3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO

Após examinar as tarefas de planejamento estratégico exercidas pela administração da empresa, podemos, agora, examinar as tarefas de planejamento estratégico desempenhadas pelos administradores de unidades de negócios. O processo de planejamento estratégico da unidade de negócio consiste nas oito etapas mostradas na Figura a seguir.

Essas etapas serão examinadas nas seções seguintes.

3.1. Missão do negócio

Cada unidade de negócio precisa definir sua missão específica dentro da missão mais ampla da empresa.

Assim, a empresa de iluminação de estúdios de televisão descrita anteriormente deve definir mais especificamente seu propósito de negócio –

por exemplo: “O propósito da empresa é visar grandes estúdios de televisão e se tomar fornecedora de tecnologias de iluminação que representam o que há de mais confiável e avançado no mundo.” Percebe-se que esta declaração de missão não explicita que a empresa deve atrair negócios de empresas menores, cobrar preços menores ou incluir planos de expansão fora do negócio de iluminação.

3.2. Análise do ambiente externo (análise de oportunidades e ameaças)

Uma vez formulada a declaração de missão da unidade de negócio, o gerente do negócio conhece as partes do ambiente que precisa monitorar para atingir suas metas.

Por exemplo, a empresa de iluminação de estúdios de televisão precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação.

Em geral, uma unidade de negócio precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores. concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A unidade de negócio deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou

desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e as ameaças associadas.

3.2.1. Oportunidades.

Um importante propósito da análise ambiental é detectar novas oportunidades de marketing.

OPORTUNIDADE DE MARKETING é uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente.

As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em um mercado-alvo, mas também de suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.

Na matriz de oportunidades mostrada na Figura a seguir, as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão estão listadas na célula superior esquerda; a administração deve ir atrás dessas oportunidades.

As oportunidades na célula inferior direita são de menor importância. As oportunidades da célula superior direita e da inferior esquerda devem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso.

3.2.2. Ameaças.

Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças.

AMEAÇA AMBIENTAL é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou do lucro.

As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância e probabilidade de ocorrência. A Figura a seguir ilustra a matriz de ameaças enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão.

As ameaças da célula superior esquerda são de maior importância porque podem prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com essas ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. As ameaças da célula inferior direita são menores e podem ser ignoradas. As ameaças das células superior direta e inferior esquerda não exigem planos de contingência, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas porque, se aumentarem, podem tomar-se mais sérias.

Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas por uma unidade de negócio específica, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis:

• Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em ameaças.

• Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças.

• Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças.

• Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças\

3.3. Análise do ambiente interno (análise de forças e fraquezas)

Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Isto pode ser feito usando-se um formulário similar ao mostrado no “checklist para análise de desempenho de forças e fraquezas” a seguir:

A administração - ou uma consultoria externa - avalia as competências de marketing, financeira, de produção e organizacional do negócio e classifica cada fator em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância).

Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores.

Por exemplo, os administradores da Texas Instruments (TI) dividem-se entre aqueles que desejam a empresa na área de eletrônica industrial (onde possui forças bem definidas) e aqueles que a preferem lançando produtos eletrônicos de consumo (onde lhe faltam as forças de marketing exigidas).

Às vezes, um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Em uma importante empresa eletrônica, os engenheiros veem os vendedores como “engenheiros frustrados” e os vendedores veem o pessoal de serviços como “vendedores frustrados”. Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna.

A Honeywell faz exatamente isso:

HONEYWELL Todos os anos, a Honeywell solicita a todos os departamentos para classificarem suas próprias forças e fraquezas e como interagem entre si. A noção é que cada departamento seja “fornecedor” e “cliente” de outros departamentos. Assim, se seus engenheiros, frequentemente, subestimarem os custos e o tempo de conclusão de

novos produtos, seus “clientes internos” (produção, finanças e vendas) serão prejudicados. Uma vez identificadas as fraquezas de cada departamento, pode-se trabalhar para corrigi-las.

George Stalk, consultor líder do BCG, sugere que empresas vencedoras são aquelas que têm alcançado capacidades internas superiores, não apenas competências-núcleos.xx Todas as empresas devem administrar alguns processos básicos como desenvolvimento de novos produtos, geração de vendas e atendimento de pedidos. Cada processo gera valor e exige trabalho em equipe interdepartamental. Embora cada departamento possa dominar uma competência-núcleo, o desafio é desenvolver capacidade competitiva superior para administrar os processos-chaves da empresa. Stalk denomina isto competição baseada em capacidades.

3.4. Formulação de metas

Após a empresa ter definido sua missão e examinado seus ambientes externo e interno, ela pode desenvolver metas específicas para o período de planejamento. Este estágio do processo de planejamento estratégico do negócio é denominado ormulaçãof de metas. Os administradores usam o termo metas para descrever os objetivos específicos referentes a magnitude e tempo. Transformar objetivos em metas mensuráveis facilita o planejamento, a implementação e o controle.

Poucos negócios procuram apenas um objetivo. Ao contrário, a maioria das unidades de negócios procura um composto de objetivos, incluindo rentabilidade, crescimento de vendas, maior participação de mercado, minimização de riscos, inovação, reputação e assim por diante. A unidade de negócio estabelece seus objetivos e, depois, administra por objetivos (APO). Para um sistema de APO funcionar, os vários objetivos da unidade de negócio devem atender a quatro critérios:

• Primeiro, os objetivos devem ser hierarquizados, do mais importante ao menos importante.

Por exemplo, o objetivo-chave da unidade de negócio para o período pode ser aumentar a taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser realizado aumentando-se o nível de lucro e/ou reduzindo o capital investido. O lucro pode ser aumentado, elevando-se o faturamento e/ou reduzindo-se as despesas. O faturamento pode crescer pela ampliação da participação de mercado e/ou aumentando-se os preços. Ao proceder desta maneira, o negócio pode começar com objetivos amplos que, depois, são transformados em objetivos específicos de departamentos e de indivíduos.

• Segundo, os objetivos devem, sempre que possível, ser quantitativamente declarados.

O objetivo “aumentar o retorno sobre o investimento (ROI)” é melhor declarado como “aumentar o ROI para 15%” ou, ainda melhor, “aumentar o ROI para 15% nos próximos dois anos”.

• Terceiro, as metas devem ser realistas.

Devem partir de uma análise das oportunidades e ameaças da unidade de negócio, não daquilo que seria desejável.

• Finalmente, os objetivos da empresa devem ser consistentes.

Não é possível a maximização simultânea das vendas e dos lucros.

Outros fatores importantes incluem o lucro a curto prazo versus o crescimento a longo prazo, profunda penetração nos mercados existentes versus desenvolvimento de novos mercados, metas de lucro versus metas de não lucro e alto crescimento versus baixo risco. Cada escolha nesse conjunto de fatores exige uma estratégia de marketing diferente.

3.5. Formulação da estratégia

As metas indicam o que uma unidade de negócio deseja atingir: a estratégia é um plano de como chegar lá. Cada negócio deve estabelecer sua própria estratégia para atingir suas metas. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. xxi

• Liderança total em custos. Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores do que seus concorrentes e obter maior participação de mercado. As empresas que adotam essa estratégia devem ser fortes em engenharia, compras, produção e distribuição física e necessitam de menor experiência em marketing.

A Texas Instruments é líder em praticar esta estratégia. Neste caso, o problema é que outras empresas, geralmente, entrarão no mercado com preços ainda menores (por exemplo, do Extremo Oriente), prejudicando a empresa que apostou todo seu futuro nessa prática. O desafio está na empresa manter seus custos inferiores aos concorrentes e adotar uma estratégia de diferenciação ou de foco.

• Diferenciação. Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma importante área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não é possível liderar em todas estas áreas. A empresa desenvolve aquelas forças que possibilitam vantagem competitiva em um ou mais benefícios. Assim, aquelas que buscam liderança em qualidade deve fabricar ou comprar os melhores componentes, montá-los com a maior precisão, inspecioná-los cuidadosamente etc.

Esta tem sido a estratégia da Canon no mercado de máquinas copiadoras.

• Foco. A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter liderança em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.

A Armstrong Rubber especializou-se na fabricação de pneus de qualidade para veículos agrícolas e de recreação e mantém-se procurando novos nichos de mercado para atender.

Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. Assim, a empresa de menor

custo entre as que adotam a estratégia de custo baixo será mais bem-sucedida. As empresas que não definem uma estratégia clara serão malsucedidas.

Por exemplo, a International Harvester enfrentou tempos difíceis porque não adotou em seu setor industrial uma estratégia de baixo custo, de maior valor percebido ou de melhor atendimento a algum segmento de mercado.

As empresas indefinidas tentam ser bem-sucedidas em todas as dimensões estratégicas. Entretanto, uma vez que isso exige maneiras diferentes e, muitas vezes, inconsistentes de organização, elas acabam não sendo excelentes em nada.

As empresas estão também descobrindo que podem necessitar de parceiros estratégicos se esperam ser eficazes.

Freqüentemente, mesmo empresas gigantes como AT&T, IBM, Philips e Siemens não podem alcançar liderança nacional ou global sem formar alianças estratégicas com empresas multinacionais e/ou domésticas que complementam ou alavancam suas capacidades e recursos.

Fazer negócios em outro país pode exigir licenciamento de produtos a uma empresa local, formação de joint ventures, aquisição de fornecedores locais para atender às exigências peculiares do mercado e assim por diante. Como resultado dessas complexidades, muitas empresas estão rapidamente desenvolvendo redes estratégicas globais. As vitoriosas serão aquelas que constroem a melhor rede global. xxii Para mais detalhes, leia o texto a seguir.

Sócios estranhos: buscando o crescimento global através de alianças estratégicas

Abra as páginas de um jornal em qualquer dia da semana e você poderá achar que está lendo editais de casamento. A única diferença está nos nomes das empresas, freqüentemente concorrentes, que anunciam suas parcerias: “A Northwest Airlines e a KLM unem-se para beneficiar o viajante a negócios” ou “IBM e Philips Electronics associam-se na fabricação de chips”. Enquanto os anos 80 foram a década de fusões e compras de controles acionários (takeovers), os anos 90 mostraram uma onda de alianças estratégias e joint ventures.

Por que esse crescimento vertiginoso de alianças?

Primeiro, elas permitem que as empresas obtenham mais energia sem serem obrigadas a crescer. Segundo, e, talvez, o mais importante no mercado global é que muitas empresas descobriram não possuir os recursos necessários e o acesso a mercados mais novos. Conforme Jose Collazo, há oito razões estratégicas que justificam a entrada de uma empresa em uma aliança:

• Preenchimento de lacunas no mercado atual e nas bases tecnológicas.

• Transformação do excesso de capacidade de produção em lucros.

• Redução do risco e dos custos de entrar em novos mercados.

• Aceleração do processo de lançamento de novos produtos.

• Geração de economia de escala.

• Superação de barreiras legais e comerciais.

• Extensão do escopo das operações existentes.

• Redução dos custos de saída no caso de abandono de operações.

As joint ventures da MCI com a British Telecommunications (BT) e o Grupo Financiero Banamex-Accíval (Banacci), do México, estão em sincronia com essas razões e atendem à estratégia esboçada em seu relatório anual de 1994: “A MCI tomou-se a maior empresa mundial de telecomunicações ao adotar uma estratégia clara no decorrer dos anos: (1) aumento da rentabilidade e da participação de mercado, (2) expansão global e (3) alavancagem das competências-núcleo em novos mercados.”

Apesar das muitas boas razões para a combinação de forças, uma porcentagem surpreendentemente alta de alianças acaba em fracasso. Um estudo da McKinsey revelou que quase um terço de 49 alianças terminou em fracasso por não atender às expectativas dos sócios. Entretanto, tais lições dolorosas estão ensinando como conduzir uma aliança vencedora. Parecem haver três aspectos importantes:

• Conveniência estratégica. Antes de considerar uma aliança, as empresas precisam avaliar suas próprias competências-núcleo. Depois, é necessário encontrar-se um sócio que complemente suas linhas de negócios, posições geográficas ou competências. Um bom exemplo de conveniência estratégica foi a criação do serviço “Classe executiva mundial para viajantes a negócios” pela Northwest Airlines e a KLM Royal Dutch Airlines. Ao unir esforços, as duas linhas aéreas ficaram em condições de oferecer um novo serviço em maior número de rotas do que se trabalhassem isoladas.

• Foco no longo prazo. Em vez de unir forças para economizar algum dinheiro, os parceiros estratégicos devem focar mais nos ganhos que podem ser obtidos nos anos seguintes. A Corning, fabricante de vidro e cerâmica que fatura $ 3 bilhões por ano, renomada em fazer parcerias que funcionam, define-se como “uma rede de organizações”. Essa rede inclui a Siemens, gigante alemã da eletrônica, e a Vitro, maior fabricante de vidro do México.

• Flexibilidade. As alianças podem durar apenas se forem flexíveis. Um exemplo de parceria flexível é a aliança da Merck com a AB Astra da Suécia. De início, a Merck começou fabricando os medicamentos de sua parceira no mercado dos Estados Unidos. Na fase seguinte, criou uma nova empresa para lidar com o faturamento anual de $ 500 milhões da sócia sueca, vendendo-lhe, depois, metade do patrimônio líquido. xxiii

Muitas alianças estratégicas tomam a forma de alianças de marketing. Elas se classificam em quatro importantes categorias.xxiv

• Alianças de produto e/ou serviço. Uma empresa licencia outra para fabricar seu produto ou duas empresas em conjunto vendem seus produtos complementares ou um novo produto.

Por exemplo, a Apple uniu-se à Digital Vax para desenhar, fabricar e vender um novo produto. Recentemente, a Sprint associou-se com a RCA e a Sony para oferecer aos usuários de ligações interurbanas um walkman Sony ou uma TV em cores RCA, desde que passassem a utilizar os serviços de telefonia da Sprint. A H&R Block e a Hyatt Legal Services, duas empresas de serviços, uniram-se para formar uma aliança de marketing.

• Alianças promocionais. Uma empresa concorda em promover um produto ou serviço de outra.

Por exemplo, a Burger King associou-se à Disney para oferecer figurinhas do Rei Leão e da Pocahontas aos compradores de hambúrgueres. Similarmente, um banco pode exibir quadros de uma galeria de arte local.

• Alianças logísticas. Uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra.

Por exemplo, a Abbott Laboratories armazena e entrega todos os produtos cirúrgicos e médicos da 3M nos Estados Unidos.

• Parcerias de preço. Uma ou mais empresas adota um acordo de preço.

É prática comum entre hotéis e locadoras de veículos, quando o consumidor recebe descontos ao comprar os dois serviços.

As empresas precisam ser criativas para encontrar sócios que possam complementar suas forças e compensar suas fraquezas. Quando bem administradas, as alianças permitem que as empresas obtenham maior impacto em suas vendas a custos menores.

3.6. Formulação do programa

Após o desenvolvimento das principais estratégias da unidade de negócio, deve-se adotar programas de apoio detalhados. Assim, se a administração decidir que o negócio deve conquistar liderança tecnológica, precisará implementar programas para fortalecer o departamento de pesquisa e desenvolvimento, reunir inteligência tecnológica, desenvolver produtos superiores, treinar a força de vendas técnicas, desenvolver anúncios para comunicar essa liderança e assim por diante.

Após os programas serem formulados, o pessoal de marketing deve avaliar seus custos. Surgem dúvidas como: Vale a pena participar de alguma feira técnica? É viável o lançamento de um concurso de vendas? Será necessária a contratação de outro vendedor para melhorar o resultado? O método de custeio ABC (Activity-based costing) deve ser aplicado às atividades de marketing para determinar se elas produzirão os resultados suficientes para justificar seu custo.xxv

3.7. Implementação

Uma estratégia clara e um programa de apoio bem delineado podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. De fato, a estratégia é apenas um entre sete elementos, conforme a empresa de consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas.xxvi O modelo 7-S da McKinsey (structure, strategy, systems, skills, staff, style e shared values) para o sucesso empresarial é mostrado na Figura a seguir.

©2000 Prentice Hall

A Estrutura da McKinsey

Habilidades

Valorescompartilhados

Equipe

Estilo

Estratégia

Estrutura

Sistemas

Os três primeiros elementos - estratégia, estrutura e sistemas são considerados o “hardware” do sucesso. Os outros quatro - estilo, pessoal (equipe), habilidades e valores compartilhados - são o “software”.

O primeiro elemento “soft”, estilo, significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento.

Assim, todas as pessoas que trabalham no McDonald’s estão sempre sorrindo para os consumidores e os funcionários da IBM são muito profissionais ao lidar com seus clientes.

O segundo elemento, pessoal, significa que a empresa contrata funcionários capacitados, bem treinados e que desempenham bem suas tarefas. O terceiro elemento, habilidades, significa que os funcionários estão preparados para seguir as estratégias da empresa. O quarto, valores compartilhados, significa que os funcionários dividem os melhores valores e missões. Quando esses elementos soft estão presentes, as empresas são, geralmente, mais bemsucedidas na implementação da estratégia.xxvii

3.8. Feedback e controle

A medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros desenvolvem-se lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias ou até objetivos.

Consideremos o que ocorreu com a Electronic Data Systems Corp. (EDS), empresa gigante na área de serviços de computação:

EDS, COMPUTER SCIENCE CORP E ANDERSEN CONSULTING

Durante anos, a EDS viu sua base de negócio - a terceirização - crescer 25% ao ano, mas em 1993 esta porcentagem caiu a apenas 7%. Seu principal negócio era administrar as operações de processamento de dados de clientes como a Continental Airlines e a General Motors. Mas os desenvolvimentos tecnológicos levaram a uma mudança de mainframes a novas plataformas, incluindo redes de microcomputadores. Assim, reduziu-se a demanda para o principal talento da EDS: equipes de engenheiros e técnicos especializados no desenvolvimento de softwares para o funcionamento de grandes centros de dados. Agora, os clientes desejam empresas de serviços de computação que trabalhem como consultores de administração para orientar a reengenharia de seus processos mais importantes. A Computer Science Corp. e a Andersen Consulting já se estabeleceram nessa área e a EDS está enfrentando uma transição difícil para responder às mudanças ambientais. Para conter a perda de participação de mercado, está cortando custos, expandindo esforços no desenvolvimento de plataformas cliente-servidor, contratando mais consultores especializados em reengenharia e desenvolvendo alianças com parceiros na área de telecomunicações.xxviii

Inevitavelmente, a adequação estratégica de uma empresa com o ambiente erodirá, porque o ambiente de mercado quase sempre muda mais rápido do que os sete elementos do modelo 7-S da McKinsey. Assim, é possível uma empresa permanecer eficiente enquanto perde a eficácia. Peter Drucker destacou que é mais importante “fazer as coisas certas” (ser eficaz) do que “fazer corretamente as coisas” (ser eficiente). As empresas mais bem sucedidas excedem essas duas dimensões.

No momento que uma empresa começa a não responder a uma mudança ambiental, torna-se cada vez mais difícil recuperar sua posição perdida.

Consideremos o que ocorreu com o Wang Laboratories:

WANG LABORATORIES. Quando An Wang estava dirigindo a Wang Laboratories nos anos 80, o futuro da empresa não parecia muito promissor. Os computadores Wang eram muito conceituados entre os clientes empresariais que os usavam para processamento de texto, embora não eram compatíveis com as marcas de outros fabricantes. No início, essa estratégia dava alguma garantia de negócios para a Wang, mas seus clientes, eventualmente, começaram a procurar sistemas “abertos” que fossem compatíveis com os equipamentos já adquiridos. “A Wang estava habituada a ganhar muito dinheiro com seus sistemas exclusivos e não estava disposta a mudar”, afirmou John McCarthy. A estupidez de Wang mutilou a empresa que pediu concordata em 1992. Embora a empresa tenha lutado por sua recuperação em 1993, a rápida evolução dos microcomputadores havia transformado seus equipamentos em relíquias tecnológicas. Agora, com a ajuda de Joseph Tucci, o novo presidente, a empresa está competindo no negócio de software e de consultoria de alta tecnologia. Os desafios são enormes: a Wang precisa transformar-se de empresa de hardware, lenta, para fornecedora de serviços rápidos; deve esforçar-se para superar as marcas de sua concordata e Tucci precisa persuadir os clientes que adquiriram os equipamentos Wang a não abandonarem seus computadores antigos.xxix

As organizações, principalmente as grandes, estão sujeitas à inércia. São construídas como máquinas eficientes e é difícil mudar qualquer parte sem envolver ajustes em outras. Todavia, elas podem ser mudadas através de liderança, preferivelmente antes de uma crise, muito embora ocorra sempre no meio de uma delas. A chave para o sucesso é sua administração estar disposta a examinar as mudanças

ambientais e a adotar novas metas e comportamentos apropriados. As organizações de alto desempenho monitoram continuamente o ambiente através de planejamento estratégico flexível para manter uma adequação viável com a evolução ambiental.