O que é 5SAutor: Haroldo Ribeiro

http://www.pdca.com.br/site/portal-5s.html

Origem

A denominação 5S é devida às cinco atividades iniciadas pela letra “S”, quando nomeadas em japonês. São elas: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE. 

Não há uma convergência de informações sobre a real origem do 5S. Alguns autores citam que foi criado pelo saudoso Dr. Kaoru Ishikawa, Engenheiro Químico japonês e principal pregador dos conceitos de qualidade total naquele país. Esta referência deve-se ao fato ter sido o Professor Ishikawa o responsável pela criação do CCQ - Círculo de Controle da Qualidade, cujo princípio era popularizar os conceitos de estatística aplicada à qualidade, através de grupos de trabalhos compostos por funcionários de níveis operacionais. Porém, não existe nenhuma citação nos seus próprios livros sobre esta suposta referência.

O que se sabe é que o 5S foi criado com o objetivo de possibilitar um ambiente de trabalho adequado para uma maior produtividade. Isto ocorreu no início da década de 50, momento em que o Japão tentava se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande e as indústrias japonesas necessitavam colocar no mercado, produtos com preço e qualidade capazes de competir na Europa e Estados Unidos42. 

Após se transformar numa grande potência econômica, o Japão passou a ser foco de pesquisas por organizações de outros países, desejando conhecer as ferramentas gerenciais utilizadas para justificar os seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade Total, Sistema de Produção Just-In-Time – JIT; Manutenção Produtiva Total – TPM; Círculos de Controle de Qualidade – CCQ; o princípio de melhoria contínua – KAIZEN). Porém, todas as organizações japonesas são unânimes em afirmar que o 5S é a base física e comportamental para o sucesso destas ferramentas gerenciais. Desta forma, o 5S passou a ser adotado por várias organizações do mundo, como um pré-requisito dos seus modelos de gestão.Em busca de atender organizações e profissionais que valorizam os modismos, alguns consultores procuram ampliar o conceito original do 5S para 8S1 e 9S. Casualmente as três atividades adicionais de cada metodologia não coincidem, o que significa a inclusão de mais 7 “S”, quais sejam:  

SHIKARI-YARO – Determinação e União – É comprometer a alta direção na implantação do 5SSHIDO – Treinamento – É capacitar funcionários de todos os níveis nos conceitos do 5SSETSUYAKU – Economia - É o combate aos desperdíciosSEISAN – Eliminação de perdas – É envolver funcionários de todos os níveis e áreas para eliminar todos os tipos de perdasSEKININ – Responsabilidade – É fazer com que cada um se torne responsável pelo seu local de trabalhoSHITSUKOKU – Persistência – É ter constância de propósito, não se limitando a fazer o 5S somente no lançamento ou em vésperas de auditoriasSHUKAN – Hábito – É praticar o 5S como um hábito, independente da carga de trabalho ou de cobranças.

Como se não bastasse, há citações de mais dois sensos: O senso de custo e o senso de tempo.

A realidade tem mostrado o seguinte:

a) A própria estratégia de implantação do 5S já incorpora a necessidade do comprometimento da alta direção (Shikari-Yaro) e do treinamento para todos os envolvidos (Shido). Quando isto não ocorre, não é o fato da simples denominação das atividades que mudará o quadro;b) A prática do 5S já é um combate aos desperdícios (Setsuyaku) e às perdas (Seisan);c) É impossível elevar e manter o padrão de cada um dos “5S” sem que haja responsabilidade (Sekinin) e persistência (Shitsukoku).;d) À medida que as pessoas repetem as atividades dos 3 primeiros “S”, incorporam o hábito (Shukan).

Ora, somente algumas organizações conseguem implantar sistematicamente os 3 primeiros ‘S”. Implantar todos os 5 “S” é privilégio de poucas. Não é aconselhável, portanto, falar de 8S, 9S ou 12S, quando eles já estão embutidos no 5S, e quando as organizações estão sufocadas por uma infinidade de programas (TQC, TPM, JIT, ISO 9001, ISO 14001, KAIZEN, KANBAN, GEMBA, 6 SIGMAS, CEP, OHSAS 18001, SA8000, ONE-PIECE-FLOW, WCM, FMEA, RCM2; CCQ; PDCA, etc.). Isto abre precedentes para a inclusão no 5S de outras palavras japonesas que começam com a letra “S”, desde que sejam positivas, terminando por vulgarizar a concepção original.

Significado do 5S

O quadro de 1 a 5 apresentam uma análise com base na da interpretação dos ideogramas japoneses feita pela Fundação Christiano Ottoni.

Quadro 1 – Significados do SEIRI

 

Quadro 2 – Significados do SEITON

Quadro 3 – Significados do SEISO

Quadro 4 – Significados do SEIKETSU

Quadro 5 – Significados do SHITSUKE

 

Fundamentos do 5S

O princípio de implantação do 5S pode ser melhor entendido através do Diagrama de Hersey, reconhecido psicólogo norte-americano pela sua abordagem sobre comportamento das pessoas dentro das organizações. Hersey explica duas formas que promovem mudanças comportamentais no indivíduo. A Figura 1 apresenta as mudanças decorrentes de uma prática participativa, onde através do conhecimento da informação, as pessoas podem mudar as suas atitudes, depois o seu comportamento pessoal e, por último, poderão promover uma mudança no comportamento coletivo. A Figura 2 apresenta as alterações oriundas de uma iniciativa direcionada, onde através de uma decisão tomada por uma liderança, há uma mudança do comportamento coletivo. Caso esta decisão permaneça por um tempo, há uma mudança no comportamento individual e posteriormente na atitude, até que o conhecimento seja internalizado. Vale à pena diferenciar comportamento de atitude. Comportamento é a ação e atitude é a conscientização. O comportamento é o resultado de uma influência do meio. A atitude é o resultado de uma influência da consciência. O comportamento pode se transformar em uma atitude quando a ação é repetida várias vezes. A atitude pode se transformar em comportamento quando há uma coerência entre conhecimento e necessidade. Alguns exemplos podem elucidar a questão.

Figura 1 - Ciclo do Conhecimento (Natural)

Figura 2 – Ciclo da Ação (Induzido)

O Cinto de Segurança

Embora haja um consenso sobre os benefícios da utilização do cinto de segurança pelo motorista e pelos passageiros de um automóvel, há aqueles que, após tomar conhecimento das vantagens, passa a usá-lo, independente de uma fiscalização. Há outros que só usam o equipamento quando sentem

o risco de serem multados. Através de uma boa campanha que envolva toda a sociedade e penalize os infratores, observa-se a mudança de comportamento coletivo. Caso esta campanha perdure, unindo conscientização e punição, é possível que as pessoas passem a usar o cinto, não mais pela fiscalização, mas pela conscientização. Conclusão: As pessoas que usavam o cinto anteriormente, a partir do conhecimento, reviram suas atitudes e mudaram seus comportamentos. As pessoas que não usavam, tiveram que mudar seu comportamento por uma necessidade (livrar-se da punição), mas com a freqüência de uso e com mais informações, mudaram a sua atitude, ou seja, passaram a usar o cinto através da mudança de conhecimento.

O trem e o Metrô

É comum nos países onde há uma carência na educação comportamental uma diferença no comportamento das pessoas quando utilizam o trem urbano e quando utilizam o Metrô, embora sejam as mesmas. Normalmente sujam o trem e mantêm o metrô limpo. Por que isto ocorre? A resposta é simples. Enquanto os funcionários do metrô fiscalizam a venda clandestina de alimentos e mantêm a estação e os vagões sempre limpos e bem conservados, e nem sempre ocorre o mesmo com o trem. Diferenças de comportamento, como esta, ocorrem entre feiras livres e hipermercados; entre banheiros de terminais de ônibus e de aeroportos; entre estádios de futebol e teatros. Ou seja, o ambiente físico influencia o comportamento coletivo. 

O Macaco e o Banho Gelado

Não há um exemplo mais adequado para explicar a adequação do ser vivo ao ambiente que uma experiência com macacos feita por psicólogos comportamentalistas. Eles colocaram 5 macacos dentro de uma sala, cada um com um porte físico diferente do outro. Quando perceberam que os animais estavam famintos, colocaram um pouco de comida em um local onde somente um deles, por vez, poderia acessá-la. Não foi surpresa nenhuma ver que o macaco mais forte é quem se alimentou da pouca comida existente. Porém, no momento que o macaco tocou a comida, os demais receberam um banho de água gelada. O que ocorreu após a experiência se repetir algumas vezes? Isto mesmo, os demais macacos, sabendo que seriam castigados no momento que um deles se beneficiasse com o alimento, uniram-se e impediram o acesso de qualquer um deles. A experiência não terminou aí. Quando já havia uma acomodação com relação à comida pelos macacos, mesmo famintos, os cientistas trocaram um deles por outro. Como o novo inquilino não conhecia as regras, foi impedido de acessar à comida, mesmo faminto. A Experiência se repetiu até que todos os macacos tivessem sido revezados. Naquele momento os cientistas

perceberam que, mesmo desconhecendo os efeitos do acesso à comida (o banho de água gelada), os macacos tinham adquirido o hábito de não fazê-lo. Conclusão: O ambiente tem uma forte influência sobre o comportamento. Exemplos como este temos os costumes que adquirimos, dependendo do ambiente onde vivemos.

As teorias de Maslow5, McGregor5 e Herzberg5 são ricas no estudo do comportamento do ser humano, em função de suas necessidades e motivações. Eis abaixo um resumo dos conceitos defendidos por cada um deles:

Abraham Maslow

A famosa escala de necessidades humanas de Maslow (um psicólogo americano), mostra que as necessidades do homem são dispostas numa hierarquia de importância, em cinco categorias:

1. Necessidades Fisiológicas

São as necessidades de importância vital, relacionadas com a própria sobrevivência do homem. São necessidades instintivas e que dominam o comportamento, sobrepondo-se sobre quaisquer necessidades. Exemplo: Necessidades de alimentação, de sono e repouso, de abrigo, de sexo, etc.

2. Necessidades de Segurança

São as necessidades de segurança e estabilidade. Devido à dependência natural existente no empregado em relação ao empregador, ele tende sempre a tomar atitudes defensivas que são visíveis em fases de mudanças e/ou divulgação de ações administrativas. Exemplo: Segurança, estabilidade no lar e no emprego, manutenção do que já foi conquistado, etc.

3. Necessidades Sociais

São as necessidades de convívio social que surgem quando as necessidades básicas (fisiológicas e de segurança) são atendidas. Exemplo: Participar de atividades em grupo, alimentar e zelar pelo ciclo de amizade, etc.

4. Necessidades de Estima

São as necessidades egoísticas, isto é‚ como o indivíduo se vê e se avalia, envolvendo o desejo de confiança, independência e autonomia. Exemplo: Autoconfiança, respeito, status, prestígio, etc.

5. Necessidades de Auto-Realização

São as necessidades de cada pessoa melhorar continuamente, desenvolvendo o seu potencial. Exemplo: Criatividade, desafios criados, busca de utilizar o máximo o potencial, etc.

Segundo Maslow estas necessidades seguem uma hierarquia, o que significa que após

as necessidades fisiológicas serem razoavelmente satisfeitas, as necessidades de segurança passam a dominar o comportamento do homem. Quando o homem sente-se seguro, as necessidades sociais passam a motivá-lo, e assim sucessivamente.

Evidentemente o ponto onde se inicia uma nova necessidade depende do grau de atendimento da necessidade anterior, o qual varia de indivíduo para indivíduo (o que não foi devidamente discutido por Maslow).

É importante atentar para alguns aspectos na escala de necessidades humanas estudada por Maslow:

Quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nível mais elevado possa se desenvolver;Nem todos conseguem satisfazer as necessidades de auto-realização, de estima e sociais, limitando-se a motivar-se em busca de segurança e sobrevivência fisiológica;Toda necessidade está relacionada fortemente com o "status" de satisfação de outras necessidades;Qualquer frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passam a ser consideradas ameaças psicológicas.

Frederick Herzberg

O comportamento das pessoas no trabalho foi devidamente estudado por Herzberg (outro psicólogo americano), o qual escolheu dois fatores para explicá-lo:

1. Fatores Higiênicos

São os fatores que estão fora do controle das pessoas, ou seja, são fatores de responsabilidade total da empresa. Por isso, quando são deficientes provocam a insatisfação, enquanto se forem eficientes não são capazes de provocarem a satisfação com a mesma intensidade. Exemplo: Salário, condições de trabalho, tipo de supervisão, relações com superiores e companheiros, política gerencial da empresa, etc.

2. Fatores Motivacionais

São os fatores que estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Da¡ porque quando são ótimos provocam a satisfação, enquanto se forem deficientes não produzem a insatisfação com a mesma dimensão. Exemplo: Realizações, reconhecimento, responsabilidade, adaptação ao trabalho, etc.

Segundo Herzberg o oposto da satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação. O mesmo ocorrendo com a insatisfação, o qual teria como oposto nenhuma insatisfação.

O enriquecimento de tarefas‚ uma forma proposta para que haja um aumento da motivação, aumento da produtividade, resolução de absenteísmo, etc. Porém, isto deve ocorrer de forma planejada, com a avaliação frequente das dificuldades e resultados, para que estas atribuições novas e desafiantes não sejam vistas como exploração.

Douglas McGregor

A teoria comportamental (behaviorista) teve uma contribuição muito valiosa de McGregor, devido aos estilos opostos de administração amplamente difundido, denominados de teoria "X" e teoria "Y".

1. Teoria X

É uma concepção que se baseia em pontos de vista incorretos sobre o comportamento do homem. Por exemplo, a teoria considera que o homem tem um desgosto inerente pelo trabalho e o evitar  se puder, da¡ a necessidade de coagi-lo, controlá-lo, direcioná-lo e ameaça-lo de punição para que se atinja os resultados desejados. Como se observa, este estilo administrativo parte do pressuposto que os objetivos pessoais do homem são antagônicos aos da empresa, motivados por incentivos econômicos. Conseqüentemente a organização utiliza-se da remuneração com meio de recompensa ou punição.

Como já foi visto, a teoria X representa uma consolidação das teorias de Taylor e Fayol, as quais levam as pessoas a fazerem exatamente tudo o que a organização necessita que elas façam, independentemente dos seus anseios pessoais e profissionais.

2. Teoria Y

É uma concepção moderna de se administrar, coincidente com a teoria comportamental, sem preconceitos negativos a respeito da natureza humana. Por exemplo, a teoria considera que o trabalho exige esforços que o homem desenvolve com a mesma naturalidade com que participa de uma diversão ou descanso. Por isso, o homem ‚ capaz de auto-dirigir e auto-controlar suas atividades visando alcançar os resultados almejados e, para tanto, a satisfação do ego e auto-realização são recompensa capazes de comprometê-lo com os objetivos. Além de atender ao solicitado, o homem ‚ capaz de criar e perseguir novos desafios que se traduzam em melhorias para a empresa.

Com esta concepção do homem, a teoria desenvolve um estilo gerencial democrático, dinâmico, participativo e sinergético.

Estes estilos gerenciais muitas vezes pertencem às pessoas e não propriamente à empresa. Há o caso também em que dependendo do momento e do subordinado, o chefe adota um dos estilos em intensidades variadas.

A partir de uma abordagem comportamentalista, fica mais fácil explicar a sistemática de implantação do 5S:

1. Reconhecimento do problema

Problema é a diferença entre o que se tem e o que se deseja. É uma questão relativa e não absoluta, uma vez que a percepção do que se tem e a expectativa do que se deseja ter dependem da referência que as pessoas conhecem e das necessidades que elas precisa atendê-las. Dentro de uma organização, o reconhecimento do problema pode ocorrer por iniciativa de algumas pessoas ou por iniciativa de seus acionistas, clientes, fornecedores ou órgãos fiscalizadores que representam a sociedade. Desperdício, desordem, sujeira, poluição, acidentes, defeitos, indisciplina, desunião, pouco comprometimento, quebra freqüente de equipamentos e/ou dificuldade para a

implementação de outras melhorias, são realidades de várias organizações e que demoram a ser reconhecidos. São problemas causados, muitas vezes, por deficiência no comportamento das pessoas, de todos os níveis e de todas as áreas. São problemas que parecem pequenos quando isolados ou mau analisados, mas que geram um grande custo quando somados e associados à outros. São problemas que ocorrem a toda hora, a cada minuto e que não são percebidos por lideranças que se limitam a, de seus escritórios, analisarem dados e a realizarem reuniões, sem ter um contato mais íntimo com os locais onde os problemas acontecem (chamados no Japão de “gemba” ). Desta forma, a primeiro momento da implantação do 5S é o reconhecimento e a inquietação com os problemas cujas causas são deficiências comportamentais e cujas conseqüências muitas vezes são drásticas. 

2. Busca da Solução do problema

Apesar de mais de meio século desde a sua criação no Japão e de chegar ao ocidente desde a década de 80 o 5S ainda não é conhecido pela grande maioria das organizações. Logo, mesmo que algumas delas estejam incomodadas com os problemas oriundos de aspectos comportamentais, não sabem que existe uma solução sistemática, simples, barata e devidamente experimentada para solucioná-los, que é o 5S. 

3. Conhecendo os conceitos do 5S

As organizações passam a conhecer o 5S das diversas formas: iniciativa de algumas pessoas; participação em eventos (congressos, seminários, cursos, feiras, palestras, etc.); visita aos clientes e/ou fornecedores; sugestão de auditores ou consultores de sistemas da qualidade, segurança ou meio ambiente; leitura de artigos ou matérias em jornais e revistas. A impressão de quem tem o primeiro contato com o 5S é que se trata de um programa de ordem e limpeza. Aqueles que visitam instalações em fase mais avançada de implantação e que não se aprofundam no tema, tendem a enxergar o 5S como uma ferramenta mais voltada para o embelezamento do local de trabalho. Isto significa, que o 5S parece ser uma coisa boa, mas que não tem nenhuma importância para uma organização que pensa resolver seus problemas através de “mudanças tecnológicas”. Algumas pessoas passam a conhecer o 5S a partir de uma visão distorcida e experiências incompletas ou mau sucedidas de outras organizações ou instalações. Experiências mau sucedidas são aquelas que se limitam a implantação do 5S apenas com um treinamento relâmpago e massificado dos colaboradores para depois se realizar o dia do descarte e da faxina. Experiências incompletas são aquelas onde o estágio de implantação ainda é embrionário, cujo valor investido com a parte promocional se reverteu, por enquanto, em alguns materiais descartados. Uma distorção dos conceitos mais freqüentemente cometida por muita gente que acredita conhecer o 5S é limitá-lo à parte dos 3 primeiros “S”. 

4.  Reconhecendo o 5S

Conhecer o 5S não é determinante para implementá-lo. As pessoas precisam reconhecer o 5S como um processo educacional eficaz para resolver os problemas de ordem comportamental existentes na organização. Só conhece a força do 5S quem já o vivenciou, quer seja desde a tenra idade, através da educação recebida dos pais e professores, quer seja em organizações que o implementaram. Só conhece a dimensão do 5S quem tem fé na educação como base de crescimento e sustentação do ser humano. A decisão de implantação do 5S não pode passar por uma simples equação contábil entre despesas e ganhos tangíveis, mas por um sentimento de que uma

organização só sobrevive a médio e longo prazos, se possuir um ambiente físico e comportamental voltado para a dignificação do ser humano. Isto não significa que uma organização deve implantar o 5S com um objetivo meramente social ou por puro capricho de seu líder, mas objetivando ganhos de produtividade. Portanto, a prática do 5S passa por um motivo funcional antes de uma visão apenas estética. A prática do 5S não pode estar dissociada dos objetivos maiores da organização28. 

5. Entendendo os mecanismos do 5S

O 5S se fundamenta em dois princípios básicos e interdependentes do comportamento das pessoas: o conhecimento e o monitoramento. Isto significa que todo o planejamento para a implantação sistemática do 5S na organização deve passar por estes dois princípios. Os conceitos do 5S devem ser do conhecimento de todas as pessoas, em todos os níveis. Isto exige técnicas de multiplicação, materiais didáticos e promocionais, além de reciclagem permanente. A forma como a organização fará o controle da implantação, em todas as fases, é fundamental para o seu sucesso.

A introdução do 5S numa organização provoca, em um primeiro momento, um movimento propício para uma mudança de comportamento coletivo. Isto ocorre em função da concentração dos treinamentos e de todo o marketing que precede o lançamento do 5S. Os 3 primeiros “S”(SEIRI, SEITON e SEISO) são puramente mecânicos (hardware), fazendo com que as pessoas utilizem os seus cinco sentidos para praticá-lo (na maioria quatro, pois o paladar raramente é usado). A experimentação mecânica com a prática dos 3 primeiros “S” é fundamental para a assimilação de seus conceitos. Desta forma, quando mais carente está o ambiente em relação aos sensos de utilização, ordenação e limpeza, mais forte é o aprendizado. Isto justifica a dificuldade que se tem na adesão do 5S por parte de pessoas que trabalham em escritórios. Após a eliminação dos problemas básicos com a prática dos 3 primeiros “S”, há um ambiente físico adequado e uma predisposição das pessoas em busca de satisfazer às suas necessidades suplementares (software), tratadas pelo SEIKETSU e pelo SHITSUKE. 

Outro fator importante para a velocidade de assimilação do 5S é a formação educacional de cada pessoa. Quando se trata com uma população adulta, as chances de introduzir, com sucesso, um comportamento que não faça parte de sua memória, são remotas. Isto significa que as pessoas que aderem inicialmente ao 5S são aquelas que já praticam estes conceitos de forma natural, em função da educação recebida ao longo de sua vida. Em um segundo momento aderem ao 5S aquelas pessoas que experimentaram uma boa educação, mas que, em função da influência de alguns ambientes, relaxaram na prática de alguns aspectos. Porém, a implantação do 5S na organização possibilita que estas pessoas façam um “resgate” daquilo que estava adormecido em suas memórias. A dificuldade maior é conquistar a adesão daqueles que efetivamente não vivenciaram alguns comportamentos alinhados com o 5S. E isto, independe do nível sócio econômico, acadêmico ou hierárquico. São estas pessoas as resistentes ao 5S. Somente assistindo as melhorias geradas no ambiente de trabalho, é que algumas se convencem e internalizam o 5S. Mesmo com a experimentação de todos os 5 “S”, há uma necessidade de mantê-los vivos. Há um fenômeno universal, descrito por uma lei da física chamada entropia. É uma propriedade que a matéria tem de se deteriorar ao longo do tempo caso não lhe seja adicionada energia. Com o 5S não é diferente. Organizações e pessoas estão em permanente alterações. Mudam a todo o momento as suas necessidades, prioridades e referências. É fatal se manter estático quando tudo ao redor está dinâmico. Logo, a reciclagem de conhecimento e a revisão das técnicas de monitoramento devem ser uma

preocupação contínua da organização para que o 5S continue contribuindo para o seu sucesso.

Benefícios do 5S

Como o 5S é um processo educacional e muitas vezes é introduzido como base para outras ferramentas gerenciais, é difícil quantificar os seus benefícios, embora seja um desejo da empresa. Juntamente com o 5S é normal as organizações fazerem melhorias em outras funções como Produção (novos equipamentos, novos processos, novos sistemas); Manutenção (técnicas de confiabilidade e manutenibilidade); Qualidade (ISO 9001); Recursos Humanos (Políticas) Higiene, Segurança e Meio Ambiente. Seria desmerecer as iniciativas e investimentos oriundos das demais funções, associar determinados ganhos apenas ao 5S. Desta forma, cabe às pessoas que estão em poder de decisão reconhecer os problemas atuais do ambiente de trabalho (aspectos físicos e comportamentais), e analisar a viabilidade orçamentária para a implantação do 5S.

Nas organizações já é comum a introdução de programas estratégicos visando melhorar a performance. Uma grande falha cometida na introdução destes programas é causar uma sensação de pânico na média gerência, uma vez que são implementados sem que haja uma preocupação de verificar as sobreposições de algumas ações. O 5S tem uma forte Inter-relação com outras ferramentas gerenciais, conforme resumido na Tabela 1.

Outras Fontes:

http://www.indgtecs.com.br/vis_livros.asp?id=1 http://www.falconi.com/wp-content/themes/falconi/pdf/Catalogo_2013.pdf