Existem

vantagens e desvantagens em controlar os canais de distribuição e estas estão

relacionadas ao grau de eficiência de cada empresa. Para algumas empresas pode

ser vantajoso controlar a distribuição; para outras pode ser vantajoso terceirizá-la.

A venda indireta é realizada usando a estratégia de canais de distribuição. A

empresa pode vender sua produção ao atacadista, que por sua vez vende ao

varejista, e ele, ao consumidor final. A empresa também pode vender

simultaneamente ao atacadista, ao varejista, ao distribuidor e ao representante,

usando diferentes preços, a depender da estratégia de canal utilizada.

4. Propaganda e promoção

Fazer propaganda significa enviar diferentes mensagens a uma audiência

selecionada com o propósito de informar os consumidores mediante a utilização

de diferentes veículos de comunicação, como rádio, TV, mala direta, outdoors,

internet, displays em pontos de venda etc. A vantagem da propaganda é a

possibilidade de a mensagem chegar ao mercado-alvo em grande escala. O custo

da propaganda é bastante elevado, portanto avalie se existe o propósito de fazer

chegar a mensagem a um grande público.

A promoção é um estímulo ao marketing utilizada para gerar demanda do


produto ou serviço. O propósito da promoção é poder dizer ao público que você

tem aquele produto ou serviço que satisfaz a demanda do consumidor.

Os objetivos da promoção são:

• informar;

• persuadir;

• lembrar.

Alguns resultados que podem ser obtidos da promoção incluem:

• crescimento das vendas;

• ampliação na participação de mercado;

• melhora da imagem da marca;

• aumento do conhecimento do seu negócio;

• identificação de vantagens competitivas;

• preparação do terreno para vendas futuras.

Venda pessoal

É conhecida como venda pessoa a pessoa. A principal vantagem da venda

pessoal é permitir uma comunicação em duas vias entre o representante de

vendas e o cliente.

Promoção de vendas

É a técnica de vendas que inclui outros tipos de promoção, como

apresentação de videoteipes, demonstrações, brindes, etc. O sucesso não

depende somente da maneira como se promove o negócio, mas também da

mensagem promocional.

Publicidade

É a informação sobre seu produto, ou serviço e sobre a empresa. Não

necessariamente corresponde a uma mensagem direta para o consumidor

potencial. Geralmente a publicidade não é um serviço pago diretamente pela

aparição indireta de diferentes meios publicitários ou eventos a um público que

não necessariamente faz parte do mercado-alvo, mas pode de alguma maneira

ficar informado sobre a existência dos seus produtos.


Projeção de vendas

As vendas devem ser projetadas tendo como base a análise de mercado e a

estratégia de marketing da empresa. Dessa forma, essa projeção será mais

realista e terá maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado. Deve-se

atentar para a sazonalidade quando esta influi nas vendas, como, por exemplo,

empresas que vendem enfeites natalinos. Portanto, uma boa forma de projetar

vendas é por meio de projeções mensais em termos do volume de vendas e dos

preços praticados.

Prof. José Dornelas ([email protected])

http://www.planodenegocios.com.br/ – Portal Plano de Negócios

2.4.2. O que é um APL?

Arranjos produtivos são aglomerações de empresas localizadas em um

mesmo território que atuam em torno de uma atividade produtiva especializada e

mantêm algum vínculo de articulação, interação, cooperação e aprendizagem

entre si e com outros atores locais, tais como governo, associações empresariais,

instituições de crédito, ensino e pesquisa.

A noção de território é fundamental para a atuação em Arranjos Produtivos

Locais (APLs). No entanto, a idéia de território não se resume apenas à sua

dimensão material ou concreta. Território é um campo de forças, uma teia ou rede

de relações sociais que se projetam em um determinado espaço. Nesse sentido, o

Arranjo Produtivo Local também é um território no qual a dimensão constitutiva é

econômica por definição, apesar de não se restringir a ela.

Portanto, o Arranjo Produtivo Local compreende um recorte do espaço

geográfico (parte de um município, conjunto de municípios, bacias hidrográficas,

vales, serras etc.) que possua sinais de identidade coletiva (sociais, culturais,

econômicos, políticos, ambientais ou históricos). Além disso, ele deve manter ou

ter a capacidade de promover uma convergência em termos de expectativas de

desenvolvimento, estabelecer parcerias e compromissos para manter e

especializar os investimentos de cada um dos atores no próprio território, além de

promover ou ser passível de uma integração econômica e social no âmbito local.


Por que apoiar APLs?

A visão que sustenta as ações é a de que desenvolvimento não é sinônimo

de crescimento econômico. O Brasil precisa responder ao seu maior desafio,

que é o de aprofundar a democracia e erradicar a pobreza, combinando

crescimento econômico com redução da desigualdade.

A manutenção da estabilidade macroeconômica é condição necessária,

mas não suficiente, para que essas transformações ocorram. É preciso ir além,

evitando reeditar modelos do passado, nos quais o desenvolvimento se reduziu

ao crescimento da acumulação e concentração do capital – em detrimento do

bem-estar do conjunto da população, do equilíbrio das contas externas, do

poder de compra da moeda, do meio ambiente e da própria democracia. Não

adianta, pois, investir no desenvolvimento de iniciativas empresariais sem levar

em conta outros pressupostos do desenvolvimento, tais como:

• capital humano (os conhecimentos, as habilidades e as competências

da população local, as condições e a qualidade de vida);

• capital social (os níveis de confiança, cooperação, reciprocidade,

organização social e empoderamento da população local);

• governança (a capacidade gerencial do governo e os níveis de

participação e controle social);

• uso sustentável do capital natural.

Empresas dinâmicas e eficientes terão mais chances de florescer

sustentavelmente quando as condições sociais, culturais, ambientais, físico-

territoriais e político-institucionais forem adequadas.


2.4.3. Gestão estratégica de pessoas e o alcance dos

objetivos

As pessoas que participam do processo de gestão estratégica de uma

organização devem ser consultadas sobre as mudanças que poderiam ser

promovidas, pois essas pessoas são consideradas o coração da organização.


São elas que conhecem realmente os problemas que começam na parte

operacional de uma empresa. Além disso, elas têm cérebro, coração e

sentimentos, o que tem de ser respeitado, pois só serão alcançados objetivos

estratégicos por meio de uma ponte que una as metas da organização aos

objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no processo. Na

implantação de ações estratégicas, é importante levar as pessoas a colaborarem

com esse processo (caso contrário, elas resistirão) e procurar também perceber o

impacto que essa mudança ocasionará na vida de cada uma delas, citando

exemplos a respeito.

“Na era da informação, as organizações viverão ou morrerão, dependendo

das habilidades que tiverem para processar dados, transformá-los em

informações, distribuí-las adequadamente e usá-las com rapidez para tomar

decisões hoje e mudá-las amanhã, quando chegarem novas informações”,

segundo Fernando Bartolomé.

A correta leitura e interpretação dos dados disponíveis é fundamental no

cenário altamente dinâmico de hoje, o que requer uma flexibilidade permanente

para que possa ser acompanhado. Um dos grandes problemas das empresas são

as falhas na comunicação da estratégia. A pirâmide que sempre existe numa

organização não permite um acompanhamento melhor do processo. Quebrar o

iceberg da ignorância organizacional, outro problema que existe na empresa, é

também fundamental, comentando alguns elementos necessários para

transformar as estratégias em ações, devendo o primeiro deles tratar do

entendimento da cultura organizacional. Podem ocorrer nesse processo alguns

conflitos de origem substancial ligados ao trabalho bem como conflitos

emocionais, e o gap acontece entre a estratégia planejada e a implementada, em

razão da ausência de um diagnóstico sobre as possíveis barreiras para essa

implementação, tais como desmotivação, pouca capacidade da liderança de

entender o processo e comunicação truncada entre gestores e seus

colaboradores. Um exemplo a ser citado é o da Universidade Del Mar, no Chile, que

passou por esses problemas, felizmente os superando, o que muito contribuiu para

a colocação surpreendente da Universidade no mercado.

A importância de ser dada maior atenção ao coração e à emoção, e não só à

mente, é o que faz realmente a diferença na gestão estratégica de pessoas.


Passos de implantação – check list

Caudron (1997), em um estudo feito em várias organizações americanas,

na fase de pós-reengenharia, identificou que os colaboradores ficaram

desmotivados após perderem aquilo que mais gostavam de fazer nas

organizações em que trabalhavam. E após discutir amplamente com os

dirigentes das organizações estudadas e com especialistas no assunto, propõe

uma lista de vinte técnicas que podem ser aplicadas para resgatar e/ou manter

a equipe motivada:

1) Dar aos colaboradores as informações necessárias para a realização

de um bom trabalho.

2) Dar feedback regular aos funcionários.

3) Solicitar idéias aos colaboradores e envolvê-los em decisões sobre

suas funções.

4) Criar canais de comunicação fáceis de usar.

5) Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva.

6) Aprender quais são as atividades desenvolvidas pelos colaboradores

quando eles dispõem de algum tempo livre.

7) Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem-feito.

8) Reconhecer o poder de sua presença física em sua posição de

gerente.

9) Enviar uma mensagem escrita ao empregado elogiando seu

desempenho.

10) Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito.

11) Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo.

12) Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar.

13) Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o

melhor trabalho.

14) Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários.

15) Usar o desempenho como base para a promoção.

16) Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários.

17) Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do

empregado a longo prazo.

18) Estimular o sentido de comunidade.

19) Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas

valem.

20) Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes.

Isso pode incluir a participação nos lucros.


A lista anterior é grande e abrange vinte itens que o administrador poderá

trilhar para conseguir uma equipe motivada. Entretanto, a cultura da empresa deve

ser considerada, levando-se em conta que o que motiva uma pessoa não é o

mesmo que motiva outra e que não há uma fórmula única para conquistar o ânimo

do funcionário.

Fonte: http://www.firjan.org.br / Sistema Firjan – Federação das Indústrias

do Rio de Janeiro.

2.4.4. Competitividade: mais que um objetivo, uma necessidade

Capacidade de competir em meio às freqüentes variações do mercado é

fundamental às empresas.

Na década de 1990, empresas paranaenses passaram por profundas

transformações: algumas foram vendidas ou incorporadas por grupos

estrangeiros, outras se uniram ou adquiriram concorrentes para se fortalecer.

Empresas de capital estrangeiro ou nacional vieram para o Paraná e instalaram

novas fábricas, enquanto outras fecharam as portas. Essas mudanças são

intrínsecas ao sistema capitalista e resultam de estratégias adotadas pelas

empresas para aumentar sua competitividade e obter maior lucratividade.

Apesar de as empresas se preocuparem com a competitividade, muitas não

compreendem os fatores que a determinam, o que pode resultar em estratégias

equivocadas ou precipitadas. A história mostra-nos estratégias que não tiveram

sucesso, empresas que não conseguiram acompanhar seus concorrentes, que se

posicionaram erroneamente no mercado, assim como outras que cresceram, que

se estabilizaram e continuam aumentando seu patrimônio. Algumas pararam no

tempo e pensaram que o sucesso do passado iria direcionar seu futuro, porém

esqueceram que o mercado, as necessidades e os desejos mudam.

O fato de uma empresa ser hoje líder de mercado não significa,

necessariamente, que ela continuará sendo competitiva no futuro. Da mesma

forma, a empresa que não possui, hoje, um bom posicionamento no mercado

poderá situar-se melhor no futuro se fizer uma leitura adequada do ambiente,

corrigir rumos e tomar decisões acertadas. A competitividade é um conceito

dinâmico. Para acompanhar o complexo processo concorrencial, as empresas


devem ter um olho no passado – para fortalecer os acertos e não repetir os

erros; os pés firmes no presente – para posicionar-se com segurança diante da

instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro – para promover os

ajustes necessários.

O futuro depende da interação dos agentes participantes da configuração

do sistema econômico: as empresas, o Estado, os consumidores e as

instituições em geral. A interação entre eles torna o ambiente complexo, pois

suas demandas são diferentes e mudam no tempo e no espaço.

O Estado visa a atender às necessidades do cidadão; os consumidores

desejam produtos e serviços com qualidade e baixo custo; as empresas

buscam crescimento e lucro.

Embora todos queiram alcançar seus objetivos, nem sempre conseguem

identificar com clareza como fazê-lo, uma vez que estão sujeitos a variáveis

dificilmente controláveis.

Como se determina a competitividade?

No que se refere às empresas, os fatores que determinam a

competitividade são classificados em três grandes grupos:

1) Fatores sistêmicos

Estão relacionados ao ambiente macroeconômico, político, social, legal,

internacional e à infra-estrutura, sobre os quais a empresa pode apenas

exercer influência. Compõem os fatores sistêmicos, dentre outros:

• a tendência do crescimento do PIB brasileiro e mundial;

• a taxa de câmbio prevista;

• as tendências de mudanças da taxa de juros;

• o nível de emprego e seu impacto nas pressões salariais e no aumento

do consumo;

• os direcionamentos econômicos, sociais e políticos do Brasil e dos

países com quem temos parcerias comerciais.


2) Fatores estruturais

Dizem respeito ao mercado, ou seja, à formação e à estruturação da oferta e

da demanda, bem como às suas formas regulatórias específicas. São fatores

externos à empresa, relacionados especificamente ao mercado em que esta atua,

nos quais ela pode apenas interferir. As seguintes questões devem ser

respondidas pela empresa quanto aos fatores estruturais:

• Quais são os fatores de sucesso do seu mercado?

• Como se estrutura a cadeia produtiva da qual participa?

• Quais são seus concorrentes e a estratégia dominante no mercado, enfim,

quais os caminhos que os outros estão seguindo?

• Quais os fatores determinantes da sua demanda?

• Como se agrega valor ao produto que comercializa?

• Quais são os gargalos para crescimento nesse processo de agregação de

valor?

• Quais as possibilidades de cooperações na sua rede de relacionamentos?

• Quais os bens e os serviços substitutos e complementares ao seu

produto?

3) Fatores internos

São aqueles que determinam diretamente a ação da empresa e definem seu

potencial para permanecer e concorrer no mercado. Os fatores internos estão

efetivamente sob o controle da empresa e dizem respeito à sua capacidade de

gerenciar o negócio, a inovação, os processos, a informação, as pessoas e o

relacionamento com o cliente.

Competitividade e mudanças na economia

Mudanças ocorrem continuamente, exigindo das empresas freqüentes

reavaliações das tendências do mercado e de seu posicionamento nesse mercado.

As alternativas são inúmeras e imprecisas diante do futuro incerto. Quanto mais

conhecimento a empresa tiver dos fatores determinantes da competitividade,

maior será a possibilidade de acerto.

É necessário interpretar esses fatores para participar do ambiente

concorrencial em condições favoráveis, o que significa filtrar todas essas

informações, detendo-se naquilo que realmente impacta seu negócio.


A empresa será capaz de fazer esse filtro somente se estiverem claros

para ela especialmente os fatores estruturais e internos discutidos

anteriormente.

A falta de reconhecimento por parte da empresa dos rumos do seu

mercado e da influência do ambiente, aliada à indefinição quanto às

capacitações necessárias para atuar, é a base para explicar por que algumas

sobrevivem e outras morrem ou se fundem com outras. A capacidade de

competir está relacionada à compreensão sobre onde, por que e como se está

competindo. Não se permanece em um mercado dinâmico e altamente

competitivo dependendo apenas da sorte.

Os motivos que levaram algumas empresas paranaenses à derrocada na

década de 1990 ou à reestruturação estão vinculados à incapacidade de

competir, decorrente de leituras pouco precisas dos fatores sistêmicos e

estruturais. As estratégias traçadas não foram adequadas, limitando sua

capacidade de investimento e expansão, fundamentais em um ambiente

concorrencial.

A punição para as empresas que não são competitivas pode ser a morte.

Conhecer a si mesma (fatores internos), identificar as armas e as regras do jogo

(fatores estruturais) e refletir sobre o macroambiente (fatores sistêmicos) não

garantem necessariamente sucesso eterno para a organização; asseguram-

lhe, porém, ótimas condições para concorrer e permanecer atuante no

mercado.

Christian Luiz da Silva é economista, mestre e doutorando em Engenharia

de Produção pela UFSC e professor da FAE Business School.

E-mail: [email protected]

Fonte: FAE BUSINESS www.fae.edu


Caro gestor,

Você acaba de concluir o aprendizado do livro A Gestão empreendedora –

planejar e gerenciar oportunidades e conflitos. Isso significa que você acredita

na importância de investir na sua formação como forma de melhorar seu

negócio.

Sabemos que para acompanhar todas as lições deste livro você teve de

conseguir algumas pausas na sua rotina, o que não é muito fácil! Obrigada por

sua disposição e confiança neste trabalho.

Esperamos que os conteúdos e as sugestões do livro possam ajudá-lo a

tomar futuras decisões de forma mais tranqüila.

Sucesso e até uma próxima oportunidade!


Caro gestor 85

Este gabarito é a única parte “descartável” do seu curso. Isso ocorre

porque o jogo Memória Empreendedora é uma atividade riquíssima de

possibilidades, não se prendendo a respostas prontas e decoradas. A realidade

de seu empreendimento pode sugerir novas combinações de soluções, bem

diferentes – e melhores! – do que as apresentadas neste gabarito.

Então, por que um gabarito? Para que você se familiarize com a dinâmica

do jogo, com as possibilidades de combinações. A partir daí, nossa sugestão é

que você deixe o gabarito de lado ou enriqueça-o com suas próprias

combinações. Afinal, quem conhece a realidade de sua empresa é você!

Q – questões (exógenas – cartelas vermelhas; endógenas – cartelas amarelas)

S – soluçõe

FATORES ENDÓGENOS

Q1: O preço de seus produtos não está competitivo.

S1a – Diminuir o preço de seus produtos, reduzindo custos de produção.

S1b – Buscar novas técnicas para aumentar a competitividade e a

produtividade.

Q2: Seu público-alvo não conhece a qualidade de seus produto.

S2a – Estabelecer parceria com seus fornecedores para divulgar a qualidade

de seus produtos.

S2b – Participar de feiras para demonstração dos produtos.

Q3: A empresa está perdendo receita com pagamentos de taxas bancárias

incidentes sobre empréstimos ou para custeio da produção.

S3a – Fazer o planejamento de compras de insumos de acordo com os

recebimentos dos clientes.

S3b – Renegociar taxas com o banco.

S3c – Trabalhar com outros bancos que ofereçam melhores taxas e serviços.

Q4: Mudanças no processo de produção deixaram sua equipe defasada, o

que ocasionou perda de produtividade.

S4a – Enriquecer a equipe com pessoal qualificado de acordo com as novas

tendências.

S4b – Implementar um processo de formação continuada na empresa.

s (cartelas verdes)

3. Gabarito do jogo da memória empreendedora


Q5: Uma determinada linha de seus produtos não tem a saída desejada.

S5a – Vender produtos em promoção para cobrir custos.

S5b – Investir em marketing e promoção dos produtos.

FATORES EXÓGENOS

Q6: Alteração das normas tributárias inviabiliza o preço praticado.

S6a – Refazer as previsões de receitas e despesas a curto, médio e longo prazos.

S6b – Revisar o enquadramento e o regime de tributação da empresa para melhor

compensação dos encargos e dos tributos.

S6c – Aumentar o preço de venda dos produtos.

Q7: Novas empresas do mesmo ramo estão entrando no mercado, atuando junto

a seus clientes.

S7a – Promover campanha de marketing para prospectar novos clientes.

S7b – Associar-se a cooperativas para alcançar novos mercados.

S7c – Fornecer melhores condições de pagamento.

S7d – Aumentar o prazo de garantia.

Q8: Existem muitos empreendedores concorrentes atuando no mesmo

mercado.

S8a – Adotar uma estratégia de marketing para aumentar as vendas.

S8b – Investir na inovação de seus produtos para aumentar suas vantagens

competitivas.

S8c – Investir em pesquisa e desenvolvimento de produtos inovadores.

Q9: O mercado está em crescimento e sua empresa não consegue atender a

todos os pedidos.

S9a – Fomentar a produtividade com a distribuição de lucros aos funcionários.

S9b – Adotar novas técnicas para manuseio e utilização dos insumos para

aumentar a produtividade.

Q10: Ocorreu aumento significativo no valor da matéria-prima.

S10a – Fazer controle de estoque de matéria-prima de acordo com o ingresso de

novos pedidos ou vendas de produtos.

S10b – Substituir fornecedores.

S10c – Aumentar o preço de venda dos produtos.

S10d – Buscar novos fornecedores.

S10e – Renegociar com fornecedores.

Gabarito do jogo da memória empreendedora 87

O Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da

Universidade de Brasília–CDT/UnB é a unidade da

Universidade de Brasília responsável por promover a

transferência de tecnologia, a prestação de serviços

especializados e a interação da universidade com os empresários, os

empreendedores e a sociedade em geral. Essa interação reforça sua missão de

apoio e promoção do desenvolvimento tecnológico e do empreendedorismo,

em âmbito nacional, colaborando com o crescimento econômico e social. Os

objetivos principais do CDT/UnB são:

• Promover e apoiar a transferência de tecnologia e de conhecimentos

da universidade para as instituições públicas e privadas.

• Incentivar e apoiar mecanismos de geração de emprego e renda.

• Contribuir com o aumento da competitividade das instituições

públicas e privadas.

• Apoiar o desenvolvimento e a comercialização de serviços e produtos

inovadores.

• Promover a cooperação institucional.

• Desenvolver competências empreendedoras.

• Estimular a consciência social no meio empresarial.

Os produtos e os serviços do CDT/UnB são poderosas ferramentas para

aqueles que procuram montar um novo negócio ou desenvolver projetos de

pesquisa. Dentre os programas, podemos apresentar:

• SBRT – Serviço Brasileiro de Respostas Técnicas

• NACLI – Credenciamento de Laboratórios

• Disque Tecnologia

• Programa Empresa Júnior

• Empreend – Escola de Empreendedores

• Hotel de Projetos

• Multincubadora – Incubadora de Empresas de Base Tecnológica e

Incubadora Social e Solidária

• Núcleo de Inteligência Competitiva

• Programa Jovem Empreendedor

• Parque Tecnológico

• Nupitec – Núcleo de Propriedade Intelectual

Realização e Coordenação Técnica


Repasse de conhecimento e tecnologia

para inovação de produto, processo e

serviços para empresas de todo porte

Elaboração de projetos para obtenção de

recursos dos fundos setoriais

Investimentos da Lei de Informática

Realização de cursos e seminários e

capacitação

Acompanhamento e avaliação de programas e

projetos

Estudos de viabilidade técnico-econômica

Acompanhamento e avaliação de empresas

Publicações sobre empreendedorismo e

gestão de negócios

Projetos de Desenvolvimento Tecnológico

Consultorias de Planos de Negócios

Gestão de projetos cooperativos

Negociação e gestão da propriedade

industrial

Identificação e difusão de linhas de

fomento e financiamento de inovação

Veja abaixo os serviços especializados que o CDT/UnB oferece e que se encontram à disposição da comunidade, dos empresários e do governo:

Realização e Coordenação Técnica 89

Gilberto Lacerda dos Santos – autor da metodologia

Matemático de formação, especialista em análise de sistemas, mestre

em tecnologias na educação e Ph.D. em educação, com foco no uso do

computador na educação, realizado na Universidade Laval, no Canadá. Como

engenheiro de sistemas e especialista em desenvolvimento de jogos,

desenvolveu diversos softwares lúdico-educativos, recebendo prêmios

diversos no Brasil e no exterior. É doutor em sociologia pela Universidade de

Brasília e autor de vários artigos, livros e capítulos de livros publicados em todo

o Brasil e no exterior. Atua em ensino, pesquisa e consultoria na área de

educação escolar e corporativa. Desenvolveu pesquisa de pós-doutorado na

Espanha na área de mídias educativas. É professor da Faculdade de Educação

da Universidade de Brasília, onde dirige o programa de pós-graduação em

educação.

Ednalva Fernandes Costa de Morais – coordenação geral do projeto

Administradora, com mestrado em sociologia pela Universidade de

Brasília. Especialista em desenvolvimento regional, formulação de estratégias

para inovação na micro e pequena empresa, estudos e pesquisas sobre

incubadoras de empresas, parques tecnológicos e gestão tecnológica.

Pesquisas em inteligência competitiva e gestão do conhecimento.

É vice-diretora do CDT e atua na área de inovação tecnológica com foco

nas micro e pequenas empresas há mais de vinte anos.

Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico CDT/UnB

Campus Universitário Darcy Ribeiro, Edifício CDT

Caixa Postal: 04397 CEP 70.919-970

Telefone: (61) 3347-0617 Fax: (61) 3274-5918

Home page: www.cdt.unb.br

E-mail: [email protected]

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– Brasília-DF –

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Ficha Técnica


Ficha Técnica 91

2. Módulo I1 - Introdução à gestãoexperiências. Esse conhecimento pode ser adquirido a partir...

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