67887984 Elaboracao e Administracao de Projetos

Elaboração eAdministração de Projetos

Elaboração eAdministração de Projetos

Claudinê Jordão de Carvalho

Copyright 2010. Todos os direitos desta edição reservados ao Sistema Universidade Aberta do Brasil. Nenhuma parte deste material

poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrônico, por fotocópia e outros, sem a prévia autorização, por escrito,

do autores.

PRESIDENTE DA REPÚBLICA

Luiz Inácio Lula da Silva

MINISTRO DA EDUCAÇÃO

Fernando Haddad

SECRETÁRIO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Carlos Eduardo Bielschowsky

DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLÍTICAS EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Hélio Chaves Filho

SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL

Celso Costa

COMISSÃO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC

Marina Isabel Mateus de Almeida (UFPR)

Teresa Cristina Janes Carneiro (UFES)

DESIGNER INSTRUCIONAL

Denise Aparecida Bunn

Patrícia Regina da Costa

PROJETO GRÁFICO

Annye Cristiny Tessaro

Mariana Lorenzetti

DIAGRAMAÇÃO

Annye Cristiny Tessaro

Rita Catelan

REVISÃO DE PORTUGUÊS

Patricia Regina da Costa

ORGANIZAÇÃO DE CONTEÚDO


Sumário

A p r e s e n t a ç ã o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 7

UNIDADE 1 – Introdução ao Estudo de Projetos

Introdução à Elaboração de Projetos.............................................................11

Afinal de contas, o que é um projeto?...............................................12

De onde podem surgir os projetos.......................................................13

Produtos especiais e produtos sob encomenda.....................................16

Um pouco da história sobre projetos..................................................17

Ciclo de vida de um projeto............................................................18

Características de projetos...............................................................22

Das ideias, das criatividades à decisão....................................................24

Resumo.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Atividades de aprendizagem.....................................................................32

UNIDADE 2 – Elaboração de Projetos

In t rodução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Escopo...............................................................................38

Plano de ação.................................................................................39

Plano de monitoramento...........................................................40

Definição de duração das atividades............................................44

Definição das precedências das atividades...........................................47

Cronograma..........................................................................49

Gráfico de Gantt.............................................................................50

Método do Caminho Crítico ou CPM (Critical Path Method)................55

Por onde começar!.................................................................56

PERT/TEMPO.................................................................62

PERT/CUSTOS.................................................................63

E os recursos para a implementação do projeto?..................................64

Resumo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68


6

Curso de Graduação em Administração a Distância

UNIDADE 3 – Administração de Projetos

Introdução..............................................................................73

O Administrador e a Lei de Murphy...............................................76

Organização e a equipe de projetos..............................................78

Complexidade de projetos...................................................................79

Miniprojetos.....................................................................79

Gerência de projetos.....................................................................80

Planejamento e controle de custos................................................85

Os imprevistos e as mudanças em projetos!....................................86

Alocação de recursos..........................................................91

Comunicação em projetos: o que deverá ser feito?........................103

Disciplinas em projetos..........................................................104

Resumo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106


UNIDADE 4 – Riscos em Projetos

Introdução..............................................................................115

Riscos em projetos...................................................................118

Classificação de riscos...................................................................118

Fontes de risco...........................................................................119

Compras e contratos................................................................120

Identificação de riscos.........................................................121

Mensuração do risco..........................................................123

Monitoramento de projetos..........................................................127

Atrasou: e agora?..........................................................129

O que fazer? Relatórios: um mal necessário!................................130

Estourou o orçamento! E agora?...............................................133

Softwares

Módulo 9

7

Apresentação

Meu bravo e heroico aprendiz... Melhor e mais apropriado, meu

caro futuro Administrador!

Sem querer fazer trocadilho com as palavras anteriores, quero

convidá-lo, neste conteúdo, a pensar sobre o “futuro” no meio empre-

sarial do presente e como administrá-lo. Este é, com certeza, um as-

sunto dos mais complexos e desafiadores que já enfrentei na minha

vida profissional. As dúvidas que surgem são muitas, bem como a

incontrolabilidade das variáveis externas que afetam os negócios; é

algo que gera, naturalmente, insegurança e incerteza em qualquer ser

humano. Você também estudou, ao longo deste curso, que o risco

está presente em menor ou maior intensidade no processo de tomada

de decisão nas empresas. Apesar de todos esses aspectos, os execu-

tivos e empresários convivem e tomam decisões sobre projetos a todo

tempo. Essas decisões têm alto impacto sobre o ambiente de negóci-

os. Veja as manchetes sobre projetos veiculadas na mídia nacional

em diferentes datas:

Dinheiro há de sobra, mas ainda faltam bons projetos (Fon-te: Valor Econômico – Pequenas e médias empresas. 30 e 31de maio e 1º de junho de 2008).

Gráfica: Grupo belga vai duplicar a capacidade de sua ope-ração local.

Agfa investe US$ 20 mi no Brasil (Revista Valor Econômico– Empresas/Indústrias. 30 de junho de 2008).

Cargill vai ampliar unidade em Minas: Fábrica localizadaem Uberlândia terá investimento de R$ 112 milhões (JornalEstado de São Paulo, 11 de julho de 2008).

Complexo Industrial de Suape atrai dezenas de projetos.

CHESF disputa novos projetos.

Projeto Estratégico para auto-suficiência: empreendimentobinacional Petrobrás – PDVSA (Revista Valor Econômico –Estados, novembro de 2008).

8


As manchetes falam por si mesmas sobre a importância de apren-

der sobre projetos para a formação profissional de um Administrador.

Outro ponto importante diz respeito ao papel dos projetos no cresci-

mento do país. Mas você pode estar se perguntando: com base em

quais aspectos os acionistas, empresários e executivos tomam deci-

sões sobre novos investimentos em um ambiente econômico com in-

certezas? Será que existe algum modelo de apoio a decisões empresa-

riais que reúna todos os aspectos e todas as variáveis que afetam um

negócio sob análise? Como é feito o gerenciamento de execução de

projetos?

Algumas possibilidades de respostas serão abordadas a partir de

agora, pois em Administração Financeira e Orçamentária você estu-

dou os critérios e as técnicas de avaliação de projetos de investimento

que são utilizados para análise da sua viabilidade econômica e finan-

ceira. Partindo do pressuposto que os projetos já tenham sido aprova-

dos, o foco deste conteúdo será direcionado para os aspectos de admi-

nistração do projeto com base em um plano de trabalho para execução

das atividades. Para isso, você estudará na Unidade 1 os conceitos e

os princípios básicos sobre projetos. A forma e a estrutura de elabora-

ção de projetos serão tratadas na Unidade 2. Na Unidade 3, você terá

a oportunidade de estudar sobre as técnicas de administração de proje-

tos para, em seguida, na Unidade 4, entender como o risco pode ser

considerado uma variável relevante no processo de gestão.

Materiais didáticos complementares serão indicados pela sua

Universidade.

Vamos lá! Bons estudos.

Professor Claudinê Jordão de Carvalho

Módulo 9

9

Introdução ao Estudo de Projetos

Introdução ao Estudode Projetos

UNIDADE

1

10


Objetivo

Nesta Unidade, você estudará os fundamentos preliminares sobre

projetos e poderá diferenciar operações rotineiras de operações

esporádicas oriundas de ideias singulares, oportunidades ou problemas.

Nesse sentido, você deverá estar preparado para elaborar justificativas

conceituais lógicas sobre a necessidade de sistematizar os dados

e as variáveis inerentes ao alcance de um objetivo empresarial

sob a forma de estudo planejado.

Módulo 9

11

Introdução à Elaboração de Projetos

Olá Estudante!

Para começo de estudo, perguntamos:

Este curso de Administração que você está concluindo jáfoi parte do seu projeto de vida em algum momento? Ouvocê tinha como parte do seu projeto de vida concluiralguma graduação?

Pois é, você está usufruindo dos resultados de um projetoeducacional. Esse projeto foi idealizado nos anos de 2005e 2006 visando alcançar objetivos institucionais na áreaeducacional, ou seja, visava oferecer condições para que ci-dadãos residentes em várias cidades do Brasil pudessem teracesso a um curso de graduação na modalidade a distância.

Para que fosse concretizada essa ideia, foi necessário bus-car dados inerentes a essa proposta. Os dados são das maisdiversas naturezas. Houve também a necessidade de escla-recer dúvidas, reunir pessoas, identificar as característicasparticulares sobre a proposta escolhida para decidir ou nãopela sua implantação. De posse dessas variáveis, buscamosorganizar tudo de forma sistematizada para termos umanoção prévia da viabilidade, do ponto de vista técnico,legal, social e financeiro para a execução.

Depois de verificar a viabilidade da ideia e decidir pela suaimplantação, iniciamos a concretização do que foi definidonesta etapa de planejamento. Ao conjunto organizado deações transformadoras em torno de uma ideia específicachamamos de projeto.

12


Afinal de contas, o que é um projeto?

A palavra projeto* é utilizada por pessoas comuns e por profissi-

onais das diversas áreas do conhecimento para expressar o produto de

uma atividade intelectual de interesse particular de indivíduos ou de uma

organização, relacionada ao alcance de um possível objetivo idealizado.

É provável que no seu dia a dia você tenha ouvido falar em projeto

arquitetônico, projeto político de um candidato, projeto de pesquisa, pro-

jeto cultural, projeto de viabilidade de um novo negócio, projeto ambiental,

projeto de lei e inúmeros outros tipos de projetos aplicados aos mais

diferentes segmentos da sociedade. A abertura de uma nova agência pode

ser considerada com um projeto para o Banco do Brasil.

Você provavelmente já ouviu algo sobre o projeto TAMAR de pre-

servação de tartarugas marinhas, na área ambiental; sobre o projeto

Genoma de mapeamento dos códigos genéticos do ser humano na área

biomédica; e sobre o projeto Escola do Futuro, na área educacional.

Se não ouviu e deseja conhecê-los, consulte os endereços eletrônicos

no “Saiba mais...” e procure identificar se eles têm as características

contidas na definição de projeto descrita no glossário.

Saiba mais...Para saber mais sobre os projetos mencionados anteriormente,acesse os sites a seguir: <http://www.projetotamar.org.br>, <http://www.escoladofuturo.org.br>, <http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto_Genoma_Humano>.

Esses são alguns exemplos de projetos que estão em execução

no Brasil. Nos exemplos, houve a necessidade em elaborar um projeto

específico que tenha prazo de execução estabelecido, ou seja, tenha

datas previstas para começar e para acabar, envolve pessoas em sua

concretização, utiliza equipamentos e instalações visando alcançar o(s)

GLOSSÁRIO*Projeto – é um em-preendimento tem-porário com o obje-tivo de criar um pro-duto ou serviço úni-co. Fonte: PMI(2000).

Antes de continuar a

ler o material, escreva

nas margens do texto

ou no seu caderno o

que você entende por

projeto.

Módulo 9

13

objetivo(s) fixado(s) pelos proponentes ou patrocinadores. Esta é a fase

conceitual* do projeto.

Por meio dessa prática de organizar e sistematizar dados de uma

ideia singular ou de um negócio específico, é importante buscar uma arti-

culação intelectual para estudar as diversas variáveis, internas e externas.

Esse estudo visa analisar a viabilidade operacional, financeira e econômi-

ca associada ao risco da decisão gerencial de concretizá-lo ou não. Tra-

ta-se da fase de planejamento*.

De onde podem surgir os projetos

Os projetos se originam a partir de várias fontes. Observe as três

imagens a seguir e reflita se alguma delas ou todas estão vinculadas à

possibilidade de elaboração de um projeto ou não. Por quê? Rascunhe

no seu caderno ou nas margens deste livro as suas reflexões.

GLOSSÁRIO*Fase conceitual – éfase inicial do pro-cesso de elaboraçãode projetos na qualsão imaginadas to-das as possibilida-des de solução e naqual ao mesmo tem-po ocorre tambémuma escolha préviadestas possíveis so-luções. Fonte: Ela-borado pelo autor.

*Fase de planeja-mento – é a segundafase do processo deelaboração de proje-tos, na qual ocorre odimensionamentoidealizado e avaloração dos recur-sos a serem utilizadosna execução, a fim deatingir os objetivosde prazo, custo equalidade. Fonte:Elaborado pelo autor.

Figura 1: Problema.Fonte: Elaborada pelo ilustrador.

Figura 2: Ideia.

Fonte: Elaborada pelo ilustrador.

14


Figura 3: Oportunidade.

Fonte: Elaborada pelo ilustrador.

Se você associou as três ilustrações apresentadas à possibilidade

de realizar estudos específicos preliminares para visualizá-las, a priori

você está certo. Se não percebeu as associações, pense nos seguintes

aspectos:

Um problema operacional ou administrativo pode indicar apossibilidade para elaborar um projeto, pois, por meio dele,é possível juntarmos de forma organizada todas as variáveisque devem ser consideradas nas possíveis alternativas de so-lução. Na área de logística, por exemplo, o custo médio porvolume entregue acima da média do setor pode se manifestarcomo causa relevante pela perda de competitividade da em-presa no mercado.

Uma ideia qualquer pode ser explorada intelectualmente paraverificar se ela tem algum potencial para se tornar um novonegócio ou para propor algum processo administrativo ino-vador ou, ainda, para criar um novo produto. No GrupoALGAR há o Programa de Gestão de Processos – PGP e oPrograma de Gestão de Ideias – PGI, nos quais os coopera-dos podem apresentar sugestões inovadoras de modificaçãode processos de trabalho ou de produção.

Saiba mais...Para conhecer os detalhes deste programa, acesse: <http://www.pgpalgar.com.br/pgi/conteudo.asp?link=link7&ContentID=20>.

Módulo 9

15

Uma oportunidade pode ser identificada quando demandas es-pecíficas deixam de ser atendidas temporariamente por forne-cedores. Essas lacunas de mercado sinalizam a possibilidadede algum tipo de benefício futuro em potencial ser explorado.A criação de um hotel para animais numa cidade ou num bair-ro pode ser uma oportunidade de negócio a ser explorada,mesmo que esse tipo de negócio já exista em outra cidade.

No seu círculo de amizades e de familiares, você já ouviu algum

amigo ou parente dizer que tem uma ideia de um negócio novo?

E aí surgem aquelas dúvidas: será que é viável? Como saber se

o negócio é viável?

Retomando então o que foi dito sobre as ilustrações anteriores

de uma ideia, de um problema e de uma oportunidade, as possíveis

respostas a essas perguntas necessitam de algum tipo de estudo preli-

minar. Para que problemas relevantes, ideias e oportunidades conside-

radas inovadoras e/ou empreendedoras se tornem realizáveis, os

gestores ou seus idealizadores vislumbram a possibilidade de propor

soluções. Uma parte significativa das pessoas que empreenderam al-

gum negócio desenvolve este estudo de maneira informal, para encon-

trar as respostas.

No meio empresarial, o uso da metodologia de estudos sistema-

tizados sob a forma de projetos também é um instrumento gerencial

de apoio a diversos tipos de decisões. Exemplos de decisões empresa-

riais que podem ser sistematizadas na forma de projetos são:

expansão de uma fábrica atual versus construção de uma novaplanta em outra região;

lançamento de um novo produto;

criação de uma nova concepção de negócio; e

aquisição de frota de caminhões para entrega de produtosversus entrega terceirizada, etc.

Os projetos têm as características de serem, portanto, temporá-

rios*, únicos* e necessitarem de recursos*.

GLOSSÁRIO*Temporário – éuma das caracterís-ticas que impõe umaduração limitadados projetos comdata de início e tér-mino definidos.Fonte: Elaboradopelo autor.

*Único – é uma dascaracterísticas queestuda a proposta demaneira singularpara solucionar umproblema ou aten-der uma necessida-de por meio de pro-duto ou serviço di-ferentes dos simila-res que existem.Fonte: Elaboradopelo autor.

*Recurso – é umadas característicasque identifica na pro-posta o emprego decapital financeiro eintelectual para serrealizado. Fonte: Ela-borado pelo autor.

16


Agora que você já sabe quais são as características de um pro-jeto, perguntamos: o Projeto TAMAR ainda é um projeto oufoi um projeto só quando se iniciou? E o que pensar da deno-minação do projeto da Escola do Futuro?

Acreditamos que você identificou a ausência de algumas carac-

terísticas de projetos nesses dois exemplos, não? O fato é que os resul-

tados dos projetos foram tão bons que os proponentes resolveram dar

continuidade às ideias iniciais. Essa situação é encontrada em várias

organizações pública e privada, pois observaram que o esforço tem-

porário dedicado ao projeto valeu a pena e deve ser continuado. Nes-

ses casos os projetos complementares tornam-se partes de um progra-

ma. Os programas têm, portanto, a característica de serem mais per-

manentes nas organizações, já os projetos são temporários. Ao pé da

letra da definição de projetos, deveríamos nos referir ao TAMAR como

Programa TAMAR e não Projeto TAMAR.

Atividade 1

Identifique e liste três exemplos de projetos recentes (empresari-

al, habitacional, social, agroindustrial, ambiental, etc.) que foram ou

estão sendo implantados na sua cidade ou região. Descreva resumida-

mente, em uma lauda, o motivo pelo qual eles foram desenvolvidos e

quais são os objetivos de cada um deles.

Produtos especiais e produtossob encomenda

A criação de produtos especiais para atender necessidades espe-

cíficas de uma organização é uma situação real típica para conceber os

produtos na forma de um projeto. Um produto especial é um produto

que não tenha similar no mercado com as especificações e as particu-

laridades desejadas pelo cliente. Como essas especificações e particu-

Módulo 9

17

laridades, às vezes, não são o foco do negócio e não pertencem à rotina

de operações da empresa, constituindo-se em uma exceção, podemos

contratar profissionais especialistas terceirizados para desenvolver um

projeto “personalizado” para atender determinado cliente. Uma vez pro-

jetado, o produto, para ser fabricado, se transforma em um produto sob

encomenda para um prestador de serviços.

A empresa fornecedora que atua no segmento de fabricação de

produtos sob encomenda tem que ajustar, rotineiramente, suas opera-

ções para atender os clientes que demandam tais produtos. Em se tra-

tando de projetos, a empresa fornecedora especializada precisa definir

com precisão os materiais a serem aplicados na produção, as horas

diretas e indiretas de trabalho, o prazo para entrega do produto enco-

mendado e o preço do produto final para atender o cliente e garantir

que o serviço gere valor para a empresa. Normalmente, nestas situa-

ções, os clientes querem contratar o fornecedor com valor fechado

para não correr o risco de ter que pagar mais que o valor originalmente

combinado. Para tanto, é útil que o fornecedor utilize todos os conhe-

cimentos em gestão de projetos para orçar os recursos a serem absor-

vidos na execução da encomenda especial para atender o cliente asse-

gurando-se para não ter prejuízo.

Atividade 2

Identifique na sua casa ou no seu ambiente de trabalho a presença

de três situações que podem ser caracterizados como produtos especiais

e que necessitam serem encomendados para obtê-los. Justifique!

Um pouco da história sobre projetos

Como você imagina que civilizações antigas realizaram obras

como as Pirâmides do Egito, o Coliseu de Roma, as Muralhas da Chi-

na ou criaram soluções visando garantir a produção de alimentos como

o desenvolvimento dos sistemas de irrigação de lavouras ao longo do

18


rio Nilo? E as expedições marítimas portuguesas e espanholas do Século

XV? Será que tais obras e empreendimentos foram realizados sob a for-

ma de um projeto?

Provavelmente todos eles foram concebidos sob a forma de pro-

jetos, ou seja, utilizaram alguma técnica de planejamento. Perceba que

se trata da execução de obras e de empreendimentos marítimos com

características de um projeto, ou seja, com especificidades únicas e

diferenciadas, temporárias em que se empregaram recursos financei-

ros, pessoas e aplicação de materiais com tecnologias da época.

No Século XVII, o livro An essay upon projects: um ensaio so-

bre projetos, de Daniel Defoe (1697), marca, de forma definitiva na

história, a importância dos conceitos inerentes a projetos com um su-

porte teórico para a concretização das ideias que determinaram a cria-

ção de inventos, tais como o motor a vapor de James Watt. Esses

inventos foram as bases das Revoluções Industriais e promoveram

mudanças significativas na vida e nos costumes das pessoas.

Visando compartilhar conhecimentos já consolidados, especi-

alistas norte-americanos em projetos tomaram a iniciativa e funda-

ram o Project Management Institute (PMI) – uma organização espe-

cializada em estudos sobre projetos. No ano de 1996, o PMI siste-

matizou os conhecimentos acumulados e gerados sobre projetos e

publicou o guia de referências – PMBOK* – para subsidiar os pro-

fissionais da área de projetos, executivos e gestores na elaboração e

gestão de projetos. O PMBOK contempla todos os aspectos

operacionais e de gestão de projetos.

Ciclo de vida de um projeto

Uma das características de qualquer projeto diz respeito à sua

duração finita, está lembrado? A duração finita sinaliza em quanto tem-

po a ideia que foi projetada será desenvolvida até ter condições de

realizar suas operações de forma rotineira. Precisa, assim, apresentar,

em cronogramas, os dados temporais de quando será iniciada e de

GLOSSÁRIO*PMBOK – siglaque identifica oProject Mana-gement Body ofKnowledge – con-junto sistematizadode conhecimentossobre administraçãode projetos. Fonte:PMI (2000).

Módulo 9

19

quando será finalizada sua implantação. Entre estes dois momentos ex-

tremos, há os estágios intermediários do projeto aprovado. Estes estági-

os são:

início;

planejamento;

execução ou produção;

monitoramento ou controle; e

conclusão do projeto.

Esses estágios constituem o ciclo de vida de um projeto. No pri-

meiro estágio, início, são realizadas de forma superficial as buscas de

respostas para as dúvidas básicas, tais como as sondagens prelimina-

res do possível mercado consumidor, dos possíveis competidores, pos-

síveis fornecedores, conversas com especialistas do ramo, etc.

Concluído o estágio inicial de definição de interesses naquela

ideia específica, no segundo estágio, planejamento, deve acontecer o

seu detalhamento. Nesse estágio, a ideia começa a tomar forma por

meio da elaboração de um estudo multifuncional de viabilidade e do

plano do projeto. É nos planos do projeto que são elaborados o

cronograma, o orçamento, a alocação de recursos, o plano de comuni-

cação e o plano de contingência.

No estágio do planejamento são listadas todas as variáveis ine-

rentes à ideia, oportunidade ou problema, visando articulá-las de ma-

neira sistematizada e coerente. Essas variáveis podem ser controláveis

ou não pelos gestores. Os aspectos de controlabilidade podem ser

manuseados previamente pelos executivos usando diversas técnicas e

modelos. Para isso, são realizadas simulações, análise de riscos, pro-

jeções de fluxo de caixa, dimensionamento da necessidade de financi-

amento, investimento, definição de preço de venda, margem de lucro,

política de remuneração salarial, etc.

Os estudos de viabilidade nesta fase do segundo estágio neces-

sitam ser dimensionados e valorizados. Ao quantificar e precificar to-

das as variáveis e fatores relevantes do projeto, o analista reúne as

condições e as premissas para efetuar o processo de orçamentação.

Esses componentes

serão abordados na

Unidade 2.

20


Esse estágio normalmente é útil para saber se uma ideia é viável econô-

mica e financeiramente no formato como concebido preliminarmente ou

para ajustar a ideia aos dados de mercado e às informações coletadas

nesta fase de estudo, tornando o projeto viável.

Uma vez aprovado, o projeto precisa passar por um processo

para estabelecer um plano a ser executado. A execução de um projeto

pode seguir caminhos diferentes de acordo com as diretrizes e experi-

ência da equipe. Após a aprovação, esse plano servirá como guia de

trabalho para que os participantes da execução do projeto se orientem

quanto aos prazos, custos e escopo a serem alcançados. Esse plano na

maioria das vezes será alterado ao longo do tempo em função de ajus-

tes provenientes de imprevistos e de falhas que acontecem durante a

execução do projeto.

Decidida a implementação de um projeto específico, é iniciado

o terceiro estágio da sua execução ou produção. Esse estágio exige

profissional e/ou equipes com alto nível de capacidade gerencial para

coordenar a realização das múltiplas atividades previstas em

cronogramas. Essas pessoas devem apresentar um perfil gerencial

participativo, além do comprometimento para gerar resultados. É nes-

te estágio de concretização do projeto que se consomem cifras signifi-

cativas de recursos financeiros previstos para o investimento inicial do

negócio.

Assim, atenção especial deve ser destacada quanto ao quarto está-

gio de monitoramento ou controle. É nesse estágio que são utilizados os

diversos planos elaborados no segundo estágio do ciclo de vida do proje-

to. Eles são úteis gerencialmente, pois possibilitam comparar o que foi

planejado com o que já foi executado até num determinado momento do

cronograma. De posse dos parâmetros de desempenho obtidos, as deci-

sões podem ser tomadas para correção de desvios ou diferenças.

A função de monitoramento deve ser exercida de maneira inte-

grada e iterativa com os responsáveis pelo projeto. Tal interatividade

está representada na Figura 4 pelas duas setas – uma no sentido do

planejamento para execução e outra da execução para o planejamen-

to. A iteratividade entre o planejado e a execução precisa acontecer de

maneira contínua como num movimento de idas e vindas de informa-

Módulo 9

21

Figura 4: Estágios do Ciclo de Vida de Projetos.

Fonte: Elaborada pelo autor.

É importante destacar que nem todos os projetos vão seguir todos

esses estágios, já que alguns podem ser descontinuados ou encerrados

antes da sua conclusão – quinto estágio. Um exemplo de projeto

descontinuado, em 1983, no Brasil, é a usina de geração de energia

nuclear Angra 3. Depois de 26 anos a obra foi retomada, outro exem-

plo é a fábrica de celulose em Varginha (MG), em 2008.

Saiba mais...Um filme interessante para assistir com o objetivo de observaros detalhes de coordenação e planejamento aplicados a uma ideiaparticular e diferenciada é Onze homens e um segredo. E paraobservar problemas de comunicação na implementação de atividadese de ideias, assista Vida de inseto.

ções. Isso possibilita garantir o cumprimento do cronograma das etapas

de execução, dos custos orçados e da qualidade especificada.

A qualidade da comunicação entre fornecedores e a equipe responsá-

vel pelo projeto parece ser a variável-chave para o sucesso na implan-

tação do projeto.

As falhas no processo de comunicação entre fornecedores e com-

prador parecem ser as principais fontes de retrabalho e de desperdício

na execução de projetos. Observe na figura a seguir que o

monitoramento e o controle acontecem de forma transversal – repre-

sentada por setas paralelas de sentido inverso, ou seja, deve ser reali-

zada paralelamente aos segundo, terceiro e quinto estágios.

1Início

2PlanejamentoInício Planejamento

3Execução

5Conclusão

4 Monitoramento4 Monitoramento

22


Atividade 3

Elabore uma síntese de uma lauda para cada um dos filmes. Pro-

cure associar as mensagens das cenas mais relevantes com os concei-

tos estudados até aqui sobre projetos.

Características de projetos

O tempo de duração, em dias ou meses, de cada um dos estágios

do ciclo de vida de um projeto é variável de acordo com a natureza e o

tipo de cada projeto desenvolvido. Por exemplo, a fase inicial de ins-

piração (ideia) ou iniciação (possibilidades) da compra de uma empre-

sa comercial de pequeno porte em funcionamento pode se dar em três

dias, enquanto que a construção de um hotel pode levar alguns meses.

Outro exemplo é a fase de desenvolvimento de um projeto de

criação de um novo produto até sua colocação no mercado ou de nova

tecnologia numa empresa industrial: são tipos de projeto nos quais se

gastará mais tempo que o tempo gasto na fase de desenvolvimento de

um projeto de mudança de um processo administrativo no segmento

de empresas comerciais ou de prestação de serviços.

Para cada um desses estágios, são usados também diferentes ti-

pos e volumes de recursos e de esforços, como:

humanos;

financeiros;

materiais; e

tecnológicos.

A quantidade e o volume dos recursos citados e utilizados num

projeto também variam em cada estágio de acordo com:

tipo de projeto: desenvolvimento de um novo produto, viabi-lidade da compra de uma empresa comercial em funciona-mento, substituição de uma máquina obsoleta por outra numaindústria; e

Módulo 9

23

Estágios do

ciclo de vida

Início

Planejamento

Execução ou produção

Monitoramento ou controle

Conclusão

(%) de valores

de cada estágio

0 a 0,5

0,5 a 3

3 a 90

1 a 5

0 a 1,5

(%) de valores acumulados

depois de cada estágio concluído

0 a 0,5

0,5* a 3,5**

3,5 a 93,5

94,5 a 98,5

98,5 a 100

Tabela 1: Porcentual de valores financeiros por estágio do ciclo

de vida de projeto.

* Porcentual mínimo acumulado: 0% do início + 0,5% do planejamento = 0,5% acumuladoapós o planejamento ter sido concluído.** Porcentual máximo acumulado: 0,5% do início + 3,0% do planejamento = 3,5%

acumulado após o planejamento ter sido concluído.


natureza do projeto: arquitetônico, de viabilidade econômico-financeiro, social, ambiental ou de segurança.

O volume total de recursos financeiros aplicados, desde a con-

cepção do projeto até a conclusão da implantação, é a soma do capital

investido em cada estágio do ciclo de vida. Ou seja, ao incrementar

uma nova fase do ciclo de vida, acumulam-se ao capital, já aplicado

nas fases anteriores, os valores financeiros da fase atual que está sen-

do implantada, e assim sucessivamente até sua conclusão. É importan-

te destacar que não há um padrão de comprometimento financeiro para

cada fase de um projeto. Assim, para projetos de natureza diferentes

temos comportamento de comprometimento de recursos também dife-

rentes em cada fase.

A seguir, você pode observar uma possível distribuição

porcentual dos valores correspondentes de um projeto fictício

qualquer.

Atividade 4

Utilizando como referência os dados da Tabela 1, lance num gráfi-

co de coordenadas x;y – os estágios do ciclo de vida (eixo x) versus

porcentual de valor financeiro acumulado (eixo y) –, una os pontos das

24


ordenadas (x;y) e faça o desenho para você identificar o possível forma-

to de comportamento da curva. Se possível use uma folha de papel qua-

driculado.

Das ideias, das criatividades à decisão

Qual é a sua opinião inicial se eu convidá-lo para abrirmos um

negócio ou desenvolvermos um novo produto?

Provavelmente você respondeu: “depende!”. Você está certo, pois

essa decisão depende de inúmeras variáveis e fatores que podem ou

não estar relacionadas e que interferem na análise da sua resposta.

Agora, antes de prosseguir o estudo, aproveite o convite para

registrar quais são os questionamentos, as dúvidas, os dados necessá-

rios e as perguntas preliminares que você considera fundamental para

aceitar ou não o nosso convite. Considere que mesmo tendo contrato

de trabalho vigente ou que esteja em outra situação de vida profissio-

nal, você vai considerar a possibilidade de se tornar um acionista de

um negócio. Como há a possibilidade de sermos sócios, vamos come-

çar nossa análise dividindo tarefas. Explicamos!

A regra é a seguinte: para cada dois questionamentos que fare-

mos a seguir, você contribui com um, combinado?

Orientação! Antes de você começar, le ia osquestionamentos que fazemos para conhecê-lo.

Provavelmente, podemos fazer registros de questionamentos,

como: (não necessariamente nessa ordem!)

Qual é o segmento do negócio em que iremos atuar?

Qual é a missão do nosso negócio? E a visão?

Qual é o produto ou serviço que vamos comercializar?

Temos concorrentes no mercado? Quantos são?

Módulo 9

25

Qual é o market share do líder de mercado?

Qual é a demanda prevista?

Há algum impacto ambiental na tecnologia usada?

Vamos fazer publicidade?

Qual é o custo do produto final?

Qual é a estratégia de distribuição que vamos adotar?

Qual é a margem de lucro que praticaremos?

Quantos empregados vamos contratar?

Qual é o capital de giro e fixo necessário para o investimento?

Teremos que buscar e contratar financiamento de longo prazo?

Qual é o retorno do investimento?

Em quanto tempo conseguiremos recuperar o investimento?

Vale a pena correr todos esses riscos para se tornar um em-presário?

Feito esses questionamentos iniciais sobre o convite, temos al-

gumas possibilidades de projetos empresariais para analisarmos:

Construção de um anexo de salas para escritório de uma em-presa.

Aquisição de uma loja de tortas em funcionamento.

Abertura de uma empresa de eventos.

Construção de um hotel.

Instalação de uma fábrica de baterias para veículos.

Veja que são negócios de natureza e de características

operacionais diferentes. Eles também possuem demanda de quantias

de capital para investimentos diferentes. Porém, todos eles podem ser

planejados aplicando os conhecimentos sobre elaboração, análise e

administração de projetos.

Vamos começar pela análise da construção do anexo desalas.

26


Estudo de caso – Grupo ALFA

Início do caso: com o objetivo de superar a taxa média de

crescimento dos últimos cinco anos, o Grupo ALFA, recente-

mente, decidiu aumentar o número de analistas de negócios nas

áreas administrativa e comercial. Como resultado dessa deci-

são, Carol, a diretora administrativa, calculou que precisará

contratar 350 novos profissionais da área de negócios da em-

presa o que significa que mais áreas de escritórios serão neces-

sárias. Uma análise inicial determinou que a maneira mais efi-

ciente e menos onerosa de acrescentar esses novos escritórios

seria construir um prédio novo, anexo ao prédio de escritórios

já existente na matriz da empresa.

Para concluir a construção a tempo, de maneira que os

novos colaboradores estejam em seus escritórios antes do iní-

cio do semestre, João Martins, o Gerente Financeiro da empre-

sa, decidiu aplicar algumas técnicas de gerenciamento de pro-

jetos. Para tanto, ele teve que identificar todas as atividades

necessárias para a conclusão desse projeto e entender como

elas se relacionam.

João Martins sabia que o primeiro passo neste projeto era

obter a aprovação do conselho de administração do Grupo.

Uma vez aprovada a obra, a permissão para construção junto

à prefeitura municipal poderia ser obtida paralelamente à soli-

citação de uma cotação para compra dos móveis e dos equipa-

mentos e ao processo de recrutamento, seleção e treinamento

dos novos colaboradores para a empresa. Com as autorizações

necessárias obtidas, a construção do anexo poderia ser inicia-

da. Após a conclusão da parte externa do prédio, o paisagismo

da parte externa poderia ser iniciado e o trabalho de acaba-

mento no interior dos escritórios poderia ser realizado simulta-

neamente. Uma vez concluída a construção interior, uma certi-

dão do sistema de combate a incêndio poderia ser emitido pelo

corpo de bombeiros da cidade. Uma limpeza final do interior e

do exterior deveria ser realizada. Após a limpeza, os móveis

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

Módulo 9

27

dos escritórios poderiam ser instalados e os novos colaborado-

res poderiam utilizar seus escritórios.

João Martins, durante a preparação para uma reunião

do conselho, desenvolveu um orçamento inicial para o projeto,

baseado nos custos normais associados a cada uma das ativi-

dades individuais do mesmo. Os custos estimados por João para

cada atividade estão listados em um quadro, que será apresen-

tado mais adiante, acompanhado do tempo estimado para sua

conclusão. Além disso, estão listados os tempos e os custos caso

seja necessário acelerar uma atividade específica para que o

projeto seja concluído dentro da programação, antes do início

do semestre.

Fonte: Adaptado pelo autor a partir de caso cedido pela Professora Teresa

Cristina Janes Carneiro, UFES.

Pois bem! A nossa conversa a partir deste ponto da Unidadeserá direcionada para um exercício de reflexão e de análise docaso apresentado. O exercício que vamos fazer consiste emverificar se os conceitos introdutórios de elaboração de proje-tos estão presentes neste estudo de caso. Se sim, quais são ecomo esses conceitos estão localizados neste caso. Se não, queconceitos faltam para este caso ser considerado um projeto?

A pergunta inicial é: o que levou a empresa a essa situação?

Esta situação parece ter sido derivada de uma decisão estratégi-

ca. A decisão estratégica da empresa diz respeito ao crescimento das

taxas médias superiores aos valores históricos. Para atingir tal objeti-

vo de crescimento, a empresa necessitará contratar 350 novos colabo-

radores.

Acontece que a diretora administrativa do Grupo ALFA, Carol,

identificou a necessidade de ter mais espaço físico para colocar os

novos colaboradores. Essa necessidade está identificada na linha 7

quando ela declara: significa que mais área de escritórios será neces-

sária. E pelo jeito não há espaço disponível para atender essa necessi-

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

28


dade. Normalmente em situações nas quais observamos alguma restrição

que impede atingir um objetivo, temos um problema. Retomando os con-

ceitos anteriores, você estudou lá na seção De onde podem surgir os

projetos que havendo ideias, problemas ou oportunidades, há a possibi-

lidade de fazermos estudos formais sobre cada um deles.

Neste caso, há um problema claramente identificado. Se há um

problema cabe aos executivos buscar solução. A solução adotada nor-

malmente é o resultado final de um conjunto de possibilidades de so-

luções. Tais possibilidades podem ser estudadas a priori de maneira

sistematizada. Ao formalizá-las podemos elaborar um projeto de via-

bilidade para orientar a decisão. A decisão foi pela construção de um

prédio novo anexo ao já existente (linhas 8 a 11).

Veja que a existência de um problema por si só não é condição

suficiente para se elaborar um projeto. Você aprendeu também que

para um estudo ser considerado um projeto, ele necessita apresentar as

características de serem simultaneamente:

Temporários.

Únicos.

Necessitarem de recursos.

Na sua visão este caso apresenta estas três características?Sim? Não? Por quê? Registre os seus argumentos para qual-quer uma das respostas.

Se você respondeu “Sim”, a sua resposta está certa. Se você

respondeu “Não” é preciso que você observe os comentários a seguir.

A construção de um novo prédio com salas de escritório para os

350 novos colaboradores deve ter um prazo limitado para ser realiza-

da. Essa limitação de prazo compreende o intervalo de tempo decorri-

do desde a decisão de realizar o projeto até a sua conclusão. Assim, a

estimativa de um prazo provável para realizar todas as etapas do pro-

jeto caracteriza a obra do prédio como temporária, ou seja, tem data

para começar e data provável para terminar. Portanto, a característica

“temporária” está presente neste caso.

Módulo 9

29

Veja os prazos estimados para realização de cada atividade a ser

realizada na segunda coluna na coluna a seguir:

Esses prazos são relevantes para a elaboração do cronograma de

execução do projeto. Os cronogramas são recursos gráficos usados

para planejamento e administração de projetos. São úteis também para

definir prazos e tomar decisões de execução de atividades.

A segunda característica para um estudo ser considerado um pro-

jeto é que ele precisa ser “único”. A singularidade, ou os detalhes es-

pecíficos, de um projeto é a marca particular que o diferencia dos de-

Atividades

Aprovar projeto no

conselho de administração

Obter o alvará para

construção

Construir o prédio e

informatizá-lo

Solicitar a compra dos

móveis

Contratar colaboradores

Comprar móveis e

equipamentos

Concluir interior do prédio

Fazer paisagismo da parte

externa

Obter habite-se

Realizar limpeza final

Instalar os móveis

Ocupar o prédio

Totais

Prazo

Normal (1)

4

2

21

4

30

16

6

4

1

2

1

Tabela 2: Dados primários de tempo e de custo por atividade.

Tempo em semanas. Custos em milhares de reais.Tempo acelerado é o tempo mínimo para a realização de uma atividade.Custos de aceleração são os custos totais associados à aceleração de uma atividade.O aumento semanal nos custos para cada uma das atividades é suposto como constante.

Fonte: Adaptada pelo autor a partir de caso cedido pela ProfessoraTeresa Cristina Janes Carneiro, UFES.

Prazo

Normal (2)

10

5

1.500

3

150

200

110

68

2

20

12

2.080

Prazo

Normal (3)

2

2

17

4

27

12

3

2

1

1

1

Prazo

Normal (4)

16

5

1.700

3

165

240

131

80

2

26

12

2.380

30


mais. Esse projeto é específico e atende à característica de unicidade,

porque jamais será repetido nas mesmas condições do primeiro. Mes-

mo que ele venha a ser replicado com a mesma área de construção, o

local será outro, os custos serão outros e pode ainda apresentar algum

diferencial em relação ao projeto original.

Mas, onde estão as singularidades neste caso? Uma singularidade

está na necessidade de dimensionar o tamanho da construção em m² para

comportar 350 colaboradores – na linha 6. Os engenheiros e arquitetos

farão os cálculos de estrutura, o projeto arquitetônico e os demais proje-

tos de engenharia personalizados para o Grupo ALFA. As outras possí-

veis singularidades identificadas no caso são:

a construção será um anexo ao prédio já existente;

haverá paisagismo externo; e

terá sistema de combate a incêndio.

Assim, para que um estudo seja considerado um projeto, ele deve

trazer traços diferenciais e específicos em relação a outro projeto se-

melhante.

A terceira característica inerente a projetos refere-se à demanda

por recursos. Os recursos normalmente requeridos em projetos são de

diversas naturezas que podem ser:

Humana.

Material.

Tecnológica.

Financeira.

Os recursos humanos são as pessoas que atuam tanto no plane-

jamento como na execução e no monitoramento do projeto. No caso

do Grupo ALFA não temos os dados explícitos, mas sabemos que

desde a elaboração dos projetos de engenharia até a finalização da

obra há a necessidade de utilizar pessoas. Essa utilização será paga

com recursos financeiros, pois são as pessoas que transformam os ou-

tros recursos – materiais e tecnológicos – em produto final.

Módulo 9

31

O recurso material é o meio pelo qual o objeto idealizado se torna

tangível. Os principais recursos materiais usados no projeto do prédio

são:

Área do terreno a ser ocupada, incluindo área de paisagismo,área de estacionamento, etc.

Materiais de construção como cimento, areia, aço, tijolos, tin-ta, vidros, esquadrias, piso, telhas, etc.

Móveis de escritório.

Todos esses recursos materiais precisam de capital financei-ro para serem adquiridos. Esses valores financeiros estão iden-tificados na coluna de custo normal da Tabela 1.

Esses itens estão presentes no quadro de atividades a serem rea-

lizadas juntamente com a construção. Compõem a infraestrutura

operacional do projeto.

RESUMO

Nesta Unidade, você estudou que o ambiente de negóci-

os de uma empresa reflete a dinâmica específica das operações

rotineiras no seu mercado particular de atuação. Esse dinamis-

mo de mercado caracteriza-se pelas oportunidades de novos

negócios em demandas de mercado não atendidas, pelos pro-

blemas internos identificados no seu processo de gestão e difi-

culdades percebidas que podem afetar o desempenho da em-

presa. As possíveis soluções desses aspectos podem ser

mapeadas e estudadas, previamente, de forma sistematizada por

meio de projetos. Eles são úteis no sentido se sinalizar aos

tomadores de decisão um possível cenário real daquela solução

idealizada se tudo acontecer conforme o planejado.

32


Você já sabe que para estes estudos serem considerados

como projetos, eles devem possuir, simultaneamente, as carac-

terísticas de serem temporários, singulares; e de necessitarem

de recursos financeiros, materiais, humanos e tecnológicos para

alcançar objetivos previamente definidos. O processo intelectu-

al para elaborar um projeto contempla cinco fases do seu ciclo

de vida: início, planejamento, execução, monitoramento e con-

clusão. Esse ciclo limita a vida dos projetos. Os projetos neces-

sitam de conhecimentos de diferentes áreas científicas para se-

rem elaborados. Tal aspecto normalmente implica na necessi-

dade de considerar diversas variáveis, das mais diferentes natu-

rezas e que sejam inerentes ao projeto para elaborá-lo. Portan-

to, na Unidade 2, você verá como estruturar os componentes

gerenciais para administrar a execução de projetos.

Atividades de aprendizagem

5. Elabore uma síntese, de uma lauda, argumentado as característi-cas que a construção de um hotel deve apresentar para ser conside-rado um projeto.

6. Porque realizar compras em uma empresa não pode ser conside-rado como um projeto enquanto pensar em um novo processo decompra informatizado pode sê-lo?

7. Considere a seguinte situação de negócios e reflita se essa situa-ção pode ser resolvida pela empresa de consultoria em forma deprojeto, justificando seus argumentos à luz dos conceitos estuda-dos, identificando as características e as fases do ciclo de vida dosprojetos:

Em janeiro de 2007, o Sr. Antônio e o Sr. Paulo, empresários jáestabelecidos na área de alimentos com um restaurante tipo “self-service”, procuraram a diretora comercial da APOIO – empresajúnior de consultoria dos alunos de Administração da UFU, para

Módulo 9

33

contratar um estudo de viabilidade. O estudo contemplou a viabilidadede investimento em uma empresa do segmento alimentício, já em fun-cionamento, que lhes tinha sido oferecida pelo seu contador. Eles per-ceberam que o negócio poderia ser interessante, pois já atuam no ramode alimentos (Restaurante) e seria uma oportunidade de ampliar osnegócios. Feito o contrato para execução do serviço de consultoria,os consultores juniores iniciaram imediatamente o trabalho e começa-ram a levantar os dados que consideraram relevantes, como por exem-plo, o seu histórico.

8. Nos meados da década passada, a indústria sucroalcooleira ex-perimentou um crescimento significativo com a implantação de novasusinas no Brasil. Alguns prefeitos e governadores chegavam a ofertarvantagens fiscais para que usinas fossem implantadas nos seus mu-nicípios e estados. Ocorreu, porém, uma reação de preocupação dealguns especialistas em alimentos alertando as autoridades e a soci-edade sobre a substituição de áreas usadas para produzir alimentosem detrimento da produção de álcool. Se você fosse gerente deprojetos para implantação de uma usina de álcool que grupos deinteresses contrários este projeto poderia estar afetando? E que gru-pos o projeto poderia estar se beneficiando?

9. Suponhamos que você seja integrante de uma equipe de projetosde um Grupo empresarial do setor de álcool. Em que fase do ciclode vida do projeto você contemplaria esses aspectos de interessesdescritos na atividade 4? Justifique sua resposta argumentando afavor do projeto. Que ações você colocaria no plano para minimizaros interesses contrários?

Elaboração de ProjetosElaboração de Projetos

UNIDADE

2

36


Objetivo

Nesta Unidade, você estudará os principais tópicos que devem constar na

estrutura de um projeto. A elaboração de projetos serve a várias finalidades.

Uma das principais é possibilitar ao gestor de projetos realizar uma

administração eficaz dos objetivos. Para isso, você deve focar seus estudos

no sentido de compreender como podemos elaborar o plano de um projeto

e o respectivo escopo, bem como aprender a organizar as atividades a serem

executadas sob a forma de cronogramas. É desejável que você domine a

lógica de identificação do caminho crítico das atividades de um projeto.

Módulo 9

37

Introdução

Olá estudante!

Agora você aprenderá sobre as principais etapas paraestruturar um projeto. As etapas de um projeto serão de-senvolvidas passo a passo para que você possa usá-las comoreferência em situações que exijam um estudo sistematiza-do. Para isso, vamos elaborar um projeto com a finalidadede construir o novo prédio do Grupo ALFA.

As melhores práticas adotadas pelos profissionais que trabalham

em elaboração de projetos sinalizam para o uso de uma estrutura que

contemple os itens relevantes para a gestão bem-sucedida do mesmo.

Embora não haja uniformidade no padrão de elaboração de um proje-

to, a literatura especializada recomenda que didaticamente o mesmo

deva ter as seguintes seções:

Definição do escopo.

Definição do EAP e das atividades do projeto.

Definição de duração das atividades.

Definição das precedências das atividades.

Definição do cronograma de execução.

Definição do caminho crítico.

Definição de utilização de recursos.

Definição de custos a partir da utilização de recursos.

Definição do orçamento.

Análise de risco.

38


Escopo

Retomando as noções de escopo estudadas na Unidade 1, você

agora entenderá com mais detalhe sobre a declaração e a finalidade do

escopo em projetos. A declaração do escopo do projeto visa descrever

com clareza o produto final ou o serviço final que deverá ser feito.

Essa descrição implica em estabelecer para as partes envolvidas na

execução do projeto quais são as expectativas de atuação dos parcei-

ros e colaboradores. O projeto orientado pelo escopo se aplica tanto a

projetos de desenvolvimento de produtos quanto a projetos de proces-

sos operacionais que serão utilizados para executar um projeto. Dessa

maneira, o escopo é uma referência orientadora nas duas situações

mencionadas.

Essas referências são úteis no sentido de apoiar decisões visan-

do esclarecer e definir questões empresariais como:

Quais são as características que desejadas no produto final?

Quais são os detalhes técnicos idealizados em cada etapa doprojeto?

Qual é a qualidade desejada dos serviços entregues?

Os recursos resultarão em geração de valor para a empresa?

A declaração de escopo tem a finalidade ainda de uniformizar a

comunicação entre as partes envolvidas no projeto. Isso possibilita um

melhor entendimento entre as partes evitando possíveis erros futuros.

A partir do momento que você declara com nitidez o escopo, é hora de

elaborar o Plano do Projeto*. O Plano do Projeto é composto de três

elementos básicos (MOURA; BARBOSA, 2008, p. 42):

Escopo.

Plano de ação.

Plano de monitoramento.

O escopo estabelece para as partes envolvidas o que é e o que

não é de responsabilidade das partes. No escopo podemos também

GLOSSÁRIO*Plano do Projeto –é o documento queapresenta, de formacompleta e organi-zada, toda a con-cepção, fundamen-tação, planejamentoe meios de acompa-nhamento e avalia-ção do projeto, sen-do a referência bá-sica para sua execu-ção. Fonte: Elabora-do pelo autor.

Módulo 9

39

deixar claro o que o projeto não vai fazer ou não vai atender. Isso limita

até onde é responsabilidade do contratante e o que é de responsabilida-

de do contratado em executar as atividades do projeto.

Os elementos que constituem e definem o escopo são:

Definição do problema ou situação geradora do projeto.

Justificativa (o porquê) do projeto.

Objetivos geral e específico do projeto.

Resultados esperados com a realização do projeto.

Abrangência do projeto.

Plano de ação*Plano de ação*Plano de ação*Plano de ação*Plano de ação*

Uma vez declarado o escopo do projeto é necessário mostrar

como o escopo será executado. A execução será efetivada por meio de

um conjunto de ações transformadoras de recursos: esse é o plano de

ação. O Plano de ação de um projeto especifica ações, atividades, tare-

fas e recursos, logicamente encadeados no tempo e no espaço, tendo em

vista maximizar a eficiência na realização dos objetivos do projeto.

O Plano de ação contém os seguintes elementos:

Desdobramento de atividades e tarefas.

Estimativa de prazos.

Estimativa de custos e recursos.

Rede de tarefas.

Cronograma.

GLOSSÁRIO*Plano de ação – éum documento quecontém todos osprocedimentos e re-cursos que serãomobilizados para aexecução daquiloque consta no esco-po do projeto. Fon-te: Elaborado peloautor.

40


Plano de monitoramento

À medida que as ações estabelecidas no plano são implementadas

ao longo da etapa de execução do projeto, é prudente acompanhar a

evolução das mesmas a cada estágio de realização. Para isso, é impor-

tante elaborar um plano de monitoramento* para controle das variá-

veis e dos resultados. Esse plano estabelece procedimentos para reali-

zar observações e verificações dos estágios de execução e do status

em que se encontra o projeto. A finalidade é avaliar em que medida os

resultados esperados estão sendo alcançados. O plano de

monitoramento contém os seguintes elementos:

Matriz de Resultados e Produtos.

Planilha de Procedimentos de Monitoramento.

Planilha de Procedimentos de Avaliação.

Análise de risco.

Depois de estudar sobre a importância e a necessidade de decla-

ração de escopo no estágio de elaboração de projetos, vamos retomar

o enunciado do estudo de caso – Grupo ALFA – apresentado na Uni-

dade 1 para identificar o escopo do projeto. Se você não se recorda

dos detalhes, volte e leia-o novamente. E então! Agora acho que você

pode responder algumas perguntas sobre escopo.

Qual é o escopo deste projeto? Você considera que oescopo está claramente definido? Se você fosse dono deuma construtora e tivesse recebido o convite para fazeruma proposta de empreito você considera que o escopoestá suficientemente detalhado?

Acreditamos que na primeira questão, você deve ter tido dificul-

dade em responder, pois nós também tivemos. Nas outras acreditamos

que você respondeu não! A sua percepção está certa.

GLOSSÁRIO*Plano demonitoramento – éum documento queorienta os procedi-mentos a serem fei-tos para auditoria,acompanhamento eavaliação sistemáti-ca da execução doprojeto e dos resul-tados alcançados.Fonte: Elaboradopelo autor.

Módulo 9

41

Vejamos quais são os pontos relevantes dessa reflexão. O texto do

caso contém a informação geral de uma decisão de diretoria para cons-

trução de um novo prédio, ou seja, o objeto do projeto. Uma informação

para ser útil na definição do escopo precisa ser detalhada, específica e

objetiva. Portanto, não há evidências suficientes neste caso para poder-

mos identificar o escopo de maneira completo, pois o mesmo não está

claro.

Já que não temos o escopo declarado no caso é preciso escrevê-

lo. Aqui é importante a sua contribuição e o seu conhecimento para

escrevê-la. Registre no seu caderno a sua sugestão de escopo para este

projeto. Oriente-se pelos comentários anteriores para fazê-lo em mais

ou menos dez linhas.

Veja uma possível sugestão de redação a seguir.

Escopo: construção de um edifício comercial anexo para escritóri-

os. O edifício terá cinco pavimentos com área total de 3.500 m².

A área de trabalho não terá salas individuais. Em cada pavimento ha-

verá duas salas de reunião de 50 m² e quatro salas de reunião de 12 m².

O acesso aos pavimentos será por meio de dois elevadores panorâmicos

e por escada com 2 m de largura. O edifício será dotado de escada ex-

terna para uso em situações de risco e de emergência. A fachada externa

terá acabamento em película de vidro azul. O acabamento interno terá

piso de granito e paredes com tinta lavável. Os materiais empregados na

construção e os mecanismos de uso das instalações elétricas, de ilumina-

ção, de informática, de segurança e de climatização devem ser ecologi-

camente corretos. O paisagismo será executado com plantas e recursos

naturais da região.

Acreditamos que você deve ter registrado outros pontosque julgou serem relevantes para o escopo, e isso é possí-vel, pois o escopo deve refletir a expectativa singular docontratante.

42


Definição das atividades e da estrutura analítica do projeto –EAP: uma vez declarado o escopo, a próxima etapa consisteem organizarmos as atividades a serem executadas sob a for-ma de miniprojetos ou sob a forma de pacotes de atividades.A ideia é a de que o produto entregue – o todo – seja o resul-tado final e acumulado desses miniprojetos – as partes meno-res. Aqui estamos aplicando a estratégia de “dividir o todopara poder dominar as partes”. Assim, quebrando o todo empequenos pacotes de atividades a serem executadas, a chancede realizá-las com eficiência e eficácia é maior, pois o focode atenção dos colaboradores e gestores pode ser mantido.Além disso, a delegação de responsabilidade e o papel decada um na execução de cada pacote são definidos e tornam-se públicos.

Essas EAPs também podem ser apresentadas sob a forma de um

organograma. Veja a proposta de EAP dos armários da casa.

Figura 5: Exemplo de EAP em forma de organograma em dois níveis.


A EAP apresentada sob a forma de organograma pode ter vários

níveis hierárquicos. A quantidade de níveis hierárquicos a serem usa-

dos depende de fatores como complexidade do projeto, do tamanho,

do número de parceiros envolvidos e da estratégia de monitoramento e

de controle, etc.

Módulo 9

43

Agora é a sua vez!

Atividade 1

Pense em algum serviço ou evento ou bem que atenda aos quesitospara ser considerado um projeto e que seja inerente ao seu cotidia-no pessoal ou profissional. Escolha um deles e faça uma lista detodas as atividades necessárias para executá-lo. Não precisa ser emordem lógica de execução.

Atividade 2

De posse da lista de atividades, elabore a EAP sob a forma deorganograma com dois níveis hierárquicos de acordo com seu crité-rio particular.

Agora nos vamos retomar o projeto do Grupo ALFA paraidentificarmos as atividades relevantes e organizá-los sob aforma de EAP. A lista de atividades elaborada pelo diretorfinanceiro pode ser localizada no texto.

Você já deve ter percebido a diversidade de assuntos contidos

nesta lista. Pois bem, essa diversidade tem como reflexo a necessidade

de termos que utilizar os conhecimentos de profissionais de diversas

áreas de especialização. Aí surgem algumas questões de natureza

gerencial:

Como fazer para coordenar esse grupo de pessoas a fim deexecutar o projeto no tempo desejado?

Como acompanhar os resultados em cada etapa?

Como integrar temporariamente pessoas que não se conhe-cem?

Como assegurar que a entrega de uma atividade antecessorapossibilite a execução da atividade sucessora?

44


Conhecendo em detalhes o que terá que ser feito, é necessário

saber em quanto tempo serão executadas e a que custo. Esses dados e

essas informações serão úteis na elaboração da próxima etapa.

Definição de duração das atividades

A terceira etapa a ser realizada na elaboração de um projeto re-

fere-se à fixação de prazo para execução de tarefas. A estimativa do

prazo de duração de uma atividade ou de um miniprojeto é, possivel-

mente, um exercício de planejamento cercado de muitas incertezas.

As incertezas são inerentes à natureza do provável comportamento

futuro das pessoas envolvidas na execução do projeto, de fornecedo-

res que não cumprem prazos de entrega, de autoridades públicas que

interferem no projeto, etc. Eventos incontroláveis pelo gerente do pro-

jeto ou pelos responsáveis por miniprojetos geram atrasos na execu-

ção de atividades. Esses atrasos podem ser irrecuperáveis, tendo, as-

sim, reflexo no prazo de entrega e no custo do projeto.

Podemos observar na Figura 6 as variáveis críticas que podem

afetar o alcance de objetivos em projeto.

Figura 6: Tríplice objetivo em projetos.


CUSTOS

ORÇADOS

PRAZOS

ESTIMADOS

QUALIDADE

REQUERIDA

Módulo 9

45

Se o cumprimento de prazo é um dos objetivos centrais a serem

atingidos pelos gestores na administração do projeto, é razoável afir-

mar que os executivos precisam dedicar atenção especial à gestão do

tempo de execução das atividades. Essa atenção especial se manifesta

no ambiente empresarial exigindo muita energia e esforço dos execu-

tivos e colaboradores para cumpri-los. Evidências em administração

de projetos mostram que os atrasos na execução de um projeto podem

aumentar os custos totais em quase 50%.

É natural pensar que no meio empresarial exista uma preocu-

pação com tais aspectos, pois a busca pela otimização da produtivida-

de do capital depende do uso eficiente e da sua eficácia. Nesse senti-

do, é recomendável ter uma visão global do comprometimento de ca-

pital aplicado em função da evolução física do projeto durante o prazo

estimado. Normalmente essa distribuição pode ser visualizada ao lon-

go do tempo por meio de cronograma físico-financeiro previamente

elaborado. Vamos tratar desse conceito na quinta etapa.

Atividade 3

Utilizando ainda os dados das atividades 1 ou 2 que você realizou,tente um contato com algum profissional do setor de construçãocivil ou do setor moveleiro e faça uma entrevista sobre os métodosque eles usam para estimar prazos de realização de atividades.

Vamos retomar o caso do Grupo ALFA para vermos os prazos

usados pelo gerente financeiro. Observe que há uma preocupação do

gerente financeiro com os prazos, pois o prédio terá que estar em con-

dições de uso até o início do próximo semestre. Em decorrência disso,

ele decidiu aplicar algumas técnicas de gerenciamento de projetos.

Dentre as técnicas de gerenciamento de projetos, está o cronograma.

Para prepará-lo, ele teve que estimar o tempo normal de execução de

cada atividade listada para dimensionar o prazo de conclusão. Além

disso, o custo de cada atividade deve ser também estimado. Então, o

cronograma inicial ficou assim:

46


Quadro 1: Duração estimada para realização das atividades.

Fonte: Estudo de caso Grupo ALFA.

(1) Tempo em semanas.

Mas afinal, qual é o prazo para que o projeto esteja concluído?

Será que a duração do projeto é a soma dos tempos estimadosde cada atividade?

Acreditamos que você encontrou algumas dificuldades paracalcular este prazo. Não se preocupe com isso, logo vocêsaberá como calculá-lo. Esperamos também que você te-nha começado a fazer questionamentos sobre a possibili-dade de combinar algumas sequências para fazer uma ativi-dade paralelamente a outras, não?

Será que você pode começar a construção do prédio assim que o

conselho aprová-lo? O que você pode ir fazendo paralelamente para

ganhar tempo?

A resposta só será obtida se estruturarmos e fizermos uma análi-

se mais detalhada dessas informações. Esse é o tema da quarta etapa

de elaboração de projeto. Para tanto, temos que fazer o estudo com-

pleto do sequenciamento de execução das atividades.

Atividades

Aprovar projeto no conselho de administração

Obter alvará para construção

Construir prédio e informatizá-lo

Solicitar compra dos móveis


Comprar móveis e equipamentos


Fazer paisagismo da parte externa

Obter certidão do habite-se


Instalar os móveis

Total

Tempo

Normal (1)

4

2

21

4

30

16

6

4

1

2

1

Módulo 9

47

Definição das precedências das atividades

No último parágrafo da etapa anterior fizemos alguns

questionamentos em relação à ordem de realização das atividades do

projeto do Grupo ALFA. Se observarmos a lista de atividades pode-

mos planejar algumas possibilidades de combinação de execução das

atividades. Você pode observar que o tempo demandado para execu-

tar uma atividade geralmente é diferente do tempo demandado por

outra. Além desse fato, existe(m) atividade(s) que só pode(m) ser(em)

iniciadas se uma ou mais atividade(s) anterior(es) tiver(em) sido parci-

al ou totalmente finalizada(s). Isso sugere a possibilidade de estabele-

cer sequências ou caminhos diferentes para que sejam realizadas as

atividades de um projeto.

Os caminhos ou as sequências para execução das atividades em

um projeto são combinações ou arranjos lógicos entre elas. Tais com-

binações acontecem a partir da identificação de alguma relação ou não

entre as atividades. Quando não há relação entre as atividades, elas

são identificadas como atividades paralelas. As relações entre as ativi-

dades, quando existirem, podem ser por motivos técnicos ou por ra-

zões financeiras. Elas são identificadas por atividades com relações de

precedência. Uma relação de precedência define qual é a atividade

que deve ser executada antes da atividade subsequente.

No caso do projeto do Grupo ALFA, uma possível matriz de de-

pendência entre as atividades pode ser elaborada na seguinte sequência.

O evento de ordem “0” é o ponto de partida do projeto, ou seja, só a

partir da aprovação do projeto de construção do novo edifício pelo con-

selho de administração é que os executivos podem tomar decisões de-

correntes dela. Podemos supor que os projetos exigidos pelos órgãos

públicos foram os aprovados pelo conselho. Dessa maneira, esse even-

to será o antecessor dos demais que se tornarão eventos subsequentes.

Depois da atividade “1” – aprovar o projeto no conselho de

administração – vem a atividade subsequente de ordem “2” – obter o

alvará para construção. Essa relação de dependência – tipo prece-

dência – está registrada na coluna “Atividades Precedentes”.

48


Na sequência vem a atividade “4” – solicitar a compra dos móveis –

e a atividade “5” – contratar colaboradores. Observe que essas duas ativi-

dades só dependem da atividade “1” para serem executadas, podendo acon-

tecer paralelamente à atividade “2”, ou seja, enquanto a obra é construída, a

área de suprimentos e a área de pessoas executam, em paralelo, as ativida-

des planejadas no projeto sob suas responsabilidades.

A atividade “6” – solicitar a compra dos móveis e equipamentos

– só pode ser executada pela equipe de suprimentos depois de receber a

aprovação da solicitação – atividade “4”. Observe que há uma relação

com uma atividade antecedente.

A atividade “7” – concluir o interior do prédio – para ser iniciada

necessita que a atividade “3” esteja concluída.

O paisagismo é a atividade “8” na lista. Essa atividade deve ter

como atividade antecessora a atividade “3”.

A atividade “9” – obter o certificado de habite-se – só acontece

após a visita de fiscais ao local para verificar se a obra foi executada e

acabada conforme alvará de construção liberado.

A limpeza final e a instalação dos móveis – atividades “10”,

“11” e “12” complementam a matriz. Vamos conferir a matriz que você

elaborou com a sugestão, a seguir:

Quadro 2: Ordenamento e atividades precedentes.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Atividades

Aprovar projeto no conselho de administração


Construir prédio e informatizá-lo

Solicitar compra dos móveis





Obter certidão do habite-se


Instalar os móveis

Total

Atividades

Precedentes–

1

2

1

1

4

3

3

7

7

6 e 10

11

Ordem

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Módulo 9

49

Cronograma*Cronograma*Cronograma*Cronograma*Cronograma*

Uma de suas funções, como futuro administrador, é saber

gerenciar e controlar as atividades sob as quais você assumirá respon-

sabilidades por delegação dos acionistas de um negócio qualquer ou

que terá como empresário. Você aprendeu na Unidade 1 que o prazo é

uma das variáveis críticas que o administrador precisa gerir para cum-

prir o cronograma definido na etapa de planejamento do projeto. Estu-

dos mostram que 90% dos projetos “estouram” os prazos de execução

previstos nos cronogramas iniciais fazendo com que os custos finais

sejam aumentados.

Um dos recursos mais escassos e voláteis que há é o tempo. O

tempo perdido é irrecuperável! Num ambiente de projetos ele precisa

ser utilizado com racionalidade, pois há evidências de que a perda de

tempo provoca atrasos na execução dos projetos. Esses atrasos costu-

mam gerar custos adicionais de mão de obra aumentando a necessida-

de de recursos financeiros para finalização do projeto.

Volumes adicionais de capital destinados ao investimento inicial

do projeto normalmente são considerados como um sinal de que algu-

ma coisa no projeto não transcorreu como o planejado. Esse aumento

de custo de implantação representa um risco financeiro adicional para

a empresa, pois pode provocar desequilíbrios negativos no seu fluxo

de caixa, bem como reduzir o retorno sobre o investimento e o

patrimônio líquido. Além do prazo e dos custos, o projeto deve ser

entregue ao cliente com nível de satisfação e qualidade acima do esco-

po desejado e definido. É preciso tentar encantar o cliente e não ape-

nas cumprir um contrato.

Estes três aspectos: qualidade requerida, prazo estimado e custo

orçado devem, portanto, ser considerados simultaneamente pelo ad-

ministrador ou gerente do projeto nas suas decisões, fazendo sempre

uma análise de benefícios e de custos.

Uma vez identificado o conjunto de miniprojetos que integram um

projeto maior e tendo estruturado a matriz de precedência de atividades,

é preciso gerenciá-los. Dessa maneira, na implantação de projetos é útil

GLOSSÁRIO*Cronograma – éum recurso gráficousado nogerenciamento deatividades e etapas aserem cumpridas naexecução de proje-tos num prazo pre-viamente planejado.Fonte: Elaboradopelo autor.

50


para as pessoas envolvidas ter uma noção das etapas a serem executa-

das, em quanto tempo está estimada a sua materialização e a que custo.

Para isso são elaborados os cronogramas. Um cronograma é um recurso

gerencial importante para tomada de decisão no sequenciamento das ativi-

dades. Ele pode servir para dimensionar prazos de execução e de implanta-

ção de projetos; atribuir responsabilidades parciais e totais; divulgar metas

de custos por etapas; reordenar a sequência de atividades; e acelerar ou não

o ritmo de um miniprojeto, etc.

Gráfico de Gantt

Você deve se lembrar daquela dificuldade em calcular a data

provável de término do projeto do Grupo ALFA na seção anterior.

Pois bem, as etapas anteriores foram desenvolvidas com a finalidade

de dar suporte à elaboração do gráfico de Gantt. O gráfico de Gantt

tem sido historicamente utilizado em situações empresariais que preci-

sam realizar diferentes atividades ou tarefas. Essas diferenças depen-

dem do tipo da atividade, do custo orçado e do tempo estimado para

sua execução. As variáveis podem ser organizadas e sistematizadas

sob a forma de gráficos. Esses gráficos permitem melhor visualização

das relações de dependência entre atividades facilitando a tomada de

decisão entre prazos e custos em projetos.

A equipe ou o responsável pelo projeto deve listar todas as ativi-

dades relevantes destacando principalmente os marcos importantes ou

milestone*.

Saiba mais...Acesse o site: <http://www.planejamento.sp.gov.br/ASS_REG/Modelos.asp> e veja os elementos informativos desse modelo deplanilha Milestone. Procure identificar a finalidade gerencial de cadauma delas na sua visão do gestor de projeto.

GLOSSÁRIO*Milestone – é umconceito empregadopara identificar adata de término deuma etapa importan-te nos relaciona-mentos dependen-tes. Fonte: Elabora-do pelo autor.

Módulo 9

51

Vamos retomar o estudo de caso do Grupo ALFA para formatarmos

o respectivo cronograma de Gantt. Esse cronograma é elaborado a partir

das atividades, das suas durações e da(s) relação(ões) de precedência

entre elas. O cronograma pode ser elaborado a partir de uma data limite

definida de conclusão – do fim para início – ou a partir do início se não

houver restrição de data limite para conclusão. A estratégia de

gerenciamento de projetos nestas duas situações pode ser completamen-

te diferente.

Como elaborá-lo? Por onde começar?

Você pode usar uma folha de papel quadriculado ou pode abrir

uma tabela no MS-Excel ou em outro software de sua preferência para

lançar as variáveis (atividades, duração) e os dados (relação de prece-

dência). Se for usar papel, providencie alguns lápis de cor. Veja a seguir

uma sugestão inicial de formato.

Sugestão! Use um marcador para separação de folhas ouimprima os quadros finais desenvolvidos em cada uma dasseções anteriores, pois iremos recorrer a elas várias vezes.

Atenção! Por questão de disponibilidade de recursos e dedidática vamos usar uma tabela.

Feito isso, é aconselhável escolher algumas legendas – com co-

res ou traços – para identificar as atividades no cronograma. Preencha

com a cor de sua preferência ou com traços as células 1, 2, 3 e 4 (du-

ração de quatro semanas ) da atividade “1”, pois é ela que inicia o

projeto e não tem atividade antecedente. Em seguida, você deve olhar

na coluna “Precedência” para ver quais são as atividades subsequentes

à atividade inicial “1”, e que tenha dependência da finalização da ati-

vidade “1” para que possa iniciar. A sua identificação é importante,

pois podemos programar seu início assim que a atividade “1” for fina-

lizada. Acreditamos que você já identificou a atividade “1”. É uma

relação tipo I – F, na qual só podemos iniciar a(s) atividade(s)

subsequente(s) após finalizar completamente a(s) antecedente(s). Como

a atividade “2” dura duas semanas, preencha as células 5 e 6.

52


Após a liberação do alvará para a construção do prédio, se o exe-

cutivo decidir pela execução as atividades 3, 4 e 5, elas podem ser inici-

adas simultaneamente. Essas três atividades podem ser executadas em

paralelo. Porém cada uma tem a sua duração.

Agora é com você!

Lance a duração de cada uma dessas três atividades no gráfico

de Gantt que você está elaborando e confira com a sugestão apresen-

tada a seguir. Pode ser em cores diferentes. Uma pergunta:

Quantas semanas serão necessárias para executar as cincoprimeiras atividades? O cronograma pode auxiliá-lo na res-posta. Se você encontrou 36 semanas, você acertou!

Uma das utilidades desses gráficos é possibilitar aos usuários a

visualização de possíveis ajustes como o remanejamento de ativida-

des, antecipando-as ou prorrogando-as. Observe também que você

pode postergar a solicitação da compra de móveis mais tarde, pois há

uma folga para executá-la, já que a compra dos mesmos dura 16 sema-

nas e o término do prédio demora mais do que esse prazo.

Você pode liberar a compra dos móveis e equipamentos assim

que a solicitação for aprovada ou pode esperar um pouco mais para

fazê-lo. Em seguida, você deve considerar a questão do acabamento

Módulo 9

53

interior – atividade 7 – e do paisagismo – atividade 8. Você, também,

deve priorizar a conclusão do interior do prédio, pois a duração dessa

atividade é maior e não adianta ter o paisagismo pronto sem ter onde

colocá-lo. Essas atividades podem ser iniciadas em paralelo ou iniciar

o paisagismo um pouco mais tarde, pois há a necessidade de apenas

quatro semanas para a execução dessa atividade. Faça sua escolha e a

lance no gráfico.

O término do prédio é um marco importante para obter o certifi-

cado de habite-se junto à prefeitura municipal. Essa atividade dura

uma semana. Paralelamente, a limpeza final pode também ser iniciada

para finalmente instalar os móveis. O cronograma final sugerido pode

apresentar a seguinte configuração:

54


Figura 7: Cronograma completo


Módulo 9

55

Método do Caminho Crítico ou CPM*CPM*CPM*CPM*CPM*(Critical Path Method)

Esse método foi idealizado por volta de 1958 nos EUA e aplica-

do experimentalmente numa parada programada para manutenção de

máquinas e instalações de uma indústria química. Ao final do trabalho

de manutenção descobriram que a aplicação do CPM resultou numa

economia de 25% das horas gastas em relação a outras operações an-

teriores. O caminho crítico das atividades de um projeto pode ser iden-

tificado tanto pelo cronograma de Gantt como através da construção

de redes de atividades pela técnica do PERT/CPM.

A aplicação da técnica do CPM baseia-se na análise da rede de

atividades e ou tarefas do projeto. Nessa fase, você identificará as

interdependências lógicas necessárias e/ou desejáveis para escolher a

sequência das atividades a serem executadas a partir da duração de

cada uma. É importante destacar a necessidade da definição completa

das tarefas inerentes a uma etapa do projeto ou ao projeto como um

todo, pois a omissão de tarefas e/ou atividades lógicas pode alterar

substancialmente a duração de um projeto. Para isso, sugerimos reunir

os principais atores envolvidos no projeto visando discutir amplamen-

te e definir em conjunto todas as atividades ou as tarefas, acompanha-

das da estimativa de duração.

A ideia do CPM parte da premissa de que a duração estimada

para execução das tarefas, atividades e/ou ações podem ter folgas ou

flexibilidade de tempo para serem iniciadas e terminadas, ou seja, po-

dem ser iniciadas “mais cedo” e/ou terminadas “mais cedo”. De ma-

neira idêntica podemos aplicar o raciocínio para as datas limites das

tarefas, ou seja, podem ser iniciadas “mais tarde” e/ou terminadas tam-

bém “mais tarde”, mas não necessariamente nesta ordem. Outra pre-

missa do CPM supõe que a duração das atividades é conhecida com

certeza, adotando, portanto, uma característica determinística dos da-

dos do projeto.

GLOSSÁRIO*CPM – é um mé-todo que visa esti-mar o roteiro e o pra-zo limite para exe-cução do projeto pormeio da relação dedependência e daduração de cada ati-vidade. Fonte: Ela-borado pelo autor.

O conceito de PERT

será estudado adiante.

56


A técnica do CPM ajuda a ordenar as tarefas ou as atividades, de

modo que a data de início, mais cedo, de uma tarefa coincida com a data

de término, mais cedo, das tarefas das quais depende. Isso garante que

uma tarefa só comece quando todas as antecessoras já tiverem termina-

do e que isso ocorra tão logo seja possível. Embora exista sempre o

caminho crítico para execução das atividades, é importante você saber

que as outras atividades fora do caminho crítico não são alternativas.

Todas devem ser executadas!

As atividades que estão no caminho crítico não têm folga nos

prazos de execução e são elas que determinam a duração total do pro-

jeto. É importante destacar que se houver atraso em qualquer uma des-

sas atividades do caminho crítico, haverá atraso no projeto. Em proje-

tos complexos e com muitas atividades a realizar, o gerenciamento

deve ser focado em cima dessas atividades.

O cálculo da folga das demais atividades é importante para sa-

ber quando essas atividades podem passar a fazer parte do caminho

crítico – quando a folga se reduz a zero. Ora, como existem várias

tarefas com prazos de duração diferentes a serem executadas, é possí-

vel então organizar uma combinação lógica para realização de tarefas

em função dos ajustes de tempo ou das “folgas de tempo” para execu-

ção das atividades.

Por onde começar!

Veja o exemplo no caso do Grupo ALFA sobre como identifi-

car o caminho crítico pelo método reverso ou de trás para frente ou do

fim para o início. Como o próprio nome do método sugere, devemos

olhar quais são as atividades finais e como elas dependem de outras

atividades imediatamente antecessoras para serem concluídas. Obser-

ve que à medida que uma atividade termina, a outra é imediatamente

iniciada. Essas atividades estão no quadro a seguir.

Módulo 9

57

Quadro 3: Atividades do caminho crítico.


Por meio do Quadro 3, você pode ver as atividades que antece-

dem umas às outras – coluna de precedência. Assim, podemos obser-

var que a atividade 12 depende da atividade 11. Por sua vez, a ativida-

de 11 depende da atividade 10, a atividade 10 depende da 7, que de-

pende da 3, que depende da 2, que depende da 1, que depende da 0.

Essa sequência de atividades não tem nenhuma folga nos prazos de

execução. Assim, qualquer atraso em qualquer uma dessas atividades

atrasa todo o projeto. E isso é crítico no sentido de cumprir os objeti-

vos do projeto. No cronograma da Figura 8 a seguir podemos obser-

var que o tempo máximo para executar as atividades do projeto será

de 36 semanas.

Atividades

Ocupar salas do prédio

Instalar os móveis

Fazer limpeza final


Construir o prédio e informatizá-lo


Aprovar projeto no Conselho de Administração

Precedentes

11

10

7

3

2

1

0

12

11

10

7

3

2

1

Figura 8: Cronograma reverso com a duração máxima de semanas sob

condição normal.


58


Mas você deve estar se perguntando: e as demais atividades?

Faz sentido sim esse questionamento! Por outro lado você ob-

servou também que há outro conjunto de atividades que ficaram de

fora do caminho crítico, mas que necessitam serem realizadas. São as

atividades 4, 5, 6, 8 e 9. Observe que atrasos nestas atividades não

impactam a duração do projeto, desde que sejam até o limite da folga

específica da atividade. A folga é a diferença entre a última data que a

atividade tem para ser terminada e a última data para a mesma possa

ser iniciada.

Veja a seguir uma maneira de cálculo de folga para a atividade

comprar móveis. O fabricante dos móveis necessita de 16 semanas

para produzi-los. Porém, os mesmos devem estar disponíveis no início

da semana 36 para serem instalados. Assim, ela pode ser iniciada no

mais tardar na semana 20, ou seja, 36 - 16 = 20. Como ela estava

programada inicialmente para começar na semana 9, temos uma folga

de 11 semanas para iniciá-la.

Agora é com você!

Faça o cálculo do tempo de folga das demais atividades e preen-

cha o quadro a seguir. Se você desejar consulte o cronograma final

localizado logo adiante para tentar visualizar como as folgas podem

ser identificadas e dimensionadas.

Atividades

Solicitar a compra dos móveis


Comprar os móveis e equipamentos

Fazer o paisagismo

Obter o certificado de habite-se

Precedentes

1

1

4

3

7

4

5

6

8

9

Folga

.....

.....

11

.....

.....

Quadro 4: Cálculo de folgas de prazos.


Módulo 9

59

Se você encontrou 11, 2, 5 e 1, respectivamente, você demonstra

que compreende o procedimento de cálculo de folgas de prazos. Se

você teve dificuldades e deseja dominar este raciocínio veja a suges-

tão do Saiba mais......

Saiba mais...Para saber mais detalhes e analisar exercícios sobre o cálculo defolga de prazos de atividades que não pertencem ao caminho críticode projetos, consulte o livro Administração de projetos: comotransformar ideias em resultados, de autoria de Antonio CésarAmaru Maximiano. 2. ed. 1. tiragem. São Paulo: Atlas, 2002. 281p.

Veja o cronograma final e o caminho crítico destacado na Fi-

gura a seguir. Reforçando um aspecto fundamental a ser lembrado

entre as atividades do caminho crítico: “Quando uma termina a outra

começa”.

60


Figura 9: Cronograma completo do projeto do anexo de salas.

Fonte: Elaborada e ajustada pelo autor.

Administrar um projeto pelo caminho crítico indica para o gestor

que qualquer atraso pode comprometer o cronograma final se não for

feito nenhum ajuste nos prazos intermediários. Se essas atividades po-

dem ser identificadas, responsabilidades podem ser atribuídas a pessoas.

Desta maneira a gestão dos recursos pode ser otimizada ao se concen-

Módulo 9

61

trar as atenções e o foco neste conjunto particular de atividades que po-

dem determinar a conclusão do projeto no prazo acordado. Essa infor-

mação do caminho crítico possibilita ao gestor ou ao responsável pela

implantação do projeto focar seus conhecimentos na gestão de prazos,

de custos, de qualidade e no controle destas tarefas.

Como você deve ter observado anteriormente, existindo ativida-

des não-críticas, seus prazos de início e de término podem ser

reescalonados e recursos financeiros, humanos ou materiais podem

ser realocados sem afetar o projeto no todo. Portanto, existindo possi-

bilidade de atraso no cronograma de execução do projeto, normal-

mente o gestor deve atuar proativamente adotando duas possíveis ações.

Uma delas é encurtando ou acelerando o prazo de duração de ativida-

des sucessoras. As outras ações são autorizar a sobreposição de ativi-

dades quando tecnicamente possíveis, antecipar o início de outras ati-

vidades em paralelo objetivando garantir o cumprimento do prazo to-

tal previsto.

Para o CPM, cada tarefa, ação ou atividade pode ser representa-

da graficamente por um círculo, por um quadrado ou por um retângu-

lo. Uma vez escolhida a legenda, comunique-a a todos para uniformi-

zar e facilitar a comunicação. A escolha gráfica dos eventos, por cír-

culo ou por quadrados define dois métodos de representação das tare-

fas na programação de prazos de um projeto: o método americano e o

método francês.

Saiba mais...Você pode aprofundar seus conhecimentos sobre o métodoamericano e o método francês estudando o assunto no livroGerenciamento de projetos na prática: casos brasileiros, de autoriade Roque Rabechini Jr. e Marly Monteiro de Carvalho, publicado

pela Editora Atlas, 2006. 216p.

62


PERT/TEMPO

Você deve ter observado que o aprazamento da duração de um

projeto pelo CPM parte do pressuposto que o tempo estimado nos cál-

culos é considerado como certeiro. Porém, sabemos que fatos alheios aos

responsáveis pelo projeto podem acontecer no ambiente de negócios,

trazendo assim certo grau de insegurança na precisão do prazo para se

executar as tarefas planejadas.

Essa possibilidade de “estouro” do prazo limite pode compro-

meter a eficiência e a eficácia do projeto. Isso traz consequências de-

sagradáveis para gestores e clientes em função da presença destes ní-

veis de incertezas nas operações de um projeto.

Você já deve ter estabelecido a relação entre o CPM e oPERT, não?

Pois é, os dois modelos de planejamento têm tudo a ver um com

o outro. Essa afinidade é tão marcante no meio acadêmico e empresa-

rial que os dois modelos são tratados hoje como um modelo único. Tal

prática foi reforçada mundialmente quando a Microsoft adotou como

terminologia o padrão único PERT/CPM a partir da versão do MS-

Project 2000.

Saiba mais...Para você aprofundar seus conhecimento e identificar a aplica-ção dos conceitos do PERT numa situação de realidade brasileira,acesse os seguintes sites: <http://www.sober.org.br/palestra/12/2O126.pdf> ou <http://www.whgconsultoria.com.br/rede_pt%20ISO%209000.htm>.

Módulo 9

63

PERT/CUSTOS

Outra variável fundamental na elaboração e administração de

projetos são os custos decorrentes da decisão de implantá-lo. Uma vez

mapeados pela equipe que planejou e elaborou o projeto, os custos e

as despesas são orçados e representam um objetivo importante a ser

atingido sob a administração do responsável pelo projeto. Os custos e

as despesas servem também para subsidiar a elaboração do fluxo de

caixa relevante do projeto incremental e da empresa.

É a partir do fluxo de caixa que os responsáveis pela área financei-

ra da empresa tomarão decisões quanto à necessidade de captar mais

recursos para suprir as eventuais variações de valores a maior. Isto

deve ser feito para garantir a execução completa do projeto. Por sua

vez, o gestor de projetos deve acompanhar de perto o orçamento de

compras de serviços de terceiros, de materiais, de máquinas, de equi-

pamentos e de outras fontes de suprimentos usados pelo projeto. Essa

atitude é fundamental, pois os fornecedores agregam, em média, de 50

a 70% do valor final de recursos financeiros demandados por um pro-

jeto. Essa rubrica representa, portanto, uma importante fonte de risco

financeiro, pois os valores orçados podem ter sido subestimados na

fase de planejamento.

Se isso for verificado na fase de execução do projeto, o mesmo

pode ficar comprometido, pois o capital pode não estar disponível

quando da sua realização. Tal fato afeta o humor de diretores e acionistas

em função do adiamento da data de conclusão. Situações de conflitos

são comuns entre a área financeira e a de projetos quando o capital pre-

visto se torna insuficiente para viabilizar a implantação do mesmo. Esse

desequilíbrio pode resultar em um maior custo financeiro para captação

de recursos de terceiros, pois a empresa terá que recorrer a empréstimos

marginais de curto prazo para atender a essa demanda emergencial.

64


E os recursos para a implementaçãodo projeto?

Uma vez definido sobre a implantação de determinado projeto e já

elencadas todas as atividades necessárias para o projeto, verificamos

que todas essas atividades demandarão recursos para sua execução e

tudo isso deve ser previsto e ajustado às capacidades da empresa.

No que tange aos recursos para a execução de um projeto, pode-

mos citar os recursos físicos (mão de obra, equipamentos e materiais),

bem como o montante de recursos financeiros que bancará todo esse

investimento.

Voltemos ao caso do Grupo ALFA. Na orçamentação da execu-

ção de umas das principais atividades do projeto – a construção do

prédio – a empresa requisitante poderia se deparar com a seguinte pro-

posta da construtora contratada para a execução do serviço: caso a

empresa tenha interesse em reduzir o tempo de construção do prédio

para um total de 14 semanas (aproximadamente 30% de redução no

prazo da etapa), a construtora poderia direcionar funcionários extras

para o empreito e, além disso, incluir mais um turno de trabalhadores,

que exerceriam a mesma função no período noturno. Essa redução pre-

cisa atender obviamente os quesitos técnicos.

Você pode perguntar: valeria a pena ganhar quase um mêsno projeto? Pensamos que você vai dizer que valerá a penasim desde que este “tempo ganho” se pagar futuramentequando a nova estrutura já estiver instalada. Ou seja, o in-cremento no investimento deveria se justificar e se pagar.

Outra pergunta que você desejar fazer seria: mas comouma empresa do ramo de prestação de serviços em cons-truções pode prever todos os recursos necessários paraexecutar um projeto de ampliação? Para isso, deve contare/ou contratar os serviços de avaliação de especialistas daárea, sejam colaboradores que tenham experiência e co-nhecimento do setor, ou até mesmo contratandoconsultorias especializadas.

Módulo 9

65

Importante lembrar que todo esse levantamento de recursos, prin-

cipalmente quando envolvem os de ordem financeira, deve acontecer

de acordo com a capacidade de investimentos da empresa. Assim que

a empresa esteja realizando o cronograma do projeto, deve considerar

o comportamento do fluxo de caixa. Isso possibilita encaixar as entra-

das de caixa de sua atividade operacional com as saídas de caixa dos

dispêndios normais da empresa mais os investimentos extraordinários

advindos da implantação do projeto. Esses ajustes no planejamento

financeiro ajudam manter o projeto no ritmo programado.

Retornando ao cronograma do caso do Grupo ALFA, podemos

verificar que a compra de móveis poderia se iniciar na 11ª semana do

projeto. Entretanto, entre o período em que se previa a finalização da

compra dos móveis até a semana em que esses mesmos móveis poderi-

am ser instalados, temos 9 semanas. Durante o processo de cotação,

verificou-se que os fornecedores pedem um prazo de 4 semanas para a

confecção do mobiliário, ou seja, a empresa tem 5 semanas de folga

no projeto para a execução desta etapa. Essa informação pode ser utili-

zada para se realizar um ajuste no fluxo de caixa e no cronograma do

projeto. Suponha que, por eventuais necessidades de caixa (uma folha

de pagamento, por exemplo, pode ocorrer neste período), a empresa

poderia postergar a aquisição destes móveis em até 5 semanas. Isso não

prejudicaria o andamento e a finalização do projeto e não implicaria em

um provável desembolso de dinheiro antes do momento adequado.

Você pode estar se perguntando: será que, durante o pro-cesso de planejamento de um projeto, as empresas levan-tam os custos e recursos necessários com base em“achismos”? Ou será que a empresa cria um departamen-to de custos, provisório, até que se inicie o projeto? Ou,melhor ainda, sobrecarrega o serviço do departamento decompras que, além de cuidar de seu core business, passa afazer horas extras para identificar todos os custos envolvi-dos com o novo projeto?

66


Para melhor compreensão destas técnicas vamos utilizar o caso do

grupo ALFA, aplicando-as à prática:

No caso do Grupo ALFA, para estimar os custos totais pela téc-

nica de Estimativa, a empresa faria um cálculo simples: o custo de

construção é da ordem de R$ 1.000,00 por metro quadrado conforme

conversa informal com engenheiros e construtores da região. Então,

para saber uma estimativa de custos, a empresa tão e somente multipli-

caria a estimativa do custo de construção por metro quadrado pela

metragem total do novo prédio.

Agora que já temos uma estimativa total de custos para o proje-

to, o que a empresa tem a fazer é alinhar a área financeira (lembre-se

do fluxo de caixa, comentado anteriormente) à área operacional da

empresa, que ficará encarregada da execução do projeto. Lembrando

que esta estimativa de custos, expressa em unidades monetárias (no

nosso caso, em reais ou até mesmo em moeda estrangeira dependendo

do grau de nacionalização dos bens e recursos utilizados) e todas estas

saídas passarão a compor um fluxo de valores acumulados, que poste-

riormente serão contabilizados como imobilização, no caso do Grupo

ALFA, no balanço da empresa.

Muito bem. Identificados os custos! Tudo alinhado! A empresa

já tem autorização para iniciar a construção e, mãos à obra.

Agora é só terminar o prédio, mobiliar e começar uma nova eta-

pa para a empresa? Tudo tão fácil assim? Nos vemos só daqui a 36

semanas então.

Nada disso! Inicia-se, juntamente com o projeto, um árduo e im-

portantíssimo processo: o controle dos custos e do projeto. O controle

pode suscitar observações da seguinte natureza:

Saber se tudo o que foi planejado e estimado está sendo cum-prido à risca.

Se os custos estão aquém, iguais ou além do que foi estimado.

Se vai sobrar ou faltar dinheiro.

Se o fornecedor vai dar o prazo suficiente para que a empresapossa arcar com suas despesas normais.

Módulo 9

67

Assim que tiver a previsão de novas receitas, essas sobras de caixa

podem ser utilizadas para pagamentos do projeto, enfim, como qualquer

outro projeto, o acompanhamento e o controle não servem somente para

garantir que todas as etapas estão sendo cumpridas a tempo e no pa-

drão, mas, também, se tudo o que está sendo investido foi orçado e se

está dentro dos parâmetros e reservas de capital que a empresa estimou.

Todo esse acompanhamento, exemplificado no caso do Grupo

ALFA, pode ocorrer da seguinte maneira: a empresa tem um orça-

mento para cada uma das etapas e à medida que vão sendo executa-

das, as decisões devem ser tomadas com base nas verbas destinadas.

Ao final de cada etapa ou período, a empresa deve fechar as contas e

comparar o orçado versus o realizado. E os ajustes devem ser feitos,

seja para provisionar mais capital, ou para reorientar a área financeira

da empresa a dedicar mais o capital de giro à atividade operacional.

Para facilitar o acompanhamento dos recursos durante a execu-

ção do projeto, podemos contar ainda com algumas ferramentas de

suma importância:

Medidas de desempenho.

Planejamento adicional.

Sistema de Controle de Mudança do Custo.

Ferramentas Computadorizadas.

Enfim, uma vez elencados os recursos necessários a determina-

do projeto, durante toda a fase de execução do mesmo deve existir um

adequado controle e acompanhamento dos recursos. Isso pode se dar

gerindo os custos, realizando os ajustes e, acima de tudo, garantindo

que o projeto seja realizado com sucesso. A finalidade do monitoramento

é evitar ainda que a empresa tenha surpresas desagradáveis que pos-

sam postergar projetos e sonhos e, mais ainda, garantir segurança à

manutenção das atividades e ao crescimento das empresas.

68


RESUMO

Você estudou nesta Unidade que a elaboração de um pro-

jeto consiste em sistematizar os possíveis eventos presentes num

estudo exploratório específico. Esta sistematização pode ser

alcançada realizando-se as etapas estruturantes de um projeto.

Estas etapas podem se juntar para formar o de Plano do Projeto

(P.P.). O P.P. é formado por três componentes básicos:

Escopo.

Plano de Ação.

Plano de monitoramento.

Esses componentes se constituem nos principais

direcionadores de gestão para equipes e coordenadores de pro-

jetos a serem conduzidos tanto no setor público como no setor

privado. O cronograma de atividades tipo Gantt permite a dis-

tribuição no tempo das atividades relacionadas ao projeto e a

identificação das atividades ou dos miniprojetos que compõem

o caminho crítico. O gestor de projetos deve dedicar atenção

especial a este conjunto de atividades, pois são vitais para se

cumprir tarefas dentro do prazo planejado. A técnica de pro-

gramação de atividades pelo PERT/CUSTO e PERT/TEM-

PO também são alternativas a serem adotadas pelos gestores

de projetos.

O monitoramento na execução das atividades, no empre-

go dos recursos financeiros, humanos e materiais devem ser

exercidos permanentemente pelo gestor visando garantir o su-

cesso do projeto.

Módulo 9

69


4) Um projeto é constituído pela seguinte lógica de atividadesinterdependentes: o projeto começa com a atividade A. Depois deconcluída esta atividade, as atividades B e C podem ser iniciadassimultaneamente. A atividade D só pode ser iniciada depois de Bter sido concluída. A atividade E só se inicia depois de C e D. Aatividade F depende da conclusão de E. Com base neste enunciadovocê deve elaborar uma planilha de dependências entre as ativida-des deste projeto, desenhar o diagrama de rede destas atividades eresponder:

a) Quais são as atividades precedentes imediatas da atividade E?

b) Qual é a atividade sucessora da atividade B?

5) O dono de uma transportadora de cargas e de encomendas vemobservando uma queda drástica dos lucros da empresa nos últimosanos. Depois de analisar o demonstrativo de resultados dos três úl-timos anos da empresa e de compará-los aos de outras empresas dosetor concluiu que o custo individual de manuseio de cada volumeera o dobro da média do setor. Uma consultoria especializada foicontratada e propôs um projeto de automação total das operaçõesno galpão. Para tanto pedem sua ajuda para elaborar uma matriz dedependência de atividades de acordo com o relato seguinte: para ins-talar as esteiras automáticas era preciso adequar o piso, remodelar asinstalações elétricas do galpão, fazer uma nova rede de informática eencomendar a esteira. O fornecedor da esteira precisa de três mesespara entregar o pedido. O piso precisa ser nivelado necessitando deoito semanas. A parte elétrica pode ser feita em quatro semanas peloseletricistas e a de informática pode ser feita em seis semanas. Estasduas atividades só podem ser iniciadas após quatro semanas do inícioda reforma do piso, sendo que a informática só pode começar depoisde duas semanas após a parte elétrica ter começado. Porém o forne-cedor da esteira e a empresa de rede de informática exigiram um pro-jeto elétrico que leva três semanas para ficar pronto. A esteira só podeser instalada após todas as atividades serem concluídas. Depois damontagem da esteira a fabricante pede uma semana para ajustar osistema de automação.

70


Pede-se:

a. Listar as atividades deste projeto e codificá-las usando ossímbolos do algarismo romano;

b. Elaborar a matriz de dependências e incluir os tempos nor-mais de duração das atividades; e

c. Elaborar o cronograma de barras tipo Gantt.

6) Considerando o cronograma elaborado na letra c, quais ativida-des devem começar de imediato e quais podem começar mais tar-de? Existe alguma atividade com folga? Qual(is)?

7) Com base nos dados da atividade 1, qual é a tempo de conclusãoprevisto do projeto?

8) Uma Agência de Comunicação recebeu um convite de uma pre-feitura para desenvolver um projeto de um pedestal ETA para rece-ber uma estátua em uma nova praça da cidade. Depois de algumashoras de trabalho e de discussões em equipe, o arquiteto da equiperascunhou as estimativas de duração e as relações de dependênciasentre as atividades na matriz seguinte:

CÓDIGO DA ATIVIDADE

A

B

C

D

E

F

G

H

I

DURAÇÃO

(sem)

2

2

3

6

3

3

5

2

1

ATIVIDADE

Abrir valeta

Bater estaca

Concretar

Desmoldar

Esculpir

Fumigar

Gaseificar

Hidratar

Impermeabilizar

DEPENDÊNCIAS

.....

A

A

A

A

C

B, D

G, E, F

H

Projeto ETA

Pede-se:

a) Elaborar o cronograma de barras tipo Gantt;

b) Identificar as atividades que apresentam folgas de tempode execução;

c) Identificar as atividades que pertencem ao caminho crítico; e

d) Calcular o tempo de conclusão planejado?

Módulo 9

71

Administração de ProjetosAdministração de Projetos

UNIDADE

3

72


Objetivo

Nesta Unidade, você será capacitado a expressar seus conhecimentos para

tomar decisões com base em ajustes no diagrama de rede de atividades e

no cronograma de eventos de Gantt a partir da tabela de precedências

de atividades e de eventos imprevistos presentes na etapa de execução do

projeto. Você terá o domínio da lógica de ajuste de cálculo, de datas

de início e de término dos eventos de um projeto e balanceamento de

recursos limitados, visando a tomada de decisão sobre prazos críticos

das atividades e restrições de recursos.

Módulo 9

73

Introdução

Caro Estudante!

Você já deve ter ouvido algum conhecido seu dizer quecomeçou um negócio, mas teve que fechá-lo porque nãodeu certo ou de alguém comentar sobre a interrupção dealgum projeto que foi iniciado e se encontra paralisado.

Você possivelmente já foi informado pela mídia sobre obras que

foram parcialmente construídos com dinheiro público e que estão pa-

ralisados porque o capital foi insuficiente para implantá-las na totali-

dade. Um exemplo de projeto que se enquadra nesta situação é a obra

da Usina de Angra 3. Essa usina está com suas obras paralisadas há 26

anos! Se suas obras forem reiniciadas conforme anúncio do Governo

Federal em abril de 2009 ela poderá ser terminada em 2014.

O que aconteceu com essa obra se a sua construção sópoderia ter sido iniciada se existisse um projeto identifi-cando, por meio de orçamento, quanto era necessário decapital, de onde viria o dinheiro e para onde o mesmoseria destinado? Pensamos que você deve ter várias expli-cações e justificativas para tais fatos, não?

Atividade 1Antes de prosseguir na leitura desta Unidade, reflita sobre as situa-ções apresentadas nos parágrafos anteriores e escreva na coluna aolado ou no seu caderno quais as possíveis falhas, causas ou razõesque você julga terem ocorrido na etapa de execução de projetos.

Pois bem, você deve estar pensando como é que isso ainda pode

acontecer na vida real atual, em pleno Século XXI, mesmo em situa-

ções nas quais se aplicam todos os conhecimentos de planejamento e,

ainda, numa economia toda globalizada.

74


Pois é, acreditamos que você vai concordar conosco: houve com

certeza alguma falha na administração destes projetos.

Será que existe algum conhecimento específico para evi-tar que situações como estas ainda continuem a acontecer?

Pensamos que há e sobre este assunto que você vai estudar. Uma

de suas principais funções como futuro administrador é saber gerenciar

e controlar as atividades sob as quais você assumirá responsabilidades

por delegação dos acionistas de um negócio em especial, de diretores

ou que terá como empresário. Você aprendeu nas Unidades 1 e 2 que

o prazo é uma das variáveis críticas que o administrador precisa gerir

para cumprir o cronograma definido no planejamento do projeto. Es-

tudos mostram que mesmo tendo alguém responsável pelos projetos

ou mesmo equipes dedicadas à implantação de projetos, 90% destes

“estouram” os prazos de execução previstos nos cronogramas iniciais.

Estes “estouros” geram a necessidade de se prorrogar contratos de

prestadores de serviços e de funcionários fazendo com que os custos

finais sejam aumentados, pois será necessário remunerar esta mão de

obra “extra” aplicada para terminar o projeto.

Evento dessa natureza gera desgaste de imagem do responsável

pelo projeto e de toda equipe envolvida perante seus superiores. São

várias as causas que podem provocar atrasos nos cronogramas de exe-

cução, como:

Ausência de informações prévias completas a tempo de seiniciar uma tarefa.

Complicações técnicas de execução decorrentes de falhasoperacionais.

Atraso na entrega de pedidos de materiais por parte de forne-cedores.

Eventos incontroláveis como fatores climáticos, paralisaçõesde empregados.

Ausência de conhecimento técnico entre membros da equipepara prever detalhes relevantes de atividades.

Módulo 9

75

Falta de comprometimento de funcionários.

Falha na comunicação entre gerente do projeto, fornecedo-res, funcionários, prestadores de serviço e outros.

Um dos recursos mais limitados e voláteis que há é o tempo.

O tempo perdido é irrecuperável! Não há opção gratuita para repor o

tempo perdido a não ser por meio de compensação financeira. Num

ambiente de projetos ele precisa ser utilizado com racionalidade, pois

há evidências de que a perda de tempo provoca atrasos na execução

dos projetos. Estes atrasos costumam gerar custos adicionais de mão

de obra e de custos indiretos aumentando a necessidade de recursos

financeiros para finalização do projeto. Este aspecto faz com que pen-

semos em ações e em atitudes gerenciais para minimizar estes efeitos.

Para se realizar uma gestão de projeto bem sucedida sobre o tempo

recomenda abordá-lo de maneira agressiva no sentido de agir preven-

tivamente para evitar atrasos ou agir prontamente tão logo se perceba

algum problema na execução das atividades.

Geralmente, as consequências decorrentes de atrasos na entrega

de etapas ou de projetos inteiros são de natureza financeira. As

consequências mais relevantes são o aumento dos custos totais de im-

plantação do projeto e o adiamento do início das operações para co-

meçar a realizar receitas com as vendas incrementais projetadas no

plano. Estas serão decorrentes da comercialização dos produtos e/ou

serviços que estão sendo criados. A liberação tardia de recursos finan-

ceiros para produtores rurais em operações da carteira agrícola dos

bancos para plantio de lavouras mediante projeto é um exemplo de

situação real que pode comprometer o desempenho da safra e o

faturamento do produtor.

Os aspectos de qualidade, de prazo e de custo devem, portanto

serem considerados simultaneamente pelo administrador ou gerente

do projeto nas suas decisões, fazendo sempre uma análise dos benefí-

cios potenciais a serem alcançados em função dos custos incrementais

decorrentes de algum ajuste feito na execução do projeto.

Você já deve ter percebido ou até mesmo visto que mesmo tendo

aplicado todo conhecimento técnico e gerencial que um bom planeja-

mento de projeto exige, ainda assim ocorrem desvios na hora da exe-

76


cução. São os imprevistos do projeto! Parte significativa destes desvios

foi realizada por participantes ou por parceiros diretos ou indiretos que

estavam envolvidos no projeto uma vez que sem a participação do ser

humano não há transformação de materiais para a implantação de proje-

tos. É preciso de gente com habilidades técnicas para concretizar as so-

luções idealizadas pelos empreendedores ou investidores.

É no homem que o responsável por projetos e seus parceiros

precisam concentrar toda sua atenção, pois é na etapa de realizar as

ações previstas no plano, que é externalizada a materialização da não-

conformidade do produto a ser entregue ou do serviço a ser executa-

do. Se o homem falha na execução de suas tarefas operacionais, o

objeto final especificado no escopo do projeto pode apresentar algum

tipo de desvio em relação ao prazo de entrega ou ao custo orçado ou à

qualidade final esperada pelo cliente interno ou externo da empresa.

Se esses focos de tensão na execução de projetos podemocorrer, que estratégias gerenciais você pensa em adotarpara minimizá-los?

O Administrador e a Lei de Murphy

Como você percebeu, a possibilidade de acontecerem falhas na

execução das tarefas ou atividades é real e parece ser inerente à inter-

venção imperfeita do homem sobre os recursos utilizados no projeto.

O interessante disto tudo é que o homem parece exercer um duplo

papel, ele é ao mesmo tempo fonte potencial de geração de falhas,

mas é verdade também que ele é a fonte mais rica de geração de solu-

ções. Desta maneira, este aspecto precisa ser considerado pelas pesso-

as e pelos gestores no seu processo de tomada de decisão individual

ou coletivo.

Em 1947, Edward A. Murphy viveu na própria pele, como co-

baia de experimento no exército norte-americano, uma situação inde-

Módulo 9

77

sejável quando a única falha que poderia acontecer no projeto aconteceu

com ele! Após este fato, Murphy se dedicou a pesquisar outras situações

semelhantes à que ele passou no cotidiano das pessoas e das empresas.

Ele observou que estas situações de falhas se repetiam de acordo com os

mesmos princípios. Daí enunciou-se, de forma genérica, porém passível

de adaptação sob diferentes situações empresariais, a conhecida lei de

Murphy*.

Como um futuro gestor de projetos, você precisa atuar de ma-

neira preventiva no sentido de garantir que uma atividade ou uma ta-

refa seja feita de acordo com especificação apenas uma vez. Isto pode

ser feito mapeando-se as várias possibilidades de se executar uma ta-

refa ou um conjunto delas de forma inadequada, o que pode gerar a

necessidade de retrabalho. Uma situação de retrabalho sempre gera

desperdício de recursos: tempo, materiais e dinheiro. Todo retrabalho

gera custos adicionais para os participantes do projeto, devendo as-

sim, ser evitado. Situações reais de retrabalho geram discussões no

sentido de saber quem arcará com esses custos extras: o funcionário?

O supervisor? O coordenador? O cliente ou o empreiteiro? Tais even-

tos são possibilidades de risco que precisam ser considerados pelo gestor

na execução de projetos. Uma forma proativa de evitá-los é elaborar a

documentação detalhada dos produtos finais ou dos serviços desejados,

comunicando-os de forma simples, clara, abundante, contínua e pública

aos participantes e colaboradores visando minimizar erros.

Saiba mais...Para conhecer as diferentes abordagens e situações de ocorrên-cia da lei de Murphy, acesse: <http://www.facom.ufba.br/com024/murphya/murphy.htm> ou acesse um site de busca e digite Lei deMurphy para procurar publicações a respeito disso.

Atividade 2

Procure numa locadora o filme Lei de Murphy para assisti-lo. Pres-te atenção nos trechos e nas situações nas quais a referida lei ocor-

GLOSSÁRIO*Lei de Murphy –Se alguma coisapode dar errado,dará. E mais, daráerrado da pior ma-neira, no pior mo-mento e de modoque cause o maiordano possível. Fon-te: Maximiano(2002, p. 118).

78


reu e pense de que maneira você gerenciaria essas situações de risco ecomo as evitaria. Faça uma síntese de uma lauda destacando a suarelação com a gestão de projetos.

Organização e a equipe de projetos

Você deve ter refletido nos seus estudos sobre projetos que há

uma dependência direta entre a qualidade das equipes de pessoas que

atuam direta ou indiretamente na execução dos mesmos e o grau de

sucesso na sua implantação. Para que um projeto tenha uma boa chance

de se tornar bem-sucedido é fortemente desejável que o gerente de

projetos possa compor uma equipe de pessoas competentes para

executá-lo.

A estruturação de uma equipe de colaboradores integrada, com-

prometida e afinada com o gerente de projetos é uma tarefa contínua

que deve ser almejada nas organizações. A contratação e formação

destas equipes próprias só são justificáveis em empresas de projeto e

nas empresas de grande porte, como por exemplo, a Petrobrás, a Vale

e outras que possuam uma política contínua de investimentos de longo

prazo sob a forma de projetos. Outro exemplo de empresa que tem

equipe própria para gerenciar projetos internos é o Banco do Brasil.

Nestas empresas não especializadas em projetos, a delegação de

autoridade dos papéis funcionais e de responsabilidades pelas obriga-

ções deve estar definida sob a forma de organograma e documentada

em formulários adequados para este fim. Mesmo assim, as melhores

práticas recomendam a minimização de ter uma estrutura própria de

mão de obra e equipamentos para execução de projetos, pois estes re-

presentam um compromisso de despesa fixa para a empresa. Você deve

saber que esse fato sinaliza um nível de risco maior para o negócio.

É importante destacar também que há empresas que são eminen-

temente empresas de projetos como:

construtoras;

empresas de arquitetura;

Módulo 9

79

empresas de consultoria;

empresas de desenvolvimento de softwares sob demanda;

agências de propaganda; e

empresas especializadas de engenharia, etc.

Complexidade de projetos

Projetos podem ser classificados quanto ao seu nível de com-

plexidade* de execução em alta, média e baixa complexidade. Em

geral, quanto maior o nível de complexidade do projeto, maior é a

necessidade de se conhecer detalhes da sua execução. Esse aspecto

faz com que seja necessário dedicar energia substancial do tempo e de

conhecimento dos envolvidos para minimizar as possíveis fontes de

riscos de falhas na fase de implantação do projeto.

O enquadramento de um projeto particular nesta classificação é

relativo, ou seja, depende da grandeza do investimento inicial do pro-

jeto, do porte da empresa e da tecnologia utilizada. Pode ser que para

uma pequena empresa, um projeto de aquisição de uma máquina para

automação do processo de produção de um produto específico seja

considerado como de alta complexidade, enquanto que para uma gran-

de empresa, uma aquisição similar seja considerada como de baixa

complexidade pelos gestores.

Miniprojetos

A questão que você provavelmente deve estar pensando em per-

guntar é como é que o responsável por um projeto deve agir diante de

tantas variáveis, algumas controláveis, outras incontroláveis e de vári-

as incertezas?

GLOSSÁRIO*Nível de complexi-dade – inúmeros fa-tores ou variáveisque estão interliga-dos gerando uma in-tensa dependênciaoperacional de exe-cução. Fonte: Elabo-rado pelo autor.

80


A ideia principal para administrar a implantação de projetos é apli-

car o princípio da divisibilidade do todo, fragmentando-o, ou seja, trans-

formando-o em partes menores para melhor coordenar cada um deles. É

como um movimento simultâneo de decomposição de todo o projeto e ao

mesmo tempo de integração das partes menores. Esse movimento deve ser

feito de modo lógico obedecendo à coerência operacional natural das ta-

refas de tal forma que cada parte seja considerada como um miniprojeto,

porém interdependentes operacionalmente.

A partir do momento que o responsável por um projeto aplica

esse método, ele terá criado as condições suficientes para administrar

com sucesso as pessoas, os recursos financeiros e materiais inerentes a

qualquer projeto sob sua responsabilidade gerencial.

Gerência de projetos

Na Unidade 2, você aprendeu sobre as etapas recomendadas para

se estruturar a elaboração de projetos bem como sobre os fundamen-

tos de programação das atividades por meio de cronogramas e por

meio de redes PERT. Esses dados são extremamente úteis para que o

gestor do projeto possa tocá-lo, pois oferece as bases para a tomada de

decisão na fase da sua execução. É pouco provável que a execução

aconteça como o planejado devido às incertezas do mundo real e aos

aspectos externos incontroláveis para o gestor de projetos. Os impre-

vistos são na sua maioria incontroláveis pelos gerentes e se constituem

em fontes de geração de não-conformidades dos itens do escopo. Re-

presentam risco para o alcance dos objetivos desejados.

Os imprevistos que surgem num projeto tendem a desviar o foco

do gerente do projeto. Eles atuam como barreiras que tendem criar

obstáculos ao progresso de atividades programadas no cronograma.

Para removê-las o gestor e/ou sua equipe precisa oferecer respostas

rápidas de caminhos a seguir para não interromper e retardar o fluxo

das operações de execução. Dependendo da natureza dos imprevis-

tos, como um acidente de trabalho, podem se constituir em severas

Módulo 9

81

restrições à execução do planejamento realizado anteriormente. Essas

restrições se acontecerem nas atividades do caminho crítico normal-

mente exigem a elaboração de planos contingenciais imediatos para

solucionar os problemas detectados e evitar atrasos no tempo de con-

clusão. A elaboração destes planos absorve energia emocional e inte-

lectual extra dos membros da equipe responsável, pois sabem que não

há espaço no cronograma para novas exceções.

O PMI – Project Management (2000) sugere nove áreas de co-

nhecimento em gerência de projetos que servem como orientação para

administrá-los:

Gerência em integração de projeto.

Gerência do escopo do projeto.

Gerência da duração do projeto.

Gerência do custo do projeto.

Gerência da qualidade do projeto.

Gerência dos recursos humanos do projeto.

Gerência das comunicações do projeto.

Gerência do risco do projeto.

Gerência das aquisições do projeto.

Embora todas as áreas citadas sejam importantes para o

gerenciamento de implantação de projetos, algumas delas já foram

abordadas em outros conteúdos ao longo do curso e outras não. As-

sim, a complementação de conteúdos sobre gerência em duração e

gerência em custo de projetos será feita nesta unidade e a gerência de

risco de projetos na seguinte.

Dentre esses conteúdos destacam-se os relativos ao

gerenciamento de recursos como tempo e custos. Na Unidade 2 você

aprendeu a distribuir atividades dependentes ou não ao longo do tem-

po por meio da elaboração de cronogramas. Os cronogramas são ela-

borados usando o elemento tempo estimado para realização das ativida-

des. Mas além do tempo os projetos necessitam também de outros tipos

de recursos complementares para se concretizarem. Tais recursos ne-

cessários podem ser máquinas, pessoas, dinheiro, equipamento, etc.

82


No mundo real os recursos para fazer um projeto costumam ser

limitados além de terem custos para as empresas. A questão central no

gerenciamento de recursos é encontrar o melhor uso para estes, pois

alguns destes recursos podem ser requeridos para uso ao mesmo tempo

por outras atividades paralelas do projeto. É problema para o gestor de

projetos, pois a demanda é maior que a oferta e ao mesmo tempo acontece

que estas atividades paralelas competem entre si pelo mesmo recurso.

Pense em alguma situação real que você já vivenciou e naqual possa identificar uma demanda por um recurso maiorque a oferta deste e que ao mesmo tempo foi requeridopara uso em atividades paralelas. Qual(is) critério(s) de de-cisão você adotou para ordenar a prioridade de uso desterecurso? Registre-as na margem ao lado ou no seu caderno.

Acreditamos que não é uma tarefa simples de ser realizada quan-

do o volume de demanda por recursos limitados é relativamente gran-

de. Portanto, você terá que escolher as atividades paralelas, adiando

algumas para outro momento no qual o recurso limitado esteja dispo-

nível. Esse é o processo de priorização de atividades. Ao definir que

atividade usa o recurso limitado numa escala de prioridades, você pode

estar afetando toda a cadeia de atividades paralelas restante. Assim, os

recursos limitados podem acarretar a dilação do tempo de conclusão

estimado em cronograma e se constituírem também em obstáculo ao

cumprimento do orçamento financeiro.

O papel do gestor de projetos e de sua equipe é encontrar solu-

ções que conciliem estas diferentes demandas pelos mesmos recursos

limitados. Uma alternativa gerencial é realizar o nivelamento destes

recursos*.

O planejamento de um projeto pode ser limitado pelas restrições

de disponibilidade de recursos do próprio cliente dono do projeto, da

empresa que o empreende ou de empreiteiros. Os diagramas de rede

de atividades são elaborados e orientados, em princípio, pelas limita-

ções técnicas específicas do projeto. Ele reflete a escolha da sequência

lógica ideal a ser seguida pela equipe na execução do projeto.

GLOSSÁRIO*Nivelamento des-tes recursos – técni-ca de programaçãopara redistribuir asatividades paralelasdo projeto que usamrecursos em comume são limitado noprojeto visandominimizar o impac-to negativo no orça-mento e nocronograma do mes-mo. Fonte: Elabora-do pelo autor.

Módulo 9

83

Além desses aspectos haverá situações nas quais é preciso levar

em consideração também a limitação de recursos sem desrespeitar a

lógica da técnica de execução. Essa é uma situação comumente encon-

trada em projetos de pequeno e médio porte. Para minimizar ou eliminar

os efeitos de uma eventual situação de atrito entre colaboradores que

desejam ter o recurso limitante disponível para uso é recomendável se

pensar numa estratégia de utilização planejada destes recursos. Isso pode

ser feito ao se calcular as quantidades e identificar os tipos de recursos

requeridos por atividade.

Tal informação ajuda a traçar o perfil de recursos a serem utiliza-

dos. O perfil mostra ao longo do cronograma como se comporta o uso

dos recursos por pacote de atividades. O comportamento da utilização

de recursos na maioria dos projetos sugere que a demanda por recursos

é irregular. Essas irregularidades geram desequilíbrios temporários sobre

o consumo ou sobre a utilização de certos recursos limitados como a sua

ociosidade ou a sua falta.

Uma maneira de amenizar essas flutuações no uso dos recursos é

realizar o nivelamento dos recursos limitados buscando quem sabe a uni-

formidade programada de uso destes. Tal programação consiste em pro-

mover ajuste nas datas de início de algumas atividades não críticas come-

çando-as mais tarde sem comprometer o tempo de conclusão do proje-

to. Essas mexidas nas datas de início das atividades visam promover o

nivelamento dos recursos limitados minimizando as flutuações de deman-

da. É um exercício que emprega o processo de tentativa e erro para se

encontrar a solução.

As tentativas de reprogramação de atividades são feitas por meio

de várias iterações no cronograma. Essas iterações têm como foco

“zerar” o tempo de folga presente nas atividades que estão fora do

caminho crítico. O nivelamento pode ser total ou parcial, ou seja, nem

sempre se consegue otimizar completamente todas as atividades pre-

vistas. Devemos procurar por sucessivas alternativas de nivelamento

até encontrar aquela configuração ótima. Essas “procuras” podem se

orientar pela seguinte questão: quais atividades podem ser atrasadas

sem estender o prazo de conclusão? Você teria outra(s) questão(ões)

para orientar essa procura?

84


Em projetos de grande porte se este processo de ajuste for realiza-

do manualmente ele é bastante trabalhoso e complicado. Para minimizar

este aspecto laboral foram desenvolvidos softwares específicos de ges-

tão de projetos que auxiliam sobremaneira este trabalho manual. Os

softwares de gestão de projetos estão preparados para que profissio-

nais de projetos façam alterações virtuais nos cronogramas de acordo

com a alternativa que está sendo estruturada ou para que o software

indique a sugestão de ajuste aos profissionais.

Em algumas ocasiões o cronograma pode ser limitado pelos re-

cursos disponíveis. Este tipo de restrição quanto ao uso de recursos

fixos e limitados impõem ao gestor e aos executores do projeto um

conjunto de desafios. Nesse tipo de situação, o gestor, às vezes, não

tem muitas alternativas de gerenciamento a não ser estender o prazo

de conclusão do projeto, mas você deve estar pensando:

Quais atividades priorizar neste caso?

As atividades com maior folga ou aquelas com menor folga?ou

As de maior prazo em detrimento das de menor prazo?

Atividade 3

Reflita sobre essas questões e as associe ao projeto do Grupo ALFA.Qual seria sua decisão se houvesse uma restrição de recurso finan-ceiro que impede a empresa de gastar com aluguel para ter o recur-so B disponível nas semanas em que houver déficit desse recurso?Elabore sua proposta para o novo cronograma justificando o racio-cínio aplicado na solução. Em seguida, responda: Qual será o novoprazo de conclusão do projeto sob a sua gestão?

Observe, se você se orientou em priorizar as atividades de menor

folga, você está na lógica mais adequada de gerenciamento, pois a flexi-

bilidade de execução destas é menor do que as atividades que apresen-

tam folgas maiores de tempo. A escolha deve sim priorizar as atividades

mais críticas em termos de tempo de folga. Se você privilegiar as ativida-

des de maior folga, corre o risco das atividades de menor folga se atrasa-

rem e com isso trancarem o fluxo regular de execução do projeto. Dessa

Módulo 9

85

maneira, a cada ajuste feito, você precisa registrar a escolha e visualizar

o seu resultado em um novo cronograma. Se isso for feito manualmente,

você já deve estar imaginando a mão de obra que dá, não? Para evitá-la

você pode usar as planilhas eletrônicas ou softwares específicos de apoio

à gestão de projetos.

Planejamento e controle de custos

Você sabe que os recursos aplicados na execução dos projetos

não são de graça para a empresa. Eles precisam ser adquiridos de for-

necedores, empreiteiros, etc. no mercado e tem custo. Para ter uma

noção desses gastos devemos estruturar o plano-base do projeto que

quantifica e valoriza os recursos utilizados por meio da elaboração do

orçamento. O orçamento reflete as decisões planejadas de gastos so-

bre como e quando o projeto consumirá estes recursos. Como são li-

mitados e de valor, esses gastos em recursos precisam ser monitorados

pelo gestor, pois o seu desempenho e o do projeto dependem dessa

avaliação. As avaliações de desempenho em projetos são feitas com-

parando os custos reais realizados e o desempenho do trabalho feito

com os valores fixados como referência no orçamento aprovado do

projeto. Se forem detectadas situações de desvios, ações corretivas

devem ser implementadas para eliminar reincidências futuras. Para isso,

é recomendável que se faça constantemente análises dos custos reali-

zados e dos custos orçados. Esse procedimento gerencial permite identi-

ficar com antecedência as possíveis variações nas contas do projeto. Essa

regularidade de controle ainda ajuda a prever se o projeto será fechado

dentro dos parâmetros orçados.

86


Os imprevistos e as mudanças em projetos!

Observe a seguir a natureza de algumas possíveis decisões que

o gestor e/ou o responsável pela administração do projeto do prédio

anexo de escritórios do Grupo ALFA vai tomar em função dos impre-

vistos e/ou das mudanças que podem acontecer durante a execução de

projetos. Estes imprevistos podem acontecer de maneira independente

um do outro ou de maneira dependente, por questões das exigências

extras e das restrições que surgem ao longo do tempo de execução.

Veja os imprevistos seguintes e reflita sobre os reflexos que os mes-

mos podem ter num projeto.

Imprevisto 1: por algum motivo o responsável pela administração

do projeto precisa terminá-lo uma semana antes. Se você estivesse tra-

balhando com um orçamento financeiro limitado, como poderia reduzir o

tempo total do projeto em uma semana ao menor custo? Veja que esse

imprevisto traz um fato concreto: o total de dinheiro disponível para rea-

lizar a obra é finito apresentando um orçamento com valor fixo definido

para se gastar no projeto. Não há chance de aporte extra de recursos

financeiros para suprir eventuais ineficiências operacionais na fase de exe-

cução e de implantação. Tal restrição orçamentária do valor do capital

para investimento exige do gestor uma atitude gerencial no sentido de

controlar com maior frequência os custos do projeto.

Diante dessa restrição orçamentária e do objetivo a alcançar – a

redução do prazo total em uma semana – há ainda outra condição a ser

cumprida, a de fazê-la ao menor custo.

Que decisão você tomaria para realizar tais metas?

Observe que existem duas variáveis que se relacionam: tempo

para executar as atividades e custo estimado para executá-las. Acredi-

tamos que a primeira coisa a fazer é dar uma olhada no cronograma-

base de prazos de Gantt elaborado na Unidade 2.

Módulo 9

87

Figura 10: Cronograma de Gantt do projeto de salas – Grupo ALFA.


Para reduzir o prazo total de 36 semanas para 35 semanas é ne-

cessário identificar as atividades que não tem folgas no cronograma.

As atividades 1, 2, 3, 7, 9, 10 e 11 (2ª coluna do cronograma) são as

88


que estão no caminho crítico do projeto, pois elas foram organizadas

obedecendo às precedências lógicas identificadas na fase conceitual

do projeto, os aspectos operacionais e o tempo limite para executá-las.

Então é sobre elas que o gestor deve atuar para ganhar uma semana no

prazo total. Observe na tabela a seguir que na 4ª e na 5ª coluna exis-

tem os dados relativos à decisão de aceleração de atividades críticas

do projeto. A análise desta decisão é apoiada na análise do binômio

“menor prazo versus maior custo”. Ou seja, qual é o menor custo adi-

cional que o projeto terá se eu reduzir uma atividade do caminho críti-

co em uma semana? A decisão seguinte diz respeito à escolha da ativi-

dade a ser acelerada.

Qual delas eu devo escolher?

Será que existe algum critério que posso adotar para tomar

essa decisão?

Para tomar essas decisões sugiro analisarmos o quadro seguinte

que tem os dados de tempo de execução e de custos do projeto em

ritmo normal e em ritmo acelerado.

Tempo

Normal

4

2

21

6

1

2

1

Custo

Normal

10

5

1.500

110

2

20

12

Atividade críticas do projeto

Aprovar projeto no Conselho de

Administração

Obter o alvará para construção


Concluir o interior do prédio

Obter certificado de habite-se


Instalar os móveis

Custo de

Aceleração

16

5

1.700

131

2

26

12

Tempo

Acelerado

2

2

17

3

1

1

1

Quadro 5: Dados básicos de custo e prazo por atividades.


Primeiro você precisa verificar se todas as atividades apresentam apossibilidade de serem aceleradas, ou seja, de reduzir o prazo de execu-ção individual. Olhando o Quadro 5, podemos excluir as atividades 2, 9e 11, pois já estão no seu tempo mínimo, ou seja, o tempo de aceleraçãoé igual ao tempo normal de execução.

Módulo 9

89

Nas duas últimas colunas do Quadro 6 a seguir estão os resultadoslíquidos de ganho de tempo e de aumento de custos de cada atividade docaminho crítico. O resultado líquido é a diferença entre tempo normal etempo acelerado – dados da coluna 2, menos dados da coluna 4 – e adiferença entre o custo de aceleração e o custo normal – dados da colu-na 5 menos dados da coluna 3 – de cada atividade. Dessa maneira temosa noção do preço que pagamos para encurtar o prazo de execução do

projeto ou de outra maneira a razão dos aumentos de custos por interva-

lo de tempo reduzido.

Quadro 6: Dados básicos de custo e prazo normal e acelerado por atividades.


O critério de decisão recomendável neste caso aponta para o cál-

culo da razão entre o CUSTO – aumento incremental de custos e o BE-

NEFÍCIO – a redução incremental do prazo em cada atividade, ou

seja: variação de custos/variação de prazo. Com as informações en-

contradas podemos calcular essas razões. Veja na quarta coluna do

Quadro 7 os resultados de aumento de custo por ganho de prazo.

Tempo

Normal

(a)

4

21

6

2

Custo

Normal

(b)

10

1.500

110

20

Atividades do

caminho crítico

reprogramáveis

Aprovar projeto no

Conselho de

Administração

Construir o prédio e

informatizá-lo

Concluir o interior do

prédio


Tempo

Acelerado

(c)

2

17

3

1

Custo de

Aceleração

(d)

16

1.700

131

26

Ganho de

tempo

(e = a – c)

2 sem

4 sem

3 sem

1 sem

Aumento

de custo

(f = d – b)

R$ 6

R$ 200

R$ 21

R$ 6

Quadro 7: Dados incrementais de tempo e de custo por atividades.Fonte: Elaborado pelo autor.

Ganho de

Tempo

(A)

2 sem

4 sem

3 sem

1 sem

Aumento

de custo

(B)

R$ 6

R$ 200

R$ 21

R$ 6

Atividade críticas do projeto

Aprovar projeto no Conselho de Administração




Aumento de

custo/semana

(C = B / A)

R$ 3/sem

R$ 50/sem

R$ 7/sem

R$ 6/sem

90


No Quadro 7 vimos que o menor custo de aceleração em uma

semana é a da tarefa 1 (R$ 3 mil/sem). Assim, o responsável pelo pro-

jeto deve fazer gestões junto ao conselho de Administração para dar

prioridade na decisão sobre o projeto.

Imprevisto 2: Os dados cadastrais dos terrenos na prefeitura es-

tão incompatíveis com os dados apresentados no requerimento de li-

cença para construção o que impede a Prefeitura de emitir o alvará.

Que ações você pensa em implementar se fosse o João Martins?

Após receber aprovação do conselho de Administração no tem-

po normal de quatro semanas, João Martins teve problemas para obter

a licença de alvará para iniciar a construção do prédio. Uma autoriza-

ção para cada lote onde o anexo será construído faz-se necessária.

Essas autorizações adicionais aumentam em duas semanas o tempo

dessa atividade e aumentam o custo associado à mesma em $ 4.000.

Se João Martins deseja concluir o projeto no tempo original determi-

nado em 36 semanas, quais ações específicas ele poderia tomar para

minimizar os custos e concluir a construção no tempo programado?

Observe que a decisão agora deve ter como foco gerencial o

término da obra em 36 semanas com minimização de custos, indepen-

dentemente de restrição orçamentária. Isso deve ser alcançado consi-

derando nesse caso que a atividade 1 não pode mais ser acelerada,

pois ela já ocorreu e a atividade 2 necessitará de mais duas semanas

para ser completada. Para recuperar esse atraso de duas semanas ao

menor custo, você deve elaborar um novo quadro com as seguintes as

atividades do caminho crítico remanescentes. A partir do Quadro 7

verificamos as opções para decisão. O novo quadro fica assim:

Ganho de

Tempo

(A)

4 sem

3 sem

1 sem

Aumento

de custo

(B)

R$ 200

R$ 21

R$ 6

Atividades remanescentes




Aumento de

custo/semana

(C = B / A)

R$ 50/sem

R$ 7/sem

R$ 6/sem

Quadro 8: Dados incrementais de custo e prazo por atividades remanescen-

tes.


Módulo 9

91

Observe nos dados do quadro que o critério da razão entre o au-

mento de custo por unidade de tempo – semana – continua a ser utilizado

como direcionador de decisão. A melhor opção de custo seria a ativida-

de 10, mas ela só pode ser acelerada em uma semana ao custo de R$ 6

mil. Faltaria mais uma semana para recuperar o atraso. Veja no Quadro 8

que entre a atividade 3 e a atividade 7, esta é a atividade que tem a

segunda melhor razão entre o custo e a unidade de tempo – R$ 7 mil/

semana – entre as duas atividades remanescentes. Assim, você tem como

melhor opção de aceleração, a atividade 7 ao custo de R$ 7 mil/semana.

Logo a decisão é acelerar a atividade 10 e a atividade 7 em uma semana

cada ao custo total de R$ 13 mil. Em seguida devemos providenciar os

ajustes no cronograma físico-financeiro para contemplar os novos prazos

e os novos valores financeiros.

Alocação de recursos

Você está percebendo que as tomadas de decisões na fase de

implantação de projetos estão relacionadas aos objetivos de custo, prazo

e qualidade. Para cumpri-los os gestores lançam mão de recursos de

diversas naturezas como:

Dilatar ou acelerar o tempo de atividades.

Aumentar ou diminuir o total de capital financeiro.

Ampliar a força de mão de obra extra ou reduzi-la.

Substituir materiais, equipamentos e instalações por outrosse for necessário.

Uma das maneiras de monitorar a evolução do capital gasto para

adquirir esses recursos destinados à aplicação no projeto é por meio do

cronograma de custos. Esses cronogramas permitem uma melhor

visualização da evolução dos gastos financeiros consumidos por ativi-

dade e por intervalos regulares de tempo. A evolução da participação

de gastos a cada prazo ou por atividade em relação ao total de gastos

92


do projeto pode ser apresentada em porcentagem por intervalos regula-

res de tempo ou em porcentagem acumulada por intervalos regulares de

tempo.

Veja a seguir o cronograma de custos semanais planejados para

o projeto do Grupo ALFA. Os custos semanais foram calculados pelo

critério do rateio proporcional do custo normal – quinta coluna da Fi-

gura 11 – de cada atividade pelo prazo normal para executá-lo – quar-

ta coluna. Por exemplo, na atividade 3 o rateio semanal foi calculado

assim: R$ 1.500/21 = R$ 71,43/semana. Outros critérios podem ser

utilizados para orientar a distribuição dos custos. Esses critérios de-

pendem da natureza, das características e das especificidades de cada

atividade do projeto.

Figura 11: Dados de custo semanal por atividades.


Módulo 9

93

Para entender de maneira mais segura esta tabela, observe a locali-

zação dos seguintes conjuntos de informações geradas nesta tabela:

Linha 14 (L): custo por semana (S);

Figura 12: Dados de custo semanal por atividades.


Linha 15: custo acumulado até na semana;

94


Linha 17: porcentagem do custo acumulado até a respectivasemana em relação ao custo total do projeto. Para a 5ª sema-na esse valor foi calculado assim: R$ 12,5/R$ 2.080.

Linha 16: porcentagem do custo por semana em relação ao custototal do projeto. Para a 1ª semana esse valor foi calculado as-sim: R$ 2,5/R$ 2.080.

Outra forma de apresentar a distribuição dos custos pode ser com

referência à cada atividade executada do projeto. Veja abaixo esse outro

formato. Na interseção da linha 4 com a coluna 5 da Figura 12, pode-

mos observar o valor 10. Esse valor corresponde ao custo orçado (em

R$) da atividade 1.

Atividade 4

Compare a tabela anterior com a tabela a seguir e identifique o quehá de semelhanças e diferenças entre elas quanto aos custos. Regis-tre suas conclusões na coluna ao lado ou no seu caderno.

Módulo 9

95

Figura 13: Dados básicos de custo acumulado ao final de cada atividade.


96


À medida que o projeto vai sendo implantado, o gestor de projetos

pode vir a enfrentar situações reais de restrição de recursos. As restri-

ções surgem por diversos motivos:

Por atrasos nos prazos de entrega de fornecedores.

Pela baixa produtividade de mão de obra em relação ao plane-jado.

Por alterações contingenciais no fluxo de caixa da empresaproponente do projeto.

Pela baixa oferta de certos tipos de produtos a serem aplica-dos no projeto, etc.

Essas restrições podem alterar todo o planejamento que foi feito

anteriormente impactando em maior ou em menor intensidade os ob-

jetivos a serem alcançados pelo gestor. Uma das prováveis

consequências no dia a dia do trabalho do gestor é a necessidade de se

fazer ajustes no planejamento para o restante do projeto restringindo o

ritmo da sua execução. Por outro lado, o gestor estará sob pressão

para cumprir o prazo planejado.

Observe as consequências dessas restrições no projeto do Gru-

po ALFA quando inserimos um novo dado que vai interferir no ritmo

de execução do projeto. O novo dado refere-se a um recurso indispen-

sável ao projeto que ao mesmo tempo tem sua disponibilidade limita-

da no grupo ALFA. A empresa só tem três recursos disponíveis por

semana para atender ao projeto. Esse recurso pode ser aplicado parci-

almente ou na sua totalidade para execução das atividades do projeto.

Uma das diretrizes da diretoria é a empresa não pretende com-

prar este recurso nos próximos 12 meses. Porém, esse recurso pode

ser alugado no mercado para atender à demanda temporária do pro-

jeto. Vamos chamá-lo de recurso B – pode ser uma máquina, um

equipamento especial, capital, mão de obra especializada, etc. Veja

na última coluna do Quadro 9 a demanda semanal do recurso B para

cada atividade do projeto.

Módulo 9

97

Quadro 9: Dados de consumo de recurso limitado e prazo por atividades.


Nota: * consumo semanal do recurso durante todo prazo de execução.

Mas você pode estar se perguntando, como essa nova variável

afeta o andamento do projeto? Vamos pensar juntos!

Se as atividades forem executadas uma após a outra, não ha-verá problema, pois a demanda máxima é de dois recursospor semana – atividades 3 e 7 e a empresa tem três recursosdisponíveis, ou seja, a situação está tranquila, pois há umaociosidade de um recurso por semana.

Se as atividades forem executadas algumas em uma sequêncialógica como definido pelo caminho crítico do cronograma deGantt e outras em paralelo, provavelmente teremos proble-mas de falta de recurso e isso pode ter reflexos negativossobre os objetivos a alcançar pelo gestor.

Você tem alguma sugestão para alocar o uso do recurso B du-

rante o prazo de execução do projeto? Veja a sugestão de alocação do

recurso B no cronograma a seguir:

Precedência

–

1

2

2

2

4

3

3

7

7 e 8

10

Duração

4

2

21

4

30

16

6

4

1

2

1

Atividade

Aprovar projeto no Conselho de

Administração

Obter o alvará para construção


Solicitar a compra dos móveis





Obter certificado de habite-se


Instalar os móveis

Recurso B*

1

1

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

98


Legenda:

NB: necessidade bruta por semana do recurso B DPS: disponibilidade semanal do recurso B

NL: necessidade líquida do recurso B => NL = NB - DPS ASR: aluguel semanal do recurso B em R$ =>

ASR = NL x R$ 5,00

Figura 14: Dados de necessidade semanal de recurso limitado de cada atividade.Fonte: Elaborado pelo autor.

Módulo 9

99

As atividades 3, 4 e 5 começam nas mesmas datas e usam o

recurso B em quantidades diferentes. Nas semanas de 7 a 26 haverá

necessidade bruta de quatro unidades do recurso B e a empresa só tem

três disponíveis. Assim, a NL nestas semanas será de um recurso

B/semana. Essa NL pode ser alugada – ASR – ao custo de R$ 5,00/

un. de recurso B. Uma das suposições adotada é que esses pagamen-

tos devem ser efetuados na semana de uso do recurso.

Imprevisto 3: Assim que o conselho aprovou o projeto era épo-

ca de revisão orçamentária da empresa. Ao terminá-la, João Martins

descobriu na sua revisão mensal de orçamento financeiro que não po-

derá aportar R$ 5,00/semana ao projeto nas 8 semanas seguintes. Só

após este prazo é que o fluxo de caixa será recomposto e o dinheiro

estará disponível para uso do projeto.

E agora? Que decisão você toma de modo a não interrom-per o projeto?

Atividade 5

Antes de prosseguir os estudos reflita sobre o impacto dessa restri-ção para o projeto e escreva no seu caderno as ações de ajustes nasatividades que você propõe no cronograma. Desenhe esse novocronograma ou se você tiver disponibilidade elabore-o em umaplanilha eletrônica de sua preferência. Suponha que não há possibi-lidade nesta situação de alterar a duração das atividades originais.

Veja que das três atividades que foram programadas para começa-

rem juntas apenas a atividade 3 é uma atividade do caminho crítico, por-

tanto, ela não pode sofrer nenhum tipo de ajuste. Observe a duração das

outras duas restantes. Pensamos que você já identificou que a atividade 4

é a atividade que tem uma “folga” para ser iniciada mais tarde. Ora! En-

tão entre essas duas atividades, ela será prioritária na reprogramação do

cronograma para atender à disponibilidade de dinheiro do projeto. Mas

essa decisão implica em reprogramar também a atividade 6 – comprar

móveis – pois esta é dependente da atividade 4.

100


Esse processo de ajustes na programação do cronograma visa balancear

as atividades com folga no projeto em função das eventuais restrições de

recursos que surgem no decorrer da implantação do projeto.

Veja como ficou a nova proposta de cronograma:

Figura 15: Dados de gasto semanal de recurso alugado após balanceamento.


Módulo 9

101

Veja na Figura 14 que a atividade 4 (linha em destaque escuro)

pode ser iniciada na última data mais tarde que é a semana 17. Como

é que sabemos que ela deve começar nesta semana e não em outra? Se

você observar a coluna de precedência acima entre as atividades, você

identificará que existe a atividade sucessora 8 com duração de 16 se-

manas. Então, vindo do “fim para o começo” no cronograma, essas

duas atividades juntas gastarão 20 semanas. Tal informação permite

reprogramar para uma “data mais tarde” o início dessas duas ativida-

des interdependentes sem comprometer a duração planejada do proje-

to. Isso foi possível devido à folga para realizar as atividades e por

elas não serem parte do conjunto de atividades do caminho crítico.

Você observou nestas explicações que o imprevisto 3 também

trouxe reflexos no fluxo de custo semanal e no custo total do projeto.

O comportamento semanal dos custos sofre alteração devido ao

reordenamento de início das atividades 3, 8 e 10. Você deve ter obser-

vado também que este reordenamento não conseguiu minimizar o va-

lor total com aluguel do recurso B, zerando-o. Este valor total é calcu-

lado em função da necessidade líquida de recurso B e do valor do

aluguel por semana. Por exemplo, na semana 20 o valor do aluguel é

de 1 recurso B x R$ 5,00/semana (valor semanal do aluguel). Em cer-

tos tipos de projetos e dependendo da matriz de interdependência en-

tre as atividades o gestor de projeto pode otimizar estes gastos zerando-

os ou minimizando-os. O ideal é procurar arranjos de programação de

atividades que anulem o efeito líquido destas alterações no custo total

orçado do projeto.

Necessidades líquidas (NL) negativa como as apresentadas na li-

nha 17 – semana 1 até semana 6 – indicam sobra de duas unidades do

recurso B por semana, ou seja, haverá excedente ou sobra do recurso

B. Necessidades líquidas (NL) positiva como as apresentadas na linha

17 – semana 17 até semana 36 – indicam falta por semana do recurso

B, ou seja, haverá déficits do recurso B. Para suprir esses déficits a em-

presa terá custos adicionais para contratá-lo. Outra decisão a ser anali-

sada pelo gestor refere-se à compra deste recurso para uso no projeto.

Para isso devemos aplicar as técnicas de análise de orçamento de capital

para tomar a decisão. Esses custos “extras” tendem a alterar o orçamen-

102


to final do projeto. Caso isso não seja possível, o gestor pode propor

ajustes no escopo ou na qualidade final do projeto, desde que haja apro-

vação do proponente.

Com esses ajustes no cronograma, o projeto usa 100% do recur-

so B disponível na empresa da semana 7 até a semana 17. A necessi-

dade de capital original neste período foi “transferida” para o final do

cronograma devido à reprogramação das atividades. Isso atende à res-

trição orçamentária de capital surgida e ainda possibilita continuar a

execução do projeto cumprindo um novo cronograma sem compro-

meter a duração final do mesmo.

A falta de sincronia dos desempenhos reais entre as atividades

provoca atrasos ao longo do projeto. Estes atrasos exigem do gestor

de projetos uma intervenção corretiva no sentido de propor ações para

recuperar o tempo perdido visando concluí-lo no prazo programado.

Uma das consequências destes atrasos é o aumento dos custos totais

orçados do projeto ou o ajuste na qualidade final do objeto a ser reali-

zado. Portanto, o gestor deve adotar uma postura gerencial de “tole-

rância zero” em se tratando de atrasos no tempo de conclusão de ativi-

dades ou do projeto.

Os contínuos atrasos no prazo de execução das atividades po-

dem ter um efeito propagador cumulativo sobre o tempo real de con-

clusão do projeto. Se forem identificados atrasos no cronograma ou

custos acima dos orçados, mudanças devem ser implementadas pelo

gestor para tentar realinhar o projeto.

O realinhamento das atividades visa possibilitar a sua conclusão no

tempo programado e ao custo orçado usando como referência o plano-

base do projeto. A reprogramação permite estabelecer novas datas para

início mais cedo e para início mais tarde das atividades afetadas pelas

mudanças além de ajudar no cálculo da folga total do projeto. A flexibi-

lidade de se realizar os ajustes no cronograma no momento mais con-

veniente faz com que esse recurso gerencial se torne um instrumento

dinâmico.

Você já observou como é trabalhoso desenhar manualmente

cronogramas por mais simples que seja o projeto. Imagine como essa

tarefa se torna mais trabalhosa se a cada novo evento você tiver que

atualizá-lo no braço. Ainda bem que surgiram os softwares de apoio à

gestão de projetos para nos ajudar neste tipo de trabalho.

Módulo 9

103

Comunicação em projetosComunicação em projetosComunicação em projetosComunicação em projetosComunicação em projetos:o que deverá ser feito?

As melhores práticas indicam que uma parte significativa dos pro-

blemas que surgem na fase de operacionalização de um projeto pode ser

evitada se houver uma filosofia de comunicação ampla e transparente. A

recomendação então é abusar da comunicação clara, objetiva e homo-

gênea durante a fase de planejamento e implantação de um projeto. Os

problemas normalmente surgem porque o emissor e o receptor não estão

na mesma sintonia de interpretação do significado da mensagem transmi-

tida. Veja as sugestões de frases proibidas em gestão de projetos reco-

mendadas por Bastos (2009):

“Mas eu achei que tinha ficado claro”.

“Nós negociamos verbalmente, por isso eu não documentei”.

“Achei que não precisava te avisar”.

“Deixa que eu faço tudo sozinho”.

“Aqui sempre foi assim”.

Será que você já ouviu algo parecido na sua casa ou em algum

ambiente de trabalho? Será que elas são decorrentes de alguma falha

no processo de comunicação?

Para evitar ruídos na comunicação entre integrantes de equipes

multiprofissionais, as partes envolvidas num projeto devem atuar como

uma orquestra, ou seja, devem começar juntos e terminar juntos! Por

isso, sempre que possível privilegie a continuidade da equipe inicial

com competência em projeto, pois a admissão de novosmembros na

equipe, exige tempo para treinamento e capacitação.

Outra fonte de conhecimento sobre o comportamento das ativi-

dades são os dados históricos específicos de projetos similares e a ex-

periência adquirida na prática de execução de projetos. Esses dados

devem servir apenas como parâmetro de referência inicial para defini-

ção das atividades a serem projetadas, pois foram definidas em outra

época e portanto em outra realidade de mercado.

104


Disciplinas em projetos

Agora que você já estudou os fundamentos da Gestão de Proje-

tos, e viu na Unidade 2 todos os detalhes e passos que compõem a

elaboração de um projeto, vamos analisar um ponto fundamental: já

temos um projeto elaborado aguardando sua execução, com todas as

definições necessárias.

E agora, o que mais falta?

Certamente você deve estar pensando: se o projeto já estáelaborado, não falta mais nada!

Se você pensou dessa maneira, você se esqueceu de um fator im-

portantíssimo: como administrá-lo para garantir que o escopo do proje-

to, o cronograma e o orçamento sejam realizados como o planejado?

Para isso você precisa de uma equipe para gerenciá-lo, ou seja,

dos profissionais que ficarão responsáveis pelo gerenciamento, acom-

panhamento e execução de um determinado projeto. O gerente de pro-

jetos é o elo entre o projeto (ainda no papel) e sua materialização, da

forma mais fidedigna perante tudo o que foi planejado. É o responsá-

vel pelas soluções de problemas em toda a cadeia de execução de ati-

vidades do projeto, pelo gerenciamento de toda a equipe em hierar-

quia responsável por seu controle e execução, enfim, é ele quem vai

acompanhar em todos os aspectos o projeto.

Sob tal ótica, alguns questionamentos são pertinentes:

Quais são as qualidades e características necessárias para queuma pessoa esteja qualificada a exercer a função de gerentede projetos?

O que vale mais neste caso: a experiência prática ou os co-nhecimentos técnicos?

Onde podemos estudar sobre todos esses fatores?

Quanto tempo de experiência prática é necessário para queuma pessoa possa assumir um cargo de gestor de projetos?

Módulo 9

105

Para você refletir sobre os questionamentos citados anteriormente,

seria prático elencar as principais habilidade de um gestor de projetos,

ou seja, independentemente da formação acadêmica, as características

que o responsável geral pelo projeto deve possuir para o melhor de-

sempenho na execução de suas funções e, por consequência, na reali-

zação plena do projeto.

Inicialmente, ressalta-se que o perfil do administrador/gerente

de projetos, pela posição em que ocupará, deverá tratar vários aspec-

tos pertinentes à alta gerência de processos empresariais, necessitando

de uma visão holística do projeto. O PMI sugere algumas disciplinas

de formação para os profissionais que atuam em projetos. Para isso,

deve ter uma ótica aguçada para os seguintes aspectos que um projeto

envolve:

Contabilidade e finanças.

Marketing e área comercial.

Produção, operações, pesquisa e desenvolvimento.

Fabricação, distribuição e logística em geral.

Planejamento estratégico, tático e operacional.

Autogerenciamento e gestão de equipe sob os aspectos degerência de tempo, interrelações, conflitos.

Habilidades e capacidade de absorção de conhecimentos téc-nicos.

Gestão de pessoas e recursos humanos.

Todos os aspectos de conhecimentos supracitados são habilida-

des técnicas que um gerente de projetos deve possuir ou ter a “mente

aberta” para absorver o máximo de conhecimentos que lhe forem re-

passados, pois sob a ótica de um projeto, os conceitos de administra-

ção geral são fundamentais para a boa gerência e plena performance

de tudo o que foi projetado.

Além das habilidades técnicas citadas, o gerente de projetos deve

desenvolver também habilidades pessoais e interpessoais fundamen-

tais ao sucesso de um projeto. São elas:

106


Liderança.

Comunicação e Influência.

Negociação e Solução de Problemas.

Visão socioeconômica.

Todas essas habilidades citadas não se configuram como pré-

requisitos para que uma pessoa esteja habilitada a gerenciar um proje-

to, mas, certamente, a soma de todos eles mais a vivência em outros

projetos se configura como um diferencial competitivo em termos de

efetividade e performance de um projeto, além de maior cobertura aos

possíveis impasses que podem surgir durante a execução do projeto.

Depois de ter estudado sobre conhecimento, habilidade ecompetência do profissional ideal que coordenará a im-plantação de projetos, você considera que tem perfil paraser um desses no futuro? Quais desses aspectos você con-sidera como seu ponto forte? E, ainda, quais aspectos vocêconsidera como seu ponto fraco? Registre no seu cadernoou aqui no espaço lateral a sua visão.

RESUMO

Uma vez aprovada a viabilidade econômica e financeira

do projeto, é preciso executá-lo. A execução de projetos requer

a elaboração de plano detalhado de como os recursos serão

alocados e utilizados ao longo do prazo. Essa organização é útil

para o administrador como suporte para gerenciamento de rea-

lização das atividades à medida que o escopo do projeto precisa

ser alcançado. Durante a execução do projeto o gestor deve se

orientar pelas suas decisões no sentido de cumpri-lo no prazo

estimado, limitando-se ao orçamento aprovado e satisfazendo o

cliente com a qualidade exigida.

Módulo 9

107

O desempenho dos gestores de projetos depende funda-

mentalmente deles mesmos e da equipe de pessoas que escolhe

ou contrata para trabalhar nas tarefas de transformação de re-

cursos em produtos ou no objeto especificado no escopo. De-

pendendo do porte do projeto, eles podem apresentar detalhes

de execução de atividades de diferentes níveis de complexidade.

Essa complexidade pode ser “quebrada” para melhor

gerenciamento a partir do momento em que o mesmo é subdividi-

do em pacotes de atividades – miniprojetos. Para administrar a

execução das atividades de implantação de um projeto, o PMI

sugere atenção e atuação dos gestores nas seguintes áreas:

Gerência em integração de projeto.

Gerência do escopo do projeto.

Gerência da duração do projeto.

Gerência do custo do projeto.

Gerência da qualidade do projeto.

Gerência dos recursos humanos do projeto.

Gerência das comunicações do projeto.

Gerência do risco do projeto.

Gerência das aquisições do projeto.

Dentre estas, a de duração e a de custo são as que sofrem

interferências mais constantemente no processo de transforma-

ção de recursos. As interferências são decorrentes de falhas, de

imprevistos, de restrições internas de recursos e de fatores adi-

cionais inerentes à rede de atores envolvidos e interessados em

um projeto. Isso faz com que o gestor tenha que tomar decisões

rápidas no sentido de promover ajustes nos prazos, no escopo e

na alocação de outros tipos de recursos usados nos projetos. Os

108


ajustes são realizados por meio da reprogramação de atividades

remanescentes, visando sempre que possível cumprir os prazos, o

orçamento e a qualidade inicialmente definidos no projeto. Os novos

prazos e as novas realocações de recursos podem ser mais bem

definidos por meio de inspeção visual do gráfico de Gantt. Essas

simulações podem ser facilitadas quando feitas em softwares es-

pecíficos de gestão de projetos. O perfil de profissionais para atu-

ação em projetos requer deste um conjunto de habilidades e disci-

plinas com conhecimento para pensar de maneira holística no pro-

jeto e de maneira focada na gestão dos recursos.


6) Esta atividade é continuação da atividade de aprendizagem 3indicada na Unidade 2 cujo enunciado é o seguinte: O dono de umatransportadora de cargas e de encomendas vem observando umaqueda drástica dos lucros da empresa nos últimos anos. Depois deanalisar o demonstrativo de resultados dos três últimos anos daempresa e de compará-los aos de outras empresas do setor concluiuque o custo individual de manuseio de cada volume era o dobro damédia do setor. Uma consultoria especializada foi contratada e pro-pôs um projeto de automação total das operações no galpão. Paraisto pedem sua ajuda para elaborar uma matriz de dependência deatividades de acordo com o relato seguinte: para instalar as esteirasautomáticas era preciso adequar o piso, remodelar as instalaçõeselétricas do galpão, fazer uma nova rede de informática e encomen-dar a esteira. O fornecedor da esteira precisa de três meses paraentregar o pedido. O piso precisa ser nivelado necessitando de oitosemanas. A parte elétrica pode ser feita em quatro semanas peloseletricistas e a de informática pode ser feita em seis semanas. Essasduas atividades só podem ser iniciadas após quatro semanas do iní-cio da reforma do piso, sendo que a informática só pode começardepois de duas semanas após a parte elétrica ter começado. Porémo fornecedor da esteira e a empresa de rede de informática exigiramum projeto elétrico que leva três semanas para ficar pronto. A estei-ra só pode ser instalada após todas as atividades serem concluídas.

Módulo 9

109

Depois da montagem da esteira a fabricante pede uma semana paraajustar o sistema de automação.

Os imprevistos a seguir que aconteceram ao longo do projeto sãoindependentes um do outro:

Imprevisto I1: duas semanas antes do prazo previsto de entrega ofornecedor da esteira comunica que haverá um atraso no prazo ori-ginal de entrega da máquina em três semanas.

Qual é a consequência deste imprevisto no cronograma do projeto?

Imprevisto I2: três semanas depois de ter iniciado a remoção dopiso antigo o empreiteiro identificou uma parte da área que estavaúmida. Para sua surpresa havia uma pequena mina d'água subterrâ-nea debaixo desta área de piso. Essa descoberta altera todos os seusplanos de execução em oito semanas. O empreiteiro chamou o mestrede obra para uma reunião e chegaram à conclusão que necessitari-am de mais cinco semanas além do prazo previsto para concluir oempreito. Você acha que o prazo de conclusão original será afeta-do? Existe alguma folga no cronograma que possibilite a acelera-ção de alguma atividade de maneira a não comprometer ocronograma original? Se sim, qual é a estratégia a ser adotada naetapa complementar de execução do projeto?

7) Uma Agência de Comunicação recebeu um convite de uma em-presa cliente para desenvolver um projeto de um pedestal ETA parareceber uma estátua na sua nova sede. Depois de algumas horas detrabalho e de discussões em equipe, o arquiteto da equipe rascu-nhou as estimativas de duração e as relações de dependências entreas atividades na matriz seguinte:

CÓDIGO DA ATIVIDADE

A

B

C

D

E

F

G

H

I

DURAÇÃO

(sem)

2

2

3

6

3

3

5

2

1

ATIVIDADE

Abrir valeta

Bater estaca

Concretar

Desmoldar

Esculpir

Fumigar

Gaseificar

Hidratar

Impermeabilizar

DEPENDÊNCIAS

.....

A

A

A

A

C

B, D

G, E, F

H

Projeto ETA

110


Projeto ETA

Pede-se:

a) Elabore um novo cronograma de barras tipo Gantt supon-do que a atividade C atrase duas semanas e a atividade Gatrase uma semana. Qual será o novo prazo estimado deconclusão?

b) Suponha que o Presidente da empresa pede ao Gerente daAgência para tentar reduzir o prazo de conclusão em duassemanas. A Agência havia estimado em 22 semanas o pra-zo total. É possível?

8) Os dados de custo total por atividade do Projeto ETA foram esti-mados para execução em ritmo normal de trabalho.

Com base nestes dados e nos resultados obtidos na Unidade 2, re-solva os itens a seguir supondo os seguintes imprevistos:

a) O Diretor Financeiro da empresa só terá 60% de dinheirodisponível na semana 8 e 9, mas sinaliza que repõe estadiferença a partir da 15º semana. É possível manter ocronograma de 20 semanas?

b) Em que semana haverá o maior comprometimento de capital?

CÓDIGO DA

ATIVIDADE

A

B

C

D

E

F

G

H

I

DURAÇÃO

(sem)

2

2

3

6

3

3

5

2

1

ATIVIDADE

Abrir valeta

Bater estaca

Concretar

Desmoldar

Esculpir

Fumigar

Gaseificar

Hidrogenar

Impermeabilizar

Dependências

.....

A

A

A

A

C

B, D

G, E, F

H

CUSTO

Total (R$)

120,00

140,00

180,00

240,00

240,00

180,00

320,00

400,00

180,00

Módulo 9

111

9) Para executar o cronograma da atividade 2 considere que o projetoutilize um recurso L o qual a empresa só dispõe de 4 unidades porsemana. Caso necessite, terá que alugá-lo ao custo de R$ 20,00 porsemana. A demanda semanal pelo recurso L por atividade é a seguinte:

Pede-se:

a) Dimensione a necessidade semanal pelo recurso L.

b) Haverá necessidade de alugar o recurso no mercado?

Se sim, qual será o custo adicional com esse recurso semalterar o prazo do cronograma?

c) Se a empresa não se dispuser a estourar o orçamento e acei-tar atraso no cronograma, qual será o novo prazo de con-clusão do projeto?

Código de

Atividade

A

B

C

D

E

F

G

H

I

Duração

(sem)

2

2

3

6

3

3

5

2

1

Atividade

Abrir valeta

Bater estaca

Concretar

Desmoldar

Esculpir

Fumigar

Gaseificar

Hidrogenar

Impermeabilizar

Dependências

.....

A

A

A

A

C

B, D

G, E, F

H

Demanda de L

1

2

3

2

1

2

3

1

1

Riscos em ProjetosRiscos em Projetos

UNIDADE

4

114


Objetivo

Nesta Unidade, você será capacitado para expressar seus conhecimentos

no sentido de identificar os principais fatores indutores de risco na rede

de atividades de um projeto, bem como preparar mecanismos para

minimizar os efeitos negativos sobre o projeto. Nesse sentido,

esperamos que você saiba identificar e atuar sobre as fontes de riscos

potenciais no sentido de contingenciá-los. Esperamos também

que você saiba analisar quais são os recursos relevantes que um software

de gestão de projetos deve apresentar para o gerenciamento

de variáveis que os compõem.

Módulo 9

115

Introdução

Caro Estudante!

Na Unidade 2, você estudou e aprendeu sobre os recur-sos gerenciais de programação de projetos. Eles são utiliza-dos pelos gestores de projetos e por suas equipes paragerirem prazos e recursos financeiros visando alcançar umpadrão de qualidade no seu escopo aprovado na fase deplanejamento. Na Unidade 3, você aprendeu como ocor-re o processo de ajuste de alocação de recursos do projetoquando os imprevistos acontecem ao realizar-se a etapa deexecução.

Aprendeu também que as incertezas do ambiente empre-sarial estão presentes de maneira marcante no cotidiano daimplantação de projetos. Parte destas sinalizações de insta-bilidade e de perturbações se origina quase sempre a par-tir do comportamento operacional dos atores envolvidosna realização de tarefas. Por isto a necessidade de você teraprendido os conceitos de programação, de planejamentoe de gerenciamento de projetos usando instrumentos degestão como Gráfico de Gantt (cronograma), PERT e CPMpara melhor administrá-los.

No cenário externo, aspectos de insegurança quanto ao uso das

inovações tecnológicas, de atos políticos, de fatores econômicos, de

aspectos sociais, de atuação da concorrência e de outros inerentes à

execução de projetos da área de negócios também devem ser conside-

rados pelo gestor de projetos. Por exemplo, o surgimento da tecnologia

de comunicação 3G impactou as empresas de telefonia, pois elas tive-

ram de elaborar projetos no sentido de minimizar as incertezas decor-

rentes da adoção desta nova tecnologia e também no sentido de explorá-

la comercialmente. Dessa maneira, as variáveis-chaves de gerenciamento

tais como prazo, custo, orçamento e outros recursos inerentes à execu-

116


ção de um projeto são diretamente impactadas. Além disso, há uma

tendência que este impacto afete de forma desigual os diferentes recur-

sos considerados como relativamente controláveis pelo gerente de pro-

jeto. Normalmente, as consequências derivadas destes fatos, conside-

rados às vezes como incontroláveis, podem afetar de maneira significa-

tiva o resultado final do trabalho coordenado pelo gestor de projeto e o

seu desempenho.

Diante desse cenário, há chances razoáveis que os objetivos finais

ou os parâmetros de avaliação de desempenho de um projeto, tais como

prazo de encerramento, orçamento e a qualidade do projeto sejam afeta-

dos negativamente. Estes representam ameaças aos objetivos definidos

no projeto.

Observe a imagem a seguir e faça uma analogia entre aposição atingida pelo dardo (flecha) em relação ao alvocentral e às faixas de círculos concêntricas e a missão deum gerente ou coordenador de projetos.

Figura 16: Alvo e dardo.Fonte: <http://connectonline.consist.com.br/artigo/0107bi/imagens/

alvo.gif>. Acesso em: 14 out. 2009.

Reflita sobre as questões seguintes e registre seu pensa-mento a respeito deste tema:

É possível associá-la à noção de risco na execução de pro-jetos?

O alvo central pode ser associado ao fato do prazo realiza-do de execução do projeto ter sido igual ou menor que oprazo previsto?

Módulo 9

117

Ou pode ser associado ao valor do custo realizado ter sidomenor ou igual ao valor orçado?

Qual é sua interpretação se o dardo estivesse localizadosobre a área do primeiro círculo (situação realizada de cus-tos) se esta fosse indicativa de uma variação de custos en-tre +10% a +20%?

Sua interpretação mudaria se o dardo estivesse localizadosobre a área da faixa do último círculo?

Se você associou o alvo central da imagem como sendo um ob-

jetivo ou uma meta a ser alcançada pelo coordenador de projeto como

executar a implantação completa do prédio novo do Grupo ALFA em

menos de 9 meses, você está correto. Mas você também pode associá-

la, por exemplo, como sendo um objetivo do custo máximo de

R$ 2.080.000,00 para a obra do novo anexo de escritórios ou ao pa-

drão máximo de qualidade do empreendimento total.

Ainda, cada faixa de área, no sentido centro para periferia, po-

dem ser faixas de variações ou de desvios de duração de etapas da

construção ou de custo realizados a maior. Essas faixas refletem as

diferentes consequências dos riscos nos parâmetros que podem ser

previstos. Estes parâmetros podem ser de desempenhos previstos ou

orçados e de produtividade de mão de obra prevista no projeto. Esses

desvios ou variações do estado realizado em relação aos objetivos são

provocados por falhas, por barreiras naturais, que surgem ao longo da

execução do trabalho, por questões de incompatibilidades operacionais

e técnicas ou por dificuldades gerenciais particulares de um ambiente

de negócio específico.

Tais situações de barreiras ou de dificuldades internas ou exter-

nas encontradas no mundo real são consideradas como verdadeiros

entraves para se alcançar os objetivos pré-definidos no escopo do pro-

jeto. Portanto, estas ameaças se constituem nas diferentes fontes de

risco* em projetos.

GLOSSÁRIO*Riscos – são even-tos indesejáveis aoprojeto e à equipeenvolvida que apre-sentam alguma pro-babilidade de desvioem relação à esti-mativa ou aos obje-tivos financeiros ede prazos dos proje-tos. Fonte: Elabora-do pelo autor.

118


Riscos em projetos

Depois de você já ter estudado o que é um projeto, como concebê-

lo, como executá-lo e como administrá-lo e, também, sobre o perfil

dos profissionais que ficam com a responsabilidade por essas ques-

tões, há um aspecto gerencial fundamental a destacar agora que é a

questão dos riscos em um projeto. Esse é um aspecto da maior rele-

vância a ser gerido e que requer atenção especial na etapa de execu-

ção das atividades. A gerência de riscos de um projeto é a área respon-

sável pela identificação e análise de possíveis riscos dentro de um pro-

cesso operacional. Tais riscos podem afetar diretamente o projeto ou

quaisquer áreas deste em que possa haver um impacto indesejado.

Assim, mediante o conhecimento da possibilidade de ocorrência de

tais riscos, propõe soluções e alternativas para neutralizá-los ou

minimizá-los.

IMPORTANTE: quando citamos a palavra RISCO, geral-mente remetemos nosso pensamento a perdas ou danos, ge-ralmente materiais, físicos ou financeiros. Porém, sob a óti-ca de gestão de projetos, um risco pode envolver quaisquerameaças, tais como atrasos, insucessos, barreiras diversas,ou seja, quaisquer resultados negativos que o projeto venha aenfrentar, além de englobar também as oportunidades, ou seja,os resultados positivos que podem ser esperados do projeto.

Classificação de riscos

Os critérios adotados por executivos para classificação de riscos

em projetos são bastante diferentes. Não há consenso entre profissio-

nais, sendo todos considerados como relativos e sujeito a

questionamentos. Isso se deve em razão da diversidade de fatores, das

especificidades dos projetos e das empresas.

Módulo 9

119

Pensamos que uma tentativa de classificação de riscos em projetos

deve vincular necessariamente a avaliação do impacto que um eventual

desvio de rota na execução do projeto terá sobre a sustentabilidade fi-

nanceira futura da empresa.

Fontes de risco

Em países em vias de desenvolvimento como o Brasil, as organiza-

ções e seus projetos parecem mais suscetíveis aos eventos incontroláveis

que outras. Veja a manchete publicada em 6/12/2008 – 18h14 pela Fo-

lha On-line na época da crise financeira internacional de 2008:

“Crise reduz investimentos de empresas em R$ 40 bilhões”

Esse é um exemplo de evento externo incontrolável para todas

as empresas, representando um risco para qualquer negócio em funci-

onamento ou em estruturação. Se você se recordar, o Brasil tinha pers-

pectivas de crescimento de 6% no ano de 2008 com tendência de manter

este patamar para os 3 anos subsequentes.

Porém, um fato alheio ao Brasil afetou o cenário de negócios

das empresas de forma brutal, forçando os executivos a desacelerarem

as atividades operacionais e as de investimentos, chegando, em algu-

mas empresas, à decisão radical de interrupção de projetos que esta-

vam em implantação. Entretanto, além destes eventos externos há

ainda os eventos dos riscos internos inerentes a uma organização

específica.

As principais fontes de risco na gestão para implantação de pro-

jetos podem ser identificadas em situações organizacionais presentes

como:

Fornecedores com boa capacidade técnica, porém com baixonível de conhecimento de gestão.

120


Restrições momentâneas de crédito para a empresa e para acadeia de fornecedores.

Prestadores de serviços sem comprometimento em cumprir comprazos de entrega contratados e com qualidade não-conforme.

Fixação de cronogramas apertados e fora dos padrões técni-cos da realidade.

Utilização de processos de execução de atividades diferenci-ados, porém ainda não validados.

Quantidade elevada de equipes externas de terceirização nomesmo canteiro de obra ou no chão de fábrica no projeto.

Início do projeto confiando em novas captações de recursosfinanceiros para finalização do mesmo projeto.

Existência de divergências internas entre membros da cúpulada empresa ou de empreiteiros quanto à prioridade do projeto.

Compras e contratos

A garantia do fluxo adequado de suprimento de peças, de compo-

nentes, de material direto ou indireto, de serviços de terceirizados de

acordo com a especificação e necessidade do projeto é considerada vital

para sua execução. Porém, a compra de insumos envolve uma cadeia

relativamente complexa de fornecedores primários e secundários. Essa

característica faz com que essa área funcional seja considerada como a

principal fonte de atrasos.

No Brasil, a qualidade dos serviços prestados pela maioria dos

fornecedores ainda é precária e carente de bons processos logísticos.

Não há ainda uma formação da cultura empresarial adequada para ser-

vir o cliente. É raro observarmos no ambiente empresarial a prática de

boas atitudes de excelência no atendimento.

Há um sentimento que o cliente é que está fazendo favor em

comprar do fornecedor e não o contrário. A carência na qualidade do

Módulo 9

121

atendimento ao comprador se constitui numa área promissora para se

desenvolver projetos de melhoria de processos de atendimento com qua-

lidade.

Outro aspecto a ser observado na compra de insumos ou de peças

sob encomenda diz respeito às especificações erradas ou incompletas

que são entregues ao fornecedor. Nessas situações é comum encontrar-

mos as chamadas encomendas não-conformes ou fora dos padrões pla-

nejados. Outra fonte de risco de atraso na entrega de produtos sob en-

comenda são as divergências entre o planejado e o que está sendo exe-

cutado. Uma alteração realizada numa etapa pode ter consequências em

etapas subsequentes posteriores.

Se houver falhas de comunicação entre responsáveis por

miniprojetos, há grandes chances de o fornecedor produzir e entregar

a encomenda fora do realmente desejado. Isso significa retrabalho para

o fornecedor e desgaste em função de possíveis conflitos para identifi-

car o responsável pela falha na comunicação. Por isso, o papel importan-

te de um bom coordenador de projeto para atuar pontualmente na solu-

ção do impasse tendo a visão do todo.

A experiência pessoal e profissional vivenciada até aqui e com base

no mundo real da prática apontam que na área de projetos, dificilmente o

escopo de um projeto é entregue como foi planejado inicialmente. Essa

percepção também é corroborada por outros estudos na área de projetos.

Na fase de execução surgem os imprevistos técnicos, os problemas finan-

ceiros de necessidade de capital e os ajustes operacionais para realizar as

atividades. Este é o risco do escopo do projeto.

Identificação de riscos

Após a elaboração de um projeto, a gerência de riscos passa a

ser responsável pela etapa de Identificação dos Riscos*.

Para melhor entendermos o papel e as atividades da Gerência de

Riscos, voltemos ao estudo de caso do Grupo ALFA: após a elaboração

GLOSSÁRIO*Identificação dosRiscos – é a etapana qual se determi-nam os potenciaisriscos que podemafetar o projeto emquestão, relatandosuas característicase os possíveis refle-xos para o projeto epara outras áreas eprojetos. Fonte: Ela-borado pelo autor.

122


do projeto para a construção do novo prédio administrativo, quais os tipos

de risco você acha que a Gerência de Riscos deveria contemplar?

Atividade 1

Responda à pergunta anterior na coluna ao lado ou no seu caderno.

Provavelmente uma das primeiras questões que você levantará

será sobre o risco de acidentes de trabalho com os operários da obra,

ou seja, os riscos físicos. Além disso, riscos muito comuns principal-

mente à construção civil são os atrasos. Porém você viu que alguns

tipos de imprevistos ocorreram ao longo do projeto e que se não forem

devidamente enfrentados pelos responsáveis pode trazer consequências

negativas à empresa. Quais podem ser os outros riscos inerentes ao

projeto do Grupo ALFA na sua visão?

Atividade 2

Liste na coluna ao lado ou no seu caderno pelo menos cinco possí-veis riscos potenciais que você identificou no projeto.

Reforçando o conceito de risco, quais poderiam ser os riscos

positivos para este mesmo projeto? Poderíamos citar, por exemplo, o

aumento da produtividade dos operários, o que garantiria maior agili-

dade na obra. Além disso, outra possibilidade seria uma melhor nego-

ciação e consequente redução nos custos de aquisição dos materiais

ou prestadores de serviços necessários à execução da obra.

Tudo isso contemplaria a etapa de Identificação dos Riscos. Para

isso podemos levar em conta informações históricas, ou seja, relatos/

arquivos de resultados obtidos em situações semelhantes ou de refe-

rências análogas geradas por outros projetos. Além desses, a própria

descrição do objetivo final do projeto já deve contemplar característi-

cas que potencializem quaisquer tipos de riscos.

Como instrumentos gerenciais para identificarmos os riscos, pode-

mos utilizar checklists – ou listas de verificação – fluxogramas de pro-

cessos e até mesmo entrevistas orientadas ou especializadas. Todos es-

ses instrumentos terão como base um melhor levantamento dos possíveis

riscos por meio da visão geral dos processos, além dos registros de ex-

Módulo 9

123

periências anteriores. Uma alternativa seria a elaboração de uma matriz

de avaliação de risco global ou por miniprojetos.

Saiba mais...Para conhecer mais detalhes a respeito da matriz de avaliaçãode risco, consulte o Capítulo 12 do livro Gerência em Projetos –Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, de Dalton L. Valeriano,Editora Pearson Education.

Mensuração do risco

Uma vez identificados os possíveis riscos para o projeto, deve-

mos quantificá-los, ou seja, avaliar seu impacto e suas interligações

com o projeto. Ou seja, exemplificando através do caso do Grupo

ALFA, um risco de atraso na terraplenagem ou na estrutura metálica

para a construção, teria um impacto muito maior do que um possível

atraso na instalação da jardinagem. Isso pode ser visualizado graças à

interdependência de diversos outros processos: se não tivermos a

terraplenagem não podemos iniciar as obras, e se a estrutura metálica

não estiver pronta, não podemos colocar paredes, pisos, etc. Por outro

lado, um jardim, no caso do Grupo ALFA, seria um “acessório” ao

projeto, mas pela natureza da empresa, provavelmente não deixaria de

iniciar a utilização do novo prédio tão e somente pela ausência de um

belo jardim.

Para a quantificação dos riscos, devemos levar em conta uma

série de fatores. Entre estes fatores se encontram as interrelações de

dependência entre as atividades e eventos no projeto, as tolerâncias a

risco das partes envolvidas, as fontes potenciais de risco, a qualidade

das estimativas de custos e da duração das atividades.

A partir daí, para mensurar o risco, utilizamos os valores monetári-

os que o projeto envolverá. Eles podem ser mensurados individualmente

124


ou por etapas do projeto em forma de modelos estatísticos, de simula-

ções (geralmente em forma de cronogramas). O objetivo disto é definir

que atividades serão afetadas e também quantificar os impactos dos ris-

cos no projeto. Isso é útil no sentido de identificar os de maior relevância

e, portanto, de maior atenção durante a execução, além de uma avalia-

ção probabilística de ocorrência do risco (por exemplo: alta, média ou

baixa). Outra ferramenta, de uso comum na atualidade, é a Árvore de

Decisões, um diagrama que elenca as interações de um projeto e os even-

tos probabilísticos a ele associados, dando total visão ao tomador de deci-

sões sobre os impactos gerados pela ocorrência dos potenciais riscos.

Saiba mais...Se for do seu interesse, estude sobre a construção de árvore dedecisões em Estatística Aplicada – Série Essencial de Douglas

Downing e Jeffrey Clark, Editora Saraiva, 2002.

Até agora, você já estudou a identificação e a mensuraçãode riscos em projetos. E você, de que forma poderia con-cretizar o que aprendeu até este ponto do livro?

Imagine que você esteja, tal como no Grupo ALFA, pen-sando em construir, não um prédio comercial, mas simuma residência para você viver com sua família.

O empreiteiro que você contratou oferta-lhe um novo modelo de

construção, que não utiliza tijolos nem colunas de concreto, mas sim

um novo painel de fechamento de vãos – substituto do tijolo – de mai-

or resistência, por um custo bem inferior. Desconfiado da proposta

mirabolante, você passa a identificar os riscos: sendo um painel, e se

molhar? Você acabou de identificar um risco... E molhado, suponha-

mos que esta nova “parede” não tenha qualquer proteção

impermeabilizante: você perderia todo o projeto da construção, visto

que a casa poderia desmoronar a qualquer momento. Assim você tem

também uma mensuração do risco, que pode ser tanto no aspecto físi-

Módulo 9

125

co (toda a casa – o projeto), ou até mesmo mensurar na ordem financeira

(você sabe que a construção, o acabamento, e todos os seus bens que

estarão dentro da casa valem R$ 150.000,00, e que na ocasião do des-

moronamento você perde tudo).

Já que você aprendeu como identificar e mensurar um risco, como

o exemplo da casa, o que você deve fazer? Abandonar o projeto uma

vez que o risco é grande? Arriscar?

Que tal propormos soluções?

É aí que entra a etapa de desenvolvimento de soluções aos ris-

cos, que nada mais é do que uma completa definição de ações ou

redirecionamentos do projeto necessários para o pleno aproveitamen-

to das oportunidades e respostas aos riscos que o projeto oferece.

O conceito de risco em projetos está associado a dois compo-

nentes, à probabilidade de ocorrência do risco potencial propriamente

dito e ao valor ou à grandeza provocada pelos diversos indutores de

risco. O efeito destes indutores de risco pode ser identificado nos atra-

sos do cronograma físico de obras, no estouro do orçamento, no au-

mento de custos, no desequilíbrio do fluxo de caixa, na pressão e stress

emocional da equipe, etc.

Dessa maneira, as pessoas que formam a equipe responsável por

um projeto precisam se preparar gerencialmente e psicologicamente

para enfrentar as situações contínuas de pressão por resultados no sen-

tido de garantir o cumprimento de objetivos aprovados anteriormente

tais como prazo, custo e qualidade.

Assim, diante deste possível cenário da realidade, o gestor de

projetos precisa atuar de forma proativa junto a sua equipe, inclusive

junto à mão de obra terceirizada por contrato visando neutralizar ou

evitar os possíveis danos provocados por aqueles fatores ou vetores

de risco identificados na rede de atividades. A estratégia de evitar ris-

cos é uma das estratégias possíveis. O gestor pode ainda transferir ris-

cos, mitigar efeitos e aceitar o risco fazendo planos de contingência.

As implicações gerenciais destas três maneiras ocorrem na tentati-

va de reduzir a probabilidade de ocorrência do risco, ou, em situações

devidamente avaliadas, aceitar o risco e suas possíveis consequências,

em virtude de altos custos para contrapô-lo ou de perdas de investimen-

126


tos de capital já realizado em projetos inacabados ou incapacidade de

gerenciá-lo.

No caso do Grupo ALFA, durante a construção, você pode pen-

sar, por exemplo, em uma série de respostas aos riscos:

Elaborar planos de contingência* para melhor gestão dequalidade e segurança no trabalho, evitando-se acidentes,perdas financeiras e retrabalhos.

Estabelecer acordos contratuais com fornecedores, contendotodas as obrigações a serem executadas para o pleno paga-mento dos serviços a serem prestados na obra.

Um plano de contingências prevê para os participantes do proje-

to quais devem ser os procedimentos operacionais e gerenciais a se-

rem implementados caso o ponto de gatilho de um risco mapeado seja

atingido. Pontos de gatilho são valores de parâmetros previamente es-

colhidos para monitorar o desempenho real de fatores críticos na etapa

de execução do projeto. Se o cronograma de execução da construção

do anexo de salas prevê que em 8 semanas depois de iniciada a obra

tem que estar 40% fisicamente pronta e ter absorvido 50% do orça-

mento e se ao medi-la os dados mostram que no estágio atual ele está

com 32% pronta para um orçamento correspondente a 43% é preciso

olhar com mais atenção estes dados. Por exemplo, se o ponto de gati-

lho era de 30% na parte física e de 40% na parte financeira, o plano de

contingências para cada elemento deve ser recuperado, discutido com

os envolvidos e colocado em prática para realinhamento do projeto aos

objetivos originais ou para ajustes nos componentes do planejamento.

Uma vez já identificados e mensurados os riscos e estruturadas

as respostas, o que falta para completarmos um verdadeiro ciclo PDCA?

Lembra-se do ciclo PDCA estudado em Administração – Teoria

e Conceitos, conceito de suma importância para a gestão de projetos?

Vamos relembrar.

P = Plan = Planejar = ou seja, identificar e mensurar o risco

D = Do = Executar = ou seja, propor soluções

GLOSSÁRIO*Planos de contin-gência – é o conjun-to de açõespredefinido que seráimplementado seocorrer o evento derisco. Fonte:Clements e Gido(2007, p. 79).

Módulo 9

127

C = Check = Checar/Acompanhar e

A = Act = Agir

Estes dois últimos correspondem à última etapa deste ciclo que

você está estudando: o controle das respostas aos riscos.

Nesta etapa, a gerência de riscos deve estar totalmente envolvida

durante o decorrer da execução do projeto. Isso se faz necessário na

tentativa de identificar previamente as características do risco, além de

atuar sobre ocorrências e observar a efetividade das soluções propos-

tas para os riscos. Uma vez implantada a solução ao risco, verificam-

se os resultados e, caso sejam positivos, registra-se um possível pa-

drão para tal tipo de risco. Caso a solução não gere os resultados espe-

rados, devem-se estudar adaptações ou até mesmo novas alternativas

para contrapor aquele tipo de risco.

Finalizando o controle das respostas aos riscos, devemos ter em

mente que após a tomada de medidas corretivas, os resultados destas

ações devem ser atualizados no plano de gerência de riscos. Essas

atualizações podem ser feitas tanto a nível histórico e de

exemplificações, como também para estudo de novas alternativas em

caso de falhas, como também para a formação de possíveis respostas

padrões a determinados tipos de risco.

Monitoramento de projetos

Veja na Figura 16 a seguir que as variáveis-chaves prazo, quali-

dade e custo programadas na fase de planejamento devem ser contro-

ladas pelo responsável e por participantes de equipes de execução de

projetos. Ao executar o projeto estas variáveis são consideradas como

indicativos ou como parâmetros de referência para controle sendo qua-

lificadas como custo realizado, qualidade entregue e tempo real gasto

ou realizado.

128


Figura 17: Tríplice variável-chave na gestão de projetos.


O controle das atividades de um projeto pode ser realizado por

meio de inspeção visual e apontamentos observados no campo ou no

local se o projeto for uma obra. Estes registros nos permitem acompa-

nhar o estágio de progresso físico e financeiro dos eventos previstos

em cada etapa do projeto. Normalmente esta atualização pode ser feita

diariamente ou em qualquer outro intervalo dependendo da importân-

cia estratégica e do tamanho do investimento. Para projetos de grande

porte principalmente, faz-se o acompanhamento orientando o foco nas

atividades do caminho crítico.

Esse acompanhamento pode ser realizado por meio dos gráficos

de Gantt. Veja a seguir a inserção de uma barra paralela para represen-

tar a porcentagem já realizada desta disciplina.

Quadro 10: Cronograma parcial de Gantt tipo realizado versus planejado.


CUSTO

REALIZADO

TEMPO

REAL GASTO

QUALIDADE

ENTREGUE

Módulo 9

129

Os cronogramas também podem ser projetados usando o MS-

Excel ou outro software que tenha um recurso semelhante a este como

podemos ver a seguir.

Figura 18: Tela de cronograma gerada a partir de software de gestão de projeto.


Atrasou: e agora?

Vamos considerar que o desenho da esquerda na Figura 18 con-

tém os datas previstas e o desenho da direita as datas reais do que já

foi executado de um projeto até a data de 15/07. Observe-as e respon-

da: que tipo de ação gerencial você implementaria para evitar que isto

acontecesse?

PDI UDI

10/03

PDT UDT

20/06

PDI UDI

17/03

PDT UDT

15/07

Datas previstas Datas realizadas

Legenda:

PDI: primeira data de início PDT: primeira data de término

UDI: última data de início UDT: última data de término

Figura 19: Quadrantes de prazo de início e de término de um projeto.


130


Você deve ter observado que os prazos estão “estourados”, pois

a PDT – primeira data de término – prevista era em 20/06 a qual só foi

concluída em 15/07. A responsabilidade central do coordenador de

projetos é tentar impedir que essa situação aconteça na prática. Mas

sabemos que quase sempre as ações realizadas não saem como o pre-

visto. Em se tratando de projetos é aceito pelos atores envolvidos, com

certa naturalidade, que atrasos são situações normais no Brasil. Chegam

até a dizer que a ausência de atrasos em projetos é que são anormais.

Essa é uma questão comportamental que se encontra presente na

maioria dos processos de implantação de projetos nas empresas. Elas

são decorrentes dos riscos inerentes a esta atividade do “fazer aconte-

cer” uma vez que há a necessidade de se integrar diferentes tipos de

fornecedores e de mão de obra que foram anteriormente fragmenta-

dos. Esses dois fatores têm características, papéis e cultura de gestão

própria diferentes, constituindo-se em verdadeiras fontes

potencializadoras de riscos de atraso de prazos.

Os atrasos na duração programada nos cronogramas ocorrem

por várias razões gerando consequências operacionais e financeiras

indesejáveis. Um aspecto a ser destacado aqui são as inúmeras dúvi-

das sobre detalhes técnicos que surgem na execução de um projeto. O

esclarecimento dessas dúvidas pode implicar na necessidade de vários

ajustes no cronograma.

O que fazer? Relatórios: um mal necessário!

Para isso, é recomendável fazermos o mapeamento e o acompa-

nhamento dos riscos de atraso de projetos por meio de relatórios. Nes-

te ponto temos outra dificuldade comportamental a considerar. Quan-

do uma pessoa aceita uma delegação de responsabilidade por conta de

terceiros para realizar algum tipo de trabalho, esta pessoa estranhamente

resiste em prestar contas dos resultados de seus próprios atos. Há uma

atitude defensiva por parte desses profissionais no sentido de evitar a

elaboração e documentação por meio de relatórios. Um sentimento de

Módulo 9

131

desconfiança e um clima interpessoal desconfortável parecem acom-

panhar as relações de atitude e de postura nestas situações.

A implantação de uma cultura de avaliação periódica mensal ou

trimestral, dependendo do cronograma de duração total do projeto deve

ser considerada como salutar para controle e medição de desempenho.

Sabendo que há boas chances de que isso ocorra na prática, é

prudente pensarmos na elaboração de um plano de ações preventivo

para eliminar as fontes de risco ou para minimizá-las. Esse plano de

ações deve ser elaborado de forma coletiva com a participação dos

principais responsáveis e dos parceiros que executam atividades na

rede do projeto.

Experiências pessoais anteriores em outros projetos e históricos

das causas de ocorrência de falhas são importantes fontes de aprendi-

zagem para atuação preventiva de riscos. A formação de equipe de

mapeamento de riscos para gerenciá-los, a contratação de consultorias

especializadas e a formação de um comitê interno são possibilidades a

serem consideradas para o enfrentamento de risco em projetos. O uso

da técnica de projeção e análise de cenários é útil para tentar confor-

mar os riscos relevantes que afetam o projeto.

Saiba mais...Para conhecer as estratégias sobre como atuar em ocasiõescomo esta, acesse <http://www.administradores.com.br/artigos/atrasou_e_agora_como_tentar_reajustar_o_cronograma_a_tempo_de_salvar_o_projeto/12777/>, para ler as sugestões.

A esta altura do curso você pode estar se perguntando:como fazer para gerir e controlar coisas incontroláveis numprojeto? Se eu for o gestor de um projeto e se a empresapagar o bônus salarial de participação vinculando-o ao de-sempenho do projeto, será que eu corro o risco de nãoganhá-lo?

132


Se você se recordar da lei de Murphy, há uma grande chance

(não sabemos de quanto! Mas que há, há!) de você não receber a par-

ticipação financeira tão desejada por executivos e pessoas que rece-

bem salários variáveis em função de metas.

O gestor de projetos deve tentar identificar as fontes de risco

mais comuns em cada tipo de projeto e de acordo com as suas

especificidades. Ao elaborar o checklist dos fatores de risco o gestor

tem uma noção clara das ações preventivas que deve tomar para tentar

evitá-los.

Em situações inevitáveis de ocorrência de eventos indesejáveis

que alterem os parâmetros de desempenho, devemos buscar o

contingenciamento daquele fator. Um plano de contingências deve ser

elaborado antecipadamente envolvendo o maior número possível de

pessoas. As chances de se pensar coletivamente em todas as possíveis

“soluções ou saídas” em tempo real quando um fator de risco é desen-

cadeado faz com que as consequências operacionais e financeiras se-

jam otimizadas.

A elaboração desse plano contingencial de ações é considerada

também como desnecessária por parte significativa de profissionais

por considerá-lo uma perda de tempo produtivo. Em uma empresa

multinacional do setor de biotecnologia que atua aqui no Brasil, ne-

nhum fornecedor ou terceiro inicia os trabalhos ou a entrega de produ-

tos ou serviços para um projeto ou mesmo em operações de rotina, se

não passar por um treinamento sobre as práticas preventivas e

contingenciais definidas pelos gestores. É uma filosofia de gestão apro-

vada pelo Conselho de Administração como política mundial para seus

stakeholders, exceto governo e justiça. Tais ações são arranjos

organizacionais desenhados por analistas de processos visando redu-

zir substancialmente a possibilidade de ocorrência da lei de Murphy

na rede de atividades do projeto.

Assim há a necessidade em realizar os ajustes de percursos nas

etapas intermediárias de execução do produto final a ser entregue ao

cliente, além de ter, também, boa chance de atraso no cronograma de

entrega. Certamente, o gestor buscará por folgas na rede PERT/CPM

para tentar reestruturar os prazos das atividades que forem afetadas.

Módulo 9

133

Se o ajuste for relevante em termos de modificações, o risco de

rediscutir o aumento de preços é inevitável, uma vez que mais recur-

sos financeiros e materiais se tornam necessários para viabilizar as al-

terações físicas no projeto. Nessas situações haverá uma necessidade

em realizar ajustes no orçamento do projeto, especificamente na etapa

das obras, das adaptações e das instalações acessórias decorrentes das

mudanças.

Saiba mais...Em um projeto o setor de suprimentos da(s) empresa(s)exerce(m) um papel fundamental no sentido de garantir o fluxoprevisto de materiais entre fornecedores e o consumidor. Se vocêdesejar, sugerimos uma leitura complementar ótima nesta área. Aindicação é o livro Como chegar ao sim: a negociação de acordossem concessões, de Roger Fischer e William Ury, Harvard LawSchool.

Estourou o orçamento! E agora?

Juntamente com o prazo estimado de duração do projeto, o or-

çamento é outro parâmetro de extrema importância na administração

do empreendimento. O estouro do orçamento pode trazer consequências

dramáticas ao projeto, a ponto de paralisá-lo por falta de capital. O

estouro total do orçamento é o resultado combinado e acumulado de

estouros parciais de cada miniprojeto quando o total dos custos reali-

zados numa etapa supera o valor orçado. Dificilmente o valor orçado

de um projeto é suficiente para concluí-lo.

Estudos indicam que projetos podem chegar a apresentar desvi-

os superiores a 50% dos custos orçados. As razões desses fatos se

devem a inúmeras situações:

Entusiasmo demasiadamente otimista do contratante ou pa-trocinador.

134


Pouca experiência dos analistas em orçamentação.

Banco de dados históricos inadequados.

Subavaliação de riscos.

Reprogramação de cronograma prorrogando o prazo de con-clusão.

Comportamento de preços fora da tendência.

Premissas irreais.

Ausência de auditoria para reavaliação dos orçamentos.

É possível observar no meio empresarial, principalmente na

contratação de empreiteiros de obra por administração para implanta-

ção de projetos um comportamento inadequado dos orçamentistas em

subavaliar os riscos e superavaliar a produtividade de parâmetros e

premissas no sentido de transmitir valores otimistas e ilusórias ao con-

tratante. O raciocínio desses prestadores de serviços considera que

uma vez iniciada a obra, a empresa “se vira” de uma maneira ou outra

para evitar a sua descontinuidade e ou a sua paralisação. É recomen-

dável, dependendo do valor a investir num projeto, que seja contrata-

da outra empresa para prestar consultoria e validar o orçamento pro-

posto pelo prestador de serviço minimizando assim esse tipo de risco.

Outra estratégia é contratar a obra a preço fechado ou definido,

incluindo cláusula de não assinatura de aditivos e multa por atraso na

entrega da obra.

Softwares de gestão de projetos

Na década de 50, os responsáveis e as pessoas envolvidas em

projetos nas organizações norte-americanas, tanto contratados como

contratantes, parecem ter percebido os benefícios potenciais que po-

deriam ser obtidos com a adoção das técnicas para planejar e controlar

a sua respectiva execução. Os resultados positivos e os aprendizados

alcançados por meio dessas experiências indicaram a necessidade de

Módulo 9

135

aperfeiçoá-las uma vez que todo trabalho exigia muitos cálculos e to-

dos eram realizados manualmente. Isso trazia certo desconforto aos

responsáveis pelo projeto quando pediam uma reprogramação do pla-

nejamento das diferentes fases a concluir nas obras em função de ajus-

tes de duração por exemplo.

A nova versão da reprogramação do planejamento demorava mais

tempo que a execução do restante da obra propriamente dita. Assim,

em 1957, com a assistência da empresa Remington Rand – uma fabri-

cante de máquinas de escrever e de calculadoras de mesa – foi de-

senvolvido e aplicado no computador de grande porte UNIVAC I o pri-

meiro “software comercial” de aplicação em gerenciamento de projetos.

Naquela época era raro uma empresa ter computadores de gran-

de porte e, portanto, seu uso ficou bastante restrito para aplicação

empresarial. Como você está vendo alguém investiu há mais de 40

anos para ter esses recursos disponíveis nas organizações.

Os recursos disponíveis nos softwares aplicativos de planejamen-

to, gestão e controle de projetos auxiliam sobremaneira o trabalho de

gerenciamento das diversas etapas da rede de atividades. Para ter uma

noção do nível de sofisticação e precisão das informações geradas por

esses aplicativos, em novembro de 2008, o presidente da Refinaria

Abreu Lima, em entrevista ao suplemento do Jornal Valor Econômico

sobre o projeto do empreendimento binacional da Petrobrás com a

venezuelana PDVSA para transformar óleo pesado em diesel e gás

liquefeito, deixou no ar uma espécie de mantra: “o início das opera-

ções ocorrerá no dia 15 de setembro de 2010, pontualmente às 10

horas” provavelmente em função do calendário eleitoral. Esse proje-

to foi considerado como complexo e de alto risco em função do eleva-

do volume de investimento, da longa duração de execução e das no-

vas tecnologias aplicada para construção das instalações.

O desenvolvimento e a popularização do uso de softwares de

gestão de projetos só ocorrem com o advento dos computadores de

médio porte e dos computadores pessoais. Com o surgimento da

Microsoft, esta empresa identificou a necessidade interna de uma

tecnologia gerencial informatizada para gerir os seus próprios projetos

que estavam em desenvolvimento. Diante da necessidade e da oportu-

nidade produziram o MS-Project.

136


À época do seu lançamento, o preço de aquisição desse pacote

foi considerado elevado o que induziu algumas organizações antilucros

e universidades públicas a desenvolverem os chamados softwares li-

vres, como se o dinheiro público não tivesse valor e um alto custo em

impostos. Atualmente, podemos adquirir um excelente software de

gestão de projeto a preços médios de US$ 100 na versão educacional

e de até US$1.000 na versão profissional.

Em sociedades subdesenvolvidas e nas emergentes houve e há

ainda muita resistência e revolta em pagar pelo uso desses produtos

comercializados por empresas de tecnologia e de informática. Há ra-

zões ideológicas e sociais que justificam tais atitudes. Consideram que

os pretensos resultados alcançados com dinheiro público devem servir

somente para fins sociais e de filantropia. Estudos recentes indicam

que o preço de customização e manutenção dos softwares livres já é

superior aos de softwares pagos.

De lá para cá, várias iniciativas de benchmarking podem ser

identificadas quanto ao lançamento de produtos similares para gestão

de projetos, inclusive por organizações governamentais e não-gover-

namentais. Algumas dessas organizações oferecem versões de softwares

livres para download.

Existem várias organizações de gestão de projetos criadas para

apoiar o desenvolvimento de profissionais especialistas nesta área. As

principais organizações e seus respectivos endereços eletrônicos são:

ASSOCIAÇÃO

Association Francophone of Management of Projet

(AFITEP)

Association for Project Management (APM)

Australian Institute of Project Management

International Project Management Association

(IPMA)

Project Management Benchmarking Network

Project Management Institute (PMI)

Swedish Project Management Society

DEPENDÊNCIAS

<www.afitep.fr>

<www.apm.org.uk>

<www.aipm.com.au>

<http://ipma.kingsquare.nl>

<www.pmbn.org>

<www.pmi.org e www.pmi.com.br>

<www.projforum.se/english.shtml>

Quadro 11: Organizações que se dedicam ao estudo de projetos e

respectivos endereços de sites.


Módulo 9

137

Saiba mais...Um bom conjunto de informações sobre softwares disponíveisno mercado, inclusive livres, pode ser obtido nos seguintes endere-ços: <www.pmi.org>, inclusive no Brasil, em escritórios regionaisnos estados <www.infogoal.com/pmc/pmcswr.htm> ou<www.infogoal.com/pmc/pmchome.htm>.

No Brasil, consulte:ABGP – Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos.Disponível em: <http://www.abgp.org.br>.AGESC – Associação Brasileira dos Gestores e Coordenadores deProjetos. Disponível em: <http://www. agesc.org.br>.Manuais de Escopo de Contratação de Projetos e Serviços para aIndústria Imobiliária. Disponível em: <http://www.manuaisdeescopo. com.br/>.

A seguir você encontra outra relação parcial dos nomes comer-

ciais de softwares de gestão de projetos disponíveis no mercado e en-

tre parênteses o nome das empresas que os comercializam:

Artemis Views (Artemis Management Systems).

FastTrack Schedule (AEC Software).

Microsoft Project (Microsoft Corp.).

Oracle Projects (Oracle Corp.).

PowerProject (ASTA Development).

Primavera Project Planner (Primavera Systems).

SuperProject (Computer Associates International).

TurboProject (IMSI).

A pergunta que pode ser feita é a seguinte: por que tantostipos de softwares para atender uma mesma finalidade fun-cional? Será que existem diferenças significativas entre eles?

138


Pensamos que após a primeira roda ser inventada, as pessoas

podem criar diferenciais pouco significativos para o mesmo produto

por várias razões. E na área de projetos esse movimento não é diferente.

Uma vez comercializado mundialmente pela Microsoft, o MS-

Project serviu como referência e inspiração para a formatação de ou-

tros softwares de gestão de projetos, inclusive os gratuitos. Algumas

comunidades consideram que é preciso contemplar as características

regionais e até locais de uma sociedade e criam o seu próprio modelo

com pequenos diferenciais. É certo que este movimento de criação é

salutar para aqueles que atuam nesta e para as organizações que enco-

mendam projetos e para aquelas que vendem serviços de execução.

Saiba mais...Há um trabalho completo sobre o MS-Project coordenado peloProf. João Ernesto E. Castro da Universidade Federal de SantaCatarina – UFSC e disponível na web a partir do seu uso no Labo-ratório de sistema de apoio a decisão – Labsad.

Embora cada um destes softwares tenha sido desenvolvido den-

tro de concepções próprias e com especificidades que outros não apre-

sentam, existem alguns recursos operacionais e gerenciais que são

comuns a todos e que devem existir num bom software de gestão de

projetos.

Clements e Gido (2007) destacam entre tantos os principais re-

cursos que os softwares de gestão de projetos devem ter:

Planejamento.

Controle de orçamentos e custo.

Controle de Prazos.

Conexão com Web.

Comunicação gráfica visual.

Formação de Banco de Dados.

Simultaneidade.

Flexibilidade para formatação de Relatórios.

Módulo 9

139

Recursos.

Rastreamento de dados.

Montagem de Cronogramas.

Segurança de dados e de transações.

Classificação e filtros de dados.

Análise de sensibilidade.

Saiba mais...A leitura complementar do artigo Gestão de Projetos e CorrenteCrítica: Análise Comparativa das Ferramentas de Suporte àMetodologia é uma recomendação interessante para você aprofundarseus estudos sobre software de Gestão de Projetos. Para acessá-lo ebaixá-lo, digite o título do artigo no Google.

As diversas propostas de arquitetura de software de gestão de

projetos disponíveis no mercado visam objetivamente facilitar o traba-

lho do homem. Isso pode ser observado pela rápida absorção desses

softwares pelos profissionais e usuários que mantenham algum víncu-

lo de atuação na área de projetos. Assim, é recomendável que a deci-

são de aquisição de um software de gestão de projetos seja precedida

de uma pesquisa a ser realizada a partir de um checklist das caracterís-

ticas relevantes definidas para atender às necessidades individuais e

específicas da empresa.

Os benefícios mais destacados da utilização destes softwares de

gestão de projetos são:

A análise de hipóteses condicionais de decisões.

A capacidade de administrar projetos complexos.

A precisão e o preço de aquisição.

Interface amigável de uso do sistema.

O suporte técnico e pós-venda.

O atendimento às necessidades dos usuários.

140


Em contrapartida, é preciso destacar que o incremento de novos

recursos nos softwares o transformou em sistemas cada vez mais so-

fisticados. Isso pode gerar nos funcionários uma sensação de

autosuficiência e de autosegurança no processo de controle de ativi-

dades por considerarem que o sistema por si só é capaz de monitorar

as tarefas de execução do projeto. Entretanto, esse excesso de recur-

sos se manuseados inadequadamente pelos usuários pode resultar em

aspectos negativos para a empresa tais como a distração da atenção do

funcionário em ações de “brincar” com o software esquecendo o foco

do projeto e direcionando para outros aspectos secundários. Atitudes

como essas acarretam sobrecarga de dados ao sistema e baixo nível de

aprendizado na real gestão do projeto.

Encerramento do projeto

Você estudou na Unidade 1 que todo projeto tem um prazo limi-

tado para ser completado e entregue ao dono. A função do responsá-

vel ou do gerente de projeto é exatamente garantir que os prazos pre-

viamente aprovados, os custos orçados e a qualidade fixada sejam

cumpridos.

O descumprimento de prazos talvez seja o fato mais desgastante

para um gerente de projetos perante seus superiores ou clientes. Dian-

te desse aspecto, o gerente precisa controlar todos os recursos que

estão sob sua responsabilidade para garantir a entrega do projeto e

encerrá-lo. É importante destacar que mesmo que o projeto seja encer-

rado, a definição dos prazos de garantia e da identificação de respon-

sabilidade técnica precisam ser explicitadas entre as partes e parceiros

para evitar questionamentos futuro devido ao surgimento de

inconformidades de performance no produto entregue.

Módulo 9

141

RESUMO

Nesta Unidade, você estudou que o risco é parte inerente

a todos os tipos de negócios e de organizações, pois a sua ocor-

rência gera efeitos negativos e positivos sobre os resultados.

Para isso recomendamos gastar um determinado tempo em pla-

nejamento de projetos para tentar conhecê-los e identificá-los

antecipadamente, a fim de evitar potenciais riscos adversos aos

objetivos pretendidos. Os riscos podem ser mapeados e classi-

ficados em função do grau de severidade das consequências

negativas provocadas sobre o negócio.

A mensuração do risco pode ser feita por meio de estima-

tivas de probabilidade de ocorrência do risco potencial e do valor

ou da grandeza provocada pelo impacto gerado pela sua even-

tual ocorrência. Os responsáveis pela gestão do projeto devem

atuar preventivamente no sentido de gerar um plano de respos-

tas para as contingências que poderão vir a surgir ao longo da

execução das atividades. Esse plano de contingências deve ser

obrigatoriamente comunicado a todos os atores envolvidos e

interessados no projeto. Para isso o controle da etapa de execu-

ção é fundamental para comparar o desempenho real com o

desempenho planejado previamente.

O planejamento prévio pode ser feito com o apoio de

softwares de gestão de projetos. Simulações de riscos podem

ser realizadas no sentido de perceber antecipadamente quais são

as fontes de risco de maior impacto sobre o escopo, o prazo de

duração, os custos e a qualidade do projeto. As informações

obtidas por meio desse exercício pode ser fator decisivo para

garantir a satisfação do cliente do projeto quando do seu encer-

ramento e entrega.

142



4) Retorne ao Estudo de caso da ponte apresentado na Unidade 3 eidentifique os riscos potenciais existentes no projeto.

5) Proponha um plano de resposta a esses riscos.

6) Retorne à atividade de aprendizagem 3 da Unidade 2 e identifi-que os riscos existentes no projeto.

7) Proponha um plano de respostas a esses riscos.

Módulo 9

143

REFERÊNCIAS

AGFA investe US$ 20 mi no Brasil. Valor Econômico, São Paulo,30 jun. 2008. Empresas/Indústrias.

BARCAUI, André B.; BORBA, Danubio; NEVES, Rodrigo B.Gerenciamento do Tempo em Projetos. Série Gerenciamento deProjetos. São Paulo: FGV, 2008. 168p.

BASTOS, Marcelo. Frases proibidas em Gestão de Projetos.Disponível em: <http://blog.kombo.com.br/empresa/2009/02/11/140>. Acesso em: 22 jan. 2009.

BERKUN, Scott. A arte do gerenciamento de projetos. PortoAlegre: Artmed Editora, 2008. 388p.

BRITO, Paulo. Análise e viabilidade de projetos de investimentos.2. ed. 1. tiragem. São Paulo: Atlas, 2006. 104p.

BRUCE, Andy; LANGDON, Ken. Você Sabe Gerenciar Projetos?Cumpra seus Prazos Finais e Atinja Suas Metas. São Paulo: SENAC,2008.

CARGILL vai ampliar unidade em Minas: fábrica localizada emUberlândia terá investimento de R$ 112 milhões. O Estado de SãoPaulo, São Paulo, 11 jul. 2008.

CHAVES, Lúcio Edi et al. Gerenciamento da Comunicação emProjetos. São Paulo: FGV, 2009. 160p.

CHESF disputa novos projetos. Revista Valor Econômico, SãoPaulo, novembro de 2008. Estados.

CLEMENTS, James P.; GIDO, Jack. Gestão de Projetos. 3. ed.Tradução norte-americana. São Paulo: Thomson Pioneira, 2007.452p.

COMPLEXO Industrial de Suape atrai dezenas de projetos. RevistaValor Econômico, São Paulo, novembro de 2008. Estados.

DINHEIRO há de sobra, mas ainda faltam bons projetos. ValorEconômico, São Paulo, 30 e 31 de maio e 1º de junho de 2008.Pequenas e médias empresas.

144


EHRLICH, Pierre Jacques; MORAES, Edmilson Alves de.Engenharia econômica: avaliação e seleção de projetos deinvestimento. 6. ed. 1. tiragem. São Paulo: Atlas, 2005. 182p.

FÁVERO, Jose Severino; CASTRO, João Ernesto Escosteguy;CASAROTTO FILHO, Nelson. Gerência de projetos/engenhariasimultânea. 4. tiragem. São Paulo: Atlas, 1998. 176p.

FREZATTI, Fábio. Gestão da viabilidade econômica-financeira dosprojetos de investimento. 1. tiragem. São Paulo: Atlas, 2008. 130p.

GRÁFICA: Grupo belga vai duplicar a capacidade de sua operaçãolocal. Valor Econômico, São Paulo, 30 junho de 2008. Empresas/Indústrias.

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos. Guia para o Exame Oficialdo PMI. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 580p.

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed.Porto Alegre: Artmed 2006. 821p.

LAPPONI, Juan Carlos. Projetos de Investimento na Empresa. SãoPaulo: Campus, 2007. 512p.

MARTINS, Washington Franco; WOILER, Samsão. Projetos:planejamento, elaboração e análise. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.296p.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos:como transformar idéias em resultados. 2. ed. 1. tiragem. São Paulo:Atlas, 2002. 281p.

MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. 2. ed. 8.tiragem. São Paulo: Atlas, 2003. 227p.

MOURA, Dácio G.; BARBOSA, Eduardo F. Trabalhando comProjetos: planejamento e gestão de projetos educacionais. 4. ed.Petrópolis: Vozes, 2008. 248p.

NETO, Fernando Henrique da Silveira; CARNEIRO, Margareth dosSantos; PECH, Gerson; CHAVES, Lúcio Edi. O Gerente de Projetosna Empresa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 214p.

PMI – Project Management Institute (São Paulo). PMBOK 2000,v. 1.0, São Paulo, 2000.

Módulo 9

145

PROJETO Estratégico para auto-suficiência: empreendimentobinacional Petrobrás – PDVSA. Revista Valor Econômico, SãoPaulo, novembro de 2008. Estados.

RABECHINI JR., Roque; CARVALHO, Marly Monteiro de.Gerenciamento de projetos na prática: casos brasileiros. 1. ed. 1.tiragem. São Paulo: Atlas, 2006. 216p.

______. Construindo competências para gerenciar projetos: teoriae casos. 2. ed. 1. tiragem. São Paulo, Atlas, 2007. 320p

RABECHINI JR, Roque. Gerente de projetos na empresa. 2. ed. 1.tiragem. São Paulo: Atlas, 2007. 214p.

XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos:como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo:Saraiva. 2008. 176p.

146



Graduado em Administração de Empresas

pela Universidade Federal de Uberlândia (1979),

graduado em Ciências Contábeis pela Universida-

de Federal de Uberlândia (1979), graduado em En-

genharia Mecânica pela Universidade Federal de

Uberlândia (1978) e mestre em Administração de

Empresas, pela Fundação Getúlio Vargas – SP (1988). Possui experi-

ência na área de Administração, com ênfase em Administração Finan-

ceira e Planejamento, atuando, principalmente, nos seguintes temas:

Contabilidade, Finanças e Controle de Gestão.

É Coordenador de curso de Graduação a Distância de Adminis-

tração e do Curso de Graduação em Administração Pública da UFU.

67887984 Elaboracao e Administracao de Projetos

Documents

Transcript of 67887984 Elaboracao e Administracao de Projetos