21-estrategia-rodrigo-soares.pdf

www.ceavvirtual.com.br Pg

ina0

ESTRATGIA

Professor Rodrigo Soares


ina1

APOSTILA DE ESTRATGIA

Conceitos Preliminares:

POSICIONAMENTO ESTRATGICO

Diz respeito a como uma organizao quer ser percebida no mercado, e quais as estratgias

que ela utilizar para tal.

Posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de forma que

ocupem um lugar distinto e valorizado nas mentes do pblico-alvo.

(Kotler 1995)

Anlise do

Ambiente

Externo:

Oportun. e

Ameaas

Empresa:

Foras e

Fraquezas

Dispon. de

Recursos

SEGMENT

POSICION

MKT MIX

IMPLEM. E

CONTROLE


ina2

ESTRATGIA

Definio: Planejamento de aes futuras na organizao de modo a gerar vantagens

competitivas frente aos concorrentes e potencializar resultados e lucratividade.

Estratgia a criao de uma posio nica, e de valor, envolvendo um conjunto diferente

de atividades.

(Michael Porter)

Uma empresa estrategicamente posicionada realiza atividades diferentes das de seus rivais

ou realiza atividades similares de maneiras diferentes.

(Michael Porter)

Estratgia empresarial deve especificar: o que deve ser realizado, que setores econmicos

ou produtos/mercados devem ser objetos de ateno, que recursos devem ser alocados e

quais atividades devem ser realizadas para aproveitar as oportunidades, enfrentar as

ameaas e conseguir uma vantagem competitiva.

(Walker Jr - 1995)

Estratgia empresarial implica em um ajuste entre as oportunidades e ameaas do ambiente

externo e as potencialidades da empresa.

(Hayes - 1996)

COMPONENTES DAS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

Uma estratgia empresarial possui basicamente cinco componentes, que so:

Escopo: Refere-se amplitude de seu domnio estratgico: o nmero e o tipo de ramos de atuao, as linhas de produto, os segmentos de mercado que ela compete ou deseja estar, etc.

Objetivos: Refere-se ao nvel desejado de resultados a serem atingidos, como: crescimento de vendas, lucratividade, retorno sobre o investimento, etc.

Desenvolvimento de Recursos: Detalhamento e especificao de como sero obtidos os recursos nos diversos negcios, mercados, e atividades da empresa.


ina3

Identificao de uma Vantagem Competitiva Sustentvel: Refere-se a como a empresa competir em cada negcio, como se posicionar para desenvolver e sustentar uma vantagem relevante sobre seus concorrentes.

Sinergia: A sinergia existe quando os negcios, produtos, os mercados e as competncias se complementam e se reforam, umas s outras.

ESTRATGIAS E NVEIS ORGANIZACIONAIS

As estratgias esto associadas aos vrios nveis da organizao. Ao invs de terem uma

nica estratgia geral, muitas empresas possuem uma hierarquizao de estratgias inter-

relacionadas, cada uma delas formulada em nveis diferentes da empresa.

Normalmente os trs nveis de estratgia so:

Estratgia Corporativa Estratgia de Negcios Estratgia Funcional

Estratgia Corporativa

No nvel corporativo, os administradores precisam coordenar as mltiplas unidades

estratgicas de negcios (UENs). Os focos deste tipo de estratgia so considerados

macros, dentre eles: as decises a respeito do escopo da empresa e o desenvolvimento

adequado dos recursos. Responde questes bsicas, como: Em que negcio estamos?; Em

que negcios devemos estar?; e que proporo dos recursos totais deveriam ser dedicados a

quais negcios, para alcanar os objetivos gerais?

Estratgia de Negcios

Diz respeito a como conseguir vantagens competitivas. As perguntas a serem respondidas

so: quais competncias diferenciadoras podem gerar vantagens competitivas para as

UENs?; Quais destas competncias melhor se equiparam as necessidades e desejos dos

meus consumidores (pblico-alvo)?; Quantos e em quais segmentos de mercado devemos

competir? Quais produtos/servios devemos oferecer?


ina4

Estratgia Funcional

A estratgia funcional de marketing tem o propsito de alocar e coordenar os recursos e

atividades de marketing aos objetivos da empresa com relao aos mercados escolhidos.

Desta forma, decises so tomadas para formular e implementar um programa de marketing

que contemple tanto uma vantagem competitiva quanto uma sinergia de recursos e

competncias. Integram-se neste ponto: decises do composto de produtos e servios, da

determinao de preos, da promoo e da distribuio (mix de marketing), que so

adequados s necessidades dos clientes.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Definio:

Um plano um guia, a linha central da estrada que nos leva ao objetivo.

Elaborao por etapas, com bases tcnicas, de planos e programas com objetivos definidos.

Planejamento Estratgico o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste vivel

entre objetivos, habilidades e recursos de uma organizao e as oportunidades de um

mercado em contnua mudana.

Planejamento:

Onde estou??? Como chegar l??? Onde quero chegar???

(Anlise) (Estratgias) (Objetivos)

ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO


ina5

CONTROLE

IMPLEMENTAO

ESTRATGIAS

OBJETIVOS

ANLISE DE MERCADO

ETAPAS

Anlise de Mercado: Avaliar minuciosamente o mercado em que a empresa pretende atuar, levando sempre em considerao questes importantssimas como: contexto scio-econmico e poltico, potencial dos concorrentes, perfil de compra dos clientes, etc. Objetivos: A determinao dos objetivos a serem atingidos pela organizao de vital

importncia para a mesma. Vale lembrar que os objetivos necessariamente no so

financeiros, pois eles podem levar em conta tambm: vendas, marketing, imagem, etc.

Determinao de Estratgias: Utilizao contnua e fundamental do composto de marketing,

cujo detalhamento segue abaixo.

Implementao: Colocar em prtica todas as aes propostas.

Controle: Mecanismos de aferio de resultados e controle contnuo, para o bom andamento

de todas as aes implementadas.


ina6

ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER

Custos Diferenciao Foco (Enfoque)

Porter condensou os trs tipos genricos de estratgia, que fornecem um bom ponto de

partida para o pensamento/planejamento estratgico.

1 - Custos (Liderana Total em Custos ou Estratgia de Custos)

A empresa se esfora para conseguir os menores custos de produo e distribuio, de modo

a oferecer preos mais baixos que a concorrncia e aumentar sua participao. Empresas

devem ser boas em: engenharia, processos, compras, fabricao e distribuio fsica.

Precisam, em menor extenso, de grandes habilidades em marketing.

Principais problemas:

Normalmente, baixos nveis de diferenciao Vulnerabilidade Novos processos

2 - Diferenciao (Estratgia de Diferenciao)

A empresa busca conseguir um desempenho superior aos demais players, tentando trazer ofertas/benefcios aos clientes. A diferenciao buscada em vrias reas, como: qualidade, estilo, tecnologia, design, assistncia tcnica, mas no em todas. A empresa cultiva as foras que contribuiro para a diferenciao pretendida.


Elevado custo Demanda por maiores investimentos Forte investimento em comunicao integrada, para reforar a percepo do

cliente (valor)

3 - Foco (Estratgia de Enfoque)

O negcio concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de mercado. A empresa acaba conhecendo intimamente esses segmentos e busca a liderana em custos ou diferenciao dentro do segmento alvo.


Escopo reduzido de atuao


ina7

Problemas de escala

Anlise de cadeia de valor

Em termos competitivos, valor o benefcio percebido que um comprador se dispe a pagar

para uma empresa pelo que ela lhe oferece. Os clientes derivam valor da diferenciao do

produto, do custo do produto e da capacidade da empresa em atender suas necessidades. As

atividades de criao de valor so, portanto, os componentes da vantagem competitiva.

Uma cadeia de valor o modelo de um processo de negcios. Ela define o processo de

criao de valor como uma srie de atividades, comeando com o processamento de

matrias-primas e terminando com vendas e servios para clientes finais. A anlise de cadeia

de valor envolve o estudo de custos e elementos de diferenciao do produto ou servio por

toda a cadeia de atividades e vinculaes para determinar fontes atuais e potenciais de

vantagem competitiva.

A cadeia de valor divide o processo de negcios de uma empresa em atividades que agregam

valor: atividades primrias, que contribuem para a criao fsica do produto, e atividades de

suporte, que auxiliam as atividades primrias e umas s outras, como mostra a figura.

Formulao Estratgica


ina8

Formular estratgias implica determinar cursos de ao apropriados para alcanar objetivos.

Isso inclui atividades como anlise, planejamento e seleo de estratgias que aumentem as

chances da organizao atingir suas metas.

Os administradores acreditam que da anlise do ambiente provm todas as informaes

necessrias para que se inicie o processo de formulao da estratgia.

Uma das abordagens mais utilizadas a anlise dos fatores internos e externos.

Formulao de Estratgias Organizacionais

Alternativas de Estratgias de grande abrangncia

Estratgia de Concentrao aquela em que a organizao se concentra em uma

nica linha de negcios (Ex.: Mc Donalds). Essa estratgia usada por empresas que

desejam obter vantagem competitiva por meio do conhecimento especializado e

eficiente, alm de evitar problemas que envolvem a administrao de diversos

negcios.

Estratgia de Estabilidade A empresa se concentra em sua linha de negcios e tenta

mant-la. Ela pode ser usada em diversas situaes: uma empresa grande que domine

seu mercado pode escolher uma estratgia de estabilidade de modo a continuar neste

patamar, e uma empresa que pode achar cara a opo de crescer ou que a mesma

pode diminuir sua lucratividade.

Estratgias de Crescimento Normalmente as empresas procuram por crescimento nas

vendas, nos lucros e na participao de mercado.

Estratgias de Reduo de Despesas Quando a sobrevivncia de uma empresa est

ameaada e ela no compete com eficincia, frequentemente so necessrias

estratgias de reduo de despesas. Os trs tipos bsicos so: rotatividade,

desinvestimento e liquidao.

o Rotatividade usada quando uma organizao est funcionando

precariamente, mas ainda no chegou a um estgio crtico. Normalmente implica

no apenas livrar-se de produtos no-lucrativos, reduzindo portanto fora de

trabalho e canais de distribuio, como tambm procurar outras maneiras de

tornar a empresa mais eficiente.

o Desinvestimento Caracteriza-se por vender negcios ou transferi-los para

organizaes separadas. Esta estratgia usada quando um negcio em

especial no est sendo bem conduzido pela organizao ou no atinge os


ina9

objetivos determinados para ela. Tambm pode ser usada para melhorar a

posio financeira da empresa.

o Liquidao Nesta estratgia, o negcio encerrado, e seus ativos, vendidos. A

liquidao a ltima estratgia de reduo de despesas posta em prtica. Ela

normalmente resulta em perdas para os acionistas e para os empregados.

Formulao de Estratgias de Negcios

Formular estratgias de negcios envolve a tomada de deciso em nvel de diviso ou de

unidade. Naturalmente, essas estratgias devem ser consistentes com a estratgia global da

empresa para tal linha de negcios. Uma abordagem til para formular estratgias de

negcios se baseia na anlise competitiva (Modelo das 5 Foras de Porter).

Formulao de Estratgias Funcionais

As estratgias funcionais so elaboradas por especialistas de cada rea da empresa que,

juntos, descrevem as tarefas especficas que devem ser executadas para a implementao da

estratgia. Os administradores de negcios e de reas funcionais devem coordenar suas

atividades para garantir que todas as estratgias sejam consistentes. A organizao e a

responsabilidade das reas funcionais variam de empresa para empresa, mas as principais

so: P&D, operaes, finanas, marketing e RH.

Controle Estratgico

Numa definio bastante objetiva, controlar significa fazer que algo ocorra da forma como foi

planejado.

No caso do controle estratgico, podemos afirmar que ele um tipo especial de controle

organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao

estratgica, para garantir que funcione apropriadamente. Em essncia, este controle

empreendido para garantir que todos os resultados planejados tornem-se realidade.

O processo de controle estratgico

Existem trs etapas distintas a serem consideradas no processo de controle estratgico. So elas:


ina1

0

1. Medir o desempenho organizacional 2. Comparar o desempenho organizacional com os objetivos e padres estabelecidos.

Exemplos de padres: Lucratividade, posicionamento no mercado, produtividade etc. 3. Determinar a ao corretiva necessria.

FERRAMENTAS PARA ANLISE E CONSTRUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO (FERRAMENTAS ESTRATGICAS)

CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CVP)

Com a utilizao desta ferramenta, pode-se acompanhar a evoluo dos produtos do mix da empresa, e adotar estratgias diferentes, utilizando-se principalmente do mix de marketing, e tambm discutir a alocao de recursos de acordo com o produto e a fase em que ele se encontra. O Ciclo de Vida do Produto (CVP) dividido em 4(quatro) fases, onde cada uma delas possui seus objetivos especficos, sendo:

Fase I (Introduo): Gerar conhecimento de marca e experimentao.

Fase II (Crescimento): Maximizar market share.

Fase III (Maturidade): Gerar lucratividade

Fase IV (Declnio): Sangrar o produto e tentar reverter a fase.


ina1

1

MATRIZ BCG

A matriz BCG (Boston Consulting Group) outra ferramenta muito interessante, pois faz uma

comparao entre a taxa de crescimento do mercado e a participao relativa do produto ou

da UEN (Unidade Estratgica de Negcio). A BCG tem como funes, dentre outras: servir

como referncia para alocao de recursos da organizao e a avaliao do mix, sendo uma

ferramenta bastante relevante para o gerenciamento de portiflio.

Cada quadrante recebe as nomenclaturas que seguem:


ina1

2

Produto Abacaxi ou Animal de Estimao/ Cachorrinho: produto que gera baixo lucro ou prejuzo.

Produto Interrogao (Menino-Prodgio): Normalmente a classificao onde se inicia um produto, quando seu mercado j tem outros players. Demanda alto investimento, por parte da empresa.

Estrela: Necessariamente NO geram um fluxo de caixa positivo. Este tipo de produto requer altos investimentos, pois precisa repelir os ataques dos concorrentes e tentar acompanhar o mercado.

Vaca Leiteira: Gera um importante fluxo de caixa positivo. Normalmente estes produtos possuem ganhos de escala e necessitam de investimentos menores, comparados aos produtos estrela.

MODELO DAS 5 (CINCO) FORAS DE PORTER

Para proceder anlise setorial do ambiente de negcios onde a organizao est inserida, uma das ferramentas o modelo de anlise da indstria proposto por Porter (1985).


ina1

3

O modelo das foras de Porter est focado no ambiente da indstria e no na anlise do macroambiente, porm fundamental tambm conhecer o impacto destas foras, tais como: sociais, polticas, tecnolgicas, culturais, etc. (Anlise PEST(E)/ DEST). Vale ressaltar que alguns autores ainda consideram outras duas foras no contexto das foras de Porter, que so: o poder do Estado frente ao segmento e ainda outra fora chamada de complementar ou colaborativa, onde duas indstrias dependem, em elevado grau, do sucesso de outra para complementar a oferta de um produto para os consumidores, tendo como exemplo clssico as fabricantes de computadores e os fabricantes de softwares. ANLISE SWOT (MATRIZ FOFA) A matriz SWOT (do ingls, Strength, Weakness, Opportunities e Threats), uma ferramenta bastante utilizada para se fazer uma anlise do ambiente interno da organizao (foras e fraquezas) e do ambiente externo (oportunidades e ameaas), sendo de fundamental importncia no planejamento estratgico e na gesto competitiva. Vale ressaltar que as principais foras e fraquezas iro levar a identificao dos FCSs (Fatores Crticos de Sucesso). Os mesmos devem ser priorizados e muito bem executados, para que a organizao atinja seus objetivos. No ambiente interno so analisados tambm: os objetivos e desempenho atuais, a disponibilidade de recursos e a estrutura e cultura organizacional. BSC (BALANCED SCORECARD) O BSC um sistema de controle e implementao estratgica proposto por Robert Kaplan e David Norton, que permite as organizaes utilizarem o desdobramento da estratgia para elaborar o planejamento. Segundo seus formuladores, a avaliao de desempenho comea com objetivos financeiros em longo prazo, apoiados nas aes para conquistar clientes lucrativos e ret-los. O BSC um conjunto de indicadores financeiros e operacionais, segundo as perspectivas de todas as partes interessadas, de maneira a proporcionar organizao uma rpida e abrangente viso do negcio. (Kaplan e Norton 1996) O BSC baseado na representao equilibrada das medidas financeiras (contbeis) e no-financeiras (operacionais), organizadas segundo as seguintes perspectivas:

Financeiras Clientes Externos Processos Internos Aprendizado e Crescimento

Trata-se de um sistema de gesto baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando a organizao uma viso atual e futura do negcio, com foco abrangente e controle pr-ativo dos objetivos planejados.


ina1

4

Exemplos de Indicadores:

Financeiros o Crescimento das vendas do setor o Percentual de receita proveniente de novos produtos/servios o Lucratividade dos produtos/servios o Retorno sobre o investimento

Clientes externos

o Aquisio de novos clientes o Satisfao dos clientes o Reteno dos clientes o Participao de mercado

Processos Internos

o Quantidade de produtos e servios novos o Tempo de atendimento o Melhoria na qualidade e adequao dos preos aos clientes o Tratamento das reclamaes e aes corretivas tomadas o Melhoria no processo operacional para o suprimento de produtos

Aprendizado e Crescimento o Competncias o Habilidades estrategicamente desenvolvidas o Treinamentos realizados o Transferncia de Conhecimento o Tecnologias o Bancos de dados estratgicos o Clima organizacional o Motivao dos colaboradores o Facilidade para os relacionamentos e parcerias o Apoio s iniciativas individuais


ina1

5

ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO Todas as organizaes buscam continuamente aumentar sua participao de mercado e sua lucratividade. As empresas projetam suas vendas e seus lucros, porm, muito comum que os mesmos sejam inferiores ao que a gerncia corporativa gostaria que fossem. Caso exista esse gap entre as vendas projetadas e as vendas desejadas futuras, dizemos que h uma lacuna de planejamento estratgico, logo a empresa ter que desenvolver novos negcios ou adquirir novos negcios. TRS OPES PARA PREENCHIMENTO DA LACUNA (gap) DO P.E.:

1) Oportunidades de crescimento intensivo = Consistem em identificar oportunidades e conseguir crescimento adicional dentro dos negcios atuais.

2) Oportunidades de crescimento integrativo = Consistem em identificar oportunidades para construir ou adquirir negcios relacionados aos atuais.

3) Oportunidades de crescimento por diversificao = Consistem em identificar oportunidades para agregar negcios atraentes no-relacionados aos atuais.

CRESCIMENTO INTENSIVO As primeiras aes por parte da gerncia devem ser a anlise das oportunidades de melhoria dos negcios j existentes.

MATRIZ DE ANSOFF = GRADE DE EXPANSO PRODUTO-MERCADO

Estrutura til para detectar novas oportunidades de crescimento intensivo.


ina1

6

1) PENETRAO NO MERCADO = Visa a obteno de Market Share. Utilizao de estratgias agressivas para captao de clientes. A empresa verifica se pode ter maior participao de mercado com seus produtos atuais e em seus mercados atuais.

2) DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS = A empresa examina se pode encontrar ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais.

3) DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS = A empresa avalia se pode desenvolver novos produtos de interesse potencial para seus mercados atuais.

4) DIVERSIFICAO = Verificar oportunidades para desenvolver novos produtos para novos mercados.

CRESCIMENTO INTEGRATIVO As vendas e os lucros podem aumentar devido integrao com o setor do qual o negcio faz parte. RETRGRADA = Adquirir um ou mais fornecedores para obter maior lucro. INTEGRAO FRENTE = Adquirir atacadistas ou revendedores para obter maior lucro.

HORIZONTAL = Aquisio de um ou mais concorrentes.

LISTA DE EXERCCIOS I ESTRATGIA

PROF. RODRIGO SOARES

1 - CESGRANRIO BNDES (Engenheiro 2011)


ina1

7

A situao da competio incidindo sobre uma empresa em um determinado setor da

economia depende de vrias foras bsicas, dentre as quais NO se encontra a(o)

(A) ameaa de empresas potenciais entrantes no mercado

(B) ameaa de produtos ou servios substitutos

(C) estrutura organizacional interna da empresa

(D) manobra de posicionamento dos atuais concorrentes

(E) poder de negociao dos fornecedores

2 - CESGRANRIO (Administrador 2011)

No processo de planejamento estratgico, necessrio levar em considerao as foras

macroambientais. Nessa perspectiva, associe as foras macroambientais esquerda s

variveis a serem analisadas, expostas direita.

Foras macroambientais Variveis

I Sociais P - Desemprego

II Econmicas Q - Expectativa de vida

R - Diversidade de gnero no trabalho

S - Renda disponvel

T - Cmbio e inflao

Esto corretas as associaes:

(A) I - P, Q, R e II - S, T

(B) I - P, Q e II - R, S, T

(C) I - Q, R e II - P, S, T

(D) I - R, S e II - P, Q, T

(E) I - S, T e II - P, Q, R

3 - CESGRANRIO (Engenheiro de Produo 2011)

Uma das principais atividades relacionadas gesto logstica envolve a administrao da

distribuio fsica. A administrao da distribuio se desenvolve em trs nveis: estratgico,


ina1

8

ttico e operacional. Com relao administrao da distribuio, INCORRETO afirmar-se

que

(A) parmetros como a localizao dos centros de distribuio e o projeto do sistema de

processamento de pedidos so definidos no nvel estratgico.

(B) administrar a distribuio fsica, no nvel ttico, consiste em planejar, no longo prazo, a

configurao do canal de fornecimento, desde o recebimento da matria-prima.

(C) administrar a distribuio fsica, no nvel operacional, refere-se a administrar tarefas

dirias, para que os produtos fluam atravs do canal de distribuio at os clientes.

(D) o planejamento da configurao global do sistema de distribuio realizado no nvel

estratgico.

(E) o foco da administrao da distribuio fsica principalmente a superviso das tarefas no

nvel operacional.


Durante muitos anos, acreditou-se que alguns pontos da organizao possuam grande

dificuldade para sua avaliao, por serem subjetivos. A metodologia de avaliao BSC

(Balanced Scorecard) tornou-se um novo caminho para a gesto estratgica.

A metodologia do BSC, enquanto elemento de medio de performance, contempla as

seguintes perspectivas, EXCETO as

(A) financeiras.

(B) do aprendizado e do crescimento.

(C) dos processos internos.

(D) dos clientes.

(E) das relaes trabalhistas.


O plano estratgico de uma empresa definido como um(a)

(A) processo cujo objetivo otimizar determinada rea da empresa, sendo desenvolvido pelos

nveis organizacionais intermedirios, atravs do uso eficiente de recursos para a

concretizao dos objetivos.


ina1

9

(B) padro de abordagem que um gerente emprega para atingir os objetivos da rea de sua

responsabilidade.

(C) procedimento bsico a ser adotado pela gerncia operacional, no mdio prazo, com

detalhes dos resultados preestabelecidos pela rea de produo.

(D) declarao que delineia a misso de uma empresa, sua estratgia, seu rumo futuro,

metas de desempenho de curto e longo prazo, estabelecendo a melhor direo a ser seguida.

(E) formalizao, atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento de

curto prazo da empresa.


A possibilidade de descrio geral dos produtos que determinada empresa deseja fabricar e a

definio dos mercados aos quais ela atender, usando suas competncias essenciais bsicas

e sendo eficaz ao conseguir estabelecer a individualidade da empresa, referem-se, num

planejamento estratgico, etapa de

(A) declarao de misso empresarial.

(B) viso organizacional.

(C) avaliao do mercado interno.

(D) descrio de cenrios.

(E) cultura organizacional.


O proprietrio de um restaurante especializado em comida japonesa, com apenas 15 mesas,

localizado no centro comercial da capital, resolveu modificar sua estratgia de atuao.

Visava a ganhos totais mais elevados a partir da reduo da equipe de atendimento e

reduo do preo final aos consumidores interessados nesse tipo de comida. Para tal, optou

por adotar o formato self service, com venda por quilo no horrio do almoo. O caso descrito

envolve a adoo de uma estratgia genrica de

(A) Diferenciao.

(B) Foco em Custo.

(C) Foco em Diferenciao.

(D) Liderana em Custo.

(E) Economia de Escopo.


ina2

0


Os executivos de uma empresa de minerao decidiram ampliar a atuao da organizao

para outros negcios. Optaram por desenvolver a siderurgia por meio de alianas com

empresas estrangeiras e a logstica por contrato de concesso de ferrovias e portos. Foi

criada, tambm, uma nova empresa dedicada gerao de energia por usinas termeltricas.

Conclui-se que o motivo para a estratgia de diversificao

(A) promover concorrncia multiponto.

(B) reduzir remunerao dos gerentes.

(C) obter economias financeiras.

(D) superar desempenho ruim.

(E) proporcionar integrao vertical.


O conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os investimentos em uma

unidade estratgica de negcios, cuja participao relativa de mercado e a taxa de

crescimento so altas. Essa deciso deveu-se ao fato de a unidade ser lucrativa, porm

consumir um investimento razovel para competir com muitos concorrentes que so atrados

para um mercado que cresce rpido. Segundo a matriz BCG, essa unidade classificada pela

expresso

(A) estrela.

(B) co.

(C) abacaxi.

(D) vaca leiteira.

(E) ponto de interrogao.


A direo se reuniu e realizou uma anlise estratgica do crescimento da empresa. A direo

indicou que o caminho do crescimento da empresa passa pela deciso de vender mais dos

produtos atuais para novos mercados. Essa estratgia de crescimento denominada

(A) penetrao de mercado.

(B) desenvolvimento do mercado.

(C) desenvolvimento do produto.

(D) diversificao.

(E) oportunidade.


ina2

1

11 - PRS 2011

O estudo da cadeia de valor de uma organizao trata da decomposio de todas as

atividades que compem o processo de um negcio. De acordo com os conceitos de cadeia

de valor (Value Chain), avalie as sentenas a seguir.

I A Cadeia de Valor (Value Chain) divide as atividades estudadas em dois grupos, chamados

de atividades primrias e atividades secundrias.

II As principais atividades primrias so: Logstica de Entrada, Logstica de Sada, Logstica

Interna e Logstica Reversa.

III Uma forma importante de tentar investigar as principais atividades de um negcio e

decomp-las e detalh-las. Nesta avaliao possvel identificar meios para maximizar custos

e principalmente agregar valor ao negcio, gerando nveis maiores de diferenciao.

IV Um estudo detalhado da Cadeia de Valor pode agregar valor e auxiliar na gerao de

vantagem competitiva para a organizao.

So incorretas a(s) seguinte(s) alternativa(s):

(A) I, II, III

(B) I, II e IV

(C) Nenhuma afirmativa.

(D) III e IV

(E) Todas as afirmativas

12 - PRS 2011

O estudo da Cadeia de Valor uma importante tarefa do profissional que est preocupado em

otimizar os produtos e servios ofertados. A respeito da Value Chain, pode-se afirmar que:

(A) A cadeia de valor o estudo da linha que possui vrios players e que liga desde os

fornecedores de matria-prima, passando pela indstria at chegar ao cliente final.

(B) O estudo da Cadeia de Valor trata da decomposio de todo o processo de negcio da

organizao, buscando encontrar continuamente novas formas de minimizar custos e agregar

valor.

(C) As atividades que compem a cadeia de valor podem ser classificadas como intrnsecas e

extrnsecas, de acordo com o ambiente de anlise.

(D) A VCM (Value Chain Management) discute e coloca em prtica todas as tcnicas

relacionadas aos processos de agregao de valor nas corporaes, buscando ampliar a

satisfao dos consumidores, os benefcios gerados e os ndices de qualidade e percepo.


ina2

2

(E) As atividades de suporte so as atividades que esto ligadas diretamente aos processos

de fabricao do produto e da prestao de servios.

13 Petrobras (Tcnico de Suprimento e Logstica Jnior 2009)

O plano estratgico da BR Distribuidora contempla, dentre outros, os aspectos a seguir.

Misso da Petrobras Distribuidora

Distribuir, industrializar e comercializar derivados de petrleo e seus correlatos com

competitividade, rentabilidade e responsabilidade social e ambiental.

Viso de Futuro da Petrobras Distribuidora para 2020

Ser lder de mercado nos segmentos em que atuar, fazendo da marca PETROBRAS a

preferida de todos os consumidores.

Disponvel em: http://www.br.com.br/portalbr/calandra.nsf

O texto acima remete reflexo sobre a importncia do planejamento para a gesto

organizacional.

Sobre a funo administrativa de planejamento, correto afirmar que

(A) o processo de estabelecer objetivos e meios de alcan-los.

(B) o processo que define as formas corretivas para aes previamente definidas.

(C) o processo de estabelecer objetivos e control-los para efeitos de sucesso.

(D) a maneira pela qual os gestores podem avaliar resultados organizacionais.

(E) uma relao de causa e efeito entre o observado e o esperado.

14 Casa da Moeda (Analista de Nvel Superior 2009) (adaptado)

Com base na figura do CVP genrico, que ilustra as fases do ciclo de vida de um produto. De

acordo com Kotler, qual estratgia mais adequada para a primeira fase ?

(A) Ampliar atendimento e garantias.

(B) Diversificar marcas e modelos.

(C) Descontinuar oferta do produto.

(D) Oferecer ampliaes do produto.

(E) Oferecer produto bsico.

15 BR Distribuidora (Administrador Jnior 2010)


ina2

3

Preocupado em tomar uma deciso que garantisse o aumento das vendas em sua regio, o

gerente de uma distribuidora de combustveis decidiu aumentar a quantidade de postos de

abastecimento dentro da rea de atuao de sua gerncia e ampliar os gastos com

promoo. Utilizando a matriz de Ansoff, classifica-se a deciso tomada pelo gerente como

(A) Penetrao.

(B) Desenvolvimento de Mercado.

(C) Desenvolvimento de Produto.

(D) Diversificao.

(E) Liderana no Custo.

16 BR Distribuidora (Administrador Jnior 2010)

Utilizando o modelo de Matriz BCG, que permite classificar os produtos de uma empresa a

partir dos fatores de participao no mercado e as perspectivas de crescimento desse

mercado, um gerente percebeu que a unidade estratgica de negcio de distribuio de

combustveis no Brasil j possui uma elevada participao em um mercado com alta taxa de

crescimento. Dessa forma, a

unidade de negcio classificada como

(A) Ponto de Interrogao.

(B) Estrela.

(C) Vaca Leiteira.

(D) Animal de Estimao.

(E) Abacaxi.

17 BR Distribuidora (Engenheiro de Produo 2010)

Uma empresa possui uma linha de lubrificantes que conta com mais de 120 produtos para

uso automotivo, industrial, martimo e ferrovirio, alm de produtos especiais como graxas e

fluidos para freios e radiadores. Considerando-se que recentemente a empresa lanou novos

produtos para a impermeabilizao residencial destinados construo civil, e que a matriz

produto/mercado de Ansoff apoiou a deciso de crescimento, a estratgia adotada foi a de

(A) desenvolvimento de mercado.

(B) penetrao de mercado.

(C) desenvolvimento de produto.

(D) diversificao.

(E) diferenciao.


ina2

4

18 BR Distribuidora (Engenheiro de Produo 2010)

O Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta de controle estratgico que utiliza a premissa

de que os indicadores financeiros, por si mesmos, no refletem perfeitamente a efetividade

da organizao. O BSC uma metodologia que se baseia no equilbrio organizacional e se

fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas.

Relacione as perspectivas da 1a coluna com o respectivo indicador da 2a coluna.

I - Financeira P-Aperfeioamento das aptides dos empregados

II - Cliente Q - Retorno do ativo

III - Processos Internos R-Qualidade na comunicao com os consumidores

IV - Aprendizagem/ Crescimento S - Satisfao do consumidor

T - Eficincia na utilizao dos recursos

A relao correta :

(A) I Q , II R , III S , IV P

(B) I Q , II R , III T , IV P

(C) I S , II T , III P , IV R

(D) I T , II Q , III P , IV S

(E) I T , II S , III Q, IV R

19 Comando da Aeronutica/ Ministrio da Defesa (Administrador 2009)

A escolha da estratgia exerce impacto sobre a estrutura e processos organizacionais. Sendo

assim, as caractersticas organizacionais que fornecem apoio estratgia de diferenciao

so baseadas em

(A) procedimentos operacionais padronizados.

(B) recompensas criatividade e inovao.

(C) processos que restringem a autonomia dos funcionrios.

(D) rigorosos sistemas de controle de custos.

(E) sistemas de distribuio e compra eficientes.


ina2

5

20 Comando da Aeronutica/ Ministrio da Defesa (Administrador 2009)

Sobre planejamento estratgico correto afirmar que

(A) projetado para o curto prazo.

(B) definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.

(C) definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.

(D) possui contedo detalhado, especfico e analtico.

(E) envolve a empresa como um todo, abrangendo todos os recursos e reas de atividade.

21- Biocombustveis (Administrador 2010)

Uma distribuidora de combustveis instalou sistemas de controle de gastos. Os procedimentos

de manuteno e limpeza dos veculos deixaram de ser feitos semanalmente e passaram a

ser feitos mensalmente. Os caminhes passaram a rodar apenas com o motorista (antes

havia dois ajudantes) e os horrios de deslocamento foram reprogramados para que fossem

evitados congestionamentos que elevassem os gastos de combustvel por quilmetro rodado.

O objetivo dos gerentes era fazer com que a empresa pudesse oferecer preos mais

competitivos. A estratgia de marketing dessa empresa classificada como

(A) skimming.

(B) diversificao.

(C) liderana total no custo.

(D) diferenciao.

(E) foco.


Em funo da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial

decidiu pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja participao

relativa de mercado baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a

matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a)

(A) abacaxi.

(B) co.

(C) ponto de interrogao.

(D) estrela.

(E) vaca leiteira.


ina2

6


O comit de planejamento estratgico se reuniu para escolher as ferramentas de previso de

condies futuras do ambiente externo. Dentre as ferramentas a seguir, a que NO deve ser

utilizada a(o)

(A) anlise de sries temporais.

(B) previso por julgamento.

(C) construo de cenrios.

(D) Tcnica Delphi.

(E) Mtodo Kaizen.

24 - Petrobras (Administrador Jnior 2010)

Um fabricante de leos lubrificantes atua em um grande mercado e se esfora para reduzir os

custos de produo e de distribuio dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha

de leos com preos mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de

estratgias genricas de Porter, a estratgia desse fabricante classificada como

(A) liderana total em custos.

(B) diferenciao.

(C) foco.

(D) desinvestimento.

(E) diversificao.


Um empresrio possui uma rede de postos de combustvel, localizados em um bairro de

classe mdia baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria

distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu incorporar a margem

de lucro referente atividade de transporte e praticar preos ligeiramente mais baixos,

quando necessrio. Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de

(A) liderana em custo.

(B) liderana em diferenciao.

(C) diferenciao.

(D) foco em diferenciao.

(E) foco em custo.


ina2

7


A formulao estratgica abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve

realizar no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser

dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir.

I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno.

II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.

III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais.

IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo.

Esto corretos APENAS os passos

(A) I e II.

(B) I e III.

(C) I e IV.

(D) II e III.

(E) III e IV.


O ambiente de uma organizao que atua na indstria petrolfera dado por todas as

condies e

influncias externas que afetam seu desenvolvimento, sendo relevantes tomada de deciso,

por exemplo, a construo de uma nova refinaria. Muitas podem ser as influncias externas,

EXCETO

(A) competncia, porque a experincia de refinar e distribuir um produto pode servir como

base para explorar uma descoberta e conviver com seu sucesso.

(B) tecnologia, porque os avanos tecnolgicos trazem mudanas aos processos produtivos,

concepo de novos produtos e ao nvel de automao.

(C) ecologia, porque a escolha da localizao deve considerar a disponibilidade e o acesso a

recursos, assim como impactos em gua, ar, trnsito e qualidade de vida.

(D) economia, porque o monitoramento de tendncias econmicas evita que a empresa seja

pega de surpresa para que seus investimentos alcancem o retorno esperado.


ina2

8

(E) sociedade, porque os desenvolvimentos sociais so importantes devido a mudanas nos

padres de trabalho, na noo de diversidade e igualdade de grupos minoritrios e de

mulheres.

28 - BACEN (Analista 2010)

O conceito de estratgia tem sido usado de maneira indiscriminada no campo da gesto,

associado a prticas diversas ou como forma de qualificar e aumentar a importncia de uma

ideia ou conceito. Tendo sua origem geralmente associada ao grego strategos, ou arte dos

generais, a estratgia mostra-se como um conceito multidimensional e situacional.

H, contudo, ideias que so consensualmente aceitas pelas diversas correntes do

pensamento organizacional e por principais autores contemporneos como ligadas

estratgia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo.

I - Estratgia pressupe uma inseparabilidade entre a organizao e seu ambiente.

II - A estratgia exige a construo de planos detalhados.

III - Todas as organizaes tm, subjacentes ao seu comportamento, uma estratgia implcita

ou explcita.

IV - A formulao da estratgia envolve um processo de construo racional e formal.

Esto corretas APENAS as afirmativas

(A) I e II.

(B) I e III.

(C) II e III.

(D) III e IV.

(E) I, II e IV.


Um modelo bastante difundido atualmente na formulao de estratgias o denominado

Balanced Scorecard ou Escore Balanceado, que se baseia no desdobramento da viso de

futuro em torno de dimenses equilibradas, podendo essas dimenses ser alteradas para

contemplar as caractersticas de organizaes privadas, pblicas ou do terceiro setor. O

Balanced Scorecard inova por apresentar um(a)

(A) sistema de indicadores de resultados e modelos de remunerao varivel, associados.

(B) modelo de accountability alinhado legislao Sarbanes-Oxley.

(C) estrutura de objetivos, metas e vetores de desempenho que interagem dentro de uma

lgica de causa e efeito.


ina2

9

(D) ferramenta estratgica de coordenao e organizao das expectativas dos stakeholders.

(E) perspectiva organizada de prestao de contas e responsabilidade socioambiental.


No planejamento estratgico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara que deve

assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e

eficiente. Considerando os elementos tpicos de um processo de planejamento estratgico,

essa declarao est associada (ao)

(A) misso da organizao.

(B) viso de futuro.

(C) declarao de accountability.

(D) anlise SWOT.

(E) indicador de desempenho.


O planejamento estratgico do Banco Central do Brasil tem o objetivo de focar a atuao da

instituio em suas diversas reas, inclusive as aes de comunicao com as orientaes

estratgicas, das quais faz(em) parte a(s)

(A) transparncia nas atitudes, observadas as restries de ordem legal.

(B) misso, a viso, os valores e os objetivos estratgicos da organizao.

(C) tica como compromisso e o respeito como atitude nas relaes com os servidores.

(D) preservao dos princpios e os interesses que regem a administrao pblica.

(E) aes de responsabilidade social e de compromisso com a instituio.


Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizaes e seus stakeholders.

I Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para as intenes da

organizao, as tenses e os conflitos so inevitveis.

II O dilogo com os stakeholders ocorre com mais frequncia e intensidade conforme os

interesses da organizao em persuadir e manipular a opinio pblica.

III O aumento da crtica s atuaes empresariais e a maior vigilncia da sociedade vm

estimulando as prticas de entendimento entre as organizaes e seus stakeholders.

(So) correta(s) a(s) afirmativa(s)


ina3

0

(A) I, apenas.

(B) II, apenas.

(C) I e III, apenas.

(D) II e III, apenas.

(E) I, II e III.

33 - IBGE (Analista 2009)

O Presidente de uma empresa de softwares decide aumentar sua participao de mercado a

partir da estratgia de integrao horizontal, ou seja, a empresa pretende

(A) promover o crescimento por meio da aquisio de empresas concorrentes em uma mesma

linha de negcios.

(B) crescer por meio da aquisio de outras organizaes no canal de distribuio, na direo

das fontes de suprimento ou na direo dos consumidores finais.

(C) combinar suas operaes com outra empresa de porte praticamente igual, resultando

desse processo uma nova empresa.

(D) estabelecer parcerias com outras empresas para realizar um projeto especfico ou atuar

em determinadas reas de negcio.

(E) adquirir uma empresa de um setor da economia no relacionado s suas atuais

operaes.

34 - Petrobras (Auditor 2009)

A anlise SWOT um mtodo de planejamento estratgico usado para avaliar

(A) pontos fortes, pontos fracos, competitividade e riscos.

(B) sustentabilidade, competitividade, comprometimento e riscos.

(C) foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.

(D) competncias, oportunidades, flexibilidade e sustentabilidade.

(E) recursos, competncias, pontos fortes e fracos.


A abordagem desenvolvida para facilitar o alinhamento estratgico e auxiliar o

desdobramento dos objetivos estratgicos em metas e objetivos organizacionais

denominada

(A) Value Added Chain (VAC).


ina3

1

(B) Balanced Score Card (BSC).

(C) Real Options.

(D) Matriz de Atratividade.

(E) Modelo de Estratgias Genricas.


As barreiras de entrada so importantes instrumentos de avaliao estratgica do mercado.

De acordo com o Modelo de Foras de Michael Porter, considera(m)-se barreira(s) de entrada

(A) o estabelecimento de planos de fidelidade de marca para diminuir o poder de barganha

dos clientes.

(B) o estmulo para desenvolvimento de novos fornecedores, levando ao aumento do poder

de barganha na compra de insumos.

(C) a operao com preos e margens menores para desencorajar produtos substitutos.

(D) a desregulamentao do mercado atravs de polticas governamentais que aumentem a

concorrncia.

(E) as exigncias de capital inicial, pois a necessidade de investir grandes recursos pode inibir

a vontade de novos concorrentes em competir no mercado.

37 BADESC SC (Analista Administrativo - FGV 2010)

A estratgia de enfoque apresenta o risco de:

(A) as mudanas tecnolgicas anularem os investimentos anteriores.

(B) a empresa ser incapaz de enxergar as mudanas necessrias nos produtos, em virtude de

vis financeiro.

(C) a empresa encontrar compradores mais sofisticados no mercado.

(D) os concorrentes encontrarem sub-mercados dentro do alvo estratgico da empresa.

(E) os concorrentes inovarem com base em imitaes.


A inrcia do comprador e a saturao do mercado so caractersticas das indstrias nas

seguintes fases:

(A) crescimento e maturidade.

(B) declnio e maturidade.


ina3

2

(C) introduo e maturidade.

(D) introduo e crescimento.

(E) crescimento e declnio.


Com relao ao planejamento estratgico, analise as afirmativas a seguir.

I. A viso organizacional diz respeito natureza da organizao, sua razo de existir.

II. Misso organizacional um ponto futuro para o qual a organizao deseja que as pessoas

envolvidas dirijam seus esforos.

III. Os valores constituem um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos em uma

organizao.

Assinale:

(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.

(C) se somente a afirmativa III estiver correta.

(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.


O ciclo de Deming/Shewhart engloba quatro etapas que obedecem a uma determinada

seqncia. Qual das alternativas a seguir descreve corretamente essa seqncia?

(A) Ao ou execuo do planejamento (do); verificao de resultados at ento obtidos

(check); planejamento (plan); implementao final do idealizado aps consideraes sobre

acertos eventuais (act).

(B) Verificao de resultados obtidos at o momento (check); planejamento (plan); ao ou

execuo do planejamento (do); implementao final do idealizado aps consideraes sobre


(C) Implementao final do idealizado aps consideraes sobre acertos eventuais (act);

planejamento (plan); ao ou execuo do planejamento (do); verificao de resultados at

ento obtidos (check).


ina3

3

(D) Planejamento (plan); ao ou execuo do planejamento (do); verificao de resultados

at ento obtidos (check); implementao final do idealizado aps consideraes sobre


(E) Planejamento (plan); ao ou execuo do planejamento (check); implementao final do

idealizado (do); consideraes sobre acertos eventuais (act).


Uma maneira de obteno de vantagens competitivas para as organizaes a formulao

de estratgias genricas. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:

I. A liderana em custo uma espcie de estratgia genrica.

II. A diferenciao uma espcie de estratgia genrica.

III. O enfoque uma espcie de estratgia genrica.

Assinale:




(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.



A alta administrao tem um papel importante na formulao da estratgia de uma

organizao. Nesse sentido, a anlise dos ambientes interno e externo faz parte deste

processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externo para

formulao de estratgias organizacionais.

(A) Pontos fortes da organizao.

(B) Pontos fracos da organizao.

(C) Oportunidades de mercado.

(D) Competncias distintivas.

(E) Produtividade operacional.


Uma das crticas recorrentes com relao ao planejamento estratgico diz respeito a seu

carter de predeterminao. Isso significa que:


ina3

4

(A) as organizaes implementam estratgias sem a estrutura adequada.

(B) os gerentes intermedirios so desligados do processo de elaborao do planejamento

estratgico.

(C) o planejamento estratgico requer estabilidade em demasia durante sua formao.

(D) o planejamento estratgico baseado no modelo bottom-up.

(E) o planejamento estratgico no traa metas de longo prazo.


Assinale a alternativa que apresente os dois eixos do modelo BCG de formulao de

estratgia.

(A) Taxas de turnover e absentesmo.

(B) Taxas de crescimento de mercado (porcentual) e participao relativa do mercado.

(C) Taxas de lucratividade e retorno sobre o investimento.

(D) Taxas de cmbio e de juros praticadas no mercado.

(E) Taxas de liquidez e de endividamento.

45 SEPLAG PE (Analista de Planejamento e Gesto - FGV 2008)

Em controles de processos, o Ciclo PDCA (sigla original, em ingls) significa:

(A) planejar, organizar, coordenar e controlar.

(B) organizar, dirigir, orar e informar.

(C) planejar, executar, verificar e agir.

(D) prever, executar, verificar e controlar.

(E) planejar, investigar, comandar e controlar


Originalmente, o modelo do balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro

perspectivas. Essas perspectivas so apresentadas a seguir exceo de uma. Assinale-a.

(A) Perspectiva financeira.

(B) Perspectiva do cliente.

(C) Perspectiva dos fornecedores.

(D) Perspectiva dos processos internos.


ina3

5

(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento.


O balanced scorecard (BSC) se equilibra entre medidas do passado quantificveis e vetores

subjetivos que indicaro resultados. Nesse sentido, ele um sistema de gesto estratgico

para viabilizar processos gerenciais crticos. Assinale a alternativa que NO corresponda a um

desses processos gerenciais crticos.

(A) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.

(B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.

(C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.

(D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

(E) Determinar a misso organizacional.

48 - Senado Federal (Analista Administrativo - FGV 2008)

Os atores que tm papel especial na organizao, que freqentemente devem manter

contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizaes que tm algum interesse

negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilbrio de exigncias

conflitantes so:

(A) os acionistas da empresa.

(B) a direo da empresa.

(C) os empregados da empresa.

(D) os clientes da empresa.

(E) as comunidades locais.

49 - Senado Federal (Tcnico Legislativo - FGV 2008)

Em tempos de mudanas rpidas e drsticas, s vezes necessrio que os administradores

perguntem: como faramos coisas por aqui, se estivssemos recomeando da estaca zero?

Essa pergunta expressa a essncia do que trata a:

(A) reengenharia.

(B) avaliao de desempenho.

(C) gesto de processos.

(D) cultura organizacional.

(E) propaganda.


ina3

6

50 - Companhia de gua e Esgoto - RN (Administrador FGV 2010) Adaptada

Considerando o Ciclo de Shewart, assinale a afirmativa INCORRETA.

(A) O ciclo acima no recomendvel para o setor pblico.

(B) Contempla as etapas a serem desenvolvidas.

(C) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e Act.

(D) associada a programas de qualidade.

(E) utilizada no setor privado.

51 - Companhia de gua e Esgoto - RN (Administrador FGV 2010)

Considere as seguintes afirmaes em relao aos tipos de planos presentes no planejamento

organizacional de uma empresa:

I. O plano estratgico, de modo geral, possui uma forte orientao externa, abrange objetivos

gerais e planos genricos.

II. O plano gerencial est focado em departamentos de uma organizao, possui horizonte de

longo prazo, abrange objetivos gerais e define planos genricos.

III. O plano operacional define procedimentos e processos especficos, possui foco nas tarefas

e constantemente adaptado.

Assinale




(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.


52 - Eletrobrs (Administrador - 2010)

Uma das funes do administrador planejar. O planejamento constitui a base para a ao da

organizao, seja no seu mbito interno, como no seu mbito externo. Nesse contexto, o

planejamento

(A) elaborado no nvel institucional e no h desdobramentos deste para os demais nveis

da organizao, j que o planejamento estratgico considera o ambiente externo.


ina3

7

(B) pode ser estratgico ou operacional, e o primeiro se diferencia do segundo em horizonte

de tempo, escopo e funes envolvidas na sua execuo.

(C) realizado objetivando o longo prazo e, nesse caso, denominado de Planejamento

Operacional, especificando os seus objetivos genricos.

(D) elimina a necessidade de mudanas na organizao, j que, atravs da metodologia

aplicada sua elaborao, consegue-se controlar as variveis do mercado.

(E) possibilita a eliminao da funo controle, j que, no planejamento, so estabelecidos os

objetivos e padres que sero adotados na empresa.


Ao longo do ano de 2000, a empresa brasileira XYZ identificou crescente nmero de visitas

em seu site, originadas da Argentina. Muitos dos argentinos que procuravam informaes a

respeito dos produtos da XYZ compravam produtos atravs do site de vendas da empresa.

Com o objetivo de aumentar a abrangncia da empresa e iniciar atividades internacionais a

partir do mercado argentino, em 2001, a XYZ comprou a empresa argentina WW e passou a

ser proprietria de suas plantas de produo, armazns e centros de distribuio, que

passaram a produzir e distribuir produtos XYZ. A estratgia de ingresso no mercado

internacional da XYZ classificada como

(A) exportao indireta.

(B) exportao direta.

(C) joint venture.

(D) licenciamento.

(E) investimento direto.


Existem algumas estratgias que permitem s empresas alcanar crescimento, inovao e

diferenciao dos concorrentes, visando a vantagens competitivas. Duas empresas de

produo de derivados de petrleo, de um mesmo pas de origem, decidem, em seu

planejamento estratgico, criar em conjunto uma nova empresa, visando atuao em

mercados internacionais. Essa estratgia classificada como

(A) fuso.

(B) aquisio.

(C) incorporao.

(D) franchising.

(E) joint venture.


ina3

8


Associe os nveis do planejamento, citados na coluna da esquerda, s suas principais

caractersticas, listadas na coluna da direita.

I - Estratgico

II - Ttico

III Operacional

P - Horizonte de mdio prazo: tem como produto a alocao de recursos, metas e indicadores.

Q - Horizonte de longo prazo: tem como produto a definio de diretrizes e objetivos do

negcio.

R - Horizonte de curto prazo: tem como produto o detalhamento das aes e do uso de

recursos.

S - Horizonte de longo prazo: tem como produto os planos de ao detalhados.

A associao correta :

(A) I - P, II - S, III -Q

(B) I - Q, II - P, III -R

(C) I - P, II - R, III -S

(D) I - R, II - Q, III -P

(E) I - S, II - R, III P


Suponha um bairro nobre que esteja passando por recente crescimento habitacional e grande

fluxo de veculos particulares. Nesse bairro, surgiram, recentemente, dezenas de postos de

gasolina bem localizados. Todos os postos incluem lojas de convenincias e lavagem

automtica.

Qual fator explica a rivalidade intensa entre os concorrentes desses postos?

(A) Ameaa de produtos substitutos providos por outro setor.

(B) Barreiras de sada baixas pela existncia de contratos.

(C) Disputa por mercado consolidado e baixo potencial.


ina3

9

(D) Concorrentes numerosos e igualmente equilibrados.

(E) Custos fixos de estoque e armazenagem baixos.


Para empresas de transporte rodovirio, a anlise do ambiente econmico implica, inclusive,

o acompanhamento dos preos de commodities, por exemplo, o preo do barril de petrleo e

seus derivados, consequentemente.

PORQUE

Um aumento do preo dos derivados do petrleo pode provocar a reduo de seus preos de

servios de transporte ao consumidor final e gerar aumento da demanda.

A esse respeito, conclui-se que

(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.

(D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.

(E) as duas afirmaes so falsas.

58 - Biocombustveis (Engenheiro de Produo 2010)

Atualmente, a existncia de um sistema de medidas de desempenho confivel, abrangente e

estruturado vem-se mostrando um imperativo ao crescimento e competitividade

empresarial. Responde a essa necessidade, o sistema de indicadores de desempenho, o

Balanced Scorecard. Essa metodologia de avaliao de desempenho

(A) tem como principal objetivo o estabelecimento de metas de curto prazo.

(B) tem como finalidade promover uma comparao objetiva entre uma empresa e seus

concorrentes.

(C) tem como principal atrativo permitir a atribuio de dimenses matemticas a valores

tangveis das empresas, como patrimnio, produtividade e capital intelectual.

(D) utiliza um sistema de vetores de desempenho, que consiste em um conjunto de

indicadores financeiros da empresa.


ina4

0

(E) avalia o desempenho das organizaes a partir de, pelo menos, quatro perspectivas:

financeira, clientes, processos internos e aprendizagem organizacional.

59 INMETRO (Analista Gesto Pblica - 2011)

Considerando que planejamento estratgico consiste no processo de elaborao das

estratgias a serem seguidas por uma organizao para o alcance de suas metas, assinale a

opo correta.

(A) No planejamento estratgico, compreende-se o diagnstico do ambiente externo

organizao e pretere-se o ambiente interno.

(B) A implementao de estratgia em uma organizao ocorre por meio de aes definidas

pelo departamento de recursos humanos.

(C) O planejamento estratgico proporciona empresa uma previso limitada de seu futuro,

principalmente em relao s dificuldades que poder enfrentar, visto que, na maioria das

vezes, elas so imprevisveis.

(D) A despeito de serem passveis de observao, as metas organizacionais no podem ser

mensuradas, pois so indicadores qualitativos.

(E) O planejamento estratgico um procedimento formal, por meio do qual se reproduzem

resultados articulados, na forma de um sistema integrado de decises.


Com base no modelo de Porter, criado pelo professor Michael Porter, da Harvard Business

School, assinale a opo correta.

(A) As estratgias classificam-se em trs categorias: diferenciao, liderana da inovao e

diversificao.

(B) A estratgia relativa ao enfoque consiste na escolha de um segmento de mercado e na

concentrao nesse segmento.

(C) Entre os riscos que as empresas que adotam a estratgia do enfoque se sujeitam, inclui-se

o fato de os concorrentes encontrarem os sub-mercados fora do alvo estratgico e

desfocalizarem a empresa que adota esse tipo de estratgia.

(D) Por meio da estratgia da diferenciao, torna-se determinado produto semelhante aos

produtos e servios concorrentes.

(E) As estratgias genricas implicam arranjos organizacionais parecidos, procedimentos de

controle e sistemas orgnicos.



ina4

1

Com relao administrao estratgica, assinale a opo correta.

(A) A noo de estratgia empresarial relaciona-se tomada contingente de decises em uma

organizao, que, por meio dessa estratgia, determina e revela seus objetivos e metas, bem

como produz as principais polticas e planos para o seu alcance.

(B) A estratgia empresarial consiste em um processo desarticulado da estrutura, do

comportamento e da cultura da organizao em que executada.

(C) Entre as principais sub-atividades compreendidas na formulao de estratgia, inclui-se a

identificao de foras e fraquezas no ambiente externo da organizao.

(D) As influncias ambientais de natureza tecnolgica, econmica, fsica, social e poltica

incidem na vida e no desenvolvimento de uma organizao.

(E) Excetuam-se das atividades de implementao de estratgia em uma organizao as

rotinas administrativas.


Segundo Robert Kaplan e David Norton, na dcada de 80, menos de 10% das estratgias

formuladas com eficcia foram implementadas com xito por empresas nos Estados Unidos

da Amrica, e uma das causas para isso, segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de

mensurao das estratgias. Assinale a opo correta sobre sistemas de medio do

desempenho.

(A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medio de desempenho monitora um

conjunto de hipteses sobre relaes de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que so

testadas ao longo do processo de apurao e avaliao dos resultados.

(B) Os sistemas de gesto de indicadores contribuem para a eficincia dos processos internos,

porm mascaram problemas de alocao de recursos na organizao.

(C) Os sistemas de medio do desempenho so incapazes de atender a demanda por dados

objetivos dos altos executivos.

(D) Os mapas de estratgia e os balanced scorecards contribuem para a mensurao dos

ativos tangveis de uma organizao mas so deficientes na mensurao dos ativos

intangveis.

(E) O sistema de medio do desempenho do balanced scorecard alimentado por outros

bancos de dados da organizao e produz relatrios extensos sobre os indicadores

operacionais dessa organizao.


Considerando que o BSC (balanced scorecard) proporciona s organizaes o alinhamento e a

focalizao de suas equipes executivas, unidades de negcio, recursos humanos, tecnologia

da informao e recursos financeiros em relao estratgia da organizao, assinale a

opo correta.


ina4

2

(A) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas para a medio e a gesto

estratgica do desempenho da organizao, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos

processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do fornecedor e perspectiva de

aprendizagem e crescimento.

(B) Em organizaes descentralizadas ou dispersas geograficamente, a utilizao do BSC

restringe-se a contextos especficos, uma vez que, se ele foi empregado indiscriminadamente,

pode inibir o alinhamento e a sinergia.

(C) As organizaes, por meio do BSC, concentram seus processos gerenciais em torno da

estratgia e maximizam sua capacidade de implementao.

(D) No processo de comunicao da estratgia organizacional, o BSC pouco eficiente.

(E) De acordo com a perspectiva dos processos de negcios internos, a organizao deve

estabelecer prioridades para o desenvolvimento de um clima propcio mudana, inovao

e ao crescimento organizacional.

64 - BNDES (Administrador 2009)

Um processo sistemtico de planejamento estratgico pode ser compreendido como uma

sequncia de anlises e decises, que compreendem as seguintes etapas: anlise da situao

estratgica presente na organizao, anlise do ambiente ou anlise externa, anlise interna

e definio do plano estratgico. Faz parte da anlise da situao estratgica a

(A) verificao de linhas de produtos e servios que a organizao fornece e que definem seu

negcio.

(B) identificao de oportunidades e ameaas que cercam a organizao.

(C) identificao de pontos fortes ou fracos dentro da empresa.

(D) definio de objetivos estratgicos por parte dos gestores e colaboradores.

(E) avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao.


Barreiras de Sada


ina4

3

Baixas Altas

C1

C2

C3

C4

PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise das indstrias e da concorrncia.

Rio de Janeiro: Campus, 2005. p. 23. (Adaptado)

A anlise estrutural caracterizada, segundo Michael Porter, por foras competitivas que

definem o potencial de rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de Cinco Foras

de Porter, especificamente no que se refere s barreiras de entrada e de sada, analise os

cenrios representados na figura e as afirmaes a seguir.

I - O Cenrio C1 tem boa rentabilidade e risco elevado.

II - O Cenrio C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado.

III - O Cenrio C3 tem boa rentabilidade e baixo risco.

IV - O Cenrio C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.

So corretas APENAS as afirmativas

(A) I e II. (B) II e III. (C) II e IV. (D) I, II e III. (E) II, III e IV.


Baixas

Barreiras

de

Entradas


ina4

4

A figura acima representa a estrutura de custos associados s atividades primrias de duas

empresas de porte e mercado semelhantes. Elas so fabricantes de doces vendidos no varejo

em padarias, lojas de convenincias e lanchonetes, etc. Considere que o fabricante X tinha

uma variedade maior de produtos do que o Y, enquanto o fabricante Y tinha uma poltica de

diminuir custos das matrias-primas por meio da compra de grandes lotes. O fabricante X

utiliza a estratgia genrica de diferenciao, enquanto o fabricante Y fez uma opo

estratgica por liderana em custos. Considerando o modelo da cadeia de valor de Porter e os

dados da figura, infere-se que os custos

(A) com as promoes e a propaganda do fabricante X so menores devido a maior exposio

no ponto de venda, consequncia do espao ocupado pela variedade de itens.

(B) com a obteno e os estoques de matrias-primas do fabricante Y so maiores devido ao

tamanho dos lotes de compra.

(C) de distribuio do fabricante Y so menores em consequncia da menor variedade de

matrias-primas e do maior lote de compras.

(D) de fabricao e os processos operacionais do fabricante X so maiores devido maior

variedade e complexidade na gesto de produo.

(E) de publicidade do fabricante X so maiores em funo da necessidade de informar

caractersticas do portflio de produtos.


Entre os requisitos para colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o

desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista

de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia,


ina4

5

associando letra C os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e

D, aqueles relacionados Diferenciao.

I nfase na Engenharia de Produto e inovao de produto.

II Engenharia de Processos com foco na produtividade.

III Sistema de cadeia de suprimentos e distribuio otimizada e eficiente.

IV Desenvolvimento da lealdade do consumidor com a marca.

V Foco na qualidade do produto ou percepo do cliente.

A associao correta

(A) I - D, II - C e IV - D

(B) I - C, II - C e V - D

(C) I - C, III - C e IV - D

(D) II - C, III - D e IV - C

(E) II - D, IV - C e V - D


As prticas de governana corporativa deram maior transparncia e proteo s partes

interessadas (stakeholders) em relao s Companhias que adotaram esse sistema. So

consideradas partes interessadas da Companhia os(as)

(A) diretores, conselheiros e administradores que possuam responsabilidade civil solidria

com a sociedade.

(B) indivduos ou as entidades que assumam algum tipo de risco, em face da sociedade, como

os acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e governos.

(C) acionistas majoritrios que possuam maior risco envolvido nas operaes financeiras da

sociedade.

(D) participantes do mercado financeiro com aes na Bolsa de Valores, interessados em

estabelecer negcios com a sociedade.

(E) pessoas fsicas ou jurdicas interessadas em participar do quadro de acionistas da

sociedade.

69 FINEP (Processos Organizacionais 2011)


ina4

6

Na construo da anlise SWOT, fundamental uma correta associao entre as influncias

do ambiente empresarial externo e interno. uma influncia do ambiente empresarial interno

a(o)

(A) mudana de padres de consumo

(B) expanso da principal linha de produtos

(C) aumento do nvel geral de preos na economia

(D) aumento da carga tributria

(E) envelhecimento da populao

70 Comando da Aeronutica / Oficial (Administrador EAOT 2009)

Estratgias so os caminhos ou cursos de ao ou formas de competir ou polticas que uma

organizao escolhe para se relacionar com o seu ambiente. Ansoff desenvolveu uma matriz

de estratgias denominada Produto x Mercado, onde so classificadas as estratgias

empresariais de acordo com a relao produto-mercado definida pela organizao. Uma

dessas estratgias ou categorias de estratgias denominada penetrao no mercado. Tal

estratgia consiste em:

(A) Explorar um mercado novo com produtos considerados tradicionais.

(B) Explorar novos mercados com novos produtos.

(C) Explorar mercados tradicionais com produtos novos.

(D) Explorar produtos considerados tradicionais em um mercado tradicional.

71 Comando da Aeronutica / Oficial (Administrador EAOT 2009)

A empresa de cartes de crdito check list est desenvolvendo estratgias para melhorar sua

relao com o seu ambiente. Uma das estratgias desenvolvidas pela check list corresponde

ao lanamento de um novo servio de cartes para um mercado ainda no explorado pela

empresa. Essa estratgia denominada:

(A) Penetrao de mercado.

(B) Desenvolvimento de produto.

(C) Desenvolvimento de mercado.

(D) Diversificao.

72 Petrobras (Administrador Pleno 2006)

comum representar-se o ciclo de vida de um produto por curvas em forma de sino, com

concavidade para baixo, desenhadas sobre um par de eixos em que o das abscissas


ina4

7

representa o tempo e o das ordenadas, as vendas e lucros. Costuma-se tambm identificar

quatro fases desse ciclo de vida: introduo, crescimento, maturidade e declnio. Nessa

perspectiva, correto afirmar que:

(A) o crescimento das vendas no estgio de introduo costuma ser acelerado em

comparao com as outras fases porque o mercado vido por novidades.

(B) os lucros aumentam durante a fase de crescimento, porque, entre outras razes, os custos

unitrios de fabricao caem mais rpido que os preos, em funo da curva de

aprendizagem.

(C) a fase de maturidade caracteriza-se pela inexistncia de empresas gigantes que dominam

o setor, porque a grande demanda dos consumidores obriga a que todas as empresas

atendam a pequenos nichos de mercado.

(D) a fase de maturidade costuma ser mais curta que as demais, porque o excesso de

concorrentes obriga a que muitos se retirem do mercado.

(E) a fase de declnio se d em razo de problemas internos das empresas, porque motivos

devidos ao ambiente externo afetariam todas as empresas, com um resultado desastroso

para o setor como um todo.

73 Petrobras (Administrador Pleno - 2006)

As empresas cujos objetivos incluem crescimento das vendas e dos lucros tm diferentes

opes sua escolha, como mostra o quadro a seguir.

Qual a relao correta entre a forma de ao e a estratgia adotada?

(A) Uma empresa que sistematicamente inclui receitas na embalagem do creme de leite que

produz, na inteno de estimular os seus clientes a experimentar novas formas de usar o

produto, est adotando a estratgia de penetrao de mercado.

(B) Uma empresa que passe a exportar para a Europa o suco de laranja que produz e vende

no Brasil est adotando a estratgia de desenvolvimento de produto.

(C) Uma empresa do ramo de alimentao que passe a produzir bebidas isotnicas para

atingir o segmento de atletas, para o qual vinha oferecendo apenas barras de cereais, est

adotando a estratgia de diversificao.

(D) Um fabricante de produtos de beleza que estimule o seu pblico-alvo a usar creme

hidratante em ocasies diferentes das que j usa hoje, est adotando a estratgia de

desenvolvimento de mercado.


ina4

8

(E) Um fabricante de chupetas e bicos de mamadeira que passe a fabricar tambm preservativos masculinos visando o pblico adolescente est adotando a estratgia de desenvolvimento de produto. 74 Petrobras (Administrador Pleno - 2006)

No intuito de decidir o destino de diferentes produtos de sua carteira, isto , quais deles

seriam mantidos, aprimorados ou eliminados, que recursos seriam alocados aos que fossem

mantidos, etc., a Diretoria de Marketing de uma empresa lanou os nomes dos produtos num

grfico semelhante ao apresentado a seguir, tendo identificado, neste grfico, quatro regies

indicadas pelos algarismos I a IV.

Aps alguns momentos de discusso, as opinies pareciam convergir para a retirada do

mercado dos produtos situados na regio IV do grfico. Chegava-se a um consenso nesse

sentido, quando um dos presentes lanou um argumento que abalou a certeza dos demais.

Dentre as afirmativas indicadas a seguir, assinale a que apresenta um argumento procedente

que poderia justificar a manuteno dos produtos da regio IV na carteira.

(A) Esses produtos no tm forte concorrncia no mercado, sendo, por isso, aqueles com o

maior potencial de gerao de fluxo de caixa para a empresa.

(B) Esses produtos devem ser mantidos na carteira, pois, apesar de pouco lucrativos, geram

vultosos fundos que podem ser aplicados em outras oportunidades mais atraentes.

(C) Embora no constituam uma importante fonte de receitas para a empresa, esses produtos

podem estar atendendo a um grupo fiel de clientes que deixariam de ser atendidos, caso os

produtos fossem retirados do mercado.

(D) Basta que a empresa abra mo do fluxo de caixa de curto prazo e invista maciamente na

promoo desses produtos, para que eles se tornem as estrelas da Companhia.

(E) Os produtos que deveriam ser retirados da carteira so os situados na regio I, uma vez

que demandam da empresa pesados investimentos para a manuteno e ampliao de sua

parcela de mercado.


ina4

9

75 Transpetro (Administrador Pleno - 2006)

Para selecionar estratgias adequadas, um gerente de marketing precisa analisar os

ambientes interno e externo sua organizao. A partir dessa anlise, ele fica em condies

de elaborar um plano de marketing que pressupe, como uma fase inicial, a identificao de

pontos fortes e deficincias da sua organizao, bem como de oportunidades e ameaas que

o ambiente externo lhe traz. Assinale a opo em que os quatro exemplos descritos

constituem, respectivamente, uma fora, uma deficincia, uma oportunidade e uma ameaa.

76 BNDES (Administrador 2008)

As Polticas Operacionais do BNDES, (...) estabelecem como prioridade o apoio aos

investimentos que promovam a inovao tecnolgica. No que toca ao apoio explorao de

novas oportunidades, a acelerao, por toda parte, das mudanas tecnolgicas, e, a ela

associada, a agilizao da competio impem economia brasileira rpidos avanos no que

concerne gerao e difuso de inovaes. Essas oportunidades conformam uma nova

fronteira de crescimento, centrada na inovao, e, portanto, plenamente sintonizada com a

Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior.

Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/inovacao/default.asp.

O texto acima remete importncia do planejamento e da formulao da estratgia para que

tantas inovaes possam ser obtidas e implantadas com sucesso nas organizaes. Para o


ina5

0

conceito da anlise estratgica de planejamento deve ser levado em considerao o processo

dinmico de planejamento, que compreendido por aes

(A) rotineiras, que minimizem os impactos negativos da formulao estratgica.

(B) intensivas, que garantam o resultado final da estratgia.

(C) previamente definidas e posteriormente avaliadas, com base nos propsitos estratgicos.

(D) simultneas, enfatizando as vrias etapas do planejamento estratgico.

(E) contnuas, acompanhando a evoluo das variveis estimadas no planejamento

estratgico.


O ciclo de vida de um produto representa estgios distintos na histria das vendas de um

determinado produto, com diferentes oportunidades e problemas em relao s estratgias

metodolgicas, operacionais e financeiras. Dentre as opes a seguir, assinale aquela que

identifica corretamente a fase introdutria do produto no mercado.

(A) Crescimento rpido no volume de vendas, disponibilidade ilimitada e custos baixos.

(B) Lucratividade alta, oferta de acessrios e grande volume de vendas do produto no

mercado.

(C) Vendas com tendncia a reduo, lucratividade constante e exigncia de modificao no

projeto do produto.

(D) Lucros praticamente inexistentes, vendas no muito volumosas e disponibilidade limitada

do produto.

(E) Perodo de venda com volumes altos, lucros estveis e produto mantido inalterado em

relao ao projeto original.


Ao escolher usar a estratgia genrica de diferenciao em busca de uma vantagem

competitiva atraente, o que seria menos provvel?

(A) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas rivais.

(B) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao de marketing.

(C) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do produto.

(D) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a diferenciao.

(E) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda maior em seus

custos.


ina5

1


Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a construo da estratgia de uma empresa.

(A) O processo de formao da estratgia nunca acaba, ao contrrio, contnuo, exigindo

reviso peridica e ajustes finos.

(B) O processo de formao da estratgia est sujeito negociao interna entre os principais

executivos e os acionistas da empresa.

(C) normal que o CEO revise e aprove o plano estratgico formal de uma organizao e

esteja pessoalmente envolvido nas decises sobre abordagens e movimentos estratgicos

crticos.

(D) Uma estratgia de uma empresa tipicamente emerge de um processo no dirigido, onde

os gerentes de cada nvel constroem seus planos de ao estratgicos independentemente.

(E) Ao final do ano, olhando-se para trs, a grande maioria das empresas ver que parte da

estratgia realizada foi fruto de seu processo de planejamento, mas outra parte veio de

decises que emergiram ao longo do ano.


A estratgia competitiva o modelo de deciso de uma empresa que determina o que ela

pretende fazer para

(A) os acionistas da empresa.

(B) todos os grupos de pessoas ou instituies que so influenciados pelo desempenho da

empresa e que fazem reivindicaes sobre a atuao da mesma.

(C) todos os que tm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas.

(D) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de capital como os

bancos.

(E) apenas as organizaes no governamentais (ONGs) que se julgarem no direito de

interferir na estratgia da empresa.


Em relao ao que preconiza a teoria do ciclo de vida dos produtos, NO correto afirmar

que:

(A) os produtos geralmente tm uma vida limitada no mercado;

(B) na fase introdutria h um crescimento lento das vendas;

(C) os lucros so praticamente iguais nos diferentes estgios do ciclo de vida dos produtos;

(D) o volume de vendas atinge seu maior nvel no estgio da maturidade;


ina5

2

(E) na fase de declnio a empresa deve buscar reduzir os custos de produo.

82 UFF (Administrador 2008)

No planejamento estratgico, a Viso :

(A) Percepo de

21-estrategia-rodrigo-soares.pdf

Documents

Transcript of 21-estrategia-rodrigo-soares.pdf