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CONCEITOS DEADMINISTRAOE TICAEMPRESARIAL

Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

GRADUAO

Unicesumar

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Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrioJoo Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao aDistncia:

C397Conceitos de Administrao e tica Empresarial. Mirian AparecidaMicarelli Struett; Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.Reimpresso revista e atualizada, Maring - PR, 2014.206 p.

Graduao - EaD.

1. tica. 2. Administrao . 3. Tomada de deciso 4. EaD. I. Ttulo.

CDD - 22 ed. 658.152CIP - NBR 12899 - AACR/2

ReitorWilson de Matos Silva

Vice-Reitor

Wilson de Matos Silva FilhoPr-Reitor de AdministraoWilson de Matos Silva Filho

Pr-Reitor de EADWillian Victor Kendrick de Matos Silva

Presidente da MantenedoraCludio Ferdinandi

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Direo Comercial, de Expanso eNovos NegciosMarcos Gois

Direo de OperaesChrystiano Mincoff

Coordenao de SistemasFabrcio Ricardo Lazilha

Coordenao de PolosReginaldo Carneiro

Coordenao de Ps-Graduao, Extenso eProduo de MateriaisRenato Dutra

Coordenao de GraduaoKtia Coelho

Coordenao Administrativa/ServiosCompartilhadosEvandro Bolsoni

Gerncia de Inteligncia de Mercado/DigitalBruno Jorge

Gerncia de MarketingHarrisson Brait

Superviso do Ncleo de Produo deMateriaisNalva Aparecida da Rosa Moura

Superviso de MateriaisNdila de Almeida Toledo

Design EducacionalFernando Henrique MendesRossana Costa Giani

Projeto GrficoJaime de Marchi JuniorJos Jhonny Coelho

EditoraoReginaldo YoshidaJos Jhonny Coelho

Reviso TextualJaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, MariaFernanda Canova Vasconcelos, Nayara

Valenciano, Rhaysa Ricci Correa e Susana IncioIlustraoRobson Yuiti Saito

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Viver e trabalhar em uma sociedade global umgrande desafio para todos os cidados. A buscapor tecnologia, informao, conhecimento dequalidade, novas habilidades para liderana e so-luo de problemas com eficincia tornou-se umaquesto de sobrevivncia no mundo do trabalho.

Cada um de ns tem uma grande responsabilida-de: as escolhas que fizermos por ns e pelos nos-sos far grande diferena no futuro.

Com essa viso, o Centro Universitrio Cesumar assume o compromisso de democratizar o conhe-cimento por meio de alta tecnologia e contribuirpara o futuro dos brasileiros.

No cumprimento de sua misso promover aeducao de qualidade nas diferentes reas doconhecimento, formando profissionais cidadosque contribuam para o desenvolvimento de umasociedade justa e solidria , o Centro Universi-trio Cesumar busca a integrao do ensino-pes-

quisa-extenso com as demandas institucionaise sociais; a realizao de uma prtica acadmicaque contribua para o desenvolvimento da consci-ncia social e poltica e, por fim, a democratizaodo conhecimento acadmico com a articulao ea integrao com a sociedade.

Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar al-meja ser reconhecida como uma instituio uni-versitria de referncia regional e nacional pela

qualidade e compromisso do corpo docente;aquisio de competncias institucionais parao desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-solidao da extenso universitria; qualidadeda oferta dos ensinos presencial e a distncia;bem-estar e satisfao da comunidade interna;qualidade da gesto acadmica e administrati-va; compromisso social de incluso; processos decooperao e parceria com o mundo do trabalho,como tambm pelo compromisso e relaciona-

mento permanente com os egressos, incentivan-do a educao continuada.

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Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc estiniciando um processo de transformao, pois quan-do investimos em nossa formao, seja ela pessoalou profissional, nos transformamos e, consequente-mente, transformamos tambm a sociedade na qualestamos inseridos. De que forma o fazemos? Criandooportunidades e/ou estabelecendo mudanas capa-zes de alcanar um nvel de desenvolvimento compa-tvel com os desafios que surgem no mundo contem-porneo.

O Centro Universitrio Cesumar mediante o Ncleo deEducao a Distncia, o(a) acompanhar durante todoeste processo, pois conforme Freire (1996): Os homensse educam juntos, na transformao do mundo.

Os materiais produzidos oferecem linguagem dial-gica e encontram-se integrados proposta pedag-gica, contribuindo no processo educacional, comple-mentando sua formao profissional, desenvolvendocompetncias e habilidades, e aplicando conceitostericos em situao de realidade, de maneira a inse-ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiaistm como principal objetivo provocar uma aproxi-mao entre voc e o contedo, desta forma possi-bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dosconhecimentos necessrios para a sua formao pes-soal e profissional.

Portanto, nossa distncia nesse processo de cres-cimento e construo do conhecimento deve serapenas geogrfica. Utilize os diversos recursos peda-

ggicos que o Centro Universitrio Cesumar lhe possi-bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA AmbienteVirtual de Aprendizagem, interaja nos fruns e en-quetes, assista s aulas ao vivo e participe das discus-ses. Alm disso, lembre-se que existe uma equipe deprofessores e tutores que se encontra disponvel parasanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu processo deaprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-lidade e segurana sua trajetria acadmica.

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Possui graduao em Administrao pela Universidade Estadual de Maringe mestrado em Administrao Em Gesto De Negcios pela Universidade

Estadual de Londrina. Atualmente pesquisadora da Universidade Federal

de Minas Gerais e atua profissionalmente na Assessoria Tcnica e Cientfica

do Hospital Universitrio Regional de Maring, subunidade da Universidade

Estadual de Maring. professora titular e autora de cursos da Graduao

e Ps-Graduao em EAD na Unicesumar - Centro de Ensino Superior de

Maring e da Ps-Graduao no Instituto Superior de Educao do Paran.

Tem experincia na rea de Administrao Pblica e Privada, atuando

principalmente nos seguintes temas: gesto hospitalar, empreendedorismo,

contabilidade gerencial, sustentabilidade e responsabilidade social,administrao pblica e privada, desenvolvimento sustentvel.

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro AlbuquerqueGraduado em Administrao de Empresas pela UEM e mestrado em Engen-

haria de Produo pela UFSC. Ps-graduado em dinmica dos grupos pelaSociedade Brasileira da Dinmica dos grupos. Foi avaliador do Ministrio da

Educao no perodo de 2002 a 2006, professor do departamento de ad-

ministrao da Universidade Estadual de Maring nos anos de 2006 e 2007.

Atualmente Coordenador adjunto de curso e professor do Departamento de

Administrao da Unicesumar.

AUTORES

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Caro(a) acadmico(a), com muita satisfao que apresentamos a voc o livro que farparte da disciplina Conceitos da Administrao e tica Empresarial. O professor Ricardoe eu, ambos apaixonados por Administrao, selecionamos as melhores referncias emAdministrao para que esta disciplina venha a somar ainda mais conhecimento ao quevoc notadamente j possui.

Sou a professora Mirian, minha formao em Administrao, tanto na graduaoquanto no Mestrado, na rea de Gesto de Negcios, e estou finalizando o trabalho deconcluso de curso na ps-graduao em Tecnologias da Educao a Distncia. Sou fun-cionria pblica, docente desta Instituio desde 2009 e pesquisadora nas reas de ges-to e, por isso, acredito poder contribuir para a discusso sobre esse importante tema.

O professor Ricardo tambm, assim como eu, possui formao em Administrao, Mes-

trado em Engenharia de Produo e ps-graduao em Dinmica dos Grupos e Docn-cia do Ensino Superior. Tem experincia na rea da Administrao com nfase em Ges-to de Negcios. Atualmente Assessor da Coordenao dos Cursos de Administraoe Gesto e docente nesta Instituio.

O objetivo principal desta importante disciplina oportunizar a voc as principais Te-orias e Conceitos da Administrao e tica Empresarial, apresentando sua evoluo eaplicabilidade em seu campo de atuao. Desta forma, o livro foi organizado pensandoem voc, prezado(a) estudante, e, para tanto, ser necessrio tambm muito empenhoda sua parte para que a concretizao desse trabalho tenha bons frutos. Por isso, no

decorrer de suas leituras, procure interagir com os textos, fazer anotaes, responders atividades de autoestudo, anotar suas dvidas, ver as indicaes de leitura e realizarnovas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois no foi nosso intento esgotar todo oassunto neste livro.

Na primeira unidade deste livro, ser abordado o tema Viso Geral da Administrao,em seguida, voc acompanhar os passos do Mestre Ricardo nas unidades II, III e IV comos temas Perspectiva Clssica e Humanstica da Administrao, Perspectiva Modernada Administrao e Perspectiva Contempornea da Administrao. Por fim, voltamosa nos encontrar novamente para uma importante discusso, na ltima unidade destelivro, sobre a tica Empresarial. Uma vez norteado seu caminho, discorremos sobre as

etapas que voc trilhar!

A leitura da primeira unidade o ponto de partida no seara do conhecimento em Ad-ministrao. Servir para familiariz-lo(a) com alguns conceitos bsicos relacionados aotema, que possibilitar a voc, caro(a) acadmico(a), compreender as teorias mais im-portantes da Administrao de forma evolutiva e contextualizada historicamente nasprximas unidades deste livro.

Desta forma, prezado(a) estudante, na Unidade Ivoc desenvolver um claro entendi-mento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta rea, desde o motivo peloqual devemos estudar Administrao, seu significado e a importncia da organizao

neste contexto, alm de conceitos relacionados s atividades organizacionais e seusprocessos administrativos.

APRESENTAO

CONCEITOS DE ADMINISTRAO E TICAEMPRESARIAL

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Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organizao, aexecuo e o controle, e o papel dos administradores nos nveis organizacionais. Assimvoc obter um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ougerentes compreendendo tambm a distino entre a eficincia e a eficcia organiza-cional, bem como quais so as competncias, habilidades e papis administrativos ne-cessrios para enfrentar os grandes desafios propostos nesta rea.

Na Unidade II, voc estudar a evoluo das Teorias da Administrao. Compreendera evoluo histrica da administrao e o contexto social em que as principais teoriascomearam a surgir possibilitar a voc entender que no h necessidade de reinventara roda. A administrao cientfica, e suas teorias esto disponveis dentro de um con-texto histrico e cronolgico.

Neste contexto, esta unidade ser o start para as demais unidades que tambm compre-endem as teorias da Administrao. Esperamos que voc compreenda quais foram essasmudanas, por que ocorreram e quais foram os impactos para a humanidade, e que mo-tivos levaram os cientistas da Administrao a formular novas teorias interrelacionando-as com as antecessoras no intuito de aperfeioar cada vez mais a gesto administrativa.

As teorias iniciam-se a partir da Administrao Cientfica de Taylor, na poca da Revolu-o Industrial, com sua nfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol,da Burocracia de Weber, com a nfase na estrutura, das Teorias de Transio, com outrosdiversos autores importantes, e do estudo referente s Escolas das Relaes Humanas

e Comportamentalistas e, por fim, encerra-se esta unidade com a Teoria Estruturalista aqual procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores.

A Unidade IIItambm agregar a voc mais conhecimento sobre novas teorias surgidassob os aspectos modernos, dando continuidade para a resoluo das questes adminis-trativas, ou seja, a busca da eficincia e da eficcia nos processos organizacionais. Paratanto, voc compreender a importncia da Teoria de Sistemas no contexto organiza-cional, seguida da Teoria Contingencial e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional.Sero abordadas tambm a Administrao Estratgica e a Administrao Participativa,to importantes para o ambiente atual das organizaes. Esta unidade muito impor-tante e servir para somar ainda mais ao seu conhecimento j adquirido, porm, agora

de forma mais abrangente e holstica.

AUnidade IV, nossa penltima unidade, proporcionar a voc teorias sob os aspectoscontemporneos. Como voc ir perceber, nesta unidade, as teorias aqui tratadas sorelativamente novas e a sua maioria j praticada nas organizaes atualmente. Nestacaminhada at aqui, voc deve ter percebido que os estudos cientficos tiveram incioh pouco mais de 100 anos, e considerando ento este espao de tempo anterior aosestudos cientficos de como organizar empresas, pessoas e processos, possvel perce-ber claramente que as teorias administrativas vm evoluindo consideravelmente juntocom a humanidade.

Um dos pontos a serem estudados ser a Administrao da Qualidade e o modelo japo-ns de administrar, contrapondo com a cultura americana. Outro ponto muito impor-

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tante a ser discutido a administrao na era digital dada a necessidade de perceberas mudanas socioeconmicas que esto ocorrendo cada vez mais rpido, e como pre-parar a empresa para esta nova realidade. Por fim, sero apresentadas algumas ferra-mentas essenciais para o dia a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia,Learning Organization e processos de Tomada de Deciso.

Tratado na Unidade Vde maneira especial, pois o tema poderia ser apenas um tpicoem qualquer outro livro escrito da Administrao, um paradigma vigente de fundamen-tal importncia para o sucesso organizacional que trata exclusivamente sobre o que e como deve ser a relao tica entre a organizao e a sociedade. Nesta unidade,voc compreender que a tica representada pelos costumes e moral estabelecidos porrelaes humanas fundamentais e valores culturalmente diferentes no meio ambiente

organizacional um dos maiores desafios dos administradores na conduo dos neg-cios.

Para que voc compreenda, alguns sinais e sugestes de procederes ticos e no ticossero evidenciados ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organizacio-nais e os colaboradores atuarem em algumas reas especficas organizacionais. Destaforma, caro(a) aluno(a), acreditamos que voc estar apto(a) a fazer as melhores esco-lhas para uma administrao empresarial tica.

Como pde perceber por esta apresentao, prezado(a) estudante, h um longo cami-nho para o seu processo de aprendizado! Por isso, mos no livro, comece a folhe-lo,

instigue sua curiosidade, explore-o atentamente! De agora em diante com voc! Lem-brando que A persistncia o menor caminho do xito (Charles Chaplin).

Portanto, desejamos a voc uma tima leitura com excelentes intervalos de reflexo!



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SUMRIO

UNIDADE I

VISO GERAL DA ADMINISTRAO

17 Introduo

18 Por que estudar Administrao

22 Conceitos de Administrao

25 Entendendo o que so Organizaes

27 As Organizaes e seus Ambientes

32 Funes da Administrao

42 Eficincia e Eficcia Organizacional

43 Os Nveis da Administrao

45 Competncias, Habilidades e Papis do Administrador

52 Consideraes Finais

UNIDADE II

PERSPECTIVA CLSSICA E HUMANSTICA DA

ADMINISTRAO

59 Introduo

60 Evoluo Histrica da Administrao

63 A Teoria da Administrao Cientfica

67 A Teoria Administrativa

70 A Teoria da Burocracia

73 As Teorias de Transio

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SUMRIO

75 A Escola das Relaes Humanas

76 A Experincia de Hawthorne

84 A Escola Comportamentalista

87 A Teoria Estruturalista


UNIDADE III

PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAO

95 Introduo

96 A Teoria dos Sistemas

101 A Teoria Contingencial

104 O Desenvolvimento Organizacional

110 Cultura e Clima Organizacional

113 Administrao por Objetivos (APO)

115 Administrao Estratgica

117 Administrao Participativa


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UNIDADE IV

PERSPECTIVA CONTEMPORNEA DAADMINISTRAO

125 Introduo

126 Administrao da Qualidade

132 Gesto da Qualidade Total

134 A ISO 9000

135 Modelo Japnes de Administrao

137 Reengenharia e Benchmarking

141 Benchmarking

142 Tomada de Deciso

145 Learning Organization

146 Administrao na Era Digital

147 Administrao no Terceiro Setor


UNIDADE V

TICA EMPRESARIAL

157 Introduo

158 tica nas Organizaes: Princpios Fundamentais

162 Criao de Sistemas de Valores: A tica empresarial

172 O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizaes

175 tica e Capital Humano

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SUMRIO

178 Cdigos de tica

189 Desafios ticos na Atualidade e a tica Corporativa


201 Concluso

205 Referncias

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INTRODUO

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, voc compreender que a

administrao uma das reas mais excitantes e imprescindveis, rente a um

ambiente altamente competitivo, em que todas as organizaes, sem exceo,

precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isto, em ace s diversas mudan-

as ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rpida nas ltimas

dcadas, relevante desenvolver um claro entendimento sobre os conceitos un-damentais relacionados a esta rea.

Desta maneira, cabe destacar, num primeiro momento, o motivo pelo qual

devemos estudar Administrao. Iniciaremos com a anlise do significado da

Administrao e a importncia da Organizao, bem como dos conceitos rela-

cionados s atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para

isto destacaremos, sob a perspectiva uncional, o planejamento, a organizao,

a execuo e o controle. Por fim, interpretaremos o papel dos administradores

nos nveis organizacionais, nos quais o desempenho preponderante no contextoglobalizado, visando a atender a demanda por qualidade advinda de consumi-

dores que esto cada vez mais exigentes.

Nesta perspectiva, e na busca de um real entendimento sobre o nosso papel

enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessrio que compreenda-

mos alguns conceitos importantes como a distino entre a eficincia e a eficcia

organizacional, bem como quais so as competncias, habilidades e papis admi-

nistrativos necessrios para enrentar os grandes desafios propostos nesta rea.A leitura desta primeira unidade o ponto de partida no seara do conheci-

mento em Administrao. Servir para amiliariz-lo(a) com alguns conceitos

bsicos relacionados e servir de subsdio para que voc possa compreender as

teorias mais importantes da Administrao de orma evolutiva e contextualizada

historicamente.

Desejamos uma boa leitura e bons estudos!

Introduo

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I

POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAO

O que sei sobre Administrao?

Para Henri Fayol (apudMAXIMIANO, 2004, p. 103), um dos personagens mais

importantes da Histria da Administrao, principal responsvel pela sistema-

tizao da uno Administrativa, todos deveriam estudar Administrao.

Mas por que estudar Administrao? Simplesmente porque uma ati-

vidade comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na amlia, nogoverno, nos negcios, individualmente e em todas as nossas atividades coti-

dianas, de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido,

este exige algum grau de planejamento, organizao, coordenao e controle.

De acordo com Maximiano (2004), a administrao importante em qual-

quer escala de utilizao de recursos para realizar objetivos individual, amiliar,

grupal, organizacional ou social , ou seja, a administrao no est relacionada

apenas aos setores produtivos de bens e servios, ela est presente em todas as

reas de nossa vida.Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), at mesmo um ncleo amiliar requer

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Por que estudar Administrao

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certo grau de administrao. Desta orma, so muitas as razes pelas quais pre-

cisamos compreender a Administrao e, principalmente, quando se inicia um

negcio, um projeto de vida, e quando h a unio com outras pessoas ou com

outras organizaes.

Por isto, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, necessrio buscar uma razo para estudar a administrao, e uma das razes

parte do pressuposto de que buscamos caminhos e ormas dierentes para o

alcance de objetivos. Porm, como aponta Maximiano (2004, p. 26), preciso

ir alm da interpretao da palavra para compreender o papel que a adminis-

trao desempenha para as organizaes e a sociedade.

Neste sentido, caro(a) aluno(a), voc conhecer ao longo desta disciplina or-

mas de administrar numa perspectiva cientfica, propiciando um conhecimentoembasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de decises e

as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas ao longo

de sua jornada organizacional seja mais assertiva.

De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior

o nvel de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os

conhecimentos da cincia administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), admi-

nistrar um processo integrativo da atividade organizacional que permeia

nossa vida diria.

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I

Que caminho seguir?

Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decises

no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento

das organizaes e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), uma teoria um

conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz enmenos sociais e sicos.

Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19):

Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produzido

um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Administrao, umentendimento mais consistente da arte de administrar ainda limitado. Assim,

um refinamento das teorias, tcnicas e prticas administrativas poder ser til

para a maioria dos tipos de organizao. Estudando esse crescente corpo de

conhecimento, poderemos entender como a Administrao contribui tambm

para a evoluo do aspecto social.

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Por que estudar Administrao

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importante risar que os conceitos aqui apresentados tm base introdutria

com o objetivo de permitir a voc, prezado(a) estudante, tomar conhecimento

dos vrios temas que envolvem o campo da cincia administrativa. Segundo

Maximiano (2004), as teorias so explicadas por dierentes termos, e neste livro

estes sero usados alternativamente, portanto, necessrio conhec-los Tabela

1 a seguir.

TERMOS CONCEITOS

Teorias So explicaes, interpretaes ou proposies sobre a reali-dade, por exemplo, a Teoria da Administrao.

Enfoque

tambm chamado de Pensamento, Abordagem ou Pers-pectiva, onde se estuda o aspecto particular das organiza-es ou do Processo Administrativo, por exemplo, o EnfoqueComportamental.

Escola uma linha de pensamento ou conjunto de autores queusaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto

especfico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocnio.

Modelo deGesto (ouAdministrao)

um conjunto de doutrinas e tcnicas do Processo Admi-nistrativo, muitas vezes, est associado a uma base cultural,exemplo, o modelo japons de Administrao.

Modelo deOrganizao

um conjunto de caractersticas que definem organizaese a forma como so organizadas. Por exemplo, Modelo Buro-crtico de Organizao.

Doutrina (ouPreceito)

um princpio de conduta que contm valores, implcitosou explcitos. As doutrinas, em geral, recomendam comoagir, orientando os julgamentos e as decises dos adminis-tradores. Por exemplo, o movimento da qualidade tem umadoutrina de satisfao do cliente.

TcnicasSo solues para problemas. Por exemplo, os organogra-mas, metodologias de planejamento, estudos de tempos emovimentos e sistemas de controle.

abela 1: ermos da AdministraoFonte: adaptada de Maximiano (2004)

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I

Nesta unidade, alm dos conceitos j citados, nos prximos tpicos sero apresen-

tados apenas alguns conceitos bsicos sobre administrao e suas inter-relaes,

dando uma nase especial ao Processo Administrativo, s Organizaes e seus

ambientes e aos Papis dos Administradores nos nveis da Administrao.

CONCEITOS DE ADMINISTRAO

Existem muitos conceitos e livros sobre Administrao, porm a maioria dos auto-

res compartilha, em consenso, a ideia bsica sobre o conceito de Administrao,

ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos dispo-

nveis, ou seja, objetivos, decises e recursos so palavras-chave na definio de

Administrao.

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Conceitos de Administrao

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Mas afinal, o que Administrao?

Para Chiavenato (1997, p. 9), a palavra Administrao vem do latim ad (dire-

o, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele

que realiza uma uno abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta

um servio a outro. No entanto, a palavra ao longo do tempo soreu grandes

transormaes e atualmente definida como o processo de planejar, organi-

zar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. Para Silva

(2008, p. 6), Administrao : um conjunto de atividades dirigidas utilizao

eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos oumetas organizacionais.

Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano

(2004, p. 26) diz que significa o processo de tomar e colocar em prtica deci-

ses sobre objetivos e utilizao de recursos. Entretanto, Kwasnicka (2006, p. 20)

salienta que o termo Administrao pressupe que ele seja visto como um pro-

cesso integrativo undamental, buscando a obteno de resultados especficos.

A Figura 1 reora e relaciona alguns elementos do conceito de Administrao

com as atividades Administrativas.

Atividades

Administrativas

Recursos

Materiais

Recursos

Financeiros

Recursos

Informacionais

Recursos

Humanos

Alcance de

Metas

Utilizao eficiente e

eficaz dos recursos

Figura 1: Caracterizao das atividades administrativas

Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA 2008, p. 7).

Existe a necessidade de administrar as diversas variveis, sejam elas os recur-sos materiais e humanos, a tecnologia, as restries ambientais, entre outras

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24/206VISO GERAL DA ADMINISTRAO

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variveis que compem o ambiente interno e externo s organizaes. Desta

orma, preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interao

entre os principais recursos representados por pessoas, inormao e conhe-

cimento, espao, tempo, dinheiro e instalaes para se atingir objetivos, pois

undamental para a tomada de deciso, seja ela individual, pessoal ou orga-

nizacional, ou seja, o processo para a tomada de decises a fim de obter os

resultados esperados.

Conorme apresentado na Figura 2 de maneira resumida, as decises envol-

vem planejamento, execuo e controle. De acordo com o autor, o planejamentovisa a definir objetivos e recursos, j a organizao visa disposio de recursos

em uma estrutura e a execuo visa realizao dos planos. Por fim, o controle

visa verificao dos resultados. Estas unes administrativas sero discutidas

e aproundadas mais adiante.

A Figura 2 representa este processo:

RECURSOS

PessoasInformao e Conhecimento

Espao, Tempo, Dinheiro e

Instalaes

DECISES

Planejamento, Execuo,

Direo e Controle

OBJETIVOS

Resultados esperados

Figura 2: Processo AdministrativoFonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26).

E, embora, o processo administrativo seja importante em qualquer contexto

de utilizao de recursos, a razo principal para estud-lo o seu impacto sobre

o desempenho das organizaes. Para isto, neste primeiro momento, importa

entender melhor o que so e representam estas organizaes na sociedade.

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I

Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organizao como um arranjo siste-

mtico de duas ou mais pessoas que cumprem papis ormais e compartilham

propsito comum. Exemplificando: a aculdade que voc estuda, o supermer-

cado, o McDonalds so organizaes porque possuem caractersticas comuns,

como um propsito distinto, so compostas por pessoas e por desenvolverem-

se em uma estrutura sistemtica.

De acordo com os conceitos apresentados, e nas palavras de Silva (2008),

est implcito que:

As organizaes so compostas por pessoas, o que envolve uma comple-xidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade deseres humanos.

Quando pessoas trabalham juntas, necessrio dividir o trabalho e pro-curar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo aes decoordenao e de controle de orma imperativa.

As organizaes devem ter limites, delimitaes, ou seja, os limites sereerem ao que as pessoas devem ou podem azer na organizao, j a deli-mitao da organizao determinada por aquelas pessoas oficialmentemembro das organizaes, mas pode tambm ser estabelecida por pes-soal contratado, trabalhadores temporrios e consultores, neste sentido,outro ator importante determinar quais atividades devem ser experi-mentadas e quais devem ser deixadas para outras organizaes externas(make or buy deciso de azer ou comprar).

As organizaes so arranjos com propsitos e procuram alcanar obje-tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.

As organizaes so mais eficientes do que indivduos agindo independentemente.

Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocao eficiente de

recursos e da negociao dos preos, e segundo por que alocam recursos com

base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relao de autoridade.

Ambos, mercado e hierarquia sugerem reduo de incerteza e custos para as

organizaes (ROBBINS, 2005).

As organizaes enrentam grandes desafios para alcanar as suas metas, e

os administradores do uturo enrentaro muitos dos problemas que as gera-es anteriores j enrentaram, por exemplo: flutuaes cclicas na economia das

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As Organizaes e seus Ambientes

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naes, acelerao da taxa de obsolescncia dos produtos e processos e o aumento

da preocupao com as mudanas organizacionais. (KWASNICKA, 2006).

AS ORGANIZAES E SEUS AMBIENTES

Como as organizaes esto inseridas em um ambiente que pode ser o bairro deuma cidade, de um estado, uma nao ou o mundo, o conceito de organizao

inclui o termo sistemas. Apesar das dierenas entre as organizaes, elas esto

relacionadas s atividades e mtodos de operao das vrias ormas de organi-

zao de negcios e tambm entre organizaes do mesmo tipo, por exemplo,

se comparado a tamanho e escala de atividades (SILVA, 2008).

Na unidade III, ser apresentada a Teoria Geral dos Sistemas, aqui, neste

tpico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizaes como sistemas

abertos. Silva (2008, pp. 44-45) assim exemplifica:As organizaes como sistemas abertos, os quais tomam entradas doambiente (sadas de outros sistemas) e, por meio de uma srie de ati-

vidades, transformam ou convertem estas entradas em sadas (entradasem outros sistemas) para alcanar algum objetivo. Todas as organiza-es precisam de objetivos claros, os quais vo determinar a naturezadas entradas, a srie de atividades para alcanar as sadas e a realizaode metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistemae os efeitos das operaes sobre o ambiente so medidos em termos de

consecuo dos objetivos e intenes.

Conorme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificao

da organizao, a transormao e a converso de entradas e sadas um aspecto

comum a todas as organizaes. Desta orma, dentro da organizao (sistema)

como um todo, cada uma das dierentes atividades pode ser vista tambm como

um subsistema separado, com seus prprios processos de entradas e sadas rela-

cionados e interagindo com outros subsistemas, ou seja, os subsistemas podem

ser determinados pelas organizaes, tais como setores de produo, de manu-teno, de administrao, de marketing, uma tarea, como planejar etc.

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pode ser visto como constituinte de oras indiretas do ambiente externo, por-

que pode influenciar o clima no qual a organizao deve atuar. Essas orasso representadas pelo ambiente tecnolgico, pelo ambiente econmico, pelo

ambiente poltico/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente interna-

cional (SILVA, 2008).

Tecnolgico: oras desenvolvidas no ambiente externo impactandoe inluenciando o uso do conhecimento e das tcnicas organizacio-nais, de orma que a organizao tenha que se manter rente dosmais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanos para se man-ter competitiva.

Econmico: mudanas, como taxas de inflao, desemprego, crescimentodo produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu-nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando est emcrescimento oerece oportunidades, porm, quando a economia se retrai(como em recesses) a demanda despenca, o desemprego cresce e oslucros encolhem. As organizaes devem monitorar de modo a minimi-zar as raquezas e capitalizar as oportunidades.

Polticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as oras pol-ticas, legais e regulatrias que exercem de maneira indireta, mas orte,influncia na organizao, agindo como restritoras e aetando a organi-zao na orma como pagam os salrios, as taxas, e podem influenciarinclusive em responsabilidades junto aos consumidores. Tambm provo-cam um aumento nos nveis de qualidade dos produtos e servios para omercado, no mundo todo.

Socioculturais: so mudanas que aetam as aes de uma organizao ea demanda por seus produtos ou servios. Atualmente est em evidnciaa responsabilidade socioambiental, em uno de uma conscientizaopela melhor qualidade de vida das pessoas.

Internacionais: so oras indiretas que advm de ornecedores estran-geiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaas para asorganizaes.

O Ambiente das areas constitudo pelos seguintes elementos: clientes, com-petidores, ornecedores, reguladores e parceiros estratgicos (SILVA, 2008).

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Clientes: representado pelas pessoas que compram produtos ou servios

de uma organizao e dierem em diversas caractersticas, como educa-o, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as oras diretas, os clientesso, talvez, as mais vitais para as organizaes. A pesquisa de clientes uma orma para detectar as mudanas de preerncias dos consumido-res. Porm pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais.

Competidores: so representados por organizaes concorrentes.Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos produtos ou serviossimilares) e os intertipos (ou indiretos podem desviar o interesse do

consumidor). Fornecedores:so organizaes que provm os recursos (financeiros,

energia, equipamentos, matria-prima), por exemplo, os quais represen-tam as nossas entradas no sistema organizacional. Estes recursos podemaetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual-quer produto ou servio, sendo a organizao compradora vulnervel adiversos problemas potenciais de ornecimento.

Reguladores: so elementos do ambiente das tareas que tm o poder de

controlar, legislar ou influenciar as polticas e prticas das organizaes.Sendo compostos por agncias reguladoras (rgos governamentais, cria-dos para um determinado fim ou para proteger as organizaes umas dasoutras) e grupos de interesse (unies dos prprios membros, na tentativade proteger seu negcio).

Parceiros Estratgicos:representado por duas ou mais organizaes quetrabalham juntas sob a orma de joint ventures ou outras parcerias paraacilitarem venda, distribuio ou divulgao de produtos ou servios das

organizaes em parceria.

O Ambiente Interno Organizacional: os elementos do ambiente interno da

organizao so representados pelos proprietrios, empregados, administrado-

res e ambiente sico (SILVA, 2008).

Proprietrios:pessoas com direitos legais de propriedade do negcio. representado por um nico indivduo, parceiros, investidores individu-ais que compram aes de uma ou mais organizaes.

Empregados: os recursos humanos compem o principal recurso interno

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de uma organizao, e representam um grande desafio para os adminis-

tradores devido a uma pluralidade de atores como raa, etnia, gnero,idade, cultura, entre outros.

Administradores:corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhidopelo proprietrio, encarregado geral da empresa ou de empresas, que

visa a garantir o desempenho de unes administrativas e resultadosestabelecidos.

Ambiente Fsico:representam as instalaes das organizaes e o traba-lho que as mesmas executam. Pode envolver diversas configuraes que

oerecem vantagens e desvantagens.

De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais

desafios organizacionais esto representados pelas seguintes condies:

A administrao das organizaes num ambiente global, o que envolveimplicaes importantes, que podem apresentar-se na orma de insta-bilidades econmicas e polticas, ameaas e oportunidades. Importanteressaltar que nem todas as organizaes so aetadas igualmente pelos

mesmos atores, pois existem outros atores que podem aetar positiva-mente ou negativamente as organizaes.

O projeto e estruturao ou reestruturao das atividades organizacio-nais, de maneira que as organizaes devem adequar-se ou readequar-seno modo como so organizadas.

A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment (des-centralizao/delegao de poderes),de orma que a qualidade e oempowerment so erramentas organizacionais importantes para aten-der s exigncias do mercado e garantir a competitividade.

O aumento da complexidade, da velocidade e da reao s mudanasambientais,de orma que, dada a velocidade como esto ocorrendo essasmudanas, principalmente relacionadas inormao e ao avano tecno-lgico, exige que as organizaes se estruturem de modo a maximizar ashabilidades para usar tais inormaes. Vale salientar que velocidade eresponsabilidade requerem mais do que computadores rpidos, exigemsistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de inormaes.

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A administrao tica e moral das organizaesso imprescindveis

quando o assunto so decises com responsabilidade social,principal-mente porque envolvem aspectos morais e valores que governam oscomportamentos humanos. Dada a importncia do tema, este ter umanase especial na unidade V de nosso livro.

FUNES DA ADMINISTRAO

De acordo com diversos autores da Administrao, para responder neces-

sidade do aprendizado em Administrao, exigiu-se uma Teoria Geral da

Administrao que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a esta

necessidade criando a sua prpria teoria, a qual comea por dividir a empresa

em atividades e unes distintas. Na unidade II, na Abordagem Clssica da

Administrao, aproundaremos os conceitos tericos sobre este importantepersonagem.

Neste primeiro momento, como j descrevemos anteriormente, apresentare-

mos um panorama geral desta teoria com os conceitos bsicos sobre o Processo

Administrativo. A abela 2 representa resumidamente este processo.

PROCESSO SIGNIFICADO

Planejamento Decises sobre objetivos e recursos necessrios pararealiz-los.

OrganizaoDecises sobre a diviso de autoridade, responsabilidadese recursos para realizar objetivos.

ExecuoDecises de execuo de planos. Direo, coordenao eautogesto so estratgias de execuo.

Controle Decises de assegurar a realizao dos objetivos.

abela 2: Processo Administrativo

Fonte: Maximiano (2004, p. 105)

A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e azendo as inter-relaes

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necessrias compreenso de cada etapa do Processo Administrativo, iniciando

pela etapa do Planejamento e, em seguida, dando sequncia s demais etapas.

PLANEJAMENTO

Dentro do Processo Administrativo, a ao Planejar a erramenta mais utili-

zada pelas pessoas e organizaes para administrar suas relaes com o uturo,

denominadas Decises de Planejamento. Pode ser definida de vrias maneiras,segundo Maximiano (2004, p. 105):

Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definirmeios para possibilitar a realizao de resultados. interferir na reali-dade, para passar de uma situao conhecida a uma situao desejada,dentro de um intervalo definido de tempo. tomar no presente deci-ses que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.

Como se pode perceber, um processo que corrobora com o que j discutimos

antes sobre os conceitos de Administrao, ou seja, planejar uma dimensodo processo de tomar decises que envolve uma preparao, que vai resultar em

um plano. Este plano definido pelos resultados deste planejamento. Conorme

apresentado no tpico Organizao como sistemas abertos, podemos denomi-

nar o Ato de Planejar como um subsistema dentro do contexto organizacional.

E, como salienta Robbins (2005, p. 33), a uno de planejamento:

Abrange a definio de metas de uma organizao, o estabelecimentode uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimentode uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar ativi-dades.

Da mesma orma, num processo sistmico, este processo compreende trs elemen-

tos principais: obteno ou identificao dos dados de entrada, o processamento

dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a sada dos dados,

representado pela elaborao do plano.

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a anlise do ambiente, que compreende a anlise do ambiente interno(represen-

tada pelas oras e raquezas em relao a clientes, mercado, produtos e servios,

bem como as vantagens competitivas em relao ao mercado) e do ambiente

externo(representada pelas oportunidades e ameaas em relao concorrncia,

mercado, mudanas tecnolgicas, entre outros), os objetivos ou metasestra-

tgicas (envolve a ormulao de estratgias), a implementaoda estratgia

(execuo) e o acompanhamento por meio dofeedbacke controlede cada etapa

(MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008).

VISOE

MISSO

ANLISE

AMB

IENTAL

Oportunidadese Ameaas

EXTERNA

Foras eFraquezas

INTERNA

OBJETIVOS OUMETAS

ESTRATGICAS

FEEDBACK OUCONTROLE

IMPLEMENTAO

FEEDBACK OU CONTROLE

Planejamento Estratgico

Figura 5: Planejamento Estratgico

Fonte: elaborada pela autora

ORGANIZAO

De acordo com Maximiano (2004, p. 111), Organizar o processo de dispor

qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que acilite a realizao dos

objetivos. J o processo de organizar:

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Tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divi-so de um todo em partes ordenadas, segundo algum critrio ou prin-cpio de classificao. Organizao um atributo de qualquer conjuntoestruturado ou ordenado segundo algum critrio. O processo de orga-nizar aplica-se a qualquer coleo ou conjunto de recursos (MAXI-MIANO, 2004, p. 111).

Segundo Robbins (2005, p. 33), os gerentes so responsveis pela concepo da

estrutura organizacional. Esta uno chamada organizao e abrange a deter-

minao das tareas que sero realizadas, quem ir execut-las, como agrup-las,

quem se reportar a quem e quem tomar as decises.Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), o processo de organiza-

o tambm um processo decisrio [Figura 6] e seu resultado uma estrutura

organizacional [Figura 7]. A Figura 6 representa o processo de organizao:

Planos Recursos Modelos e Tcnicasde Organizao Condicionantes daEstrutura(recursos humanosambiente estratgiatecnologia)

Anlise e Interpretaodos dados de Entrada Criao e Anlise deAlternativas Escolha da estruturaorganizacional

PROCESSO DEORGANIZAO

Diviso dotrabalho

Autoridade eHierarquiaSistema decomunicao

ESTRUTURAORGANIZACIONAL

DADOS DE ENTRADA

Figura 6: Processo de organizao

Fonte: Maximiano (2004, p. 112)

A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pes-soas como indivduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por

um organograma, contendo as inormaes como diviso de trabalho, autori-

dade, hierarquia e comunicao (MAXIMIANO, 2004).

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Competncias, Habilidades e Papis do Administrador

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b. Ttico, correspondendo mdia administrao ou tambm chamado de

gerncia intermediria, como aponta Maximiano (2004), coordenandoe decidindo que produtos ou servios sero produzidos no mdio prazo.

c. Operacional, que corresponde superviso, ou tambm chamado desuperviso de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coor-denando a execuo das tareas de todo o pessoal operacional. A Figura

11 representa esses nveis e suas classificaes.

NVEIS DA ADMINISTRAO

Estratgico

Ttico

Operacional

AltaAdministrao

(Diretoria)

MdiaAdministrao

(Gerncia)

Administrao operacional(Superviso)

Pessoal no administrativo

(pessoal de operaes)

Estabelecimento de objetivos, polticae estratgias organizacionais.

Implementao das tarefas administrativas,coordenao e soluo de conflitos.

Direo e superviso do trabalho do pessoaloperacional, nos processos de produo.

Uso das habilidades tcnicas para a realizao

das vrias tarefas e atividades da organizao.

Figura 11: Nveis da Administrao

Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004) e Silva (2008)

COMPETNCIAS, HABILIDADES E PAPIS DOADMINISTRADOR

Historicamente e resumidamente, a Administrao era vista como: a) um con-

junto de unes; b) uma srie de papis; e, c) a aplicao de certas habilidades

especficas. Todas essas abordagens ocavam o comportamento do adminis-

trador, mas cada uma definia este comportamento de uma maneira dierente.

Deveria estar claro que nenhuma dessas abordagens independente das outras

duas, mas est se tornando bastante visvel que as unes, papis e habilidadesrequeridas pelos administradores esto mudando (SILVA, 2008).

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Papis so os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indiv-duo, em situaes especficas (SILVA, 2008, p.15).


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Uma das habilidades especficas e requeridas para o mundo moderno que o

Administrador tome a deciso certa no momento certo. O que muitas vezes crucial para a continuidade dos negcios.

Herbert Simon (apudMAXIMIANO, 2006, p. 53), na dcada de 60, afir-

mou que administrar sinnimo de tomar decises, e toda ao gerencial tem

natureza decisria, e no possvel apreender toda a complexidade do mundo

quando o assunto a deciso a ser tomada, e desta orma, compartilha com

March o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime essa incapacidade

e prope o modelo de homem administrativo, como sendo aquele que procura

tomar as decises satisatrias atendendo aos requisitos mnimos desejados(MAXIMIANO, 2004, p. 54).

Desta orma, de acordo com Simon (apudMAXIMIANO, 2006), cada ase

de um processo decisrioenvolve: a) inteleco ou prospeco(anlise de um

problema ou situao que requer soluo); b) concepo(criao de alternativas

de soluo para um problema ou situao); e, c) deciso(julgamento e escolha

de uma alternativa). Ainda distingue dois tipos de decises: as programadas

(hbito e rotinas) e as no programadas (que dispem de solues automticas).Como afirma Robbins (2006, p. 32), pessoas que estudam e escrevem sobre

administrao h muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo

do gerente. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nvel

organizacional, depende dessas habilidades.

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Representam as COMPETNCIAS que determinam o grau de SUCESSO ouEFICCIA do gerente no cargo da organizao (MAXIMIANO, 2004, p. 65).


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E O QUE REPRESENTAM ESSAS HABILIDADES?

De acordo com Katz (apudMAXIMIANO, 2004), existem trs habilidades geren-

ciais importantes: a tcnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas descrita

a seguir:

Habilidade Tcnica: est relacionada com a atividade especfica do gerente

e compreende conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a rea-

lizao das tareas que azem parte de sua especialidade ou de sua habilidade

tcnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos e suas apli-

caes, o preo de venda, os clientes, e saber tcnicas de venda.Habilidade Humana: abrange a compreenso das pessoas e suas necessida-

des e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e trabalhar

com pessoas.

Habilidade Conceitual:envolve a capacidade de compreender e lidar com

a complexidade organizacional e usar o intelecto para ormular estratgias. O

gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocnio abstrato e entendi-

mento do contexto geral.Conorme se sobe na hierarquia, segundo Katz (apudMAXIMIANO, 2004),

a importncia da habilidade tcnica diminui e a habilidade conceitual torna-se

necessria. Para um gerente de superviso de primeira linha, o seu trabalho est

diretamente ligado ao operacional e, neste caso, o conhecimento tcnico muito

mais importante do que o de um executivo de alta administrao. A Figura 12

representa os trs tipos de habilidades gerenciais e sua relao com a posio

na hierarquia.

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4. Processamentos de informaes:relacionados a aprender a construir

redes inormais e desenvolver habilidades de comunicao.5. Tomar decises em condies de ambiguidade: representam as situaes

imprevistas que necessitam de um diagnstico e exigem a capacidade dedecidir. O gerente, em muitas situaes, lida com inmeros problemase precisa tomar as decises certas em curtos perodos. Ambiguidade o que acontece quando se tem poucas inormaes para lidar com essassituaes.

6. Alocao de recursos:em algumas situaes os recursos so limitados

e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essalimitao de acordo com as prioridades.

7. Empreendedor:envolvem a busca de problemas e oportunidades e aimplementao controlada de mudanas organizacionais.

8. Introspeco: relacionam-se com a capacidade de reflexo e autoanlise,de orma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impactosobre a organizao, aprendendo com a prpria experincia.

De acordo com Robbins (2005), o termo papis gerenciais diz respeito a catego-rias especficas de comportamento gerencial e os dez papis podem ser agrupados

em torno de trs temas: relaes interpessoais, transerncia de inormaes e

tomada de decises.

Maximiano (2004) agrupou os 10 papis gerenciais em trs amlias: papis

interpessoais, papis de informao e papis de deciso Quadro 3, no qual

daremos nase nos papis:

INTERPESSOAIS:abrangem as relaes interpessoais dentro e ora da orga-nizao representadas pelo(a):

1. Figura de Proa:o gerente age como um smbolo e representante da orga-nizao, ou seja, age como relaes pblicas.

2. Lder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais halguma orma de influncia, por exemplo, com os uncionrios e clientes.

3. Ligao:envolve a teia de relacionamentos e manuteno delas, reali-

zando intercmbio de recursos e inormaes que permitem ao gerentetrabalhar.

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INFORMAO: est relacionada com a obteno e transmisso de inorma-

es dentro e ora das organizaes e representada pelo:

4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter inormaes que lhe per-mitem entender o que se passa na sua organizao e no meio ambiente.

5. Disseminador:dissemina as inormaes externas para dentro da orga-nizao.

6. Porta-voz:inverso do papel do disseminador, transmite a inormaointerna para o meio ambiente da organizao.

DECISO: envolve a resoluo de problemas e tomada de decises relaciona-

das a novos empreendimentos, distrbios, alocao de recursos e negociaes

com representantes de organizao e representada pelo:

7. Enterpreneur:empreendedor, o gerente atua como iniciador e planeja-dor de mudanas controladas e desejadas que incluem melhoramentos naorganizao, identificao e aproveitamento de oportunidades de neg-cios, entre outras iniciativas.

8. Controlador de distrbios:em situaes parcialmente ora do controle,o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises econflitos.

9. Administrador de recursos:corao do sistema, este papel inerente autoridade ormal e est presente em qualquer deciso que o gerentetome, e compreende trs elementos essenciais, como a) administrar oprprio tempo; b) programar o trabalho alheio; e c) autorizar as deci-ses tomadas por terceiros.

10.Negociador: envolve negociaes com outras organizaes ou indiv-duos, por exemplo, clientes e sindicatos.

Luthans (apudMAXIMIANO, 2004) tambm classifica as atividades ou papis

dos gerentes em quatro categorias: funes gerenciais(tomada de decises,

planejar e controlar), comunicao(troca e processamento de inormaes e

documentao), administrao de recursos humanos(motivao, resoluo

de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking(relaes sociaise interao com pessoas ora da organizao, bem como azer poltica).

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b) O grupo tcnico est em conflitos e no chega a um consensosobre as decises de compra e venda dos produtos, e o chefeno se faz entender perante seu grupo.

c) A organizao est com srios problemas, os funcionriosameaaram paralisar as atividades ainda este ms.

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Prezado(a) estudante!

Acesse o link abaixo e conhea um dos grandes autores da Administrao! Nes-te vdeo, Chiavenato explica passo a passo todo o processo administrativo jexplicitado a voc nos ltimos pargrafos.

Processo Administrativo na Viso de Chiavenato

.

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Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano Martins

Editora:IBPEX Dialgica

Sinopse: O livro Administrao e Planejamento Estratgico dos autores Ser-tek, Guindani e Martins j est em sua terceira edio e dispe de uma lingua-gem simples e exemplos prticos para aqueles que desejam se aprofundar nes-sa temtica. Disponvel tambm na Biblioteca Virtual da UniCesumar.

Os autores buscam traar uma linha objetiva de ra-ciocnio em relao aos tpicos de Administrao,Planejamento e Estratgia, onde so apresentadasperspectivas da Administrao Estratgica com o focona globalizao e nas mudanas organizacionais, coma elaborao de cenrios, modelos de anlises de ne-

gcios e a aplicao de tcnicas para a formulao deestratgias empresariais.

MATERIAL COMPLEMENTAR

Material Complementar

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UN

IDADE

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PERSPECTIVA CLSSICA E

HUMANSTICA DAADMINISTRAO

Objetivos de Aprendizagem

Discutir a evoluo histrica da teoria da administrao.

Conceituar a abordagem clssica da administrao.

Apresentar a abordagem humanstica da adminsitrao.

Discutir sobre os elementos essenciais em negociao.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

Evoluo histrica da teoria da administrao

A Teoria da Administrao Cientfica

A Teoria Administrativa

A Teoria da Burocracia

As Teorias de Transio

A Escola das Relaes Humanas

A Escola Comportamentalista

A Teoria Estruturalista

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Introduo

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INTRODUO

Caro(a) aluno(a), nesta unidade, voc ir estudar a evoluo das teorias da admi-

nistrao. De tempos em tempos, a humanidade sore mudanas significativas

em seu comportamento social, e a Revoluo Industrial oi um momento que

proporcionou mais uma dessas mudanas. O ato da atividade econmica migrar

de uma condio de subsistncia para estruturas organizacionais complexas de

produo praticamente obrigou os gerentes das empresas a estudar alternativas

que pudessem melhorar a produtividade com eficincia e eficcia. Estas condi-es avorecerem diversos entusiastas a estudar a administrao das empresas

e, consequentemente, ormular teorias.

Para tanto, iniciaremos esta unidade entendendo a evoluo histrica da

administrao e compreendendo o contexto social em que as principais teorias

comearam a surgir. Cronologicamente, as teorias esto elaboradas de acordo

com sua importncia e seu impacto em relao administrao. Destas, a teo-

ria da administrao cientfica oi a primeira a surgir e possibilitou a base para

o estudo das demais teorias que a sucederam. Seu oco principal era a produo.Na sequncia, temos a teoria administrativa que trata da estrutura organizacio-

nal e melhores maneiras de agir nas organizaes. emos tambm a teoria da

burocracia que se preocupou com as polticas, normas e regras para o bom un-

cionamento das empresas. As teorias de transio vieram para complementar as

teorias predecessoras, sugerindo que poderia haver influncia de comportamento

humano nos processos administrativos. Para complementar estas hipteses com-

portamentais, surgiram as teorias das relaes humanas e, na sequncia, teoriascomportamentalistas. Por fim, encerrando esta unidade, trataremos da teoria

estruturalista que procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores.

Espero que possa aproveitar bem esta unidade e que eu consiga contribuir

para o seu desempenho acadmico.

Sucesso!

Pro. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

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produtivo nas organizaes, dando incio ao que ficou conhecido como a escola

da administrao cientfica. Silva (2008, p. 108) lembra que os princpios daadministrao cientfica se basearam na estrutura ormal e nos processos das

organizaes, ou seja, a preocupao central estava, como oi dito anterior-

mente, nos processos e suas maneiras de serem conduzidos, buscando sempre

aumentar a eficincia e eficcia.

O principal representante desse perodo oi Frederick W. Taylor, que ficou conhe-

cido como o pai da administrao cientfica. Segundo Silva (2008, pp. 108-109):

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma famlia Quakerna Pensilvnia, nos Estados Unidos.

Taylor revolucionou os processos tradicionais dos mtodos de trabalhopor meio da aplicao de mtodos cientficos em vrias empresas nor-te-americanas. Taylor no possua treinamento em administrao e sebaseava somente em suas investigaes sobre o que deveria ser feito.

Alm de proporcionar maiores lucros aos patres e de valorizar o traba-lho dos operrios, isso assegurou a todos uma prosperidade mtua, quese refletiu satisfatoriamente na prpria riqueza do pas.

Taylor estimou que a produo de cada operrio era somente um terodo que poderia ser. A essa restrio de produo ele denominou vadia-

gem sistemtica. [...]

Taylor culpou a administrao, e no os operrios, porque era funodos gerentes projetar atividades de maneira apropriada e oferecer in-centivos adequados para estimular a produo dos operrios.

Entre as contribuies de aylor, as mais conhecidas so as publicadas no livro

Princpios da administrao cientfica onde, segundo Maximiano (2009, p. 35):1. O objetivo da boa administrao era pagar salrios altos e ter bai-

xos custos de produo.

2. Com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos depesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas.

3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e trei-nados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatveis.

4. Deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre

a administrao e os trabalhadores, para garantir um ambiente psi-colgico favorvel desses princpios.

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A Teoria da Administrao Cientfica

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Chiavenato (1993, p. 64) reora o autor anterior citando o que aylor chamou

de organizao racional do trabalho (OR):

1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;

2. Estudo da fadiga humana;

3. Diviso do trabalho e especializao do operrio;

4. Desenho de cargos e tarefas;

5. Incentivos salariais e prmios de produo;

6. Conceito de homo economicus;7. Condies ambientais de trabalho;

8. Padronizao de mtodos e de mquinas;

9. Superviso funcional.

A OR a base da cincia administrativa desenvolvida por aylor e influenciou

todos os demais estudos da administrao que surgiram a partir de ento pelos

seguidores de aylor.Henry Ford oi um dos seguidores de aylor que talvez tenha conseguido

o maior destaque entre todos os demais. Maximiano (2009, p. 36) lembra o

ato do aylorismo ter se desenvolvido em uma poca de notvel expanso

da indstria e junto com outra inovao revolucionria do incio do sculo: a

linha de montagem de Henry Ford. Entretanto, no oi s por sua inovao

na produo que destacamos Ford, seu modelo administrativo tambm cha-

mava a ateno. Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contnuo baseadoprincipalmente nos princpios da produtividade, da intensificao e da eco-

nomicidade onde Silva (2008, p. 120) nos explica:

O princpio da produtividade recomenda o mximo de produodentro de um perodo determinado (com distribuio do ganhopara o empregador, para o empregado e para o consumidor, pelareduo de custos que se transforma em reduo de preos);

O princpio da intensificao consiste em aumentar a velocidaderotatria do capital circulante, visando pouca imobilizao dele egrande rapidez em sua recuperao (o capital de giro obtido dosprprios consumidores);

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O princpio da economicidade refere-se a reduzir ao mnimo o vo-lume de matria-prima em curso de transformao (uma vez queo tempo a expresso da energia humana e o estoque representatrabalho humano armazenado).

Utilizando-se desses princpios, Ford conseguiu otimizar sua eficcia produtiva

de maneira significativa. Silva (2008) destaca o tempo de diminuio de produ-

o de um automvel de aproximadamente 12 horas para 84 minutos.

Com sua filosofia de produo em massa, preos baixos, altos salriose organizao eficiente do trabalho, destacando-se a a rapidez de fa-bricao, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de admi-

nistrao eficiente e individual que a histria conhece (SILVA, 2008,p. 121).

Apesar dos grandes avanos que os estudos da administrao cientfica imple-

mentados por aylor e seus seguidores conseguiram, estes tambm oram alvos

de crticas, principalmente por destacar o ato da administrao cientfica lidar

somente com aspectos mecnicos, desconsiderando os aspectos humanos da

produo.

Silva (2008, p. 122) aponta as crticas ao sistema de Taylor resumido emdois grupos:

Mecanizao: desestimula a iniciativa pessoal do operrio, tornan-do-o parte da mquina, no considerando os seus aspectos psi-cossociais;

Esgotamento fsico: resultado frequente da nsia do operrio emrealizar mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento.

Como consequncia, esse sistema tende a: Especializar demasiadamente a produo do operrio, tornando-o

apndice da mquina;

Destruir a iniciativa prpria, e de algum modo o relacionamentointerpessoal;

Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptides dosoperrios.

Mesmo com crticas, preciso ressaltar a importncia de aylor como o precur-

sor dos estudos avanados da administrao e da transormao organizacionalque ele proporcionou, possibilitando que outros estudiosos dessem continuidade

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A Teoria Administrativa

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em seus estudos e aprimorassem pontos em suas teorias de modo a perdurar

com o desenvolvimento das teorias administrativas.

A TEORIA ADMINISTRATIVA

Henry Fayol, ao lado de Taylor, oi um dos mais proeminentes estudiosos da

administrao. A maioria de suas propostas so utilizadas ainda hoje, por issoele considerado o pai da administrao moderna.

Maximiamo (2009, p. 38) relata que:

Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de minerao em 1888.A empresa estava beira da falncia, mas quando Fayol se aposentou,em 1918, sua situao financeira era slida. Esse resultado ele atribuiua seu sistema de administrao, uma ideia que se dividia em trs partesprincipais:

A administrao uma funo distinta das demais funes, comofinanas, produo e distribuio.

A administrao um processo de planejamento, organizao, co-mando, coordenao e controle [...].

O sistema da administrao pode ser ensinado e aprendido.

Fayol oi o primeiro a dividir a teoria administrativa em elementos, ou seja, para

ele, toda organizao possui seis unes undamentais apresentadas por Silva

(2008, p. 134):1. Atividades tcnicas: relacionadas com a transformao e produo

de bens (produtos e servios);

2. Atividades comerciais: relacionadas com as transaes de compra,venda e permuta;

3. Atividades financeiras: relacionadas com a captao e bom uso docapital;

4. Atividades contbeis: relacionadas com os controles e registros das

despesas organizacionais (como inventrios, balanos, custos e es-tatsticas);

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5. Atividades de segurana: relacionadas com a preservao e prote-o das pessoas e dos bens;

6. Atividades administrativas: relacionadas com a integrao de todasas operaes da organizao; as atividades administrativas coorde-nam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto, inter-ferncia / influncia sobre elas.

Para Fayol, a uno administrativa a mais importante e deve ser dividida em:

previso, organizao, comando, coordenao e controle, detalhadas por Silva

(2008, p. 135):

Previso: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazerprovises para realizar esse plano (essa funo deu origem funode planejamento). A previso comporta trs aspectos: projeo (ofuturo uma continuao do passado); predio (o futuro no continuao do passado, por fatores fora do controle da empresa);e planejamento (o futuro no continuao do passado, mas porfatores sob controle da empresa).

Organizao: mobilizao dos recursos humanos e materiais paratransformar o plano em ao.

Comando: estabelecimento de orientaes para os empregados eobteno das coisas feitas.

Coordenao: obteno da unificao e harmonia de todas as ati-vidades e esforos.

Controle: verificao de que as coisas aconteam em conformidadecom as regras estabelecidas e expressas pelo comando.

Esta uno evoluiu e atualmente conhecida como PODC (Planejamento,

Organizao, Direo e Controle), sendo um dos conceitos tericos mais impor-tantes da administrao.

A teoria da administrao, para Fayol, tambm conta com 14 princpios

gerais e, segundo Silva (2008), so ainda considerados, por grande parte dos

administradores, teis na prtica administrativa contempornea. Escritos em

1916, so apontados por Silva (2008, p. 136):

1. Diviso de trabalho: Fayol props a especializao do trabalhocomo a melhor maneira de usar os recursos humanos da organi-

zao.

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A Teoria da Burocracia

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mento dos membros dela participantes, e aplicvel no-somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principal-mente s empresas.

c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigirmodelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores

verificaram que a indstria em grande escala depende da sua or-ganizao, da administrao e do grande nmero de pessoas comdiferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem sercolocados em diferentes setores de produo e em diferentes nveishierrquicos: os engenheiros e administradores no alto da pir-mide e os operrios na base. Devem executar tarefas especficas,

devem ser dirigidos e controlados [...].d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da desco-

berta dos trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo essa te-oria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certamaneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exati-do, muito minuciosamente e em hiptese alguma permitindo quesuas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Bu-rocracia props um modelo de organizao e os administradoresno tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A

partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.Estudada sistematicamente por Max Weber, este criou aquilo que ele julgava ser

a burocracia ideal. Silva (2008, p. 147) lembra que os estudos de Weber pro-

curavam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem s organizaes por meio

de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras

sistemticas.

Como concebida originalmente, a burocracia tinha as seguintes caracters-

ticas (SILVA, 2008, p. 147):1. Diviso de trabalho.

2. Hierarquia de autoridade.

3. Racionalidade.

4. Regras e padres.

5. Compromisso profissional.

6. Registros escritos.

7. Impessoalidade.

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A burocracia, com essas caractersticas, az com que a organizao responda com

consequncias previsveis em seu uncionamento sempre em busca da maior efi-

cincia. Entretanto, esta previsibilidade burocrtica leva ineficincia.

O prprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrtica, queenfrenta um dilema tpico: de um lado, existem presses constantesde foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normasdiferentes das da organizao e, de outro lado, o compromisso dossubordinados com as regras burocrticas tende a se enfraquecergradativamente. A organizao, para ser eficiente, exige um tipoespecial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitao de alcance

(CHIAVENATO, 1993, p. 429).

Estudando com mais proundidade essas imprevisibilidades, Merton (1968 apud

CHIAVENAO, 1993, p. 431) deu o nome de disunes da burocracia, para

designar as anomalias de uncionamento responsveis pelo sentido pejorativo

que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Basicamente, as

disunes da burocracia so:

1. Internacionalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos.

2. Excesso de formalismo e de papelrio.

3. Resistncia a mudanas.

4. Despersonalizao do relacionamento.

5. Categorizao como base do processo decisorial.

6. Superconformidade s rotinas e procedimentos.

7. Exibio de sinais de autoridade.

8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.

Mesmo com os problemas que a burocracia pode acarretar em uma organizao,

preciso que fique claro ser praticamente impossvel administrar organizaes a

partir de um determinado tamanho, tendo em vista a complexidade que a estru-

tura organizacional vai adquirindo com o decorrer do tempo. Chiavenato (1993,

p. 462) conclui que, apesar de todas as limitaes e restries, a burocracia tal-

vez uma das melhores alternativas de organizao, provavelmente muito superior

a vrias outras alternativas tentadas no decorrer do sculo XX.

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As Teorias de Transio

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AS TEORIAS DE TRANSIO

Como voc deve ter percebido, at este momento os estudiosos da administrao

tm mantido sua ateno a questes estruturais da organizao. aylor e Ford

ocaram na produo, Fayol e Weber se ateram na estrutura organizacional, ou

seja, nenhum deles se aproundou em questes humanas.

Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard, oram os primei-

ros a perceberem a existncia de correlao entre a eficincia organizacional e o

comportamento humano. Silva (2008, p. 172) comenta que Follet tentou imple-mentar uma filosofia de administrao baseada na tese de que qualquer sociedade

duradoura, produtiva, deveria se undamentar no reconhecimento de desejos

motivacionais do indivduo do grupo.

O que Mary Parker percebeu antes dos demais estudiosos oi o ato do ser

humano ter necessidade de convvio social e, principalmente, ser aceito pelo

grupo do qual az parte, tanto que, em 1920, ainda segundo Silva (2008), ela

apresentou a tese de que s poderia encontrar o verdadeiro homem na organi-

zao do grupo onde suas potencialidades individuais permaneam at que elassejam liberadas pela vida do grupo.

Follet tambm percebeu que os problemas enrentados pelos gerentes das

grandes empresas eram muito parecidos com os dos administradores pbli-

cos: poder, controle, participao e conflito. Desta orma, para ela, o objetivo da

administrao conseguir integrar as pessoas com a coordenao de suas ati-

vidades uma vez que a coordenao era o ncleo central da administrao e,

como Silva (2008, p. 173) mostra, Mary Parker Follet expe isso por meio dequatro princpios:

1. Coordenao pelo contato direto entre os diversos nveis na orga-nizao;

2. Coordenao do processo de planejamento, que deve envolver osparticipantes desde o incio do processo;

3. Coordenao pelos relacionamentos recprocos, em que todas aspartes influenciam e so influenciadas por outros;

4. Coordenao como um processo contnuo, que no deve ter fim,como funo administrativa nas organizaes.

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Outro ponto que merece destaque por seus aspectos originais concebidos por

Follet oi a lei da situao. Silva (2008, p. 173) expe que para ela, a situao con-

creta que governa as ordens a serem dadas e a ateno que as pessoas daro a

essas ordens, ou seja, necessrio que se aastem os elementos subjetivos, como

vontade pessoal do chee, de modo que a prpria situao determine o que certo

ou errado. Este tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo onde, de

acordo com a teoria de Follet, o grupo que tem o poder de deciso sobre como

tratar as ordens recebidas da gerncia. Esta orma de atuao sugere substituir a

coero pela co-ao, de modo a mudar os conceitos de autoridade e de poderdesenvolvendo o poder com em vez do poder sobre.

Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker

Follet em:

A reduo do conflito, por meio de uma integrao de interesses;

A obedincia lei da situao, para a integrao do trabalho;

A elaborao de processos psicolgicos bsicos, para a integraodos indivduos no grupo de trabalho.

Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard tambm orbitou seus estu-

dos da administrao levando em considerao aspectos do comportamento

humano. Segundo Silva (2008, p. 176), Barnard desenvolveu estudos e teo-

rias de organizao cujo propsito era estimular o exame da natureza dos

sistemas cooperativos. Para Barnard, conorme Silva (2008, p. 176), a organi-

zao influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos,

modificando seus comportamentos; [...] Se a cooperao resultar em processo,a meta ser alcanada.

O que Barnard sugere relacionar eficincia/eficcia com o alcance de obje-

tivos pessoais/organizacionais, ou seja:

Um sistema formal de cooperao requer um objetivo ou um propsito;se a cooperao resultar em processo, a meta ser alcanada e o sistemaser eficaz.

O conceito de eficincia diferente; eficincia cooperativa o resultado

das eficincias individuais, desde que a cooperao seja dirigida somen-te para satisfazer motivos individuais (SILVA, 2008, p. 176).

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Para que voc possa entender melhor, quando o indivduo alcana objetivos pes-

soais este est sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivduo se torna eficaz

quando alcana os objetivos organizacionais.

Finalmente,

tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para in-tegrar as pessoas e as organizaes. Follet focalizou mais as pessoas ecomo elas podiam direcionar seus esforos para os objetivos; Barnardestudou tanto a parte formal quanto a informal das organizaes (SIL-VA, 2008, p. 179).

A ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

Como vimos anteriormente, os estudiosos da administrao vinham preocu-

pando-se apenas com o processo de produo dentro das organizaes. Apesar

de todos os esoros despendidos, os administradores continuavam enrentandodificuldades em melhorar a eficincia e eficcia organizacional. As teorias exis-

tentes no estavam conseguindo sanar todos os problemas. Por causa disso,

algumas teorias comearam a relacionar o comportamento humano com a pro-

dutividade. Mary Parker Follet e Chester Barnard oram os primeiros a tentarem

essa abordagem. neste mesmo perodo que surge o que ficou conhecido como

a psicologia industrial, uma tentativa de suprir as lacunas deixadas por aylor

em suas teorias da administrao cientfica. Silva (2008) relata que a psicologiaindustrial oi desenvolvida por Hugo Munsterberg, que procurou combinar as

habilidades dos novos empregados com as demandas de trabalho da organiza-

o. Em resumo, a psicologia do trabalho da poca se apoiava em dois atores:

1. Anlise e adaptao do trabalhador ao trabalho, em que os estudospredominantes eram sobre processo de seleo do pessoal, mto-dos de aprendizagem do trabalho e fadiga/acidentes no trabalho;

2. Anlise e adaptao do trabalho ao trabalhador, em que os temas

predominantes eram sobre o estudo da motivao da liderana e osrelacionamentos interpessoais nas empresas (SILVA, 2008, p. 185).

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Munsterberg se destaca por ter sido o primeiro a pensar a eficincia e eficcia

da administrao cientfica com oco no indivduo e nos benecios sociais obti-

dos por meio da aplicao do mtodo cientfico. Depois de Munsterberg, muitos

outros estudiosos apareceram.

A EXPERINCIA DE HAWTHORNE

Nenhuma outra experincia relacionada administrao no incio do sculo XX

teve tanto destaque quanto a experincia de Hawthorne. Maximiano (2009, p.

44) destaca o ato desta experincia ter sido um dos eventos mais importantes

na histria do enoque comportamental na administrao, sendo que esta reve-

lou a importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos e deu a partida

para os estudos sistemticos sobre o sistema social das organizaes. O mesmo

autor continua apontando que a experincia de Hawthorne demonstrou que oprincipal ator determinante da produtividade era o comportamento dos un-

cionrios (MAXIMIANO, 2009, p. 44).

Este estudo que aconteceu na empresa Western Eletric em 1923 oi dividido

em 4 ases. As ases e as concluses so apresentadas a seguir por Chiavenato

(2003, pp. 102107):

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1. PRIMEIRA FASE DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE

Na primeira fase da experincia foram esco-lhidos dois grupos de operrios que faziamo mesmo trabalho e em condies idnti-cas: um grupo de observao trabalhavasob intensidade de luz varivel, enquanto ogrupo de controle tinha intensidade cons-tante. Pretendia-se conhecer o efeito dailuminao sobre o rendimento dos ope-rrios. Os observadores no encontraram

correlao direta entre ambas as variveis,mas verificaram, desapontados, a existn-cia de uma varivel difcil de ser isolada,denominada fator psicolgico: os operriosreagiam experincia de acordo com suassuposies pessoais, ou seja, eles se julga-vam na obrigao de produzir mais quandoa intensidade de iluminao aumentava e,o contrrio, quando diminua. Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico

sobre o fator fisiolgico: a eficincia dosoperrios afetada por condies psico-lgicas. Reconhecendo o fator psicolgicoapenas quanto sua influncia negativa,os pesquisadores pretenderam isol-lo ouelimin-lo da experincia, por consider-lo inoportuno.

2. Segunda fase da experincia daHawthorne

A segunda fase da experincia comeou em1927. Foi criado um grupo de observao(ou grupo experimental): cinco moas mon-tavam os rels, enquanto uma sexta operriafornecia as peas para abastecer o trabalho.A sala de provas era separada do departa-mento (onde estava o grupo de controle)por uma diviso de madeira. O equipamentode trabalho era idntico ao utilizado no

departamento, apenas incluindo um plano

inclinado com um contador de peas quemarcava a produo em fita perfurada.

A produo foi o ndice de comparaoentre o grupo experimental (sujeito amudanas nas condies de trabalho) eo grupo de controle (trabalho em condi-es constantes). O grup

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