[2011] Administração Pública para ESAF - Aula 09

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Aula 09Ol, Pessoal! Esta a nona e penltima aula do curso. Falta bem pouco. Aula 09 08/06: Teorias das organizaes aplicadas Administrao Pblica. Caracterizao cultura). Veremos contedos dos concursos do MPOG, mas que ajudam a entender melhor muito do restante contedo do curso. Por exemplo, a estrutura organizacional importante na evoluo dos modelos de gesto, na gesto de redes (estruturas em rede), etc. Boa aula! SUMRIO1 TEORIAS DAS ORGANIZAES............................................................................................................................2 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 PERSPECTIVA CLSSICA .................................................................................................................................................. 3 PERSPECTIVA HUMANSTICA ......................................................................................................................................... 12 TEORIA ESTRUTURALISTA ............................................................................................................................................. 16 PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAO .................................................................................................................. 17 NOVOS MODELOS DE ORGANIZAES ............................................................................................................................ 22

das

organizaes:

tipos

de

estruturas

organizacionais, aspectos comportamentais (motivao, clima e

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................ 26 2.1 2.2 2.3 2.4 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO: ................................................................................................................................ 32 TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................... 38 CLASSIFICAO DE MINTZBERG ..................................................................................................................................... 43 ESTRUTURAS INOVADORAS ........................................................................................................................................... 49

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ASPECTOS COMPORTAMENTAIS ...................................................................................................................... 52 3.1 3.2 3.3 MOTIVAO .............................................................................................................................................................. 53 CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................................... 60 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................................. 63

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QUESTES ....................................................................................................................................................... 65 4.1 4.2 GABARITO ................................................................................................................................................................. 91 LISTA DAS QUESTES .................................................................................................................................................. 91

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LEITURA SUGERIDA........................................................................................................................................ 104 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................................ 105

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1 Teorias das OrganizaesAo longo de toda a histria, podemos observar que o desenvolvimento da Administrao ocorreu de forma muito lenta. Foi somente no Sculo XX que recebeu maior ateno dos pensadores e apresentou uma evoluo acentuada. No Sculo XIX, a sociedade ainda era composta por poucas organizaes, que eram na maioria das vezes pequenas, como oficinas, escolas, artesos independentes, os armazns, etc. Os profissionais autnomos, como mdicos e advogados, trabalhavam de forma muito independente. Atualmente, a realidade totalmente diferente. As sociedades so compostas por uma srie de organizaes, onde a maior parte das obrigaes sociais (como a produo de bens ou servios em geral) confiada a organizaes (como indstrias, universidades e escolas, hospitais, comrcio, comunicaes, servios pblicos, etc.), que so administradas por dirigentes para se tornar mais eficientes e eficazes. Apesar do desenvolvimento das organizaes serem um fenmeno bastante recente, elas estavam presentes anteriormente e, inclusive, tiveram uma grande influncia na formao das organizaes atuais. o caso da Organizao da Igreja Catlica e da Organizao Militar. A Igreja Catlica se estruturou como uma hierarquia de autoridade, um estado-maior (assessoria) e a coordenao funcional para assegurar a integrao. uma estrutura bastante simples, mas eficiente; proporciona uma enorme organizao mundial sob o comando de uma s pessoa: o Papa. J a Organizao Militar, desde os temos da Roma Antiga, tambm influenciou fortemente as teorias da Administrao. A estrutura linear, que estudaremos mais a frente nesta aula, surgiu dentro dela. Alm da influncia da Igreja e das Foras Armadas, as organizaes tambm foram influenciadas por foras sociais, polticas e econmicas: Foras Sociais: referem-se aos aspectos de uma cultura que direcionam e influenciam os relacionamentos entre as pessoas. Compreende aquilo que as pessoas valorizam, que elas precisam, os padres de comportamento. Essas foras modelam o que conhecido como contrato social, que se refere s regras e percepes no escritas e comuns sobre os relacionamentos entre as pessoas; Foras Polticas: referem-se influncia das instituies legais e polticas sobre as pessoas e as organizaes. Incluem as suposies bsicas


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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS subjacentes ao sistema poltico, como a necessidade de autonomia, direitos de propriedade, direitos contratuais, a definio de justia, etc; Foras Econmicas: pertencem disponibilidade, produo e distribuio dos recursos em uma sociedade. Os governos, agncias militares, igrejas, escolas e organizaes comerciais em toda sociedade exigem recursos para alcanar suas metas, e as foras econmicas influenciam a alocao dos recursos escassos. As prticas administrativas e perspectivas variam em resposta a estas foras sociais, polticas e econmicas na sociedade como um todo. Abaixo, temos uma figura que mostra a evoluo das teorias administrativas ao longo dos anos.

Tecnologia Qual. Total Aprendizagem

Contingenciais Sistemas

Pesquisa Operacional

Humanista Clssica

1890

1900

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

Fonte: Daft (2005)

Vamos estudar as diversas perspectivas pelas quais a administrao tem evoludo.

1.1 Perspectiva ClssicaA abordagem clssica da administrao emergiu durante o Sculo XIX e incio do Sculo XX, motivada pelo sistema de fbrica, que comeou a aparecer nos anos de 1800 e que apresentava novos desafios que as primeiras organizaes no haviam encontrado. www.pontodosconcursos.com.br 3

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Comearam a surgir problemas na escolha dos equipamentos das fbricas, na estruturao administrativa, no treinamento dos funcionrios, na programao das operaes de manufatura e na insatisfao trabalhista e greves da decorrentes. Nasceu uma nova figura nas organizaes: o gerente. A perspectiva clssica foi a primeira a elaborar uma teoria formal para as modernas organizaes industriais. Para Chiavenato, ela se desdobra em duas orientaes diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia: De uma lado estaria a Administrao Cientfica, que teve como base os trabalhos de Taylor. Suas principais caractersticas: se preocuparia com a eficincia no nvel operacional, por isso dava muita ateno para a diviso do trabalho dos operrios, predominando a ateno para o mtodo do trabalho, para os movimentos necessrios a execuo de uma tarefa; Do outro estaria a Teoria Clssica, corrente dos anatomistas e fisiologistas, que teve como base os trabalhos de Fayol. A preocupao era aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e de suas inter-relaes estruturais. Enquanto a Administrao Cientfica seria uma abordagem de baixo para cima, do operrio para o gerente, a Teoria Clssica seria o inverso, de cima para baixo, da direo para a execuo, do todo a organizao para suas partes os departamentos. Enquanto a Administrao Cientfica focava as tarefas, a Teoria Clssica olhava para a estrutura. J Daft afirma que a abordagem clssica tem trs subcampos, sendo que cada um apresenta uma nfase diferente: administrao cientfica, organizaes burocrticas e princpios administrativos. Vamos estudar agora segundo a diviso proposta por Daft.

1.1.1 Administrao CientficaO bero da administrao cientfica foi a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecnicos, fundada em 1880, da qual Frederick Winslow Taylor era scio e chegou a presidente. Taylor, estudando a dificuldade das organizaes em alcanarem melhorias na produtividade, alegou que o problema estava mais nas prticas administrativas do que na mo-de-obra. Ele insistia que a gerncia em si teria que mudar e que o modo da mudana deveria ser determinado apenas pelo estudo cientfico da porque o nome administrao cientfica. www.pontodosconcursos.com.br 4

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Esta escola enfatiza as mudanas cientificamente determinadas nas prticas

administrativas como a soluo para melhorar a produtividade da mo-de-obra. Taylor estimou que a produo de cada operrio era somente um tero do que poderia ser e afirmava que a causa disso era a vadiagem sistemtica, que, segundo Taylor, era consequncia de: Os operrios acreditavam que, trabalhando mais depressa, faziam com que um grande nmero de outros trabalhadores perdesse o emprego; Os sistemas administrativos defeituosos da poca foravam os operrios a trabalhar mais lentamente, para proteger seus interesses; Os mtodos de trabalho empricos vinham passando de uma gerao para outra de trabalhadores. Contudo, Taylor culpou a administrao, e no os operrios, uma vez que era funo dos gerentes projetar as atividades de maneira adequada e oferecer incentivos adequados para estimular a produo dos operrios. Podemos dizer que os estudos de Taylor se dividem em duas fases. O primeiro perodo corresponde poca de publicao de seu livro Administrao de Oficinas, em 1903, que abordava tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos, em que analisava as tarefas de cada empregado, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. J o segundo perodo corresponde poca de publicao do livro Princpios de Administrao Cientfica, de 1911. Taylor chegou concluso de que a racionalizao do trabalho do operrio no suficiente, ela deve estar acompanhada de uma estruturao geral da empresa para tornar coerente a aplicao de seus princpios. Nesse perodo que foram desenvolvidos os estudos sobre a Administrao Geral, a qual denominou de Administrao Cientfica. Segundo Taylor: Administrao cientfica consiste fundamentalmente de certos

princpios gerais amplos, uma certa filosofia, que pode ser aplicada de muitos modos, e uma descrio do que qualquer homem ou homens podem acreditar ser o melhor mecanismo para aplicao destes princpios gerais, o que de modo algum pode ser confundido com os prprios princpios. J Maximiano afirma que a Administrao Cientfica desenvolveu-se em trs

momentos:


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PRIMEIRA FASE

SEGUNDA FASE

TERCEIRA FASE

Ataque ao problema dos salrios Estudo sistemtico do tempo Definio de tempos-padro Sistema de administrao de tarefas

Ampliao de escopo, da tarefa para a administrao Definio de princpios de administrao do trabalho

Consolidao dos princpios Proposio de diviso de autoridade e responsabilidades dentro da empresa Distino entre tcnicas e princpios

O sistema de pagamento da poca (pagamento por dia de trabalho e pagamento por pea produzida) tinham o efeito de fazer o trabalhador acreditar que seu esforo beneficiava apenas o patro. De acordo com Taylor o caminho para resolver o problema dos salrios era descobrir de maneira cientfica e exata, quanto tempo levaria para que um homem dando o melhor de si, completasse uma tarefa, ou seja, qual a velocidade mxima em que o trabalho poderia ser feito. Sua resposta para esse problema foi o que ele chamou de estudo sistemtico e cientfico do tempo, que consistia em dividir cada tarefa em seus elementos bsicos e com a colaborao dos trabalhadores cronometr-las e registra-las. Em seguida eram definidos tempos-padro para os elementos bsicos. Esse procedimento era a base para o sistema de administrao de tarefas que compreendia ainda a seleo de trabalhadores e o pagamento de incentivos. O sistema de administrao de tarefas permitia que a administrao controlasse todos os aspectos da produo e dispusesse do trabalho padronizado que era essencial para a eficincia. A principal razo para o estudo dos tempos foi busca da preciso para definir o valor dos salrios. Posteriormente percebeu-se que o estudo de tempos (e em seguida, tempos e movimentos) era um processo que tinha o valor intrnseco de permitir o aprimoramento do trabalho operacional, por meio da racionalizao dos movimentos, criando-se assim a base do estudo de tempos e movimentos. Na segunda fase do movimento da administrao cientfica, a nfase deslocou-se da produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos mtodos de trabalho. Nesta segunda fase Taylor desenvolve uma teoria que compreendia o aumento do escopo da administrao, tornando est um sistema mais abrangente de administrao. Neste estudo (Administrao de operaes fabris) Taylor fez o que tornaria a caracterstica distino entre o homem mdio e o homem de primeira classe. Segundo ele, o homem de primeira classe altamente motivado e realiza seu trabalho sem www.pontodosconcursos.com.br 6

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS desperdiar tempo nem restringir sua produo. Idealmente tal pessoa deveria ser selecionada para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente. Segundo ele, mesmo um homem de primeira classe pode-se tornar altamente ineficiente se lhe faltassem incentivos ou se houvesse presso do grupo de trabalho para diminuir a produo. Nesta fase Taylor ainda tratou de outros aspectos entre outros, padronizao de ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programao de operaes e estudo de movimentos, assim como tambm sua concepo dos princpios da administrao de uma empresa. Na terceira obra (Princpios da administrao cientfica) Taylor sintetiza os objetivos e princpios da administrao cientfica. Taylor identificou as seguintes caractersticas da administrao: Cincia em lugar do empirismo; Harmonia em vez de discrdia; Cooperao, no-individualismo; Mxima produo e no-restrio de produo; Desenvolvimento de cada homem para a sua mxima eficincia e prosperidade. Como resultado de seus estudos, Taylor definiu quatro princpios da administrao cientfica: 1) Princpio do Planejamento: desenvolvimento de um mtodo cientfico para o trabalho dos operrios, o que substituiria empirismo, em que os empregados transmitiam o conhecimento de uma gerao a outra sem nenhuma base cientfica; 2) Princpio do Preparo: estabelecimento de uma mtodo cientfico de seleo e treinamento do funcionrio, para evitar a escolha do trabalho sem critrio e o autotreinamento. Preparar tambm as mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais; 3) Princpio do Controle: cooperao entre as gerncias e os operrios, de modo a garantir que o trabalho fosse feito de acordo com os princpios cientficos desenvolvidos; 4) Princpio da Execuo: diviso do trabalho dos operrios em funo da sua especializao para a implementao da cooperao no processo de produo.


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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Alm desses princpios, uma dos mais importantes era o Princpio da Exceo, segundo o qual a administrao deveria se concentrar nas tarefas estratgicas e de grande importncia, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional. Tudo o que ocorrer na rea da normalidade no deve ser objeto de preocupao da alta administrao. As ideias da administrao cientfica aumentaram significativamente a produtividade em todas as indstrias, sendo importantes at hoje. Contudo, ao ignorar o contexto social e as necessidades dos trabalhadores , ela levava a um aumento nos conflitos e choques entre operrios e administradores. Segundo Silva (2002), as crticas ao sistema de Taylor podem ser agrupadas em dois grupos: Mecanizao: que desestimula a iniciativa pessoal do operrio, tornando-o parte da mquina, no considerando os seus aspectos psico-sociais. Esgotamento fsico: resultado frequente da nsia do operrio em realizar mais do que o previsto, para aumentar o seu pagamento. Como consequncia, este sistema tende a: I. Especializar demasiadamente a produo do operrio; II. Destruir a iniciativa prpria, e de algum modo o relacionamento interpessoal; III.Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptides dos operrios. Taylor no foi o nico autor da Administrao Cientfica. Henry Gantt, uma associado de Taylor, desenvolveu o Grfico de Gantt, que mede o trabalho planejado e concludo ao longo de cada estgio de produo por tempo decorrido. Ainda podemos citar o casal Frank B. e Lilian M. Gilbreth. Ele foi pioneiro no estudo de tempos e movimentos, enquanto ela estava mais interessada no aspecto humano do trabalho.

1.1.2 Teoria AdministrativaEsta vertente chamada por alguns autores de Teoria Clssica, enquanto outros denominam de Teoria Cientfica, Administrativa. na Frana Enquanto ganhava nos fora EUA a era desenvolvida a Administrao Teoria Administrativa,

principalmente com Henry Fayol, o fundador da Teoria Administrativa. Segundo Chiavenato, enquanto a administrao cientfica enfatizava a tarefa, a teoria administrativa focava a estrutura. Enquanto a administrao cientfica foca na produtividade do trabalhador individual, a abordagem dos princpios administrativos foca na organizao total.


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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Parece que os elementos da Teoria Administrativa foram projetados para organizar coisas, principalmente com o objetivo de se obter vantagens com a especializao e de se evitar o caos. Os elementos da Teoria Administrativa incluem: Princpios, conceitos de linha e staff, comisses e funes de administrao. Fayol estabeleceu que todas as atividades de uma organizao poderiam ser divididas em seis grupos:Funes Administrativas

Funes Tcnicas

Funes Comerciais

Funes Financeiras

Funes de Segurana

Funes Contbeis

Para Fayol, as funes administrativas seriam as mais importantes. So elas: Previso: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provises para realizar este plano (esta funo deu origem a funo de planejamento); Organizao: mobilizao dos recursos humanos e materiais para

transformar o plano em ao; Comando: estabelecimento de orientaes para os empregados e obteno das coisas feitas; Coordenao: obteno da unificao e harmonia de todas as atividades e esforos; Controle: verificao de que as coisas aconteam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando. Em 1916, aos 75 anos, Fayol publicou os 14 Princpios Gerais da Administrao, que, segundo Fayol, poderiam ser aplicados em qualquer ambiente organizacional.Equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.

1. DIVISO DO TRABALHO

Designao de tarefas especficas para cada indivduo, resultando na 8. especializao das CENTRALIZAO funes e separao dos poderes


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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINASHierarquia, a srie dos chefes do primeiro ao ltimo escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas (a ponte de Fayol). Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios. Manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes. Desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da fora de trabalho. Fayol condenou o estilo de administrao que se baseia na poltica para governar. Em suas palavras: No h nenhum mrito em criar intriga entre os funcionrios.

A primeira o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. A 9. CADEIA 2. AUTORIDADE E segunda, a sano ESXCALAR (LINHA RESPONSBILIDADE recompensa ou DE UTORIDADE) penalidade que acompanha o exerccio do poder. Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. De forma que cada indivduo tenha apenas um superior. Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. Subordinao do interesse individual ao interesse geral.

3. DISCIPLINA

10. ORDEM

4. UNIDADE DE COMANDO

11. EQUIDADE

5. UNIDADE DE DIREO

12. ESTBILIDADE DO PESSOAL

6. INTERESSE GERAL

13. INICIATIVA

7. REMUNERAO DO PESSOAL

De forma equitativa, e com base tanto em fatores externos quanto internos.

14. ESPRITO DE EQUIPE

Fonte: Maximiano (2008)

Entre os seguidores de Fayol, podemos citar Luther Gullick, Lyndall F. Urwick, James D. Mooney e Alan Reiley. Luther Gullik ampliou os elementos da administrao elencados por Fayol e criou o POSDCORB, que formado pelas palavras: Planning planejamento; Organizing organizao; www.pontodosconcursos.com.br 10

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Staffing assessoria; Directing direo; Coordinating coordenao; Reporting informao; Budgeting oramento.

J Urwick prope quatro princpios de Administrao: 1. Princpio da Especializao: cada pessoa deve preencher uma s funo, o que determina uma diviso especializada do trabalho; 2. Princpio da Autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada indivduo de base; 3. Princpio da Amplitude Administrativa: cada superior deve ter certo nmero de subordinados. O nmero timo de subordinados varia segundo o nvel e a natureza dos cargos, complexidade do trabalho e preparo dos subordinados; 4. Princpio da Definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos. Entre as crticas Teoria Clssica podemos citar o fato dela conceber a organizao em termos lgicos, se considerar o seu contedo psicolgico e social. O que importa apenas a estrutura formal. Havia uma excessiva valorizao do racionalismo, em que o abstracionismo e o formalismo so criticados por tornarem a anlise superficial. Alm disso, como se acreditava que os princpios gerais poderiam ser aplicados em qualquer situao, a Teoria Clssica recebeu o nome tambm de Escola Universalista. Esta posio seria muito criticada, principalmente pela Teoria Contingencial, que vem defender que no existem princpios que sejam aplicados em qualquer situao, vai depender das variveis ambientais.

1.1.3 Teoria da BurocraciaAlm da Administrao Cientfica e da Teoria Administrativa, ainda pertence a abordagem clssica a Teoria da Burocracia. Esta escola se originou na Europa, no incio do Sculo XX e Max Weber foi seu maior expoente.


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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A escola da burocracia abriu uma nova viso na perspectiva administrativa, introduzindo o estudo do seu aspecto institucional, partindo da cincia poltica, do direito e da sociologia. As concepes da burocracia tiveram influncia principalmente no estudo da Administrao Pblica, mas no s nas reparties pblicas que o fenmeno burocrtico se manifesta. Podemos observar diversos tipos de atividades administrativas se utilizando da burocracia, isto , o trabalho baseado em papeis e documentos movimentados em sequncia contnua entre as vrias unidades componentes da estrutura organizacional. No incio dos anos 1800, as empresas ainda eram administradas pelas famlias, de forma pessoal. A lealdade dos funcionrios no era com a organizao, mas com um indivduo. Os recursos eram utilizados para satisfazer desejos pessoais, ao invs de metas organizacionais. Weber estudou o movimento de racionalizao que comeou a ocorrer nas organizaes no Sculo XIX e ganhou fora no incio do sculo XX.

1.2 Perspectiva HumansticaEsta perspectiva da administrao teve seu incio na dcada de 1930, com razes nos anos de 1920. Os estudiosos que caracterizam esta fase intitulam de enfoque no elemento humano comportamento coletivo (sociologia). Partia-se do pressuposto de que as teorias clssicas enfatizavam exageradamente o9s princpios e mtodos formais da administrao, sem levar em considerao a importncia do indivduo, j que este era considerado apenas mais um elemento necessrio para o alcance da eficincia. Segundo Daft (2005), esta : Uma perspectiva administrativa que emergiu por volta do Sculo XIX, que enfatizava o entendimento do comportamento, das necessidades e das atitudes dos seres humanos no local de trabalho. Segundo Daft, a perspectiva humanstica teria trs subcampos: o movimento das relaes humanas, a perspectiva dos recursos humanos e a abordagem das cincias comportamentais. pelos movimentos que e de enfoque no (psicologia)

1.2.1 Escola das Relaes HumanasEsta escola foi construda com base na Teoria Clssica. A nfase, que passou da tarefa (Taylor) para a estrutura (Fayol) e para a autoridade (Weber), estava sendo deslocada www.pontodosconcursos.com.br 12

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS agora para as pessoas. A preocupao deixa de estar sobre os aspectos tcnicos e racionais para se voltar para os aspectos psicolgicos e sociolgicos. A Escola das Relaes Humanas acredita que o controle realmente eficaz no o que vem de cima, autoritariamente, mas sim aquele que vem de dentro, do prprio trabalhador. Os trabalhos iniciais sobre a psicologia industrial e a seleo de pessoal no recebeu ateno no incio, principalmente em funo do destaque dado administrao cientfica. Foi somente como uma srie de experimentos sobre a produtividade, conhecidos como Estudos de Hawthorne, que comearam em 1924, que as pessoas comearam a prestar mais ateno ao enfoque humanstico. Num primeiro momento, as anlises concluram que o aumento na produtividade ocorria tambm em funo das relaes humanas, os funcionrios tinham um desempenho melhor quando os gerentes os tratavam de forma positiva. Contudo, anlises posteriores demonstraram que um fator muito importante foi o dinheiro, j que ficou caracterizado que os participantes dos experimentos tiveram uma aumento na renda. De uma perspectiva histrica, no to importante se os estudos foram

academicamente seguros, mas sim o fato de ter se dado maior ateno para o aspecto humano. Segundo Chiavenato (2001), a Escola das Relaes Humanas inaugura uma nova concepo sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos: Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho uma consequncia de muitos fatores motivacionais; As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam elevao da rotatividade de pessoal (turnover), abaixamento da moral, fadiga psicolgica, reduo do nvel de desempenho, etc. O comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e liderana. O supervisor eficaz aquele que possui habilidades para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade, padres elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organizao. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os nveis de produo so controlados 13


CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS informalmente pelas normas do grupo. Este controle social adota tanto sanes positivas (estmulos, aceitao social, etc.) como negativas (gozaes, esfriamento por parte do grupo, sanes simblicas, etc.).

1.2.2 Escola dos Recursos HumanosO movimento das relaes humanas inicialmente adotou uma viso chamada de laticnio da administrao: vacas felizes do mais leite, portanto, trabalhadores satisfeitos rendero mais trabalho. Com o tempo, as teorias comearam a ficar mais profundas. A perspectiva das relaes humanas manteve um interesse na participao do trabalhador e considerou a liderana, mas deslocou a nfase para considerar as tarefas dirias que as pessoas desempenham. A perspectiva dos recursos humanos combina as teorias da motivao com as prescries para o projeto de tarefas de trabalho. Segundo Richard Daft (2005), esta nova viso : Um uma perspectiva administrativa que sugere serem os empregos projetados para satisfazer as necessidades do mais alto nvel, permitindo que os trabalhadores usem seu potencial total. O trabalho deve ser projetado para que as tarefas no sejam vistas como desumanas ou humilhantes e para permitir que os trabalhadores use o mximo de seu potencial. Dois dos maiores tericos da perspectiva dos recursos humanos foram Abraham Maslow e Douglas McGregor. Veremos nesta aula a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. J McGregor formulou sua Teoria X e sua Teoria Y. Segundo o autor, toda deciso administrativa tem consequncias sobre o comportamento dos indivduos. A administrao bemsucedida depende no s, mas bastante da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano. Segundo McGregor, as suposies da perspectiva clssica, assim como as ideias iniciais sobre as relaes humanas, se enquadravam na Teoria X, uma teoria tradicional, mecanicista e pragmtica, segundo a qual: O ser humano mdio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitar, se possvel; Por causa da caracterstica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaada com punio para que se esforcem para o alcance dos objetivos organizacionais;


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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O ser humano mdio prefere ser controlado, deseja evitar a

responsabilidade, tem relativamente pouca ambio e quer, acima de tudo, segurana. McGregor props a Teoria Y como uma nova viso mais realista dos trabalhadores para direcionar o pensamento administrativo. Segundo esta teoria: O desgaste de esforo fsico e mental to natural quanto brinca ou descansar. O desgosto pelo trabalho no uma coisa inerente do ser humano mdio; O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de realizar os esforos para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa exercer autodireo e autocontrole a servio dos objetivos com os quais ela est comprometida; O ser humano mdio aprende, sob condies adequadas, no apenas a aceitar, mas a buscar responsabilidade; A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginao, engenhosidade e criatividade na soluo de problemas organizacionais largamente, no estreitamente, distribuda na populao; Sob condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano mdio so apenas parcialmente usadas. Com base nestas suposies, so defendidas medidas como: descentralizao e delegao, diminuindo o controle excessivo e transferindo responsabilidades; ampliao do cargo e maior significao do trabalho, encorajando a inovao e a aceitao de responsabilidades; participao e administrao consultiva, permitindo maior participao nas decises; auto-avaliao de desempenho, em que os funcionrios estabelecem seus alvos e objetivos e controlam seu desempenho.

1.2.3 Abordagem das Cincias ComportamentaisEsta escola desenvolveu teorias sobre o comportamento humano com base em mtodos cientficos e estudos. Ela se utiliza de outras disciplinas para entender o comportamento e a interao em um ambiente organizacional. Segundo Daft (2005): um subcampo da perspectiva administrativa humanista que aplica a cincia social em um contexto organizacional, a partir da economia, psicologia, sociologia e outras disciplinas. www.pontodosconcursos.com.br 15

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Podemos identificar duas linhas dentro do comportamentalismo: nfase no aspecto sociolgico e nfase no aspecto psicolgico. Podemos defini-lo como uma doutrina psico-scio-filosfica, comportamento comportamento. Alguns autores colocam aqui as teorias de Maslow e McGregor, sem considerar uma escola de recursos humanos. Assim, o estudo da motivao, que busca analisar as razes pelas quais as pessoas se comportam de certo modo, pode ser colocado aqui. dos que visa explicar e o os fenmeno das sociais que por meio do tal indivduos estudo causas influenciam

1.3 Teoria EstruturalistaEnquanto a administrao cientfica representou o ponto de transio dos precursores da administrao para a Escola Clssica, e as pesquisas de Hawthorne representaram a passagem da Escola Clssica para a Escola das Relaes Humanas, o estruturalismo representa uma nova viso, com o surgimento de uma Escola chamada Sistmica. O estruturalismo veio enfatizar o estudo das organizaes num sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatos que influem, tanto interno como externos, e submetendo-os a uma anlise comparativa e global. O nome mais proeminente do estruturalismo Amitai Etzioni, que fez um estudo das escolas anteriores e, julgando-as insatisfatrias, formulou uma sntese do que considerava vlido, ao que denominou de estruturalismo. Frente oposio entre a Teoria Tradicional e das Relaes Humanas, tornou-se necessria uma posio mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max Weber, e at certo ponto nos trabalhos de Karl Marx. Partiu-se da necessidade de visualizar a organizao com uma unidade social: uma unidade grande e complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham alguns dos objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas que pode incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir lucros da organizao). Etzioni desenvolveu uma tipologia de organizao e examinou como o envolvimento individual com uma organizao e o tipo de poder nela predominante interagem para explicar o consentimento ao poder. A preocupao era com as razes pelas quais as pessoas respondem nas organizaes mais do que confiam nos conceitos de direito de propriedade. www.pontodosconcursos.com.br 16

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O autor agrupou os tipos de poder nas organizaes em trs tipos: Organizaes Coercitivas: a coero ou fora fsica o principal meio de controle sobre os participantes operacionais, que no detm o poder. Campos de concentrao e prises so os principais exemplos de organizaes desse tipo. O poder baseado em sanes fsicas, tais como ameaas, imposio de dor, gerao de frustrao, controle da satisfao das necessidades fisiolgicas. A tarefa principal nas organizaes coercitivas manter as pessoas do lado de dentro, impedindo-as de sair. Se as restries fossem suspensas e a coero deixasse de ser usada, ningum permaneceria na organizao. A segunda tarefa manter a disciplina ou padro esperado de comportamento. Organizaes Utilitrias: baseada no controle dos recursos econmicos, tais como salrios, contribuies, comisses, benefcios, etc. Nessas organizaes, o envolvimento calculista caracteriza a orientao da grande maioria dos participantes operacionais e mesmo dos membros das elites. Para empregados de fbrica, de forma geral, a remunerao o principal meio de controle. Outros fatores, como satisfao intrnseca no cargo, prestgio e estima podem determinar o desempenho. No entanto, no conjunto, a remunerao pesa mais. Alm da remunerao, as organizaes utilitaristas recorrem a recompensas como promoes, benefcios e incentivos para obter o comportamento desejado. Organizaes Normativas: baseadas na manipulao de recompensas simblicas, tais como alocao de liderana, de prestgio, de estima. Temos como exemplos as organizaes religiosas, organizaes polticas de forte programa ideolgico, hospitais gerais, universidades e organizaes de voluntrios. De forma geral, dependem muito do comprometimento de seus participantes operacionais do que de recompensas. No possvel utilizar qualquer tipo de fora, e muitas vezes no necessidade nem de remunerao, pois os participantes trabalham espontaneamente, sem esperar por recompensas.

1.4 Perspectiva Moderna da AdministraoA administrao bastante complexa e dinmica. Os elementos dessas perspectivas que vimos at agora ainda esto presentes nas empresas. A mais predominante a perspectiva humanista, que tambm tem passado por mudanas nos ltimos anos. Trs tendncias recentes se originaram da perspectiva humanista: teoria dos sistemas, a abordagem contingencial e a gesto da qualidade total.


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1.4.1 Teoria dos SistemasSegundo Daft (2005): Um sistema um conjunto de partes inter-relacionadas que funcionam como um todo para alcanar um propsito comum. Quando analisamos a organizao sob o ponto de vista da Teoria dos Sistemas, devemos dar ateno no somente aos seus elementos, como tambm a interao entre eles. Nenhuma parte da organizao pode ser compreendida se no olharmos para a relao desta parte com as outras. Os sistemas funcionam a partir da aquisio de entradas no ambiente externo. Aps transform-las de alguma maneira, elas so liberadas novamente para o ambiente externo. A Teoria dos Sistemas uma extenso da perspectiva humanstica. Alguns conceitos dessa teoria foram importantes para o pensamento administrativo. Um deles a diferena entre os sistemas abertos e os fechados. Enquanto os primeiros precisam do ambiente para sobreviverem, os ltimos no. Na perspectiva clssica, as organizaes eram vistas como sistemas fechados. Contudo, todas as organizaes so sistemas abertos. Ao ignorar o ambiente, podemos chegar ao fracasso Outro conceito importante o de entropia. Trata-se de uma propriedade universal dos sistemas e que se refere sua tendncia para exaurir-se e morrer. Segundo o Dicionrio Houaiss, entropia significa: medida da variao ou desordem em um sistema. Se um sistema deixa de receber novas entradas e energia de seu ambiente, ele provavelmente deixar de existir. As organizaes precisam monitorar o ambiente, desenvolver mudanas e continuamente trazer novas entradas. Sinergia significa que o todo maior do que a soma de suas partes. Quando uma organizao formada, algo novo surge no mundo. Administrao, coordenao e produo que no existiam antes, agora esto presentes. As unidades organizacionais trabalhando juntas podem realizar mais do que essas unidades trabalhando sozinhas. Subsistemas so partes de um sistema que dependem de outras partes. As mudanas em uma parte da organizao afetam as outras partes. A organizao precisa ser administrada como um todo coordenado. Os gerentes que entendem a interdependncia dos subsistemas relutam em fazer as mudanas que no reconhecem o impacto dos subsistemas na organizao como um todo.


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1.4.2 Teoria das ContingnciasA perspectiva clssica tinha como uma de suas caractersticas mais fortes o universalismo. Os conceitos administrativos eram vistos como universais, ou seja, funcionariam em qualquer situao. A estrutura linear seria a mais adequada em qualquer tipo de organizao, em qualquer momento. A abordagem contingencial outra extenso da teoria humanstica. Nela, a resoluo bem-sucedida dos problemas organizacionais vista como dependente da identificao, pelo administrador, das variaes importantes em cada caso. As contingncias podem ser entendidas como variveis. Na literatura administrativa, o termo contingncia implica que uma coisa est relacionada outra. Esta abordagem procura definir padres de relaes ou configuraes de variveis, tentando entender como as organizaes operam em condies variveis e em circunstncias especficas. A Teoria das Contingncias estabelece que situaes diferentes exigem prticas diferentes. Ela pode ser vista como uma matriz de relaes se-ento: se certos fatores situacionais existem, ento certas variveis na estrutura da organizao e certos sistemas de gerenciamento so mais apropriados. Veremos mais a frente nesta aula que Burns & Stalker, representantes da Teoria das Contingncias, defendem que no haveria um tipo de estrutura organizacional adequado para todas as situaes. A estrutura mecanicista seria adequada para ambientes estveis; a orgnica seria mais apropriada para ambientes instveis. Outro exemplo Teoria da Contingncia a liderana situacional, de Hersey e Blanchard. Os autores sugerem que no existe um melhor estilo de liderana, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao. A essncia da teoria situacional selecionar um estilo de lder que seja apropriado para o nvel de prontido dos subordinados seus graus de educao e habilidades, experincia, autoconfiana e atitudes trabalhistas. No nvel baixo de prontido, o estilo determinador apropriado, j que os seguidores tm pouca habilidade, experincia, so inseguros ou indispostos para assumir responsabilidades, necessitando ento de um lder que diga exatamente o que fazer, como fazer e quando fazer. Um estilo persuasivo funciona melhor para os seguidores com nvel moderado de prontido. Esses subordinados tm pouca educao e experincia para o trabalho, mas demonstram um nvel alto de confiana, habilidade, interesse e disposio para aprender. O estilo persuasivo envolve proporcionar orientao, mas tambm inclui buscar opinies dos outros e esclarecer as tarefas, em vez de simplesmente instruir que elas sejam realizadas. www.pontodosconcursos.com.br 19

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Quando os subordinados apresentam um nvel alto de prontido, um estilo

compartilhador eficaz. Esses subordinados podero ter a educao necessria, a experincia e talentos, mas podem se sentir inseguros nas suas habilidades e precisar de algumas diretrizes do lder. Quando os seguidores tm nveis muito altos de educao, experincia e prontido para aceitar responsabilidade pelo seu prprio comportamento com a tarefa, o estilo delegador pode ser eficazmente utilizado. O lder proporciona uma meta geral e autoridade suficiente para realizar as tarefas como os seguidores acharem adequado.

1.4.3 Gesto da Qualidade Total (TQM)O movimento da qualidade foi muito forte no Japo, resultado da influncia americana depois da Segunda Guerra Mundial. W. Edwards Deming, considerado o pai do movimento da qualidade, foi inicialmente ridicularizado nos EUA, mas os japoneses abraaram suas teorias e as modificaram para ajudar na reconstruo de suas indstrias em potncias mundiais. No incio da dcada de 1980, o mundo voltava sua ateno para o elevado grau de competitividade alcanado pelas principais indstrias japonesas, cujos produtos chegavam com excelente qualidade e preos relativamente baixos nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaa para as suas economias. Para as principais empresas norte-americanas e europeias, no restavam muitas alternativas, exceto a da identificao das razes para o sucesso competitivo japons e sua importao para suas bases. A partir desse momento, verificou-se o incio de um grande movimento mundial relacionado TQM, A principal mudana terica ocorreu no conceito de qualidade. Enquanto anteriormente a qualidade era considerada a conformidade como o projeto, com Deming, Juran e outros autores ela passou a ser considerada como a adequao ao uso. Quem determina o que tem qualidade o cliente. Aqui podemos identificar as principais caractersticas da TQM: Quem define qualidade o cliente; A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Deve-se buscar custos menores e eliminao de desperdcio.


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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O primeiro a propor o conceito de "Controle Total da Qualidade" foi Armand Feigenbaum, em 1956. Ele conhecido por alguns como o pai da Qualidade Total. Defendia-se que todos deveriam estar comprometidos com a qualidade, e no apenas um departamento centralizado de controla da qualidade que ficaria verificando se os produtos que saam da linha de produo possuam defeitos, como era feito antes da TQM. A qualidade deve ser buscada em todo o processo, desde fornecedores at distribuidores. Duas tendncias no pensamento administrativo so: a mudana para uma organizao de aprendizagem e a administrao do local de trabalho orientado pela tecnologia.

1.4.4 Administrao por Objetivos (APO)A expresso Administrao por Objetivos foi desenvolvida por Peter Druker em 1954. Todas as organizaes tm metas e objetivos a alcanar. Em muitos casos, todavia, as metas no so estabelecidas de modo claro, fazendo com que os gerentes e subordinados tenham mal entendidos sobre o que, de fato, estas metas so. Druker defendia a descentralizao da autoridade para as unidades de negcio das empresas, conferindo maior autonomia de gesto s unidades descentralizadas. Para isso, necessrio definir objetivos e metas precisos e estabelecer diretrizes claras que orientem os administradores no atingimento dos objetivos. A APO se aproxima muito da gesto por resultados que a administrao gerencial vem trazer para a administrao pblica. Parte da mesma ideia: d maior autonomia na gesto, mas define metas e objetivos claros e cobra resultados. AS ideias principais da APO so:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e seus subordinados; 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor; 3. Interligao dos objetivos organizacionais; 4. Elaborao dos planos operacionais, com nfase no controle; 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos; 6. Participao atuante da chefia na estimulao de envolvimento dossubordinados.


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1.5 Novos Modelos de OrganizaesA partir da segunda metade do Sculo XX at hoje, surgiram novos modelos para explicar as organizaes. Veremos aqui as teorias que se utilizam de metforas para explicar as organizaes, como as de Mintzberg e as de Morgan.

1.5.1 Organizaes segundo MintzbergHenry Mintzberg enumerou sete tipos de organizaes. Cada uma delas caracterizada pela parte da organizao que mais importante para suas operaes. Mais a frente na aula veremos as partes da organizao segundo Mintzberg. Na tabela abaixo temos os tipos de organizaes e as partes mais importantes.

Tipo de Organizao Empresarial Mquina Profissional Diversificada Inovadora Missionria Poltica

Parte mais importante Cpula Estratgica Tecnoestrutura Ncleo Operacional Linha Mdia Pessoal de pesquisa e desenvolvimento Ideologia No h

Caractersticas Centralizao das decises na figura de um executivo ou empreendedor. Energia produzida por tcnicos especializados e gerentes. Controle exercido por especialistas independentes. Gerentes de gerentes administram unidades de negcios. nfase na busca de conhecimentos para lidar com ambiente dinmico. Controle das pessoas por meio de crenas e smbolos. Conflito e mudana.

Fonte: Maximiano (2008)

Organizao Empresarial: o tipo mais simples de organizao. Sua principal caracterstica a forte centralizao na figura do executivo principal, ou ento um empreendedor que a fundou e a dirige. Por isso que a cpula estratgia a parte mais importante. Praticamente no existem especialistas funcionais, como financeiro e marketing. Dentre as formas de coordenao elencadas por Mintzberg, este tipo de organizao se utiliza da superviso direta. Praticamente no h planejamento e treinamento formal. A organizao empresarial configura geralmente os primeiros anos www.pontodosconcursos.com.br 22

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS de vida de muitas empresas, que, na medida em que vo crescendo, passam a adotar outros tipos. Organizao Mquina: grandes empresas industriais, companhias areas e usinas siderrgicas so exemplos deste tipo de organizao, j que a sua principal caracterstica a presena de atividades de carter repetitivo, o que favorece a uniformidade dos procedimentos e a padronizao das prticas administrativas. A parte mais importante da organizao a tecnoestrutura, ou seja, os especialistas das reas como planejamento, finanas, treinamento, pesquisa, etc. Estes tcnicos estabelecem a padronizao, permitindo um maior controle por regulamentos. Apesar de no depender de uma nica pessoa como a organizao empresarial, tambm altamente centralizada, mas menos que a anterior, j que o poder dividido entre a cpula estratgica e a tecnoestrutura. Organizao Profissional: baseia-se na gesto do conhecimento, como ocorre em escolas, hospitais, escritrios de advogados, contadores e arquitetos, agncias de publicidade, etc. Quem possui o conhecimento so os especialistas, como os professores, os mdicos, os advogados. A parte mais importante passa a ser o ncleo operacional, que compreende as pessoas diretamente envolvidas no fornecimento de produtos e servios. Os profissionais so independentes, j que aqueles que no possuem o seu conhecimento no podem interferir em seu trabalho. A estrutura da organizao profissional tende a ser democrtica; por outro lado, existem problemas de coordenao e incertezas quanto definio de responsabilidades. Organizao Diversificada: trata-se de grandes corporaes empresariais, com muitas unidades de negcios. So exemplos as universidades que possuem vrios campi e os ministrios governamentais que dirigem empresas estatais. Aqui a linha mdia a parte mais importante, compreende os gerentes de gerentes, que se situam entre a cpula estratgica e o ncleo operacional. A organizao diversificada pode apresentar certa tendncia ao feudalismo, ou seja, as unidades de negcio como marketing, suficincia, compras, a finanas possuem decide auto-suficincia. sobre Apesar e desta autoo administrao central investimentos controla

desempenho por meio de indicadores. Organizao Inovadora: so organizaes jovens, que privilegiam a pesquisa e precisam inovar constantemente, j que trabalham em ambientes dinmicos. So exemplos as agncias espaciais, produtoras de filmes de arte, empresas do ramo petroqumico. So singularmente orgnicas e descentralizadas. Podemos cham-la tambm de adhocracia, e a parte mais importante a equipe de pesquisa e desenvolvimento, ou que trabalham com o conhecimento, e de quem a inovao depende.


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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Organizao Missionria: a parte mais importante no uma unidade ou grupo de pessoas, mas a ideologia. So exemplos organizaes religiosas, empresas japonesas, Mcdonalds. Apresenta um sentido de misso, liderana do tipo carismtico e respeito s tradies. A coordenao exercida por meio de normas e reforada por mecanismos de seleo e doutrinao de pessoas. Organizao Poltica: no h uma parte mais importante, nem mecanismos de coordenao geral. A sua principal caracterstica o conflito. Para Mintzberg, todas as organizaes apresentam certo grau de conflito, e ele at que positivo, pois incentiva a mudana. Contudo, neste tipo de organizao ele generalizado, o que compromete o funcionamento da organizao. Isso acontece frequentemente na administrao pblica e empresas privadas que passam por processos de fuso e incorporao.

1.5.2 As organizaes segundo MorganGareth Morgan afirma que nossas teorias e explicaes da vida organizacional so baseadas em metforas que nos levam a ver e compreender as organizaes de formas especficas, embora incompletas. Com base nisso, o autor associou os tipos de organizaes a algumas metforas, no que ele chamou de Imagens da Organizao.

Imagem Mquina Organismo Vivo Crebro Cultura Sistema Poltico Priso Psquica Sistema em fluxo e transformao Instrumento de dominao

Caracterstica nfase no sistema mecanicista. Semelhana com o modelo orgnico de Burns e Stalker. Distribuio uniforme da inteligncia e do conhecimento Interpretao de situaes com base em valores similares. Conciliao de interesses conflitantes. Alienao das pessoas. Intercmbio dinmico com o ambiente. Poder opressivo sobre as pessoas.

Fonte: Maximiano (2008).


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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Mquina: se utiliza da estrutura mecanicista, ou seja, adota como princpios a hierarquia, a formalizao, a autoridade. Disciplina, estabilidade e tratamento uniforme das pessoas so caractersticas deste tipo de organizao, que foi o defendido por Taylor e Fayol. Seu ponto forte o funcionamento regular; o fraco a desumanizao do trabalho. Organismo Vivo: corresponde a estrutura orgnica, ou seja, caracterizada pela descentralizao, pela flexibilidade, pela informalidade. A nfase est na capacidade de adaptao ao ambiente. Entre seus pontos fortes temos a flexibilidade dos sistemas abertos e a nfase no desenvolvimento de competncias; como ponto fraco, temos o conflito interno. Crebro: a inteligncia e o conhecimento esto distribudos em todos os lugares, como acontece em universidades e instituies de pesquisa. Assim, qualquer parte da organizao pode reproduzir e fazer o papel do todo. Morgan compara este tipo de organizao a um holograma. Os hologramas possuem uma caracterstica nica: cada parte deles possui a informao do todo. Assim, um pequeno pedao de um holograma ter informaes sobre toda a imagem do mesmo holograma completo. Privilegia-se a aprendizagem, o aprender a aprender. Cultura: as pessoas que compartilham uma cultura interpretam situaes e eventos da mesma maneira. o que acontece nas organizaes religiosas e nas que tm misses filantrpicas. Quando uma empresa de transportes v seus passageiros como clientes, e no como carga, a mudana de perspectiva tem impacto positivo sobre a estratgia de competitividade. Sistema Poltico: nesta metfora, a organizao apresenta diversos interesses, sejam pessoais, grupais, departamentais ou outros. Temos as organizaes democrticas e autocrticas, que so dois extremos, e vrios tipos intermedirios entre elas. Cyert e March enfatizaram as organizaes como coalizes polticas com mltiplos interesses que precisam ser compatibilizados. Priso Psquica: esta imagem mostra as organizaes com muito mais poder sobre as pessoas do que elas realmente tm. As pessoas ficam presas a papeis limitados e passam a pensar apenas na forma que acreditam que a organizao deseja. Para Morgan, essa iluso ocorre apenas na cabea das pessoas e pode ser rompida. responsabilidade dos gerentes derrubar barreiras mentais e interpretar de maneira diferente suas tarefas e a organizao em que trabalham. Sistema em fluxo e transformao: nesta imagem, as organizaes esto em constante processo de mudana, se relacionando com o ambiente em que atuam. Esta


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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS imagem permite exagerar a necessidade de adaptao para a sobrevivncia, em que a influncia recproca, entre a organizao e o ambiente. Instrumento de dominao: nesta imagem, as organizaes tm poder e o utilizam para se beneficiar, muitas vezes causando danos aos empregados, ao ambiente e sociedade. Como exemplos, a muralha da China, ou as pirmides do Egito, demonstram que ocorre o sacrifcio de muitos para a glria de poucos.

2 Estrutura organizacionalSegundo Michael Jucius, a estrutura organizacional : Arcabouo invisvel que, formal ou informalmente, estabelece o status e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo. Ela especifica que indivduos e que trabalho esto subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a estrutura organizacional especifica quem tem jurisdio sobre quem e para qu. Ela tambm define as relaes interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos vrios nveis jurisdicionais e nas vrias divises Vamos tentar entender este conceito. Arcabouo definido pelo Dicionrio Houaiss como esqueleto, armao dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal; estrutura (de madeira, ferro etc.) de uma construo; armao de uma mquina; carcaa. Assim, podemos entender que arcabouo o que d sustentao, a estrutura que d suporte a um corpo humano ou a uma casa. Tambm podemos dizer que a estrutura organizacional um arcabouo, mas aqui ser algo abstrato. Diferentemente dos ossos, no conseguimos ver nem pegar a estrutura de uma organizao, trata-se de algo abstrato, por isso Jucius fala em arcabouo invisvel. O autor se refere a formal ou informalmente porque toda organizao possui uma estrutura formal e uma informal. A formal aquela deliberadamente planejada e colocada no papel. o organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direo, funes definidas. J a informal consiste numa rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interao entre as pessoas. Veremos estes dois tipos de estrutura mais detalhadamente adiante. A definio fala ainda em estabelece status e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo. Veremos que a estrutura organizacional estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda em quem e quem responsvel por fazer o qu. www.pontodosconcursos.com.br 26

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional tambm define as relaes interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos vrios nveis jurisdicionais e nas vrias divises. Podemos entender aqui que a estrutura organizacional que tambm estabelece como deve ser feita a coordenao entre os diversos setores da organizao, como seu relacionamento. Assim, a estrutura no s divide tarefas, como tambm as coordena. Vamos ver outras definies acerca da estrutura organizacional: MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita coordenao entre essas tarefas. HALL: distribuio das pessoas entre posies sociais que influenciam os relacionamentos de papeis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuio possui duas implicaes: a diviso de trabalho (distribuio das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas em posies). VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas (desde os nveis mais baixos at a alta administrao) e um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organizao. Podemos notar nas definies que elas falam em diviso e coordenao. A estrutura organizacional tem estas duas funes: ela divide o trabalho na organizao, distribuindo as responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia e o sistema de comunicao. Veremos isso melhor mais a frente. O CESPE ainda fala em outra definio possvel de estrutura organizacional: 1. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

Esta questo CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da estrutura organizacional: Sistema de Autoridade www.pontodosconcursos.com.br 27

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Sistema de Responsabilidade Sistema de Comunicao Sistema de Deciso O Sistema de Autoridade constitui a distribuio do poder dentro da organizao. A autoridade conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo. O Sistema de Comunicao estabelece a forma como ser feita a integrao entre as diversas unidades da organizao. a rede por meio da qual fluem as informaes, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. O Sistema de Deciso o esquema que delineia a natureza das decises, os responsveis por elas e a metodologia para tom-las. definido tambm como o resultado da ao sobre as informaes. O Sistema de Responsabilidade faz a distribuio das atividades na organizao. Define que unidades vo ser responsveis por que tarefas.

Estrutura Formal X Informal A estrutura formal a colocada no papel, a estabelecida no estatuto da empresa. Ela a representada pelo organograma da empresa, que a representao grfica da estrutura organizacional. A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no formalmente estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto, apresenta situaes que no aparecem no organograma. O organograma um grfico que representa a organizao, mas ele s ir refletir a estrutura formal, j que a informal no foi colocada no papel, no estatuto, nas normas da empresa. Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupao; isto porque, do ponto de vista deles, a estrutura informal um empecilho que, normalmente, oferece resistncia s ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta, ou seja, enquanto houver pessoas nas empresas, existiro equipes informais. Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal so: www.pontodosconcursos.com.br 28

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Proporciona maior rapidez no processo decisrio; Reduz distores existentes na estrutura formal; Complementa a estrutura formal; Reduz a carga de comunicao dos chefes; Motiva e integra as pessoas da empresa. J suas principais desvantagens so: Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; Ocasiona maior dificuldade de controle; Possibilita atritos entre as pessoas. Vamos ver agora dois daqueles componentes-chave da estrutura organizacional de forma mais aprofundada: o sistema de autoridade e de responsabilidades:

Sistema de Autoridade Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, ditar ordens, requerer obedincia e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional estabelece o sistema de autoridade, estamos dizendo que a estrutura determina quem tem o poder de mandar em quem, quem tem poder de deciso. No entanto, a autoridade tambm pode ser informal, uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio das relaes informais entre as pessoas da empresa. J a responsabilidade o reverso da moeda da autoridade. o dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionrio recebeu. Tipicamente, os gerentes recebem autoridade em proporo a responsabilidade. Outro conceito relacionado autoridade a delegao, que o processo que os gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posies abaixo deles na hierarquia. Os mecanismos envolvidos na definio das caractersticas estruturais da organizao, de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de diviso e de coordenao. Eles correspondem s duas faces de qualquer processo de organizar. A hierarquia definida como um mecanismo de coordenao que define as relaes de superviso existentes em uma organizao ou que define a quem cada indivduo deve se reportar. Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de diviso a departamentalizao. Assim, se por um lado temos uma coordenao entre os nveis


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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS hierrquicos por meio da hierarquia, por outro temos tambm uma diviso horizontal do trabalho, dentro do mesmo nvel hierrquico. A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organizao e mostra quem se reporta a quem a cadeia de comando. Ela est associada a dois conceitos bsicos: a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar contas a um superior e somente a um superior; j o princpio escalar se refere a uma linha claramente definida de autoridade na organizao que inclui todos os funcionrios. Outro conceito importante no sistema de autoridade a amplitude de controle, que significa o nmero de empregados que devem se reportar a um administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior ser o nmero de pessoas para supervisionar e menor ser o nmero de supervisores, ou seja, menor ser o controle. Uma vantagem que o custo menor. O modelo racional-legal de Max Weber tinha como caracterstica o alto controle dentro da organizao. Por isso, a amplitude de controle nas organizaes burocrticas baixa, ou seja, menos gente um chefe tem sob sua superviso. J a administrao gerencial muda o foco do controle do processo para o resultado, aumentando a amplitude de controle. O resultado, que nas organizaes burocrticas a estrutura ser vertical, j que teremos muitos nveis hierrquicos, enquanto nas organizaes ps-burocrticas teremos estruturas horizontais, ou seja, achatadas. Vejamos como so estes dois tipos de estruturas:

Outra diferena entre as organizaes burocrticas e as ps-burocrticas a localizao da autoridade, do poder de deciso, na cadeia de comando: a centralizaodescentralizao. Refere-se ao nvel hierrquico no qual se devem concentrar as decises a serem tomadas. As organizaes tradicionais so altamente centralizadas, ou seja, somente os nveis hierrquicos mais altos tomam decises; j nas organizaes ps-burocrticas, temos estruturas descentralizadas, em que o poder decisrio se encontra nos nveis organizacionais mais baixos, a autoridade de deciso pressionada para baixo.


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Sistema de Responsabilidades J vimos que a responsabilidade o dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionrio recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuio das atividades na organizao. Define que unidades vo ser responsveis por que tarefas. Vimos que a hierarquia uma coordenao vertical da organizao. J a departamentalizao uma diviso horizontal do trabalho. O sistema de responsabilidades composto por departamentalizao, atividades de linha e assessoria e especializao do trabalho. Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas atividades nas empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha tm ao de comando, enquanto as unidades de assessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. A outra forma de apresentar a diferenciao entre linha e assessoria considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas s atividades-meio ou de apoio da empresa. Os rgos de assessoria so tambm chamados de staff. Eles fornecem aos rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria. Neste ponto de vista, podemos dizer que os rgos de staff possuem autoridade funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de assessoria. A primeira significa que as pessoas nas posies administrativas tm autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. J a autoridade funcional, autoridade de staff ou autoridade de assessoria, mais estreita e inclui o direito de advertir, recomendar e aconselhar na rea de conhecimento dos especialistas no quadro de funcionrios. Por exemplo, o departamento de finanas de uma empresa de manufatura teria autoridade de assessoria para coordenar com os departamentos de linha sobre quais formulrios contbeis usar para facilitar as compras de materiais e padronizar os servios da folha de pagamentos. A especializao do trabalho o grau em que as tarefas organizacionais so divididas em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administrao cientfica de Taylor, em que se entendia que o operrio deveria se especializar com o objetivo de aumentar a produtividade. Assim, cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A especializao foi adotada por Ford, o que possibilitou uma grande reduo de custos na poca. A especializao do www.pontodosconcursos.com.br 31

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS trabalho prontamente visvel em uma linha de montagem automotiva, onde cada funcionrio desempenha a mesma tarefa repetidamente. Apesar das vantagens aparentes da especializao, muitas organizaes esto se afastando deste princpio. Com muita especializao, os funcionrios so isolados e fazem um nico servio entediante. Muitas empresas esto aumentando os servios para proporcionar maiores desafios ou atribuindo equipes s tarefas para que os funcionrios possam circular entre os vrios servios desempenhados pela equipe. Por fim, temos a departamentalizao, que a base para agrupar as posies em departamentos e os departamentos em uma organizao completa. A departamentalizao a forma como dividimos as tarefas em departamentos, o critrio que usamos para definir as responsabilidades. Departamentalizao pode ser definida tambm como o processo atravs do qual as unidades so agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente at o topo da organizao. Na medida em que ocorre a especializao do trabalho, a organizao passa a agrupar diferentes atividades em unidades maiores para garantir uma adequada coordenao e integrao. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, com o objetivo de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que seu contedo apresenta certas semelhanas entre si.

2.1 Tipos de departamentalizao:a) Departamentalizao Funcional: Segundo Chiavenato, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. As unidades so formadas por especialistas de um mesmo assunto, ou funo. Por exemplo, setor financeiro, setor de vendas, setor de compras. Cada departamento exerce uma funo tpica dos elementos que o compe. Este o critrio mais utilizado para organizar atividades empresariais. Vejamos um exemplo.


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Diretoria Geral Gerncia de Produo Gerncia de Marketing Gerncia Financeira Gerncia de RH

Este tipo de departamentalizao tambm pode ser feito considerando as funes de administrao. Nesse caso, a empresa ir ter unidades responsveis pelo planejamento, pela execuo e pelo controle e avaliao. Este tipo de estrutura adequado para ambientes estveis, de poucas mudanas e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela no adequada para ambientes instveis, pois possui pouca flexibilidade. As vantagens da departamentalizao funcional so: Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum; Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, isto porque se baseia no princpio da especializao ocupacional; Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas e produo em massa; Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal; As desvantagens da departamentalizao funcional so: Reduz a cooperao interdepartamental, pois exige forte concentrao intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido nfase nas especialidades (criam-se panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.). pouco flexvel, por isso inadequada quando as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis; Faz com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. Pior cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizao no cria condies para uma perfeita interligao das vrias atividades da empresa.

b) Departamentalizao por Produtos ou Servios Envolve diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organizao. Divide a empresa em unidades de produo. Cada unidade responsvel por um produto, havendo diversos tipos de funes dentro da mesma unidade. Todas www.pontodosconcursos.com.br 33

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS as atividades necessrias para produzir um produto ou servio devero ser agrupadas no mesmo departamento. Vejamos um exemplo:

Diretoria Geral Roupas Infantis Roupas Masculinas Roupas Femininas Roupas Profissionais

Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de produto. O departamento avaliado pelo sucesso do produto ou servio; Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias; Facilita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para o produto; Indicada para circunstncias externas instveis e mutveis, pois induz a cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho; Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. Desvantagens: Enquanto a departamentalizao funcional concentra especialistas em um grupo sob uma s chefia, a departamentalizao por produtos os dispersa em subgrupos orientados para diferentes produtos, provocando duplicao de recursos e de rgos, com evidente aumento dos custos operacionais; contra-indicada para circunstncias externas estveis, para empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situaes; Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

c) Departamentalizao Geogrfica O surgimento de organizaes cada vez maiores, com atuaes em diversos pontos do globo, resultou na departamentalizao por rea geogrfica, cujo agrupamento feito conforme localizao geogrfica ou territorial. A nfase na cobertura geogrfica e a orientao para o mercado. www.pontodosconcursos.com.br 34

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa. A presuno implcita nesta estratgia que, onde os mercados esto dispersos, a eficincia poder ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma rea geogrfica especfica. mais indicada para a rea de produo (operaes) e de vendas, sendo pouco utilizada para rea financeira. Vejamos um exemplo:Diretoria de Operaes Regio Sul Regio Norte Regio Nordeste Regio Sudeste

Vantagens: Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais, a estratgia territorial torna-se imprescindvel; Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a departamentalizao por produto; Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio, melhor que em sucesso de um departamento especializado; O desenho organizacional pode acompanhar variaes regionais e locais sem grandes problemas. Possibilidade de aes mais rpidas em determinada regio Maior facilidade de conhecer fatores de influncia e os problemas locais por ocasio das decises tomadas pela empresa. Desvantagens: Deixa em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle da organizao como um todo, em face do grau de autonomia colocado nas regies ou filiais; Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo, e quase no requer especializao. As outras reas da empresa tornam-se secundrias; Possibilidade de duplicao de instalaes e de pessoas;

d) Departamentalizao por Clientes www.pontodosconcursos.com.br 35

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS As atividades so agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o mercado. As caractersticas dos clientes como idade, sexo, nvel socioeconmico, etc. constituem a base deste tipo de departamentalizao. um critrio importante quando a organizao lida com diferentes classes de clientes e usurios com diferentes caractersticas e necessidades. Vamos ver um exemplo:

Banco A

Pessoa Jurdica

Pessoa Fsica Alta Renda

Pessoa Fsica Mdia Renda

Governos

Vantagens: Importante quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao e quando os grupos de clientes apresentam grandes diferenas; Predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer s necessidades dos clientes; Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos. Desvantagens: Pode tornar secundrias ou acessrias as demais atividades da organizao devido preocupao compulsiva com o cliente. Os demais objetivos da organizao, como lucratividade e eficincia, podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente; No adequada para organizaes com pouca diferenciao entre os clientes, pois eleva os custos operacionais em virtude da duplicao de trabalhos.

e) Departamentalizao por Processo A diviso das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento ser responsvel por uma etapa do ciclo de produo. frequentemente utilizada nas empresas industriais nos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes. A diferenciao e o agrupamento se fazem por meio de sequncia do processo produtivo ou operacional, ou ainda, pro meio do arranjo e disposio racional do equipamento utilizado, por isso dizemos que o foco est na tecnologia utilizada.


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Montadora de Automveis Chassi Lataria Pintura Acabamento

Vantagens: Procura extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia; Desvantagens: Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas devido ao intenso

desenvolvimento que altera o processo produtivo, a departamentalizao por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptao.

f) Departamentalizao por Projetos As atividades so agrupadas de acordo com as sadas e resultados (outputs) relativos a um ou vrios projetos da empresa. Os departamentos so criados para desenvolver determinado projeto, ou seja, so agrupamentos temporrios, j que todo projeto tem um fim. adequada para organizaes que trabalhem por encomenda com produtos de grande magnitude, como estaleiros, obras, etc. A estrutura ter que ser muito mais flexvel, uma vez que alterada a cada novo projeto. Como o produto de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso perodo de tempo para a execuo, cada produto tratado como um projeto especial e sob encomenda.

Diretoria de Projetos Projeto A Navio 1 Projeto B Iate Projeto C Veleiro Projeto D Navio 2

Vantagens: Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura alterada a cada novo projeto; Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados; o tipo de departamentalizao orientado para resultados; www.pontodosconcursos.com.br 37

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Os tcnicos ficam mais motivados porque passam a ter viso do conjunto, no ficando restritos a uma pequena parte do todo. Desvantagens: H descontinuidade no trabalho das equipes, j que com o fim do projeto acabam os trabalhos. Se no h um planejamento que j coloque os trabalhadores e equipamentos em outros projetos, pode haver desperdcio de tempo. Provoca ansiedade e angstia da equipe com o fim do projeto.

2.2 Tipos de Estrutura OrganizacionalNo estudo das organizaes, foram identificadas formas diferentes de se organizar a organizao como um todo, e no s os departamentos. Portanto, aqui no estamos mais falando de departamentalizao, mas da sua organizao em conjunto com as outras caractersticas da estrutura organizacional, como a hierarquia. Vejamos os tipos de organizao nesta questo do CESPE. 2. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais so: clssica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.

A questo CERTA. Alm destas, veremos tambm a organizao em rede. As estruturas linear, funcional e linha-staff so os tipos tradicionais de organizao.

a) Estrutura linear Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum. uma organizao simples e de formato piramidal. Sua base a hierarquia do poder de autoridade. Alm disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas. H uma grande centralizao na estrutura, que verticalizada.


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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais das organizaes, pois as funes bsicas das organizaes aparecem em primeiro lugar e passam a constituir o fundamento da organizao. As suas caractersticas so: Autoridade linear ou nica: unidade de comando, cada subordinado s se reporta a um chefe, por isso dizemos que apresenta linhas de cadeia de comando. Linhas formais de comunicao: as comunicaes entre os rgos ou cargos da organizao so feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma. Cada administrador centraliza as comunicaes. Centralizao das decises: como cada linha de comunicao liga cada rgo ou cargo ao seu superior e sucessivamente at a cpula da organizao, a autoridade linear que comanda toda a organizao centraliza-se no topo. Aspecto piramidal: em decorrncia da centralizao da autoridade e da autoridade linear, medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos. Vantagens: Estrutura simples e de fcil compreenso; Clara delimitao das responsabilidades; Facilidade de implantao; estvel; o tipo de organizao indicado para pequenas empresas. Desvantagens: Estabilidade e constncia das relaes formais, levando rigidez e

inflexibilidade; Autoridade linear baseada no comando nico e direto, tornando-se autocrtica; Exagera a funo de chefia e de comando, pressupondo que os chefes so capazes de fazer tudo e saber tudo; A unidade de comando torna o chefe um generalista; Na medida em que a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas formais de comunicao; As comunicaes tornam-se demoradas, sujeitas a intermedirios e distores;


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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS b) Estrutura Funcional: o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao por funes. Este tipo de estrutura fundamentado no trabalho de Taylor sobre superviso funcional, em que ele dividiu o processo de produo em dois nveis: estudos ou planos e execuo ou contramestre. Ou seja, separou o planejamento da execuo. A autoridade funcional ou dividida, que relativa e baseada na especializao. Assim, cada operrio da linha de produo se reporta a diversos supervisores, cada um relacionado a uma especialidade. uma autoridade do conhecimento. Nada tem de hierrquica, linear ou de comando. Segundo Chiavenato, as suas caractersticas so: H linhas diretas de comunicao, sem necessidade de intermediao; Descentralizao das decises, que so delegadas aos rgos ou cargos especializados; nfase na especializao, em todos os nveis da organizao. Cada rgo ou cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes. Vantagens: Proporciona o mximo de especializao; Permite melhor superviso tcnica; Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediaes; Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo. Desvantagens: Dilui e perde autoridade de comando; Subordinao mltipla; Tendncia concorrncia entre os especialistas; Confuso quanto aos objetivos, j que h subordinao mltipla.

c) Estrutura Linha-staff (linha e assessoria): Representa a combinao da linear com a funcional. o tipo mais empregado atualmente. Na organizao linha-staff existem rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha


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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staff prestam assessoria e servios especializados. As unidades e posies de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. As suas caractersticas so: Fuso da estrutura linear com a funcional, com predomnio da primeira. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior, mas cada rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff; Coexistncia entre linhas formais de comunicao com linhas diretas. As primeiras se do entre superiores e subordinados, representando as relaes de hierarquia. J as diretas ligam os rgos com o staff; Separaes entre rgos operacionais e rgos de apoio. Hierarquia versus especializao, havendo predomnio dos aspectos lineares na organizao. Mantm o princpio da hierarquia, sem abrir mo da especializao. Vantagens: Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da autoridade nica; Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e de staff; Desvantagens: Possibilidade de conflito entre rgos de linha e de staff; Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.

d) Estrutura Comissional ou Colegiada: Comisso um grupo de pessoas a quem se d um assunto para estudar ou um projeto para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura encontrado nas grandes organizaes nos nveis de alta administrao e no setor pblico quando da formulao de polticas e orientaes como conselhos de assessoramento.


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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A autoridade dada s comisses to variada que reina bastante confuso acerca de sua natureza. Para alguns, um tipo distinto de organizao de assessoria, no possuindo caractersticas de linha. Outros conceituam comisso como um grupo designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo. Dependendo da autoridade de que revestida, a comisso pode ter autoridade de tomada de deciso sobre os subordinados na forma de administrao mltipla, uma comisso administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comisso de assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informaes. Para Chiavenato, suas caractersticas so: No um rgo da estrutura

[2011] Administração Pública para ESAF - Aula 09

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