4-1

4. Sistemas de Informação & Planejamento Estratégico

QUESTÕES BÁSICAS:

Entender a realidade para nela se adaptar e,

sempre que possível, aproveitar as oportunidades

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O que está acontecendo ? Como o negócio está sendo afetado ? O que deve ser feito ?

4-2

Planejamento Estratégico

“ Não podemos tomar banho duas vezes num mesmo rio”

Heráclito

Equilíbrio Dinâmico

4-3

Planejamento Estratégico QUESTÕES BÁSICAS:

O que está acontecendo ? Como meu negócio está sendo afetado ? O que deve ser feito ?

O QUE É NECESSÁRIO PARA RESPONDER ESSAS QUESTÕES ?

INFORMAÇÃO !!!

4-4

Planejamento Estratégico

Quanto produzir?

Palavra chave:

OPORTUNIDADE !!!

... Onde estamos ? ... Para onde vamos ?

ANTECIPAR À DEMANDA

No futuro ... O quê produzir ?

Onde produzir? Como produzir? Quando produzir?

Objetivo:

4-5

Planejar é ...

(trabalhar em equipe)

(ocupar posição na mente e no coração de todas as pessoas envolvidas no negócio)

... evidenciar o que deve ser feito para que os objetivos sejam atingidos

... possibilitar a convergência de esforços na direção certa para a consecução dos objetivo

4-6

Planejamento Estratégico

busca a aceitação ampla e irrestrita dos atores envolvidos (consenso progressivo)

busca a sinergia

4-7

1. SUB-POSICIONAMENTO ou POSICIONAMENTO IRRELEVANTE

• Pessoas envolvidas tem idéia muito vaga do Plano Estratégico

• Pessoas desconhecem a possibilidade de entendê-lo por partes

2. SUPRA-POSICIONAMENTO ou SUPER-POSICIONAMENTO

Planejamento Estratégico: Problemas de Posicionamento

• Sua importância não é reconhecida ou é ignorada

• Benefícios são fracos ou restritos demais, sem clara importância

• Pessoas imaginam que o Plano é muito complexo, de entendimento inacessível

• Seus benefícios são amplo demais

4-8

3. POSICIONAMENTO CONFUSO

4. POSICIONAMENTO DUVIDOSO

Planejamento Estratégico: Problemas de Posicionamento

• Seus benefícios são contraditórios

• Pessoas acham difícil acreditar no Plano

• Pessoas tem idéia muito confusa do Plano, resultado de freqüentes alterações

• As pessoas duvidam de seus benefícios

4-9

Pontos FracosPontos Fortes

Planejamento Estratégico: Enredo ... Passado ... Conhecer a HISTÓRIA

Agentes de Mudanças ...

PRESENTE

Missão, Objetivos & Metas

Fator crítico: INFORMAÇÃO

FuturoTÉCNICAS DE PREVISÃO

AMEAÇAS (Estratégia de DEFESA)OPORTUNIDADES (Estratégia de ATAQUE)

4-10

MISSÃO ... é a razão de ser da instituição (visão de futuro)

... é o que se espera que ocorra (de acordo com a Missão)

OBJETIVO

META

Planejamento Estratégico: Definições

... é a quantificação do Objetivo

4-11

ESTRATÉGIAPlanejamento Estratégico: Definições

... é a ação que deve ser seguida para a consecusão do Objetivo

FATORES AMBIENTAIS... internos: são os pontos fracos e fortes

... externos: são as ameaças e as oportunidades

4-12

Agentes de Mudanças

Concorrentes Diretos

(inclusive a própria empresa)

FornecedoresConcorrentes

Potenciais

Produtos Substitutos Clientes

Outros

Banco, Sindicato, Universidade, Governo, Imprensa, etc.

4-13

Importância dos Agentes

Concorrentes Diretos

Fornecedores Concorrentes Potenciais

Produtos SubstitutosClientes

Grande volume de insumos Inexistência de substitutos Escassez de insumos Importância pouco significativa nas vendas dos fornecedores grande especialização de insumos ameaça de integração para frente

Grande volume de compras Poucos clientes Facilidade de acesso às informações Produto não essencial Ameaça de integração para trás

4-14

Aspectos a considerar...

Culturais

Políticos Institucionais Legais Econômicos e Financeiros Ecológicos, ambientais

Sociais Tecnológicos

4-15

EmpresaPROCESSO

CLIENTETECNOLOGIA DE

INFORMAÇÃO

PESSOAS

Equilibrada:

TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

PESSOAS

PROCESSO

CLIENTE

Desequilibrada:

4-16

Empresa desequilibrada

Falta objetividade (tecnologia mais sofisticada do que o necessário)

Falta motivação

Desequilíbrio de Processos:

Desequilíbrio de RH: Falta conhecimento

Falta organização (Quem decide, o quê, quando? Quem executa, o quê, como, quando?)

Falta eficiência e/ou eficácia Desequilíbrio de Tecnologia de Informação:

Falta atualização (obsoleta) Falta maturidade

4-17

Empresa desequilibrada ...

TI mais sofisticada do que o necessário pode implicar em aumento de custo

Falta de treinamento

Desequilíbrio de Pessoas & TI:Desconhecimento da TI por estar desatualizada ou

não ser suficientemente madura

Desequilíbrio de Processos & TI:TI desatualizada ou imatura pode implicar em baixa

produtividade, interrupção no processo produtivo (utilização incorreta, dificuldade de manutenção, etc.)

4-18

Unidades de Negócio

Unidades de Negócio, não necessariamente se confunde com Estrutura Organizacional (organograma)

Divisão da empresa em áreas estratégicas de negócios

Tecnologia

Associar a cada Unidade de Negócio: Pessoal

Produto

Avaliação

Mercado Custo Resultado

4-19

Portfólio de Negócios

Praticamente:

Negócios com Geração Líquida de Caixa

Negócios com Perspectivas de Crescimento

Faturamento Esperado

Idealmente:

Análise do Portfólio (curto, médio, longo prazos): Perspectiva de Crescimento

Altas taxas de crescimento Altas taxas de Geração Líquida de Caixa

Altas taxas de crescimento exige elevados investimento, provocando Geração de Caixa reduzida ou até negativa

Portanto, deve-se balancear:

4-20

Unidades de Negócios – UN

Indicadores de Atratividade: Taxa de Crescimento Rentabilidade Estabilidade Disponibilidade de Recursos Volatilidade do Produto Quantidade de Clientes / Fornecedores Facilidade (Dificuldade) de Entrada no Negócio

Indicadores de Competitividade:Participação no Mercado Acesso Favorável aos Recursos / Insumos Competências em Fatores Chave de Sucesso

4-21

Métodos para Avaliação de Portfólio de Negócios

Matriz: Taxa de Crescimento x Participação no Mercado (Boston Consulting Group)

Matriz: Atratividade de Mercado x Força do Negócio (General Eletric)

4-22

Matriz Crescimento - Participação

“Oportunidade”• UN exige Investimentos, visando aumentar a participação

“Vaca Leiteira”:• UN líder num mercado estabilizado, que não exige altos investimentos, resultando fluxo de caixa positivo

“Abacaxi” :• UN pode consumir mais tempo da administração do que vale e, sendo assim, precisa ser eliminada

“Estrela”:• UN exige investimentos para manter-se líder num mercado de alta taxa de crescimento o que pode resultar em fluxo de caixa negativo

Taxa Anual de Crescimento do Mercado em que a UN opera (%)

Participação Relativa no MercadoBAIXA

BAIXA

ALTA

ALTA

Participação de 0,1x significa um volume de vendas da UN de apenas 10% do volume do maior concorrente

Participação de 8x significa que a UN é líder e possui 8 vezes o volume de vendas do concorrente mais próximo

0 1x 10x

10%

20%

4-23

Importância Relativa dos Negócios

“Oportunidade”

“Vaca Leiteira”“Abacaxi”

“Estrela”

Taxa de Crescimento

ParticipaçãoBAIXA

BAIXA

ALTA

ALTA

Situações de Desequilíbrio:

Somente negócios p/ futuro (riscos elevados / caixa baixo)

Somente negócios consumidores de caixa

Negócios ruins no presente e sem futuro (PÉSSIMO!)

Negócio bom no presente mas sem futuro (CUIDADO!)

4-24

Importância Relativa dos Negócios

BAIXA

BAIXA

ALTA

ALTA

CUIDADO! Matriz de Crescimento e Participação é um MODELO (Simplificação da Realidade)POR EXEMPLO:Negócio com baixas competitividade e/ou atratividade pode operar com LUCRO e, assim sendo, não deve ser necessariamente abandonado

LUCRO$

$$

Abandonar

Semear / Selecionar / Fazer crescer

Cuidar, Proteger, Fazer Crescer

Máxima Atenção

Taxa de Crescimento

Participação

4-25

Matriz Atratividade de Mercado x Força do Negócio

Baixa

Alta

Média

5

3,67

2,33

12,33 3,67 5

MédiaFraca Alta

Atratividade de Mercado

Força do Negócio

investir / crescer

selecionar / ganhar

Desacelerar / abandonar

4-26

Matriz Atratividade de Mercado x Força do Negócio

Baixa

Alta

Média

5

3,67

2,33

12,33 3,67 5

MédiaFraca Alta

Atratividade de Mercado

Força do Negócio

investir / crescer

selecionar / ganhar

Desacelerar / abandonar

3,7

3,4

Bombas Hidráulicas

4-27

Fatores Relevantes no Mercado de Bombas Hidráulicas

 

Tamanho do mercado ......................................... 0,20 4 0,80

Taxa de crescimento anual do mercado .............. 0,20 5 1,00

Histórico da força de mercado ............................ 0,15 4 0,60

Intensidade competitiva ..................................... 0,15 2 0,30

Exigências tecnológicas ..................................... 0,15 4 0,60

Vulnerabilidade inflacionária ............................... 0,05 3 0,15

Exigências de Energia ........................................ 0,05 2 0,10

Impacto ambiental ........................................... 0,05 3 0,15 3,70

Participação de mercado .................................. 0,10 4 0,40

Crescimento da participação ............................. 0,15 2 0,30

Qualidade do produto ......................................... 0,10 4 0,40Reputação da marca ........................................... 0,10 5 0,50Rede de Distribuição ........................................... 0,05 4 0,20Eficácia promocional .......................................... 0,05 3 0,15

PESO AVALIAÇÃO (1-5) VALOR

Custos unitários ................................................. 0,15 3 0,45

Suprimentos de materiais ................................... 0,05 5 0,25Desempenho de Pesquisa e Desenvolvimento ... 0,10 3 0,30

Pessoal Administrativo ....................................... 0,05 4 0,20 3,40

ATR

ATI

VID

AD

E

DE

ME

RC

AD

OFO

RÇ

A D

O

NE

GÓ

CIO

Capacidade produtiva ......................................... 0,05 3 0,15

Eficiência produtiva ............................................. 0,05 2 0,10

4-28

Matriz Atratividade de Mercado x Força do Negócio

Baixa

Alta

Média

5

3,67

2,33

12,33 3,67 5

MédiaFraca Alta

Atratividade de Mercado

Força do Negócio

investir / crescer

selecionar / ganhar

Desacelerar / abandonar

Bombas Hidráulicas

4-29

Erros a evitar (Kotler, 2000)

Investir pouco nas “vacas leiteiras”, tornando-as fracas

Investir muito nos “abacaxis”

Manter muitas “oportunidades”, sem alocar os investimentos necessários para se tornarem líderes

Manter “estrela” que resulta em fluxo de caixa muito negativo, comprometendo o equilíbrio financeiro da empresa

4-30

Perfil Estratégico (Barbieri, 1990) Perfil Ofensivo (empresa líder)

inovador desenvolvimento de pesquisa grande capacidade de investimento

Perfil Defensivo (empresa vice-líder) aproveita os erros e acertos do líder minimiza o risco de investimento desenvolvimento de melhorias no produto / processo

Perfil Imitativo segue o inovador com atraso

Perfil Dependente segue determinações (filiais, autopeças, etc.)

Perfil Tradicional produtos mudam pouco

Perfil Oportunista aproveita oportunidades de mercado

4-31

Posicionamento Estratégico Escolha de NICHO de Mercado

atender necessidades específicas atender uma região específica maior intimidade com o cliente (customização)

Diferenciação do Produto: qualidade preço imagem da marca (tradição, confiança) valor agregado (tecnologia, praticidade, etc) rede de distribuidores pós-venda

Evitar o meio-termo

4-32

Posicionamento: Concorrência X Tecnologia

Butiques (mercado dirigido e pequeno)

Oficinas especializadas Intimidade com o cliente (Bradesco)

Clones Genéricos (Ex.: micros sem marca)

Empresa com excelência operacional, regular)

Produtos padronizados (commodities)

Tecnologia não intensiva mais diferencial (Ex.: Coca Cola)

Empresas inovadoras Empresas de alta tecnologia

Baixa Média Alta

Intensidade de Uso da Tecnologia

Tecn

olog

iaA

j us t

e às

ne

c ess

ida

des

Preç

o

Bas

es d

a C

onco

rrên

cia

4-33

Atenção ...

Se uma empresa está satisfeita com o atual posicionamento, certamente seus concorrentes não estão!

4-34

Cadeia de Valor Qual valor do produto para o consumidor?

Quais fatores que contribuem para formação desse valor?

Exemplo: Fabricante de Farinha de Mandioca

Contra-exemplo: Fabricante de Bancos para Automóvel

Como cada fator contribue para formação desse valor?

4-35

Cadeia de ValorContra-exemplo: Fabricante de Banco para Automóvel

Clientes (Montadoras de Automóveis): especifica, completamente o produto podem fabricá-lo facilmente (integração para trás)

Fornecedores (Fibras): setor altamente oligopolizado pouco dependente do fornecimento para um fabricante de banco

Concorrentes Potenciais: fabricantes de sofás, colchões baixa tecnologia

Conclusão: grande dificuldade de elevar o valor agregado

4-36

Teoria da Força Motriz Escolher a área estratégica básica, que apresenta a maior

vantagem competitiva, como força motriz da unidade de negócio

Por exemplo: produto oferecido (Brahma, MacDonald’s) necessidade de mercado (Bradesco, Abril) tecnologia (HP, Dupont) capacidade de produção (Fornecedoras de Auto-Peças) Método de venda (Avon, Amway) Método de distribuição (Supermercados) Recursos Naturais (Vale do Rio Doce, Votorantim) Tamanho / Crescimento / Escala (Empresas de Capital Intensivo) Retorno / Lucro (Casas de Bingo)

4-37

Técnicas de Previsão Modelos Baseados em Séries Temporais

Média Móvel Média Exponencial Móvel ...

Modelos Baseados em Correlações (Modelos Causais) Regressão Linear Simples Regressão Linear Múltipla Regressão Polinomial ...

Modelos Baseados em Julgamentos Método Delphi Método de Construção de Cenários

4-38

Método Delphi CARACTERÍSTICAS:

Anonimato Realimentação controlada de informações Quantificação das respostas (técnicas estatísticas)

4-39

Método Delphi

PROCESSO:

1º Passo - Grupo responde questionário

2º Passo - Coordenador: confere a coerência das respostas; altera questões, se necessário; processa análise estatística; sistematiza os argumentos manifestados.

3º Passo - Grupo responde novo questionário, de posse da análise estatística e dos argumentos sistematizados. Respostas discrepantes em relação à média, devem ser justificadas.

4º Passo - Coordenador: confere a coerência das respostas; processa análise estatística; consolida os argumentos manifestados. Se não houver variações significativas então encerra o processo. Caso

contrário, altera questões (se necessário) e volta ao 3°Passo

4-40

Método Delphi

4-41

Técnica de Construção de Cenários1. Conhecimento dos Agentes de Mudanças:

Agentes Financeiros Agentes Sócio-culturais Agentes Ambientais (ecológicos) Agentes Tecnológicos Agentes Políticos (institucionais, governamentais, etc.) Agentes de Mercado (clientes, fornecedores, concorrentes, etc.) Outros agentes

2. Conhecimento da História: comportamento das forças influenciadoras, papéis assumidos pelos agentes de mudança até o presente

3. Construção de Cenários: descrição de possíveis estados no futuro, ligando-os com o estado atual e considerando o comportamento esperado de cada agente de mudança.

Quanto mais agentes: maior complexidade, maior precisão Cada cenário: um particular estado final (sem ambigüidade) Técnicas de previsão

4-42

Técnica de Construção de Cenários (Barcellos, 2001)

Cenário ... “texto que apresenta seqüências hipotéticas de

situações futuras, construídas com o propósito de:

concentrar atenção nos processos causais e pontos de decisão;

facilitar a decisão em situações de incerteza

4-43

POSSÍVEIS CENÁRIOS

OTIMISTA considera todas as situações de modo

completamente favorável

PESSIMISTA considera todas as situações de modo

completamente desfavorável

MAIS PROVÁVEL considera as situações de modo mais provável de

ocorrer

4-44

Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação (Audy, Becker e Freitas, 1998)

AVALIAÇÃO

-Estratégias/Planos Corporativos

-Tendências/Oportunidades (TI)

- Ambiente Organizacional

ESTRATÉGIA

- Objetivos da área de SI

- Infra-estrutura Tecnológica

- Gerência de Mudança

IMPLEMENTAÇÃO

- Aprendizagem Organizacional

- Programas de Implementação

NEGÓCIO NEGÓCIO FUTURO

Tomada de Decisões Oportunísticas

Estratégia de

Mudança

Alinhamento Estratégico