Profundão 2005 – IX Encontro de Engenharia de Produção da UFRJ

Dificuldades na implantação de um programa de qualidade:

estudo de caso de uma recauchutadora

Paula Trindade (UFRJ) paulactrindade@hotmail.com

Resumo

O Artigo apresenta um estudo de caso sobre a implantação do Programa 5S de qualidade em

uma empresa de médio porte no ramo de recauchutagem de pneus interessada em obter

certificação de conformidade de seus produtos perante o Inmetro.

Palavras chave:Qualidade, Programa 5S, Certificação.

1. Introdução

O presente artigo tem como objetivo relatar as atividades desenvolvidas em um projeto de

consultoria em uma Média Empresa do setor de recauchutagem de pneus de passeio, situada

no estado do Rio de Janeiro, que busca melhorias de desempenho em suas operações,

motivada pela necessidade de ampliação da produção para atendimento à demanda crescente.

O foco desse estudo estará voltado para o planejamento e a implantação do projeto de

certificação e qualidade. Nesse sentido, este documento está estruturado em duas partes:

exposição da teoria que serviu como base para o projeto de pesquisa e apresentação do estudo

de caso na empresa em questão, que será apresentada posteriormente.

2. Estudo de caso

2.1. A empresa

O trabalho de campo foi realizado em uma unidade fabril do setor de recauchutagem de pneus

de passeio. Sua área produtiva está concentrada em 8.500 m² e está voltada para fabricação

dos pneus remolds. Atualmente, a empresa como um todo possui cerca de 300 funcionários.

Os pneus do tipo remold são produzidos a partir das carcaças de pneus usados, que, após

passar por uma análise minuciosa, recebe novas bandas de rodagem. No processo de

fabricação, toda borracha original da banda de rodagem e da lateral do pneu é removida, ou

seja, o pneu remold é reformado em toda extensão do pneu, e não apenas na banda, como

ocorre no processo de recapagem comumente usado nas borracharias. Isso garante

durabilidade superior à dos pneus recauchutados convencionais. No caso da fábrica em

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questão, a nova camada de borracha com a qual o pneu é recoberto não apresenta o desenho

ou os sulcos característicos da banda de rodagem do pneu, sendo este feito por um molde ou

prensa em um método a quente. Este processo é chamado de vulcanização e é voltado para

carros de passeio.

O processo produtivo da empresa pode ser resumido em quatro macro-etapas: separação,

raspagem, cobertura e vulcanização e está organizada com as seguintes etapas:

Figura 1 – Processo produtivo da empresa

2.2. A demanda por certificação

O mercado globalizado atual fez com que houvesse aumento da competitividade a nível

mundial. Dentro desse contexto, a qualidade de produtos e serviços torna-se essencial, pois

além das barreiras tarifárias passam a existir as técnicas. Assim, a crescente demanda por

normas internacionais ou regionais teve como conseqüência o aumento da importância por

Programas de Avaliação da Conformidade.

Dentre os diversos mecanismos de Avaliação da Conformidade, a certificação é o mais

conhecido, principalmente por proporcionar confiança ao consumidor utilizando a menor

quantidade possível de recursos. Por definição, a certificação de produtos, processos e

serviços é realizada por terceira parte, isto é, por uma organização independente, credenciada

para executar uma ou mais destas modalidades de Avaliação da Conformidade.

O Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial) é o órgão

no Brasil que visa garantir a qualidade dos produtos das empresas através de um padrão

nacional. Ele é o organismo credenciador oficial no Brasil.

-

Descarre-gamento

Exame Inicial

Separa-ção

Escarea-ção

Limpeza de Talão

Inflagem

Raspa-gem

Cola

Cobertu-ra do Piso

Cobertura da Lateral

Vulcani-zação

Limpeza

Exame Final

S E P A R A Ç Ã O

R A S P A

C O B E R T U R A

V U L C A N I Z A Ç Ã O

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A certificação oferece uma série de vantagens:

− Estimula a melhoria contínua da qualidade;

− Informa e protege o consumidor;

− Propicia a concorrência justa;

− Facilita o comércio exterior;

− Protege o mercado interno;

− Agrega valor a marca.

2.3. Etapas da certificação

A primeira etapa do processo de certificação na empresa em questão teve início com o

levantamento e estudo dos documentos que compõe o RAC (Regulamento de Avaliação da

Conformidade), documento oficial de suporte a certificação. A partir daí, foi feito um exame

sistemático do grau de atendimento por parte do pneu reformado e seus processos.

Após a verificação de processo produtivo e geração de um relatório, foi feito um estudo para

levantar os requisitos que já eram atendidos no processo vigente e avaliar a viabilidade de

implantação daquilo que ainda não era atendido.

A adequação aos regulamentos foi iniciada paralelamente ao estudo. Para a emissão do

certificado, o projeto de certificação tem como próximas etapas: envio de produtos para o

OACC (Organismo de Avaliação da Conformidade Credenciado) e auditoria de certificação.

Como ilustração, segue abaixo um fluxograma de um típico processo de certificação:

Figura 2 – Metodologia do Processo de Certificação

Análise da documentação

Diagnóstico inicial da fábrica

Estudo de viabilidade

Adequação aos regulamentos

Auditoria

Emissão do certificado

Manutenção da certificação

Preparação e ensaios dos produtos

Levantamento dos documentos

Análise da documentação

Diagnóstico inicial da fábrica

Estudo de viabilidade

Adequação aos regulamentos

Auditoria

Emissão do certificado

Manutenção da certificação

Preparação e ensaios dos produtos

Levantamento dos documentos

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2.4. Análise de um dos requisitos da certificação: o setor de Atendimento de garantias

O primeiro requisito estudado com a finalidade de atender as normas foi o setor de

Atendimento de Garantias. A fábrica em questão possui uma garantida do produto de 3 anos

ou até o limite mínimo de profundidade dos sulcos de 1,6 mm. O procedimento do setor é o

seguinte: o usuário do pneu, após perceber alguma irregularidade no mesmo, vai até a loja e,

juntamente com a nota fiscal, faz a reclamação. O pneu então é encaminhado para a fábrica e

examinado, sendo a reclamação classificada através de uma ficha. Esta ficha fica sob

responsabilidade do Departamento de Vendas e caso a queixa seja procedente, o cliente é

atendido. Caso a reclamação não seja procedente, o pneu é devolvido.

A diferença do processo real e do estabelecido pelo Inmetro é que esse é voltado

exclusivamente para o setor comercial, ou seja, para o Atendimento de Garantias, não

abrangendo um tratamento dessas reclamações para inferência no processo produtivo. Desse

modo, as falhas são apenas contabilizadas e nenhuma informação é gerada para os

departamentos envolvidos nas mesmas. O necessário para a melhoria sucessiva do produto é

uma sistemática de investigação das causas no processo produtivo que originaram os defeitos

percebidos pelo cliente.

As informações contidas na ficha preenchida possuem dados que podem auxiliar a tomada de

decisão no chão de fábrica do Setor de Produção. Tendo em vista as necessidades desse setor

em se utilizar destas informações para atuar corretivamente sobre o processo produtivo, foi

iniciada uma reestruturação do setor de Atendimento de Garantia, de forma que este possa

voltar a atender às duas demandas: a do Setor de Produção e a do Setor comercial.

A proposta de reestruturação do setor é de que haja um controle das não-conformidades,

através da atuação sobre processo para eliminar as causas dos defeitos a partir das

reclamações dos clientes. Como há um desconhecimento por parte dos funcionários de

metodologias de análise e solução de problemas na fábrica, o método idealizado foi o “Ciclo

PDCA de solução de problemas”. Este é composto por quatro fases básicas: planejamento (P),

execução (D), verificação (C) e atuação corretiva (A), conforme esquema a seguir.

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Figura 3: Método PDCA de solução de problemas (Fonte: Campos, 1998).

O resultado esperado desse novo sistema é não somente o cumprimento de normas, mas

também uma participação dos funcionários no controle e melhoria da qualidade dos

processos.

A proposta de adequação foi feita não apenas tendo em vista as normas, mas também a

criação de um Sistema de controle de falhas, conforme mostrado abaixo:

Figura 4: Proposta do novo setor de Atendimento de Garantias

Cliente

Departamento de Vendas

Controle de qualidade Departamentos envolvidos nas falhas

P

D C

A

DEFINA AS METAS

DEFINA OS MÉTODOS PARA ALCANÇAR AS

METAS

EDUQUE E TREINE

EXECUTE O TRABALHO

VERIFIQUE OS EFEITOS DO TRABALHO

EXECUTADO

ATUE NO PROCESSO EM FUNÇÃO DOS RESULTADOS

PLAN

DO CHECK

ACTION

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2.5. A demanda por um programa de qualidade

Com o início da adequação à certificação compulsória do Inmetro, foi identificada uma falta

de cultura e motivação da empresa em relação à qualidade. A falta de conscientização, tanto

da alta gerência como dos funcionários em geral, dificultou o processo de certificação, já que

esta era vista apenas como uma obrigatoriedade e não como uma oportunidade de melhoria

contínua ou um diferencial. Tornou-se necessário, então, a implantação de um programa de

Qualidade Total na fábrica. Portanto, o passo inicial planejado para sua implantação foi o

Programa 5S, já que este é um programa de simples conceitos, servindo como base para a

preparação do ambiente e das pessoas para Qualidade Total.

O Programa 5S é um programa de qualidade total japonês nascido na década de 50 que visa,

principalmente, a criação de condições dignas de trabalho por toda a empresa. Sua

concretização exige, e ao mesmo tempo facilita, a participação de todos os empregados,

constituindo um alicerce ideal para a implantação do Processo de Melhoria da Qualidade.

O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S:

− Senso de seleção (Seiri): o objetivo da seleção é eliminar o desperdício de recursos, de

espaço, de tempo, de energia, etc.

− Senso de organização (Seiton): o objetivo da organização é facilitar a localização e o

acesso às coisas necessárias.

− Senso de limpeza (Seiso): o objetivo da limpeza é amplo, visando o bem estar e a

integridade das pessoas, objetos, equipamentos, instalações e meio-ambiente.

− Senso de conservação (Seiketsu): o objetivo do senso de conservação é difundir e manter

as conquistas obtidas com a implantação da seleção, organização e limpeza.

− Senso de disciplina (Shitsuke): o objetivo deste senso é consolidar a seleção, organização e

limpeza e ter todos os colaboradores motivados, trabalhando em equipe e buscando

oportunidades de melhoria.

Os benefícios da consolidação do 5S são atingidos após algum tempo de implantado o

programa. Como exemplo de melhorias, pode-se citar:

− Melhora o ambiente de trabalho;

− Otimiza o tempo das pessoas;

− Aumenta a produtividade

− Reduz desperdícios e custos;

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− Reduz riscos de acidentes;

− Aumenta a participação, qualidade de vida e satisfação das pessoas;

− Contribui para preservação do meio ambiente;

− Melhora a imagem da organização perante os clientes;

− Melhora o aproveitamento de recursos (pessoas, espaço, tempo, materiais, equipamentos,

etc.).

A metodologia usada para a prática do ciclo de qualidade do 5S inclui preparação de material

de apoio, treinamentos de conscientização e de auditores, registro e diagnóstico da situação do

local através de uma lista de verificação, auditorias e elaboração de planos de ações. Apesar

de ser um programa de fáceis conceitos, a implantação do programa de 5S não é simples.

2.6. Etapas do 5S

A primeira etapa prevista e realizada foi a preparação do material didático de apoio ao

treinamento realizado, onde foi desenvolvida e produzida uma cartilha. Além disso, foi

elaborada uma lista de verificação de 5S. Esta foi desenvolvida para padronizar o critério de

avaliação e permitir identificar a evolução das áreas em cada um dos cincos sensos: seleção,

organização, limpeza, conservação e disciplina.

Inicialmente, apenas alguns funcionários foram treinados nos conceitos do 5S, lista de

verificação, dicas de auditoria e elaboração de planos de ação. Estes funcionários são os

facilitadores do programa dentro da fábrica e têm a incumbência de perpetuar o 5S na

empresa. A empresa foi dividida em sete grandes áreas onde foram selecionados facilitadores,

que são os líderes do 5S em cada área.

Anteriormente à qualificação de todos os empregados em 5S, foi realizada uma pré-auditoria

com o duplo objetivo de diagnosticar a situação atual dos cinco sensos na empresa e treinar os

facilitadores como auditores. Antes e durante a auditoria foram tiradas fotos de situações que

precisavam ser melhoradas.

Após a compilação da pré-auditoria de 5S, foi feita a divulgação dos resultados de cada área

através de montagem e colocação dos quadros do 5S por área, incluindo: resultado da pré-

auditoria, observações dos auditores, registro, fotos, pontuação, classificação, avisos e dicas

do programa 5S na fábrica.

Na etapa seguinte todos os funcionários da empresa foram treinados nos conceitos gerais de

Qualidade total e os específicos do programa 5S, além do papel de cada um como colaborador

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da implantação do projeto. Durante o treinamento, foi feito um levantamento de algumas

sugestões e todos receberam cartilhas. No total, quase 200 pessoas foram treinadas e em cada

treinamento houve a presença de pelo menos um facilitador. Houve uma grande resistência e

muitas reclamações. De modo geral, os empregados tinham bastante clareza de seus direitos,

porém seus deveres sequer eram mencionados na relação empresa/empregado.

Em seguida, foi preparado o Plano de ação por área para, posteriormente, iniciar a

implantação de melhorias.

O Plano de ação consiste na definição dos seguintes itens (SILVA, 2003):

− “O que?”: devem-se identificar quais as mudanças necessárias para a implementação do

5S;

− “Quem?”: devem-se especificar quais são os envolvidos, quemsão as pessoas com quem se

deve estabelecer contatos para efetuar as mudanças objetivadas;

− “Quando?”: estabelecer o prazo previsto para a implementação da melhoria;

− “Como?”: devem-se discriminar quais são as tecnologias e/ou recursos necessários para

atender tal melhoria;

− “Por que?”: deve-se explicar o motivo pelo qual está propondo esta melhoria, de maneira

clara e objetiva;

− “Onde?”: deve-se discriminar onde deverão ser feitas as mudanças previstas, isto é, definir

quais os setores que estarão sendo envolvidos no processo de melhoria.

Os facilitadores de cada área, consultando os colaboradores, prepararam os Planos de ação por

área e estes foram aprovados com a gerência e a diretoria. Esta etapa é de fundamental

importância para o planejamento da implantação dos 5S. Os Planos de ações por área foram

divulgados nos murais a fim de auxiliar na verificação do cumprimento dos mesmos.

Foi detectada como dificuldade para implantação do programa 5S a pouca disposição para a

melhoria contínua, tais como acomodação e resistência à mudança. Aparentemente, existiu

uma diferença entre as expectativas de retorno do programa e aquilo que ele poderia propiciar.

O interesse principal da maioria era em receber aumento ou gratificação financeira pela

participação no programa.

3. Conclusão

O presente trabalho teve como objetivo o estudo das dificuldades e dos impactos da

implantação de programas referentes à qualidade em uma média empresa do ramo industrial.

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Um dos pontos problemáticos enfrentados foi a visão inicialmente restrita da empresa em

relação à qualidade, nascida pela iminência da certificação compulsória, não considerando os

benefícios que a implantação da gestão pela qualidade total traria para a competitividade da

empresa, tais como redução de reclamação de produtos, de custos, aumento da produtividade,

etc. Ainda nesse sentido, a meta de produção era prioritária em relação a certificação ou ao

Programa 5S. Isso dificultou algumas atividades, já que apesar da vontade de mudança de

filosofia da alta gerência da fábrica, havia uma contradição quando era preciso conceder os

funcionários para a realização das mesmas. O apoio dos níveis hierárquicos mais altos é

fundamental para uma mudança de cultura de funcionários.

Dentro desses projetos citados, o Programa 5S, ou outro de Qualidade Total que incentive a

participação do funcionário, já que o empregado tem satisfação em informar os problemas e

ele conhece melhor as condições de seu serviço e de seu equipamento do que a supervisão e a

administração. Assim, o empregado se sente parte do sistema e mais motivado, contribuindo

mais para a empresa em curto e médio prazo.

4. Links

www.inmetro.gov.br

www.competitiva.com.br/5.html

5. Bibliografia

CAMPOS, V.F., Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte, MG. Editora

Desenvolvimento gerencial, 1998. CONFERIR

Cartilha de Avaliação da Conformidade, Diretoria da Qualidade, INMETRO, 2002.

SILVA, C.E.: Implantação de um programa “5S”. XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Ouro

Preto, 2003.