ÍNDICE

I 5S – O AMBIENTE DA QUALIDADE

1. Introdução 022. Conceito 023. Origem 034. Objetivo Geral 035. Objetivos específicos 036. Definição 047. Os Novos 5S 048. Organograma para implantação do 5S 059. Implementação do método 06 a 1210. Case – Minerações Brasileiras Reunidas – MBR 1211. Referências bibliográficas 13

II ANEXO - SLIDES

1. 5S - Apresentação 011. 5S - Ambiente da Qualidade 022. 5S - A Origem 033. 5S - Objetivo de elevar o patamar de competitividade 044. 5S - A Definição 05 e 065. 5S - Estratégia de Implantação 07 e 086. 5S - Criação e Composição do Comitê 097. 5S - Dificuldades Enfrentadas 10

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 INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL

Para a Melhoria da Competitividade

5S

 

1 Introdução

O novo cenário econômico mundial, incluindo a crescente conscientização do povo brasileiro tem motivado as empresas a reverem a postura frente o consumidor, ao empregado, ao acionista e à sociedade em geral.

Qualidade, custo, atendimento e inovação são fatores importantes para a sobrevivência das empresas frente a esse novo cenário. Para alcançar esses requisitos, a Gerência da Qualidade Total no estilo japonês incorpora todos os pontos acima almejados, sendo que para iniciar o processo, recomenda-se pelo programa 5S, isto é, fazendo uma grande faxina no sentido físico e moral.

2 Conceito

O 5S é uma prática desenvolvida no Japão, onde os pais ensinam a seus filhos princípios educacionais que os acompanham até a idade adulta, constitui um programa de educação e treinamento que busca a Qualidade Total, de modo simples, através do aperfeiçoamento constante, da prática de bons hábitos, procedimentos, comportamentos etc.

É uma técnica utilizada em Programas de Gestão da Qualidade com as seguintes características:

Em cinco passos; Simples (mas de ação); Não tem pré-requisito; Fácil de transmitir.

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3 Origem

Este método foi concebido por Kaoru Ishikawa, em 1950, no Japão do pós-guerra, inspirado na necessidade que havia de colocar ordem na grande confusão a que ficou reduzido o país após a derrota na Segunda Guerra Mundial. O método demonstrou ser tão eficaz enquanto reorganizador das empresas e da própria economia japonesa que, até hoje, é considerado o principal instrumento de gestão da qualidade e produtividade utilizado naquele país.

4 Objetivo Geral Preparar uma empresa, departamento, bairro, escola, cidade ou qualquer espaço físico para uma intervenção de melhoria no ambiente.

O programa possui o objetivo de elevar o patamar de competitividade incluindo assim:

- Mudanças comportamentais, incorporando à cultura existente novos hábitos, valores e costumes;

- Melhorias na qualidade de vida dos empregados; - Ganhos de produtividade e de qualidade dos produtos; e- Facilitador da obtenção das certificações ISO.

5 Objetivos Específicos 

Melhorar a qualidade dos produtos/serviços; Melhorar o ambiente de trabalho e de atendimento ao usuário; Melhorar a qualidade de vida dos funcionários/moradores. Educar para a simplicidade de atos e ações; Maximizar o aproveitamento dos recursos disponíveis; Reduzir gastos e desperdícios; Otimizar o espaço físico; Reduzir e prevenir acidentes; Melhorar as relações humanas; Aumentar a auto-estima dos funcionários/moradores; Desenvolver o espírito de equipe e disciplina; Desenvolver a cultura da limpeza, criatividade e organização; Elevar o nível de participação dos funcionários/moradores na busca de

melhorias; Melhorar a imagem da organização/cidade/bairro praticante; Melhorar o relacionamento dos indivíduos com o ambiente.

 

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6 Definição O nome é devido às iniciais das cinco palavras japonesas que intitulam as cinco etapas do processo. O programa vem sendo adaptado e praticado com sucesso em todo o mundo, levando em consideração as diferenças de cultura de cada povo. Portanto não pode ser apenas traduzido, é muito importante serem interpretados e entendidos. Cada S, no Japão, corresponde a um ideograma que é a forma japonesa de reunir várias características para exprimir uma idéia.

No Brasil, para facilitar o entendimento, essas etapas foram denominadas SENSOS.

JAPÃO BRASIL SIGNIFICADO

Seiri Senso de utilização Separar o necessário do desnecessário

Seiton Senso de ordenação Arrumar/ organizar

Seisso Senso de limpeza Limpar

Seiketsu Senso de saúde Manter o local limpo e higiênico, praticando os 3S iniciais

Shitsuke Senso de auto-disciplina Disciplina

 

 7 Os Novos 5S Em 1986, quando se imaginava que os 5S estivesses totalmente esgotados em suas aplicações, um grupo de consultores especializados em Qualidade e Produtividade, escreveu um livro aprimorando ainda mais essa técnica: "Os Novos 5 S".

A diferença de abordagem, responsável pela melhoria dos Novos 5S, está concentrada nos 3º e 5º S – Seisso e Shitsuke. Seisso, passou a ter significado de limpeza com inspeção, para verificar e garantir a funcionalidade. Assim, não basta estar limpo. É preciso que tudo esteja em condições de ser utilizado a qualquer momento.

Em relação ao 5º passo, Shitsuke, a disciplina passa a ter uma interpretação diferente, mais autônoma e livre – educação e formação ética e moral. O ambiente onde convivo é partilhado por outros. Portanto, toda e qualquer mudança deve ocorrer tendo como princípio o bom senso. Assim, com esta nova conotação, os Novos 5 S preconizam a eliminação dos problemas na origem, não nos efeitos. O que se busca não é atenuar o efeito, mas eliminar a causa. Não se trata de limpar sempre, mas evitar que se suje.

Desta forma, pode-se dizer que os 3 primeiros S têm em sua aplicação o sentido operacional, ficando os dois últimos com a função de sustentar o que foi desenvolvido pelos primeiros.

Com a proposta de propiciar a melhoria no ambiente de trabalho e na vida de um modo geral, os conceitos dos Novos 5S podem atuar diretamente no resgate da dignidade do servidor como profissional e cidadão participante do processo de mudança da comunidade onde vive.

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8 Organograma para implantação do 5S

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Presidente

Comitê deImplantação do

TQC

Escritório do TQC

Escritório do 5 S

Diretor A Diretor B

Facilitador setorial Facilitador setorial

9 Implementação do Método

9.1 - Criação e Composição do Comitê

Os integrantes do Comitê atuarão como facilitador ou multiplicador, sendo também responsáveis pelo treinamento das demais pessoas que farão parte do movimento.

Facilitador - é o disseminador de conteúdo e deverá exercer o papel de consultor durante a implantação do método.

Multiplicador – é o responsável pela multiplicação de um assunto específico da Qualidade para todas as pessoas que estejam envolvidas no processo de implantação.

Poderão integrar o Comitê pessoas com conhecimento em diversas áreas (Ex: médicos, dentistas, religiosos, professores, marceneiros, mecânicos, encanador, eletricistas, ambientalistas, etc.), com o objetivo de facilitar a movimentação das pessoas e a execução das tarefas.

Após definida a composição do Comitê, inclusive da equipe de apoio, o Comitê irá se dedicar ao planejamento de atividades até o dia da implantação, bem como pré-agendar os passos seguintes.

Esses passos deverão estar dispostos numa planilha de maneira que seja estabelecido um cronograma a ser seguido pelo Comitê, onde conterá, além do prazo, o responsável pela ação.

9.2 - Perfil e Atribuições do Coordenador

Perfil

amplo conhecimento da instituição, do bairro, da comunidade, da cidade...; respeitado, tanto pessoal quanto tecnicamente na instituição, no bairro, na

comunidade, na cidade; conhecimento e interesse por assuntos relacionados à qualidade; livre acesso a direção da instituição, líderes comunitários, religiosos,

profissionais liberais, lideranças partidárias, boa comunicação, credibilidade; disponibilidade para aprender; noções técnicas de didática.

Atribuições

propor o plano de implantação do método; exercer a coordenação geral da implantação do método; responsável pela disseminação dos conceitos do método; monitorar e avaliar toda implantação do método; elaborar o orçamento da implantação; elaborar o balanço da implantação.

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9.3 – Planejamento das Atividades

As atividades apresentadas neste item e a sua seqüência têm por objetivo criar um referencial teórico sobre o processo e proporcionar conhecimento para uma avaliação mais fundamentada do método. O material abaixo foi compilado de uma entidade-fonte que orienta a aplicação do método, devendo ser adequado à realidade da Bonadiman.

9.3.1 – Mapeamento das Áreas

O local a ser implantado o Método 5S deverá ser analisado, de modo a facilitar não apenas o desenvolvimento das ações do Comitê, como também a comunicação entre o Comitê e as demais pessoas envolvidas. A análise deverá obedecer a critérios que contemplem todos os pontos a serem atingidos pela implantação como um todo.

9.3.2 – Sensibilização (Multiplicação dos conceitos do Método)

A multiplicação deverá ser levada a efeito pelo Comitê, através da apresentação dos conceitos do Método e do seu cronograma de implantação, com informações detalhadas sobre cada conceito e o "Dia D", ressaltando sua importância para a prática dos demais S, além de orientações de como cada pessoa poderá colaborar do processo.

É importante que a composição do grupo para a sensibilização seja heterogênea, procurando uma interação entre as pessoas que integram a localidade.A carga horário sugerida para o treinamento é de 7 (sete) horas. O Comitê deverá adequar o tempo à realidade da localidade.

Durante o treinamento, o multiplicador deverá solicitar voluntários para as funções de força-tarefa e de representantes dos diversos segmentos que compõem a ação e identificar outros participantes que tenham perfil adequado à execução de atividades na área da qualidade.

Para um maior envolvimento, recomenda-se que os convites para a palestra e o evento sejam feitos individualmente, através de visitas por parte do Comitê.

9.3.3 – Definição dos Representantes dos Segmentos Diversos e da Força-Tarefa

O Comitê definirá, formalmente, os nomes dos Representantes dos segmentos diversos e daqueles que comporão a Força-Tarefa, escolhendo, dentre os voluntários, os que possuam o perfil adequado para cada atividade.

Recomenda-se que, antes da formalização, cada pessoa seja contatada para confirmação da sua disponibilidade em participar, esclarecendo qual será sua função no processo, considerando-se que poderá haver desistência por motivos diversos.

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9.3.4 – Reunião de Avaliação do Processo

É importante que o Coordenador do Comitê reuna-se com a Comissão dos Responsáveis pelos diversos segmentos, para relatar as atividades planejadas, apresentar os próximos passos e discutir as dificuldades encontradas.

Recomenda-se que as reuniões sejam pautadas para agilizar os trabalhos e evitar perda de tempo. Todas as decisões devem ser registradas em ata.

Sugere-se realizar estas reuniões após a conclusão de cada três ou quatro passos do processo, permitindo, desse modo, dar consistência ao andamento da implantação e manter o Comitê e a Comissão de Representantes sempre atualizados.

9.3.5 – Levantamento das Necessidades

O Comitê deverá elaborar planilhas para serem utilizadas pelos participantes, cujo preenchimento deverá ser orientado pelo representante dos segmentos :

"Planilha de Solicitação de Material"- discriminar e quantificar os produtos necessários para limpeza e organização de cada local;

"Planilha de Descrição de Melhorias"- discriminar as necessidades relativas à manutenção , aquisições modificação de lay-out, construções, etc.

Toda a documentação deverá ter um padrão uniforme, para facilitar o manuseio e a elaboração dos relatórios.

9.3.6 – Documentação da Situação Atual

Consiste em fotografar os locais alvos da ação de implantação do Método: salas, jardim, ruas, praças, prédios, etc. A concordância, bem como a aceitação por parte daqueles que freqüentam o local é imprescindível para o resultado final, para tanto se faz necessário os esclarecimentos do objetivo das fotos e a orientação quanto ao melhor ângulo.

Recomenda-se evitar fotografar pessoas e objetos pessoais para não causar constrangimento.

9.3.7 – Montagem do Quadro de Fotos

As fotos deverão ser colocadas de modo a permitir a inclusão das outras que registrarão as melhorias da ação do "Dia D" e durante o processo de implantação.

O quadro deverá ser afixado no próprio local fotografado, em lugar visível, de modo que todos possam acompanhar as mudanças que estiverem sendo efetuadas.

A montagem das fotos deve ficar a cargo de pessoa da localidade ou segmento que tiver melhor habilidade para a organização.Recomenda-se não afixar o quadro em local que possa causar constrangimentos.

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9.3.8 – Seleção de Ações Viáveis

O Comitê deverá, juntamente com os Representantes dos segmentos, analisar os pedidos descritos nas planilhas de solicitação de melhorias, selecionando e priorizando aquelas que poderão ser executadas no próprio "Dia D" e estabelecer uma pauta de reuniões, com os responsáveis pelos segmentos, para as demais que serão analisadas e executadas no decorrer da implantação do Método.

9.3.9 – "Feed-Back” para Ações Não-Viáveis

Após analisar as ações que não poderão ser executadas a médio e longo prazo, no decorrer da implantação, o Comitê deverá estar atento as justificativas das possíveis negativas, de modo não frustrar os participantes quanto ao processo de melhorias e também para que não traga prejuízos na continuidade da implantação do Método 5S.

9.3.10 – Definição das Áreas de Descarte Local

O Comitê e os Representantes dos seguimentos deverão definir os locais adequados para receber o material descartado, considerando a facilidade de acesso tanto para quem está descartando, quanto para a Força-Tarefa que será responsável pela transferência para a área de descarte global.

9.3.11 Definição das Áreas de Descarte Global

Também será definido pelo Comitê, juntamente com os Representantes dos seguimentos, o local onde serão agrupados os materiais descartados por todas as localidades.

Deve ser um local amplo, coberto, seguro e que possa ser ocupado durante o período em que o Comitê estará efetuando a avaliação e contabilizando o total de materiais descartados, bem como decidindo o destino dos materiais inservíveis à localidade.

9.3.12 – Distribuição das Atividade

O Comitê fará reunião com Representantes dos seguimentos e a Força-Tarefa, para definir as atribuições e apresentar as instruções operacionais, principalmente para o "Dia D".

9.3.13 – "Dia D"

É o lançamento da implantação do Método 5S na localidade. Iniciando pela prática dos três primeiros S. Até esta data, é necessário que o Comitê tenha cumprido e seguido com atenção todas as etapas.

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Sugere-se uma cerimônia de abertura com a reunião de todas as pessoas da localidade envolvidas, incluindo-se a fala de um representante, esclarecendo o objetivo do dia e qual resultado se espera dessa ação.

9.3.14 – Documentação do “Depois”

Consiste em fotografar os ambientes onde foram realizados o descarte e as melhorias efetuadas para que se possa comparar o aspecto com as fotos tiradas anteriormente.

Recomenda-se utilizar o mesmo ângulo das primeiras fotos para se ter clareza das mudanças ocorridas.

9.3.15 – Divulgação das Fotos

Utilizando o mesmo quadro das fotos tiradas antes do "Dia D", anexar as fotos do "Depois" e afixá-las nas localidades para que todos possam apreciar o trabalho realizado e o esforço conjunto.

9.3.16 – Contabilização do Descarte

O Comitê, juntamente com os Representantes dos seguimentos e a Força-Tarefa, serão os responsáveis por preparar o balanço do resultado da atividade.Lixo e sucata devem ser pesados. Bens móveis devem ser relacionados e anotados os que foram disponibilizados para as organizações dentro da localidade.

Os materiais não aproveitados deverão ser relacionados e seu destino anotado (venda, doação, etc)

Sugere-se enriquecer o relatório com fotos ou filmagem para fins de registro e avaliação posterior.

9.3.17 – Promoção

Em conformidade com os objetivos estabelecidos pela Comissão composta por representantes dos diversos seguimentos da localidade, a implantação do Método 5S terá uma série de ações que serão concretizadas num período previamente determinado pela Comissão.

Após o lançamento da implantação do Método, com a realização do "Dia D", o Comitê deverá ter um plano de sustentação que acompanhará o desenvolvimento da prática dos demais S em toda localidade.

É recomendado que, até a data do lançamento, ou seja, o "Dia D", seja feito um pré-lançamento, com frases de efeito em forma de cartazes ou faixas, para serem veiculados com a antecedência de pelo menos 15 dias da data programada para o

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lançamento, divididos em períodos de 5 dias cada, chamando a atenção e convidando à participação.

Sugere-se também, a confecção de peças promocionais, contendo uma logomarca para o evento.

Pode-se promover um concurso para a escolha da logomarca.

As peças promocionais podem ser sacolas plásticas, botton, boné, camiseta, flanela, caneta, adesivo, selo, etc.

Também pode-se confeccionar manual de orientação (para os multiplicadores e representantes dos seguimentos contendo a metodologia do 5S), cartilhas para os demais participantes com os conceitos do Método 5S. 

9.3.18 – Divulgação dos Resultados Como parte da finalização da primeira etapa do processo de implantação do Método 5S, sugere-se divulgar os resultados da contabilização do descarte, com uma cerimônia de confraternização, expondo as fotos, exibindo o filme, bem como divulgando os destaques e a dedicação na atuação conjunta de todas as pessoas participantes.

O Comitê será o responsável por organizar a divulgação, distribuindo, inclusive, relatório por escrito para a Comissão de Representantes dos seguimentos diversos e afixando em local de fácil acesso para o conhecimento dos demais envolvidos.9.3.19 – Reconhecimento

O reconhecimento consiste em dar expressão aos resultados das avaliações que serão realizadas durante o processo de implantação, bem como no decorrer da implementação, ou seja, na aplicação dos demais S.Esse processo de reconhecimento e avaliação se fará em três momentos:

1. Auditoria 5S – manutenção do movimento2. Avaliação anual ou semestral do movimento3. Premiação

O sistema de avaliação deve focar:

Comprometimento com o processo. Resultados em função da aplicação dos 5S.

Também deve avaliar:

a natureza e profundidade das mudanças de comportamento das pessoas;

a eficiência das informações proporcionadas aos participantes; o resgate, a melhoria contínua e a internalização dos 5 "Sensos", a satisfação dos participantes, realização das atividades em equipe,

colaboração e sugestões espontâneas, relacionamentos, etc.

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A avaliação será feita em formulário padronizado, onde serão atribuídos pontos, na escala de 1 a 5, crescente de acordo com o grau de envolvimento na aplicação dos conceitos dos 5S.

O objetivo da avaliação é educar para a busca da melhoria contínua e preparar o ambiente para os futuros passos da Qualidade Total.

Assim, os avaliadores deverão ter como enfoque prioritário a orientação e o aconselhamento às pessoas da localidade, incentivando-as à melhoria continua.

Também como incentivo à melhoria pode-se premiar o seguimento e/ou pessoas que se destacaram no decorrer do movimento, utilizando diplomas, medalhas ou troféus, de modo que haja um aperfeiçoamento constante.”

10 Case – Minerações Brasileiras Reunidas - MBR

Um bom exemplo das possibilidades do 5S na preparação das pessoas para o trabalho em equipe foi dado pela Minerações Brasileiras Reunidas – MBR. Incomodada com a lentidão que caracterizava os seus serviços – manutenção de equipamentos nas áreas de produção – a equipe da SPMS da Mina da Mutuca decidiu chutar o balde e melhorar o atendimento aos clientes. Com o trabalho “5S faz SPMS quebrar paradigmas e aumentar produtividade de dinossauros mecânicos”, eles conseguiram melhorar o desempenho da área e conquistar o primeiro lugar na III Olimpíada do 5S:

Problema escolhido: lentidão na manutenção de equipamentos no campo pôr falta de ferramental adequado, entre outras causas, gerando queda na disponibilidade das escavadeiras e perdas na produção, além de esforço físico desnecessário dos mecânicos e desmotivação de toda a equipe.

Solução: a equipe criou e construiu, com sucata, um trailer de sete metros quadrados contendo as ferramentas e equipamentos necessários para a manutenção no campo e equipado com luz elétrica e água. Quando a oficina de campo recebe chamada para consertar uma escavadeira, o trailer é acoplado a um caminhão e levado até o local. Desta forma, os mecânicos têm à mão todo ferramental que precisam, dispensando idas e vindas à oficina e trabalhando com conforto.

Resultados: redução de hora/máquina parada em manutenção e das perdas na produção: melhor aproveitamento dos mecânicos; diminuição do cansaço físico e maior motivação da equipe.”

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11 Referências Bibliográficas

SILVA, João Martins da. 5S: o ambiente da qualidade. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1994. 160 p.

RIBEIRO, Haroldo. 5S: um roteiro para uma implantação bem sucedida. Salvador: Casa da Qualidade.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1992.

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ANEXO

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