50 Nomes que marcaram a GESTÃO (Por Stuart Crainer © Capstone, publicado na revista Executive Digest, Edição nº 48 de outubro/1998)

Igor Ansoff Chris Argyris Chester Barnard Warren Bennis Marvin Bower Dale Carnegie James Champy Alfred Chandler W Edwards Deming Peter Drucker Henri Fayol Mary Perker Follett Henry Ford Harold Geneen Sumantra Ghoshal Gary Hamel Charles Handy

Bruce Henderson Frederick Herzberg Geert Hofstede Elliott Jaques Joseph M. Juran Rosabeth Kanter Philip Kotler Theodore Levitt Kurt Lewin Douglas McGregor Nicolo Machiavelli Abraham Maslow Konosuke Matsushita Elton Mayo Henry Mintzberg Akito Morita John Naisbitt

Kenichi Ohmae David Packard Richard Pascale Laurence Peter Tom Peters Michael Porter Edgar Schein Peter Senge Alfred Sloan Frederick Taylor Alvin Toffler Robert Townsend Fons Trompenaars Sun-Tzu Thomas Watson, Jr. Max Weber

IGOR ANSOFF

(n. 1918)

Igor Ansoff, académico e consultor norte-americano, formado em Engenharia e Matemática na Brown University, é o principal responsável pela formulação do conceito de gestão estratégica, com base no trabalho desenvolvido por Alfred Chandler. Trabalhou na Rand Corporation e depois na Lockheed, onde teve os primeiros contactos com o mundo da gestão empresarial. Criou o modelo de Ansoff de planeamento estratégico, baseado na expansão e diversificação empresariais através de uma sequência de decisões. Na base do modelo estão os conceitos de análise de desvios — diferença entre o previsto e o realizado — e de sinergia —aproveitamento das competências combinadas de dois departamentos ou empresas.Nos últimos 30 anos, Ansoff tem melhorado o modelo, para que se torne um instrumento universal. Ele admite que o modelo original é demasidado teórico e pouco adequado a uma era de constantes mudanças.

CHRIS ARGYRIS (n. 1923)

Chris Argyris é professor de Comportamento Organizacional na Harvard Business School desde 1971. O trabalho inicial de Argyris centrou-se na área da ciência comportamental. A obra que publicou em 1957 — Personality and Organization —tornou-se um dos textos clássicos nesse tema. Argyris argumenta que as empresas dependem fundamentalmente das pessoas e do seu desenvolvimento individual. A tarefa de uma empresa consiste em assegurar que as pessoas estão motivadas e que maximizam todo o seu potencial. Foi o primeiro a defender as organizações em constante aprendizagem (learning organizations). Das suas pesquisas resultaram dois conceitos-chave: single loop learning — no qual a organização é capaz de detectar e corrigir os seus erros de forma a cumprir os objectivos delineados, e double loop learning — quando a organização se serve desse esforço de detecção e correcção de erros para mudar as normas, políticas e objectivos que os causaram.

WARREN BENNIS (n. 1925)

Para muitos, Warren Bennis é apenas um conselheiro presidencial que apresentou um novo conceito de liderança. Mas ele é mais do que isso; a sua carreira passou pela educação, escrita, consultoria e gestão de empresas. Foi aluno de Douglas McGregor no Antioch College e seguiu-o para o MIT. As suas pesquisas iniciais, em 1950, tinham como base a dinâmica de grupos de trabalho. Mas foi em 1960 que Bennis se tornou um futurologista, passando a explorar novas formas empresariais, as ad hocracias — o oposto de burocracias —, libertas da rigidez das hierarquias e de funções supérfluas. A liderança e a relação dos grupos com os líderes estiveram no centro do trabalho de Bennis e, a partir de 1985, dedicou-se exclusivamente a elas. Actualmente, trabalha na University of Southern California e fundou recentemente o University Leadership Institute em Los Angeles.

DALE CARNEGIE (1888-1955)

Nasceu numa quinta no Missouri e começou a trabalhar cedo, como vendedor de bacon, banha de porco e sabão na Armour & Company. Depois foi para Nova Iorque para estudar na American Academy of Dramatic Arts. Quando se apercebeu das suas limitações na área das artes, Dale Carnegie regressou às vendas, agora de automóveis. Foi então que convenceu as escolas YMCA em Nova Iorque a permitirem que realizasse cursos de formação para executivos subordinados ao tema do discurso em público. Os seus próprios discursos tornaram-se famosos e deram origem a diversos livros. Carnegie baseou o seu trabalho na definição das técnicas fundamentais para lidar com as pessoas, que se resumem ao lema: «Não critique, condene ou reclame; faça uma apreciação honesta e sincera para despertar a vontade de trabalhar nas outras pessoas.» Mesmo depois da sua morte, a sua obra é ponto de referência para muitos programas de formação empresariais.

JAMES CHAMPY (n. 1942)

Foi co-fundador da empresa de consultoria CSC Index e é, juntamente com Michael Hammer, o doutrinador do fenómeno de gestão dos anos 90: a reengenharia. Graças ao livro que escreveram sobre esse tema e à popularidade do conceito, a CSC tornou-se uma das maiores empresas de consultoria do mundo. Para James Champy e Michael Hammer, a reengenharia era mais do que melhorar os processos. Eles encaravam-na como uma receita para liderar uma revolução empresarial. Muitos acusaram a ideia de utópica — por ser impossível «passar uma borracha» sobre o passado das empresas — e até desumana — porque ignorava a importância das pessoas, vistas como meros responsáveis por processos. Mas o grande problema da reengenharia foi o de ser confundida com o downsizing, algo que Champy procurou remediar, sem sucesso, no livro Reengineering Management. Em 1996, Champy abandonou a CSC para liderar a consultoria da Perot Systems.

ALFRED CHANDLER (n. 1918)

Depois de se licenciar em Harvard, tornou-se um historiador no MIT. Mais tarde, foi professor de História na Johns Hopkins University e depois professor de História Económica na Universidade de Harvard. Alfred Chandler fez pesquisas exaustivas das empresas norte-americanas em actividade no período entre 1850 e 1920, que foram a base da maior parte do seu trabalho posterior. Chandler influenciou a tendência da descentralização nas empresas dos anos 60 e 70, defendendo que a vantagem das empresas multidivisionais era o facto de estas permitirem que os executivos de topo deixassem de ser os únicos responsáveis pelo destino de uma

empresa e passassem a ter responsabilidades mais rotineiras, ganhando tempo para se dedicarem a outras tarefas e passando a assumir o compromisso de um planeamento a longo prazo. As teorias de Chandler também contribuíram para a «profissionalização da gestão», que é algo que se torna necessário à medida que a dimensão das empresas aumenta significativamente.

W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

Nasceu em Iowa, formou-se em Engenharia Electrónica na Universidade de Wyoming e doutorou-se em Matemática Aplicada à Física em Yale. Edwards Deming trabalhou no Department of Agriculture, em Washington, foi o responsável pela análise estatística do censo dos Estados Unidos de 1939, na 2.ª Guerra Mundial aplicou a estatística à melhoria da qualidade da produção dos Estados Unidos e, em 1945, era professor de Estatística na Universidade de Nova Iorque. Visitou o Japão encarregue da tarefa de reestruturar a sua indústria, realizando palestras acerca do controlo da qualidade. O público foi receptivo e aplicou a mensagem com mestria. Como prova do reconhecimento pela sua contribuição, a Union of Japanese Scientists and Engineers instituiu o Prémio Deming, em 1951.Os japoneses aprenderam a lição, mas o Ocidente ignorava os ensinamentos de Deming. Só quarenta anos depois, perante a ameaça japonesa, é que os ocidentais abriram os olhos para a necessidade da gestão da qualidade.

PETER DRUCKER (n. 1909)

Quase tudo o que os executivos fazem, pensam ou enfrentam já foi estudado por Peter Drucker. O pai da gestão nasceu na Áustria e acredita que foi uma má gestão que empurrou a Europa da sua juventude para o caos. Trabalhou como jornalista em Londres, antes de ir para os Estados Unidos, em 1937. Escreveu o primeiro livro, Concept of the Corporation, em 1946, baseado nos seus estudos sobre a GeneralMotors. Mas The Pratice of Management (1954) inventou a gestão como disciplina. Drucker dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas: definir objectivos, organizar, motivar, comunicar, controlar, formar e motivar pessoas. Além de cunhar ideias como as da privatização e da gestão por objectivos, lançou o profético livro The Age of Discontinuity (1969), onde anunciou a chegada dos trabalhadores do conhecimento. Nos últimos anos, tem estudado o tema da gestão de organizações não lucrativas.

HENRI FAYOL (1841-1925)

De certa forma, Henri Fayol foi o primeiro pensador da gestão. Enquanto outros estudaram o trabalho humano e a sua mecânica, ele centrou a atenção no papel da gestão e nas qualificações dos gestores. De origem francesa, Fayol licenciou-se em Engenharia de Minas em St. Etienne e foi trabalhar para a empresa de minas Commentry-Fourchamboult-Décazeville, onde permaneceu entre 1888 e 1918. Fayol desenvolveu uma carreira paralela como teórico de gestão. O seu trabalho foi importante por duas razões: introduziu no conceito de gestão científica do trabalho o tema do papel dos gestores como supervisores do trabalho dos subordinados e analisou como é que uma empresa poderia organizar-se de forma mais eficaz. Fayol foi o pai da ideia da organização estrutural das empresas por funções. É um modelo que ainda hoje permanece válido. As seis funções ou áreas básicas eram: produção, comercial, financeira, contabilidade, gestão e administrativa e segurança.

MARY PARKER FOLLETT

(1868-1933)

Na generalidade, o seu trabalho foi ignorado pelos intelectuais seus contemporâneos, quer por ser mulher, quer por o seu trabalho estar avançado cerca de uma década em relação ao seu tempo. Mary Parker Follett discutia assuntos como o trabalho em grupo e a responsabilidade individual nas primeiras décadas do século xx, quando o humanismo liberal era dominado por homens reaccionários que pretendiam mecanizar o mundo empresarial. O humanismo do seu trabalho era o oposto das visões desumanizadas de Taylor e outros. Nasceu em Massachusetts e frequentou a Thayer Academy e a Society for the Collegiate Instruction of Women, em Cambridge. Também estudou no Newman College, em Cambridge e em Paris. O seu primeiro trabalho publicado foi The Speaker of the House of Representatives, que escreveu enquanto era estudante. A carreira de Follett baseou-se sobretudo no trabalho social e no estudo das pessoas como componente central das organizações. Em particular, explorou os conceitos de gestão do conflito e de aprendizagem das técnicas de liderança.

HENRY FORD (1863-1947)

Henry Ford foi um dos principais responsáveis pela produção em massa na indústria automóvel. Construiu o seu primeiro carro em 1896 — o modelo A — e, apercebendo-se do seu potencial comercial, formou uma empresa em 1903. Após um ano, as vendas mensais atingiram os 600 carros. Em 1908 nasceu o modelo T, de que foram produzidas 15 milhões de unidades entre 1908 e 1927. Os primeiros investimentos no exterior foram em França (1908) e no Reino Unido (1911). Ford desenvolveu a produção em massa porque ela permitia que se produzisse carros a preços que as pessoas suportassem. Mas fixou-se rigidamente nessa política, manteve o estilo simples e inalterável do modelo T, tornou-se dependente dele e acabou por perder terreno. O marketing foi negligenciado e Ford é hoje encarado, em termos de gestão, como um ateu, mas com atitude. Da mesma forma que não acreditava em modelos T em diversas cores (que não a preta), também não acreditava na gestão.

SUMANTRA GHOSHAL (n. 1948)

Foi na Harvard Business School que Sumantra Ghoshal se tornou uma referência no mundo empresarial. Foi para a London Business School em 1994, depois de ter sido professor no INSEAD e na MIT Sloan School of Management. O seu livro Managing Across Borders é uma das obras mais arrojadas acerca da chegada de uma nova era de concorrência global e de empresas globais e o livro que escreveu juntamente com Bartlett em 1997, The Individualized Corporation, foi um passo em frente no pensamento dos dois autores. Ghoshal e Bartlett sugerem que estão a surgir novas formas empresariais. Eles reconhecem que as empresas multinacionais de diferentes regiões do mundo possuem as suas próprias heranças de gestão, cada uma das quais possuindo diferentes vantagens competitivas. A sua conclusão é que, perante o fluxo de empresas globais, as soluções tradicionais já não são aplicáveis, devido às dificuldades de gestão do crescimento através das aquisições e do elevado grau de diversidade empresarial.

GARY HAMEL (n. 1954)

Em 1978, Gary Hamel deixou a administração hospitalar e foi para a Universidade

de Michigan, onde se doutorou em Gestão Internacional. Para além de professor de Gestão Estratégica e Internacional na London Business School, é consultor de empresas e presidente da Strategos, uma empresa de consultoria mundial. Hamel criou um novo vocabulário para a estratégia, com conceitos como intenção e arquitectura estratégicas,visão estratégica e competências centrais. A partir destes conceitos, pode-se criar uma estratégia eficaz, desde que as empresas desafiem a tradição. «Assumir riscos, quebrar as regras e inovar sempre foram atitudes importantes, mas, hoje em dia, são mais cruciais do que nunca», afirma.Para Hamel a estratégia é revolução. Ou seja, a mudança deve ser uma forma de vida para todas as empresas. A gestão de topo deve dar o exemplo e ouvir os gestores intermédios e operacionais.

CHARLES HANDY (n. 1932)

Nasceu na Irlanda e trabalhou na Shell até 1972, ano em que começou a leccionar na London Business School. Charles Handy passou pelo MIT, onde teve contacto com diversas escolas de pensamento de relações humanas. Os seus livros incluem análises, reflexões e previsões que faz acerca do mundo em mudança e das consequências que estas terão nas empresas. A sua carreira académica inicial foi bastante convencional, mas o seu trabalho evoluiu do pragmatismo para dimensões de cariz social e filosófico. Foi em 1989, com o livro A Era da Irracionalidade, que Handy avançou mais nesse sentido. Ele prevê que o futuro se caracterize por uma «mudança descontínua», que exige novas organizações, novas pessoas — com novas qualificações e padrões de carreira —, que passarão menos tempo a trabalhar e mais tempo a pensar no que querem realmente fazer. Handy tornou-se um exemplo num novo mundo que ele comenta com sucesso e para o qual tem mais perguntas que respostas.

GEERT HOFSTEDE (n. 1928)

Segundo The Economist, Geert Hofstede «de certa forma inventou o conceito de diversidade cultural como uma disciplina da gestão». Este académico alemão influenciou consideravelmente as implicações humanas e culturais da globalização, baseando as conclusões em pesquisas exaustivas e em inquéritos realizados a um número elevado de indivíduos. Hofstede licenciou-se em Engenharia Mecânica, mas acabou por seguir uma vertente completamente diferente, optando por fazer um doutoramento em Psicologia. No seu longo currículo inclui o cargo de psicólogo-chefe na IBM e diversos outros cargos em institutos de pesquisa nas áreas da antropologia e da gestão internacional. A maior contribuição dos estudos de Hofstede foi o seu modelo cultural de cinco dimensões que existem em todas as culturas, mas que assumem um carácter diferente em cada uma delas. São elas: distância ao poder, individualismo, masculinidade, aversão à incerteza e orientação para o longo prazo.

ELLIOTT JAQUES (n. 1917)

Elliott Jaques é um psicólogo nascido no Canadá, que dedicou a sua carreira a uma pesquisa intensiva da dinâmica dos grupos de trabalho. Ele foi um dos fundadores do Tavistock Institute of Human Relations, em Londres, trabalhou na Universidade de Brunel, no Reino Unido, e, mais tarde, na Universidade George Washington. O seu trabalho baseou-se em pesquisas intensivas, sendo geralmente ignorado pelo mercado empresarial. A sua pesquisa mais conhecida teve como

objecto de estudo a democracia industrial, um conceito aplicado na empresa Glacier Metal, do Reino Unido, entre 1948 e 1965. Esta empresa utilizava inúmeras práticas inovadoras, um facto que atraiu Jaques, que, no seu livro The Changing Culture of a Factory, revela os resultados das pesquisas dos grupos de trabalho da Glacier. Outros estudos de Elliot Jaques basearam-se na teoria do valor do trabalho em organizações cada vez menos burocratizadas e no critério de valorização da performance dos gestores, que deveriam ser remunerados de acordo com o tempo necessário para a concretização das suas decisões.

JOSEPH M. JURAN (n. 1904)

Nasceu na Roménia, licenciou-se em Engenharia Electrónica, trabalhou na Western Electric, em 1920, e mais tarde na AT&T. Em 1953 Joseph M. Juran fez a sua primeira visita ao Japão e, durante dois meses, observou as práticas japonesas e formou os gestores e engenheiros no que ele designou «gestão da qualidade». Durante cerca de vinte e cinco anos foi orador em seminários por todo o mundo subordinados a esse tema. Entretanto, as empresas ocidentais continuavam a achar que os produtos japoneses eram de fraca qualidade, mas, quando acordaram para a realidade, viram-se obrigadas a colocar a qualidade no centro dos seus próprios objectivos empresariais. Juran e o Instituto Juran, fundado por ele, eram um foco de interesse das empresas de todo o mundo. Juran insiste em que a qualidade não pode ser delegada, mas tem que ser o objectivo de cada empregado, individualmente e em equipa.

ROSABETH MOSS KANTER (n. 1943)

Rosabeth Moss Kanter iniciou a sua carreira como socióloga antes de se tornar numa guru em gestão internacional. A sua perspectiva é humanista e, através da análise da vida empresarial, Kanter identificou o potencial de um mundo empresarial mais baseado nas capacidades humanas. Introduziu o conceito de empresa post-entrepreneurial, que combina a força de uma grande empresa tradicional com a rapidez e flexibilidade de uma empresa de pequena dimensão. A chave deste conceito é a inovação, que tem sido um tema abordado por Kanter desde a sua primeira obra de sucesso, que intitulou Change Masters. Kanter é também responsável pela maior importância atribuída ao conceito de empowerment, ou seja, a atribuição de maiores responsabilidades e autonomia na tomada de decisões aos empregados. Mais recentemente, as suas pesquisas têm-se baseado nos conceitos de globalização empresarial e de gestão internacional, mais concretamente na dinâmica das alianças internacionais e no impacte local de uma economia global.

PHILIP KOTLER (n. 1931)

Nasceu em Chicago, estudou na Universidade DePaul, é mestre em Economia pela Universidade de Chicago, é doutorado pelo MIT, professor universitário e autor de livros e artigos que têm por tema o marketing. Philip Kotler encara este conceito como a essência da empresa, afirmando que «as boas empresas vão ao encontro das necessidades; as empresas excelentes criarão mercados». Na obra Marketing Management, Kotler define conceitos tão simples como mercado, ou produto, de forma exímia, ao mesmo tempo que introduz conceitos novos, como mega marketing, ou marketing social. Identificou ainda três obstáculos que uma empresa terá que enfrentar de forma a orientar a sua estratégia para o marketing. Eles são os seguintes: resistência organizacional, aprendizagem lenta e esquecimento rápido.

Philip Kotler trouxe ao pensamento e à escrita do marketing uma orientação analítica e tornou-o uma disciplina academicamente aceite.

THEODORE LEVITT (n. 1925)

O artigo «Marketing myopia», publicado na Harvard Business Review de Julho/Agosto de 1960, lançou a carreira de Theodore Levitt e fez com que o conceito de marketing regressasse às agendas das empresas. Levitt, de origem alemã, argumentou que a preocupação central das empresas deveria ser a satisfação dos clientes, em vez do fabrico de produtos. O sucesso de Henry Ford na produção em massa incentivou a crença de que a produção a baixo custo era a chave do sucesso das empresas, mas Levitt observou que uma estratégia dessas conduzia à restrição das expectativas. Outra distinção que Levitt fez foi entre as tarefas de venda e as de marketing: as primeiras são técnicas para fazer com que as pessoas troquem o dinheiro por produtos; as segundas traduzem-se na identificação e satisfação das necessidades dos clientes. Levitt nunca deixou a Harvard Business School e foi editor da Harvard Business Review durante quatro anos, na qual revelou consistentemente as principais tendências no mundo empresarial.

CHESTER BARNARD (1886-1961)

Licenciou-se em Economia em Harvard, mas antes de terminar a licenciatura trabalhou para a American Telephone and Telegraph, tornando-se mais tardepresidente da New Jersey Bell. Reforçou a necessidade da comunicação directa e simples dos objectivos da empresa. Para Barnard, segundo o que escreveu em The Functions of the Executive, o papel do presidente executivo não é o de um ditador. Parte da sua responsabilidade consiste em dar enfoque aos valores morais da empresa.

MARVIN BOWER (n. 1903)

É reconhecida a sua contribuição para a criação da indústria da consultoria de gestão. Foi sob a sua direcção que a McKinsey & Company se tornou uma das principais empresas de consultoria, impondo novas regras como a garantia de confidencialidade para cada cliente, a alteração do sistema de recrutamento, optando por recém-licenciados, e a utilização de equipas de trabalho. É ainda autor de The Will to Manage; The Will to Lead, onde aborda assuntos como a cultura empresarial, o trabalho em grupo e a gestão previsional.

HAROLD GENEEN (1910-1997)

Nasceu em Inglaterra, formou-se em Contabilidade e trabalhou na American Can, na Jones & Laughlin e na Raytheon (que foi adquirida pela ITT). A base da sua estratégia era a diversificação, como origem de força e de energia para a empresa, tendo-a aplicado no dia-a-dia, como o prova o investimento da ITT na Avis Rent-a-Car e nos Sheraton Hotels, entre outros.

BRUCE HENDERSON (1915-1992)

Formado em Engenharia, trabalhou na área de planeamento estratégico na General Electric e como consultor na Arthur D. Little, tendo fundado o Boston Consulting Group, em 1963. Henderson criou diversos modelos empresariais, de entre os quais

se destacam a curva de experiência, que prova que os custo diminuem à medida que a empresa adquire mais experiência, e a matriz BCG, que compara o crescimento de um mercado com a quota de mercado de uma empresa.

FREDERICK HERZBERG (n. 1923)

É um psicólogo clínico norte-americano, que foi um dos primeiros investigadores a tomar em consideração as opiniões dos trabalhadores nas pesquisas acerca das condições de trabalho, tendo resumido as suas conclusões no livro The Motivation to Work. Ele provou que a motivação dos trabalhadores não tem origem apenas em factores monetários, mas no desenvolvimento e satisfação pessoais e no reconhecimento da sua performance.

ELTON MAYO (1880-1949)

A sua carreira foi muito diversificada. Frequentou o curso de Medicina, fez pesquisas em África e foi professor na Universidade de Queensland. Ficou mais conhecido pelas experiências na fábrica da Western Electric, em Chicago. O principal objectivo era a exploração das ligações entre a motivação e o resultado final do trabalho dos empregados. Concluiu neste estudo que o factor humano deveria ser recuperado, numa época em que a produção em massa desumanizante era mais apreciada.

LAURENCE PETER (1919-1990)

Existem poucos assuntos na gestão acerca dos quais possamos rir. Mas Laurence Peter, um académico canadiano, que via a incompetência para onde quer que olhasse, formulou o Princípio de Peter, que deu origem a um livro com o mesmo nome, que, com uma dose de humor, afirma que os gestores são promovidos até ao seu limite de incompetência, no qual já não têm capacidades para desempenhar o seu trabalho. Todos sabemos que as farsas e os fracassos existem na nossa vida. Peter apenas nos relembra esse facto.

EDGAR SCHEIN (n. 1928)

É licenciado em Psicologia Social pela Universidade de Chicago e estudou mais tarde em Stanford. Fez o doutoramento em Psicologia Social em Harvard e iniciou as suas pesquisas em liderança. Teve uma carreira académica discreta, mas o seu trabalho teve grande influência na teoria da gestão dos últimos 20 anos, nos quais se dedicou ao estudo da cultura empresarial, da psicologia organizacional (sendo um dos seus criadores) e do planeamento das carreiras.

ROBERT TOWNSEND (n. 1920)

Depois de frequentar as Universidades de Princeton e Columbia foi partner da Hass & Company, director do American Express e presidente da Avis Rent-a-Car. Abandonou então os cargos de executivo e transformou-se num comentador humorístico dos «excessos» da vida empresarial, que traduziu no livro Up the Organization, sendo autor da frase: «Os consultores são pessoas que lhe pedem o relógio emprestado para lhe dizerem as horas.»

SUN-TZU (n. 500 a. C.)

Sun Tzu é o provável autor da obra The Art of War, na qual descreve os métodos militares do general Sun Wu para destruir os inimigos e garantir que caiam no esquecimento. O livro voltou à popularidade em 1980 porque o Ocidente começou a sentir uma maior agressividade concorrencial por parte do Japão, aumentou o interesse do mundo pelos modelos de gestão orientais, o conceito de vantagem competitiva de Michael Porter passou a estar na moda, enquadrando-se no espírito do livro de Sun Tzu.

KURT LEWIN (1890-1947)

Foi um psicólogo alemão, que leccionou Filosofia e Psicologia na Universidade de Berlim até 1923, quando fugiu para a América devido às perseguições nazis. Kurt Lewin foi professor de Psicologia Infantil na Child Welfare Research Station, em Iowa, até 1944. Trabalhou no MIT, fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group Dynamics. A pesquisa mais famosa foi realizada em 1946, em Connecticut, numa área de conflitos entre as comunidades negra e judaica. Aqui, ele concluiu que reunir grupos de pessoas era uma das melhores formas de expor as áreas de conflito. Estes grupos, denominados T-groups (o «T» significa training, ou seja, formação), tinham como teoria subjacente o facto de os padrões comportamentais terem que ser «descongelados» antes de serem alterados e depois «congelados» novamente — os T-groups eram uma forma de fazer com que isto acontecesse.

DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964)

Foi um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard, onde leccionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia no MIT. Em 1948 era presidente do Antioch College, em Yellow Springs, e em 1962 leccionava a disciplina de Gestão Industrial na Sloan Fellows. McGregor é mais conhecido pelas teorias de motivação X e Y. A primeira assume que as pessoas são preguiçosas e que necessitam de motivação, pois encaram o trabalho como um mal necessário para ganhar dinheiro. A segunda baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam de trabalhar. Um argumento contra as teorias X e Y é o facto de elas serem mutuamente exclusivas. Para o contrapor, antes da sua morte, McGregor estava a desenvolver a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes princípios: emprego para a vida, preocupação com os empregados, controlo informal, decisões tomadas por consenso, boa transmissão de informações do topo para os níveis mais baixos da hierarquia, entre outros.

NICOLO MACHIAVELLI (1469-1527)

Foi oficial no exército do governo florentino, secretário do Supremo Tribunal durante 14 anos e cumpriu cerca de 30 missões no estrangeiro. O seu trabalho colocou-o em contacto com alguns dos ministros e representantes governamentais mais importantes da Europa. Em 1512, quando Médicis voltou ao poder, Nicolo Machiavelli foi exilado de Florença, sob acusação de conspiração contra o governo. Numa quinta fora de Florença iniciou a carreira de escritor e publicou obras políticas, peças teatrais e livros com a história de Florença. A sua «bíblia» acerca do poder é o livro O Príncipe, onde retrata a vida de Alexandre VI — um mundo de intriga e oportunismo —, apresentando reflexões e conceitos que se adequam a muitos

gestores actuais. A liderança era o assunto que Machiavelli discutia com maior confiança, sobretudo num ambiente de intriga e astúcia, em que o líder «deverá saber como se transformar num diabo quando a necessidade assim o exige».

ABRAHAM MASLOW (1908-1970)

Foi um psicólogo comportamental, membro da Human Relations School, em finais da década de 50. Abraham Maslow nasceu em Brooklyn, licenciou-se em Wisconsin e doutorou-se na Universidade de Columbia, onde também trabalhou no departamento de investigação. No Jardim Zoológico de Bronx estudou o comportamento dos primatas e, entre 1945 e 1947, foi director-geral da Maslow Cooperage Corporation. Em 1951 leccionava Psicologia Social na Universidade de Brandeis. Maslow ficou mais conhecido pela «hierarquia das necessidades», divulgada em 1943. Ele argumentava que existia uma pirâmide de necessidades paralela ao ciclo de vida das pessoas, constituída por necessidades fisiológicas (calor, abrigo, comida), necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de auto-estima e necessidades de auto- -realização. Quando o nível de necessidades anterior está satisfeito, passa-se ao seguinte. O último nível foi objecto de um estudo mais aprofundado, no qual identificou 48 pessoas auto-realizadas, onde se incluíam Thomas Jefferson, Albert Einstein e Abraham Lincoln.

KONOSUKE MATSUSHITA (1894-1989)

Konosuke Matsushita nasceu numa aldeia perto de Wakayama, no Japão, e deixou a escola em 1904 para trabalhar num fabricante de grelhadores a carvão. Foi inspector da Osake Electric Light e, em 1917, fundou a sua empresa, a Matsushita Electric. O primeiro produto da empresa foi um adaptador de tomadas, que ninguém comprou. Outras tentativas foram as placas isoladoras — de elevada qualidade e entregues dentro do prazo —, com que já ganhou algum dinheiro, e um novo farol para bicicletas. Em 1932, Matsushita tinha mais de 1000 empregados, 10 fábricas e 280 patentes. Na 2.ª Guerra Mundial fabricou navios e aviões, em 1958 recebeu um prémio de qualidade e, em 1990, comprou a MCA. As principais contribuições de Matsushita para a gestão foram: ele deu relevo ao serviço ao cliente antes de qualquer gestor ocidental; deu enfoque à eficiência e qualidade da produção; tinha um espírito empreendedor e assumia riscos; geria com consciência.

HENRY MINTZBERG (n. 1939)

Henry Mintzberg é um crítico dos programas de MBA, afirmando que «a ideia de poder transformar jovens inteligentes, mas sem experiência, em gestores eficazes durante um curso de dois anos é ridícula» — apesar de ser professor de Gestão na Universidade de McHill, em Montréal, e professor de Organização de Empresas no INSEAD. É licenciado em Engenharia Mecânica pela Universidade de McHill e trabalhou no departamento de investigação operacional dos Caminhos de Ferro Canadianos, antes de se doutorar em Gestão no MIT. Mas Mintzberg é, sobretudo, um dos mais importantes gurus mundiais da estratégia. Em The Nature of Managerial Work identificou as seis características do trabalho do gestor, alertando que o tempo médio que dedica a cada assunto é de apenas nove minutos. Em The Rise and Fall of Strategic Planning assinou a certidão de óbito do planeamento estratégico, que, segundo ele, fica desactualizado assim que terminado.

AKITO MORITA

(n. 1921)

É o mais famoso dos empresários japoneses que marcaram a economia nos anos 80. Akito Morita é formado em Física e foi oficial da Marinha na 2.ª Guerra Mundial.Criou uma empresa de engenharia de telecomunicações, a Tokyo Tsushin Kogyo KK, que deu origem à Sony, com Masaru Ibuka (1908-1997). Os primeiros produtos fabricados foram componentes de rádio e um fogão para cozinhar arroz. Em 1950 vendeu o primeiro gravador de cassetes, em 1957 um rádio de bolso e em 1960 o primeiro transístor do mundo. Mais tarde, criou a primeira câmara de vídeo portátil e o walkman. A Sony expandiu-se com produtos miniaturizados e líderes em tecnologia. Em 1993 Morita renunciou à presidência da empresa, que valia 6,4 mil milhões de contos. A Sony e Morita têm histórias paralelas no renascimento do Japão como potência industrial. A sua contribuição resume-se ao que Morita designa «espírito pioneiro», em que o marketing brilhante não foi puro acidente.

JOHN NAISBITT (n. 1930)

Formou-se em Cornell, trabalhou como executivo na IBM e na Eastman Kodak e recebeu uma distinção internacional do Institute of Strategic and International Studies, em Kuala Lumpur. John Naisbitt é um futurologista que já vendeu milhões de livros, dos quais se destaca o título Macrotendências. Nesta obra, ele prevê, entre outras, as seguintes reestruturações: passagem de uma sociedade industrial para uma economia de informação; as duas faces da actuação das empresas serão a tecnologia e a respectiva resposta humana; a passagem de uma actuação de curto prazo para o longo prazo; a redescoberta da capacidade de inovar e obter bons resultados; a maior capacidade individual para assumir responsabilidades e tomar decisões; o modelo da democracia representativa está a tornar-se obsoleto numa era de partilha de informações; as hierarquias estão a desaparecer e a dar lugar a redes de trabalho informais; as pessoas têm capacidade de tomar cada vez mais decisões sem restrições por parte da sociedade. Para além destas tendências, Naisbitt prevê que as pequenas empresas sejam as grandes geradoras de riqueza no futuro.

KENICHI OHMAE (n. 1943)

É licenciado pela Universidade de Waseda, em Tóquio, doutorado em Engenharia Nuclear pelo MIT e foi conselheiro do primeiro-ministro japonês, Nakasone. Kenichi Ohmae foi trabalhar para a McKinsey em 1972, ascendeu a director-geral do escritório em Tóquio e deixou o cargo vinte e três anos mais tarde, quando foi para o gabinete do governador. Ohmae revelou a verdade acerca da gestão estratégica do Japão a uma audiência ocidental, demonstrando que os japoneses afinal eram humanos — algo que os ocidentais puseram em causa —, criativos, intuitivos e racionais. Explorou ainda as ramificações da globalização de forma mais alargada do que qualquer outro pensador da sua época, definindo os três «C» da glo-balização das empresas: comprometimento, criatividade e competitividade.

DAVID PACKARD (1912-1996)

Em 1937, numa garagem alugada em Palo Alto, Bill Hewlett e David Packard, colegas na Universidade de Stanford, criaram uma empresa de sucesso mundial: a Hewlett Packard. O seu primeiro produto foi um aparelho de medição de frequências de som que foi vendido à Walt Disney. Apesar da quebra sofrida no período pós-

guerra, a HP rejuvenesceu. Segundo os fundadores, o segredo residia na simplicidade dos seus métodos. Os seus professores de Gestão ficavam devastados quando eles diziam que não faziam planos, mas que se limitavam a aproveitar oportunidades únicas. Na HP, a gestão de topo estava disponível e envolvida na actividade. É o que eles designaram management by wandering about. Em vez de sugestões administrativas, Packard preferia falar de liderança, sem conflitos e com respeito pelos indivíduos. Packard esteve envolvido na política como secretário da defesa na administração de Nixon, deixou a presidência da HP em 1993 e, no ano da sua morte, a empresa tinha cerca de 100 mil empregados, em 120 países.

RICHARD PASCALE (n. 1938)

A estrutura dos sete «S», strategy (estratégia), structure (estrutura), skills (qualificações), staff (pessoal), shared values (valores partilhados), systems (sistemas) e style (estilo), foi o instrumento que celebrizou Richard Pascale. Na sua perspectiva, os sete «S» fazem a comparação entre a gestão norte-americana e a japonesa. Concluiu que os japoneses centravam a atenção nos «S» mais «suaves» — estilo, valores partilhados, qualificações e pessoal —, enquanto os norte-americanos se preocupavam com os «S» mais «fortes» — estratégia, estrutura e sistemas. Quando desenvolveu esta estrutura, Pascale era professor da Stanford Graduate School of Business, onde leccionou uma das disciplinas mais populares no programa de MBA — Sobrevivência Organizacional. A partir daí, Pascale passou a trabalhar como consultor independente.

TOM PETERS (n. 1942)

Estudou Engenharia na Universidade de Cornell e tem o MBA e o doutoramento pela Universidade de Stanford. Trabalhou na McKinsey e deixou a empresa para ser consultor independente. Tom Peters é considerado o primeiro guru da gestão. É extrovertido, sabe aproveitar o bom relacionamento com a imprensa e é capaz de mudar a sua linha de pensamento em frente a uma vasta audiência — gerando a crítica de falta de consistência. Os livros são o reflexo do trabalho da sua vida. Em Na Senda da Excelência, seleccionou 43 empresas de sucesso, tais como a IBM, a General Electric e a Procter & Gamble, e apresentou o lado favorável da crise norte-americana, face à concorrência japonesa. O sucesso deste livro levou-o a escrever mais dois livros sob o mesmo tema. Nos anos 90, Tom Peters defende a ideia de que o sucesso empresarial reside nas pequenas empresas, com estruturas simples e em constante comunicação. As marcas são a base do sucesso, sobretudo a marca Você, porque detrás de qualquer estratégia de sucesso está sempre o indivíduo.

MICHAEL PORTER (n. 1947)

Nasceu em Ann Harbour, Michigan, e estudou na Universidade de Princeton, onde se licenciou em Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Tem um MBA e um doutoramento em Economia Empresarial, ambos em Harvard, onde Michael Porterpassou a professor, com apenas 26 anos. Foi conselheiro na área da estratégia em muitas empresas norte-americanas e internacionais e tem um papel activo na política económica. Do seu trabalho resultaram conceitos de estratégia que marcaram a disciplina como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas; e as duas fontesgenericas de vantagem competitiva: diferenciação e baixo custo. Em The Competitive Advantage of Nations, Porter alargou essa análise às nações lançando o célebre modelo do diamante Esta pesquisa permitiu-lhe ser

consultor de diversos países entre os quais Portugal. PETER SENGE

(n. 1947)

Peter Senge é formado em Engenharia pela Universidade de Stanford, é actualmente director do Center of Organizational Learning no MIT e fundador da empresa de consultoria e de formação Innovation Associates, que faz agora parte da Arthur D. Little. A base dos seus estudos é a forma como as empresas se devem adaptar a um mundo com uma crescente complexidade e mudanças, afirmando que a visão, os objectivos e os sistemas são elementos fundamentais. Em relação à aprendizagem, já não é suficiente ter uma única pessoa de topo em formação constante e as restantes a seguir criteriosamente as suas ordens. As empresas de sucesso serão aquelas que sabem aproveitar as capacidades de apreensão e de comprometimento de todos — são o que ele designa «organizações em aprendizagem». Para Senge, os gestores de topo deverão encorajar os empregados a estar abertos a novas ideias, a comunicar abertamente, a perceber como é que a empresa funciona, a criar uma visão colectiva e a trabalhar conjuntamente, de forma a atingirem os seus objectivos.

ALFRED SLOAN (1875-1966)

Para além do papel importante que desempenhou na General Motors, Alfred Sloanfoi um dos primeiros gestores a escrever um livro teórico, Eu e a General Motors (1963), que comprovou a sua contribuição para teoria e para a prática da gestão.Quando assumiu a direcção da GM, o mercado automóvel era dominado pela Ford, que possuía uma quota de mercado de 60%, pioneira nas técnicas de produção em massa. Ao contrário dos restantes concorrentes, que apostaram no segmento de carros de luxo, Sloan posicionou-se num nível intermédio, até então inexistente, fabricando carros para «todas as bolsas e finalidades», desde que os modelos não competissem entre si. O desafio de Sloan na GM foi a criação de uma cultura, uma estratégia e uma direcção globais. A solução encontrada, em 1920, foi uma estrutura organizacional com oito divisões — cinco de automóveis e três de componentes automóveis —, denominadas, 50 anos mais tarde, «unidades estratégicas de negócio».

FREDERICK TAYLOR (1856-1917)

Frederick Taylor foi o inventor da gestão científica e «padroeiro» do conceito da produção em massa. Nasceu em Filadélfia, viveu na Europa três anos e, aos 18 anos, começou a trabalhar como aprendiz na Hydraulic Works, fabricante de bombas a vapor. Depois da licenciatura em Engenharia Mecânica no Stevens Institute of Technology, ascendeu a engenheiro- -chefe da Midvale Steel Company, passando a director-geral da Manufacturing Investment Company. Em 1893 foi para Nova Iorque trabalhar como consultor de engenharia. A teoria da gestão científica consistia numa análise temporal das tarefas individuais que permitia melhorar a performance dos trabalhadores. Depois de identificar os movimentos necessários para cumprir uma tarefa, Taylor determinava o tempo óptimo de realização de cada um deles, numa rotina quase mecânica. Apesar de os conceitos de Taylor serem hoje encarados como pouco dignificantes do trabalho humano, a sua contribuição foi relevante, porque encorajou os gestores a terem em conta a natureza do trabalho e a melhor forma de gerir as pessoas e os recursos.

ALVIN TOFFLER

(n. 1928)

Pode não ter inventado o futuro, mas certamente inventou o negócio da futurologia. Juntamente com John Naisbitt, Alvin Toffler é um dos principais analistas de tendências, cenários e previsões. Depois de se ter formado em Letras na Universidade de Nova Iorque, foi escritor e jornalista, tendo chegado a editor adjunto da revista Fortune. A sua primeira obra de relevo, Choque do Futuro (1970), previa que as empresas se iriam transformar repetidamente através da redução dos níveis hierárquicos e da burocracia — um fenómeno que Toffler designa ad hocracia. A visão futura de Toffler era muito diferente da dos principais pensadores dos anos 70, que previam um futuro de ócio, após décadas de criação de riqueza e de padrões de vida elevados. Toffler previu um futuro de insegurança e humildade, no qual a tecnologia iria transformar os métodos de trabalho, em vez de acabar com o trabalho humano.

FONS TROMPENAARS (n. 1952)

O principal objecto de estudo de toda a carreira de Fons Trompenaars é a diversidade cultural, nomeadamente a forma como pensamos, como agimos em determinadas situações, como é que a cultura afecta a forma como gerimos as empresas e quais são as qualificações essenciais para gerir globalmente. Segundo ele, «a base para compreendermos as outras culturas é a consciencialização de que cada uma delas é constituída por uma série de regras e métodos que a sociedade desenvolveu para lidar com os problemas que enfrenta». Depois de ter concluído um curso de MBA na Alemanha foi para Wharton, uma das principais escolas de Gestão nos Estados Unidos, onde se interessou pela cultura organizacional, esperando ir depois para a Holanda, como académico. No entanto, após concluir o doutoramento, em 1982, foi trabalhar para a Shell, onde permaneceu durante três anos num projecto de mudança cultural. Fundou depois o Center for International Business Studies e desenvolve actualmente as suas ideias e pesquisas através do grupo Trompenaars-Hampden-Turner.

THOMAS WATSON, JR. (1914-1994)

Para muitos, Thomas Watson, Jr., foi apenas um filho que herdou o controlo de uma grande empresa. Para outros, ele foi o homem que conduziu a IBM para a era tecnológica e que mostrou como é que os valores e a cultura poderiam influenciar a sua estrutura. Watson Jr. frequentou a Universidade de Brown, esteve na Força Aérea durante a 2.ª Guerra Mundial e foi trabalhar como vendedor para a IBM em 1946. Dez anos mais tarde, ascendeu a presidente executivo, cargo que ocupou durante 14 anos, até se mudar para Moscovo, como embaixador dos Estados Unidos. A cultura e os valores empresariais assumiram uma importância especial na sua gestão. Eles eram o elo de ligação e de controlo de todas as operações internacionais. Para Watson, os valores e as bases em que é criada uma empresa não mudam. Talvez por isso, ele próprio o admite, a gigante IBM tenha tido muitas dificuldades em se adaptar às mudanças rápidas do mercado dos computadores.

MAX WEBER (1864-1920)

Max Weber foi um sociólogo alemão que dedicou a sua carreira à compreensão das relações entre a ciência, o direito, a política, o conhecimento e a acção. Depois de se formar em História Legal e Política, tornou-se professor de Direito nas

Universidades de Freiburg e de Heidelberg.Na área das teorias de gestão, dedicou-se fundamentalmente ao estudo da burocracia nas empresas. O facto de ter considerado o modelo organizacional burocrático — caracterizado por regras rígidas e por sistemas de controlo e hierarquias — o mais eficiente não significava que ele fosse seu defensor. Weber apenas observava a realidade do mundo industrial emergente, no qual o modelo de liderança carismática — com apenas uma figura dominante na gestão — se revelaria pouco adequado às mudanças a longo prazo.Hoje, afirma-se que o modelo burocrático estudado por Weber não tem vida própria. No entanto, parece que ele veio para ficar em muitas empresas que, mesmo hoje em dia, desprezaram a inspiração, em nome da eficiência, subjugando os indivíduos às regras de uma máquina burocrática.

Fonte: http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed48dossier.html, acessado em 08/07/2007.