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Catalogação elaborada pela bibliotecária Gicele Farias Gomes - CRB 10/2195

005.96

C227c Cano, Débora Staub

Comunicação eficaz / Débora Staub Cano, Doris Monteiro Schuck ; Ana Cláudia Aguiar Passos, Denise Regina dos Santos Barcellos (org.). – Porto Alegre: Escola de Gestão Pública/ Secretaria Municipal de Administração, 2016.

28 páginas

Módulo: Líder na gestão de pessoas

1. Gestão de pessoas. 2. Comunicação com transparência. 3. Liderança de equipe e pessoas. 4. Articulação e negociação I. Schuck, Doris Monteiro II. Passos, Ana Claudia Aguiar. III. Barcellos, Denise Regina dos Santos. IV. Título.

Prefeito de Porto Alegre

José Fortunati

Vice-Prefeito

Sebastião Melo

Secretário Municipal da Administração

Paulo Guimarães

Secretário Adjunto

Carlos Fett

Coordenador da Escola de Gestão Pública

José Carlos Lucas Machado

Servidores da Escola de Gestão Pública

Adriana Beiler

Ana Cláudia Aguiar Passos

Claudia Gloger

Eduardo da Cunha Fonseca

Fernando Telles de Paula

Gicele Farias Gomes

Giovane Pasqualito Fialho

Márcio Vedana

Nissia Fortes Sauer

Natasha Duarte Amarante

Nelson Barbieux Langaro

Roberto de Souza Del Frari

Organização:

Ana Cláudia Aguiar Passos

Denise Regina dos Santos Barcellos

Elaboração:

Débora Staub Cano

Doris Monteiro Schuck

Secretaria Municipal de Administração (SMA)

A Secretaria Municipal da Administração - SMA é o órgão central dos sistemas de

pessoal e desenvolvimento de recursos humanos, documentação, transportes

administrativos e modernização administrativa do município. Cabe à SMA a criação de

órgãos, com suas respectivas estruturas organizacionais, racionalização e organização

dos processos de trabalho.

Entre as suas responsabilidades está a elaboração de legislação e regulamentação

de todo o sistema de pessoal, Estatuto dos Servidores Públicos (Lei Complementar

133/85), Planos de Carreira no âmbito da administração centralizada, orientação da

administração descentralizada, e exame dos projetos de lei do Executivo e do Legislativo.

Além de realizar a capacitação e promover o aprimoramento funcional dos

servidores, compete à SMA o desenvolvimento de pesquisas com vistas à fixação da

política salarial, a realização de concursos públicos, o ingresso e posse de servidores,

oferecendo, ainda, bolsas de estágios, bem como subsídios de alimentação e transporte.

A SMA orienta, coordena e controla as atividades relativas à despesa de pessoal,

ao processamento do pagamento dos servidores, à elaboração de atos administrativos,

ao lançamento de registros funcionais, ao controle de gratificações, aos benefícios e às

aplicações da legislação no âmbito da administração centralizada.

A SMA também administra a documentação oficial do município, conservada no

Arquivo Municipal, devidamente controlada e numerada pelo Protocolo Central, realiza a

triagem e a microfilmagem dos papéis oficiais. Compete-lhe, ainda, estudar, elaborar,

organizar, coordenar e acompanhar as atividades relativas à organização, à

racionalização e à modernização administrativa, bem como às políticas de recursos

humanos, de qualificação e de desenvolvimento funcional no âmbito municipal.

Também é sua atribuição coordenar o sistema de transportes oficiais da

administração centralizada, além de administrar os serviços de divulgação oficial do

município - por meio do Diário Oficial de Porto Alegre - DOPA e os serviços de

manutenção, conservação e segurança do Edifício Intendente Montaury e demais prédios

ocupados pela Secretaria.

Caracterização da Escola de Gestão Pública (EGP)

A EGP é a área da SMA responsável pelas práticas relacionadas à aprendizagem no âmbito profissional, dentre elas, treinamento, desenvolvimento, qualificação, atualização, aperfeiçoamento, aprimoramento e educação. Sua sede está localizada na Rua Siqueira Campos, nº 1300, 9° andar, sala 955. As atividades de formação e capacitação são desenvolvidas no 14º andar, que contempla um auditório, uma sala de informática e três salas de aula.

Missão

Produzir e difundir conhecimentos científicos ligados à gestão pública e desenvolver competências profissionais que potencializem a eficácia das estratégias do Município de Porto Alegre.

Visão

Ser reconhecida, no âmbito municipal e nacional, pela excelência na qualificação profissional de servidores e na produção de conhecimentos relevantes para a eficácia da gestão pública municipal.

Valores

Visão estratégica

Inovação

Cientificismo

Excelência

Eficácia

Memória institucional

Objetivos Estratégicos

1. Qualificar a gestão pública municipal, através do desenvolvimento dos servidores, nas competências necessárias ao exercício dos cargos, funções e ao serviço público;

2. Promover a construção de conhecimentos, no âmbito da gestão pública, e a permanente qualificação dos servidores da Prefeitura Municipal de Porto Alegre;

3. Buscar maior resolutividade das políticas públicas, mediante a qualificação dos servidores públicos municipais;

4. Atuar, com excelência, na qualificação e aperfeiçoamento profissional dos servidores públicos e no desenvolvimento de metodologias gerenciais aplicáveis na administração municipal.

Apresentação do curso

Curso: Comunicação Eficaz

Faz parte do Módulo III - Líder na Gestão de Pessoas

Programas de Base

Impacto no desenvolvimento das seguintes competênci as:

Comunicação com transparência.

Liderança de pessoas e equipes.

Articulação e Negociação.

Objetivos Específicos:

O curso visa capacitar os participantes a:

Comunicar-se de forma eficaz em diferentes situações e contextos;

Impactar e influenciar pessoas na busca de objetivos e resultados.

Conteúdo Programático:

Comunicação: conceitualização.

Comunicação nas Organizações.

Comunicação escrita e verbal.

O processo de comunicação fazendo a diferença na relação.

Líder como comunicador.

Habilidades e práticas de comunicação.

Liderança e comunicação na crise.

Carga horária:

12 horas/aula.

SUMÁRIO

1 COMUNICAÇÃO............................................................................................................9

1.1 COMUNICAÇÃO: DO CONCEITO A COMPLEXIDADE DA COMPETÊNCIA

PROFISSIONAL ..................................................................................................................9

1.2 TEORIAS CLÁSSICAS..............................................................................................10

1.3 TEORIA SISTEMÁTICA E PRAGMÁTICA DA COMUNICAÇÃO ..............................11

1.4 A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES..............................................................13

1.4.1 PRINCIPAIS FORMAS DE COMUNICAÇÃO .........................................................14

1.5 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO FAZENDO A DIFERENÇA NA RELAÇÃO .....15

2 LÍDER COMO COMUNICADOR ..................................................................................16

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL E COMUNICAÇÃO .................................................16

2.2 O PAPEL DE LÍDER COMUNICADOR......................................................................18

2.3 COMUNICAÇÃO X REPASSE DE INFORMAÇÃO ...................................................19

3 LÍDER NA COMUNICAÇÃO COM SUA EQUIPE ........................................................20

4 HABILIDADES E PRÁTICAS DE COMUNICAÇÃO .....................................................23

5 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO NA CRISE ...............................................................25

REFERÊNCIAS .................................................................................................................27

9

1 COMUNICAÇÃO

"A transferência é inevitável. Todo ser humano causa impacto nos outros” (PATCH ADAMS - O AMOR É CONTAGIOSO)

1.1 COMUNICAÇÃO: DO CONCEITO A COMPLEXIDADE DA COMPETÊNCIA

PROFISSIONAL

O termo comunicação, deriva do latim, communicare, que significa tornar comum,

partilhar, fazer entender. Ao considerar o léxico, comunicar, diz respeito a:

1.Tornar comum, fazer saber; 2. Pôr em contato ou relação, ligar, unir; 3. Comunicar; 4. Transmitir, difundir; 5. Prover passagem; 6. Estabelecer comunicação, entendimento, convívio; 7. Comunicar; 8. Tornar-se comum, transmitir-se, propagar-se; 9. Travar ou manter entendimento, entender-se; 10. Pôr em contato, em relação com, comunicável (FERREIRA, 2008, p. 155).

Ao considerar essa definição etimológica, temos que comunicação envolve troca de

informação (do emissor ao receptor), uma vez que traz a idéia de transmissão, mas acima

de tudo, analisando um pouco mais de perto, se percebe que a comunicação está para

além da informação – pois envolve relação, contato, troca. Deste modo, fica evidente a

complexidade desta habilidade, ou melhor, dizendo desta competência profissional.

Conforme Watzlawick, Beavin e Jackson, (1967) “a comunicação é uma condição

sine qua non da vida humana e da ordem social”. Portanto, o ser humano, como um ser

social, necessita da linguagem, seja verbal ou não-verbal para viver e se desenvolver.

Toma-se como exemplo um bebê recém nascido: ele necessita comunicar suas situações

de desconforto para ser atendido, portanto, a significação e a interpretação que o “adulto

cuidador” (mão, pai, avó tia, etc) confere ao bebê é de fundamental importância para sua

sobrevivência. Assim, percebe-se que o ser humano necessita do outro, para sobreviver,

e que essa sobrevivência somente acontece através da interação, do vínculo que é

estabelecido com o outro.

Neste sentido, percebe-se que o homem encontra-se em constante processo de

interação com o meio, fazendo uso da comunicação. Assim, ao longo da vida, a

comunicação adquire maior complexidade, seja pela necessidade de dominar melhor a

10

linguagem, pelo processo de leitura e raciocínio, pela análise do mundo e de si próprio,

seja pela participação em organizações sociais (SILVA, 1996).

De acordo com Berlo (2003) citado por Marchiori (2008), as organizações somente

se efetivam através da comunicação, pois é a comunicação entre os diversos elementos

que compõe o conjunto da organização - e não suas partes isoladas. Nessa mesma linha

de raciocínio, Baldissera (2008, 2009 apud LIMA e ABBUD,2015) aponta que é

necessário abandonar a noção de linearidade, e analisar a comunicação organizacional

pelo prisma da complexidade.

Diante do exposto, observa-se que conceitualmente falando, existem pelo menos

duas perspectivas para analisar e compreender a comunicação. Para tanto, este material

reúne primeiramente uma breve apresentação sobre as teorias clássicas da comunicação,

para posteriormente abordar tópicos da teoria sistemática e pragmática da comunicação.

Tudo isso, para que se possa ampliar a visão sobre a comunicação e como essa

habilidade humana acontece, podendo assim compreender sua relação com a

organização e de que modo pode-se trabalhar para melhor desenvolver esta competência

tão fundamental e importante.

1.2 TEORIAS CLÁSSICAS

As Teorias clássicas, também denominadas de abordagens tradicionais, partem do

pressuposto de que a comunicação baseia-se em uma estrutura linear, focalizando a

atenção no processo e no circuito de codificação da informação, baseadas em uma

reflexão do tipo causa e efeito (DUTERME, 2002).

Para o autor (DUTERME, 2002), as preocupações das teorias clássicas centram-se

em torno da questão da transmissão das informações (mensagem) e da sua recepção

pelos destinatários. Assim, observa-se muito comumente a preocupação em melhor

comunicar (atingir o alvo), bem como, qualificar o receptor – no sentido de conhecer mais

sobre o público alvo, para melhor transmitir/atingir o destinatário (receptor).

No modelo esquemático - utilizado tradicionalmente - para compreender esta lógica

de raciocínio, utilizam-se três principais elementos: 1) Emissor, 2) Mensagem e 3)

11

Receptor, todos dispostos em uma linha, como se uma coisa, desencadeasse a outra. Ver

esquema abaixo CAPUTO et al. (2010):

EMISSOR → MENSAGEM → RECEPTOR

Emissor – entende-se como sendo o pólo que emite a mensagem, aquele que

formula a informação, podendo para isso se utilizar da palavra oral ou escrita, de gestos,

desenhos etc.

Mensagem – elemento que contém (veicula) aquilo que será comunicado,

transmitido. Com o uso da tecnologia, a mensagem pode ser cada vez mais versátil, mas

na maioria das vezes, se apóia na visão e na audição.

Receptor – definido como sendo o pólo que recebe a mensagem, aquele a quem

se destina a informação transmitida pelo Emissor/ o alvo da mensagem.

1.3 TEORIA SISTEMÁTICA E PRAGMÁTICA DA COMUNICAÇÃO

“É impossível não se comunicar: atividade ou inatividade, palavras ou silêncio, tudo possui um valor de mensagem”. (WATZLAWICK, BEAVIN E JACKSON, 1967)

A Teoria sistemática e pragmática da comunicação rompe profundamente com o

modelo baseado na perspectiva linear, uma vez que ambas partem de uma visão circular

e regulada dos fenômenos. Deste modo, a informação não existe fora daqueles que a

apreendem ou a manipulam. Assim, mais do que focalizar a mensagem e sua

transmissão, a tônica recai sobre as relações entre os elementos, e não sobre os

elementos. Interessa, pois, compreender as relações que unem, a maneira como estas se

relacionam e se interligam, enfim, todo o jogo de inte-relações do sistema (DUTERME,

2002).

12

Tendo em vista, esse pressuposto, compreende-se que como bem colocado na

epígrafe desse subitem, o comportamento não tem oposto, ou seja, não existe uma não

comportar-se, assim todo e qualquer comportamento manifesta, comunica alguma coisa.

Portanto, não se pode não comunicar (WATZLAWICK, BEAVIN e JACKSON, 1967).

As interaçções encadeiam-se e enredam-se de maneira tal que a causa de um efeito pode ser afectada, por sua vez, por esse efeito e tornar-se efeito dessa causa” (DUTERME, p.48, 2002).

Outra premissa fundamental refere-se ao fato de que para compreender o sistema

de comunicação, torna-se necessário conhecer o contexto em que acontecem as

interações, pois, os significados dessas interações dependem e estão atrelados ao

contexto da interação. Assim, surge um importante conceito: feedback – que aponta para

o mecanismo fundamental que acontece na comunicação, que diz respeito a um processo

continuo de retroação e retroinformação, que estabelecem um fluxo de informações

constantes, que tornam mais complexa a compreensão sobre quem ou o que

desencadeou tal comportamento, tal comunicação (DUTERME, 2002).

Talvez para fins didáticos, o modelo explicativo abaixo, auxilie para a compreensão

destas teorias1:

1 Fonte: HTTP://PONTO-KOM.BLOGSPOT.COM.BR/2006/11/INTRODUO-A O-ESTUDO-DA-COMUNICAO-RESUMO.HTML Acesso em 15/09/2016.

13

1.4 A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Os estudos sobre a comunicação organizacional cresceram muito ao longo dos

últimos anos, especialmente fruto das transformações sociais que marcaram o cenário do

trabalho. Assim, se anteriormente, a comunicação tinha um foco mais prescritivo,

centrada na comunicação como meio-mensagem, atualmente as práticas passam a

priorizar as interações entre as pessoas e os processos simbólicos que acontecem no

contexto organizacional (LIMA e ABBUD, 2015).

Deste modo, conforme Lima e Abbud (2015), a comunicação que antes era

pensando como uma “ferramenta” para alcançar fins organizacionais, muitas vezes com o

objetivo inclusive, de “manipular” o público alvo, passa agora a ser pensada com uma

maneira planejada e estratégica. No sentido de que a comunicação não é apenas

informativa, mas sim formativa – ou seja, ela forma, constitui as pessoas (se antes o foco

estava na transmissão da mensagem, hoje, as análises se detêm na formação do

significado).

Marchiori (2008) aponta que apesar dos inúmeros achados, a comunicação ainda é

vista como um produto, centrada no processo de transmissão da mensagem. Entretanto,

para que as organizações possam avançar, estas devem olhar a comunicação como um

processo de criação, como estimuladora do dialogo, na medida em que a comunicação

ajuda a construir a realidade organizacional. Até mesmo, pois conforme Putnam, Phillips e

Chapman (1999, apud Marchiori, 2008), a comunicação não mais reflete a realidade, mas

ao contrário disto, a comunicação forma a realidade, pois cria e representa o processo.

Por tais motivos, Kunsch (2003) citado por Lima e Abbud (2015), aponta que a

comunicação organizacional diz respeito a um processo relacional entre os indivíduos,

departamentos e unidades da organização. De tal modo, que dada as diversas

interferências e condicionantes relacionados a ela, torna-se difícil diagnosticar todos os

fatores envolvidos na complexidade deste contexto.

Assim, conforme Baldissera (2008 apud LIMA e ABBUD, 2015) a comunicação

organizacional deve ser pensada em sentido amplo, sendo que muito além da estrutura

física, equipamentos e recursos financeiros, esta deve ser focalizada levando em

consideração as pessoas em relação. Destarte, a metáfora de que a comunicação deve

14

ser vista como uma via de mão dupla, viabiliza e dá conta da compreensão de que a

comunicação se caracteriza por uma relação de troca (LIMA e ABBUD, 2015).

1.4.1 Principais formas de comunicação

Comunicação escrita – caracteriza-se pelo registro escrito dos pensamentos,

informações, dúvidas e sentimentos. Muito utilizada no meio organizacional, através do

uso dos informativos eletrônicos, mailings, memorandos, ofícios e E-mails.

Geralmente a comunicação escrita é mais planejada, uma vez que a pessoa

precisa organizar e refletir sobre, para então colocar no papel, aquilo que quer dizer,

comunicar. Assim, normalmente, da comunicação escrita é exigido maior rigor as normas

gramaticais, tendo em vista que a escrita é o que torna possível a compreensão da

mensagem.

Também pode ser compreendida como um pensamento mais elaborado, na

medida em que conforme Silva (1996), na escrita podemos filtrar a emoção e a

espontaneidade. Entretanto, apesar disso, a comunicação escrita pode transmitir

emoções, tanto pelo uso da pontuação, como por meio das próprias palavras.

Comunicação verbal – trata-se da linguagem, aquilo que é

pronunciado/transmitido nas relações entre as pessoas, pode envolver momentos

espontâneos (a comunicação que ocorre de maneira natural, diariamente) ou organizados

(a comunicação que acontece quando de reuniões, palestras, apresentação de trabalhos).

Torna-se relevante apontar que esta envolve tanto comunicação verbal (conteúdo

explicito), como não-verbal (atitudes, olhares, gestos, mímicas, expressões). Na maioria

das vezes, essa é mais solta e espontânea, menos presa a regras e formatos. E, como a

comunicação verbal vem acompanhada de gestos, expressões, entonação de voz,

interpretação, o contexto em que ela ocorre favorece a sua interpretação, muitas vezes

contribuindo para que os erros passem desapercebidos.

Em se tratando de comunicação organizacional, pode-se dizer que temos a

comunicação formal – que representa o conjunto de fluxos de informação relativos ao

trabalho e as obrigações organizacionais. E a comunicação informal – constituída pelas

15

trocas não formalizadas, não diretamente relacionadas ao trabalho, que escapam ao

controle dos gestores, mas que compõe a organização e constituem o corpus daquilo que

se fala sobre a organização (DUTERME, 2002).

1.5 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO FAZENDO A DIFERENÇA NA RELAÇÃO

Conforme demonstrado a comunicação é fundamental para a sobrevivência do ser

humano e para a existência das organizações, neste sentido cabe resgatar que as

tendências mais atuais apontam para a humanização da comunicação nas organizações,

enfatizando as interações entre as pessoas e grupos. Assim, há que se primar por mais

espaços de diálogo, para que a comunicação possa ser menos instrumentalizada -

através do uso de ferramentas e tecnologias - e possa cada vez mais ser uma

comunicação baseada nos relacionamentos, na efetiva troca entre as pessoas.

Nesta mesma linha, ressalta-se a necessidade de ampliação do diálogo face-a-

face, inclusive, pois o uso indiscriminado do email em organizações, algumas vezes para

trocar idéias ou informações entre pessoas que convivem no mesmo ambiente/espaço

físico, tem-se tornado fonte de problemas e mal entendidos.

Diante do exposto, Marchiori (2008), aponta quatro pontos importantes a serem

desenvolvidos nas organizações, visando melhores práticas entre os trabalhadores: 1)

Motivar os trabalhadores para que estejam alinhados com a estratégia e para isso o

diálogo é fundamental, para que as pessoas sintam-se comprometidas; 2) Liderar e

gerenciar a comunicação, engajando os lideres no seu papel no desenvolvimento da

comunicação, como responsáveis e facilitadores deste processo (os lideres devem buscar

a coerência entre aquilo que falam e o que fazem); 3) Gerenciar as informações,

mediando e trazendo aquilo que é mais importante, especialmente, no contexto atual em

que as pessoas são bombardeadas por informações; e 4) Mensurar o retorno sobre a

comunicação interna, buscando modos de avaliar o quanto os investimentos em

comunicação (tempo de dedicação para o diálogo) retornaram para a organização.

16

2 LÍDER COMO COMUNICADOR

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL E COMUNICAÇÃO

A cultura organizacional é singular de cada organização, estando mais no nível do

“não dito”, do implícito, ou seja, são os valores, regras, crenças, rituais, histórias, heróis.

Elementos da cultura aparecem na linguagem, no processo comunicacional, nos símbolos

e nas interações entre seus participantes (CASTIGLIA, 2004). Por que é importante falar

sobre isso ao abordar liderança e comunicação?

A cultura organizacional tem grande determinação sobre os processos

comunicativos; uma organização/departamento que tem como prática instituída

retornos/feedbacks sobre ações, ou que rotineiramente avalia suas ações abertamente,

possivelmente tem mais chances de estabelecer um processo comunicativo mais explícito

e fluido do que um local que não costuma falar sobre seu próprio trabalho. Uma liderança

que busca atentar-se a estes aspectos mais arraigados que fazem parte da cultura

conseguirá mais rapidamente detectar as origens e possíveis soluções dos problemas de

comunicação e de alcance de objetivos da sua equipe.

Nas organizações públicas, o papel do líder é muito mais complexo, visto que tem

de administrar diferentes objetivos, muitas vezes não tangíveis e de difícil avaliação

(OLIVEIRA, SANT’ANNA e VAZ, 2010). Ainda, dependendo do setor do qual se é líder, há

uma autonomia relativamente reduzida, devido ao engessamento e interdependência de

diferentes setores para tomar decisões de maior impacto. A rigidez burocrática pode ser

um fator desestimulante e produtor de instabilidades e resistência a mudanças no

processo de trabalho nas organizações públicas (OLIVEIRA, SANT’ANNA e VAZ, 2010),

tanto em relação aos líderes quanto em relação aos liderados. Ao conseguir colocar a

burocracia em segundo plano e focar no essencial em uma organização – os processos e

as pessoas – todos trabalharão pelos objetivos da organização. A ponte entre estes

aspectos é justamente a comunicação. Para Oliveira, Sant’Anna e Vaz (2010), o líder

deve gerar sentido de coletividade nas pessoas, motivando-as a agir em benefício

comum. Ainda, apontam a importância de “ler” como cada pessoa é, singularizando a

comunicação no que for possível, para que faça sentido a cada trabalhador de maneira

diferente.

17

É importante que a comunicação do líder com a equipe seja constante, e não

somente em pontos-chave; ou seja, que seja algo rotineiro, tomado como “característico”

daquela equipe, parte da cultura organizacional (DE LIMA, 2010; SLIND e GROYSBERG,

2012). De Lima (2010), ao realizar um apanhado geral sobre autores que estudam a

relação “liderança-comunicação”, traz alguns pontos-chave: convicção sobre seu papel,

produzindo sentimento de integridade, consistência, respeito e honestidade; cuidado e

preocupação com o bem-estar pessoal e profissional dos trabalhadores; coerência de

postura, seja em situações positivas, seja em situações difíceis e desafiadoras, tanto na

discussão de planos de ação quanto na realização de feedbacks.

O estilo de liderança também tem relação com a cultura organizacional e os

processos comunicativos (CASTIGLIA, 2004). Lideranças mais autoritárias podem

dificultar/prolongar tomadas de decisão da equipe, justamente por tender a centralizar

informações e decisões sobre processos. Ainda, por reter informações que não são

compartilhadas com a equipe, esse estilo de liderança torna a comunicação menos fluida,

praticamente unidirecional (chefia -> funcionários). Lideranças mais democráticas, por

outro lado, tendem a fazer circular informações, o que pode tornar o ambiente mais coeso

e, ao mesmo tempo, mais conflituoso, pois há maior espaço para sinceridade e colocação

de opiniões. O papel do líder, nesse caso, não é o de reter as informações, e sim o de

facilitar processos comunicativos entre a equipe, prestando atenção no que o trabalhador

tem a dizer, para que os conflitos e a disputa de ideias tenham objetivos específicos e

construtivos.

Apesar de muito comum em diversas organizações, o papel do gestor como aquele

que centraliza, controla e supervisiona restringe sua relação com os trabalhadores pois

deixa passar aspectos subjetivos que impactam diretamente na comunicação, como

prazer, satisfação, reconhecimento, motivação, clima organizacional (DE LIMA, 2010). O

líder com atitudes voltadas para o diálogo favorece e fortalecimento da equipe, a

integração e a corresponsabilidade para atingir os objetivos.

Finalizando esta primeira parte, é importante destacar que pode haver mais de um

líder em uma equipe/organização. Existem lideranças formais, que geralmente ocupam

cargos de gestão, que orientam da maneira mais clara e direta o processo de trabalho, e

lideranças informais, que exercem influências diversas na equipe. O gestor deve estar

atento a essa (s) figura (s) informal (is), pois também impacta (m) na comunicação.

18

Incentivar o protagonismo das pessoas e encorajá-las a assumirem a liderança dos seus

processos de trabalho auxilia a estabelecer uma relação mais horizontal na equipe.

2.2 O PAPEL DE LÍDER COMUNICADOR

O papel de gestão entre líderes e liderados vem passando por intensas mudanças:

a forma tradicional de comunicar dá lugar a um processo mais dinâmico, com diálogo; o

líder passa a ter papel de comunicador. A atitude comunicadora do líder serve tanto ao

estabelecimento de direções quanto ao engajamento das pessoas rumo a elas. O líder

deve sempre ser visto em relação a um grupo, ou seja, toma parte de um fenômeno

grupal (BARRETO e PEREIRA, 2007). Não há líder de fato se este não é legitimado pelos

liderados. A confiança no líder garante que o processo de trabalho flua, pois a equipe

sente que o líder se importa e se envolve tanto quanto ela. O líder é responsável,

também, pelo enquadramento das situações e desafios que se apresentam, salientando

aspectos que devem ser focalizados, determinando como os problemas e soluções serão

vistos e pensados, o que compõe grande parte do poder de influência do líder sobre os

liderados (BARRETO e PEREIRA, 2007).

O líder comunicador promove relações interpessoais, cria um ambiente de sinergia,

favorece a autovalorização e o respeito individual, estimula a ação grupal, a reflexão e o

debate construtivo, entende a comunicação como forma de troca, certifica-se de que a

mensagem foi entendida por todos, facilita o processo de aprendizagem, e organiza as

informações de modo que chegue somente o essencial para a equipe, não centralizando,

mas priorizando e ajudando os trabalhadores a não se perderem em excessos de

informações, ao mesmo tempo em que fornece ferramentas para que os trabalhadores

construam as prioridades em conjunto.

É importante para o líder estar sempre consciente de sua posição de poder e

hierarquia diferenciados, por mais democrático que seja o ambiente, sabendo que o que

comunica e o modo como o faz impacta significativamente no ambiente e no processo de

trabalho, positiva e negativamente. Ainda, como líder, é imprescindível promover um

ambiente de respeito e escuta mútua, estimulando a reflexão e o debate construtivo,

favorecendo a valorização pessoal de cada trabalhador.

19

2.3 COMUNICAÇÃO X REPASSE DE INFORMAÇÃO

Comunicação implica necessariamente saber ouvir. Isso significa desligar-se da

busca de argumentos para rebater o que o outro diz e conectar-se com o que o outro está

comunicando (verbalmente, comportamentalmente e até através da maneira como o outro

está exercendo seu trabalho e se colocando nas discussões) (DOS SANTOS e DA SILVA,

2003; VAZZOLER, 2016). Saber ouvir transcende o ato de escutar, é compreender a

pessoa que se expressa, entender, assimilar a fala, atitudes, gestos e silêncio, dar e

receber informação e emoção. A falta de diálogo pressupõe postura arrogante. Liderança

ensimesmada não percebe a riqueza da construção da equipe e o que se constrói no

diálogo. Nada adianta ser um líder genial se não souber comunicar e relacionar-se com os

diferentes.

Comunicação é um processo circular e permanente, de trocas mútuas. A

informação (passada, gerada, solicitada, trocada) é parte da comunicação, mas não é seu

cerne; a simples existência da informação não garante que a comunicação será bem

sucedida (DUARTE, 2007). A informação, por si só, pode ser inútil, descontextualizada,

irrelevante, manipulada, incompreendida. Segundo Duarte (2007), “informação é apenas a

nascente do processo que vai desaguar na comunicação, viabilizada pelo acesso, pela

participação, pela cidadania ativa, pelo diálogo”.

20

3 LÍDER NA COMUNICAÇÃO COM SUA EQUIPE

A comunicação precisa ser objetiva, clara, e sem muitos intermediários/obstáculos

entre quem dialoga (DE LIMA, 2010). É necessário que o líder minimize a distância física,

institucional e, inclusive, afetiva, que normalmente existe. Quando se tem poder de

decisão, deve-se buscar a confiança dos seus liderados (SLIND e GROYSBERG, 2012).

Saber ouvir e falar de forma autêntica e direta são fatores de sucesso. A interatividade

permite que o líder fale com a equipe e não para a equipe. É a interatividade que torna o

diálogo aberto e fluido em vez de fechado e impositivo. A inclusão de todos e de todas as

ideias e opiniões produz um trabalho onde todos se veem na construção e no resultado;

partilham as conquistas e se responsabilizam pelos percalços. O feedback deve estar

sempre presente para entender se o que foi comunicado foi entendido e como foi

assimilado pelo outro (ou seja, a quantidade e a qualidade do que foi comunicado).

Um líder, que tem o papel de conduzir a equipe em direção a objetivos e resultados

claros e definidos, deve ter clareza do seu papel e honestidade (para si mesmo e para a

equipe) em relação aos seus pontos fracos e esforços para melhorar, proporcionando

espaços de feedbacks de mão dupla, ou seja, do líder em relação aos liderados e vice-

versa (DE LIMA, 2010). Esta é a base para uma comunicação efetiva voltada aos

objetivos organizacionais. Nesse sentido, colocar-se em avaliação perante a equipe é

uma maneira eficaz de construir confiança e “limpeza de ruídos” no diálogo (DE LIMA,

2010; SLIND e GROYSBERG, 2012). Segundo pesquisa publicada na Revista Harvard

Business Review Brasil (SLIND e GROYSBERG, 2012), os líderes devem promover

feedbacks não somente dos pontos críticos dos outros, mas da sua própria liderança,

buscando realmente escutar e incorporar sugestões de modificações por parte dos

liderados. Neste sentido, afirmam: “Ninguém vai participar de uma troca sincera de

opinião com alguém que pareça ter uma agenda oculta ou se mostre hostil. Qualquer

conversa que ocorra entre duas pessoas só será gratificante e relevante se os envolvidos

acreditarem que a pessoa à sua frente realmente é quem parece ser”.

Comunicar-se implica compreender o contexto para escolher o melhor meio, o

melhor tom de voz, o melhor uso de palavras e o melhor ambiente para fazê-lo (DE LIMA,

2010). Não existe um jeito padrão de comunicar-se com a equipe e o líder deve estar

atento para o nível de maturidade, a complexidade e os objetivos da equipe em que se

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insere para traçar estratégia(s). Para saber em que pé se encontra a equipe nesse

sentido é necessário analisar continuamente os processos e as interações comunicativas

e as relações interpessoais (MARCHIORI, 2010).

Um exemplo é a confecção e apresentação de um relatório: qual a melhor forma de

comunicar os dados constantes nele de modo que a equipe os compreenda, entenda sua

importância e se implique nos resultados ou na modificação destes? Que linguagem

gráfica funcionaria melhor (tabela, gráficos, vídeo, fotos)? Que processo de elaboração e

de apresentação aproximaria os trabalhadores do conteúdo do documento? Existe espaço

nessa forma de comunicação para que o líder também seja ouvinte e não somente o

apresentador de dados? (BARRETO e PEREIRA, 2007) Líderes de equipes diferentes

provavelmente terão respostas bem diferentes a estas perguntas justamente pela

singularidade de cada uma. Nenhuma equipe é melhor ou pior por isso; a inteligência e a

eficácia da comunicação do líder residirão justamente em captar o que há de singular na

sua equipe, escolhendo, portanto, as melhores respostas a estes questionamentos

baseado na sua realidade.

Por outro lado, Barreto e Pereira (2007) apontam alguns problemas de

comunicação ocasionados por diálogo inconstante, feedbacks pouco claros e objetivos,

expectativas e frustrações relacionadas ao campo pessoal e não ao campo de trabalho,

visto que, muitas vezes, equivocadamente, estes campos se confundem. São estes:

excesso de suposições (ao invés de verificar, compreender motivos, fazer perguntas

diretas, dar feedbacks diretos); excesso de justificativas e julgamentos; promessas e

ameaças (ou medo de ser ameaçado, no caso do liderado). Quanto mais cedo e rápido

puder ser feito o feedback de algum aspecto relacionado ao trabalho que está desviando

dos objetivos comuns da equipe, melhor e mais rápido será assimilado por quem dialoga,

permitindo rever posições, pensar em soluções e evitando cronificar situações. Nesse

sentindo, novamente não se pode esquecer que o líder, ao dar o feedback, não é detentor

de verdades, e precisa estar aberto para escutar e entender a pessoa com quem dialoga,

devendo também colocar-se como parte do problema e da solução, e colocar seu próprio

trabalho como líder sob análise própria e da equipe.

Segundo as mesmas autoras, existe uma relação direta entre comunicação e

satisfação do trabalhador, sendo que quanto maior a clareza, maior a satisfação. Deve

haver preocupação maior sobre qual foi a mensagem compreendida pelo outro do que

sobre a quantidade de informações que foram passadas. É esta compreensão que vai

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indicar como está a qualidade do diálogo e dos entendimentos e, consequentemente, do

que se produzirá a partir daí. Seguindo nesta linha, Marchiori (2010) aponta que excesso

de informações e confusão de papéis levam o trabalhador a não se sentir pertencente do

processo de trabalho, levando à baixa responsabilidade pessoal e diminuição do senso

crítico. Fatores como esse podem adoecer não somente o funcionário, mas a equipe

como um todo.

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4 HABILIDADES E PRÁTICAS DE COMUNICAÇÃO

Existem inúmeras formas de promover comunicação: agentes multiplicadores,

pesquisas, manuais, intranet, boletins eletrônicos, publicações institucionais, eventos,

campanhas, quadros/murais, ouvidores, reuniões, serviços de atendimento, treinamento e

capacitação, design ambiental, comunidades de informação, rodas de conversa,

dinâmicas (DUARTE, 2007). Cada maneira é mais adequada dependendo do que se quer

comunicar e para quem se quer comunicar.

Para definir isso, alguns pontos devem ser considerados:

1. Qual o objetivo?

Ex.: aumentar produtividade; fazer um comunicado; dar retorno de uma avaliação;

requisitar pessoas para um projeto; traçar estratégias; chamar público etc

2. Qual é o terreno que estou pisando (com quem quero me comunicar)?

Ex.: com quem eu vou falar; como a pessoa/equipe/público é; o que estão

esperando; fazer identificação e se colocar no lugar de quem ouve.

3. Qual a melhor abordagem?

Ex.: levar em conta o interesse de quem ouve; pensar na melhor maneira (escrito

ou verbal? ao vivo ou não? individualmente ou com toda a equipe? gráficos ou relatório?

passar um vídeo, fazer uma palestra ou ler um texto? etc); pensar em frases-chave para

objetivar o processo e não desviar o foco. É importante também pensar na tarefa

relacionada à comunicação. O que vai se comunicar é tarefa rotineira ou exige novas

habilidades e processos organizativos na equipe? No segundo caso, por exemplo, a

comunicação face a face garante melhor afinamento da compreensão do que por escrito.

4. É possível que o que quero comunicar seja feito conjuntamente com outros ou

até por outra pessoa?

Não centralizar a comunicação no líder é interessante. Resgatando o que foi dito

no início, perceber lideranças informais dentro da equipe ajuda a pensar em quem poderia

comunicar melhor o assunto. Às vezes faz mais sentido que sejam outras pessoas da

equipe.

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5. Se possível, pensar num “gancho” que motive e engaje o outro a se envolver,

para que o outro perceba a relevância do que está sendo comunicado.

6. Pensar no tema/assunto a ser abordado e como será desenvolvido, sempre que

possível com questões em aberto para que o outro/equipe se insira ou se sinta

provocado(a).

Ao ouvir e ao mediar processos comunicativos na equipe, também se deve estar

atento a alguns pontos críticos:

1. A comunicação deve ser clara, principalmente em relação ao que se espera dos

outros;

2. As expectativas conflitantes devem ser expostas sempre que possível, focando

nas questões e não nas divergências pessoais;

3. A equipe deve, aos poucos, desenvolver meios de lidar com esses conflitos e

aprender a identificar quais os pontos em que não existe possibilidade de

consenso. Quanto mais a equipe percebe seus pontos negativos e os

compreende, melhor consegue lidar com as adversidades de forma madura,

inclusive para saber com o que não consegue lidar;

4. As pessoas devem ter certeza de qual é o seu papel;

5. Testar mídias diferentes para abordar assuntos delicados (filme, vídeo, história

etc).

Os norteadores mencionados acima foram pensados principalmente em relação à

equipe de trabalho, mas podem ser extrapolados e adaptados para comunicação com

outros públicos (controle social, comunidade, em palestras, com outros setores etc).

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5 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO NA CRISE

Segundo os gregos, crise significa “ponto agudo de uma doença” e, em inglês, “o

momento da mudança” (turning point). E mudanças e agudizações provocam angústias,

principalmente se estamos num cenário de muitas incertezas e complexidades. As

principais questões que aparecem nesse momento são: como chegamos nessa crise? O

que fizemos para “criar essa doença”? Como lidar com a realidade sem complicar mais

ainda?

Em muitos momentos, seja por questões externas ao ambiente de trabalho ou até

mesmo internas, a equipe ou a organização passa por esses questionamentos. O papel

comunicativo do líder, aliado às demais habilidades já mencionadas anteriormente, pode

fazer a diferença, positiva e negativamente. Ser líder, nesse caso, significa ter vocação e

talento para resolver problemas. Há dois tipos de líderes que se revelam especialmente

em tempos de crise: os desesperadores e os inspiradores (SEBRAE, 2015). A sabedoria

do líder nasce quando se une a mente (o pensar) e o coração (o sentir) na sua ação.

Fugir, ignorar, agredir, terceirizar culpas são atitudes de líderes “desesperadores”. Diante

da crise, as pessoas precisam de líderes “inspiradores”, que mobilizam os liderados para

o enfrentamento dos problemas.

A crise não deve ser vista como obstáculo e sim como oportunidade de buscar o

novo, de exercitar a criatividade, de descobrir novas possibilidades, enfim, de se

reinventar. Mais do que nunca, nesse momento, é que se deve convocar a criatividade

das pessoas. A comunicação tem que ser clara, transparente, direta e sem rodeios, para

que todos os envolvidos saibam da situação e possam ser convocados para encontrar as

soluções urgentes, práticas e viáveis. O líder inspirador e consciente deve estar aberto a

ouvir a opinião das pessoas, buscar a sabedoria das pessoas de dentro e de fora,

comandar com pulso firme tudo que pode agravar a crise e gerenciar os processos de

mudanças, de ajustes e de inovação. Embora pareça muito para uma só pessoa, o líder é

capaz de transmitir tudo isso para sua equipe se ele tiver atitudes assertivas, atuando

como líder servidor, motivador, inspirador, desenvolvedor de pessoas e, acima de tudo,

sendo o espelho para sua equipe e o porta-voz da organização.

Isso não significa que o líder deve fazer todo esse processo de contorno da crise

sozinho. Pelo contrário, as equipes que têm maior e melhor distribuição de tarefas e

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responsabilidades, têm maiores chances de sair rapidamente de períodos/ situações

críticas e, principalmente, têm chances de saírem fortalecidos e maduros. Nesse sentido,

o líder tem que desenvolver a competência da Inteligência Emocional, de forma que as

pessoas possam enxergar uma luz no fim do túnel, e que tenham motivação para pôr em

prática as ações propostas, e inclusive para propor possíveis saídas e se readequar ao

novo momento da organização. Para isso, a comunicação é imprescindível.

A atitude esperada de um bom líder, diante de qualquer tipo de crise, é enfrentá-la

com coragem. Nesta hora o líder tem que comparecer, admitindo que não tem todas as

respostas e recursos, o que mostra humildade e racionalidade. Um momento crítico, seja

na vida pessoal ou no ambiente profissional, desperta diversas capacidades e forças que,

muitas vezes, a pessoa/equipe desconhecia. É nisso que se deve apostar, do contrário, a

crise pode gerar estagnações e retrocessos. Crises são justamente momentos em que

nos deparamos com situações que não conseguimos mais resolver com os recursos que

tínhamos (financeiros, emocionais, de equipe, de conhecimento...), e que exigem

mudanças no nosso modo de ver o mundo e de lidar com as situações. Requerem

desenvolvimento de novas habilidades, melhora nos relacionamentos interpessoais, e

assumir riscos. Isso só pode ser feito conjuntamente, e cada crise é uma oportunidade de

testar a comunicação e o afinamento da equipe, a legitimidade do líder, a

corresponsabilização, a capacidade de acionar recursos e trocar com outros setores que

passaram por situações semelhantes etc. Ou seja, possibilita colocar em evidência e

repactuar o que for necessário, sobre os aspectos que foram abordados neste material.

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REFERÊNCIAS

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