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Planejamento Estratgico6 Engenharia / 7 Administrao Pfa Alessandra Berbertprofale1@yahoo.com.br

*Objetivos:Possibilitar aos alunos conhecer os aspectos relevantes da avaliao de ambientes competitivos, avaliao de foras que interferem na estratgia corporativa, construo de cenrios, formulao estratgica, metodologia para implantao de planejamento estratgico.

*CONTEDO PROGRAMTICOUNIDADE I Introduo e Histrico do Planejamento Estratgico- Princpio do Planejamento Estratgico- Conceitos fundamentais do planejamento estratgico- Evoluo do Pensamento Estratgico e Financeiro.- Administrao e Planejamento Estratgico contemporneo.- Institucionalizao do processo de administrao estratgica.

UNIDADE II Processo de Planejamento Estratgico e a inteno estratgica- Etapas do Processo de Planejamento Estratgico- Formulao da Viso e da Misso- Delimitao do negcio- Inventrio das competncias distintivas

*UNIDADE III Diagnstico Estratgico- Diagnstico estratgico externo- Anlise dos pblicos relevantes e das foras competitivas- Diagnstico estratgico interno- Construo de cenrioInterao entre cenrios, misso e objetivos.

UNIDADE IV Formulao Estratgica- Campo de atuao e estratgia vigente- Valores e Polticas- Poltica de Negcios- Formulao de estratgias- Definio de objetivos e metas- Formulao do oramento - Estratgias funcionais e Diretrizes

*UNIDADE V Implementao Estratgica- Definio de parmetros de Avaliao e controles- Implementao de estratgias- Projetos e Planos de ao estratgico- Interao entre cada plano de ao funcional com o cenrio proposto e com as estratgias corporativas.Liderana Estratgica

UNIDADE VI Avaliao e Reavaliao Estratgica- Auditoria de desempenho e resultados- Controles e avaliaesAes e cronogramas

UNIDADE VII Novas propostas- Competncias essenciais- O BSC como um instrumento de gesto estratgica

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*BIBLIOGRAFIA BSICA:OLIVEIRA, D P R. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia, prticas. SP: Atlas, 2004.TAVARES, M C. Gesto Estratgica. 2 ed. SP: Atlas, 2005.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:CERTO, S C. e PETER, J P. Administrao Estratgica: fundamento e implantao da estratgica. 2 ed. SP: Pearson Prentice Hall, 2005 HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratgia de Marketing e Posicionamento Competitivo. 3 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2006.MAUBORGNE, Rene; KIM, W Chan. A estratgia do Oceano Azul. RJ: Elsevier, 2005PORTER, M E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 7 ed. RJ: Campus, 1986.PORTER, M E. Competio: estratgias competitivas essenciais on competition. RJ: Campus, 1999.PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanh. RJ: Campus, 1995.SAPIRO, A. e CHIAVENATO, I. Planejamento Estratgico: fundamentos e aplicaes. RJ: Campus, 2003.VASCONCELOS FL. Paulo de. e PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo Estratgia para Vencer. 10 Ed. RJ: Elsevier, 2001.

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O QUE PLANEJAMENTO?Compreende a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos fins (o que ser feito) e tambm aos meios (como ser feito). (Robbins, S. Administrao: mudanas e perspectivas. SP: Saraiva, 2003: p.116)

*

MAS... O que ocorre que no d mais para esperar o fim de um ciclo anual de planejamento para orientar o curso das aes. Ainda que um planejamento tenha sido realizado com todo o conhecimento disponvel, em muito pouco tempo, mudanas acabam ocorrendo e os ajustes, quando, por sorte, a mudana s exige ajustes, precisam ser feitos em curto espao de tempo, sem o que o negcio naufraga.(DALLEDONNE, Jorge, Indicadores Empresariais. RJ: Impetus, 2004:3)

*

O QUE ESTRATGIA?Um conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes, cujo objetivo explorar as competncias essenciais e alcanar uma vantagem competitiva.(Hitt, p.144)

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*ASSIM, PERGUNTAMOS: COMO AS INTENES DE UMA EMPRESA SE DIFUNDEM ATRAVS DO SISTEMA ORGANIZACIONAL PARA SE TORNAREM COMPARTILHADAS?

COMO AS AES PASSAM A SER EXERCIDAS EM UMA BASE COLETIVA E, NO ENTANTO, CONSISTENTE?

*O GRANDE DILEMA ... NO CENRIO ATUAL, ESTRATEGICAMENTE, A PERMANNCIA NO MERCADO DE UMA ORGANIZAO S SE DAR CASO SUA GERNCIA MAIOR SOUBER ADMINISTRAR COM PROPRIEDADE OS MOMENTOS DE CONTINUIDADE E DE RUPTURA.

(DALLEDONNE, Jorge, Indicadores Empresariais. RJ: Impetus, 2004:6)

*DUAS PALAVRAS CHAVE: PERSPECTIVA(visualizar e acreditar nos objetivos propostos)

CONSISTNCIA(nas aes rumo aos objetivos)

*PARA QUE SERVE A ESTRATGIA? Ela d o rumo Risco: pode funcionar como biombo e mascarar os perigos. (A estratgia como bblia) Permite a concentrao de esforos (Evita o cabo de guerra) Define a organizao, dando sentido s coisas, ajudando as pessoas a compreenderem a empresa e a diferenciarem das outras. Ela uma fonte de coerncia interna, podendo, ento, ser vista como uma teoria/estrutura cognitiva destinada a simplificar e apreender o mundo e, assim, facilitar a ao.

*O QUE UMA ORGANIZAO DEVE FAZER PARA ALCANAR O SUCESSO?DESENPENHO SUPERIOR AO DOS SEUS CONCORRENTESRESULTANTE DE UMA ESTRATGIAQUE SE FUNDAMENTA EMOBJETIVOS COERENTES E NA COMPREENSO DO NEGCIO.VANTAGEM COMPETITIVA

*Rentabilidade sustentada a longo prazo se deve: Ao setor do qual a empresa pertence (rentabilidade do negcio).

ORGANIZAO INDUSTRIAL: 20% da lucratividade

Ao desempenho superior da organizao: qualidade individual, independente do conjunto do setor (rentabilidade da posio). BASEIA-SE EM SEUS RECURSOS (disponibilidade e uso)

*PROCESSO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

Ambiente Externo Ambiente Interno

Inteno Estratgica

Formulao da Implantao da Estratgia Estratgia

Competitividade estratgica

*VOLTANDO AO QUE FAZER PARA ALCANAR O SUCESSO (ex.)Porter, 1999

*.Transporte areo:

Valor percebidopelo cliente

*Cenrio competitivo do sculo XXIVelocidade das mudanasLimites do negcioFlexibilidade, inovao, integraoHiperconcorrnciaEconomia globalizadaPadres globalizadosMudanas tecnolgicasPatentesConhecimento til

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*PLANEJAMENTO ESTRATGICOTabela 7.1Exemplos de objetivos organizacionais e estratgias relacionadas para duas organizaes em diferentes reas de negciosEmpresaTipo de negcioEx. de objetivos organizacionaisEstratgia p/ atingir objetivos

Ford MotorFabricao de 1.Recuperar a participao de 1.Redimensionar e reduzir os atuais Company automveis mercado perdida modelos para a General Motors 2.Continuar a produzir carros 2. Recuperar a reputao de populares, subintermedirios e qualidade que foi perdida em de luxo virtude das exploses do 3.Enfatizar o uso de motores de tanque de gasolina do mod. Pintocombusto programada em vez de motores a diesel

Burger Fast-food1.Aumentar a produtividade1.Aumentar eficincia das pessoasKing2.Aumentar eficincia das mquinas

*Figura 7.1Etapas do processo de gerenciamento de estratgias

*Gerenciamento estratgico

ANLISE AMBIENTAL

O ambiente geral componente econmico componente social componente poltico componente jurdico componente tecnolgicoO ambiente operacional componente cliente componente concorrncia componente mo-de-obra componente fornecedor componente internacionalO ambiente internoESTABELECIMENTO DA DIREO ORGANIZACIONAL

Determinao da misso organizacional Desenvolvimento da declarao de uma misso Importncia da misso organizacional Relacionamento entre misso e objetivos

*Figura 7.2A organizao, os nveis de seu ambiente e os componentes desses nveis

*ANLISE AMBIENTAL EXTERNAOportunidades, ameaas, competio setorial e anlise da concorrncia

*ANLISE AMBIENTAL EXTERNAModo particular de cada organizao:

perceber as variveis de cada segmento ambiental; julgar sua relevncia para a organizao; interpretar o comportamento das variveis consideradas relevantes; analisar as implicaes para a organizao; e tomar decises motivadas por tais implicaes.

*COMPONENTES DA ANLISE EXTERNAInvestigao minuciosa

Monitoramento

Previso

Avaliao

*ANLISE AMBIENTAL EXTERNAIndstria de ComputadoresIndstria de Segurana ResidencialIndstria do TurismoIndstria de Mquinas de EscreverOportunidadeAmeaaAvanos Tecnolgicos (Mudana Positiva)Aumento da Taxa de Criminalidade (Mudana Negativa)

*VAMOS FAZER UM EXERCCIO SIMILAR?xzwyOportunidadeAmeaaAponte um fator ambiental + (Mudana Positiva)Aponte um fator ambiental - (Mudana Negativa)

*AMBIENTAL GERAL OU

MACROAMBIENTE

(fatores presentes no mapeamento ambiental)

*AMBIENTE ECONMICODefinio: A economia em geral, incluindo ciclos de negcios, renda do consumidor e padres de gastos.

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ECONMICO

Taxa de JuroInfluncia no custo de funcionamento da empresa.Influncia no custo de compra dos equipamentos, materiais e bens.Influncia no preo de venda dos produtos.Influncia nas vendas.Fontes de FinanciamentoDisponibilidade de fontes de financiamento.Adequao das fontes de financiamento.Poder das fontes de financiamento.Poltica CambialInfluncia no custo de compra dos equipamentos, materiais, bens e servios.Influncia no preo de venda.Influncia no custo de financiamento.InflaoInfluncia no preo de venda dos produtos.Impacto no volume de vendas.Sistemas de Tributao da Atividade da EmpresaInfluncia das formas de tributao dos lucros e rendimentos.Influncia das formas de tributao dos produtos.Influncia das formas de tributao de equipamentos, materiais, bens e servios.Poltica aduaneira na importao de produtos intermedirios para a produo.Poltica aduaneira na importao de bens finais.Poltica aduaneira na exportao.Sistemas de Tributao do Rendimento dos ClientesImpacto da legislao fiscal IR, lei de mecenato etc.Poltica de Rendimentos e Aspectos Sociais.Influncia nos custos de pessoal da empresa.Influncia do clima social na atividade empresarial.Incentivos Atividade EmpresarialImpacto dos incentivos disponveis ao investimento.Impacto dos incentivos disponveis para a internacionalizao.Impacto dos incentivos ao consumo.Poltica de Emprego e Formao ProfissionalCaractersticas da regulamentao trabalhista.Influncia do movimento sindical.Poltica de formao e ensino (por exemplo: falta de pessoal qualificado)Qualificao dos recursos disponveis.Impacto da taxa de desemprego no recrutamento da mo-de-obra.Impacto da taxa de desemprego nas vendas.Ambiente Econmico GenricoInfluncia do investimento privado.Influncia do investimento pblico.Clima de confiana dos empresrios.Clima de confiana dos clientes.Previso do produto interno bruto total.Previso do produto interno bruto do setor.

*AMBIENTE POLTICO-LEGALDefinio: As leis, regulamentaes e presses polticas que afetam as decises.

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POLTICO-LEGAL

Poltica Internacional do GovernoInfluncia de acordos internacionais no desenvolvimento do mercado interno.Influncia dos acordos internacionais no desenvolvimento do mercado externo.Influncia dos acordos internacionais na obteno de matrias-primas e outros bens e servios.Influncias das restries ou impedimento s transaes internacionais por fatores de natureza poltica.Regulamento ComercialRestries ou impedimentos explorao do negcio.Poltica de regulamentao das relaes concorrenciais.Responsabilidade civil.Regulamentao das condies de acesso distribuio.Regulamentao do preo de venda do produto.Regulamentao dos meios e formas de comunicao.Regulamenta-o TcnicaRegulamentao dos locais de produo.Regulamentao e normas tcnicas de concepo de produtos.Regulamentao e normas tcnicas de segurana.Regulamentao e normas tcnicas de materiais.Regulamentao e normas tcnicas de energia.Regulamentao e normas tcnicas de comercializao.Regulamentao e normas tcnicas de qualidade.Requisitos de proteo do ambiente.

*AMBIENTE SCIO-CULTURALDefinio: As pessoas de uma sociedade e seus valores, crenas e comportamentos.

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SCIO-CULTURAL

Fenmenos de opinio/moda.Movimentos de defesa do consumidor.Grupos de presso.Fenmenos de moda.Convices e normas de natureza religiosa.Convices e normas de natureza poltica.Convices e normas de outra natureza.Influncia dos meios de comunicao.Influncia dos lderes de opinio.Fatores demogrficos.Taxa de crescimento da populao.Distribuio da populao por regies.Distribuio da populao por sexos.Estrutura etria da populao.Taxa de natalidade.Taxa de mortalidade.Fluxos migratrios.Fatores sociais.Repartio das famlias por classes sociais.Repartio de riqueza por regies.Composio das famlias. Evoluo dos casamentos.Evoluo dos divrcios.Ciclo de vida das famlias.Fatores culturais.Repartio da populao por nveis de habilitaes.Exposio aos meios de comunicao.Hbitos de consumo.Propenso mudana.Motivaes genricas de compra.Atitudes genricas do consumidor face ao produto.Grau de adeso do consumidor ao produto.Hbitos de compraLocais de compra.Quantidades de compra.Freqncia de compra.

*AMBIENTE NATURALDefinio: Os recursos naturais disponveis para a organizao ou por ela afetados.

*AMBIENTE TECNOLGICOAmbiente EconmicoAmbiente Poltico e LegalAmbiente Scio-culturalAmbiente NaturalAmbiente TecnolgicoAmbiente CompetitivoMAPPPPDefinio: O conhecimento cientfico, pesquisa, invenes e inovaes que resultam em bens e servios novos ou aperfeioados.

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TECNOLGICO

Influncia da Tecnologia na ProduoSurgimento de novos materiais.Surgimento de novas fontes energticas.Surgimento de novas tcnicas produtivas diretas.Surgimento de novas tcnicas de gesto da produo.Surgimento de novos equipamentos.Influncia da Tecnologia no MercadoAlterao das necessidades dos clientes.Desenvolvimento do produto atual.Influncia na Tecnologia na Comercializa-oInfluncia no desempenho da embalagem.Influncia nos processos de armazenagem.Influncia nos meios e custos de transportes.Influncia no grau de satisfao dos clientes.

*AMBIENTE COMPETITIVOAmbiente EconmicoAmbiente Poltico e LegalAmbiente Scio-culturalAmbiente NaturalAmbiente TecnolgicoAmbiente CompetitivoMAPPPPDefinio:Composto por todas as organizaes que poderiam potencialmente criar valor para um determinado mercado.

*ANLISE AMBIENTAL EXTERNAA anlise de tendncias no revela normalmente as mudanas mais crticas. Elas so o resultado de interao entre as tendncias.

Ex: Shell

CenrioReduo nos nveis de reserva de petrleo Paises da OPEP comeavam a Antecipou-sedar sinais de fortalecimento a crise do petrleo,Consumo crescente estratgia e tecnologiaProblemas polticos do Oriente Mdio p\ explorao no mar norte

*MALHA DE VARIVEIS DO MACROAMBIENTE

*ANLISE DO AMBIENTE DA INDSTRIA OU SETOR

(intensidade competitiva)

*MODELO DAS CINCO FORAS (PORTER)

Ameaa de produtos substitutosPoder de barganhados compradoresRivalidade entre concorrentesexistentesPoder debarganha dosfornecedores Ameaa denovos entrantes

GOVERNO

*GOVERNORegulamentaoProteo ao consumidorControle do comrcio exteriorImpostos, subsdios e taxasTaxa de juros e risco de mercado

*MODELO DAS CINCO FORASA NOVOS ENTRANTESAMEAASNovas empresas com desejo de conquistar fatias do mercadoPerda de lucratividadeDepende das barreiras de entrada

BARREIRAS DE ENTRADAEconomias de escalaDiferenciao de produtoNecessidade de capitalCustos de trocaAcesso aos canais de distribuioAo governamentalOutras desvantagens de custo

*MODELO DAS CINCO FORASB RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO SETOR RIVALIDADESente presso ou v oportunidade de melhorar posioGRAU DE RIVALIDADE SE INTENSIFICA QUANDO:Concorrentes numerosos e/ou equilibradosSetor estagnado (sem crescimento)Custos fixos altos em relao ao valor adicionadoAusncia de diferenciao e/ou custos de troca para o compradorOs degraus de aumento de capacidade so necessariamente altosDiversidade comportamental entre concorrentesDisposio (por alguns concorrentes) em correr riscos elevadosAltas barreiras de sada (ativos especializados, custos fixos de sada, restries governamentais)

*C FORNECEDORESPODER DE BARGANHAAumento de preoReduo da qualidade

GRUPO DE FORNECEDORES PODEROSO QUANDO:Poucas empresas dominam o setor ou a concentrao maior do que a existente no setor para o qual vendemNo esto obrigados a lutar contra produtos substitutos para vender ao setorSetor no um cliente importanteO produto do fornecedor um insumo importante para o compradorOs produtos dos fornecedores so diferenciados ou apresentam custos de trocaOs fornecedores ostentam uma ameaa de integrao para frenteMODELO DAS CINCO FORAS

*MODELO DAS CINCO FORASD CLIENTESPODER DE BARGANHAForam preo para baixoExigem melhor qualidade e servios

GRUPO DE CLIENTES PODEROSO QUANDO: concentrado ou compra grandes volumes em relao s vendas do fornecedorOs produtos que compra do setor representam uma parcela significativa dos seus custos/comprasOs produtos que compra do setor no tm diferenciaoEnfrenta poucos custos de trocaOstentam ameaa de integraoO produto (matria-prima) no pesa na qualidade dos produtos ou servios produzidos muito bem informado

* MODELO DAS CINCO FORASE PRODUTOS SUBSTITUTOSAMEAASProdutos que possam desempenhar as mesmas funes que os do seu setorSubstitutos limitam os retornos potenciais de um setor

SUBSTITUTOS MAIS IMPORTANTESPreos mais competitivos que os do setorSo produzidos por empresas que tenham altos lucrosSurgem a partir de inovaes tecnolgicasMudanas em custos relativos e qualidade

*AMBIENTE EXTERNO

ANLISE DA CONCORRNCIA

*COMPONENTES DA ANLISE DA CONCORRNCIA

OBJETIVOS FUTUROSComo nossas metas se comparam as de nossos concorrentes?Onde estar orientada a nfase no futuro?Qual a atitude adotada em relao aos riscos?

ESTRATGIAS ATUAISComo estamos concorrendo atualmente?Essa estratgias suporta mudanas na estrutura competitiva

*COMPONENTES DA ANLISE DA CONCORRNCIA

SUPOSIESEstamos supondo que o futuro ser voltil?Estamos operando sob status quo?Quais as suposies que nossos concorrentes fazem a respeito do setor e de si prprios?

CAPACIDADEQuais nossos pontos fracos e fortes?Qual a nossa classificao em comparao a nossos concorrentes

*OBJETIVOS FUTUROS

ESTRATGIAS ATUAIS

SUPOSIES

CAPACIDADERespostas:O que os nossos concorrentes faro no futuro?Onde temos vantagens em relao aos nossos concorrentes?De que forma mudaremos o relacionamento com os nossos concorrentes?

*O ambiente interno:recursos, capacitao e core competencies

*Recursos:Todas as entradas no processo de produoHabilidades de cada empregadoPatentes (P&D)Recursos financeirosGerentes de talentos

*Recursos tangveis:So os bens que podem ser vistos e quantificadosExemplos: recursos financeiros, organizacionais, fsicos e tecnolgicos

Recursos intangveis:Incluem bens que se encontram profundamente enraizados na histria da empresa, que se acumularam com o passar do tempo. Exemplos: recursos humanos, de inovao, reputaoMais difcil de imitar, porm mais difcil de trabalhar

*Anlise da cadeia de valor

a idia essencial da cadeia de valor adicionar o tanto quanto possvel de valor da forma menos dispendiosa possvel.(Hitt p.120)

*A CADEIA DE VALOR

Infra-estrutura da empresa(e.g. Administrao Geral, Planejamento, Finanas, Gerncia da Qualidade, Contabilidade, Assuntos Legais etc)

Gesto de recursos humanos(e.g. Recrutamento, Seleo, Treinamento, Avaliao, Promoo, Relaes Industriais etc)

Desenvolvimento tecnolgico(e.g. Gerao do Know How, procedimentos e tecnologias para todas as atividades da cadeia de valor)

Fornecimentos(e.g. Aquisio de matrias-primas, suprimentos e outros itens de consumo, inclusive ativos fixos)

Logstica de Sada

(e.g., Processamento de Pedidos, Armazenagem, Preparao de Relatrios)Operaes

(e.g., Montagem, Fabricao de Componentes, Operaes das Filiais)

Atividades de apoioLogstica de entrada

(e.g., Almoxa-rifado, Coleta de Dados, Atendimento, Acesso ao Cliente)Serviosps-Venda

(e.g., Instalao,Apoio aoCliente,AssistnciaTcnica)Marketinge Vendas(e.g., Forade Vendas,Propaganda,Feiras e Shows,Redao dePropostas)Fonte: Michael PorterMARGEMAtividades Principais

*COMO MELHORAR SUA CADEIA DE VALOR?

BUSQUE SINERGIA

Processo de realizao de novos produtosProcesso de administrao de estoqueProcesso pedido-recebimentoProcesso de servios aos clientes

*Estratgia no nvel de negcios

*ESTABELECENDO O CONCEITO DO NEGCIONECESSIDADESCOMO PRETENDE ATENDERGRUPOS DE CLIENTESPOSSVEIS NECESSIDADES DOS GRUPOS DE CLIENTESPOSSVEIS GRUPOS DE CLIENTESPOSSVEIS FORMAS DE COMO ATENDER S NECESSIDADES DOS GRUPOS DE CLIENTESFonte: Ronald Degen

*COMPONENTES DA ESTRATGIATrade Off (Opes Excludentes):

*PLANEJAMENTO ESTRATGICOPensamento estratgicoAnlise das mudanas no ambienteAnlise das foras e fraquezas da organizaoPLANEJAMENTO A LONGO PRAZOProjeo de tendnciasAnlise de lacunasEVOLUO DA GESTO ESTRATGICAANOS 50 e 60ANOS 70ANOS 80ANOS 90PLANEJAMENTO FINANCEIROOramento AnualGESTO ESTRATGIAFlexibilidadenfase na informaoConhecimento como recurso crticoIntegrao de processos, pessoas e recursosNFASEPROBLEMACumprimento do oramentoProjetar o futuroDefinir a estratgiaIntegrar estratgias e organizaoOrientado pela disponibilidade financeiraNo previso de mudanaDissociao entre planejamento e implementaoABRANGNCIAMaior complexidade de abordagemFonte: Figura 1.1 do Livro Gesto de Marketing, TAVARES, M. C. (2005)

*A COMPETIO PELO FUTUROBusca da competitividadeReestruturao do Portflio eDownsizingBenchmarkingReengenharia deProcessos e Melhoria ContnuaReinveno dos setores e Regeneraode EstratgiasMenorIgualMelhorDiferenteFonte: Figura 1.10 TAVARES (2005, p.47) Adaptada de Hamel e Prahalad

*Planejamento estratgico;

Planejamento ttico; e

Planejamento operacional DIFERENAS

*NVEL ESTRATGICONVEL TTICONVEL OPERACIONALDecisesEstratgicasDecises tticasDecises OperacionaisPlanejamento estratgicoPlanejamento TticoPlanejamento Operacional Fonte: OLIVEIRA (2004;45)

*TIPOS DE PLANEJAMENTOPlanejamento estratgico: proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando um otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora. Planejamento ttico: tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo.

Fonte: OLIVEIRA (2004)

*TipoPlanejamento EstratgicoOperacionalNvelEstratgicoPlanejamento mercadolgicoPlano de preos e produtosPlano de promooPlano de distribuioPlano de vendasPlano de pesquisas de mercadoPlanejamento financeiroPlanejamento de despesasPlano de investimentoPlano de comprasPlano de fluxos de caixaPlano oramentrioPlanejamento da produoPlano de capacidade de produoPlano do controle de qualidadePlano de estoquesPlano de utilizao de mo-de-obraPlano de expedio de produtosPlanejamento de recursos humanosPlano de recrutamento e seleoPlano de treinamentoPlano de cargos e salriosPlano de promoesPlano de capacitao internaPlanejamento organizacionalPlano de rotinas administrativasPlano de estrutura organizacional Plano diretor de sistemasPlano de informaes gerenciaisPlano de comunicaoFonte: OLIVEIRA (2004)Tipos e nveis de planejamento nas empresasTtico

* Esquema tpico de planos tticos e operacionais

Planos Tticos Planos Operacionais

Planejamento Estratgico

Planejamento Financeiro

Planejamentoda Produo

Planejamentode Marketing

Planejamentode Recursos Humanos

Fluxo de Caixa

Plano deInvestimentos

Plano de Aplicaes

Plano de Produo

Plano de Manuteno

Plano deAbastecimento

Plano de Vendas

Plano dePropaganda

Plano deTreinamento

Alcance dos ObjetivosDepartamentais

*Planejamento operacional: pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Cada um dos planejamentos operacionais devem conter com detalhes:

Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao.Os procedimentos bsicos a serem adotados.Os resultados finais esperados.Os prazos estabelecidos.Os responsveis por sua execuo e implantao.

*

ElementosDimensoEstratgiaTticaAbrangnciaOrganizaorea funcionalTempoUnidadeParcelasAlcanceFinsMeios

*Institucionalizao do processo de Gesto Estratgica

*INTITUCIONALIZAODO PROCESSOExplicitaodoprocessoAdoo de umalinguagemcomumDefinio da abordagem aser seguidaDefinio dasetapas da gesto estratgica

*ExplicitaodoprocessoEtapa do processo em que todos os participantes discutem a definio do contedo da gesto estratgica, os procedimentos a serem adotados, a estratgia de comunicao, as atribuies (segundo suas habilidades) e responsabilidades de cada um e de cada rea, o cronograma das atividades, os instrumentos a serem utilizados, alm de outros fatores intervenientes.

*Definio da abordagem aser seguidaNatureza da organizao pblico e privadoPorte da organizaoExperincia em mudanasO estilo de gestoCulturaAbordagem descendenteAbordagem ascendenteAbordagem mista

*Adoo de umalinguagemcomumConsiste no desenvolvimento e no estabelecimento de conceitos, significados e de posturas relacionadas ao processo de gesto estratgica.

*Definio dasetapas da ges-to estratgicaA definio das etapas a serem seguidas e as exigncias de aes implcitas em cada uma delas

*ESTRATGIAS GENRICAS

Ref.: Bethlem, Agricola. Estratgia Empresarial: Conceitos, processo e administrao estratgica. 5 Edio. SP: Atlas, 2004.

Slides 84 ao 101

*Estratgia como fenmeno complexo

*Ref. p.24

*Estruturas de PoderImpe objetivos que deseja perseguir ou influencia. Qual a diferena disso?

Assim vai se formulando:- O que a empresa ?- O que a empresa faz?- Como a empresa est?- Onde?

Previses:- O que vem por a?- Como vai afetar a empresa?

Respostas aos desafios:- O que a empresa ser?- O que a empresa far?- Como e onde a empresa estar?

*Estruturas de PoderRef. p.31

*Ao iniciar um Plano Estratgico:A primeira coisa pensar em como alcanar uniformidade de linguagem e ao. Definir bem conceitos e metodologia.Um processo de vender ideias e aprender.Discordncia e conflito so normais, a conduo disso que vai garantir melhores resultados.Risco de paralisia. Se superar, o prximo exerccio se apresenta a seguir:

*Este exerccio inclui:

avaliao da situao interna, dos recursos, carncias, foras e fraquezas da empresa;

avaliao da situao externa empresa, anlise das caractersticas do seu meio ambiente e de seu mercado, oportunidades, obstculos e ameaas, inovaes e mudanas previsveis (se possvel resumidas pela elaborao de cenrios), e avaliao da posio competitiva, vantagens e desvantagens da empresa em face da competio e das inovaes.

Desse exerccio saem ento os objetivos da empresa, suas estratgias, e podem sair planos operacionais, oramentos, listagens de recursos necessrios a ser alocados ou obtidos e, se for o caso, modificaes a serem feitas nos processos, mtodos, sistemas, organizao e estrutura.

*

Os produtos mais comuns so:

uma lista de aes necessrias para o prosseguimento do planejamento e a implantao das estratgias; uma lista de aes operacionais em funo das anlises feitas e dos desvios detectados.

Durante essa fase, costuma ocorrer a "Segunda Paralisao". Os desvios descobertos na anlise interna levam a direo da empresa, muitas vezes, a abandonar o planejamento estratgico e a viso do futuro, e a concentrar-se no conserto dos desvios e na melhoria da situao presente. (Ref. pgs 35 e 36)

*Ao tentar corrigir desvios novas paralisias no processo. Se conseguir superar novamente as condies, segue rumo execuo e implementao de aes.

Garantir o alinhamento muito importante porque informaes que chegam depois podem:

Ser combinadas com informaes anteriores gerando uma nova informao;Rejeitadas por conflitar com as anteriores;Aceitas como chegaram provocando a eliminao das anteriores.

*E com que critrios julgamos os fatos e as informaes?

Tudo que est em nossa memria e nos diferencia:Escala de valores e critrios de relevncia do indivduoSeus limites de racionalidadeObjetivos pessoaisObjetivos grupo ou empresa como percebidos e aceitos por ele (- isso vai promover uma boa imagem para a empresa; - disso que precisvamos; isso para beneficiar beltrano; - a empresa est inventando moda)Estilo de liderana (determina os sentidos [] e qualidade da informao)Limitaes do ambiente (E x I)

*ESTRATGIAS GENRICAS X OBJETIVOS GENRICOS

SER UMA EMPRESA:

*Ex. Objetivo LUCRO:

INSUMO comprar mais barato aumentar eficincia (menos insumo por produto) usar novos insumos (inovao)PROCESSO produzir mais barato aumentar eficincia do processo

mudar processo (inovao)PRODUTO vender mais caro vender > qutde (com > lucro br) valorizar o produto enfocar em parte mais favorvel do mercado

*Obj. CRESCIMENTOEx. estratgia para maior volume vendas:

Conquistar maior faixa mercadoDesenvolver novos usos e novas aplicaes produto Procurar e ocupar novos mercados Desenvolver e ocupar nichosDesenvolver e comercializar produtos relacionados (diversificao)Desenvolver e comercializar produtos no relacionados (conglomerao)

*Obj. SOBREVIVNCIAAes preventivas como controle da concorrncia; prospeco tecnolgica; elaborao cenrios.

Ex. na prtica:Alianas estratgicas

*Case Marcopolo(nibus rodovirio de uso mundial)Suplanta o enfoque predominante no produto (Porter e Prahalad) => melhor servio / produto com melhor preo ou diferencial / melhores atributos e qualidade, hoje acrescidos do tempo de entrega e melhor servio ps-venda para foco incremental no cliente para ser individualizado (focado), buscando aumento de valor para ele (demandas especficas) e para fornecedores => equao econmica total do cliente

*Case Marcopolo A mais completa e diversificada linha de nibus rodovirios, urbanos, intermunicipais e micros que atendem as mais diversas necessidades.

Caxias do Sul (RS), 23/072009 - A Tata Marcopolo Motors Ltda., joint venture entre a Marcopolo S.A. e a Tata Motors para a fabricao de nibus, acaba de comemorar a produo do milsimo nibus em sua fbrica de Dharwad, na ndia, recentemente inaugurada. A operao, em sua primeira fase de projeto, dever atingir 1.000 unidades/ms j no segundo semestre para atendimento do mercado indiano e pases vizinhos. A fbrica de Lucknow, a primeira da joint venture, produz nibus urbanos sofisticados, com piso baixo e motor traseiro movido a gs utilizados em grandes centros, como Nova Delhi, explicou o executivo.Em Dharwad, est concentrada a fabricao de modelos de tamanho menor, tipo um micro-nibus. Atualmente, so montadas mensalmente 400 unidades do modelo Starbus e o objetivo atingir 1.000 ainda no segundo semestre de 2009. Desde junho, a fbrica iniciou tambm a produo de modelos urbanos Low Entry com motorizao a gs e diesel. Esses veculos so similares aos montados na fbrica de Lucknow e sero utilizados no transporte da cidade de Nova Delhi. Com a concluso da segunda etapa prevista para 2011 ser a maior do mundo com capacidade para 25 mil unidades/ano.

Paradiso 1200

Paradiso 1050

Viaggio 1050

Viaggio 900

*PROCESSOS PARALELOS EM P.E.O prprio metaprocesso gerador do PE (concepo; modelagem; montagem; instalao; desenvolvimento e manuteno)Desenvolvimento constante de equipes que executaro o processo e o desenvolvimento de tcnicas + ferramentas humanas (T&D; comunicao; negociao)Sistemas para monitorar elaborao de planosComunicao e aceitao planos nas fases implementao; monitorao e controleSistemas de apoio TD que permitam a monitorao ambiental: macroambiente (conjuntura/mercados) / concorrncia / modelagem e elaborao de cenrios / internaPolticas de incentivo ao pessoal

*Para o autor fato marcante no Brasil que no h uma nica linha de ao, mas vrios paralelos coexistindo no tempo e eventualmente se entrecruzando.

Qual o problema disso originado? Pode haver uma relao com a cultura do apagar incndios?

*Modelo do Processo EstratgicoAdaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79)INTITUCIONALIZAO DO PROCESSO DE GESTO ESTRATGICA (*)

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