4092 BATISTA FF Modelo de Gestao Do Conhecimento Para a Administracao Publica-1

Modelo de

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9 788578 11139747

Misso do IpeaProduzir, articular e disseminar conhecimento paraaperfeioar as polticas pblicas e contribuir para o planejamento do desenvolvimento brasileiro.

Fbio Ferreira BatistaAutor

Como implementar a Gesto do Conhecimentopara produzir resultados em benefcio do cidado

Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira ... este trabalho apresenta todas as qualidades, conceituais e metodolgicas, para ser publicado como um livro de orientao do Ipea para os rgos e entidades da administrao pblica (municipais, estaduais e federais), interessados em implementar um Programa de Gesto do Conhecimento.Prof. Dr. Neri dos SantosUniversidade Federal de Santa CatarinaCentro TecnolgicoDepto. de Engenharia do ConhecimentoEu nunca entendi o desejo [das organizaes pblicas] de copiar o setor privado na rea de GC Gesto do Conhecimento . Os sistemas de valores so diferentes e os sistemas de mensurao tambm devem ser ...Dave Snowden

[]A Administrao Pblica em qualquer sociedade importante e complexa. Ela influencia a maioria dos aspectos da sociedade. Sua maneira de atuar e efetividade influenciam a cultura, a qualidade de vida, o sucesso e a viabilidade de uma sociedade ... a Gesto do Conhecimento contribui com novas opes, melhorando a capacidade de realizao e com prticas que podem beneficiar muito a administrao pblica. Gerenciar o conhecimento tornou-se uma nova responsabilidade da AP para que ela possa aumentar a efetividade dos servios pblicos e melhorar a sociedade a qual ela serve. Karl M. Wiig... modelo uma descrio concisa e holstica dos principais elementos, conceitos e princpios de uma rea de conhecimento. Ele busca explicar essa rea do conhecimento e definir um desenho padronizado do seu contedo essencial como referncia para a implementao de desenhos no futuro. Um modelo da GC explica o mundo da GC citando os principais elementos da GC, os relacionamentos e princpios que explicam como esses elementos interagem. [O modelo] oferece a referncia para a tomada de decises sobre como implementar a Gesto do Conhecimento. Frithjof WeberGesto do Conhecimento na Administrao Pblica Brasileira deve ser entendida com um mtodo integrado de criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a eficincia; melhorar a qualidade e a efetividade social; e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na administrao pblica e para o desenvolvimento brasileiro.Fbio Ferreira Batista

O presente livro apresenta a Proposta de Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira, desenvol-vida pelo tcnico de planejamento e pesqui-sa do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada - Ipea, Fbio Ferreira Batista, fruto de seu trabalho de pesquisa de ps-doutoramento, realizado no Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina EGC/UFSC, sob a minha orientao.

De fato, para elaborar este texto, Fbio realizou uma reviso sistemtica de literatu-ra do s mode l o s de Ge s t o do Conhecimento, desenvolvidos e aplicados na administrao pblica. Neste sentido, os modelos mais reconhecidos internacional-mente foram considerados, como o modelo da American Productivity & Quality Center APQC, o modelo Organizational Knowledge Assessment OKA do Instituto do Banco Mundial, o modelo da Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico OCDE, o modelo do Prmio Most Admired Knowledge Enterprise MAKE e, sobretu-do, o modelo da Asian Productivity Organization APO, que nos pareceu o ma-is completo e consistente para ser customi-zado e aplicado realidade da administra-o pblica do Brasil.

Todavia, o trabalho do Fbio foi mais lon-ge, pois ele conseguiu sintetizar neste livro, de forma convergente e coerente, os funda-mentos do modelo do Prmio Nacional da Gesto Pblica GESPBLICA, as bases metodolgicas de sua tese de doutorado caracterizada no Ciclo KDCA e propor um Modelo de Gesto do Conhecimento que ser fcil de ser implementado na adminis-trao pblica brasileira.

Prof. Neri dos Santos, Dr. Ing.Professor TitularDepartamento de Engenharia doConhecimentoUniversidade Federal de Santa Catarina

Este livro , de fato, um verdadeiro guia metodolgico de implementao e de avali-ao da Gesto do Conhecimento na admi-nistrao pblica brasileira.

ISBN 978-85-7811-139-7

Modelo de Gesto do Conhecimentopara a Administrao Pblica Brasileira


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Governo Federal

Secretaria de Assuntos Estratgicos da Presidncia da RepblicaMinistro Wellington Moreira Franco

Presidente Marcio Pochmann

Diretor de Desenvolvimento InstitucionalGeov Parente FariasDiretor de Estudos e Relaes Econmicas e Polticas Internacionais, SubstitutoMarcos Antonio Macedo CintraDiretor de Estudos e Polticas do Estado, das Instituies e da DemocraciaAlexandre de vila Gomide Diretora de Estudos e Polticas MacroeconmicasVanessa Petrelli CorraDiretor de Estudos e Polticas Regionais, Urbanas e AmbientaisFrancisco de Assis CostaDiretor de Estudos e Polticas Setoriais de Inovao, Regulao e InfraestruturaCarlos Eduardo Fernandez da SilveiraDiretor de Estudos e Polticas SociaisJorge Abraho de Castro

Chefe de GabineteFabio de S e Silva

Assessor-chefe de Imprensa e ComunicaoDaniel Castro

Ouvidoria: http://www.ipea.gov.br/ouvidoria

URL: http://www.ipea.gov.br

Fundao pblica vinculada Secretaria de Assuntos Estratgicos, o Ipea fornece suporte tcnico e institucional s aes governamentais possibilitando a formulao de inmeras polticas pblicas e de programas de desenvolvimento brasileiro e disponibiliza, para a sociedade, pesquisas e estudos realizados por seus tcnicos.


Modelo de Gesto do Conhecimentopara a Administrao Pblica Brasileira


Fbio Ferreira BatistaAutor

Rio de Janeiro, 2012


Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (Ipea) 2012

As opinies emitidas nesta publicao so de exclusiva e inteira responsabilidade dos autores, no exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada, ou da Secretaria de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica.

permitida a reproduo deste texto e dos dados nele contidos, desde que citada a fonte. Reprodues para fins comerciais so proibidas.

Batista, Fbio Ferreira

Modelo de gesto do conhecimento para a administrao pblica brasileira: como

implementar a gesto do conhecimento para produzir resultados em benefcio do

cidado/Fbio Ferreira Batista. Braslia: Ipea, 2012.

132 p. : grfs., tabs.

Inclui bibliografia.

ISBN 978-85-7811-139-7

1. Gesto do Conhecimento. 2. Administrao Pblica. 3. Brasil. I. Ttulo. II. Ttulo:

Como implementar a gesto do conhecimento para produzir resultados em

benefcio do cidado-usurio e da sociedade. III. Instituto de Pesquisa Econmica

Aplicada.

CDD 658.4038


SUMRIO

APRESENTAO IPEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

APRESENTAO UFSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

PREFCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

INTRODUO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

CAPTULO 1

REVISO DE LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

CAPTULO 2

POR QUE GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA? . . . . . . . . . . . . . 39

CAPTULO 3

O QUE GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA? . . . . . . . . . . . . . . 45

CAPTULO 4

MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO PARA A ADMINISTRAO PBLICA . . . . . . . . 51

CONSIDERAES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

GLOSSRIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

APNDICE

MANUAL DE IMPLEMENTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO (GC) NA ADMINISTRAO PBLICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

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APRESENTAO IPEA

O presente livro d continuidade aos seguintes trabalhos publicados pelo Ipea sobre o tema gesto do conhecimento (GC) na administrao pblica: i) Governo que aprende: gesto do conhecimento em organizaes do executivo federal (Texto para Discusso, n. 1022, de junho de 2004); ii) Gesto do conhecimento na administrao pblica (Texto para Discusso, n. 1095, de junho de 2005); iii) O desafio da gesto do conhecimento nas reas de administrao e planejamento das Instituies Federais de Ensino Superior (Ifes) (Texto para Discusso, n. 1181, de maio de 2006); e iv) Gesto do conhecimento em organizaes pblicas de sade (Texto para Discusso, n. 1316, de dezembro de 2007). Destaca-se, entre as contribuies desses trabalhos, a apresentao de recomendaes para a elaborao e a implementao de uma poltica de GC para o setor pblico.

O propsito deste livro descrever um modelo de GC para a administrao pblica brasileira formado por seis componentes: i) direcionadores estratgicos: viso, misso, objetivos estratgicos, estratgias e metas; ii) viabilizadores: liderana, tecnologia, pessoas e processos; iii) processo de GC: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar; iv) ciclo KDCA; v) resultados de GC; e vi) partes interes-sadas: cidado-usurio e sociedade.

O modelo destinado s entidades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, dos nveis federal, estadual e municipal, da administrao direta e in-direta, e visa facilitar o planejamento e a implementao da GC na administrao pblica brasileira com o intuito de produzir resultados em benefcio do cidado.

Do ponto de vista terico, um trabalho pioneiro, pois o primeiro que descreve um modelo genrico (concebido para todas as organizaes pblicas), holstico, com foco em resultados e especfico para a administrao pblica brasileira. Quanto im-plementao prtica da GC nas organizaes pblicas brasileiras, este livro cobre uma lacuna, pois acompanhado de um manual indito para a implementao da GC.

O livro resultado do trabalho desenvolvido no mbito de uma parceria estabelecida entre o Ipea e a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), mediante uma Atividade de Pesquisa Programada (APP) que contou com a par-ticipao do autor desta obra (pesquisador do Ipea) e de docentes e doutorandos do Departamento de Engenharia do Conhecimento (EGC) da UFSC.

apropriado dizer que o Ipea, ao publicar este livro, oferece um modelo simples e prtico mas, ao mesmo tempo, com slida fundamentao terica para orientar as organizaes pblicas brasileiras na implementao da GC.

Marcio PochmannPresidente do Ipea

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APRESENTAO UFSC

O Brasil caminha na direo da economia da informao. A capacidade produti-va no mais totalmente dependente de capital e de equipamento. Os ativos de informao e de conhecimento tornam-se cada vez mais importantes. Como con-sequncia, h um novo desafio para o desenvolvimento brasileiro. Na economia da informao, o sucesso resultado da mobilizao dos ativos da informao e do conhecimento de uma comunidade e do apoio s empresas para enfrentar um novo ambiente de negcios. A Gesto do Conhecimento (GC) pode fornecer as ferramentas para ajudar os atores sociais envolvidos no processo de desenvolvi-mento a realizar essa tarefa (JARBOE; ALLIANCE, 2001).1

A GC um conjunto de tcnicas e ferramentas para identificar e utilizar os ativos de informao e de conhecimento. Trata-se, na definio da empresa KPMG, de (...) uma abordagem sistemtica e organizada para melhorar a capa-cidade da organizao de mobilizar conhecimento para aumentar o desempenho (KPMG, 2003).

Torna-se imprescindvel, portanto, para as empresas privadas, a implemen-tao da GC para sobreviver na economia da informao. No entanto, esse no um desafio apenas para o setor privado, mas tambm para o setor pblico.

Karl Wiig, destacado autor na rea de GC, salienta que:

(...) a gesto do conhecimento (GC) contribui com novas opes, melhorando a ca-pacidade de realizao e com prticas que podem beneficiar muito a administrao pblica. Gerenciar o conhecimento tornou-se uma nova responsabilidade da admi-nistrao pblica para que ela possa aumentar a efetividade dos servios pblicos e melhorar a sociedade a qual ela serve (WIIG, 2000).

A pesquisa realizada pela Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) em 2003 junto a 20 pases e 132 instituies governamentais mostra que, salvo raras excees, as organizaes pblicas esto muito atrasadas na implementao da GC em comparao com as empresas privadas (OCDE, 2003). A mesma situao foi verificada na administrao pblica brasileira, como demonstra o trabalho publicado pelo Ipea em 2005, intitulado Gesto do Conhe-cimento na Administrao Pblica (BATISTA et al., 2005).

O presente trabalho resultado de uma parceria entre o Ipea e o Departamen-to de Engenharia do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina

1. JARBOE, K.; ALLIANCE, A. Knowledge management as an economic development strategy. U.S. Economic Development Administration, 2001. Disponvel em: Acessado em 3 fev. 2012.


(EGC/UFSC) por meio de uma Atividade de Pesquisa Programada (APP) uma contribuio para ajudar a mudar essa realidade. O Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira proposto neste trabalho visa facilitar o planejamento e a implementao da GC nas organizaes pblicas brasileiras e, dessa forma, aumentar a eficincia e melhorar a qualidade e a efe-tividade social da administrao pblica do nosso pas em benefcio do cidado usurio e da sociedade.

Alvaro Toubes PrataReitor da Universidade Federal

de Santa Catarina (UFSC)


PREFCIO

Para que correr se voc no est na estrada certa?Provrbio indiano

Muitas prticas de Gesto do Conhecimento (GC), implementadas por rgos e entidades da administrao pblica brasileira, no esto alinhadas com os dire-cionadores estratgicos da organizao (viso, misso, objetivos estratgicos, es-tratgias e metas). Assim, parafraseando o provrbio indiano na epgrafe, algum poderia perguntar a essas instituies: Para que implementar prticas de GC se elas no ajudam a alcanar seus objetivos estratgicos?

Outras organizaes pblicas ainda no asseguram a utilizao da GC para melhorar processos, produtos e servios. Para essas, caberia tambm indagar: Para que implementar GC se isso no est contribuindo para o aumento da eficincia e para a melhoria da qualidade dos servios prestados populao?

Este trabalho descreve um modelo para a administrao pblica concebido para orientar as organizaes sobre como implementar GC de tal forma a asse-gurar o alcance dos objetivos estratgicos e a melhoria de processos, produtos e servios em benefcio do cidado-usurio e da sociedade em geral.

A ideia de realizar este trabalho surgiu de uma constatao: as organizaes pblicas no Brasil no contavam com um modelo de GC genrico (que servisse para todas as organizaes pblicas), holstico (que permitisse um entendimento integral da GC), com foco em resultados (que visasse alcanar objetivos estratgicos e melhorar o desempenho) e especfico para a administrao pblica.

A oportunidade de construir esse modelo surgiu com o aproveitamento de uma licena-capacitao nos meses de setembro, outubro e novembro de 2011. Nesse perodo, desenvolvi o trabalho como produto do ps-doutorado que rea-lizei no Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina (EGC/UFSC).

Agradeo a todos que contriburam para a realizao deste trabalho, em especial ao Comit de Gesto de Pessoas (CGP) do Instituto de Pesquisa Econ-mica Aplicada (Ipea) pela concesso da licena-capacitao; ao Professor Neri dos Santos (EGC/UFSC) pela orientao e apoio; ao EGC/UFSC por ter-me aceito como ps-doutorando; a Patrcia de S Freire (doutoranda do EGC/UFSC) pela ajuda no levantamento de referncias bibliogrficas; aos colegas da Atividade de

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Pesquisa Planejada (APP) do Ipea EGC/UFSC Isamir Carvalho, Angela Amin, Marilda Todescat e Isabel Santos, pelos comentrios e sugestes.

A minha expectativa de que o modelo e o manual de implementao da GC aqui propostos sejam teis para todos aqueles que enfrentam o desafio de institucionalizar a GC na administrao pblica brasileira.

Fbio Ferreira Batista


INTRODUO

Eu nunca entendi o desejo [das organizaes pblicas] de copiar o setor privado na rea de GC

[Gesto do Conhecimento]. Os sistemas de valores so diferentes e os sistemas de mensurao tambm devem ser.

Dave Snowden1

necessrio construir um modelo de Gesto do Conhecimento (GC) genrico, holstico, com foco em resultados e especfico para a administrao pblica bra-sileira com a finalidade de orientar as organizaes pblicas na implementao da GC? O objetivo desta introduo discutir esta questo e descrever as partes integrantes deste estudo.

H muitos modelos de GC na literatura. Entre 1995 e 2005, mais de 4 mil artigos foram publicados com o termo GC no ttulo. Desses artigos, mais de 100 incluram o termo modelo no ttulo e quase 700, no resumo (GIRARD; MCINTYRE, 2010).

Heisig analisou 160 modelos oriundos da pesquisa e da prtica organizacional para identificar componentes de GC e descobrir diferenas e semelhanas. Os pro-cessos de GC (identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento) e as dimenses de GC: i) dimenso humana (categorias: cultura, pessoas e liderana); ii) dimenso de organizao (categorias: estruturas e processos); iii) dimenso de tecnologia; iv) dimenso gesto de processos (categorias: estratgia e controle) identificados por Heisig no seu estudo so relevantes tanto para organizaes privadas como pblicas (HEISIG, 2009).

Abdullah e Date (2009) citam as seguintes razes que os setores pblico e privado tm em comum para implementar GC: i) atrair e manter o capital humano; ii) promover o capital social; iii) criar e usar o capital estrutural, iv) compartilhar processos e melhores prticas (em combinao com prticas inovadoras), e v) esti-mular a colaborao.

1. Dave Snowden fundador e principal dirigente da organizao Cognitive Edge. Ele considerado um dos pioneiros na aplicao da teoria sistemas adaptativos complexos em vrios temas sociais e no desenvolvimento da Tcnica de Narrativas como um mtodo de pesquisa. Ele atua como consultor em organizaes pblicas e privadas nas reas de gesto do conhecimento, planejamento estratgico e soluo de conflitos.


14 Fbio Ferreira Batista

Assim, pode-se argumentar que no necessrio construir um modelo es-pecfico para a administrao pblica brasileira. Basta adotar um modelo terico construdo para organizaes privadas e adapt-lo s caractersticas especficas de uma organizao pblica.

Foi o que fez a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa). A empresa utilizou como ponto de partida para a construo do seu modelo de GC duas perspectivas complementares, a saber: o SET KM Model e o Knowledge Based View of Organizations. O modelo construdo com a participao dos funcionrios da empresa formado por quatro eixos dinmicos: i) estratgia (conceito estra-tgico do uso da informao e do conhecimento; ii) ambiente quatro grupos de condies promotoras (social-comportamental, comunicao/informao, cognitiva/epistmica e gerencial/negcio; iii) caixa de ferramentas (conjuntos de ferramentas de Tecnologia de Informao (TI) e prticas gerenciais e iv) resultados (ativos tangveis e intangveis) (ALVARENGA NETO; VIEIRA, 2011).

O Instituto Nacional do Cncer (Inca) trilhou o mesmo caminho ao imple-mentar um modelo de sistema de GC com quatro passos (criao, estruturao, compartilhamento e aplicao do conhecimento) baseado no trabalho de Bose (2003) que descreve o conhecimento como um processo que extrai, transforma e dissemina informao a ser compartilhada e reutilizada em toda a organizao. Alm disso, o modelo adotado pelo Instituto conta com a contribuio de Thomas Davenport e Laurence Prusak que descrevem os quatro maiores objetivos dos sistemas de GC: criar a substituio do conhecimento, aumentar o acesso ao co-nhecimento, melhorar o ambiente do conhecimento e gerenciar o conhecimento como um ativo intangvel (BARBOSA et al., 2009).

No entanto, alguns especialistas discordam deste argumento. Cong e Pandya (2003) argumentam que necessrio um modelo genrico de GC para o setor pblico porque as diferenas entre os setores pblico e privado alteram a imple-mentao da estratgia de GC.

Salavati, Shafei e Shaghayegh (2010) concordam com Cong e Pandya e propem um modelo de GC para organizaes pblicas do Ir.

Wiig defende uma GC ampla na e em apoio administrao pblica. Segundo ele, essa abordagem permitir ... sociedade prosperar e aumentar sua visibi-lidade fazendo as pessoas e instituies trabalharem de forma mais inteligente (WIIG, 2002, p. 238 apud MONAVVARIAN; KASAEI, 2007).

Abdullah, Date e Woodford afirmam que o diferente contexto organizacional justifica a construo de modelos especficos de GC para o setor pblico em vez de se adotar modelos do setor privado (ABDULLAH; DATE, 2009; WOODFORD, 2003 apud ABDULLAH; DATE, 2009).


15Modelo de gesto do conhecimento para a administrao pblica brasileira

Finalmente, Snowden destaca que no setor pblico os sistemas de valores so diferentes e que os sistemas de avaliao tambm devem ser. Por isso, segundo ele no faz sentido o setor pblico copiar o setor privado na rea de GC (SNOWDEN, 2002 apud ABDULLAH; DATE, 2009)

Neste estudo, concordamos com a posio daqueles que defendem a ne-cessidade de um modelo especfico de GC para o setor pblico. Para justificar ainda mais essa posio, apresentamos e discutimos, a seguir, algumas premissas que levam concluso de que , sim, necessrio com o objetivo de orientar as organizaes pblicas na implementao da GC construir um modelo genrico (que sirva para todas as organizaes pblicas), holstico (que permita um enten-dimento integral da GC), com foco em resultados (que vise alcanar objetivos estratgicos e melhorar o desempenho) e especfico de GC para a administrao pblica brasileira.

Para entender o porqu dessas premissas, importante conhecer o conceito de administrao pblica e as diferenas entre organizaes pblicas e privadas.

Neste trabalho, entende-se administrao pblica como:

(...) o conjunto de entidades que compem o Estado, voltadas para a prestao de servios pblicos e o atendimento das necessidades do cidado e da coletividade. constituda da administrao direta e da administrao indireta, esta formada por autarquias, fundaes, empresas pblicas, sociedades de economia mista e or-ganizaes sociais. subdividida em poderes (executivo, legislativo e judicirio) e em esferas (federal, estadual e municipal) (INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2007, p. 54).

Quanto s diferenas entre as organizaes pblicas e privadas, o quadro 1 a seguir mostra as destacadas pelo Programa Nacional da Gesto Pblica e Desbu-rocratizao (Gespblica) no documento Instrumento para a Avaliao da Gesto Pblica Ciclo 2010 (INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2010, p. 10 e 11).

As premissas apresentadas a seguir esto relacionadas com algumas dessas di-ferenas expostas no quadro 1 e dizem respeito aos seguintes aspectos: i) dimenso cidado-usurio e dimenso sociedade da GC; ii) resultados da GC; iii) inovao e polticas pblicas; e iv) relao entre GC e iniciativas em excelncia em gesto.



QUADRO 1Diferenas entre organizaes pblicas e privadas

Caractersticas Organizaes pblicas Organizaes privadas

Fator condutor Supremacia do interesse pblico. So obrigadas a dar continuidade prestao do servio pblico.

Autonomia da vontade privada.

Orientao Esto sujeitas ao controle social (requisito essencial para a administrao pblica con-tempornea em regimes democrticos). Isso implica: i ) garantia de transparncia de aes e atos; e ii ) institucionalizao de canais de participao social.

Fortemente orientadas para a preservao e proteo dos inter-esses corporativos (dirigentes e acionistas).

Tratamento dos clientes No podem fazer acepo de pessoas, devem tratar todos igualmente (princpio constituci-onal da impessoalidade) e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei.

Utilizam estratgias de segmen-tao de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.

Objetivo Buscam gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentvel, sem perder de vista a obrigao de utilizar os recursos de forma eficiente.

Buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do negcio.

Recursos So financiadas com recursos pblicos, oriundo de contribuies compulsrias de cidados e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestao de servios pblicos e a produo do bem comum.

Financiadas com recursos particu-lares que tm legtimos interesses capitalistas.

Destinatrios Cidados, sujeitos de direitos, e a sociedade, demandante da produo do bem comum e do desenvolvimento sustentvel.

Os clientes atuais e os potenciais.

Partes interessadas Conceito mais amplo. Inclui os interesses de grupos mais diretamente afetados, mas tam-bm o valor final agregado para a sociedade.

Conceito mais restrito. Inclui princi-palmente acionistas e clientes.

Poder de regulao A administrao pblica tem o poder de regular e gerar obrigaes e deveres para a sociedade, assim, as suas decises e aes normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e em reas sensveis. O Estado a nica organizao que, de forma legtima, detm este poder de constituir unilateralmente obrigaes em relao a terceiros.

No tm esse poder.

Lei S podem fazer o que a lei permite. A legalidade fixa os parmetros de controle da administrao e do administrador, para evitar desvios de conduta.

Podem fazer tudo que no estiver proibido por lei.

Fonte: Gespblica (INSTRUMENTO PARA A AVALIAO DA GESTO PBLICA CICLO 2010, p. 10 e 11).

1 DIMENSES CIDADO-USURIO E SOCIEDADE DA GC

As organizaes pblicas tm como pblico-alvo partes interessadas, tais como: cidados, usurios, governos municipal e estadual, sindicatos, associaes de classe, servidores pblicos, grupos de presso etc. J as privadas so responsveis



principalmente por seus acionistas. O papel dessas organizaes assegurar o retorno do investimento deles (CONG; PANDYA, 2003).

Esse fato relevante porque um modelo de GC para a administrao pblica brasileira deve incluir as dimenses Cidado-usurio e Sociedade, o que no se observa nos modelos construdos para organizaes de uma maneira geral.

Essas dimenses so importantes, pois a GC pode desempenhar um papel importante na administrao pblica ao aumentar a capacidade social e ao con-tribuir para que o cidado e a sociedade civil participem efetivamente no processo de tomada de decises das organizaes pblicas (WIIG, 2002, p. 224 apud MONAVVARIAN; KASAEI, 2007).

2 RESULTADOS DA GC

As organizaes privadas buscam sobreviver. Por isso, devem se preocupar constante-mente em ser mais competitivas por meio da adoo de novos mtodos e fer-ramentas de gesto, como a GC. Por outro lado, as organizaes pblicas no enfrentam essa ameaa. A mudana no setor pblico no motivada por com-petio. O setor pblico lida com prestao de servios, fornecimento de infor-maes, compartilhamento e uso do conhecimento (CONG; PANDYA, 2003).

Enquanto o setor privado implementa a GC visando ao lucro e ao cresci-mento, a administrao pblica busca principalmente qualidade, eficincia, efeti-vidade social e desenvolvimento econmico e social.

Essa premissa relevante, pois o modelo de GC para a administrao p-blica brasileira deve contemplar a dimenso Resultados da GC para assegurar que, de fato, as iniciativas em GC tenham um impacto na qualidade dos servios prestados populao, na eficincia na utilizao dos recursos pblicos, na efeti-vidade dos programas sociais e na promoo do desenvolvimento. Alm disso, a GC est relacionada e deve promover os princpios contemplados no Artigo 37 da Constituio Federal, a saber:

A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Es-tados e do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia ... (BRASIL, 2008, p. 32 e 33).

Assim, no basta uma organizao pblica melhorar por meio da GC a qualidade de um servio pblico prestado populao sem observar, por exemplo, o princpio constitucional da impessoalidade, isto , tratar de maneira igual todos os cidados-usurios.



3 INOVAO E POLTICAS PBLICAS

A GC vista no setor privado como uma importante ferramenta para a inovao de processos, produtos e servios. Com isso, as empresas privadas aumentam sua produtividade, mantm os atuais e conquistam novos clientes, aumentam sua lucra-tividade e tornam-se mais competitivas. No setor pblico, importante relacionar tambm os processos de GC (identificao, criao, compartilhamento, armazena-mento e aplicao do conhecimento) com a aprendizagem e a inovao. No en-tanto, a inovao nas organizaes pblicas voltada para o aumento da eficincia e para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados populao.

Percebe-se, em especial na esfera local de governo, uma mudana no padro das polticas pblicas brasileiras graas ao processo de construo de novas formas de gesto pblica verificadas a partir de prticas inovadoras na prestao de servios pblicos populao (BARACCHINI, 2002).

necessrio que um modelo de GC para as organizaes pblicas relacione os processos de GC com a aprendizagem e a inovao de forma contextualizada para a administrao pblica.

4 RELAO ENTRE GC E INICIATIVAS EM EXCELNCIA EM GESTO

Os modelos existentes na literatura no relacionam a implementao de GC com iniciativas na rea de excelncia em gesto pblica existentes na administrao pblica brasileira Gespblica que destacam a importncia de assegurar uma relao de causa e efeito entre prticas de gesto do conhecimento e desempenho organizacional.

H modelos de GC que contemplam a dimenso Mensurao de Resultados (TERRA, 2001; ALVARENGA NETO, 2011), mas sem relacionar GC de forma detalhada com desempenho organizacional que pode ser definido como:

(...) resultados relativos a processos, produtos e servios de uma organizao que permitem avaliao e comparao em relao a metas, padres, resultados anteriores da organizao e resultados de outras organizaes (NATIONAL INSTITUTE OF STANDARDS AND TECHNOLOGY, 2006).

Ou ainda como:

(...) so os resultados institucionais obtidos pela organizao pblica, no exerccio de suas principais atividades, de acordo com suas atribuies e reas de competncia (INS-TRUMENTO PARA A AVALIAO DA GESTO PBLICA, CICLO, 2007)

A Asian Productivity Organization (APO) relaciona na publicao Knowledge Management: Facilitators Guide (em que apresenta modelo de GC construdo para pequenas e mdias empresas privadas) a GC organizacional com resultados



na dimenso Resultados de GC. Essa dimenso contempla, entre outros, os seguintes resultados organizacionais: i) aumento da produtividade mediante reduo de custos, aumento da efetividade, uso mais eficiente dos recursos (incluindo conhe-cimento), melhoria do processo de deciso e aumento na rapidez da inovao; ii) aumento da lucratividade como resultado da produtividade, qualidade e melhorias na satisfao do cliente; iii) qualidade dos produtos e servios com resultado da aplicao do conhecimento para melhorar os processos de trabalho e relaciona-mento com os clientes; e iv) manuteno do crescimento como resultado de uma maior produtividade, aumento da lucratividade e melhor qualidade de produtos e servios (APO, 2009).

O instrumento para a avaliao da gesto pblica utilizado pelo Gespblica e pelo Prmio Nacional da Gesto Pblica anteriormente chamado de Prmio de Qualidade do Governo Federal (PQGF) avalia como a organizao assegura que a GC utilizada para melhorar os seus processos, produtos e servios (INSTRU-MENTO PARA A AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO 2010, p. 56).

importante que um modelo de GC especfico para a administrao pblica estabelea a relao entre gesto do conhecimento e resultados organizacionais para que seja possvel avaliar como faz o instrumento do Gespblica seu im-pacto sobre a melhoria de processos, produtos e servios prestados populao.

Com base nessas premissas, conclumos que os modelos construdos para o setor privado no so adequados para o setor pblico. Por isso, entendemos neste trabalho que necessrio construir um modelo genrico, holstico, com foco em resultados e especfico de GC adequado administrao pblica brasileira.

Para que esse modelo seja adequado para orientar as organizaes pblicas brasileiras na implementao da GC, ele deve reunir as seguintes caractersticas:

z ser simples;

z ser prtico;

z ter definio clara, objetiva e contextualizada de GC para a adminis-trao pblica;

z contemplar as partes interessadas da administrao pblica, em especial o cidado e a sociedade;

z ter slida fundamentao terica baseada em reviso sistemtica de litera-tura sobre modelos de GC (KM Frameworks) para a administrao pblica e na anlise de modelos utilizados por organizaes pblicas e privadas;

z ser relevante e til para as entidades dos poderes Executivo, Judicirio e Legislativo, dos nveis federal, estadual e municipal e da administrao pblica direta e indireta;



z ter linguagem e contedo adequados administrao pblica;

z estar relacionado com as iniciativas da administrao pblica na rea de excelncia em Gesto Pblica (em especial o Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao) e, consequentemente, que associe GC com resultados institucionais ou desempenho organizacional;

z contemplar fatores crticos de sucesso na implementao da GC;

z ter uma abordagem hbrida, isto , uma combinao das abordagens prescritiva e descritiva;2 e

z ser acompanhado de um manual de implementao de GC com orien-taes sobre como: i) avaliar a GC com base em critrios (fatores crticos de sucesso ou viabilizadores); ii) identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria na avaliao da GC; iii) identificar as lacunas de conheci-mento; iv) definir a viso e a estratgia de GC ; v) medir os resultados da estratgia; e vi) elaborar, implementar e acompanhar plano estratgico de GC que contemple ferramentas e tecnologias de GC.

Este estudo, alm das apresentaes e desta introduo, dividido em cinco partes textuais e trs ps-textuais. O captulo 1 Reviso de literatura apresenta o resultado da reviso sistemtica de literatura sobre Modelos de GC no setor pblico e analisa alguns modelos, instrumentos e roteiros de implementao de GC utilizados por organizaes pblicas com o intuito de identificar elementos para a construo e um modelo de GC com as caractersticas descritas no pargrafo anterior.

J o captulo 2 Por que gesto do conhecimento na administrao pblica? aborda a importncia da GC para a administrao pblica e destaca os benef-cios da GC para o indivduo, as equipes, a organizao e a sociedade.

O captulo 3 O que gesto do conhecimento na administrao pblica? discute o que GC na administrao pblica e explica a relao entre a GC e os prin-cpios bsicos (eficincia, qualidade e efetividade social) e constitucionais (legalidade, impessoalidade, publicidade, moralidade e eficincia) da administrao pblica, assim como destaca a importncia da GC para o desenvolvimento nacional sustentvel.

O captulo 4 descreve detalhadamente uma proposta de modelo de GC para a administrao pblica e enumera os fatores crticos de sucesso na implementao da GC.

2. Heisig (2009), citando Rubenstein-Montano et al. (2001) e Weber et al. (2002), apresenta as seguintes definies: Modelos prescritivos - oferecem orientao sobre os tipos de procedimentos de GC sem abordar detalhes especficos sobre como esses procedimentos podem ou devem ser implementados. Na essncia, eles prescrevem maneiras dife-rentes de se iniciar atividades de GC. Como tal, esses modelos tendem a ser baseados em tarefas (...) Modelos des-critivos descrevem gesto do conhecimento. Esses modelos identificam os atributos importantes da GC devido a sua influncia sobre o sucesso ou fracasso das iniciativas de GC. Modelos Hbridos so uma combinao dos dois (...).



Finalmente, na quinta e ltima parte textual deste estudo, Consideraes finais, argumenta-se que o modelo de GC proposto neste trabalho preenche uma im-portante lacuna na teoria e na prtica da GC e pode contribuir para a rpida institucionalizao da GC na administrao pblica brasileira. Alm disso, prope uma ampla discusso entre especialistas e responsveis pela implementao da GC com o objetivo de aprimorar as propostas apresentadas.

As sees ps-textuais so duas: i) glossrio; e ii) apndice: Manual de im-plementao da gesto do conhecimento na administrao pblica.

REFERNCIAS

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CAPTULO 1

REVISO DE LITERATURA

J disseram que deveramos fazer dos livros o que a abelha faz das flores: tirar o nctar contido neles e fazer dele o nosso mel.

C. C. Colton

O objetivo deste captulo apresentar e discutir os resultados da reviso sis-temtica da literatura sobre modelos de GC na administrao pblica e analisar modelos de GC adotados por organizaes pblicas e privadas com o objetivo de identificar componentes a serem utilizados na proposta de modelo de GC para a administrao pblica brasileira.

1 REVISO SISTEMTICA DE LITERATURA

A reviso sistemtica da literatura foi realizada com uma pergunta em mente: O que j foi publicado sobre o tema Knowledge Management (KM) Frameworks in the Public Sector? (Modelos de GC no setor pblico?).

Optou-se pelo Scopus por se tratar do maior banco de dados com citaes e resumos da literatura de pesquisa e fontes de qualidade na internet com quase 18 mil ttulos de mais de 5 mil editores.

No levantamento, foram identificadas 26.570 publicaes com o termo Knowledge Management, 8.933 publicaes com a palavra Knowledge Management Framework e 245 publicaes com o termo KM Framework in the public sector. Com base na anlise do resumo dessas 245 publicaes foi possvel concluir que:

z quarenta e cinco referncias so repetidas;

z cento e trinta e duas no abordam o tpico Gesto do conhecimento no setor pblico (KM in the Public Sector);

z sessenta tratam do tpico GC no Setor Pblico, mas no do tema Mo-delos de GC no setor pblico (KM Frameworks in the public sector); e

z cinco abordam o tpico Modelos de GC no setor pblico.



Das cinco referncias que abordam o tpico KM Frameworks in the Public Sector, descartou-se o trabalho Research on Knowledge management of public sector porque nele proposto um modelo de portal de conhecimento para o setor pblico e no um modelo genrico de GC (JIANG; HUO; ZHU, 2009).

Esses resultados mostram o nmero reduzido de estudos na literatura sobre modelos de GC no setor pblico, pois do total de 63 referncias sobre GC no Setor Pblico apenas 6,3% (quatro) tratam do tema.

Vamos analisar a partir de agora as quatro referncias que tratam do tema com o objetivo de extrair elementos para construir um modelo de GC para a administrao pblica brasileira.

Na leitura e anlise de cada modelo de GC procuramos responder s seguintes perguntas:

1) Qual a fonte (ttulo da publicao, autor e ano)?

2) Qual a origem do modelo/instrumento (instituio)?

3) O modelo foi desenhado com foco no setor pblico?

4) Qual o tipo de modelo (prescritivo, descritivo, hbrido)?

5) Qual a definio de GC apresentada?

6) Quais so os processos ou etapas de GC propostos?

7) Quais so os fatores crticos de sucesso para a implementao da GC?

8) O modelo/instrumento rene as caractersticas relevantes definidas para o modelo de GC para a administrao pblica? Caso afirmativo, que contribuies devem ser aproveitadas?

Duas referncias so do mesmo trabalho: Um modelo para a adoo da GC nas organizaes pblicas iranianas. Escrito por Adel Salavati e Ebadi Shaghayegh, ambos da Universidade Islmica de Azad, Ir, e Reza Sahfei, da Universidade do Curdisto, tambm do Ir, e publicado em 2010, o estudo tem por objetivos: i) examinar GC nas organizaes pblicas do Ir; ii) propor um modelo conceitual para aplicao da GC em organizaes pblicas daquele pas; e iii) responder s perguntas: Como gerenciar o conhecimento de maneira efetiva nas organizaes pblicas? Qual o modelo adequado de GC para organizaes pblicas no Ir? (SALAVATI; SHAFEI; SHAGHAYEGH, 2010).

O modelo proposto prescritivo e trs hipteses so testadas por meio de pesquisa quantitativa: i) os fatores organizacionais tm um efeito direto sobre GC nas organizaes pblicas; ii) o conhecimento dos cidados pode ter um efeito nos fatores organizacionais e, por isso, eles podem afetar a GC nas organizaes



pblicas do Ir; e iii) os fatores contextuais afetam as organizaes pblicas do Ir, pois influenciam fatores organizacionais internos.

A pesquisa quantitativa realizada junto a 170 especialistas em GC que atuam em organizaes pblicas mostrou que todas as hipteses alcanaram um nvel positivo de importncia.

Os autores no definem GC e apontam duas dimenses da GC nas organi-zaes pblicas iranianas. A primeira dimenso, Fatores organizacionais, cons-tituda de: i) cultura organizacional de criao do conhecimento; ii) liderana do conhecimento; iii) trabalhadores de conhecimento; iv) gerentes do conheci-mento; e v) recursos do conhecimento e processos organizacionais baseados no conhecimento.

J a segunda dimenso, Fatores contextuais, integrada por: i) conhecimento do cidado; ii) fatores polticos; iii) fatores tecnolgicos; e iv) fatores culturais.

Os autores avaliaram a influncia dos fatores organizacionais e contextuais sobre a implementao de GC e concluram que: i) fatores organizacionais tm a maior influncia sobre a implementao exitosa de GC; ii) os seguintes processos so importantes para GC: a cultura de conhecimento criativo; os recursos de co-nhecimento; o portal de conhecimento; a estrutura baseada no conhecimento; e o processo baseado no conhecimento; e iii) os fatores contextuais e, em especial, o conhecimento do cidado, influenciam indiretamente os fatores organizacionais que afetam a GC nas organizaes pblicas.

Observa-se no modelo prescritivo proposto pelos autores para as organizaes pblicas iranianas uma contribuio til para a construo do modelo de GC para a administrao pblica brasileira. Trata-se do fator Conhecimento do cidado, que integra a dimenso Fatores contextuais e no contemplado nos modelos de GC encontrados na literatura. Esse fator envolve obter e disseminar a informao e o conhecimento dos cidados. Alm disso, preconiza a importncia de se reconhecer a necessidade de obter esse conhecimento e utiliz-lo no processo de tomada de decises e soluo de problemas nas organizaes pblicas.

A terceira referncia tem tambm como objeto de anlise a administrao pblica do Ir. Trata-se do estudo Um modelo de GC para a administrao pblica: o Caso do Ministrio do Trabalho (MONAVVARIAN; KASAEI, 2007).

Abbas Monavvarian (Faculdade de Administrao da Universidade de Teer, Ir) e Mitra Kasaei (Organizao de gua e Esgoto, Teer, Ir), pes-quisaram as caractersticas da GC no Ministrio do Trabalho daquele pas e elaboraram um modelo prescritivo para a efetiva implementao de GC nesse ministrio.



Os autores utilizaram um questionrio como instrumento principal de coleta de dados. Os respondentes foram especialistas e tinham chefias intermedirias do Ministrio do Trabalho do Ir.

Integraram o questionrio de pesquisa: i) uma seo com seis questes sobre a situao demogrfica dos respondentes; ii) uma seo com 27 afirmaes avaliando as atividades de GC, a saber: aquisio e criao do conhecimento, compartilha-mento do conhecimento, armazenamento do conhecimento, e transferncia e aplicao do conhecimento (variveis independentes); e iii) uma seo com 52 questes avaliando as variveis independentes: tecnologia; prticas de recursos humanos; estrutura organizacional; cultura organizacional; transparncia de do-cumentos; fluxo de informao; e treinamento.

O objetivo da coleta e da anlise dos dados foi avaliar o impacto das variveis independentes sobre as dependentes, isto , como a gesto eficaz das sete variveis independentes pode facilitar a criao, disseminao, armazenamento e aplicao do conhecimento no ministrio.

Entre os resultados do estudo, os autores destacaram a constatao de que o fator mais importante para a implementao efetiva do Ciclo de GC a cultura, seguida da tecnologia e treinamento. Alm disso, para que o ministrio utilize de maneira plena o conhecimento ele deveria estimular os funcionrios a mudar seu comportamento para ocorrer mudanas na cultura organizacional.

Finalmente, os autores afirmam que as prticas de recursos humanos tiveram um efeito considervel sobre como o conhecimento criado, disseminado e ar-mazenado na organizao.

As variveis dependentes e independentes do modelo proposto por Monavvarian e Kasaei para o Ministrio do Trabalho do Ir so contempladas por mode-los de GC encontrados na literatura (HEISIG, 2009; BENNET; BENNET, 2004; STANKOSKY; BALDANZA, 2001; TERRA, 2001). So, no entanto, todas relevantes para a administrao pblica brasileira e so contempladas no modelo proposto neste trabalho.

A quarta e ltima referncia analisada o estudo de John P. Girard e Susan McIntyre intitulado Modelagem da gesto do conhecimento em organizaes do setor pblico: um estudo de caso.

O objetivo do estudo foi descrever o modelo prescritivo de GC Inukshuk, aplicado na Iniciativa de Pesquisa e Tecnologia Research and Technology Initiative (CRTI) do Departamento de Defesa Nacional do Canad em maio de 2002.

Girard e McIntyre (2010) destacam que o modelo foi construdo com base no trabalho de outros autores. Assim, os fatores crticos de sucesso (ou viabilizadores)



da GC so os mesmos encontrados na literatura, a saber: i) cultura; ii) tecnologia; iii) liderana; iv) processo (de GC); e v) mensurao (HEISIG, 2009; BENNET; BENNET, 2004; STANKOSKY; BALDANZA, 2001; TERRA, 2001).

Segundo Girard e McIntyre (2010) os resultados do estudo mostram que os cinco viabilizadores da GC contriburam positivamente para que a organizao em que o modelo foi aplicado cumprisse sua misso. Alm disso, sustentam que a comparao entre o modelo Inukshuk e a iniciativa de GC do CRTI mostra que um programa vivel de GC deve contemplar os cinco viabilizadores.

Os autores defendem a ideia de que o trabalho realizado foi original, pois foi o primeiro projeto a considerar que modelos de GC podem ser implementados no contexto do servio pblico canadense e que o modelo proposto uma abor-dagem holstica de GC adotada por uma organizao pblica canadense.

O modelo Inukshuk, no entanto, no traz nada novo em termos conceituais para a administrao pblica brasileira. Trata-se de mais um modelo, assim como os utilizados pela Embrapa e pelo Inca, mencionados na introduo, e tantos outros estudos de caso, nos quais um modelo construdo com base em elementos de outros modelos encontrados na literatura e aplicados em organizaes pblicas.

preciso destacar que no se nega aqui os benefcios de se aplicar modelos de GC construdos com base em elementos de outros modelos que no foram construdos para o setor pblico.

O que se defende neste estudo a necessidade de se construir um modelo genrico, holstico, e especfico para a administrao pblica para servir de refe-rncia mais adequada s organizaes pblicas brasileiras no momento de construir seu prprio modelo e implementar a GC.

luz da reviso sistemtica de literatura, podemos concluir que:

z h poucos estudos na literatura de GC que, com base nas caractersticas especficas da AP, listam fatores crticos de sucesso para a implementao exitosa da GC em organizaes pblicas e propem modelos especficos para a AP;

z muito frequente encontrar estudos de caso nos quais os autores utilizam modelos j existentes e que no foram construdos especificamente para a administrao pblica na construo e aplicao de modelos de GC em organizaes pblicas;

z so escassos os trabalhos propondo modelos de GC genricos, holsticos e especficos para a AP. Por isso, as organizaes pblicas no tm re-ferncias de modelos especficos para a administrao pblica quando buscam construir seus prprios modelos; e



z at mesmo os poucos modelos de GC propostos para a administrao pblica no apresentam muitas contribuies alm das observadas nos modelos de GC de uma maneira geral (processos de GC e fatores crticos de sucesso ou viabilizadores de GC) que possam contribuir para o objetivo deste trabalho, isto , construir um modelo genrico, holstico, com foco em resultados e especifico de GC para a administrao pblica brasileira.

O quadro 1 abaixo mostra esse fato ao comparar os fatores crticos de sucesso (FCS) do modelo de GC construdo por Heisig (2009) com base na anlise de 160 modelos de GC encontrados na pesquisa e na prtica organizacional e do modelo proposto por Terra (2001) com aqueles FCS propostos nos trabalhos analisados nesta seo.

QUADRO 1FCS comparao entre os autores

Elementos Heisig (2009)

Terra (2001)

Salavati, Shafei e Shaghayegh (2010)

Monavvarian e Kasaei (2007)

Girard e McIntyre (2010)

FCS (ou viabiliza-dores)

Foco nos processos de trabalhoFoco no conheci-mento (criar, arma-zenar, compartilhar e aplicar)Foco nos fatores via-bilizadores (Cultura, organizao e papis, estratgia e liderana, habilidades e inovao, controle e mensurao e informao)

Viso e estrat-gia; cultura organizacional; estrutura or-ganizacional; prticas de RH; sistemas de informao; mensurao de resultados e am-biente externo.

Fatores organiza-cionais (cultura, liderana, trabal-hadores, gerentes, recur-sos, processos)Fatores contextuais (con-hecimento do cidado, fatores polticos, fatores tecnolgicos e fatores culturais)

Tecnologia, prti-cas de recursos humanos, estru-tura organiza-cional, cultura organizacional, situao da transparncia de documentos, fluxo de informao e treinamento.

Fatores viabilizadores: cultura, tecno-logia, liderana, processo (de GC) e mensurao.

Fonte: Elaborao do autor.

Na seo 2 deste captulo, vamos continuar nossa busca de elementos de modelos de GC, que podem ser teis para o objetivo deste trabalho.

2 REVISO DE ALGUNS MODELOS, INSTRUMENTOS DE AVALIAO E ROTEIROS DE IMPLEMENTAO DE GC UTILIZADOS POR ORGANIZAES PBLICAS

Nesta seo, analisaremos um roteiro para a implementao de GC intitulado Mapa Rodovirio para a Gesto do Conhecimento (Road Map for Knowledge Management Results) da American Productivity and Quality Center (APQC); quatro instru-mentos para avaliar o grau de maturidade em GC das organizaes, a saber: i) Organizational Knowledge Management (OKA) do Banco Mundial; ii) Prmio



Empresas mais Admiradas do Mundo Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Prmio MAKE; iii) Modelo de Avaliao do Frum Europeu de GC; e iv) um instrumento para a avaliao da gesto pblica do Gespblica; um modelo de GC construdo para pequenas e mdias empresas pela APO; e um questionrio de pesquisa utilizado pela Organizao para Cooperao e Desen-volvimento Econmico (OCDE). O objetivo da anlise ser identificar elementos para a construo de um modelo de GC genrico, holstico e especfico para a administrao pblica brasileira.

At o momento, alm dos processos de GC e fatores crticos de sucesso pro-postos pelos modelos de GC encontrados na literatura, identificamos apenas um componente proposto nos modelos construdos para a administrao pblica que contribuiro para o objetivo deste trabalho, a saber: conhecimento do cidado (SALAVATI; SHAFEI; SHAGHAYEGH, 2010).

2.1 Road Map for Knowledge Management Results da APQCA APQC props, em 2003, um mtodo de implementao da GC intitulado Road Map for Knowledge Management Results (Mapa Rodovirio para obter Re-sultados com a Gesto do Conhecimento).

Os objetivos desse mtodo so: i) avaliar se as organizaes esto implemen-tando de maneira efetiva a GC; ii) descrever os passos fundamentais para a efetiva implementao da GC; iii) ajudar a organizao a identificar em que estgio ela se encontra no processo de implementao da GC; e iv) mostrar como comear e indicar a direo mais adequada.

O mtodo proposto pela APQC constitudo de cinco estgios de imple-mentao: i) incio; ii) desenvolvimento da estratgia; iii) desenho e implementao de prticas de Gesto do Conhecimento; iv) expanso e apoio; e v) institucio-nalizao da GC. Em cada estgio h a descrio por meio de assertivas de acontecimentos importantes, objetivos, atores-chave e seus papis, estrutura or-ganizacional e governana necessrias, formas de medio e aspectos relacionados a oramento e finanas. Caso uma ou mais assertivas sejam verdadeiras, a organi-zao j se encontra no estgio sob anlise (APQC, 2002).

Embora o mtodo de implementao da GC proposto pela APQC no tenha sido elaborado especificamente para a administrao pblica, ele traz vrias con-tribuies teis para a implementao da GC na administrao pblica brasileira.

As seguintes aes prescritas pelo mtodo proposto pela APQC so teis e devem ser contempladas em um mtodo de implementao da GC na adminis-trao pblica brasileira: i) definir uma viso de GC, isto , aonde se quer chegar com a implementao da GC (Estgio I); ii) justificar o porqu da implementao da GC (Estgio I); iii) utilizar a tecnologia com suporte importante para a GC



(Estgio I); iv) definir uma estratgia de GC (Estgio II); v) identificar e imple-mentar projetos piloto de GC (Estgio II); vi) avaliar projetos piloto (Estgio III); vii) ampliar os projetos piloto para toda a organizao (Estgio IV); viii) alinhar a GC com o modelo de gesto da organizao (Estgio V); ix) avaliar continua-mente a estratgia de GC (Estgio V); x) implantar estrutura de governana de GC (Estgio V); e xi) alinhar as metas da organizao com as atividades de GC (Estgio V).

2.2 OKA/Instituto do Banco Mundial

O OKA um instrumento de avaliao que permite organizao conhecer seu grau de maturidade em GC e identificar reas-chave que precisam ser aprimoradas para avanar na institucionalizao da GC.

O mtodo foi desenvolvido por Ana Flvia Fonseca que com o apoio do Instituto do Banco Mundial mobilizou especialistas em GC para elaborar esse instrumento de avaliao.

Segundo Fonseca (2006), ao conhecer seus pontos fortes e fracos, as orga-nizaes podem direcionar seus esforos na rea de GC para se diferenciar no mercado.

GC definida pela autora do Mtodo OKA como (...) um princpio ge-rencial que visa alavancar informao, conhecimento, experincias e intuio da organizao para gerar valor (FONSECA, 2006, p. 3).

O Mtodo OKA conta com trs elementos bsicos: i) pessoas; ii) processos; e iii) sistemas. Cada elemento constitudo por dimenses. So 14 no total, a saber:

z pessoas: i) cultura e inventivos; ii) identificao e criao do conheci-mento; iii) compartilhamento do conhecimento; iv) comunidades de prtica e equipes de conhecimento; e v) conhecimento e aprendizagem;

z processos: vi) liderana e estratgia; vii) fluxo de conhecimento; viii) ope-racionalizao do conhecimento; ix) alinhamento; e x) indicadores e monitoramento;

z sistemas: xi) infraestrutura tecnolgica da GC; xii) infraestrutura de acesso ao conhecimento; xiii) gesto de contedo; e xiv) infraestrutura do am-biente de GC.

Uma anlise cuidadosa das dimenses do Mtodo OKA permite concluir que se trata de um instrumento com slida base terica. No entanto, bastante complexo o que torna sua implementao bastante difcil para a grande maioria dos rgos e entidades da administrao pblica direta e indireta, dos trs poderes e trs nveis de governo.



As 205 questes da verso mais recente do instrumento foram redigidas em uma linguagem voltada para o setor privado. Assim, o mtodo no considera as diferenas entre as organizaes pblicas e privadas e no associa GC diretamente com resultados institucionais, tais como aumentar a eficincia e melhorar a qua-lidade de processos, produtos e servios.

importante destacar, no entanto, que o Mtodo OKA tem sido utilizado por organizaes pblicas como Embrapa, Ipea e Cmara dos Deputados, para citar algumas.

O mtodo prescreve aes e contempla processos de GC relevantes a serem considerados na construo de um modelo de GC para a administrao pblica.

So contemplados nas dimenses os processos de identificar, criar, obter, armazenar, compartilhar, disseminar e operacionalizar (incorporar e aplicar) o conhecimento.

O mtodo prescreve, entre outras, as seguintes aes: i) alinhar o programa de GC com objetivos e metas da organizao; ii) utilizar a tecnologia como suporte GC; iii) a liderana deve desempenhar papel de destaque na institucionalizao da GC; iv) construir uma cultura organizacional e criar incentivos para estimular as pessoas a participarem de maneira efetiva dos processos de GC; v) associar GC com gesto de processos de apoio e finalsticos; e vi) utilizar indicadores para monitorar a gesto dos ativos intelectuais e gerao de valor.

2.3 Instrumento para a Avaliao da Gesto Pblica do Gespblica

O Gespblica utiliza um instrumento para a avaliao da gesto pblica que conta com um item especfico para examinar como a organizao implementa processos gerenciais que tm como objetivo a identificao, o desenvolvimento, a construo, a proteo e o compartilhamento do conhecimento (item 5.3 - Gesto do Conheci-mento do Critrio 5. Informaes e Conhecimento) (INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2010).

Como se trata de instrumento de avaliao e no um modelo ou mtodo de implementao da GC, ele no prescritivo.

Algumas aes contempladas pelo item 5.3, processo de GC, so relevantes para diagnosticar o grau de maturidade em GC nas organizaes pblicas. So elas: i) avaliar como o conhecimento desenvolvido (ou criado) e compartilhado; ii) avaliar como o conhecimento mantido e protegido; e iii) como a organizao assegura que a GC utilizada para melhorar seus processos, produtos e servios.

Os processos de criao, compartilhamento e manuteno (por meio do ar-mazenamento) so essenciais em um modelo de GC para a administrao pblica. Alm disso, a GC com foco em resultados, avaliada no instrumento tambm



um elemento importante do modelo a ser construdo para a administrao pblica, pois assegura que as prticas de GC traro benefcios para o cidado usurio e sociedade mediante a melhoria de processos, produtos e servios.

2.4 Modelo da APO

Com base na premissa da importncia da GC para as economias dos pases-membros e, de maneira especial, para as pequenas e mdias empresas, a APO decidiu constituir uma comisso e realizar uma misso em 2007 para conhecer as instituies de referncia na Europa e nos Estados Unidos na rea de GC. Pretendia-se, com isso, conhecer as principais tendncias na rea de GC.

Logo aps a realizao da misso, a APO instituiu uma equipe de especia-listas para formular: i) um modelo de GC; ii) uma definio de GC; e iii) uma metodologia de implementao de GC prtica e fcil de implementar no contexto asitico.

O modelo constitudo por trs nveis: i) aceleradores; ii) processo de GC; e iii) resultados. So quatro os aceleradores: liderana, tecnologia, pessoas e pro-cessos. J o Processo de GC constitudo de cinco passos: identificar, criar, arma-zenar, compartilhar e aplicar conhecimento.

O processo de GC gera para as organizaes aprendizagem e inovao e, como decorrncia, aumenta a capacidade individual, das equipes, da organizao e da sociedade.

Finalmente, os resultados terceiro e ltimo componente do modelo de GC so: produtividade, qualidade, lucratividade e crescimento.

O que chama a ateno na definio que a GC no vista como um fim em si mesma e sim como um meio, pois entende-se GC como uma abordagem integrada para criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a pro-dutividade, lucratividade e crescimento organizacional (APO, 2009).

A metodologia de implementao da GC da APO formada pelas seguintes etapas e passos:

z descobrir: i) descubra onde voc est; e ii) crie um business case;

z desenhar: iii) desenvolva uma estratgia de GC; iv) identifique programas em potencial; v) desenhe processos; e vi) formule um plano de imple-mentao (alinhando GC com a estratgia organizacional);

z desenvolver: vii) formule um plano piloto; e viii) conduza uma After Action Review (Reviso aps a Ao); e



z implementar: ix) implemente um plano para toda a organizao; x) lide com a resistncia GC; xi) desenvolva um plano de comunicao; e xii) avalie continuamente (APO, 2009).

Em sntese, a APO construiu um modelo e um mtodo de implementao da GC com base no Estado da Arte das prticas de GC observadas em organi-zaes de referncia na Europa e nos Estados Unidos.

Tanto o modelo como o mtodo de implementao so simples, prticos e adaptados realidade das pequenas e mdias empresas da sia.

O modelo de GC da APO hbrido, pois ao mesmo tempo descreve a GC (descritivo) e orienta (prescritivo) como implementar a GC nas organizaes.

Embora o modelo e o mtodo no tenham sido construdos para organizaes pblicas, h vrios componentes que podem ser utilizados na construo de um modelo para a administrao pblica brasileira.

O componente que diferencia Modelo e Mtodo da APO resultados, isto , a associao entre GC e desempenho organizacional (produtividade, qua-lidade, lucratividade e crescimento), tendo em vista que os demais componentes (aceleradores e processo de GC) so utilizados amplamente nos modelos encon-trados na literatura e na prtica das organizaes.

2.5 Instrumento de Pesquisa da OCDE

A OCDE realizou em 2002 uma pesquisa intitulada Survey of Knowledge Management Practices for Ministries/Departments/Agencies of Central Government in OECD Member Countries (OECD, 2003).

A pesquisa visava conhecer o desempenho das organizaes pblicas dos go-vernos dos pases-membros da OCDE em relao aos seguintes temas: i) desafios da economia do conhecimento; ii) GC como prioridade da alta administrao; iii) implementao de prticas de GC; e iv) resultados das estratgias de GC.

Trs hipteses foram testadas: i) implementar prticas de GC uma das prioridades internas da alta administrao; ii) existem muitas prticas de GC que provavelmente tero um futuro promissor sendo implementadas na maioria das organizaes; e iii) h nas organizaes uma percepo de que a implementao de prticas de GC est sendo bem-sucedida.

A definio de GC adotada na pesquisa da OCDE a concebia como uma:

(...) ampla coleo de prticas organizacionais relacionadas gerao, captura, disseminao de know-how e para promover o compartilhamento do conhecimento na organizao e com o mundo exterior. Inclui:



z mudanas organizacionais (descentralizao de autoridade, desburocratizao de unidades gerenciais, tecnologias de informao e comunicao etc);

z desenvolvimento de pessoas (prticas de mentoring e treinamento etc.);

z transferncia de competncias (banco de dados das competncias das equipes, boas prticas de trabalho etc.);

z mudanas gerenciais e incentivos para o compartilhamento de conhecimento (avaliao do desempenho dos servidores e promoo relacionada ao comparti-lhamento de conhecimento, evoluo do papel dos gestores etc.) (OECD, 2003).

possvel identificar no questionrio da pesquisa da OCDE fatores conside-rados por aquela organizao como crticos para o sucesso da implementao da GC nas organizaes pblicas, tais como: i) o papel da alta administrao; ii) a partici-pao ativa das pessoas (servidores pblicos e demais colaboradores); iii) o uso das tecnologias da informao e comunicaes e do governo eletrnico; iv) a definio de estratgia e poltica de GC; v) a implementao de prticas de GC relacionadas aos processos de GC; vi) a instituio de uma estrutura de governana de GC; vii) o estabelecimento de um sistema de reconhecimento e recompensa para promover uma cultura de compartilhamento do conhecimento; viii) a implementao de iniciativas de compartilhamento da informao e do conhecimento entre as organizaes p-blicas; e ix) ter foco em resultados (eficincia, descentralizao, mudana da cultura organizacional, entre outros).

Merece destaque no questionrio da pesquisa da OCDE a preocupao com a promoo do compartilhamento do conhecimento com outras organizaes (rgos pblicos federais, governos locais, organizaes internacionais, institutos de pesquisa, rgos e entidades da administrao pblica de outros pases, organi-zaes no governamentais, empresas privadas, sindicatos) por meio de: i) coor-denao conjunta de projetos; ii) colaborao na elaborao e implementao de polticas; iii) encontros; iv) redes de servidores e/ou gestores; e v) banco de dados e stios conjuntos.

Esse aspecto relevante, pois as organizaes pblicas dependem fortemente do compartilhamento do conhecimento com outras organizaes para alcanar os seus objetivos organizacionais. Assim, a GC ultrapassa as fronteiras organiza-cionais e leva as instituies pblicas a ter uma preocupao com a GC Interor-ganizacional.

2.6 Metodologia do Prmio MAKE

A The KNOW Network (TKN) uma organizao sem fins lucrativos que por meio de uma metodologia prpria avalia e premia organizaes em 20 pases (THE KNOW NETWORK, 2011).



O objetivo da Metodologia do Prmio MAKE diagnosticar o grau de ma-turidade das organizaes em GC e inovao. So oito os critrios de excelncia em GC utilizados: i) cultura organizacional; ii) liderana; iii) inovao; iv) capital in-telectual; v) compartilhamento; vi) aprendizagem; vii) Customer Relationship Management (CRM); e viii) retorno ao acionista.

Embora no se trate de Modelo de GC ou metodologia de implementao da GC, a Metodologia do Prmio MAKE aponta fatores crticos de sucesso e processos de GC que devem ser contemplados em um modelo de GC para a administrao pblica. No tocante ao critrio Cultura Organizacional merece destaque a promoo da viso, misso e estratgia de GC.

No critrio de excelncia em GC Liderana, avalia-se o desempenho da alta administrao no que se refere, entre outras coisas, ao: i) incentivo aos processos de GC (aquisio, compartilhamento e aplicao; ii) apoio GC (financeiro e no financeiro); iii) organizao de estrutura de governana de GC; iv) apoio estratgia de GC; e v) articulao com o alto escalo da organizao.

No critrio Inovao, so avaliados, entre outros aspectos, a capacidade da organizao de desenvolver e empregar estratgias de inovao; de desenvolver e treinar a fora de trabalho em inovao e gerao de ideias; de gerenciar a criao do conhecimento; de desenvolver equipes transversais de inovao/desenvolvimen-to; e de gerenciar a produo de produtos ou servios baseados em conhecimento.

H um critrio especfico que trata da gesto do capital intelectual. Esse cri-trio examina, entre outras coisas, a estratgia de capital intelectual da organizao.

No critrio Compartilhamento so avaliadas vrias aes relacionadas ao processo de compartilhamento do conhecimento.

O critrio Aprendizagem examina se a organizao conta, entre outras coi-sas, com: i) estratgia de aprendizagem; ii) programa de desenvolvimento e apren-dizado; iii) responsabilidade pela estratgia de aprendizagem; iv) colaboraes e parcerias para acelerar o aprendizado empresarial; e v) mensurao do valor agregado pelo aprendizado.

O critrio CRM examina como a organizao agrega valor a produtos e servios com base na gesto do conhecimento sobre os clientes.

Finalmente, no critrio Retorno ao Acionista avalia-se, entre outros aspectos, como a organizao desenvolve e emprega estratgia empresarial baseada em co-nhecimento para aumentar a gerao de valor para os acionistas.

A anlise dos oito critrios de excelncia em GC do Prmio MAKE permite concluir que o instrumento foi construdo com foco em organizaes privadas.



H, no entanto, elementos relevantes e pertinentes para organizaes pblicas que devem ser utilizados na construo de um modelo especfico para a administrao pblica brasileira entre os quais devem ser destacados o papel da liderana; a impor-tncia da misso, viso e estratgia de GC; o vnculo entre GC e aprendizagem e inovao; a importncia da aplicao do conhecimento sobre os clientes para agregar valor a produtos e servios; e a relevncia do processo de compartilhamento.

2.7 Modelo de Avaliao do Frum Europeu em GC

O objetivo do modelo de avaliao de GC no Frum Europeu diagnosticar o grau de maturidade das organizaes europeias em GC (EUROPEAN KM FORUM, 2001).

O modelo de avaliao baseado no Modelo Europeu de GC e avalia os se-guintes aspectos: i) estratgias de GC; ii) tpicos sociais e humanos de GC; iii) orga-nizao da GC; iv) processos de GC; v) tecnologias de GC; vi) liderana; vi) avaliao do desempenho de GC; e viii) implementao e business cases de GC.

Fatores crticos de sucesso na implementao da GC que aparecem tambm em outros modelos analisados anteriormente, tais como liderana, pessoas, pro-cessos, tecnologia, avaliao do desempenho de GC, so contemplados pelo mo-delo de avaliao do frum europeu.

Em sntese, o trabalho realizado neste captulo: i) a reviso sistemtica de li-teratura; e ii) a anlise do roteiro para a implementao da GC da APQC; dos trs instrumentos para avaliar o grau de maturidade em GC (mtodo OKA, critrios do Prmio MAKE e o Modelo de Avaliao do Frum Europeu de GC); do ins-trumento para avaliao da gesto pblica (Gespblica); do modelo construdo pela APO e do instrumento de pesquisa da OCDE permitiu a identificao dos seguintes componentes a serem utilizados no modelo de GC para a administrao pblica brasileira (Captulo 5):

1) Fatores crticos de sucesso ou viabilizadores da GC na organizao: i) lide-rana (HEISIG, 2009; SALAVATI; SHAFEI; SHAGHAYEGH, 2010; GIRARD; MCINTYRE, 2010; FONSECA, 2006; ORGANIZATION PRODUCTIVITY ASSOCIATION; OCDE; Prmio MAKE; ii) pessoas (HEISIG, 2009; TERRA, 2001; SALAVATI; SHAFEI; SHAGHAYEGH, 2010; MONAVVARIAN; KASAEI 2007; GIRARD; MCINTYRE, 2010; OKA; APO; OCDE; Gespblica; Prmio MAKE; e Modelo do Frum Europeu); iii) tecnologia (HEISIG, 2009; TERRA, 2001; SALAVATI; SHAFEI; SHAGHAYEGH, 2010; MONAVVARIAN; KASAEI, 2007; GIRARD; MCINTYRE, 2010; APQC; OKA; APO; OCDE; Modelo do Frum Europeu); e iv) processos (SALAVATI; SHAFEI; SHAGHAYEGH, 2010; OKA; Gespblica; APO; OCDE; e Modelo do Frum Europeu.



2) Processos de GC: i) identificao (OKA, APO); ii) criao (HEISIG, 2009; Gespblica, OKA, APO e Prmio MAKE); iii) armazenamento (HEISIG, 2009; OKA e APO); iv) compartilhamento (HEISIG, 2009; Gespblica, OKA, APO, OCDE, Prmio MAKE); e v) aplicao do conhecimento (HEISIG, 2009; TERRA, 2001; GIRARD; MCINTYRE, 2010; OKA, APO; Gespblica; Prmio MAKE; e Modelo do Frum Europeu).

3) Alinhamento da GC com a misso, viso e objetivos estratgicos da organizao APQC, APO, OKA e Modelo do Frum Europeu.

4) Resultados da GC: i) aprendizagem e inovao (OKA, APO e Prmio MAKE); ii) aumento da capacidade individual, das equipes, da orga-nizao e da sociedade (APO); iii) aumento da eficincia (APO e Ges-pblica); e iv) melhoria da qualidade de processos, produtos e servios (APO e Gespblica).

5) Partes interessadas da administrao pblica: i) cidado-usurio (SALAVATI; SHAFEI; SHAGHAYEGH, 2010; Gespblica); e ii) Sociedade (Gespblica).

No prximo captulo, discorreremos sobre a questo: Por que Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica? Para fundamentar a importncia da GC ser utilizada uma prtica inovadora de gesto do Hospital das Clnicas de Porto Alegre (HCPA).

REFERNCIAS

APO. Knowledge management: facilitators Guide, 2009. Disponvel em: Acessado em: 9 dez. 2011.

APQC. Measuring knowledge management. Houston, 2002. Disponvel em Acessado em: 24 out. 2007.

BENNET, A.; BENNET, D. Organizational survival in the new world: the intelligent complex adptative system: a new theory of the firm. Burlington: Elsevier, 2004.

EUROPEAN KM FORUM. Standardized KM implementation, 2001. Dis-ponvel em: Acessado em: 9 dez. 2011.

FONSECA, A. Organizational knowledge assessment methodology. Washington, D.C.: World Bank Institute, 2006.



GIRARD, J. P.; MCINTYRE, S. Knowledge management modeling in public sector organizations: a case study. International Journal of Public Sector Management, v. 23, n. 1, p. 71-77, 2010.

HEISIG, P. Harmonisation of knowledege management comparing 160 KM frameworks around the globe. Journal of Knowledge Management, v. 13, n. 4, p. 4-31, 2009.

INSTRUMENTO PARA A AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO 2010. Disponvel em: Acessado em: 10 dez. 2011.

JIANG, N.; HUO, J. - Z.; ZHU, G. H. Research on knowledge management of public sector. 2nd International Conference on Intelligent Computing Technology and Automation (ICICTA), 4. 2009, art. No 5288264, p. 248-251, 2009.

MONAVVARIAN, A.; KASAEI, M. A KM model for public administration: the case of Labour Ministry. VINE: The Journal of Information and Knowledge Management Systems, v. 37, n. 3, p. 348-367, 2007.

OECD. Survey of knowledge management practices in ministries/ departments/ agencies of central government. Paris, OECD, 2003 [Fontes: Documentos OECD: GOV/PUMA (2003) 17 mar. 2003; PUMA/HRM(2002) 23 jan. 2002; PUMA/HRM(2001) 8 jun. 2001].

SALAVATI, A.; SHAFEI, R.; SHAGHAYEGH, E. A model for adoption of knowledge management in Iranian public organizations. European Journal of Social Sciences, v. 17, n. 1, 2010.

STANKOSKY, M.; BALDANZA, C. A system approach to engineering a knowledge management system. In: BARQUIN, R. C. et al. (Org.). Knowledge management. The catalyst for eletronic government. Vienna: Management concepts, 2001.

TERRA, J. C. Gesto do conhecimento: o grande desafio empresarial. 2. ed. So Paulo: Negcio, 2001.

THE KNOW NETWORK. Oito critrios mundiais na certificao interna-cional de auditores em processos de gesto do conhecimento Metodologia MAKE Most Admired Knowledge Enterprises. The Know Network. Dis-ponvel em: Acessado em: 10 dez. 2011.


CAPTULO 2

POR QUE GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA?

A administrao pblica (AP) em qualquer sociedade importante e complexa. Ela influencia a maioria dos aspectos da sociedade.

Sua maneira de atuar e efetividade influenciam a cultura, a qualidade de vida, o sucesso e a viabilidade de uma sociedade. A gesto do conhecimento (GC) contribui com novas opes,

melhorando a capacidade de realizao e com prticas que podem beneficiar muito a administrao pblica.

Gerenciar o conhecimento tornou-se uma nova responsabilidade da AP para que ela possa aumentar a efetividade dos servios

pblicos e melhorar a sociedade a qual ela serve.

Karl M. Wiig

Neste captulo, apresentaremos argumentos para justificar a utilizao da GC na administrao pblica. Destacaremos os benefcios da GC para o servidor e o gestor pblico, para as equipes de trabalho, para as organizaes pblicas e para a socie-dade como um todo. Utilizaremos como exemplo para ilustrar a utilizao da GC a metodologia para desenvolvimento, implementao e avaliao de pronturios assistenciais (PAs) adotada no Hospital de Clnicas de Porto Alegre (HCPA).

Antes, porm, descreveremos o contexto em que a GC est inserida neste incio de sculo XXI.

O cenrio em que se discute a GC marcado pelo surgimento da economia ou sociedade do conhecimento.

Nessa economia, o conhecimento tornou-se um fator gerador de riquezas mais importante que capital e trabalho. Por isso, a identificao, a criao, o ar-mazenamento, o compartilhamento e a aplicao do conhecimento desse ativo intangvel tornam-se cada vez mais importantes (STEWART, 1998).

A GC surge neste contexto como um mtodo para mobilizar o conheci-mento com a finalidade de alcanar os objetivos estratgicos da organizao e melhorar seu desempenho.



Como vimos na introduo deste trabalho, no setor privado a GC vista como um instrumento de inovao que permite aumentar a satisfao do cliente e, consequentemente, aumentar a produtividade e lucratividade. Assim, a empresa gera riquezas, torna-se mais competitiva e se perpetua no mercado.

Na administrao pblica, a efetiva GC ajuda as organizaes a enfrentar novos desafios, implementar prticas inovadoras de gesto e melhorar a qualidade dos processos, produtos e servios pblicos em benefcio do cidado-usurio e da sociedade em geral.

1 O CASO DOS PAs DO HCPA

A experincia de implementao de PAs no HCPA foi premiada em 2002 no 7o Concurso de Inovao na Gesto Pblica da Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) (POLANCZYK et al., 2002).

Na ocasio, essa experincia no foi premiada como caso de implementao de GC, mas como prtica inovadora de gesto pblica. No entanto, como pro-curaremos demonstrar, a experincia do HCPA rene todos os elementos de GC conforme conceitua a OCDE, a saber:

Gesto do conhecimento inclui qualquer atividade relacionada com a captura, uso e compartilhamento do conhecimento pela organizao. Exemplos: Circulao de informao entre as unidades da organizao, alocao de recursos para obter co-nhecimento externo, estmulo a trabalhadores experientes para que eles transfiram seu conhecimento para trabalhadores novos ou com menos experincia; preparao de documentao escrita, tais como lies aprendidas, manuais de treinamento, boas prticas de trabalho, artigos para publicao, etc. (OECD; MINISTRIO DA INDSTRIA DO CANAD, 2003, p. 206).

Na definio do HCPA, PAs so:

(...) formas estruturadas de suporte do manejo clnico que incluem a definio de objetivos teraputicos e uma sequncia temporal de cuidados e estratgias diagns-ticas e teraputicas definidas (POLANCZYK et al., 2002).

O resultado esperado com a utilizao dos PAs melhorar os desfechos clnicos e permitir que mais pacientes beneficiem-se do conhecimento cientfico sobre as melhores prticas disponveis (POLANCZYK et al. 2002).

No perodo de 1998 a 2002, o HCPA desenvolveu, implementou e avaliou os seguintes PAs: i) acidente vascular cerebral isqumico; ii) hemorragia digestiva; iii) dor torcica aguda (infarto do miocrdio e angina instvel); iv) insuficincia cardaca congestiva; v) pneumonias adquiridas na comunidade; vi) artroplastia total de quadril; vii) profilaxia de trombose venosa profunda; viii) asma aguda



em adultos; ix) abdmen agudo no traumtico; x) tuberculose; xi) cirurgia vas-cular arterial; xii) manifestaes neurolgicas na sndrome da imunodeficincia adquirida (SIDA); xiii) parto normal e cesreo; xiv) insuficincia renal aguda preveno de perda de funo renal na internao; e xv) leso neurolgica crnica.

1.1 Os processos de GC na experincia do HCPA

possvel identificar os principais processos de GC (identificao, criao, arma-zenamento, compartilhamento e aplicao do conhecimento) na experincia de desenvolvimento, implementao e avaliao dos PAs no HCPA.

A identificao do conhecimento ocorreu no desenvolvimento dos PAs quando a equipe multidisciplinar do hospital encontrou na literatura cientfica e na experincia do corpo clnico do HCPA as melhores prticas de tratamento das 15 patologias citadas na seo1 deste captulo.

A avaliao da implementao dos PAs permitiu a criao de novos conheci-mentos, isto , o HCPA gerou novas ideias, estabeleceu novas maneiras de executar os processos de trabalho e introduziu novas prticas de gesto. So exemplos disso: i) a informatizao dos PAs para obter maior adeso do corpo clnico ao uso do conhecimento incorporado nas melhores prticas clnicas; ii) a modificao do processo assistencial com a redefinio de rotinas laboratoriais relacionadas coleta de exames, padronizao de uso de medicaes especiais e s reformas de reas fsicas; e iii) o treinamento de enfermeiros do servio de emergncia.

O registro do conhecimento extrado da literatura cientfica e da experincia do corpo clnico em pronturios assistenciais a evidncia do processo de arma-zenamento do conhecimento. importante destacar que mediante os PAs arma-zenou-se o conhecimento interno (corpo clnico) e externo (literatura cientfica).

Graas aos PAs o conhecimento sobre como tratar as 15 patologias deixou de ser individual e por meio do processo de compartilhamento passou a ser or-ganizacional. Alm disso, a informatizao dos PAs facilitou o acesso do corpo clnico ao conjunto de conhecimentos e, consequentemente, contribuiu para au-mentar a adeso dos profissionais do hospital aos PAs.

A informatizao dos PAs, na verdade, ocorreu aps a avaliao da sua imple-mentao e foi uma estratgia de adeso s melhores prticas clnicas no HCPA.

Assim, possvel afirmar que os PAs permitiram o compartilhamento do conhecimento dos profissionais mais experientes do corpo clnico para aqueles novos ou menos experientes que aderiram aos protocolos.

Finalmente, a aplicao do conhecimento sobre como tratar as patologias selecionadas ocorreu com a adeso parcial do corpo clnico aos PAs. Merecem destaque aqui dois fatos importantes. Em primeiro lugar, a importncia das pessoas



na GC. O impacto benfico dos pronturios sobre os pacientes depende da adeso das pessoas (corpo clnico). Em segundo lugar, a tecnologia desempenha um papel im-portante de suporte GC. Foi graas informatizao que o hospital conseguiu ampliar a adeso dos profissionais de sade aos PAs.

1.2 Os benefcios da GC para indivduos, equipe, organizao e sociedade

A experincia de implementao dos PAs no HCPA mostra como a GC pode beneficiar o indivduo, isto , o servidor ou gestor pblico, as equipes de trabalho, as organizaes pblicas e a sociedade de uma maneira geral.

O servidor pblico que participa das iniciativas de GC amplia seus conheci-mentos e habilidades. Isso acontece em funo do aprendizado e da inovao que ocorrem nos processos de GC.

Por meio dos processos de GC, o servidor pblico pode assumir atitudes positivas em relao

4092 BATISTA FF Modelo de Gestao Do Conhecimento Para a Administracao Publica-1

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