206 Gestao de Pessoas Na Industria Da Construcao Civi Portela

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Gesto de Pessoas na Industria da Construo Civil Base para a Construo Sustentvel Um Estudo de casoRESUMOH mais chances de se alcanar o sucesso empresarial quando existe efetiva gesto de finanas, estratgias, processos de tecnologia e de informaes, ambiente, segurana, sade ocupacional e de outros fatores crticos. A gesto de pessoas, no entanto, fator imprescindvel para o estabelecimento da excelncia na gesto, que culmina com a sustentabilidade empresarial. No presente artigo, avalia-se o modelo atual de gesto de pessoas na construo civil, especificamente no setor de obras comerciais. Por meio de algumas abordagens dos processos de gesto de pessoas e das ferramentas existentes para manter as pessoas motivadas na empresas, faz-se um diagnostico da gesto de pessoas nesse segmento do mercado. Com base na utilizao da ferramenta de anlise S.W.O.T., sugere-se a implantao de novo modelo de gesto na construo civil, com a aplicao dos conceitos de estratgia empresarial. Como pesquisa de campo, o artigo apresenta um estudo de caso referente a uma empresa de pequeno porte de construo e instalao de Terminais e Bases de Distribuio de Combustveis e Postos de Servios e Abastecimento. Palavras chave: Gesto de Pessoas, Competitividade, Gesto Estratgica, Recursos Humanos

1. INTRODUO A sociedade contempornea marcada por um acelerado ritmo de mudanas e vem se transformando rapidamente. Alteraes nos hbitos e valores das populaes, mudanas demogrficas, surgimento de novas tecnologias e, particularmente no Brasil, reformas governamentais tributria, da Previdncia e do Judicirio esto causando impactos significativos nas organizaes, ameaando, muitas vezes, sua sobrevivncia ou, ao contrrio, oferecendo novas oportunidades de crescimento. Por essa razo, o mercado atual est constantemente sendo afetado pelas mudanas de cenrio, e as empresas nele inseridas tm de ter flexibilidade, adequando-se continuamente s novas realidades, para assim garantir sua existncia. Neste artigo, a ateno se voltar sobre as empresas de construo civil. Para grande parte dessas empresas, o maior cuidado com a produtividade. Muitos dos outros aspectos relevantes para a sade da empresa, como qualidade, preocupao com o meio ambiente, segurana e sade do trabalhador so deixados de lado. H ainda uma carncia de um modelo de gesto que torne esse setor mais competitivo no mercado. Alguns autores, como Ulrich (2000), apontam algumas das caractersticas dessas empresas que contribuem largamente para essa situao: so indstrias muito tradicionais, com grande inrcia ante as alteraes de cenrio; utilizam mo-de-obra intensiva e pouco qualificada; empregam os recursos humanos em carter eventual, sem plano de carreira, gerando baixa motivao nos funcionrios, baixa produtividade e perda de qualidade. As empresas, de modo geral, sob uma viso moderna de administrao, investem cada vez mais no desenvolvimento da satisfao de seus grupos participantes do Sistema de Trocas de Valor. Esses grupos so os acionistas, os clientes, a comunidade, os fornecedores e os funcionrios O atendimento satisfao de todos os participantes do Sistema de Trocas de Valor essencial para a sustentabilidade empresarial. Este artigo, porm, prope-se a examinar,


especificamente, a gesto de pessoas numa empresa de pequeno porte da construo civil, guardando a cincia de que o sucesso das empresas, em geral, depende, em larga escala, no s da adequada gesto de pessoas, mas tambm da habilidade destas para identificar e satisfazer a necessidade dos stakeholders1 e para administrar as turbulncias de cada cenrio com arrojo e disposio. 2. FORMULAO E DELIMITAO DO PROBLEMA Existem inmeros critrios para identificar o porte de uma empresa. No Brasil, os critrios adotados so definidos por rgos governamentais, como o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES e o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE . Segundo o SEBRAE 2, o porte de uma empresa definido pelo nmero de empregados. O BNDES adota o critrio da receita bruta anual. Adotou-se para o presente artigo, como enquadramento da empresa objeto do estudo de caso, o critrio utilizado pelo BNDES, conjugado com o critrio do SEBRAE. Assim, pequena empresa aquela que possui faturamento maior que R$ 1.200.000,00 e menor ou igual a R$ 10.500.000,00 e que tem entre 20 e 99 empregados. As micro e pequenas empresas MPEs - so percebidas, por muitos estudiosos, como sendo a melhor alternativa para amenizar problemas de desemprego e proporcionar uma alternativa de desenvolvimento adequada realidade e s caractersticas de cada nao, pois contribuem na gerao de empregos e de divisas. No Brasil, as MPEs representam o sustentculo da economia e tm participao significativa no Produto Interno Bruto (PIB) cerca de 60% - e caracterizam-se por serem mais inovadoras do que as grandes empresas, principalmente pela flexibilidade de adaptar-se rapidamente demanda. No Brasil, 90% das empresas so familiares, e o dado que mais impressiona o elevado grau de mortalidade dessas empresas, pois, de cada 100 empresas, 30% chega segunda gerao e somente 5% chega terceira. Estatsticas divulgadas pelo SEBRAE (1999, 2006)3do conta de um ndice de mortalidade de MPEs em torno de 70% at o final do primeiro ano, chegando a mais de 90% no quinto ano de existncia. A elevada taxa de mortalidade das MPEs uma das dimenses examinadas por muitos estudiosos, que relacionam alguns fatores considerados relevantes para essa situao: problemas de implementao de estratgias; competio entre as atividades na empresa e as demandas familiares; falta de conhecimento sobre os produtos e seus mercados; falta de conhecimento de marketing. No Brasil, uma gama de fatores subjacentes certamente contribui para a manuteno ou agravamento dessa situao. Um deles chama a ateno: o panorama gerencial dessas empresas aparenta ser crtico no que se refere capacidade de obteno de instrumentos de gesto. Essa caracterstica provm, principalmente, da tendncia do micro e do pequeno empresrio ser o controlador e realizador de todas as tarefas de sua empresa, porm, quando a MPE cresce, essa centralizao pode se tornar um obstculo sua eficincia. Na indstria da construo o quadro no diferente, com elementos que agravam ainda mais a situao, pois um setor que emprega elevado contingente de mo-de-obra. Farah (1996) aborda as questes do uso intensivo de mo-de-obra e a do ritmo da construo, que dificultam o desenvolvimento tecnolgico e, principalmente, a gesto dos recursos humanos e a melhoria das relaes capital/trabalho.1 2 3

Acionistas e interessados. Disponvel em e em acesso em maro de 2009. Fonte: Disponvel em < www.sebrae.com.br > acesso em maio de 2009.


Conforme j observado por muitos autores, a maioria das empresas de pequeno porte est fechada em si. O seu crescimento em torno da imagem dos proprietrios fortifica um modelo de gesto engessado e ineficiente, que se tornou limitador de seu crescimento. Tal modelo no permite o reconhecimento das oportunidades e das ameaas, e o pouco entendimento das perspectivas futuras no permite alavancar o negcio, tornando-o vulnervel aos entrantes e aos novos meios. Portanto, a gesto de pessoas em empresas da indstria da construo, em especial as de pequeno porte, preparando e transformando os recursos humanos em centro de resultados, passa a ser elemento estratgico para sua competitividade. Uma pesquisa bibliogrfica constata a inexistncia de textos metodologicamente construdos para apoiar os gestores e estudiosos de pessoas, voltados para empresas de pequeno e mdio porte na indstria da construo. A partir dessa carncia, o propsito deste trabalho uma proposta de critrios para melhoria no modelo de gesto de pessoas em pequenas empresas, utilizando a experincia profissional do pesquisador, bem como a pesquisa de campo realizada por meio de entrevistas com o corpo gerencial (tcnicos e engenheiros) e gestores de uma empresa de pequeno porte do subsetor de instalao industrial e comercial, na execuo de bases e terminais de distribuio de combustveis e postos de servios e abastecimento de veculos. O artigo est apresentado com o escopo de pesquisa considerando trs dimenses: Temporal: considerar-se-o dois momentos importantes do ciclo de vida da empresa observada: o perodo anterior a 1998, quando o modelo de gesto de pessoas tinha como premissa a contratao direta de toda mo-de-obra, e o perodo posterior a 1998, quando o modelo sofreu uma mudana radical, com a sub-contratao dos servios. Geogrfica: A empresa pesquisada tem sede na cidade do Rio de Janeiro, executando obras nos estados de So Paulo, Minas Gerais, Mato Grosso. Tipo de Organizao: Em face da experincia do autor no segmento de gerenciamento e implantao de empreendimentos industrial e comercial na indstria de distribuio de combustveis, optou-se por um estudo de uma pequena empresa de instalao industrial e comercial que detm como seus clientes algumas das maiores empresas de distribuio de derivados de petrleo do pas, como por exemplo a Petrleo Ipiranga, que, segundo o Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustveis e Lubrificantes SINDICOM, detm o segundo lugar no ranking4 do mercado do setor.

3. JUSTIFICATIVA Segundo o IBGE, a importncia da indstria da construo no modelo de desenvolvimento econmico e social brasileiro pode ser refletida na participao do setor no Produto Interno Bruto - PIB, com 10,26% em 20025, e no fato de o segmento ser um empregador de grande quantidade de mo-de-obra, correspondendo a 30% da mo-de-obra6 na atividade industrial, sendo grande parte desse contingente sem qualificao.

4 5 6

Classificao. Fonte: IBGE disponvel em acesso em maio de 2004. Ibid.


Apesar da importncia do setor na economia, sua evoluo e modernizao no aconteceram na mesma intensidade que os outros segmentos industriais. Segundo Vieira Neto (1993), as empresas esto vivenciando um processo de enxugamento intenso, procurando a agilidade empresarial e eliminando o desperdcio e a morosidade, fatais para a sobrevivncia das mesmas. As empresas tm buscado eficcia em suas estruturas, reduzindo-as ao estritamente necessrio, e tambm nos recursos a serem utilizados, envolvendo diretamente no trabalho as pessoas interessadas, utilizando a motivao para garantir a produtividade necessria. Em fevereiro de 2002, um documento foi elaborado pelo Grupo de Trabalho de Inovao do Frum de Competitividade da Construo Civil7, o qual relacionava algumas propostas de aes para melhorias no setor: qualificao dos recursos humanos; infraestrutura de tecnologia Industrial Bsica (TIB); servios tecnolgicos para inovao e competitividade; inovaes relacionadas gesto e tecnologia da informao; inovaes relacionadas tecnologia de produtos e de processos construtivos. Relativamente aos aspectos da qualificao dos recursos humanos, o documento proposto enfatiza que necessrio intensificar o esforo de qualificao profissional e tambm modificar o contedo e a forma de abordagem utilizada em diversas iniciativas existentes, de forma a atender s demandas futuras. Nesse contexto, imprescindvel estudar a melhor prtica de gesto de pessoas no setor da construo civil e a melhor maneira de se transformar o capital humano da empresa, para poder manter os trabalhadores bem motivados e criar com eles capacidades e competncias que permitam obter vantagens competitivas, definidas no modelo gerencial baseado na estratgia. 4. OBJETIVOS O presente artigo objetiva caracterizar, investigar e propor mudanas na gesto de pessoas nas organizaes de pequeno porte da construo civil, em especial no segmento de instalaes industrial e comercial. Por meio das observaes obtidas na pesquisa de campo e dos referenciais tericos, pretende-se propor um modelo de gesto de pessoas que garanta a sustentabilidade da estratgia empresarial em uma pequena empresa de construo, especializada em instalaes de terminais de distribuio de combustveis e postos de servios e abastecimento de veculos. Visando atingir o objetivo geral, os objetivos especficos esto assim sintetizados: Investigar a atual prtica de Gesto de Pessoas da empresa; Avaliar o que precisa ser alterado no seu modelo gerencial atual; Investigar, segundo os conceitos da anlise, os fatores crticos de sucesso e a estratgia empresarial, sugerindo um novo modelo de gesto de pessoas.

5. METODOLOGIA

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Fonte: < www.mct.gov.br/temas/desenvolvimento/ECIB > acesso em junho de 2004.


Foi realizada uma pesquisa bibliogrfica, consultando-se livros, sites8 da Internet, coletando-se dados considerados relevantes para as investigaes necessrias sobre o tipo de pesquisa realizado para este trabalho. Em seguida, foram feitas entrevistas com os dirigentes, engenheiros e o gerente de Recursos Humanos, a fim de conhecer o modelo atual de gesto. Aps as anlises, foi feita uma proposta de um novo modelo de gesto que permita alavancar a empresa para a nova realidade competitiva. Foram utilizadas como tcnicas de coleta de dados as entrevistas semi-estruturadas. O roteiro da entrevista foi orientado por questes relacionadas gesto estratgica empresarial, s prticas existentes da gesto de pessoas, ao modelo atual de gesto e sua relao com os objetivos da empresa. A pesquisa teve carter descritivo, exploratrio e emprico, objetivando conhecer, descrever, explicar e explorar um fenmeno. Gil (1994) afirma que um estudo de caso uma pesquisa emprica que investiga um problema contemporneo dentro do seu contexto atual, e os limites entre o problema e o contexto no so claramente evidentes. O estudo de caso tem limitaes e envolve aspectos objetivos e subjetivos. De acordo com Gil (1994), as principais vantagens do estudo de caso so: o estmulo a novas descobertas, a nfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos. Sendo assim, neste estudo foi feita uma pesquisa predominantemente qualitativa, abrangendo os atuais modelos de gesto, a identidade, a estratgia e a estrutura da empresa. Todos os nveis hierrquicos e departamentais da empresa foram examinados por meio de pesquisas documentais e reunies com os dirigentes da empresa, para decidir sobre quais os fatores das Relaes Humanas sero avaliados e sobre como sero executadas as aes visando a implementao de um novo modelo de gesto de pessoal. 6. A INDSTRIA DA CONSTRUO CIVIL E A GESTO DE PESSOAS A indstria da construo ainda uma das foras significativas da economia brasileira, representando 8,0% do Produto Interno Bruto PIB (Instituto Mc Kinsey: 1999). Na distribuio percentual do pessoal assalariado no Brasil, no ano de 2000, essa indstria representa, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE, 3,7% do pessoal assalariado. A gesto de pessoas nas empresas de construo no Brasil tem sido orientada fortemente pelo binmio oramento/custo da obra, ou seja, como centro de custos e no como um elemento de produo e, conseqentemente, de sustentabilidade da empresa. Para atender a questo da mo-de-obra, as empresas de construo adotam basicamente as prticas de externalizar os servios, realizando subcontrataes ou subempreitadas, e/ou de internalizar, com a manuteno de quadros de mo-de-obra especializada. A subcontratao pode atender s demandas tcnicas diversas das obras, j que a capacitao tcnica da empresa est restrita execuo de determinadas etapas do processo construtivo. A conseqncia imediata desse modelo de gesto a alta taxa de rotatividade, recurso bastante usado para se adaptar s caractersticas do setor. A partir de dados coletados do Cadastro de Empregados e Desempregados divulgados pelo Ministrio do Trabalho e Emprego, construiu-se a figura a seguir, que ilustra as altas taxas de rotatividade de mo-deobra do setor frente aos demais setores da economia.

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Local


7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1 ,0% 0,0% 2001 2002 2003 2004 2005 2006Servio s Co mrcio Co nstruo

Figura 1 Taxa de Rotatividade, Estado do Rio de Janeiro: 2001 a 2006 Fonte : Ministrio do Trabalho e Emprego: - Disponvel em < www.mte.gov.br > acesso em 2007.

Para Farah (1996), garantir a participao comprometida e motivada da fora de trabalho talvez o maior desafio do setor, sendo, portanto, uma grande responsabilidade das empresas a introduo de melhorias tangveis para a sustentabilidade do negcio. 7. ESTUDO DE CASO A pesquisa de campo foi realizada com o propsito de observar as prticas de gesto de pessoal bem como levantar aspectos correlacionados com o modelo de gesto estratgica e organizacional da empresa, com foco principal na rea de recursos humanos. A unidade de pesquisa do presente trabalho uma empresa constituda por uma sociedade cotizada, de responsabilidade limitada, chamada de QUALIMEC CONSTRUES LTDA, fundada em 1996, que realiza obras em diversos ramos, mas especialmente na construo e instalao de bases e terminais de distribuio e armazenamento de combustveis e de postos de servios e abastecimento de veculos automotores. A empresa dirigida por dois engenheiros e est focada na execuo de trabalhos de construes civis, montagens eletromecnicas e na realizao de todas as etapas de empreendimentos, do projeto ao habite-se, pelo sistema turn-key.9 A empresa sediada na cidade do Rio de Janeiro com filiais em So Paulo, Minas Gerias e Mato Grosso. 7.1 AMBIENTE DE ATUAO- O MACROAMBIENTE Levando-se em conta o ambiente no qual a empresa est inserida e para melhor compreenso dos seus elementos, este item est subdividido em: contexto econmico - Considerando o panorama econmico dos ltimos anos, foi possvel detectar com a direo da empresa pesquisada que o momento econmico atual de turbulncia e sem perspectivas de crescimento de seus negcios.Tal situao foi constatada a partir de 2000, quando o governo abriu o mercado de distribuio de derivados de petrleo sem uma estrutura de fiscalizao e controle de acesso de novos concorrentes, gerando um ambiente de disputas sem qualquer compromisso com a qualidade e com a tica. Tal abertura propiciou a entrada de novos concorrentes no setor de distribuio, no havendo cuidado, por parte do governo, com a qualificao

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Sistema pelo qual o contratado recebe o servio/obra terminada, em condies de utilizao imediata.


tecnolgica e outros recursos necessrios ao exerccio dessa atividade. Por outro lado, com a abertura do mercado, as distribuidoras tradicionais passaram a investir fortemente em programas de modernizao e divulgao de suas marcas atravs de reformas e inovaes nos seus pontos de venda. contexto poltico legal - Considerando o atual contexto poltico-legal, as dificuldades por que passa o setor so semelhantes aos dos demais setores produtivos. Segundo a direo da empresa pesquisada, a carga tributria excessiva e no se vislumbra nenhuma perspectiva de sua reduo. contexto tecnolgico De acordo com os entrevistados, a principal preocupao com o emprego de novas tecnologias refere-se aos aspectos de reduo de prazos executivos, especialmente nas reformas das instalaes, onde as obras devem ter uma seqncia lgica de forma a no desativar as operaes do terminal ou do posto. A era artesanal de instalaes de terminais ou postos de abastecimento tecnologia ultrapassada, significando que cada vez mais se dever trabalhar com mo-de-obra especializada e com servios subcontratados.

7.2. AMBIENTE SETORIAL - MICROAMBIENTE A coleta de dados para a caracterizao do ambiente setorial foi desenvolvida sob a forma de entrevistas com a direo da empresa e foi dividida em: concorrentes, clientes, fornecedores e comunidade. Concorrentes - Considerando-se o Modelo das Cinco Foras de Porter (1999), a empresa pesquisada sofre as presses causadas pela abertura do mercado em 1998, quando foram derrubadas as barreiras de entrada de novos concorrentes no setor de distribuio. A chegada de novos entrantes vem diminuindo a probabilidade de lucros a longo prazo para o setor. Clientes - Ainda com foco no modelo das Cinco Foras de Porter (1999), pode-se afirmar que os principais clientes da empresa pesquisada so poderosos, por se tratar de empresas do setor petrolfero, distribuidoras de combustveis ligadas a empresas globais. Portanto, sob o ponto de vista do cliente, o poder de barganha da empresa pesquisada insignificante. Adicionalmente, no se deve esquecer do aumento do nmero de concorrentes. Fornecedores - Ao se considerar o ambiente de relacionamento com os principais fornecedores, verifica-se que cerca de 60% dos custos da empresa pesquisada esto relacionados a grandes fornecedores. Assim, o poder de barganha da empresa junto a esses fornecedores pequeno, com margens de negociao burocrticas e pouco flexveis. Comunidade H envolvimento com a comunidade, pois, em se tratando do ramo de atividade desenvolvido pela empresa pesquisada, a direo da empresa tem grande preocupao com os aspectos relativos segurana do trabalho, visto que sua atividade, em determinados casos, apresenta riscos considerveis nas obras dos terminais ou postos de combustveis em que a operao no interrompida. Outro relevante fator que envolve a empresa com a comunidade diz respeito crescente preocupao dos governos municipais quanto regulamentao de atividades ligadas ao uso de produtos derivados de petrleo, em especial quanto ao zoneamento urbano.

7.3 AMBIENTE INTERNO


A partir de sua fundao, em 1996, a empresa apresentou um grande crescimento at o ano de 2000. Ao final desse ano, ocorreu uma inflexo na sua curva de crescimento, que se prolongou at o ano de 2002, quando houve uma inverso da inflexo e retomada de crescimento. A empresa enfrentou um perodo de estagnao nas novas contrataes, pois foi afetada por sua dependncia de encomendas das principais empresas de distribuio de combustvel no pas, pela reestruturao da matriz de distribuio, pela extino de alguns rgos relacionados atividade e pelas conseqncias da criao da Agncia Nacional de Petrleo. Pelas razes acima apresentadas, houve uma ausncia de mecanismos de planejamento estratgico no perodo (1998-2000) em que a empresa teve seu crescimento reduzido. A partir de 2001, porm, a empresa pesquisada retomou seu crescimento e, em entrevista junto aos diretores da empresa, constatou-se que tal retomada se deveu implementao de uma nova filosofia de trabalho: terceirizao de vrias atividades e estabelecimento de parcerias com ex-empregados. A seguir so apresentados os grficos do quadro de empregados diretos em 1998 e emTOTAL DE EMPREGADOS CONTRATADOS - 1998140 NMERO DE EMPREGADOS 120 99 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 MSES 64 62 80 60 115 102 101 90 72 73 73

2003.Figura 2 Total de empregados/ms no ano de 1998 Fonte: Folhas de Pagamento da empresa

TOTAL DE EMPREGADOS CONTRATADOS 200350 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 NMERO DE EMPREGADOS 44 38 36 38 43 43 46 43 46 41 38 38

1

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3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

MESES DO ANO

Figura 3 Total de empregados/ms no ano de 2003 Fonte: Folhas de Pagamento da empresa

As figuras apresentadas denotam um marco na histria de gesto da empresa pesquisada. A partir de 2000, um novo modelo de gesto de pessoas foi implantado. Houve um processo de desmobilizao de seus quadros tcnicos e de incentivo para que estes formassem pequenas empresas prestadoras de servio. Essa medida proporcionou maior agilidade gerencial e reduo de custos. Alm disso, manteve junto empresa todo o seu capital intelectual, visto que se realizaram parcerias estratgicas com os ex-empregados. Dessa forma, a empresa livrou-se dos pesados encargos incidentes sobre sua folha de


pagamentos e induziu o nascimento de algumas microempresas prestadoras de servios, as quais possuem menores encargos. oportuno salientar que se efetuaram entrevistas junto a alguns desses exempregados, os quais demonstraram estar satisfeitos com a medida. 7.4 DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO Com base nos dados coletados nas entrevistas, apontou o modelo de gesto organizacional adotado pela empresa a partir do ano 2000 sendo: IDENTIDADE (Misso) => implcita ESTRATGIA => crescimento vertical mono-negcio voltado ao produto ESTRUTURA => centralizada / verticalizada TOMADA DE DECISO => intuio RECURSOS HUMANOS => parcerias + salrio fixo 7.5. AMEAAS E OPORTUNIDADES Trata-se das variveis relevantes, em termos de valor, para os clientes. Com relao a essas variveis, a empresa tem de cuidar de responder melhor aos clientes do que a concorrncia, explorando ou criando vantagens competitivas, pelo menos num dos fatores. A tabela a seguir permite uma visualizao dos elementos de diagnstico, de acordo com o resultado da coleta de dados obtidas nas entrevistas realizadas junto direo da empresa e seu corpo gerencial:FATORES CHAVE DE CRIAO DE VALOR PARA O CLIENTE FATORES COMPETITIVOS A UTLIZAR CONJUGAO DE FATORES CHAVE + FATORES CRITICOS DE SUCESSO

INDSTRIA

QUALIDADE CONSTRUO CIVIL RAPIDEZ COMERCIAL SEGURANA

INOVAO DOS PROCESSOS MELHORIA CONTINUA PRAZOS DE EXECUO PREO

REDUO DE CUSTOS FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL QUALIDADE

Tabela 1 Anlise das Ameaas e Oportunidades da empresa Fonte: Adaptado de KPMG

Pontos Fortes => Dimenso da empresa (organograma)/ Melhoria do desempenho operacional/ Concentrao de recursos na qualidade e no prazo de execuo/ Experincia profissional das equipes/ Ateno s novas tecnologias construtivas/ Racionalizao de custos/ Domnio dos subcontratados, com parcerias, exigncia de qualidade; Oportunidades =>Mercados emergentes/ Desenvolvimento tcnico/tecnolgico;


Pontos Fracos => Recursos humanos: custos relativos a encargos sociais e outros impostos. Ameaas => Forte concorrncia, sobretudo empresas com pouca experincia no setor/ Modificao do comportamento dos clientes. 7.6. PROPOSTA DE FORMULAO ESTRATGICA Em face do exposto at aqui, tornam-se prementes a necessidade de mudanas no Modelo de Gesto da empresa e o realinhamento estratgico do negcio. Partindo da viso estratgica do modelo apresentado, segue-se a seguinte proposta: 1. IDENTIDADE => princpios claramente definidos / viso / misso. 2. ESTRATGIA => diversificao / foco no cliente. 3. RECURSOS HUMANOS => sistema participativo / plano de carreira e sucessrio / treinamento / participao nos resultados / motivao. 4. ESTRUTURA => viso de equipe e processo / terceirizaes das atividades no estratgicas e consultorias. 5. TOMADA DE DECISO => sistemas de informaes / planos operacionais. A seguir as descries mais relevantes para o modelo gerencial proposto: Identidade => A administrao da empresa estar nas convices e princpios descritos a seguir: Reconhecimento da importncia dos Recursos Humanos; Foco no cliente;tica nos relacionamentos internos e externos;Imparcialidade e Credibilidade;Comprometimento com as estratgias definidas;Evoluo tecnolgica permanente;Agilidade e produtividade numa viso da empresa por processos;Gerenciamento participativo;Responsabilidade e comprometimento com a comunidade;Parceria e relacionamento de longo prazo com fornecedores; Estratgia => Para o estabelecimento e a reviso peridica das estratgias, sero confrontados os fatores internos e externos e a interao com os cenrios, utilizando-se os seguintes critrios de pontuao:

Avaliao Baixo (B) Mdio (M) Alto (A)

Pontuao 1 ponto 0,5 ponto 0 ponto

Impacto Sem impacto no negcio Impacto com uma intensidade mediana Alto impacto no negcio

Tabela 2 Tabela de Pontuao Fonte: Adaptado de KPMG

Por meio de entrevistas com a direo da empresa pesquisada, as tabelas de diagnstico dos fatores ambientais externos e internos foram elaboradas:


Fatores Ambientais (externos) Tecnologia ciclo de vida novas tecnologias

Avaliao do Impacto Alto Mdio Baixo x x

Alternativas Estratgicas Capacitao a mdio prazo e investimento em novos equipamentos.

Demografia Economia moeda juros x x x ndice de natalidade x Contratao anual consultorias especializada para entendimento dos cenrios.

Poltico Social nvel de emprego sindicato x

x x

Regulamentao

Soma de itens

1

4

4

Tabela 3 - Diagnstico Estratgico dos Fatores Ambientais Externos Fonte: Entrevista realizada com a direo da empresa.

Fatores Ambientais (internos) Competidores locais entrantes produtos substitutos

Avaliao do Impacto Alto Mdio Baixo x x x

Alternativas Estratgias Desenvolver produtos com enfoque de entretenimento. Capacitar a empresa para novas mdias como a Internet.


Fornecedores/Parceiros Clientes atuais potenciais x materiais servios x x

Ampliar parcerias Buscar fornecedores

Desenvolver produtos com enfoque de entretenimento. Consultoria para avaliao x x Desenvolver um modelo de RH.

Funcionrios

Comunidade Soma de itens 3 3

x 2

TOTAL DE TENS

4

7

6

Tabela 4 - Diagnstico Estratgico dos Fatores Ambientais Internos Fonte: Entrevista realizada com a direo da empresa.

A partir do diagnstico e da aplicao da pontuao da Tabela 2, o desempenho da empresa pesquisada ser calculado e expresso pela seguinte equao: D = (A * 0) + (M * 0,5) + (B*1) / Nt = (4 * 0 + 7 * 0,5 + 6 * 1 ) / 18 = 0,528 ou 52,8%. Onde: D = ndice de Desempenho ; A = Alto Impacto no Negcio = 1,0M = Impacto com intensidade mediana = 0,5; B = Sem Impacto no Negcio = 1,0 Nt = Nmero total de itens diagnosticados

A mdia acima de 50% significa que a influncia do meio ambiente positiva. Abaixo de 50%, negativa. Fazendo-se uma anlise do negcio, percebemos que a empresa est preparada para enfrentar os impactos causados pelos fatores ambientais. importante ressaltar, entretanto, que essa no uma posio totalmente confortvel, visto que a influncia dos competidores no negcio apresenta impacto negativo. A empresa deve, portanto, implementar as alternativas/estratgias sugeridas nas tabelas 3 e 4 e incorpor-las atividade cotidiana da empresa. Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam, os concorrentes se multiplicam, e os produtos se tornam obsoletos quase que da noite para o dia. As empresas de sucesso so aquelas que criam sistematicamente novos conhecimentos, disseminam-nos pela organizao inteira e rapidamente os incorporam em novas tecnologias e produtos.


Recursos Humanos => Para a criao de valor e garantia de competitividade, h a necessidade de mudar o foco de ateno, definindo-se metas que garantam resultados tanto de longo prazo estratgico - como de curto prazo cotidiano/operacional. A Gesto participativa dos funcionrios ser realizada atravs da criao de um ambiente favorvel ao conhecimento do negcio, para que todos possam contribuir para o alcance de resultados positivos da empresa. As oportunidades de crescimento sero avaliadas por um comit que analisar os funcionrios com o perfil mais indicado para as posies mais representativas na organizao. O treinamento ser desenvolvido tanto internamente quanto externamente, com o foco na gesto de pessoas e desenvolvimento de equipe. Sero desenvolvidos novos projetos para reavaliao dos relacionamentos contratuais de trabalho, que devero ser baseados no compromisso com o indivduo e na alavancagem dos resultados individuais e da produtividade. Criar um ambiente organizacional onde as pessoas possam se sentir bem e confiantes na satisfao das prprias necessidades, alm de cooperar com a equipe e manter os resultados esperados pelas empresas, o principal desafio das organizaes. Conseqentemente criao de tal ambiente organizacional e s mudanas de relacionamento, requer-se a identificao das ameaas e oportunidades: As Ameaas => Estrutura de RH tradicional;Ausncia de indicadores de resultados das aes de RH; Falta de uma integrao das prticas de RH; Desconhecimento do potencial dos empregados; Pouco investimento em desenvolvimento profissional; Falta de reconhecimento e valorizao pessoal; Dificuldade das chefias em orientar estrategicamente seus subordinados; Ausncia de um processo que permita os empregados resolver suas reclamaes; Insatisfao salarial; Ambiente/imagem organizacional pouco atrativa; Pouco estmulo integrao social; Queda da motivao dos empregados. As Oportunidades => Transformar RH em agente estratgico implantando um novo modelo de Gesto; Desenvolver indicadores de desempenho que permitam avaliar/mensurar os resultados da Gesto dos Recursos Humanos; Definir capacidades organizacionais (estrutura, processos de trabalho, competncias e sistemas de recompensa/avaliao); Aprimorar e integrar as prticas de gesto dos Recursos Humanos; Desenvolver lideranas para atuarem como gestores dos Recursos Humanos; Estabelecer estratgias e aes de treinamento focadas nas necessidades do negcio e do empregado; Promover o feedback e reconhecimento individual; Selecionar, desenvolver e reter os melhores empregados; Designar orientador que aconselhe os empregados ao planejamento de carreira; Remunerar baseado em competncias/resultados; Criar um ambiente organizacional onde as pessoas possam se desenvolver profissional, intelectual e emocionalmente. Para responder a essas mudanas e desafios, a empresa precisa gerar novas capacidades organizacionais que derivem da redefinio e redistribuio das prticas, funes e profissionais de RH. Diante da nova proposta de gesto estratgica, com foco na administrao de RH, devem-se esclarecer as novas responsabilidades que cada profissional da empresa dever assumir, pois elas transcendem rea de RH, estendendo-se por toda a empresa. 8. CONSIDERAES FINAIS


Diante da nova realidade dos mercados encarada pelas organizaes empresariais desde o final dos anos 80 e incio deste novo sculo, inegvel que o tradicional conceito de Administrao de Pessoal, baseado em atividades e tarefas, estrutura por funes, autoridade hierrquica e vrios outros aspectos ultrapassados, deve ser remodelado rapidamente e de forma contnua e significativa. Dentro desse novo contexto mercadolgico, marcado pela globalizao, pela acirrada concorrncia entre empresas, pela busca intensa de qualidade e produtividade, pela incessante chegada de novas tecnologias, enfim, por sucessivas mudanas, a Administrao de Recursos Humanos vem ganhando um carter cada vez mais estratgico dentro das organizaes. A rea de Recursos Humanos deve ser gerida de forma a ser considerada uma unidade de negcio independente dentro da empresa, passando de centro de custos a centro de lucros e, assim, possuindo uma identidade prpria. Para que isso ocorra, necessrio que novas polticas e prticas de Gesto de Recursos Humanos sejam adotadas: Gesto do Capital Intelectual, Gerenciamento de Mudana, Gesto da Infra-Estrutura de Recursos Humanos e Gesto do Ambiente Organizacional so algumas delas. importante estar claro que todos os novos conceitos acima listados devem visar sempre otimizao dos resultados da companhia, integrao das estratgias da Administrao de Recursos Humanos com as empresariais, ao aumento da satisfao e do valor criado para clientes, colaboradores, acionistas, investidores e comunidade. Alm disso, para que as novas idias referentes Gesto de Recursos Humanos abordadas neste trabalho tornem-se realidade, os novos profissionais responsveis pelo capital intelectual das empresas devem ficar focados naquilo que realmente importa, que faz a diferena e agrega valor para a companhia: a motivao dos funcionrios, o apoio para o desenvolvimento dos seres humanos, a formao de equipes, a disseminao dos princpios de aprendizagem. Idealmente, esses profissionais devem atuar como verdadeiros consultores internos, orientados pelos objetivos e resultados do negcio, pelas crenas e valores da organizao, pela viso holstica da empresa e do ser humano e pela habilidade para entender e promover pessoas e grupos. Finalmente, pode-se concluir que, diante da atual realidade enfrentada pelo mundo dos negcios, a Administrao de Recursos Humanos, quando gerida de maneira adequada, passa a ser uma significativa vantagem competitiva para as empresas, e o humanware passa a ser cada vez mais importante para se alcanar a excelncia empresarial e o conseqente sucesso e liderana de mercado. 9. REFERNCIAS CAMPOS, V. F.: O valor dos recursos humanos na era do conhecimento, Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1995. CHIAVENATO, I.; Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. So Paulo: Makron Books, 1996. ______; Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, I.; Gesto de Pessoas : O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999 FARAH, M. F. S.; Processo de trabalho na construo habitacional: tradio e mudana. So Paulo: Annablume, 1996. GIL, A. C.; Administrao de recursos humanos: Um enfoque profissional, So Paulo: Atlas, 1994.


INSTITUTO MC. KINSEY. A produtividade no Brasil: a chave do desenvolvimento acelerado. Rio de Janeiro : Atlas 1999 MORICE, A.; Paternalismo y Clientelismo en el setor de la construccion em Brasil: um sistema em crisis. Paris: Cuadernos del CIDS,1995 ULRICH, D.; Os campees de recursos humanos: Inovando para obter melhores resultados, So Paulo: Futura, 1998. OSEKI, J. H.; Algumas tendncias da construo civil no Brasil. So Paulo: Laboratrio de Programao Grfica da Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de So Paulo - USP, 1982. ULRICH, D.; Recursos Humanos Estratgicos. Bazn Tecnologia e Lingstica. So Paulo : Futura, 2000. VROM, V. H.; Gesto de pessoas, no de pessoal, Rio de Janeiro: Campus, 1997. VIEIRA NETTO, A.; Construo civil e produtividade: Ganhe pontos contra o desperdcio. So Paulo: PINI, 1993.

206 Gestao de Pessoas Na Industria Da Construcao Civi Portela

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