251-450 Ciadoscursos Aqi Apostila

MARKETING NA ARQUITETURA Disciplina do curso de Ps-Graduao em Arquitetura de Interiores Unicsul - Cia dos Cursos

Professor nio Padilha | www.eniopadilha.com.br | [email protected] 2

UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL

Curso: PS GRADUAO - ARQUITETURA DE INTERIORES

Disciplina: MARKETING NA ARQUITETURA

Prof.: nio Padilha

Mdulo: 11 - Ano: 2009

C.H. terica: 20 h - C.H. prtica: 0 h/a - C.H. total: 20 h/a

EMENTA: Fundamentos da Administrao. Administrao de mercado: marketing. Mix de Marketing. Marketing de Servi-os de Arquitetura. Plano de Marketing. Comunicao: publicidade, propaganda e vendas.

OBJETIVO GERAL: Ao final do curso o estudante dever ser capaz de reconhecer o marketing como parte da Administrao. Deve-r compreender o conceito de mix de marketing. Dever identificar as principais caractersticas da prestao de servios de arquitetura. Dever ser capaz de entender as polticas de mercado como a essncia do marketing e a importncia dessa ferramenta para a Administrao de qualquer empreendimento. Dever ser capaz de ela-borar um plano de marketing exeqvel no curto, no mdio e no longo prazo e que possa, efetivamente, ser til no seu dia-a-dia. Dever, finalmente, ser capaz de identificar os canais de comunicao mais eficazes e eficien-tes para conectar o mercado aos servios de Arquitetura, integrando propaganda, publicidade e tcnicas de ne-gociao e venda.

CONTEDO PROGRAMTICO Objetivos de

Aprendizagem Contedos C.H.

Estratgias

de Ensino Avaliao Ref.

Reconhecer a Admi-

nistrao como uma

rea do conhecimento

essencial para o suces-

so de uma empresa.

Unidade 1

Fundamentos da Adminis-

trao: as quatro grandes

reas da administrao.

2

h/a

Aula expositiva, leitura e

discusso de textos, apre-

sentao de vdeos e de in-

fogrficos.

Teste1 no final do mdulo

avaliando o conhecimento

adquirido; Avaliao par-

cial do Trabalho Final

Entender as polticas

de mercado como a

essncia do marketing

e a importncia dessa

ferramenta para a

Administrao de

qualquer empreendi-

mento.

Unidade 2

Administrao de mercado:

marketing. Mix de Marke-

ting

6

h/a




fogrficos.




cial do Trabalho Final

Reconhecer as princi-

pais caractersticas da

Prestao de Servios

de Arquitetura e suas

conseqncias para o

Marketing.

Unidade 3

Marketing de Servios de

Arquitetura: caractersticas

particulares

4

h/a




fogrficos. Apresentao

parcial do Trabalho final.




cial do Trabalho Final.

Entender os mecanis-

mos da elaborao de

um Plano de Marke-

ting eficaz, eficiente e

exeqvel nas limita-

es de tempo e ora-

mento financeiro.

Unidade 4

Plano de Marketing

4

h/a

Trabalho em pequenos

grupos.

Apresentao de Semin-

rio.

Avaliao parcial do Tra-

balho Final.

Entender as diferenas

entre publicidade,

propaganda e vendas e

como tirar o melhor

proveito de cada uma

dessas trs ferramen-

tas.

Unidade 5

Comunicao: publicidade,

propaganda e vendas.

4

h/a




fogrficos. Apresentao

parcial do Trabalho final.

Teste 4.

Entrega do Trabalho Final.



INTRODUO

Apesar de a palavra marketing circular no Brasil de

hoje como qualquer termo ligado ao futebol ou msica

o conceito de marketing ainda muito pouco entendi-

do. Quase todos os chefes, gerentes ou diretores de

marketing das empresas so, na verdade, chefes, geren-

tes ou diretores de vendas, publicidade, propaganda ou

coisas do gnero. Para a maioria das empresas, inves-

tir em marketing significa investir em propaganda,

vendas agressivas, relaes pblicas ou qualquer outro

tipo de comunicao com o mercado.

Evidentemente, o marketing muito mais do que isso e

a nica explicao possvel para esse desvio de signifi-

cao que ocorre no Brasil (e s no Brasil, importan-

te frisar) a deficincia na educao do povo, que se

manifesta em todos os nveis, o que inclui o empresari-

ado. Muita gente assume comportamentos por puro

modismo e incorpora significados s palavras por ou-

vir dizer ou por ter lido uma orelha de livro. Poucos

so, no pas, os que se dispem a investigar em pro-

fundidade qualquer conceito, sendo que a maioria, o

que inclui muita gente com formao superior, sucum-

be s definies simplistas do senso comum.

Alm disso, o marketing um conceito relativamente

recente. Apesar de ter surgido no incio do sculo pas-

sado, por volta de 1900, ele ficou, at o incio dos anos

50 circunscrito s fronteiras norte-americanas. Somen-

te nos primeiros anos da dcada de 1950 que ele foi

adotado na Europa e no Brasil. E so tambm, dessa

poca (dcadas de 50 e 60), os autores clssicos mais

conhecidos como Neil H. Borden, que introduziu o

conceito de mix de marketing; Jerome E. McCarthy,

que sintetizou esse conceito com os hoje famosos

4Ps (Produto, Preo, Promoo e Ponto Comercial) e

Philip Kotler que foi responsvel pela grande divulga-

o dada a esses conceitos, alm de Theodore Levitt,

que introduziu o conceito de Marketing Miopia.

A American Marketing Association (AMA) define

marketing como uma funo organizacional e uma s-

rie de processos para a criao, comunicao e entrega

de valor para clientes e para a gerncia de relaciona-

mentos com eles de forma que beneficie a organizao

e seus stakeholders. Como tudo o que vem de outro

pas, o marketing, para ter no Brasil uma utilizao e-

ficaz necessita sofrer a devida adaptao, entre outras

coisas pelo fato de que os povos simplesmente so di-

ferentes. Por isso, para que uma empresa possa tirar

proveito do conceito integrado de marketing, no basta

criar um setor de pesquisa de mercado ou adotar um

plano de publicidade. Raimar Richers, no seu livro

Marketing: um desafio nacional, de 2000, j afirma

que tanto a pesquisa quanto a publicidade s come-

am a contribuir efetivamente quando se entrosam com

a viso sistmica do conceito. E preciso tambm

compreender o conceito como resultado de um proces-

so histrico que tem vnculos com os fatos e entendi-

mentos presentes.

Nesses 100 anos de existncia, as interaes entre for-

necedores e consumidores e entre fornecedores e a so-

ciedade sempre foram o ponto central do interesse do

marketing. Volta-se, aqui, ao tema inicial desse texto:

como o marketing visto pelas pessoas em geral. O

marketing , na verdade, uma coisa muito grande. Um

conceito muito amplo, que engloba muitas dimenses.

Isso, certamente, dificulta a absoro e o entendimento

das pessoas no Brasil, que foram acostumadas infor-

mao imediata, superficial, simplificada, direta.

Qualquer explicao mais elaborada logo taxada de

mera filosofia e descartada sem remorsos. Esse

comportamento inclui, infelizmente, at as camadas

mais educadas da sociedade. Trata-se de uma misria

intelectual.

O fato de as pessoas freqentemente confundirem

marketing com publicidade e propaganda decorrente,

tambm da circunstncia nada desprezvel de que a

propaganda e os seus agentes, os publicitrios, consti-

tuem a parte mais glamourosa do marketing. o lado

artstico, criativo, divertido, instigante. Acresce que a

publicidade aparece mais por um outro motivo: a

parte do marketing que se relaciona com a mdia, que

, numa conceituao mais ampla, o conjunto dos ve-

culos de comunicao de massa. Ainda segundo Rai-

mar Richers. a mdia brasileira ajuda a promover a fal-

sa noo que associa o marketing malandragem, vi-

garice e, sobretudo, do jeito de se autopromover cus-

ta da sociedade, sendo que os principais atores dessa

comdia de falsificaes so os nossos polticos, ou se-

ja, os homens que ficam mais tempo expostos na mdia

e que produzem verdadeiras prolas de ignorncia so-

bre o assunto.

Assim, o esforo dos estudiosos do marketing vai no

sentido de entend-lo como um conceito amplo, uma

tecnologia capaz de orientar a administrao de orga-

nizaes atravs de pesquisas de marketing, segmenta-

o de mercado, administrao do mix de marketing

(produto, preo, distribuio e comunicao com o

mercado) e do plano de marketing.

O desafio grande, pois o tema complexo e muito

amplo. A confuso criada em torno do verdadeiro sig-

nificado da palavra marketing apenas uma das gran-

des dificuldades dessa tarefa.



CRENAS, VALORES E PRINCPIOS

Voc j deve ter ouvido (ou mesmo dito) coisas assim:

"Eu voto em Fulano de Tal porque ele um homem de

princpios!"; "Eu seria incapaz de cometer essa ou a-quela desonestidade. Eu sou uma pessoa de princpios!"

Da maneira como falamos, muitas vezes, alimentamos

a falsa crena de que ter princpios uma coisa prpria

de pessoas boas, honestas e bem intencionadas.

No bem assim.

Princpios so definies prescritivas. So ditames mo-

rais, regras pessoais. Leis de carter individual. Precei-tos.

Princpios servem de base para o comportamento do

indivduo. Definem como a pessoa vai agir ou reagir

diante de determinadas circunstncias. uma predispo-

sio a fazer as coisas de uma determinada maneira,

encarar de determinada forma ou assumir uma determi-nada atitude diante de determinadas situaes.

Como se v, nada impede um bandido, um traficante ou

um poltico corrupto de ter princpios? E eles geralmen-

te os tm. Muitas vezes, de forma at mais clara do que a maioria das outras pessoas.

Princpios geralmente so conseqncia do conjunto

das crenas e valores. E todos temos nossas crenas e

valores.

Crena uma convico profunda e sem justificativas

racionais. uma disposio meramente subjetiva para

considerar algo certo ou verdadeiro, por fora do hbi-

to. o processo mental de quem acredita em alguma coisa.

J os Valores so as medidas variveis de importncia

que se atribui a alguma coisa. Qualidade humana de na-

tureza fsica, intelectual ou moral, que desperta admira-

o ou respeito. Conjunto de padres que, por corpori-

ficar um ideal de perfeio ou plenitude moral, deve ser

buscado pelos seres humanos.

Uma carreira profissional e mesmo a constituio de

uma organizao profissional se sustenta em Princpios,

que so decorrentes das Crenas e Valores. Mesmo os

profissionais que nunca se preocuparam em pensar so-

bre o assunto, possuem suas crenas e valores. E delas

decorrem seus princpios que esto sempre norteando

seus comportamentos pessoais, profissionais e empre-

sariais.

Por isto considero importantssimo que os profissionais

tragam esta questo para o nvel consciente. Que ten-

tem racionalizar sobre esta questo e tenham melhor

domnio sobre essas coisas. Isto particularmente im-

portante quando organizaes profissionais so consti-

tudas sob a forma de sociedade, o que muito comum

na Engenharia e na Arquitetura.

preciso que os scios se perguntem: "no que acredi-

tamos?" "O que valorizamos? o que consideramos im-

portante?" e, finalmente possam ter claro "quais so os

nossos princpios? como fazemos as coisas? como agi-mos e reagimos em determinadas circunstncias?"

Nos exemplos abaixo so enunciadas algumas crenas

e/ou valores e, em seguida, o princpio decorrente.

Ao v-los provvel que voc, leitor, perceba que aqui-

lo que voc faz com frequncia est de acordo com os

seus pricpios. At mesmo alguns que voc nem sabia

que tinha.

Crena: Acredito que a educao formal obtida atravs

da escoola regular um fator determinante do desen-

volvimento de conhecimentos e habilidades capazes de

transformar um indivduo, dando a ele liberdade e in-dependncia.

Princpio da EDUCAO FORMAL: Valorizar e

dar preferncia, sempre, para profissionais que tenham

investido em EDUCAO FORMAL, com cursos re-gulares e presenciais, em escolas tradicionais.

Outro princpio decorrente da mesma crena: PROFIS-SIONALISMO - a especificidade das profisses.

Todas as atividades para as quais existem profissionais

especialista devem ser executadas por esses especialis-

tas. A cada um cabe fazer aquilo que sabe fazer bem

feito e repassar para terceiros especializados as ativida-

des que tenham essas demandas.

No caso de um Escritrio de Engenharia ou de Arquite-tura essas atividades seriam:

- Contabilidade

- Design grfico

- Web design

- Limpesa e reforma

- Cpias e encadernaes

- Instalao e Manuteno de equipamentos - Administrao financeira (controle)

Crena: Uma pessoa s poder se realizar como indi-vduo se for independente.

Princpio da INDEPENDNCIA: quando houver

possibilidade de opo entre duas ou mais atividades,

escolher sempre aquela que esteja menos sujeita a deci-so de terceiros.

Evitar atividades que estejam atreladas a interesses (po-lticos ou pessoais) de terceiros.

Crena: Acredito que a informalidade uma das cau-

sas importantes da mortalidade empresarial porque as

leis trabalhistas e tributrias so muito rigorosas, de di-fcil negociao e no prescrevem.



Princpio da LEGALIDADE: A empresa dever ser

100% legalizada. Todos os servios prestados devero

ser objeto de Nota Fiscal; Todos os funcionrios deve-

ro ter registro em carteira; todos os impostos devero

ser pagos. Os custos dos impostos devero ser conside-rados no processo de precificao.

Em decorrncia disso, somente interessa operar em

mercados capazes de absorver preos que incluam a

formalidade da empresa.

Crena: Acredito que no h sentido em trabalhar com

pessoas sem que haja uma relao de respeito e confi-ana mtua.

Princpio da CONFIANA: importante selecionar

criteriosamente funcionrios e prestadores de servios

levando-se em conta o respeito e a confiana que pode

ser depositada. A partir da, confiar plenamente nessas

pessoas, delegando-lhes tarefas, responsabilidades e au-tonomia.

Crena: Acredito que os empregados sero mais inte-

ressados e comprometidos com a empresa se tiverem

informaes detalhadas sobre o movimento comercial e financeiro da empresa.

Princpio da TRANSPARNCIA ADMINISTRA-

TIVA: Todas as informaes sobre os negcios e o

movimento financeiro da empresa devem ser do conhe-cimento dos empregados.

Naturalmente isto requer uma relao de completa con-

fiana entre as partes. (veja o princpio da CONFIAN-A, acima)

Crena: Acredito que nenhum profissional de Enge-

nharia ou de Arquitetura consegue exercer plenamente

suas potencialida-des profissionais sem estar intensa-mente interligado a outros profissionais de reas afins.

Princpio da INTERDISCIPLINARIDADE: Para a

realizao de qualquer trabalho devemos recomendar e

recorrer profissionais de outras especialidades para a

realizao de trabalhos para os quais no temos forma-

o adequada. Com isto estaremos valorizando os cole-

gas, melhorando o nvel do produto final, fornecendo

aos clientes o melhor atendimento possvel e ampliando

nossa rede de relacionamentos profissionais.

A eventual renncia a rendimentos financeiros que esse

comportamento poder trazer ser amplamente com-

pensada pelo volume de trabalho que a conjuntura construda ir nos proporcionar.

Essa discusso sobre Crenas, Valores e Princpios

muito importante porque ela define as suas aes como

profissional e como empresrio (empreendedor). Os

Princpios constituem o Estatuto da sua atividade pro-

fissional. Se eles no forem muito bem conhecidos e

compreendidos como decorrncia natural das crenas e valores, voc no ter o leme da sua embarcao.

Observe que princpios vm depois das crenas e dos

valores. Princpios so consequncias.

Crenas e Valores so as coisas que desaguam nos

princpios, que, por sua vez, so aes naturais (auto-mticas).

Como foi dito antes, todos tm crenas e valores e, em

decorrncia dessas crenas e valores, todos tm princ-

pios. Ento a questo saber como as nossas crenas e valores se manifestam.

Uma vez identificada a crena ou o valor, as perguntas

seguintes so "qual a ao correspondente?" "o que

voc geralmente faz por conta dessa crena?" "que tipo

de comportamento padro voc assume SEMPRE por

conta de ter essa crena?"

Depois s traduzir isso em termos de uma lei. Uma

norma, um ditame moral, uma regra pessoal, uma lei

carter individual, um preceito que serve de base para o comportamento.

Os princpios devem ser enunciados como regras ge-

rais. Tanto melhor quando determinam as circunstn-

cias. Por exemplo, "se a casa estiver pegando fogo e

no houver pessoas em risco, tentarei salvar os docu-

mentos importantes, no me importando em salvar os eletroeletrnicos."

Voc deve estar percebendo que esta a fase mais de-

morada, mais trabalhosa e mais chata do processo de

planejamento do escritrio. Mas uma etapa que no

pode ser pulada. Essa discusso, digamos, filosfica,

a fundao da obra! No se deve fazer isso "na corri-

da". Isto a filosofia do negcio. a filosofia por trs da gesto. Tem de ser feito com vagar e com cuidado

nio Padilha



ADMINISTRAO As reas da Administrao

A Administrao, Composta de quatro grandes

reas de atuao:

1) ADMINISTRAO DA PRODUO

A administrao de produo envolve o mesmo

conjunto de atividades para qualquer tamanho de

organizao. Nas organizaes onde o lucro no

a finalidade, o importante direcionar a adminis-

trao de produo com o objetivo de atingir os

objetivos estratgicos de longo prazo da organiza-

o (que garantam a sua continuidade).

O modelo bsico da Gerncia de operaes obe-

dece ao seguinte ciclo:

Entradas >> Transformao >> Sadas

Transformao o uso de recursos para mudar o

estado ou condio de algo para produzirem sa-

das. A maioria das operaes produz tanto bens

como servios. Os processos de transformao

podem ser de vrios tipos:

1. De materiais: processa suas propriedades fsi-

cas (forma, composio, caractersticas), localiza-

o (empresas distribuidoras ou de frete) ou posse

(empresas de varejo).

2. De informaes: processa a forma da informa-

o (ex. contadores), localizao (ex. empresa de

telecomunicaes) ou posse (ex. consultoria, ser-

vios de notcias, etc.).

3. De consumidores: processam condies fsicas

(ex. mdicos), de localizao (acomodao: ex.

hotis), de estado psicolgico (indstria do entre-

tenimento), etc.

O que significa PRODUO para um escrit-

rio de Engenharia ou Arquitetura?

Produto pode ser definido como o resultado de um

processo produtivo.

Produto aquilo que um fornecedor disponibiliza

para o mercado. aquilo que o fornecedor tem

para vender.

(pode ser um bem ou um servio)

A Administrao da Produo consiste em organi-

zar e controlar o processo produtivo, desde o aces-

so s matrias primas at a entrega ao cliente.

Como planejar e controlar a produo

(Os Princpios da Administrao Cientfica e a

sistematizao dos Processos)

1. Princpio do planejamento Separar quem produz de quem planeja.

2. Princpio da seleo dos trabalhadores Selecionar cientificamente os trabalhadores de a-

cordo com suas aptides para determinadas tarefas

3. Principio da instruo Consiste em prepar-los e trein-los para produzi-

rem mais e melhor, de acordo com o mtodo pla-

nejado, e em preparar mquinas e equipamentos

em um arranjo fsico e disposio racional. Pres-

supe o estudo das tarefas ou dos tempos e movi-

mentos e a Lei da fadiga)

4. Princpio de Controle Consiste em controlar o trabalho para se certificar

De que o mesmo est sendo executado de acordo

com o mtodo estabelecido e segundo o plano de

produo.

Atividade que se responsabiliza pela transforma-

o de entradas (de materiais e servios) em sa-

das (de outros materiais e servios), gerenciando

todas as atividades necessrias para que isso ocor-

ra.

2) ADMINISTRAO FINANCEIRA

Trata dos assuntos relacionados administrao

das finanas de empresas e organizaes.

Est diretamente ligada a Economia e a Contabili-

dade.

Todo administrador da rea de finanas deve levar

em conta, os objetivos dos acionistas e donos da

empresa, para da sim, alcanar seus prprios ob-

jetivos, pois conduzindo bem o negocio, cuidando

eficazmente da parte financeira, conseqentemen-

te ocasionar o desenvolvimento e prosperidade

da empresa, de seus proprietrios, scios, colabo-

radores internos e eternos, e logicamente de si

prprio no que tange ao retorno financeiro, mas

principalmente a sua realizao como profissional

e pessoal.

--- O que importante observar (e controlar) na

contabilidade de uma empresa de Engenharia ou

de Arquitetura



--- O que importante observar (e controlar) nas

finanas de uma empresa de Engenharia ou de

Arquitetura?

--- Fluxo de Caixa

--- Princpios de precificao para servios de

Engenharia e Arquitetura.

3) ADMINISTRAO DE PESSOAL

uma atividade executada pelo departamento de

recursos humanos de uma empresa com a finali-

dade de escolher quem seja qualificado para traba-

lhar para a empresa diante de uma srie de candi-

datos.

Na gesto organizacional, chamado recurso hu-

mano o conjunto dos empregados ou dos colabo-

radores dessa organizao. Mas o mais freqente

deve chamar-se assim funo que ocupa para

adquirir, desenvolver, usar e reter os colaborado-

res da organizao.

O objetivo bsico que persegue a funo de Re-

cursos Humanos (RH) com estas tarefas alinhar

as polticas de RH com a estratgia da organiza-

o, que reservar para implanta a estratgia atra-

vs dos povos.

Contratar o profissional ideal no fcil. Nem

sempre uma seleo realizada com todo carinho

detecta o profissional que gostaramos de ter como

parceiro. Vejo um perfil adequado naquele que,

no apenas veste a camisa da empresa, mas, so-

bretudo se compromete com o seu trabalho: fiel,

leal, toma decises, possui habilidade para se rela-

cionar com todos os outros colaboradores, antena-

do, visionrio, dinmico, disciplinado, livre de

preconceitos.

--- Seleo

--- Treinamento

--- Transparncia administrativa

4) ADMINISTRAO DE MERCADO

(MARKETING)

Mix de marketing ou composto mercadolgico uma

expresso muito usada em marketing. No entanto, a

imensa maioria das pessoas no sabe o seu exato signi-

ficado. Muita gente (talvez at voc mesmo), se tiver

que responder pergunta o que mix de marketing?

vai responder mais ou menos o seguinte: Mix de

marketing a composio de canais de comunicao

utilizados por uma empresa para se apresentar ao

mercado. Por exemplo: 10% via televiso, 30% no

rdio, 25% em jornais, 15% em outdoors e 20% atra-

vs de outras mdias alternativas. , em ltima an-

lise, o conjunto de todos os tipos e meios de publici-

dade e propaganda utilizados por uma empresa.

Resposta errada! Mas porque ser que tanta gente

pensa assim?

Simples. Marketing lembra propaganda. E muito

pouca gente imagina que marketing seja um assunto

complexo, to cheio de interdisciplinaridades. Ento

p-puf: falou marketing, lembrou propaganda. Mix de

marketing, obviamente, mix de propaganda. No

parece lgico?

Parece. Mas no .

E neste captulo ns vamos tentar esclarecer esse as-

sunto pra voc.

Comecemos pelo comeo: Marketing no , por mais

que muita gente pense, APENAS propaganda, publici-

dade, divulgao, comunicao... enfim, um conjunto

de coisas que dizem respeito PROMOO do pro-

duto ou da organizao. muito, muito mais!

Esquea quase tudo o que voc sabe sobre o assunto.

Sem querer ser arrogante ou prepotente posso afirmar,

sem medo de errar, que mais de 90% de tudo o que se

escreve em jornais e revistas sob o ttulo MARKE-

TING , na verdade alguma coisa sobre propaganda,

publicidade, vendas, comunicao, negociao...

Quase todos os gerentes, chefes ou diretores de marke-

ting das empresas so, na verdade, gerentes, chefes ou

diretores de vendas, publicidade, propaganda ou coisa

assim.

Fazer marketing no , simplesmente, fazer propagan-

da ou cuidar da divulgao do produto. Fazer marke-

ting administrar TODAS as variveis que interferem,

de forma direta ou indireta, na relao do produto (ou

da organizao) com o seu mercado.

Fazer marketing estabelecer POLTICAS DE MER-

CADO. Mix de marketing (ou marketing mix, ou

composto mercadolgico) o conjunto de todos os e-

lementos que constituem a atividade comercial da

empresa. o conjunto das polticas de mercado que

uma empresa estabelece com o objetivo de criar, me-

lhorar ou cristalizar uma percepo positiva do mer-

cado (e no apenas dos clientes) em relao ao seu

produto.

Que elementos so esses? Que polticas de mercado

so essas ?

Para simplificar a memorizao os americanos criaram

os mundialmente conhecidos 4Ps do Marketing. Cada

P indica um desses elementos principais. Uma des-

sas polticas de mercado. Product (Produto), Price

(Preo), Place (Praa-Distribuio) e Promotion

(Promoo) (*)

No adianta ter a melhor propaganda do mundo se o

produto ruim ou se o preo inadequado ao mercado

ao qual o produto se destina. Ou se a distribuio do



produto (ponto comercial) compromete a possibilidade

de ele vir a ser comprado.

Na figura 4.1A, acima vemos uma representao, sob a

forma de grfico pizza, do mix de marketing de uma

empresa qualquer. O tamanho de cada fatia da "pizza"

representa o grau de importncia que aquela poltica de

mercado tem no marketing daquela empresa. No caso,

todas as polticas tm uma importncia igual e, portan-

to, recebem o mesmo investimento de recursos (tempo,

dinheiro e energia).

Um salo de beleza, uma joalheria e uma oficina me-

cnica, por exemplo, podem ter mix de marketing di-

ferentes, pois cada uma dessas empresas precisa dar

mais ou menos importncia a polticas distintas. Veja

as figuras 4.2A, B e C (*)

Nota: Se voc discorda dos valores apresentados em algum desses grficos, parabns! sinal que voc j est entendendo o esprito da coisa. E no se preocupe. Esses grficos no tm mesmo a pretenso de serem perfeitos. So apenas ilustrativos.

A definio do marketing como um conjunto de quatro

grandes polticas de mercado (Produto, Preo, Ponto

Comercial e Promoo), embora conceitualmente cor-

reta e atual, acabou por ser ampliada pelo trabalho de

inmeros pensadores dessa cincia da Administrao

de Empresas, de tal maneira que o marketing , hoje,

um conjunto de 15 polticas fundamentais, agrupadas

nestas quatro Macropolticas (Produto, Preo, Ponto

Comercial e Promoo): Temos, assim, as polticas de

Produto, Pesquisa de Mercado, Pesquisa & Desenvol-

vimento, Procedimentos, Pessoal, Preo, Negociao,

Instalaes, Disponibilizao, Imagem, Comunicao,

Propaganda, Vendas, Ps-vendas e Parcerias.

Para cada um desses assuntos (polticas de mercado)

preciso tomar decises e implementar aes. Todas as

coisas que so feitas a resultam, de alguma forma, em

uma alterao na PERCEPO que o mercado tem do

produto ou da empresa.

Ter um bom marketing, portanto, significa administrar

com inteligncia TODAS essas polticas. Agir em

TODAS as frentes para que, por onde quer que o pro-

duto seja observado, seja percebido como algo bom,

interessante e digno de ser adquirido.



Como se pode ver, a parte que diz respeito publici-

dade e propaganda corresponde a apenas um dos Ps.

Observe que as quinze polticas de mercado esto a-

grupadas por associao com as 4 macropolticas fun-

damentais (os 4Ps). Assim, por exemplo, a macropol-

tica de Produto engloba um conjunto de outras polti-

cas que esto, de forma direta ou indireta, ligadas ao

mesmo assunto; a macropoltica de Preo divide-se

em Poltica de Precificao e Poltica de Negociao

de Preos; a macropoltica de Ponto Comercial

formada pelas Polticas de Disponibilizao e de Ins-

talaes que, somadas, representam o ponto comercial;

por fim, veja que a macropoltica de Promoo , na

verdade, um conjunto de seis polticas (Imagem, Co-

municao, Propaganda, Vendas, Ps-vendas e

Parcerias) que dizem respeito apresentao e divul-

gao da empresa ou do produto.



POR QUE TO COMPLICADO VENDER SERVIOS DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E AGRONOMIA?

Diferenas entre produzir e comercializar Mercadorias e Servios Principais caractersticas da Prestao de servios de Engenharia, Arquitetura e Agronomia

por nio Padilha

Negociar e vender servios no uma tarefa mui-

to fcil. Exige conhecimentos e habilidades que

vo alm do desempenho tcnico. Todos os pres-

tadores de servios sabem que assim. Mas pou-

cos conseguem entender o porqu.

Qual a razo de ser to difcil a negociao e a

venda de servios? Qual ou quais so os detalhes

que esto escapando aos menos atentos?

Estudiosos de Marketing tm investigado esta

questo deste meados da dcada de 1960, com os

trabalhos de Reagan e Rathmel. De l pra c, pas-

sando por duas ou trs dezenas de outros pesqui-

sadores, uma concluso estabeleceu-se cristaliza-

da: o Marketing de servios diferente do Marke-

ting de mercadorias em funo de caractersticas

especiais que os servios apresentam. Essas carac-

tersticas sero mostradas e discutidas neste cap-

tulo, mas, antes, preciso definir servios:

O termo servios foi introduzido nos estudos

sobre mercado por Clark1, em 1957, na terceira

edio de sua obra Conditions of economics pro-

gress. At ento, os servios eram tratados sob a

denominao genrica de setor tercirio, justa-

mente para diferenciar dos setores primrio (agri-

cultura e minerao) e secundrio (manufatura). O

setor tercirio era ento considerado como res-

dual.

Algumas caractersticas so significativas e de-

terminantes para a diferenciao de servios em

relao s outras atividades econmicas. Rath-

mell2 define servio como sendo uma mercadoria

comercializvel isoladamente, ou seja, um produto

intangvel que no se pega, no se cheira, no se

apalpa, geralmente no se experimenta antes da

compra, mas permite satisfaes que compensam

o dinheiro gasto na realizao de desejos e neces-

sidades dos clientes.

Uma outra definio interessante a de Kotler e

Bloom3. Eles definem servios como qualquer a-

tividade ou benefcio que uma parte possa ofere-

cer a outra, que seja essencialmente intangvel e

1 CLARK, C. The Conditions of Economics Progress, MacMillan,

London, 1957 2 RATHMELL, J. M. Marketing in the service sector. Cambridge,

MA: Winthrop Publishers, 1974 3 KOTLER, Philip, BLOOM, Paul. Marketing para Servios

Profissionais. 1.ed. - So Paulo: Atlas, 1988. p.191

no resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua

produo pode, ou no, estar vinculada a um pro-

duto fsico.

Seja como for, as principais caractersticas da

prestao de servios so elementos essenciais ao

estudo das empresas prestadoras de servios, pois

determinam, de forma direta ou indireta, as abor-

dagens e estratgias de gesto que podem, ou no,

ser aplicadas a elas. Embora sejam muitas as ca-

ractersticas da prestao de servios que as dife-

renciem da produo de outros bens de consumo,

parece haver consenso entre os autores de que In-

tangibilidade, Variabilidade Inseparabilidade, e

Perecibilidade sejam as caractersticas mais im-

portantes e distintivas dos servios.

Por incrvel que parea, existem muitos fornece-

dores de servios que ainda no se deram conta de

que comercializam uma coisa que , essencial-

mente, diferente de mercadorias como sabonete,

parafusos, eletrodomsticos, leite, etc. O resultado

que essas pessoas acabam investindo tempo e

dinheiro em atividades de Marketing que so ina-

dequadas para produzir, promover e vender aquilo

que est sendo oferecido.

Qual a vantagem de saber as diferenas entre

servio e mercadoria? Que benefcio pode tirar

desse conhecimento um profissional, na hora de

estabelecer suas estratgias de Marketing? O

Marketing para servios diferente do Marketing

para mercadorias?

Vamos tentar responder a essas perguntas, come-

ando pela terceira: sim, o Marketing para servi-

os diferente do Marketing para mercadorias.

Embora os conceitos gerais do Marketing sejam

aplicveis indistintamente, tanto para mercadorias

quanto para servios, so necessrias algumas a-

daptaes e at mesmo a explorao de alguns

conceitos totalmente novos quando o Marketing

aplicado a servios. Isto porque os servios apre-

sentam algumas caractersticas particulares que os

diferenciam e os distanciam conceitualmente das

mercadorias. A primeira dessas caractersticas, a

que sobressai entre as demais, justamente a in-

tangibilidade.


www.eniopadilha.com.br pgina 11

Intangibilidade

Servios so intangveis. No podem ser vistos,

tocados, cheirados, ouvidos ou sentidos, antes de

serem comprados. O cliente de um dentista no

tem como saber se o tratamento vai mesmo resol-

ver o problema, a menos que aceite sentar na ca-

deira e (literalmente) pagar para ver. Da mesma

forma, uma pessoa que procure um cabeleireiro

para mudar a cor de seus cabelos, somente saber

que no valeu a pena depois que o estrago j es-

tiver feito. Ou, se tudo deu certo, quando olhar no

espelho e ver que ficou exatamente conforme o

planejado.

A intangibilidade a caracterstica fundamental,

distintiva entre servios e mercadorias. a carac-

terstica central, at mesmo na definio do con-

ceito de servios, feita pelos autores citados. Refe-

re-se ao fato de que os servios somente existem,

de fato, no momento em que so produzidos. No

preexistem, em relao ao processo de negociao

e compra/venda. O cliente/consumidor dos servi-

os no dispe de algo tangvel, concreto sobre o

qual possa ser feito qualquer tipo de experimenta-

o antes da aquisio do produto. Por

experimentao entende-se, aqui, qualquer uso de

qualquer um dos cinco sentidos (tato, viso,

audio, gustao e olfato) durante o processo de

compra, com o objetivo de reduzir o risco

percebido para a negociao.

At a, tudo bem. Todo mundo identifica a intan-

gibilidade como uma caracterstica da prestao

de servios e sabe que esse o grande problema a

ser enfrentado. O problema que muita gente (au-

tores de livros, inclusive) tenta enfrentar esse pro-

blema dando tangibilidade ao intangvel. Coisas

do tipo, criar elementos fsicos, concretos (emba-

lagens) aos servios, para torn-los mais fceis de

serem percebidos pelos clientes. A linha de pen-

samento simples: primeiro transformamos o ser-

vio em mercadoria, depois o produzimos, nego-

ciamos e vendemos como se fosse mercadoria

(pois o Marketing para mercadorias bem mais

conhecido e nos oferece inmeras opes).

Grande erro! Tentar produzir e vender servios

como se fossem mercadorias muita ingenuidade.

Temos que encarar o problema de frente. A Intan-

gibilidade dos servios uma caracterstica muito

particular e gera um problema de Marketing muito

particular: a demanda por credibilidade.

Todo processo de compra envolve um certo risco,

percebido pelo cliente. Mercadorias permitem ao

cliente reduzir uma parte desse risco atravs do

processo de inspeo pelos sentidos (ver, tocar,

cheirar, ouvir, sentir). No caso de servios, o for-

necedor no tem nada para mostrar ao cliente, an-

tes da compra, para reduzir o risco percebido. A

no ser a sua histria profissional. A sua reputa-

o. O seu reconhecimento pblico.

Fornecedores de servios precisam zelar pela sua

imagem. Precisam construir e manter uma reputa-

o profissional digna. Porque para essa histria

passada, para essa reputao, que o cliente vai

voltar os olhos quando precisar reduzir os riscos

de uma contratao.

Quando uma pessoa vende uma mercadoria a ou-

tra, a concretizao da compra se d imediatamen-

te. Se algum compra uma cadeira de escritrio,

recebe o bem no momento em que efetua a com-

pra. Quem vende servios, no entanto, vende es-

perana. Vende uma promessa de que aquilo que

est sendo negociado ser, realmente, executado

conforme est sendo combinado. Existe, portanto,

uma necessidade muito grande de confiana do

cliente no fornecedor. Sem credibilidade um for-

necedor de servios no se estabelece, nem obtm

crescimento profissional ou empresarial.

Decorre da que o fornecedor de servios demore

algum tempo no processo de mostrar servio ao

seu pblico-alvo. Se algum, com algum dinheiro,

resolve investir em uma fbrica de cadeiras de es-

critrio e se as cadeiras fabricadas so de excelen-

te qualidade, logo no primeiro lote que chegar ao

mercado a reao positiva dos compradores ser

sentida. Porque quem compra um produto fsico

no est preocupado em saber quem fez aquilo.

Nem quer saber quanta experincia o fabricante

tem. Isso no importante para o cliente. O pro-

duto j est ali. E ele bom ou ruim. E o cliente

ir decidir a compra baseado no que estiver vendo,

tocando, sentindo...

J um fornecedor de servios um engenheiro ci-

vil, por exemplo , mesmo que execute projetos

com a mais perfeita qualidade, no momento em

que entra no mercado, ele no nada. No repre-

senta nada para o cliente. A sua histria profissio-

nal no existe ainda. A sua reputao est para ser

construda. E, dependendo do ramo de atividade,

gasta-se muitos anos nesse processo de obteno

de credibilidade. Um advogado leva, em mdia,

dez anos para se estabelecer profissionalmente.

Um cabeleireiro leva um ano ou dois.



A intangibilidade que caracteriza a prestao de

servios pode ser minimizada se o fornecedor de

servios tiver plena conscincia do problema e o

enfrentar com criatividade e competncia.

Inseparabilidade

Quando compramos uma mercadoria qualquer

(uma roupa, um eletrodomstico, uma ferramen-

ta...) avaliamos muitas de suas caractersticas, mas

dificilmente nos preocupamos em saber se as pes-

soas envolvidas na produo daquela pea, ou da-

quele equipamento, eram homens, mulheres, ve-

lhos, jovens ou crianas. Se tinham tomado banho,

se bebiam enquanto trabalhavam, se trabalhavam

uniformizados ou sem camisa, se a fbrica fica ali

na esquina ou em outro estado, ou outro pas. No

importa. A mercadoria est ali, na prateleira, a

qualidade adequada, o preo bom, tem garanti-

as... Eu compro.

Com os servios a coisa diferente. Existe ( ine-

vitvel) o envolvimento de pessoas. Tanto o pres-

tador do servio, quanto o cliente, interferem no

resultado final. Isto resulta em um fator de risco

muito grande para o fornecedor de servios: em

muitos casos, a relao com o cliente no tem se-

gunda chance. Se alguma coisa der errado, o pro-

blema no poder ser resolvido nunca mais.

Servios so inseparveis de quem o produz e de

quem os recebe. Se um servio adquirido por

uma pessoa, essa pessoa faz parte do servio, as-

sim com o prestador do servio tambm.

O Marketing de servios precisa considerar essa

caracterstica com muita ateno. No existe pres-

tao de servios sem relacionamento entre pesso-

as. Esse relacionamento varia em intensidade, de-

pendendo do tipo de servio e do grau de envol-

vimento que o cliente apresentar. Uma pessoa de

50 anos que procura um mdico para fazer um

check-up est muito interessada e envolvida com

os resultados dos exames ou testes. No entanto,

aos 17 anos, quem faz os mesmos exames e testes

para ingressar na universidade no se preocupa

tanto com eventuais desvios nos resultados. Seus

objetivos so outros. Sade, definitivamente, no

uma preocupao prioritria.

Inseparabilidade uma importante caracterstica

da prestao de servios. Sua principal conse-

qncia no Marketing de servios a demanda

por habilidades de relacionamento interpessoal.

Um prestador de servios (um arquiteto, um enge-

nheiro, um agrnomo, por exemplo), por mais

qualidade que imprima no seu trabalho, no ter

sucesso profissional se no desenvolver suas habi-

lidades de relacionamento. Isso se torna mais gra-

ve na medida em que isso no nos ensinado na

faculdade. Pior ainda: na faculdade sequer nos di-

zem que isto importante.

Ler livros sobre o assunto, fazer cursos, participar

de seminrios e tudo o mais que se puder fazer pa-

ra melhorar o desempenho nessa rea, so aes

de Marketing de grande retorno.

E j nos prepara para a terceira caracterstica de

servios:

Variabilidade

Servios so altamente variveis. Porque depen-

dem de pessoas e de circunstncias. Depende de

quem executa o servio, depende de quem recebe,

depende de quando o servio realizado, depende

de onde feito.

Em uma indstria desenvolve-se o produto e o

processo produtivo. Regulam-se as mquinas e

comea a produo. Da pra frente, enquanto a-

quele produto estiver sendo fabricado, o processo

o mesmo e o resultado final muito previsvel.

Com servios, no entanto, as coisas so um pouco

mais complexas. Pessoas esto envolvidas nos

dois lados do negcio, cada qual com suas hist-

rias, seus princpios, culturas, crenas. Cada qual

com uma maneira de ver o mundo e de entender

como as coisas devem ser feitas.

O prestador de servios deve estar atento a isso.

Precisa desenvolver tcnicas que reduzam as vari-

aes de desempenho, mesmo em condies to-

talmente diferentes. O fornecedor de servios pre-

cisa estar preparado e precisa sistematizar seus

processos produtivos e treinar constantemente a

sua equipe para transpor circunstncias adversas,

sem alterar o ritmo de trabalho e sem modificar a

qualidade do servio prestado.

Sistematizao e Treinamento. Estas so as pala-

vras! Estas so as principais armas contra a varia-

bilidade da prestao de servios.

A sistematizao dos processos se d pelo desen-

volvimento de rotinas operacionais, se possvel

registradas em manuais claros e objetivos, para

garantir sempre a mesma qualidade no servio e o

mesmo tempo gasto na execuo;

Selecionar e treinar cuidadosamente todo o pesso-

al outro importante passo que um fornecedor de



servios precisa dar, se quiser qualidade e produ-

tividade.

Inarmazenabilidade

Na prestao de servios voc s trabalha depois

de ser contratado e s contratado se estiver dis-

ponvel para fazer o seu trabalho. Esta a quarta

importante caracterstica dos servios.

Servios no podem ser estocados para serem for-

necidos ou utilizados no futuro.

Quando o paciente de um dentista no comparece

para uma seo do tratamento, o que acontece? O

dentista pega aquela consulta no fornecida e

guarda em uma caixa para ser utilizada em um ou-

tro paciente, noutro dia?

E quando um cliente precisa ser atendido exata-

mente naquele dia em que o dentista est partici-

pando de um importante seminrio tcnico de o-

dontologia, o que acontece? A secretria guarda

aquele paciente (gemendo de dor) para que o den-

tista possa atend-lo na prxima segunda-feira,

que o dia de menos movimento?

Da mesma forma, um engenheiro s pode fazer

um projeto a que tenha sido contratado. Se no

houver contratos no h como ir adiantando ser-

vio para quando os clientes chegarem.

A inarmazenabilidade dos servios, a importncia

da perfeita sintonia entre a necessidade do cliente

e a disponibilidade do fornecedor de servio, nos

remete a uma das principais tarefas que precisam

ser assumidas pelos prestadores de servios: a

Gesto de Demanda. um caso srio! A demanda

irregular, flutuante, um grande problema. Se vo-

c prestar ateno no funcionamento de um salo

de beleza vai entender o que inarmazenabilida-

de: sexta-feira, no final da tarde e incio da noite,

sbado, vspera de uma grande festa casa cheia!

Clientes que chegam, olham para o tamanho da fi-

la, do meia-volta e vo procurar outro salo. No

final do dia, entre exaustos e satisfeitos com o

bom movimento, bate aquela coisinha l no fundo

da cabea de cada um dos profissionais envolvi-

dos: Que bom se a gente pudesse desviar um

pouco desses clientes para aqueles dias sem nada

pra fazer.

Segunda-feira. 10 horas da manh. Todo mundo

olhando para as paredes, conversando abobri-

nha, saindo para tomar caf Hora de lembrar

daquela senhora que queria arrumar as unhas, mas

que acabou indo embora, procurar outro salo.

Hora de botar o Marketing para funcionar. Pensar

em alguma coisa. Desenvolver alguma estratgia

de gesto da demanda. Talvez fosse o caso de es-

timular (utilizando-se de descontos ou outros be-

nefcios) a freqncia de clientes para aqueles dias

em que, tradicionalmente, o movimento fraco.

Com alguma ao nesse sentido poderiam deslo-

car aqueles clientes que vm no sbado, no por-

que precisem (mesmo) vir no sbado. Eles passam

a ser atendidos na quinta-feira, por exemplo, a-

brindo vagas no sbado para clientes que fizeram

meia-volta em direo concorrncia. Isto ges-

to de demanda.

Todos os fornecedores de servios que se enfren-

tam com o problema da demanda flutuante (prati-

camente nenhum fornecedor de servios escapa)

podem, de alguma maneira, reduzir o problema.

preciso uma dose de conhecimento do mercado,

um pouco de criatividade e uma noo clara do

tamanho do problema, para no errar no tamanho

da soluo.

importante ver o que os outros (os concorrentes)

esto fazendo. Mais importante ainda: necess-

rio ver o que os outros (os concorrentes) no esto

fazendo. A soluo do seu problema pode estar a.

Improtegibilidade

Quando um fabricante de uma mercadoria desen-

volve um produto novo e gasta algum tempo, di-

nheiro e energia nesse processo, esse investimento

pode ser recuperado na hora de lanar o novo pro-

duto no mercado. Pode-se (e altamente reco-

mendvel) fazer um registro de uma patente, ou

coisa parecida, para garantir que o retorno finan-

ceiro, decorrente desse novo produto, seja garan-

tido a quem o desenvolveu, pelo menos por algum

tempo.

Ao contrrio das mercadorias, onde as leis de re-

gistros e patentes sempre se aplicam, os servios

quase nunca podem ser protegidos contra cpias

de concorrentes. Um arquiteto ou um engenheiro

que desenvolva uma nova forma de trabalhar, de

produzir o seu servio, ter de conviver com o fa-

to de que seus colegas/concorrentes podero, li-

vremente, copiar os processos utilizados, sem ter

que pagar um tosto a ttulo de direitos autorais,

ou coisa assim.

Isso nos traz um interessante problema de Marke-

ting. Por um lado, sabemos que preciso investir

continuamente na melhoria do nosso produto.

Quando fazemos isso com mercadorias, o inves-

timento pode ser recuperado por registros e paten-



tes. Portanto, um investimento com retorno dire-

to. Por outro lado, quando investimos no desen-

volvimento de servios, no podemos contar com

esse tipo de retorno (direto). Temos que aprender

a explorar os retornos indiretos. Este , sem dvi-

da, um desafio de Marketing muito interessante.

Quem souber enfrent-lo ter uma vantagem

competitiva de longo prazo.

Precificao Subjetiva

A humanidade sabe muito bem como lidar com o

preo de mercadorias. J faz isso h muito tempo.

Uns 6, 8 ou 10 mil anos, talvez. Desde que povos

muito antigos se reuniam em feiras, na frica, no

Oriente Mdio, ou na Europa, para trocar um ca-

chorro por cinco ovelhas, um couro de boi por dez

metros de corda, um saco de milho por 8 quilos de

carne seca estavam negociando com mercadori-

as. Estavam avaliando e botando preos em mer-

cadorias, ainda que nenhuma moeda estivesse

sendo utilizada (pois ainda no havia sido inven-

tada).

Hoje, determinar o preo de uma mercadoria (em-

bora no seja tarefa das mais fceis) est ao alcan-

ce de qualquer empresrio com bons conhecimen-

tos de matemtica e administrao de custos.

Por isso, quando falamos de mercadorias, os pro-

dutos semelhantes tm, sempre, preos semelhan-

tes.

Veja, por exemplo, o produto telha. Existem te-

lhas ordinrias que custam R$ 0,204 a unidade e

telhas de primeirssima linha que custam R$ 2,00

a unidade. Mas no so produtos semelhantes.

Ningum, na hora de comprar, compara esses dois

produtos diretamente, pois h um entendimento

tcito de que no se est falando da mesma coisa.

como se fossem produtos diferentes.

Quem estiver interessado na telha de R$ 2,00 no

encontrar alternativas no mercado (os produtos

semelhantes) por menos de R$ 1,50 ou R$ 1,40.

Observe que, neste caso, a diferena de preos

(para produtos semelhantes) no chega a 50%. No

entanto, para melhor entendimento do tema, va-

mos admitir que a diferena seja de at 100%. Isto

significa que, se a telha mais cara custa R$ 2,00 a

telha (semelhante) mais barata custaria R$ 1,00.

Se voc no do ramo, talvez seja a hora de uma

atividade prtica. D uma passada nas lojas de

material de construo e confira essas propores.

4 Os preos citados neste captulo so praticados no mercado do

Brasil em 2007.

Veja agora os preos de servios: corte de cabelo

feminino, por exemplo. H quem cobre R$ 1,99 e

h quem cobre at R$ 300,00.

Mas no so produtos semelhantes!, grita al-

gum, l do fundo. Concordo plenamente. No

podemos tomar um salo de beleza em um prdio

de luxo, espelhos enormes, profissionais treina-

dos, iluminao sofisticada e comparar com uma

barbeira atendendo num canto de garagem, com

um espelho barato tirado de penteadeira, uma ca-

deira de palha e uma tesoura que, francamente...

No. No vamos comparar alhos com bugalhos.

No entanto, em qualquer lugar do Brasil, se um

cabeleireiro cobra, digamos R$ 40,00 ou R$ 50,00

por um corte de cabelo, podemos deduzir que se

trata de algum com boa qualidade de trabalho,

com boas instalaes, muito treinamento, excelen-

tes equipamentos de trabalho. Em resumo, algum

com um produto realmente semelhante quele que

cobra R$ 300,00.

Produto semelhante. 500 % de diferena no preo.

O mesmo raciocnio pode ser levado para a com-

parao entre (por exemplo) os diversos preos

cobrados por um projeto arquitetnico de uma re-

sidncia de 500 m2. H quem cobre R$ 1.000,00.

H quem cobre at R$ 60.000,00. O certo que,

embora possamos encontrar grandes diferenas de

qualidade dos servios entre os que cobram R$

60.000,00 e os que cobram R$ 1.000,00, o mesmo

no se pode dizer quando comparamos os que co-

bram R$ 60.000,00 com profissionais que cobram

R$ 12.000,00 ou R$ 15.000,00.

400 % de diferena no preo. Produtos semelhan-

tes.

Detalhe importante: o cliente que paga R$

60.000,00 por um projeto arquitetnico (ou R$

250,00 por um corte de cabelo) no est sendo en-

ganado. Nem se sente ludibriado ou lesado. Em-

bora saiba que existem no mercado produtos re-

almente semelhantes e que custam bem menos.

O que isso? O cliente ficou louco? Gosta de jo-

gar dinheiro fora?

No. essa caracterstica da prestao de servi-

os: elementos subjetivos falam muito alto na hora

de estabelecer um preo para servios.

Quando falamos de mercadorias, o seu preo tem

uma estreita ligao com os seus custos. Quando

falamos de servios, algumas vezes os custos re-

presentam muito pouco na composio do preo.



Os fatores psicolgicos so inseridos no processo

com um grau de importncia muito grande.

Quem fornece servios precisa ter a clareza de que

o preo do produto deve refletir o valor psicolgi-

co que ele representa para o cliente. Precisamos

saber o que o cliente est comprando muito mais

do que o que ns estamos vendendo.

Estas seis caractersticas relacionadas acima (in-

tangibilidade, inseparabilidade, variabilidade, i-

narmazenabilidade, improtegibilidade e precifica-

o subjetiva) so comuns a todos os tipos de

prestao de servios e, como vimos, tm implica-

es sobre o Marketing de servios. Cada uma

dessas caractersticas gera uma demanda de ao

de Marketing para a qual o profissio-

nal/empresrio precisa estar atento.

Intangibilidade => Credibilidade;

Inseparabilidade => Habilidades de relacionamento pessoal;

Variabilidade => Sistematizao de processos e treinamento;

Inarmazenabilidade => Gesto de demanda

Improtegibilidade => Gesto de ganhos indiretos pela inovao

Precificao Subjetiva => Conhecimento do valor do

produto para o cliente.



Por que negociar servios de Engenharia ou de Arquitetura ainda mais

complicado?

Os servios de Engenharia e Arquitetura, no en-

tanto, alm dessas caractersticas e das conseqen-

tes demandas, apresentam algumas outras caracte-

rsticas bem particulares. E cada uma dessas ca-

ractersticas gera tambm conseqncias relativas

ao Marketing e s negociaes desses servios.

Antes de falar das caractersticas especficas dos

servios de engenharia e de Arquitetura impor-

tante delimitar claramente este tema. Existe muita

confuso a respeito do que seja Servio de Enge-

nharia ou de Arquitetura.

A quase totalidade das pesquisas realizadas no

Brasil que tangenciam o exerccio profissional da

Engenharia e Arquitetura est ligada muito mais

s questes relativas construo civil do que

Engenharia e Arquitetura propriamente ditas.

Muitos trabalhos reconhecidos e referenciados

como sendo relativos s praticas gerenciais de En-

genharia e Arquitetura so, na verdade, sobre pr-

ticas gerenciais de empresas de construo civil

ou de instalaes industriais.

Organizaes de servios profissionais de Enge-

nharia so freqentemente confundidas na literatu-

ra com empresas cujos produtos so engenheira-

dos. Assim, comum que as pessoas se refiram s

empresas de construo civil, por exemplo, ou a

empreiteiras de obras pblicas como estradas e

pontes como se fossem empresas de Engenharia,

o que no correto. A Engenharia entra nesses

produtos finais (casas, edifcios, pontes, estradas)

como um insumo. Uma matria prima. Por mais

importante que seja para o resultado final da obra,

no se deve deixar de perceber que a participao

da Engenharia nos custos totais dessas obras ra-

ramente ultrapassa os 10%, como pode ser consta-

tado em diversos documentos que relacionam os

custos das obras com os custos de servios de En-

genharia (CDHU, PSQ/PROJETO, 2002b; SEN-

GE, 1991; IAB-DN, 2005; DEINFRA-SC, 2005).

Alm disso e apenas para no deixar dvidas

sobre esse detalhe , demonstrando que essa viso

no passa de um equvoco cultural, basta observar

que ningum considera uma fabrica de avies co-

mo uma empresa de Engenharia, apesar de seu

produto final ser to engenheirado, quanto uma

obra de construo. O mesmo raciocnio pode ser

adotado para analisar um estaleiro, ou uma fbrica

de automveis.

Empresas de Engenharia so, portanto, empresas

cujo produto final um servio, como projeto,

consultoria, assessoria tcnica, acompanhamento,

fiscalizao e um conjunto de outras atividades

previstas pela lei 5.194, de 24/12/1966. O profes-

sor Guilherme Ary Plonsky, na sua tese de douto-

rado intitulada As Empresas de Servios de En-

genharia no Brasil: do CAD Engemtica (1987,

p.50-55) observa que muitas empresas realizam

servios de Engenharia, ainda que no sejam em-

presas de Engenharia. Por outro lado, empresas de

Engenharia realizam servios que no so, neces-

sariamente de Engenharia. Assim, conclui o autor,

empresas de Engenharia, ou empresas de projeto

de Engenharia (tambm chamadas empresas de

Engenharia de projeto ou empresas de Engenharia

consultiva) so aquelas dedicadas atividade de

Engenharia e que tm, nessa atividade, sua princi-

pal fonte de renda.

Portanto, quando falamos em Servios de Enge-

nharia ou de Arquitetura, neste livro, estamos nos

referindo s atividades de projeto, consultoria, as-

sessoria tcnica e outras atividades que envolvem

processamento de informao e a conseqente

produo de Informao Organizada, sob a for-

ma de desenhos, relatrios, memrias de clculos,

grficos, tabelas e outras formas de soluo.

Negociar e vender servios de Engenharia e de

Arquitetura uma tarefa muito complicada. Exige

conhecimentos e habilidades que vo alm do de-

sempenho tcnico. Todos os engenheiros e arqui-

tetos sabem que assim. Mas poucos conseguem

entender o porqu. Qual a razo de ser to difcil

a negociao e a venda de servios de Engenharia

e Arquitetura? Qual ou, quais so os detalhes

que esto escapando?

Essas dificuldades so decorrentes de quatro im-

portantes caractersticas dos servios de Engenha-

ria e de Arquitetura:

Produto de Consumo Restrito Servios de Engenharia e Arquitetura no so

comprados ou consumidos por muitas pessoas,

muitas vezes na vida. Portanto, nossos produtos

no so Produtos de Consumo de Massa. Isso nos

tira um conjunto muito grande de ferramentas e

recursos do Marketing tradicional (quase todo vol-

tado para produtos de consumo de massa).



Se voc tem uma loja de roupas e um cliente, por

uma razo ou outra, deixa de comprar na sua loja

e compra na loja do concorrente, voc ainda tem a

chance do cliente se arrepender disso. E, da pr-

xima vez, considere com mais carinho a possibili-

dade de fazer negcio com voc. O mesmo ocorre

se voc tem uma oficina mecnica ou uma lavan-

deria.

Porm, se voc arquiteto ou engenheiro e o cli-

ente preferiu contratar o seu concorrente, j era!

Mesmo que ele se arrependa. pouco provvel

que ele volte para refazer o negcio com voc. De

maneira geral, se voc um arquiteto ou um en-

genheiro, voc s tem uma primeira e nica opor-

tunidade de conquistar o cliente.

Na sua cidade voc, provavelmente, j foi a al-

guns bares ou restaurantes. Gostou de alguns, en-

controu defeitos em outros e desenvolveu prefe-

rncias. Essas preferncias, que o fizeram ser mais

fiel a determinados estabelecimentos, decorrem

exatamente do fato de que voc comprou muitas

vezes o mesmo produto, desenvolvendo uma ex-

perincia de cliente.

Mas, quantas vezes voc j contratou um arquite-

to? E, se j contratou alguma vez, quando preten-

de contratar novamente?

Voc pode at no ter dado a resposta padro, mas

sabe exatamente do que estamos falando. Um n-

mero muito reduzido de pessoas compra os nossos

produtos. E um nmero ainda mais reduzido des-

sas pessoas volta a comprar os nossos produtos.

No nosso mercado no podemos contar com a ex-

perincia do cliente. Por melhor que seja um pro-

fissional, por mais satisfeitos que fiquem os seus

clientes, sempre pouco provvel que existam

compras, ou consumos sucessivos.

Isso no dispensa a preocupao com a satisfao

dos seus clientes (que podero influenciar a deci-

so de futuros contratantes), mas, em ltima anli-

se, ele sempre ter que conquistar novos clientes,

o que, em certa medida, dificulta a estabilidade

comercial.

Alm disso, o fato de o nosso produto no ser de

consumo de massa torna intil todos os princi-

pais recursos de comunicao com o mercado

(mdia aberta, recursos de promoo de vendas,

etc.), disponveis para os empresrios que traba-

lham com mercadorias.

Sendo assim, essa caracterstica (ser um produto

de consumo restrito) remete a estratgias especfi-

cas de comunicao com o mercado. O fato de

que os clientes potenciais de engenheiros e arqui-

tetos no apresentarem a desejvel experincia

de comprador remete necessidade de uma a-

bordagem do mercado muito mais didtica do que

agressiva. Engenheiros e arquitetos precisam ter

em mente que no esto disputando um mercado

maduro e claramente definido. Trata-se, antes, de

um mercado que no existe.

Privilegiar o aspecto didtico e a comunicao di-

reta indica claramente a escolha de mdias mui-

to mais simples e diretas do que as sofisticadas

mdias abertas (rdio, televiso, jornais e revistas).

Engenheiros e arquitetos devem dominar as tcni-

cas de comunicao direta com os clientes, explo-

rando recursos como visita pessoal, mala-direta e

propaganda boca-a-boca. Esses recursos sero

discutidos com mais detalhamento em captulos

seguintes.

Produto com alto componente intelectual agregado

Os servios de Engenharia e Arquitetura so, em

ltima anlise, INFORMAO. Obter, processar

e produzir informaes depende de um treinamen-

to intelectual que obtido atravs de muitos anos

de estudos profundos. A maioria das pessoas

cerca de 99,5 % da populao (ateno: isto no

um chute. uma estimativa muito realista!) no

faz a menor idia de como funciona a cabea de

um engenheiro ou de um arquiteto.

Por isso muitos engenheiros e arquitetos recla-

mam: o cliente no sabe valorizar o meu traba-

lho.

Evidente que no! As pessoas valorizam o que

conhecem. Do sempre mais valor ao conheci-

mento compartilhado. Uma msica faz mais su-

cesso, no por ser a mais bem feita, ou mais difcil

de ser executada. Ao contrrio: quanto mais fcil

de ser cantada e executada por qualquer um, mais

sucesso far.

Muitos colegas engenheiros e arquitetos pensam

que certas concluses so bvias, ou que a capaci-

dade de abordar corretamente certos problemas e

propor solues racionais uma coisa natural.

Que qualquer um poderia fazer aquilo.

Eu digo: certos problemas de Arquitetura ou de

Engenharia podem ser resolvidos por qualquer

um. Qualquer um que tenha estudado tanto quanto

o mnimo que se estuda para se tornar um enge-

nheiro ou arquiteto.



Nosso folclore profissional no cansa de reprodu-

zir histrias de engenheiros que fazem projetos em

papel de po, guardanapos de restaurantes, ou toa-

lhas de papel em festas. Basta algum fazer uma

pergunta um pouco mais difcil ou desafiadora,

que baixa o esprito do engenheiro resolvedor e a

soluo se faz... na maioria das vezes... de graa!

Um dos muitos pecados de Marketing cometidos

por engenheiros e arquitetos, Brasil afora, jus-

tamente o de dizer que isto fcil de resolver

diante do problema apresentado pelo cliente.

um veneno! Existem coisas que no devem ser

ditas para um cliente durante a negociao de um

servio. A menos, claro, que voc esteja queren-

do fazer um mau negcio. Muitos profissionais

pensam que dizendo ao cliente que um determina-

do problema fcil de resolver esto transmitindo

confiana e, conseqentemente, aumentando as

chances de fechar o negcio. Mas no verdade.

Quando voc diz isto fcil de resolver voc es-

t desvalorizando o seu trabalho e reduzindo as

chances de fazer um bom negcio.

A noo de fcil e difcil muito relativa. O

que muito fcil para uns, pode ser dificlimo pa-

ra outros. Um problema de engenharia ou de ar-

quitetura pode ser fcil de resolver para um arqui-

teto ou para um engenheiro, que teve um treina-

mento muito slido e profundo. Para a pessoa co-

mum (o potencial cliente) aquilo continua sendo

um bicho de sete cabeas.

No devemos enfeitar o bicho para valorizar o

produto. No precisamos criar dificuldades inexis-

tentes, apenas para impressionar o cliente. Mas

devemos manter a avaliao do problema no nvel

de entendimento do cliente. Afinal, ele que vai

pagar pela soluo.

preciso dar ateno ao nvel de percepo que o

cliente tem do produto. No mercado, a coisa no

o que . aquilo que percebido. Desenvolver

habilidades de comunicao (falar, ouvir, ler, es-

crever) pode ser (e geralmente ) um fator deter-

minante para o sucesso profissional.

Produto Intermedirio

Servio de Engenharia e Arquitetura no produ-

to final. Ningum compra um projeto de Engenha-

ria ou de Arquitetura para colocar numa moldura e

pendurar numa parede. Ningum contrata servios

de Engenharia ou de Arquitetura para se divertir,

ou para obter qualquer forma de satisfao ime-

diata. O servio de Arquitetura ou de Engenharia

sempre incorporado a um processo em andamento,

que vai resultar no produto final, que ser outra

coisa.

Esta , sem dvida, a caracterstica mais dramtica

do nosso produto em relao a muitos outros (in-

clusive servios). grave, mas verdade e precisa

ser enfrentada: os clientes no gostam da experi-

ncia de comprar servios de Engenharia ou de

Arquitetura. Por mais chocante ou desagradvel

que esta afirmao possa ser, ela verdadeira.

Pergunte a qualquer pessoa que tenha contratado

um arquiteto ou um engenheiro.

A experincia de comprar um carro, um eletrodo-

mstico, uma jia, um apartamento ou uma roupa

nova , geralmente, uma experincia prazerosa.

Durante a negociao o cliente est diante da

perspectiva de uma satisfao que vir imediata-

mente aps a compra.

Mesmo a (dolorosa) experincia de comprar o

servio de um dentista est ligada perspectiva de

um prazer imediato (o alvio de uma dor, ou a cor-

reo de um problema esttico). O processo de

compra, para a maioria dos produtos (seja merca-

doria ou servio) est vinculado, direta ou indire-

tamente, a alguma forma de benefcios e satisfa-

o imediata para o cliente.

Comprar servios de Arquitetura ou de Engenha-

ria, no entanto, no est ligado a nenhum prazer

imediato. A realizao do cliente, a satisfao, os

benefcios e, em ltima anlise, o prazer, esto li-

gados ao fim do processo: a concluso da obra de

construo, o equipamento, o funcionamento de

um processo...

Sendo assim, durante a negociao e venda de

servios de Arquitetura ou Engenharia, no pode-

mos contar com esse importantssimo recurso na-

tural das negociaes que a explorao da ansie-

dade, ou desejo do cliente pela obteno desse

prazer imediato. Quando est negociando com um

arquiteto ou um engenheiro o cliente se sente, de

alguma forma, angustiado, exatamente pela falta

dessa motivao do resultado imediato. Ele tem a

sensao de estar tendo uma despesa e no a de

estar fazendo um INVESTIMENTO.

preciso encontrar maneiras de fazer o cliente

sentir a perspectiva de resultados. Fazer o cliente

perceber que o servio que est sendo vendido faz

parte (decisiva) da construo do resultado pre-

tendido pelo cliente, ainda que isso no seja to

evidente.



Durante a negociao o profissional deve falar

menos do servio que est sendo oferecido e mais

(muito mais) do produto final com o qual o cliente

est sonhando (e, portanto, est realmente preocu-

pado). O profissional precisa saber fazer estimati-

vas dos benefcios diretos do seu servio ao pro-

duto final. Precisa saber quanto de valor o seu tra-

balho agrega ao produto final. Tudo isso, tanto

quanto possvel, quantificado e associado a valo-

res financeiros.

Quando o cliente contrata um engenheiro ou um

arquiteto, est com a cabea em outra coisa que

o produto final. tambm para essa outra coi-

sa que o profissional deve apontar sua artilharia

(durante a negociao), pois o nosso produto no

tem o potencial de gerar satisfao imediata ao

cliente (isto ser visto com mais detalhes no pr-

ximo tpico.

Neste momento o importante frisar o conceito de

que um servio de Engenharia ou de Arquitetura

, antes de tudo, uma matria prima.

Tomando-se como exemplo uma obra de constru-

o civil, creio que o profissional, durante a nego-

ciao com o seu cliente, deve se esforar para

que o cliente trate da negociao com a mesma

abordagem de quem est comprando material de

construo.

Ateno: isto no deve ficar subentendido ou ser

dito nas entrelinhas. Pelo contrrio. Deve ser um

discurso explcito. O profissional deve usar as pa-

lavras de maneira bem clara e dizer para o cliente:

o meu trabalho um material de construo. Tem

os mesmos efeitos e utilidades do cimento, da a-

reia, da brita, do ferro, vidros, tijolos, azulejos,

tinta, tubos, fios....

O cliente deve refletir muito sobre essa similari-

dade. De nada adianta falar horas e horas com o

cliente sobre as qualidades do seu projeto, se ele

no conseguir entender o que o seu projeto tem a

ver com o produto final. O cliente precisa perce-

ber que o servio de arquitetura e engenharia apli-

cado em uma obra de construo civil uma ma-

tria prima que produz resultados mais evidentes e

importantes do que muitos outros materiais de

construo utilizados.

importante observar que os servios de Enge-

nharia e de Arquitetura encabeam a lista dos pro-

dutos mais mal vendidos do Brasil.

Tomemos uma pessoa que disponha de R$

100.000,00 para construir uma residncia. Ela tem

dois caminhos a seguir: o caminho A e o cami-

nho B.

Comecemos pelo caminho B que, por ser o mais

torto e o mais incorreto, tambm o mais popular.

Essa pessoa faz, ela mesma, um desenho da planta

da casa. Ou, ento, pede para algum fazer pra ela.

Geralmente um desenhista que fez um cursinho no

bsico, ou nem isso. Com o tal desenho, procura-

se um acobertador nome dado ao profissional de

engenharia ou arquitetura que empresta seu nome

e seu ttulo profissional para tornar legal um traba-

lho feito por terceiros, tambm chamado de assi-

nador de planta ou simplesmente canetinha.

Com esse caminho tem-se um investimento de,

digamos, R$ 1.000,00 em engenharia e arquite-

tura.

A planta, devidamente assinada por esse profis-

sional ordinrio, aprovada pela prefeitura. Inici-

a-se a obra, que vai ser feita exatamente de acordo

com a vontade do proprietrio e os conhecimentos

do pedreiro.

Essa maneira de gastar o dinheiro resulta em uma

obra com, digamos 90 ou 100 m2, trs quartos, sa-

la, cozinha, banheiro, rea de servio, garagem,

que custa R$ 100.000,00.

E vale, se for posta venda, R$ 100.000,00.

Vamos ver, ento, o caminho A, que comea

pela contratao de um arquiteto, que ir fazer um

projeto ajustado realidade do cliente, otimizando

espaos, garantindo uma boa ventilao, obser-

vando a posio do sol, explorando recursos est-

ticos como janelas, telhados, varandas, e passa pe-

la contratao de um engenheiro, que far os pro-

jetos complementares (estrutural, hidro-sanitrio,

eltrico). Far o dimensionamento correto dos ma-

teriais a serem utilizados, alm de organizar a o-

bra, promovendo racionalizao e economia. Mui-

ta economia.

O custo de um arquiteto + um engenheiro , di-

gamos, R$ 5.000,00.

Com os R$ 95.000,00 restantes, por este caminho

A, teremos, como resultado, uma obra que cus-

tar os mesmos R$ 100.000,00. Porm, essa casa,

com os recursos da arquitetura e da engenharia, te-

r os 90 ou 100 m2 muito melhor aproveitados, do

que os da casa do plano B. Talvez at uns 110

m2. E, alm dos trs quartos, sala, cozinha, ba-

nheiro, rea de servio e garagem, poder ter, por

exemplo, uma vaga a mais na garagem, uma chur-

rasqueira, uma varanda, um telhado mais bonito...



Essa obra vale a que vem a surpresa , pelo

menos, uns R$ 120.000,00.

Exagero? No! Os nmeros esto corretos. E as

provas esto por a nos bairros, nos loteamentos e

nas planilhas de custos...

verdade: com engenharia e arquitetura a sua o-

bra custa menos e vale mais!

Por que, ento, se to simples assim, a maioria

das pessoas faz a coisa do jeito errado? Por que as

pessoas preferem a equao desenhista + pedreiro

= obra + cara e sem valor agregado e no a equa-

o engenharia + arquitetura = obra barata e mais

valiosa?

Por duas razes: primeira: nem tudo o que bvio

ululante! A maneira certa quase sempre a ma-

neira mais difcil.

A segunda razo (esta sim, importante) a que i-

nicia este assunto: Os servios de engenharia e

de arquitetura encabeam a lista dos produtos

mais mal vendidos do Brasil. As relaes de

mercado entre arquitetos/engenheiros e os seus

clientes constituem uma Torre de Babel: os pro-

fissionais querem vender coisas que os clientes

no sabem que precisam, e os clientes querem coi-

sas que os profissionais no consideram importan-

tes e, portanto, no disponibilizam.

Este ponto ser retomado no captulo 8 em que al-

guns argumentos sero mais bem desenvolvidos.

Produtos com Vantagens e Be-nefcios no-evidentes ao clien-te

O trabalho do engenheiro e do arquiteto realiza-

do no momento em que ele, baseado nas informa-

es de que dispe e nos seus conhecimentos, to-

ma decises sobre o que deve ser feito e como de-

ve ser feito.

Ento podemos dizer que o resultado do servio

do engenheiro ou do arquiteto no aparece quando

o servio realizado. S aparece muito tempo de-

pois e, freqentemente, passa despercebido, pois

est misturado com a influncia de dezenas de

outros fatores envolvidos no produto final.

Esta uma condio para a qual o profissional

precisa estar atento, pois um obstculo que pre-

cisa ser enfrentado e transposto.

Por conta do alto componente intelectual envolvi-

do/agregado nos servios de Engenharia e Arqui-

tetura muitos profissionais no se do conta de

que coisas que parecem bvias, na verdade no

so to evidentes assim. No final de uma obra (na

hora em que se chega ao produto final) muitos cli-

entes acabam atribuindo aos pedreiros, carpintei-

ros, azulejistas ou pintores, mritos que deveriam

ser creditados ao arquiteto ou ao engenheiro.

Sabendo que os servios de Engenharia e Arquite-

tura no so produtos finais, os profissionais pre-

cisam estar atentos ao ponto em que se chega ao

produto final. E apresentar, de forma didtica, ao

cliente, as vantagens e benefcios que apareceram

(e s apareceram) devido aos servios de Arquite-

tura e Engenharia agregados.

Por exemplo, poucos clientes se do conta da im-

portncia de pequenos detalhes de arquitetura

que fazem toda a diferena em termos de ilumina-

o natural, conforto trmico, isolamento acstico,

etc. Da mesma forma, pequenos detalhes de en-

genharia que garante funcionabilidade, manu-

teno, durabilidade e, fundamentalmente, racio-

nalidade e reduo dos custos na produo.

Achar que o cliente ir perceber tudo isso sem a-

juda , no mnimo, ingenuidade do profissional.

Concluso deste captulo (e do anterior)

As quatro caractersticas especficas dos servios

de Engenharia e Arquitetura vistas neste captulo,

associadas s seis caractersticas gerais da presta-

o de servios intangibilidade, inseparabilida-

de, variabilidade, inarmazenabilidade, improtegi-

bilidade e precificao subjetiva indicam que os

profissionais precisam de ateno especial para

enfrentar o mercado. Essas caractersticas tm im-

plicaes sobre o Marketing de Engenharia e Ar-

quitetura e cada uma gera uma demanda de ao

de Marketing para a qual o profissio-

nal/empresrio precisa estar atento;



Produto de consumo Restrito => Investimento em estratgia de

comunicao direta; Produto com alto

componente intelectual => Adoo de discurso didtico para esclarecimento dos clientes;

Produto Intermedirio => Posicionar (explicitamente) o produto como material de construo

Produto sem vantagens e benefcios evidentes => Aes de esclarecimento posterior aos clientes sobre os resultados dos

servios realizados.

importante lembrar sempre que fornecer servios de Engenharia e Arquitetura, alm dos conhecimentos

tcnicos, requer, ainda, habilidades e conhecimentos de gesto e de mercado para lidar com todas as difi-

culdades decorrentes das caractersticas que foram apresentadas nestes dois primeiros captulos.

preciso muito mais do que conhecimentos cientficos e tcnicos para fazer da Engenharia e da Arquite-

tura um negcio lucrativo e, portanto, economicamente vivel.


Conhea o trabalho do engenheiro nio Padilha. Visite o site www.eniopadilha.com.br 22

DIFERENCIAL COMPETITIVO E VANTAGEM COMPETITIVA

NA ENGENHARIA E NA ARQUITETURA (Por que o cliente deveria contratar voc e no o seu concorrente)

Quando, no meu curso de Marketing para En-

genharia e Arquitetura, eu peo que os profis-

sionais falem dos seus DIFERENCIAIS COMPE-

TITIVOS, as respostas, invariavelmente so

sempre as mesmas: agilidade, flexibilidade, de-

sembarao, qualidade do projeto, nvel de deta-

lhamento dos projetos, uso de maquete eletr-

nica para apresentar o projeto, criatividade, au-

toconfiana, originalidade, competncia, nvel

de atualizao, comprometimento, estilo pr-

prio, ateno dada aos clientes, cumprimento

dos Prazos, conhecimento tecnolgico e facili-

dade de comunicao so os diferenciais com-petitivos citados pelos profissionais.

Tudo muito bom. Tudo muito bonito! S tem

um problema: praticamente nenhum desses a-

tributos pode ser considerado realmente, um

diferencial competitivo. Os profissionais do es-

sas respostas erradas por desconhecer o verda-

deiro significado do termo e os conceitos que

esto envolvidos quando o assunto Diferencial Competitivo e Vantagem Competitiva.

Ento vamos fazer uma introduo ao tema.

o seguinte: nos estudos de Estratgia existem

questes que so centrais. Uma dessas ques-

tes explicar "por que algumas empresas tm

desempenho superior ao desempenho dos con-correntes?"

A SCP (Structure Conduct Performance - Estru-

tura, Conduta e Performance, derivada da Eco-

nomia Industrial de Mason e Bain, da qual Mi-

chael Porter um expoente contemporneo) e

a RBV (Resource-Based View - Viso Baseada

em Recursos) so duas perspectivas tericas

que tm a inteno de explicar o que faz com

que as empresas tenham desempenhos diferen-

tes.

Mas no s isso. Essas duas perspectivas dis-

cutem tambm as questes fundamentais sobre

as fontes e manuteno da vantagem competi-tiva das empresas.

O paradigma SCP tem como pressuposto cen-

tral a tese de que a estrutura da inds-

tria detm as razes das diferenas observveis

no desempenho das firmas (Indstria, na eco-

nomia Industrial de Mason e Bain, definida

como o conjunto de empresas que produzem e

disponibilizam ao mercado produtos que so

substitutos e bastante prximos entre si. No

tem, portanto o sentido normalmente utilizado

no Brasil que entende indstria como uma f-

brica de bens de consumo ou de produo). Em

termos simples, o que a SCP nos diz que o

conjunto das empresas de um determinado se-

tor contm mais explicaes sobre o desempe-

nho individual de cada empresa isoladamente

do que as aes dos seus gerentes. A frase do

norte americano John D. Rockefeller, ilustra

bem essa perspectiva terica: O melhor neg-

cio do mundo uma empresa de petrleo bem

administrada. O segundo melhor negcio uma empresa de petrleo mal administrada.

J a RBV (Viso Baseada em Recursos) susten-

ta que as diferenas de desempenho entre as

firmas explicada pela

251-450 Ciadoscursos Aqi Apostila

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