INTRODUO

A influncia das micro e pequenas empresas no desenvolvimento econmico brasileiro.Esse trabalho visa a compreenso do conceito de micro e pequenas empresas, sua legislao, seu ciclo de vida e sua real importncia no desenvolvimento econmico do Brasil. O presente estudo justifica-se pela falta de ateno dada s micro e pequenas empresas, mas que na verdade tem um importante papel impulsionador de nossa economia..Podemos perceber mais claramente a sua importncia ao analisarmos o ciclo do desenvolvimento econmico, que movimentado pela produo. Esta influncia a formao de novos postos de trabalho, o que leva a um aumento de renda, e por conseqncia um aumento no consumo, que precisar de uma maior produo para suprir o aumento desse consumo. O motor desse ciclo como pode perceber, est no poder de compra, que vem do aumento de posto de trabalhos, que s sero possveis com o aumento do setor empresarial no qual formado em sua maioria por micro e pequenas empresas.Notamos que se derruba aquela antiga viso quenossa sociedade tem de que apenas as mdias empresas e os grandes conglomerados industriais quem tem o poder de influenciar nossa economia, j que vemos que sua base se sustenta nas MPEs.Sendo assim, nosso trabalho buscar mostrar o real valor econmico das micro e pequenas empresas e at que ponto ela pode influenciar a aconmia nacional.

.

Etapa 1Passo 11. MICRO E PEQUENAS EMPRESASAs Micro e pequenas empresas so um dos principais pilares de sustentao da economia brasileira, quer pela sua enorme capacidade geradora de empregos, quer pelo infindvel nmero de estabelecimentos desconcentrados geograficamente. Representao cerca de 99% da nossa malha empresarial nacional, empregam cerca de 60% das pessoas economicamente ativas do Pas, mas respondem por apenas 20% do Produto Interno Bruto brasileiro.Com as constantes mudanas e aumentos na competitividade entre essas empresas, cada vez mais necessrio uma poltica conseqncias dessas mudanas que surge a controladoria, representada pela figura do ontroller.No Brasil, a cada dia aumenta o nmero de pequenas e micro empresas, estas so os que mais geram empregos e renda, porm, a maioria dessas empresas no ultrapassa um ano de funcionamento e isso devido a alguns fatores como, a grande carga tributria que as empresas tm que pagar.So essenciais para a economia brasileira, as Micro e Pequenas empresas (MPEs) tm sido cada vez mais alvo de polticas especficas para facilitar sua sobrevivncia, como, por exemplo, a Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas, que cria facilidades tributrias como o SuperSimples. As medidas, que vm de encontro constatao que boa parte das MPEs morre prematuramente, tm surtido efeito: 78% dos empreendimentos abertos no perodo de 2003 a 2005 permaneceram no mercado, segundo pesquisa do SEBRAE realizada em agosto de 2007 (o ndice anterior era 50,6%). Essa poltica tambm espera tirar uma srie de empreendedores da informalidade no Brasil.Ressalte-se que a potencialidade desse tipo de empreendimento ultrapassa as fronteiras do territrio nacional. Em 2001, 64% das firmas exportadoras brasileiras se enquadravam no padro de micro e pequeno negcio.As micro e pequenas empresas tm um papel fundamental no contexto econmico brasileiro. No obstante essa realidade, os pequenos negcios ainda no tm recebido tratamento compatvel com a sua importncia econmica e com a sua inegvel capacidade de gerar contrapartidas sociais. Os programas governamentais brasileiros e a poltica adotada ainda so insuficientes para atender esses segmentos.

Passo 2

O principal critrio para definir o tamanho de uma empresa, ou seja, se ela micro, pequena, mdia ou grande o faturamento ou receita anual bruta. Segundo o SEBRAE (2006), existem duas esferas para definio do porte: a federal e a estadual. No mbito federal, considerada microempresa aquela que possui receita anual bruta igual ou inferior a R$ 240 mil. J as empresas de pequeno porte so as que tm faturamento superior a R$ 240 mil e igual ou inferior a R$ 2 milhes e 400 mil. Cada estado pode, a seu critrio, flexibilizar esses valores como forma de beneficiar as empresas para fins de recolhimento de tributosestaduais. Essas empresas, dependendo do segmento em que atuam, podem estar aderindo ao Imposto Simples (sistema integrado de pagamento de impostos e contribuies das microempresas e empresas de pequeno porte), possuindo legislao prpria. Existe, ainda, um critrio baseado no nmero de funcionrios, que varia segundo diferentes autores. Na indstria, as micros possuem menos de 20 funcionrios e as pequenas at 99. No comrcio e nos servios esses limites so de at 9 nas micro e at 49 funcionrios nas pequenas (Sebrae apud DOLABELA 2002). H hoje, no Brasil, mais de quatro milhes de pequenas e mdias empresas formais. Elas so responsveis por mais de 50 % dos empregos, por 70 % das vendas e participao na ordem de 25 % do PIB nacional (SEBRAE, 2006). Esses nmeros do a dimenso da importncia das micro e pequenas empresas.So empresas que vo desde um escritrio em casa (Office home), passando por associaes, franquias, cooperativas, empresas familiares e administrao profissional. Todas responsveis por grande do mercado produtivo nacional. As sociedades pelo novo Cdigo Civil podem ser: Simples, formada por pessoas que exercem atividade intelectual, cientfica, literria ou artstica, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento da empresa (a montagem de um consultrio por dois dentistas, por exemplo); Empresria, que aquela que exerce atividade econmica organizada para a produo ou prestao de servio, constituindo elemento da empresa. So por exemplo as sociedades comerciais em geral. Esse tipo de sociedade deve ser constituda por um dos seguintes tipos: Sociedade em Nome Coletivo,em Comandita Simples, Limitada, Annima e em Comandita por Aes. (SEBRAE, 20002. QUAIS OS DESAFIOS DO MICRO E PEQUENO EMPREENDEDOR?2.1 DIFCIL ACESSO AO CRDITOUm dos maiores desafios a falta de apoio e incentivoss pequenas empresas no que diz respeito linha de crdito. A burocracia e as exigncias com relao s garantias para que as mesmas possam ter acesso ao crdito desanimadora, uma vez que quando se inicia um pequeno negcio os empreendedores no tm tanto capital para investir. Outro fator so as grandes concorrentes que j dominam o mercado e tm crditos facilitados por estar atuando j h algum tempo.2.2 TAXAS DE IMPOSTOSDizem que montar uma empresa optando pelo Simples Nacional vantajoso e que resolve tudo. Mas nem sempre assim, pois o problema que esta categoria cobre apenas alguns setores, principalmente industriais. Com as empresas de servios, por exemplo, mais complicado: Se eu montar uma fbrica hoje e quiser incluir no Simples Nacional poderei escolher entre vrias categorias de manufatura com taxas de at 6% cobrados pelo governo no faturamento, porm se eu montar uma empresa de consultoria, pagarei tributos iguais que uma empresa de grande porte, algo torno de 16,33% ou mais.2.3 FALTA DE CONHECIMENTO E DE CAPACITAOA falta dos conceitos em Administrao por parte do empresrio gera uma grande deficincia para que uma pequena empresa possa atingir o sucesso. A maioria dos empresrios pensa que a coragem, o capital e algumas manhas so suficientes para abrir uma empresa. At pode ser, pois h quem tenha a sorte de conseguir se desenvolver por algum tempo,mas inevitavelmente chegar a um ponto em que perceber que tudo est desorganizado e beira do caos. Alm disso poder:Enfrentar alta rotatividade; Sem o devido controle financeiro, no saber se est tendo lucro ou prejuzo; No saber calcular o preo de venda; Conhecer pouco sobre seus custos; Seu atendimento e os seus recursos humanos sero frgeis, por no dizer inexistentes.Quase 95% deles no tm nem se preocupam em ter um plano de negcios;No sabem ler um Balano (s vezes nem tm um);No analisam sua sade financeira;Marcham sem uma projeo clara;Falta-lhes o controle sobre seus colaboradores, sobre seu estoque e sobre muitas outras coisas inerentes organizao administrativa de uma empresa.Se voc se encaixa em um ou mais item, no se preocupe, ainda d tempo de rever seu negcio.3. QUAIS SO RISCOS DE ABRIR UM NOVO NEGCIO?Abrir um novo negcio uma iniciativa que envolve riscos. Para muitos risco algo a ser evitado, porm no mundo empresarial isto nem sempre possvel, de modo que o empreendedor deve aprender a conviver com eles.Bem, se no possvel eliminar os riscos, o que pode ser feito?Veremos neste artigo algumas tcnicas de como lidar com riscos de maneira controlada, comeando com a sua identificao.Identificao dos riscos: Para que possamos administrar os riscos de um empreendimento, o primeiro passo identific-los. Para isto necessrio o mapeamento da atividade que o empreendedor ir desenvolver, concentrando-se nos possveis riscos existentes em cada etapa. Podemos citar pelo menos 4 tipos de riscos com os quais o empreendedor dever lidar no seufuturo negcio, a saber:Riscos inerentes ao prprio negcio, ou seja, aquele que faz parte do exerccio normal de uma determinada atividade. Por exemplo, numa empresa cuja atividade seja o transporte de cargas perigosas, o risco de acidentes inerente;Riscos envolvendo fornecedores. Um exemplo desse tipo de risco so os possveis atrasos na entrega das mercadorias adquiridas;Riscos envolvendo consumidores, cujo melhor exemplo a inadimplncia;Riscos apresentados pelos concorrentes, tais como menores preos e melhores condies de pagamento que estes possam oferecer aos consumidores.Bem, uma vez mapeado os riscos hora de elaborar as estratgias para lidar com eles.3.1 ANLISE DE RISCOSO conhecimento de alguns aspectos da vida das empresas deve permitir a avaliao do grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a deciso do futuro empresrio na escolha do negcio que pretende desenvolver. Basicamente, os riscos do negcio referem-se a:Sazonalidade - se caracteriza pelo aumento ou reduo significativos da demanda pelo produto em determinada poca do ano. Os negcios com maior sazonalidade so perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas. Quando em alto grau, considerada fator negativo na avaliao do negcio.Efeitos da economia - a anlise da situao econmica questo importante para a avaliao da oportunidade de negcio, j que alguns deles so gravemente afetados, por exemplo, por economias em recesso.Controles Governamentais - setores submetidos a rigorosos controles do governo, nos quais as regras podem mudar com freqncia, oferecem grandegrau de risco e so pouco atraentes para pequenos investidores.Existncia de Monoplios - alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por atuar em reas em que haja monoplios formados por "mega-organizaes", que dominam o mercado, definindo as regras do jogo comercial. No Brasil, a comercializao de pneus, produtos qumicos em geral e tintas so exemplos tpicos de segmentos fortemente monopolizados.Setores em estagnao ou retrao - nestes setores, h uma procura menor que a oferta de bens/servios, o que torna a disputa mais acirrada. Nas pocas de expanso e prosperidade de negcios, ao contrrio, novos consumidores entram no mercado, promovendo a abertura de novas empresas.Barreiras entrada de empresas - referem-se a obstculos relacionados com: exigncia de muito capital para o investimento; alto e complexo conhecimento tcnico; Dificuldades para obteno de matria-prima; Exigncia de licenas especiais; Existncia de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalizao da empresa.

Passo 34. PLANO DE NEGCIOPara montar uma empresa, antes de comear a colocar em prtica os passos necessrios para a sua legalizao, preciso que o futuro empresrio tenha uma srie de conhecimentos fundamentais, como: conhecer o ramo de atividade onde vai atuar, o mercado, fazer um planejamento do que vai ser colocado em prtica na nova empresa, estabelecer os objetivos que se pretende atingir, entre outros. Para isso preciso fazer um levantamento de dados e informaes em uma srie de rgos (IBGE, sindicatos, associaes, SEBRAE etc.) para saber como se encontra este mercado, quanto o futuroempresrio ter que vender por ms para no vir a fracassar, quanto poder retirar por ms de pr-labore sem prejudicar o bom funcionamento da empresa, quais os impostos a pagar e suas alquotas e quanto guardar de recursos financeiros para fazer frente aos compromissos nos primeiros meses. Enfim, preciso fazer o planejamento financeiro e da estrutura da nova empresa. Existem muitas atividades a serem exploradas, mas ateno! H uma srie de fatores que influenciam e limitam a escolha do seu ramo de negcio.Para se abrir uma empresa, deve-se levar em conta que o sucesso de qualquer negcio depende, sobretudo, de um bom planejamento. Embora qualquer negcio oferea riscos, preciso prevenir-se contra eles.

4.1 DEFINIOO plano de negcio um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as principais idias e opes que o empreendedor analisar para decidir quanto viabilidade da empresa a ser criada. Tambm utilizado para a solicitao de emprstimos e financiamento junto a instituies financeiras, bem como para expanso de sua empresa.Numa viso mais ampliada, o plano de negcio tem as seguintes funes:- Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadolgico, tcnico, financeiro, jurdico e organizacional;Avaliar a evoluo do empreendimento ao longo de sua implantao: para cada um dos aspectos definidos no plano de negcio, o empreendedor poder comparar o previsto com o realizado;Facilitar, ao empreendedor, a obteno de capital de terceiros quando o seu capital prprio no suficiente para cobrir os investimentos iniciais.Aes alternativas: o ltimo elementorelevante da anlise de risco a ao alternativa, ou seja, o que se faz para eliminar ou minimizar o risco. Muitas vezes, o custo para executar uma ao nesse sentido maior do que correr o prprio risco. possvel, por exemplo, construir uma casa totalmente livre de risco de desabamento? Sim, sobretudo se houver investimento em um bom projeto estrutural. Mas como garantir 100% da qualidade da matria-prima? Como evitar inundaes, terremotos e outras intempries de baixa probabilidade? Essa anlise s pode ser feita quando h um bom balizamento entre a proporcionalidade do risco e da ao de preveno correspondente, um tipo de anlise custo-benefcio. Quanto mais formas de reduzir ou eliminar os impactos, a probabilidade, a incerteza, a complexidade e o nmero de ameaas, menor o risco.

Etapa 2

Passo 1

5 GESTO FINANCEIRA

A gesto financeira um conjunto de aes e procedimentos administrativos que envolvem o planejamento, a anlise e o controle das atividades financeiras da empresa. Sendo o objetivo da gesto financeira, melhorar os resultados apresentados pela empresa e maximizar a riqueza dos scios por meio da gerao de lucro liquido proveniente das atividades operacionais.Trata-se dos assuntos relacionados a administrao das finanas de empresas e organizaes. Estando diretamente ligada a Administrao, Economia e a Contabilidade.Sendo a Administrao financeira uma tcnica utilizada para controlar de forma mais eficaz possvel, no que diz respeito concesso de credito para clientes, planejamento, analise de investimentos e, de meios viveis na obteno de recursos para financiaroperaes e atividades da empresa, visando sempre o desenvolvimento, evitando gastos desnecessrios, desperdcios, observando os melhores caminhos para a conduo financeira da empresa.Sendo de extrema necessidade para o funcionalmente de forma correta, sistmica e sinrgica, objetivando o lucro.Maximizao dos investimentos, mas acima de tudo, o controle eficaz da entrada e sada de recursos financeiros, podendo ser em forma de investimentos, emprstimos entre outros, mas sempre visionando a viabilidade dos negcios, que proporcionem no somente o crescimento, mas o desenvolvimento e estabilizao. Uma correta administrao financeira permite que se visualize a atual situao da empresa. Registros adequados permitem anlises e colaboram com o planejamento para aperfeioar resultados.O administrador financeiro deve preocupar-se com trs tipos bsicos de questes:Oramento de capital.O Processo de planejamento.E gesto dos investimentos de uma empresa em longo prazo.Visando identificar as oportunidades de investimento cujo valor para a empresa superior a seu custo de aquisio; estrutura de capital a combinao de capital de terceiros e capital prprio existente na empresa e administrao do capital de giro que so os ativos e passivos circulantes de uma empresa. A gesto do capital de giro de uma empresa uma atividade diria que visa assegurar que a empresa tenha recursos suficientes para continuar suas operaes e evitar interrupes muito caras.A administrao financeira possui como objetivo geral a Maximizao de Lucro, ovalor de mercado do capital dos proprietrios existentes, no importando se a empresa uma firma individual, uma sociedade de pessoas (quotas) ou por aes. Em qualquer delas, as boas decises financeiras aumentam o valor de mercado do capital dos proprietrios.Elenca-se como funes da administrao financeira:Analise e planejamento financeiro:Analisar os resultados financeirosPlanejar aes necessrias para obter melhoriasA boa utilizao dos recursos financeiros: analisar e negociar a captao dos recursos financeiros necessrios, bem como a aplicao dos recursos financeiros disponveis;Crdito e cobrana: analisar a concesso de crdito aos clientes e administrar o recebimento dos crditos concedidosCaixa: efetuar os recebimentos e os pagamentos controlando o saldo de caixa;Contas a receber e a pagar: controlar as contas a receber relativas s vendas a prazo e contas a pagar relativas s compras a prazo, impostos e despesas operacionaisO papel do contador na administrao financeira desenvolver e prover dados para mensurar a desempenho da empresa, avaliando sua posio financeira perante os impostos, contabilizando todo seu patrimnio, elaborando suas demonstraes reconhecendo as receitas no momento em que so incorridos os gastos (este o chamado regime de competncia), mas o que diferencia as atividades financeiras das contbeis que a administrao financeira enfatiza o fluxo de caixa, que nada mais do que a entrada e sada de dinheiro, que demonstrar realmente a situao e capacidade financeira para satisfazer suas obrigaes eadquirir novos ativos (bens ou direitos de curto ou longo prazo) a fim de atingir as metas da empresa.Os contadores admitem a extrema importncia do fluxo de caixa, assim como o administrador financeiro se utiliza do regime de competncia, mas cada um tem suas especificidades e maneira de descrever a situao da empresa, sem menosprezar a importncia de cada atividade j que uma depende da outra no que diz respeito circulao de dados e informaes necessrias para o exerccio de cada uma.Pode-se dizer que a administrao financeira tem trs objetivos bsicos:Manter a empresa em permanente situao de liquidez, como condio bsica ao desenvolvimento de suas atividades. Uma empresa apresenta boa liquidez quando seus ativos e passivos so administrados convenientemente. O importante manter os fluxos das entradas e sadas de caixa sob controle e conhecer antecipadamente as pocas em que ir faltar.Obter novos recursos para planos de expanso, com base em estudos de viabilidade econmico-financeira e aos menores custos. a empresa deve ser perpetuada e, para tanto, tem de realizar investimentos em tecnologia, novos produtos, etc., que podero sacrificara rentabilidade atual em troca de maiores benefcios no futuro.A grande concorrncia existente nas modernas economias de mercado obriga as empresas a se manterem tecnologicamente atualizadas. Nenhuma pode sentir-se segura em uma boa posio, porque a qualquer momento algum concorrente poder surgir com um produto melhor e mais barato.Deste modo, as empresas so impelidas a desenvolverem continuamente novos projetos e a tomarem decises sobre a suaimplantao. Normalmente isto significa a necessidade de vultosas somas adicionais de recursos e uma elevao no risco do empreendimento. O retorno deve ser compatvel com o risco assumido. Maior risco implica a expectativa de maior retorno.Assegurar o necessrio equilbrio entre os objetivos de lucro e os de liquidez financeira, quantificando os planos de expanso de acordo com as possibilidades de obteno de recursos, prprios ou de terceiros.

Passo 26 ESTRUTURA DE CAPITALA estrutura de capital determinada pelo composto de endividamento a longo prazo que uma empresa utiliza para financiar suas operaes.As decises inadequadas de estrutura de capital podem resultar em um elevado custo de capital, o qual tornaria mais difcil encontrar investimentos aceitveis.Boas decises empresariais objetivam a diminuio do custo de capital da empresa, tornando mais fcil achar investimentos aceitveis que aumentaro a riqueza dos proprietrios.Componentes de estrutura de capital.Definio:

Capital de Terceiro

Representam recursos originrios de terceiros utilizados para a aquisio de ativos de propriedade da entidade. Corresponde ao passivo exigvel.

Capital Prprio

So os recursos originrios dos scios ou acionistas da entidade ou decorrentes de suas operaes sociais. Corresponde ao patrimnio lquido

Capital Social

o valor previsto em contrato ou estatuto, que forma a participao (em dinheiro, bens ou direitos) dos scios ou acionistas na empresa.Capital Total a disposio da empresaCorresponde soma do capital prprio com o capital de terceiros. tambm igual ao total doativo da entidade

6.1 COMO ADMINISTRAR E QUAL A IMPORTNCIA DO CAPITAL DE GIRO DO MICRO EMPRESA?Quando uma empresa inicia as suas atividades ela recebe dois tipos de investimentos, um considerado como investimento fixo que servir para a aquisio das mquinas, mveis, prdio, ferramentas, enfim, para investir em itens do ativo imobilizado.Outra parte dos investimentos vai compor uma reserva de recursos financeiros para serem utilizados conforme as necessidades financeiras da empresa ao longo do tempo. o chamado capital de giro. Esses recursos ficam alocados nos estoques, nas contas a receber, no caixa ou na conta corrente bancria.O estoque de uma empresa formado e mantido em funo das necessidades do mercado consumidor, portanto, este est sempre sofrendo mudanas de investimentos, seja em tipos de itens ou em quantidades. Quanto maior a necessidade de investimento nos estoques, mais recursos financeiros a empresa dever ter.As contas a receber so resultados das vendas realizadas a prazo, ou seja, o seu cliente leva o seu produto e lhe devolve o recurso financeiro depois. Portanto, quanto mais prazo voc oferece ao cliente ou quanto maior for a parcela de vendas a prazo no seu faturamento, mais recursos financeiros a empresa dever ter. nas contas correntes bancrias e no caixa que fica concentrada a parcela dos recursos financeiros da empresa disponveis, ou seja, que a empresa pode utilizar a qualquer tempo para honrar os seus compromissos diversos. Dependendo do saldo inicial, das entradas e das sadas, pode ocorrer uma falta ou uma sobra desses recursos em um momento especfico, diaou semana.Neste sentido as decises de compras e vendas no podem ser tomadas sem nenhum critrio. necessrio que sempre que uma deciso de compra ou de venda for ser tomada, que seja feita uma anlise e uma avaliao se a empresa dispes de recursos financeiros para isso. Se for tomada uma deciso de compra em excesso, a empresa dever ter uma quantidade maior de recursos financeiros. Se for tomada uma deciso de dar mais prazo para os clientes nas vendas a prazo, tambm a empresa precisar de mais recursos financeiros. Se esse recurso no existe a empresa acabar tendo de utilizar recursos emprestados, de bancos, fornecedores ou outras fontes, o que ir gerar uma necessidade de pagamentos de juros, diminuindo a margem de lucro do negcio.Portanto, administrar o capital de giro da empresa significa avaliar o momento atual, as faltas e sobras de recursos financeiros, e os reflexos gerados por decises tomadas na empresa em relao a compras, vendas e administrao do caixa.

Passo 37. A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIROS

O capital de giro de uma empresa a soma dos recursos financeiros aplicados no caixa, bancos, estoques e valores a receber de clientes. Normalmente, o capital de giro influenciado pelo volume de vendas, compras custo das vendas e, principalmente, pelos prazos mdios de estocagem, recebimento das vendas a prazo e pagamento de compras.Quando uma empresa inicia as suas atividades ela recebe dois tipos de investimentos, um considerado como investimento fixo que servir para a aquisio das mquinas, mveis, prdio, ferramentas, enfim, para investir em itens do ativoimobilizado.Outra parte dos investimentos vai compor uma reserva de recursos financeiros para serem utilizados conforme as necessidades financeiras da empresa ao longo do tempo. o chamado capital de giro. Esses recursos ficam alocados nos estoques, nas contas a receber, no caixa ou na conta corrente bancria.O estoque de uma empresa formado e mantido em funo das necessidades do mercado consumidor, portanto, este est sempre sofrendo mudanas de investimentos, seja em tipos de itens ou em quantidades. Quanto maior a necessidade de investimento nos estoques, mais recursos financeiros a empresa dever ter.As contas a receber so resultados das vendas realizadas a prazo, ou seja, o seu cliente leva o seu produto e lhe devolve o recurso financeiro depois. Portanto, quanto mais prazo voc oferece ao cliente ou quanto maior for a parcela de vendas a prazo no seu faturamento, mais recursos financeiros a empresa dever ter. nas contas correntes bancrias e no caixa que fica concentrada a parcela dos recursos financeiros da empresa disponveis, ou seja, que a empresa pode utilizar a qualquer tempo para honrar os seus compromissos diversos. Dependendo do saldo inicial, das entradas e das sadas, pode ocorrer uma falta ou uma sobra desses recursos em um momento especfico, dia ou semana.Neste sentido as decises de compras e vendas no podem ser tomadas sem nenhum critrio. necessrio que sempre que uma deciso de compra ou de venda for ser tomada, que seja feita uma anlise e uma avaliao se as empresas dispem de recursos financeiros para isso. Se for tomada uma deciso de compra em excesso, aempresa dever ter uma quantidade maior de recursos financeiros. Se for tomada uma deciso de dar mais prazo para os clientes nas vendas a prazo, tambm a empresa precisar de mais recursos financeiros. Se esse recurso no existe a empresa acabar tendo de utilizar recursos emprestados, de bancos, fornecedores ou outras fontes, o que ir gerar uma necessidade de pagamentos de juros, diminuindo a margem de lucro do negcio.Portanto, administrar o capital de giro da empresa significa avaliar o momento atual, as faltas e sobras de recursos financeiros, e os reflexos gerados por decises tomadas na empresa em relao a compras, vendas e administrao do caixa.Para administrar o Capital de Giro, os empreendedores que do partida a um novo empreendimento de risco raramente deixam de se preocupar com o dinheiro; pelo contrrio, costumam ser ambiciosos.E, portanto, focam os lucros. Mas esse o foco errado para um novo empreendimento, oumelhor, deve vir por ltimo, e no em primeiro lugar. Fluxo de caixa, capital e controles vmmuito mais cedo. Sem eles os lucros so apenas fico. Peter Drucker (2001, p.351)Atravs de uma boa gesto do capital giro possvel trazer bons resultados e preservar a sade financeira da empresa, pois envolve um processo continuo de tomada de decises voltadas principalmente, para preservao da liquidez da empresa, que conseqentemente afeta a rentabilidade.Passo 4So tantas coisas para fazer todos os dias na empresa, que d at impresso que o tempo insuficiente. Mas, em relao s finanas, preciso que o empresrio, tenha sempre uma preocupao muito especial e nopense em passar a incumbncia para algum. Muitos deixam de cuidar das finanas, simplesmente por pensar que d uma trabalheira danada e que nem sempre isso ajuda a ganhar mais dinheiro. Isso errado. Ter ateno e acompanhar suas finanas pode at no fazer ganhar mais dinheiro, mas com certeza contribuir muito para no perd-lo. O importante que o administrador desenvolva a disciplina de querer saber mais sobre a empresa, organizar e cuidar para que todas as informaes financeiras sejam anotadas e, principalmente, lembrar de reservar um tempo para analisar o que est acontecendo e pensar nas aes necessrias para melhorar o negcios.

ETAPA 3Passo 18. TOMADAS DE DECISES SOBRE AFORMAO DE PREOS E MIX DE PRODUTOS NA MICRO E PEQUENA EMPRESAS .Na tomada de deciso, as informaes sobre custos devem ser utilizadas com o parmetro, mas a falta de preciso em sua apurao e controle comprometer a qualidade das decises tomadas. A apurao dos custos indiretos, devido s suas peculiaridades, geralmente ocorre de maneira descentralizada, o que dificulta ao companhamento preciso de sua execuo e exige confiabilidade e qualificao mnimapor parte das pessoas responsveis por seu registro. A elaborao e aplicao de modelos alternativos contribuiro para o desenvolvimento das cincias contbeis, bem como das empresas que utilizam tais conhecimentos.A aplicao de um modelo de inferncia sobre o comportamento dos custos de uma empresa, principalmente sobre os custos indiretos de fabricao. Previses sobre os custos indiretos de fabricao demandam informaes sobre o comportamento das vendasfuturas, bem como o comportamento anterior dos custos indiretos. A anlise das diferenas encontradas entre os custos indiretos projetados e os custos indiretos reais fundamental neste processo. interessante que sejam identificados os produtos quecausam as maiores diferenas entre os custos projetados e os custos reais apurados. O modelo proposto, atravs de sua configurao, incorpora a cada perodo as variaes ocorridas entre os valores orados e os valores apurados posteriormente.Outro aspecto relevante se refere confeco de relatrios peridicos sobre o comportamento dos custos das diversas atividades econmicas. Esta prtica proporcionar anlises temporais sobre sua evoluo, possibilitar avaliaes fundamentadas e mudanas eventuais, se for necessrio. imprescindvel que as empresas elaborem e implantem procedimentos especficos para a gesto de seus custos, facilitando o acompanhamento das alteraes patrimoniais ocorridas. Isto somente ocorrer quando os gestores destas empresas compreenderem a importncia da contabilidade de custos.A aplicao de uma contabilidade simplificada para as empresas permitir o acompanhamento e registro dos valores de sua propriedade e de todas as operaes realizadas no exerccio fiscal, possibilitando a descoberta das causas que concorrem para os lucros ou prejuzos.Passo 29. O CUSTEIO VARIVEL EO CUSTEO- ALVO COMO SUPORTES AS DECISES DE INVESTIMENTOAs dificuldades de ordem econmico-financeira contribuem para tornar o custo um tema relevante na gesto das organizaes privadas e pblicas. Em resposta s presses ambientais, as empresasbuscam os melhores instrumentos gerenciais para servir como suporte tomada de decises. Consideram que ao longo do tempo, os concorrentes conseguem igualar-se qualidade e ao preo do atual produto lder de mercado.Em resposta, emerge a importncia de decises adequadas para assegurar a eficincia e a eficcia empresarial.Gestores descobriram que as vantagens competitivas residem na maneira como as atividades so executadas . Por conseguinte, o foco passa a ser a identificao de problemas e a eliminao de custos estruturais e operacionais que no agregam valor. Nesse aspecto, o comprometimento contnuo para reduo dos desperdcios e amotivao constante dos gestores e empregados, para a diversificao do mix de produtos,devem ser metas de curto e longo prazo das organizaes.Uma forma de propiciar decises acertadas dotar os gestores de informaes que contribuam para melhorar a performance decisria e reduzir os ricos inerentes. A identificao dos custos relevantes s decises configura-se como importante parmetro no processo informacional. A adoo de metodologias para conhecer o custo-alvo para estabelecer prioridades no planejamento estratgico e operacional premente s organizaes inseridas em ambientes competitivos.O Target Costing um sistema de planejamento de lucros e gerenciamento de custos,direcionado pelo preo, focado no consumidor, com projeto centralizado e multifuncional A principal vantagem reside no planejamento dos custos, por meio da viso de mercado e reduo de custos do produto, com nfase orientada a partir de informaes obtidas dos clientes. Caracteriza-secomo uma metodologia de custeio com foco no mercado,considerando as necessidades do consumidor e a competitividade do mercado globalO custeio-alvo possibilita as organizaes administrarem estrategicamente os lucros futuros. Tem como princpio transformar o custo em um insumo do processo de desenvolvimento do produto e no em seu resultado.Estabelece o custeio-alvo estimando o preo de venda de um produto planejado e subtraindodele a margem de lucro desejada. O importante projetar o produto de modo que satisfaa osclientes e possa ser fabricado dentro de um custo-alvo.Passo 3As dificuldades de ordem econmico-financeira contribuem para tornar o custo um tema relevante na gesto das organizaes privadas e pblicas. Em resposta s presses ambientais, as empresas buscam os melhores instrumentos gerenciais para servir como suporte tomada de decises. Consideram que ao longo do tempo, os concorrentes conseguem igualar-se qualidade e ao preo do atual produto lder de mercado. Em resposta, emerge a importncia de decises adequadas para assegurar a eficincia e a eficcia empresarial.Gestores descobriram que as vantagens competitivas residem na maneira como as atividades so executadas . Por conseguinte, o foco passa a ser a identificao de problemas e a eliminao de custos estruturais e operacionais que no agregam valor. Nesse aspecto, o comprometimento contnuo para reduo dos desperdcios e amotivao constante dos gestores e empregados, para a diversificao do mix de produtos,devem ser metas de curto e longo prazo das organizaes.Uma forma de propiciar decises acertadas dotar osgestores de informaes que contribuam para melhorar a performance decisria e reduzir os ricos inerentes. A identificao dos custos relevantes s decises configura-se como importante parmetro no processo informacional. A adoo de metodologias para conhecer o custo-alvo para estabelecer prioridades no planejamento estratgico e operacional premente s organizaes inseridas em ambientes competitivos.O Target Costing um sistema de planejamento de lucros e gerenciamento de custos, direcionado pelo preo, focado no consumidor, com projeto centralizado e multifuncional.A principal vantagem reside no planejamento dos custos, por meio da visode mercado e reduo de custos do produto, com nfase orientada a partir de informaesobtidas dos clientes. Caracteriza-se como uma metodologia de custeio com foco no mercado,considerando as necessidades do consumidor e a competitividade do mercado globalO custeio-alvo possibilita as organizaes administrarem estrategicamente os lucros futuros. Tem como princpio transformar o custo em um insumo do processo de desenvolvimento do produto e no em seu resultado.Estabelece o custeio-alvo estimando o preo de venda de um produto planejado e subtraindodele a margem de lucro desejada. O importante projetar o produto de modo que satisfaa osclientes e possa ser fabricado dentro de um custo-alvo.

Passo 3Custo Varivel: o custo do material e dos insumos, ou seja, tudo que consumido para voc produzir ou prestar um servio Os impostos pela venda da mercadoria ou pelo servio tambm sero parte do seu custo varivel. A comisso que o vendedor recebe sobre asvendas tambm varia, assim como outras taxas e cobranas sobre cada produto ou servio.O objetivo principal consistiu em aplicar o mtodo de custeio varivel, a fim de calcular o custo e realizar uma anlise do desempenho econmico-financeiro e, os objetivos especficos consistiram na implantao do mtodo de custeio varivel e o clculo do custo dos produtos, a formao do preo de venda, a realizao da anlise custo/volume/lucro, a apurao das perdas na produo e a anlise da rentabilidade por meio dos preos.O preo de custo fornecido pelo fornecedor do produto, sendo verificado por meiode cotao, ou pela tabela do fornecedor. O valor passado pelo fornecedor ao gerente daempresa pode sofrer alteraes quando da realizao da negociao da compra do produtodevido a descontos comerciais e at mesmo bonificaes para a empresa.Os custos variveis so aqueles que variam na mesma proporo do aumento ou diminuio da produo. Se em determinado ms a empresa produzir mais, os custos variveis aumentaro na mesma proporo. Se, por outro lado, a produo diminuir, igualmente diminuiro os custos variveis, tambm na mesma proporo. Nos custos variveis esto classificados os custos de materiais diretos e a mo-de-obra direta.O Custeio Varivel surgiu como uma maneira alternativa de custeio, que pe em questionamento a necessidade de alocao dos custos fixos aos produtos. Os principais problemas ligados distribuio dos custos fixos aos produtos so: os custos fixos existem independentemente do volume da produo, ou seja, so gastos que a empresa precisa ter para possuir condies deproduo, independente da fabricao ou no desta ou daquela unidade; o critrio de distribuio desses custos quase sempre o rateio, o qual ocasiona grande grau de arbitrariedade; o custo indireto dos produtos ser sempre reduzido quando houver aumento da produo de qualquer um dos produtos fabricados, fazendo com que o custo de um produto no varie somente de acordo com o volume de sua produo, mas da produo de outros bens. Portanto, no Custeio Varivel s so alocados aos produtos os custos variveis, deixando de lado os fixos que sero computados diretamente na apurao do Resultado. A diferena entre as Vendas do perodo e o Custo Varivel dos Produtos Vendidos chamada de Margem de Contribuio (MC), e dela so deduzidos os Custos Fixos para chegar-se ao Resultado.a MC torna mais facilmente visvel a potencialidade de cada produto e sua capacidade para amortizar os custos fixos e gerar lucro. Um modelo de deciso que utiliza como base a margem de contribuio deve conter elementos como quantidade de venda por produto, preo, custos e despesas variveis unitrios por produto, margem de contribuio unitria, vendas totais por produto, margem de contribuio percentual etc. As alteraes em qualquer uma das variveis do modelo provocaro mudanas no resultado, e que a deciso ser por aquela opo que gerar resultado maior. Cabe ressaltar que existem outras variveis que influenciam na tomada de deciso como participao no mercado, concorrncia, qualidade, entre outras, e que o modelo da margem de contribuio dever ser utilizado em casos de decises ligadas ao aspecto econmico do negcio, j queele visa apenas resultados econmicos.

Passo 410.CONCLUSO

A facilidade de abertura das Micro E Pequenas Empresas acaba atraindo muitos especuladores, pessoas muitas vezes despreparadas e mal planejadas, visando apenas o retorno financeiro instantneo, o que ocasiona na to famosa quebra empresarial.Um dos principais pontos para facilidade de abertura de novos negcios o aumento momentneo de renda, ocasionado pela queda da inflao. Outro ponto crucial o incentivo governamental, trazendo redues de tarifas e impostos.O incentivo financeiro e a facilidade captao de investimentos atrai novos investidores, muitos deles sem conhecimento algum, apenas motivado pela disponibilidade de verba.Com tais medidas surgem cada vez mais novos e despreparados empreendedores, esses que por sua vez possuem um novo e promissor negcio, porm no amadureceu suas idias o suficiente. O fato desse no amadurecimento pode ocasionar no fim do projeto, mesmo antes de seu incio.Casos como o conflito entre os fluxos de caixas de pessoa fsica e pessoa jurdica um dos maiores problemas, muitos gestores ou scios confundem facilmente o fato da verba entrar no caixa da empresa com o fato do mesmo estar disponvel para utilizao prpria. Nesse caso, facilmente acontece a to temida descapitalizao empresarial, onde o capital disponvel para quitao de dvidas e disponvel para novos investimentos retirado para uso fora da empresa, essa atitude acaba por delimitar financeiramente os fluxos financeiros da mesma.Ainda possvel identificar outros pontos que podem gerar uma falha muitasvezes irreversvel, como a falta de preparao dos gestores ou mesmo a falta de estruturao da empresa.A falta do esprito empreendedor o ponto base, muitos acreditam que este significa apenas capital e fora de vontade, quando na realidade significa identificar oportunidades, agarr-las e buscar os recursos necessrios para transform-las em negcios lucrativos.Outro ponto crucial o Business Plan, tambm conhecido como planejamento empresarial, um documento que descreve, em linguagem escrita, um novo negcio ou mesmo um negcio j existente. O mesmo responsvel por descrever processos dinmicos, sistmicos, participativos e contnuos na obteno dos objetivos, estratgias e aes da organizao.Conclui-se que, mesmo num cenrio to propcio e estimulante, necessrio muito mais do que garra, fora de vontade e esprito empreendedor. Acima de tudo, preciso uma prvia pesquisa de mercado, de possveis concorrentes, aceitao do produto oferecido e principalmente um bom planejamento.

11. REFERNCIAS BIBLIOGRFIAS.http://www.administradores.com.br/artigos/academico/os-objetivos-e-os-tipos-da-gestao-de-custos/70883/FERREIRA, Ricardo Jose. Contabilidade de custos. 5 ed. Rio de Janeiro, ferreira2009.MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2003.MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9 ed. So Paulo: Atlas, 2006.PLT Administrao de Micro e Pequenas Empresashttp://www.portaldoempreendedor.gov.br/sociedades-empresarias-limitadas acesso em

www.sebraesp.com.br