71612609-Processos-Decisorios

Equipe EAD

REITORIAProfª. Ms. Cristina Nitz da Cruz

PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃOProf. Ms. Marcos Barros

COORDENAÇÃO GERALRicardo Teodoro Martins

ASSESSORIA PEDAGÓGICASandra Regina Pinto Pestana

DESIGN INSTRUCIONALSamira Santana Dias

REVISÃO TEXTUALAricinara Porto O’Farrell

SUPERVISÃO DE TUTORIAKeila Gerude Ferreira Botelho

DESIGN GRÁFICOJoão Mário Chaves Júnior

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Apresentação


Olá estudante, seja bem- vindo (a) !

Uma das mais corriqueiras atividades humanas é tomar decisão. Ao longo do dia, quer seja de maneira consciente ou inconsciente, estamos envolvidos em questões que demandam de nós uma posição. Não importa a idade, sexo, raça ou posição social, os indivíduos gastam boa parte de suas vidas escolhendo entre alternativas, criando estratégias, formulando ou reformulando objetivos, posicionando-se dessa ou daquela forma diante dos mais variados assuntos e situações.

Os filósofos existencialistas afirmam que o homem está condenado a escolher, uma vez que viver se torna apenas o reflexo de suas escolhas e a vida que cada pessoa terá será fruto dos acertos ou erros colhidos ao longo deste processo. Ora, se uma decisão individual tem tantas e graves consequências, o que podemos esperar das decisões tomadas nas organizações que afetam direta ou indiretamente a vida de milhões de pessoas?

Vivemos hoje na sociedade das organizações. Do momento em que nascemos ao momento que falecemos, tudo acontece dentro das organizações: maternidade, creche, escolas, igrejas, empresas, governo, exércitos, universidades, restaurantes, funerárias, cemitério. A qualidade de vida da sociedade depende visceralmente das escolhas feitas por estas organizações. O grau de lucidez, eficiência e racionalidade com que decidem, determinarão o tipo de sociedade que iremos usufruir.

Conhecer o processo de tomada de decisão é fator essencial para o sucesso de qualquer indivíduo, em especial dos administradores que carregam sobre seus ombros a responsabilidade de determinarem rumos, caminhos e estratégias que levarão as organizações públicas ou privadas ao sucesso ou ao fracasso, influenciando na vida de toda a sociedade.

Devido a importância inerente a este processo, a tomada de decisão passou a ser uma disciplina específica, que tem o intuito de apresentar informações que auxiliem o administrador nesta responsabilidade, diminuindo incertezas e aproximando-o da decisão ótima que promova desenvolvimento e ganho para as organizações e para a sociedade.

Convido você para caminhar neste intrincado mundo do processo decisório, que inclui tanto técnica quanto intuição, tanto ciência quanto arte, tanto participação em grupo quanto coragem de se posicionar sozinho. Ao final desta apostila, teremos discutido questões que irão auxiliá-lo nesta tão importante tarefa dos gestores.

Não perca tempo! Inicie seus estudos e boa sorte!

Professor Nehemias Bandeira

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Sumário


APRESENTAÇÃO ....................................................................................................03

MÓDULO I – A INFORMAÇÃO E O PROCESSO DECISÓRIO

1 CONCEITUAÇÃO ..............................................................................................................082 O FLUXO DA INFORMAÇÃO .....................................................................................113 OBSTÁCULOS QUE COMPROMETEM A OBTENÇÃO DE INFORMAÇÃO ......................................................................................................................124 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ...................................................................................135 COMUNICAÇÃO ADMINISTRATIVA ..................................................................146 FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO ................................................................................15ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM .......................................................................17

MÓDULO II – O PROCESSO DECISÓRIO

1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO PROCESSO DECISÓRIO .................................222 FASES DO PROCESSO DECISÓRIO ........................................................................233 A TEORIA DAS DECISÕES ..........................................................................................244 TIPOS DE DECISÕES .....................................................................................................265 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS DECISÕES .................................................29ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM .......................................................................31

MÓDULO III – O GESTOR E O PROCESSO DECISÓRIO

1 O PAPEL DO LÍDER NA TOMADA DE DECISÃO .............................................362 ARMADILHAS PRESENTES NO PROCESSO DECISORIAL .......................383 PROCEDIMENTOS DO LIDER PARA TOMADA DE DECISÃO .................384 DECISÕES EM EQUIPE ................................................................................................395 TÉCNICAS QUE AUXILIAM A TOMADA DE DECISÃO ................................416 ERROS COMUNS NAS TOMADAS DE DECISÃO ..............................................41ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM .......................................................................44

REFERÊNCIAS ......................................................................................................................48

Módulo


I

A Informação e o Processo Decisório

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Processos Decisórios

1 CONCEITUAÇÃO

Os filósofos definem o homem como um ser racional, atribuindo a ele a capacidade de pensar sobre si mesmo, o mundo que habita e sua relação com ele. A racionalidade humana expressa-se de diversas formas, mas nenhuma talvez seja tão evidente quanto na capacidade de decidir, de escolher o modo que irá se posicionar frente as diversas possibilidades que se configuram ao longo de sua vida.

O texto cristão nos remonta à criação do homem em um mundo perfeito, cercado de tudo que lhe era aprazível, contudo, este não era um ambiente livre de escolhas. O homem precisaria usar o seu arbítrio, a sua vontade, para escolher qual caminho tomar, pois lhe havia sido proposto pelo Criador o abster-se de determinado fruto de uma árvore específica.

A partir daí, já na origem da humanidade, o confronto entre possibilidades se fez presente, como que a associar a própria existência humana ao fato de ter que se posicionar, livre e voluntariamente, diante dos desafios que a vida lhe oferece. O final desta história nos é conhecido: o homem optou por comer do fruto e teve que se ver com as consequências (Gênesis.3:1-24).

Tal história nos reporta a uma questão fundamental em todo processo decisório: teremos que lidar com o resultado daquilo que escolhemos. No século XX, ao propor sua teoria da tomada de decisão, a qual iremos detalhar mais adiante, Herbet Simon, lista o tomador de decisão e as consequências delas, como dois dos seis componentes do processo decisório.

O fato é que após este episódio relatado acima, todos os seres humanos são desafiados a se posicionarem diante das alternativas da vida, diariamente. Seja em assuntos corriqueiros e com poucas implicações, onde a privacidade dá o tom do processo (como escolher o que se irá almoçar, qual veículo comprar e qual bairro irá comprar seu imóvel), até em situações públicas que implicam na vida de toda uma nação e do mundo inteiro (qual presidente ser eleito, abrir ou não o mercado do país para o livre comércio, tornar-se um país capitalista ou socialista, fechar aquela fábrica e demitir milhares de trabalhadores, transferir a produção para um país em desenvolvimento). Nesta apostila nos focaremos nestas decisões que impactam na sociedade, em especial naquelas que se dão dentro das organizações.

Para explicar melhor o fluxo de decisões correntes em uma organização, COSTA (1978, p.149) afirma: “Todos os administradores, de altos ou baixos níveis, são tomadores de decisões, de maior ou menor amplitude, complexidade e profundidade. O bom tomador de decisão será, portanto, aquele que souber desencadear, nos vários níveis da organização, decisões acertadas e conexas”.

Como vimos, decidir é um processo de eleger escolhas para enfrentar situações que se nos apresentam, sejam elas problemas ou oportunidades. Entende-se por problemas uma situação que provoca “frustração, irritação, interesse ou desafio”. Já uma oportunidade é uma situação que “cria interesse e sensação de desafio por causa da expectativa de recompensa”. (MAXIMIANO, 2000). Este momento de decisão pode ser expresso através do gráfico abaixo:

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Curso de Graduação em Administração a Distância

Processo Decisório e Resolução de Problemas

FONTE: MAXIMIANO (2000, p.140)

Motivados por essas duas questões, as pessoas exercem a liberdade de decidir, e sobre o impacto dessas decisões, Moritz e Pereira (2006, p.7) afirmam

“A cada escolha que fazemos apostamos algo de nossas vidas e é preciso competência, calma e coragem para realizar essa ação. A essência das atividades administrativas é, fundamentalmente, um processo de tomada de decisão e este, por sua vez, uma atividade eminentemente humana”.

Contudo, o que impressiona, não é só o processo de decidir em si, mas principalmente, o que nos leva a decidir da maneira que decidimos. É certo, que viver é um processo de constantes escolhas, igualmente correto é afirmar que para decidirmos, com o mínio de racionalidade, é preciso que haja compreensão sobre o processo no qual estamos inseridos e que tenhamos um mínimo de informação sobre o mesmo para que possamos diminuir a possibilidade de erro em nossas escolhas.

Há alguns séculos, o processo decisório era muito mais simples, visto que a própria vida da sociedade seguia um ritmo mais tranquilo, as sociedades assemelhavam-se a vilas, a interação entre povos diferentes era nula ou pouco expressiva e o ambiente no qual se vivia tendia ao equilíbrio e à constância. Neste tempo se usava mais o instinto que a razão, visto que a complexidade da vida não se mostrava em toda sua força.

Hoje em dia, vivemos em uma realidade completamente diferente. O ritmo da vida é frenético, as cidades somam milhões de habitantes, a globalização confundiu culturas e valores e estremeceu padrões até então tido como absolutos. O ambiente é de mudança constante e em alguns casos drásticos. O desenvolvimento tecnológico nos apresenta novidades diárias, lançando-nos em um ambiente acelerado que exige decisões rápidas, em tempo real, sobre assuntos diversos e complexos. Dawson (1994, p.3) relata essa dificuldade em saber o caminho certo a tomar em uma decisão de forma bem interessante. Ao entrevistar executivos que tomam decisões sobre investimentos de milhões de dólares, teve a seguinte resposta a respeito de como procediam em suas decisões: “... comecei a concentrar minhas perguntas na maneira como essas pessoas bem-sucedidas tomaram as decisões certas... o que constatei foi absolutamente fascinante. Quase ninguém sabe como toma as decisões. ‘Não temos uma fórmula de como tomar decisões’, elas dizem”.

Decidir não é somente eleger um caminho entre várias possibilidades. É preciso a capacidade de ponderar sobre diversos fatores, perceber as questões internas e as variáveis externas que estão envolvidas na questão, o nível de incerteza e risco embutidos na situação, além de se considerar o impacto disso no momento atual e as implicações futuras para a organização.

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Esta realidade exige pessoas altamente preparadas para lerem cenários, perceberem o ambiente, diminuírem o grau de incerteza para exercerem o poder de decidir, e ao fazê-lo, trazerem benefícios e prosperidade e não mais problemas. Então, uma questão que surge é: como me preparar para a tomada de decisão?

Este é um dos poucos casos onde há quase uma unanimidade entre os autores: uma decisão será tão boa quanto a quantidade de informação que temos sobre a situação envolvida”. Assim, entendemos que a preparação para o processo decisório está intimamente ligado ao processo de obtenção de informação.

Mas o que é informação? Esta é uma das palavras que se encaixa naquela situação que todos afirmam saber o que é, mas que acabam tendo dificuldade em definir. Sabemos mais como obtê-la do que, de fato, o que ela é. Conversar com um amigo, frequentar aulas, seminários, ler um livro ou uma apostila como essa, ouvir rádio, assistir TV, acessar internet, fazer a leitura de um jornal, revista, ou mesmo um outdoor, entre inúmeras outras possibilidades, são formas de receber e/ou transmitir informação. A realidade é que este processo de obter, aplicar, transformar e transmitir informação é parte essencial e cotidiana de nossas vidas.

Para melhor compreensão deste fenômeno, citaremos o conceito de alguns autores que nos ajudarão a compreender melhor este assunto:

Segundo BRAGA (apud ZORRINHO 1995): “Informação é um processo que visa o conhecimento ou, mais simplesmente, Informação é tudo o que reduz a incerteza... Um instrumento de compreensão do mundo e da ação sobre ele”.

MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE (1998, p.13) afirmam: “Os administradores eficazes usam, em geral, a abordagem científica ao tomar decisões”, ou seja, fogem dos “achismos” e do empirismo e tomam decisões baseadas em conceitos e princípios testados.

O que de maneira alguma anula a importância dos fatores subjetivos como a intuição no processo decisório, como afirmam DINSMORE e JACOBSEN (1985, p.15): “Na realidade é preciso certa combinação de habilidades para se gerenciar adequadamente, pois tanto a intuição quanto a lógica são necessárias para tomar decisões. A intuição abre abordagens criativas e a lógica facilita a análise de alternativas”.

Na mesma linha de pensamento, DAWSON (1994, p.42) afirma: “Quanto mais informações tiver, mais você terá parâmetros para tomar decisões. Ao invés de conscientemente ter que pensar em cada passo, você pode deixar a sua intuição fluir livremente através do problema”.

XIFRAS-HERA (1975, p.25) usando por base o conteúdo da informação a classifica em três aspectos, deixando claro que eles se misturam e formam a base para que o homem interaja com o mundo e se posicione diante dele:

- informação do que ocorre com o próprio homem, enquanto base do acontecimento (sensações, percepções, emoções);

- informação das relações passivas do homem com o mundo exterior, baseada na observação empírica (acontecimentos ou eventos propriamente ditos: uma inundação, um acidente);

- informação das relações afetivas do homem com os demais que se refletem em manifestações intelectuais (ideológicas, artísticas, conteúdos científicos, etc.).

A informação tornou-se tão importante que BRAGA (apud DRUCKER) defende a primazia da informação como a base e a razão para um novo tipo de gestão, em que a curto prazo se proponha a troca do binômio capital/trabalho pelo binômio informação/conhecimento como fatores determinantes no sucesso empresarial. Segundo o autor, caminha-se para a sociedade do saber, onde o valor da informação tende a suplantar a importância do capital. A informação e o conhecimento passam a ser a chave da produtividade e da competitividade.

Desta forma, quanto mais preparados forem os administradores, melhores serão as organizações por eles dirigidas e, consequentemente, melhor será o nível de vida da sociedade que se utiliza dos produtos ou da prestação de serviço dessas organizações sejam elas públicas ou privadas.

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2 O FLUXO DA INFORMAÇÃO

Uma vez constatada a importância da informação para a tomada de decisão, concluímos que o gerenciamento da informação dentro das organizações passa a ser de natureza estratégica, como afirmam LACOMBE e HEILBORN (2008, p.449) “Se tudo acontece por meio das decisões das pessoas e se a informação é o insumo básico para as decisões, o gerenciamento das informações e do conhecimento por elas gerado tem importância vital para qualquer organização”.

Torna-se necessário então, criar modos de tornar a empresa um ser sensível ao que acontece à sua volta, para dele captar informações preciosas que farão diferença essencial na condução dos seus rumos. LACOMBE e HEILBORN (2008, p.450) enfatizam: “Na economia da informação, a concorrência entre as organizações baseia-se em sua capacidade de adquririr, processar, interpretar, armazenar, recuperar e utilizar a informação de eficaz... O sucesso é determinado pelo que você sabe e não pelo que você tem”.

Contudo, o aumento da quantidade de informação disponibilizada através dos meios de comunicação ao mesmo tempo que beneficiou os tomadores de decisão em todas as parte do mundo, dando a eles subsídios para se posicionarem diante de suas escolhas, acabou por criar uma armadilha, uma vez que a qualidade das informações disponíveis não acompanha a quantidade na mesma medida.

São vários os fatores que afetam o tomador de decisão e são múltiplas as fontes de informação e pressão, conforme mostra a figura abaixo:

O PROCESSO DECISÓRIO

FONTE: www.institutomvc.com.br

Desta forma, a relação entre informação de qualidade e decisões acertadas é tão estreita que DAWSON (1994, P.40) afirma: “sempre que estiver diante de uma decisão, você deve dizer para si mesmo: ‘eu disponho de informações suficientes para tomar uma decisão?’ Caso afirmativo, você deve ir em frente e tomar a decisão. Caso contrário, é melhor ‘pedir tempo’ até conseguir as informações necessárias”.

Saber selecionar então as informações adequadas são essenciais para que não se esteja usando como base para a decisão, informações ultrapassadas, equivocadas ou enganosas. Daí a necessidade de cuidar deste processo da informação de forma profissional, utilizando métodos que garantam a validade e a utilidade das mesmas.

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DAWSON (1994, p.49) apresenta algumas variáveis que podem influenciar negativamente na obtenção e seleção das informações produzindo distorções no processo decisório:

- Variável de Disponibilidade: dar mais importância às informações que estão prontamente à sua disposição, o que torna o processo superficial.

- Variável da Experiência: a tendência de ver as coisas em função dos interesses pessoais e profissionais, o que torna minha decisão tendenciosa.

- Variável de Conflito: a postura de rejeitar informações que contradigam convicções pessoais, o que limita bastante as possibilidades.

- Variável de Recordação: Sua mente apresenta prontamente coisas que lhe são familiares, o que não implica que sejam as certas.

- Variável de Seletividade: Como é impossível absorver todas as informações, eliminamos informações sobre coisas que não interessam. O que pode fazer perder boas oportunidades.

- Variável de Ancoragem: Quando não temos conhecimento específico em uma área, tomamos como certo a primeira informação que tivermos.

- Variável da Memória Recente: Damos mais ênfase ao que acabou de acontecer, ignorando as variáveis históricas e tendências.

- Variável da Favorabilidade: Estamos mais inclinados a procurar com mais afinco informações que respaldem as nossas convicções, deixando de lado aquelas que contradigam as suas noções preconcebidas.

3 OBSTÁCULOS QUE COMPROMETEM A OBTENÇÃO DE INFORMAÇÃO

Ainda segundo DAWSON (1994, P.53), há cinco obstáculos que podem comprometer o processo de obtenção de informação precisa para a tomada de decisão:

- Estar distante demais do problema: isso faz com que você não o enxergue com clareza.

- Estar familiarizado demais com o problema: Com isso perdemos a capacidade de ver o óbvio.

- Estar próximo demais do problema: isso compromete a visão sistêmica, completa.

- Estar obcecado demais pelo problema: focar no problema impede de ver as oportunidades.

- Expressar mal o problema: sem definir o problema corretamente, tudo mais que faço é comprometido.

MONTANA E CHARNOV (1999) apresentam um fluxo interessante que orienta o gestor a como lidar com a demanda e o uso de informação, ao mesmo tempo que evita deslizes:

Fonte: Montana e Charnov (1999).

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Definir a informação é essencial para nos guiar no labirinto de meios de comunicação que despejam diariamente uma quantidade absurda de informações. Para chegarmos a esta definição é preciso uma rigorosa análise da situação, para que saber que se está tratando realmente da questão principal e não de questões derivadas.

Saber como obter a informação nos remonta à importância de buscarmos fontes confiáveis que apresentem informações atuais, pertinentes e comprovadas. Embasar uma decisão sob uma informação advinda de uma fonte duvidosa é pôr em tremendo risco todo o processo.

Administrar a informação: é tratá-la de forma estratégica, como um diferencial competitivo. Zelar pelo processo de planejar, coletar, organizar as informações de forma que sejam passíveis de conhecimento e acesso, por toda a organização.

Segurança da informação: A informação atualmente tem status de patrimônio da organização. Protegê-la passa a ser essencial. Manter máquinas e programas protegidos é fundamental para que a integridade da informação adquirida seja preservada.

4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Segundo LACOMBE E HEILBORN (2008, p.450), para obter sucesso na obtenção e manipulação das informações as organizações devem desenvolver sistemas de informações que tenham como objetivo melhorar os resultados da empresa e não simplesmente armazenar dados e gerar relatórios. De acordo com os autores há, basicamente, três tipos de sistema de informações dentro das organizações: os sistemas de informações gerenciais (SIG), os sistemas de apoio a decisões (SAD) e os sistemas de informações para executivos.

Os autores definem cada um dos sistemas da seguinte maneira:

Sistemas de Informações Gerenciais (SIG):

“é um sistema organizado e integrado de geração, processamento, armazenamento e comunicação de dados e informações aos diversos níveis da administração para efetivação da função gerencial. Sua ênfase é na geração, armazenamento e processamento de informações estruturadas, consistentes e integradas e sua apresentação sob a forma de relatórios. O que o caracteriza é sua integração, consistência, processamento e comunicação ... bem como a sua eficácia e utilidade gerencial para ações e providências administrativas em tempo hábil”.

Sistemas de Apoio à Decisão (SAD):

“é um sistema interativo, que proporciona ao usuário acesso fácil a modelos decisórios e dados a fim de dar apoio à tomada de decisões semiestruturadas ou não estruturadas... procura estabelecer uma simbiose entre a mente humana e o computador, permitindo alto grau de interação entre o homem e a máquina e capacitando o gerente-usuário a manter controle direto sobre as atividades informatizadas e seus resultados”.

Sistemas de Informações para Executivos (SIE):

“diferenciam-se dos sistemas de informações gerenciais no que diz respeito ao número de pessoas a quem se destinam. Enquanto os sistemas de informações gerenciais são bastante abrangentes, voltando-se para grande parte dos executivos,

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os sistemas de informações para executivos destinam-se a um pequeno número de pessoas. Eles diferem dos sistemas de apoio à decisão no sentido de que não são interativos”.

O importante é que cada organização, independente do seu porte ou faturamento, disponha da ajuda da tecnologia para auxiliá-la neste processo de administrar a informação e torná-la acessível no momento em que seja demandada, gerando assim maiores possibilidades de êxito no processo decisório.

5 COMUNICAÇÃO ADMINISTRATIVA

Para que a informação circule nas organizações, levando a todos os níveis a matéria prima das quais serão feitas as decisões cotidianas, é necessário uma atenção especial ao processo de comunicação. Vivemos no século da comunicação, mas isso não significa que o domínio desta técnica seja algo resolvido pelas pessoas que compõem as organizações. Não basta apenas investir em tecnologia da comunicação, embora seja altamente recomendado que se faça tal investimento, o essencial é dotar as pessoas de habilidades neste quesito para que possam ser atentos receptores e fieis transmissores de informações.

Não raramente vemos organizações acumulando prejuízos por tomarem decisões equivocadas, devido a falhas na comunicação. Vários estudiosos propuseram modelos que exemplificassem o processo de comunicação e que permitisse uma melhor compreensão do mesmo. Entre estes modelos destacamos o modelo de Shannon e Weaver, demonstrado abaixo:

Quadro-modelo comunicacional de Shannon e Weaver

Fonte: Corrêa (1988, p.19)

Nesta concepção, o processo de comunicação reflete-se através da interação entre:

- Emissor: que de posse de uma determinada informação a codifica de forma a torná-la o mais compreensível possível para o receptor.

- Receptor: é aquele que recebe e decodifica a mensagem. Seu grau de assimilação do conteúdo indicará se houve ou não sucesso no processo.

- Canal/Veículo: se reporta a forma que esta mensagem será transmitida. Não existe um canal melhor por definição. O melhor canal será sempre o que se adéqua com mais precisão ao receptor.

- Mensagem: é o conteúdo a informação sistematizada ou não, que será transmitida.

- Ruído: é o nível de interferência que está presente em todo processo de comunicação. Esta interferência pode se referir tanto a questões físicas quanto ambientais e psicológicas.

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- Feedback: é o processo de avaliação que mede o nível de compreensão da mensagem por parte do receptor.

Quanto mais clara, aberta e multidirecional for a comunicação na empresa, mais chances ela terá de ser bem sucedida na disseminação das informações, gerando maior solidez no processo decisório. Como explica GUTIERRES.

“No processo de tomada de decisão é importante ter disponíveis dados, informações e conhecimentos, mas esses normalmente estão dispersos, fragmentados e armazenados na cabeça dos indivíduos e sofrem interferência de seus modelos mentais. Nesse momento, o processo de comunicação e o trabalho em equipe desempenham papéis relevantes para resolver algumas das dificuldades essenciais no processo de tomada de decisão. Pelo processo de comunicação, pode-se buscar o consenso que permitirá prever a adequação dos planos individuais de ação em função do convencimento, e não da imposição ou manipulação. Pelo trabalho em equipe, pode-se conseguir obter o maior número de informações e perspectivas de análise distintas, sendo validada a proposta mais convincente no confronto argumentativo dos demais (Gutierrez, 1999)”.

6 FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO

Moritz e Pereira (2006, p.21) apresentam sete funções básicas da comunicação dentro das organizações:

Comando e controle – no sentido de ser o meio pelo qual orientações são dadas, problemas identificados, a motivação é encorajada e o desempenho monitorado.

Ligação – a comunicação promove um fluxo de informação entre diferentes partes da organização, possibilitando que ela atinja um grau de coerência entre unidades e funcionários diferentes. A função de ligação tem um papel crucial na inovação e na difusão de inovações dentro das organizações.

Inculturação – se refere à criação e manutenção da cultura organizacional e à assimilação dos membros à organização. Rituais, mitos, metáforas, declarações de missão e outros gêneros simbólicos contribuem para essa função.

Ligação interorganizacional – serve para criar e manter laços entre as organizações.

Apresentação organizacional – define a organização para públicos importantes como clientes em potencial, outras organizações, o governo e as pessoas em geral. Essa função contribui para a manutenção da legitimidade institucional de uma organização.

Ideacional – refere-se ao papel da comunicação na geração e utilização de ideias e conhecimento dentro da empresa.

Ideológica da comunicação – ela é o veículo para o desenvolvimento e difusão de ideologias e sistemas de pensamento que normatizam e justificam as relações de poder e controle.

O importante é que a organização se certifique de estar tratando as informações e a comunicação com todo empenho para que sejam aliados e não inimigos no processo decisório.

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APROFUNDANDO O CONHECIMENTO

DADO: Matéria prima da comunicação. Não trazem significado em si mesmos, por isso não diminuem a incerteza.

INFORMAÇÃO: Conjunto de dados contextualizados que agregam significado e ajudam a detectar soluções para um dado problema.

CONHECIMENTO: É a informação trabalhada, pensada, revisada, ampliada, aplicada e criticada pelo indivíduo. Essencial para o sucesso em qualquer atividade humana.

A ARTE DA DECISÃO

Na economia, como na arte, o viés de certezas é fundamental. A atividade econômica é o espaço privilegiado do exercício da racionalidade instrumental. Mas até onde ela pode nos levar? Considerando-se, por exemplo, a decisão de investir, ou seja, empatar capital próprio ou de terceiros na montagem de um novo negócio, compra de equipamento, treinamento de mão de obra ou criação de um laboratório de pesquisas. Uma decisão racional seria aquela baseada num levantamento completo de todas as informações relevantes, de modo a eliminar ao máximo a incerteza sobre a viabilidade e o retorno do investimento em tela. Mas como chegar lá? Quanta informação seria necessária para se tomar uma decisão racional?

A informação que se tem não é a informação que se quer.

A informação que se quer não é a informação da qual se precisa.

A informação da qual se precisa não é a informação que se pode obter.

A informação que se pode obter custa mais do que se quer pagar.

Com o saber reduz-se a ignorância; mas cresce a consciência da ignorância. O fato é que se todos os empreendedores potenciais agissem como calculistas prudentes, ou seja, só fizessem novos investimentos quando estivessem de posse de tudo aquilo de que precisam para estar racionalmente seguros de que não sairão perdendo, o ânimo empreendedor definharia e a economia entraria em séria depressão.

FONTE: LACOMBE e HEILBORN. Administração: Princípios e tendências, São Paulo, Saraiva, 2008,p.441.

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

AUTO – AVALIAÇÃO

Responda às questões abaixo, marcando apenas uma das alternativas.

1 - A matéria prima básica para a tomada de decisão é:a) informação.b) intuição.c) achismo.d) estratégia.e) NDR.

Feedback a)Correto! Parabéns, continue com seus estudos!b)Errado! Tem sua importância, mas não deve ser a base.c)Errado! O uso de técnicas é sempre mais recomendado.d)Errado! Ela vem depois da decisão tomada e não antes.e)Errado! Analise cuidadosamente as alternativas, em uma delas existe a questão correta.

2 - Segundo LACOMBE e HEILBORN (2008, p.450), nos tempos atuais, o sucesso de uma organização é determinado:

a)Pelo seu nível de conhecimento.b)Pela sua rede de contatos. c)Pelo conjunto de tarefas desenvolvidas. d)Pelos salários que pagam. e)NDR

Feedbacka)Parabéns! Você acertou.b)Errado! O relacionamento é importante, mas sem conhecimento não se irá longe.c)Errado! É possível fazer muito e realizar pouco, caso não se use eficiência no processo.d)Errado! Bons salários não são certeza de alto desempenho.e)Errado. Analise novamente as questões e marque a opção correta.

3 - DAWSON (1994, p.49) apresenta algumas variáveis que podem influenciar negativamente na obtenção e seleção das informações produzindo distorções no processo decisório. Uma delas diz respeito à postura de rejeitar informações que contradigam convicções pessoais, o que limita bastante as possibilidades. Esta variável é denominada:

a)De experiênciab)De disponibilidadec)De conflitod)De ancorageme)NDR

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Feedbacka)Errado! Trata da tendência de ver as coisas em função dos interesses pessoais e profissionais, o que torna minha decisão tendenciosa.b)Errado! Trata de dar mais importância às informações que estão prontamente à sua disposição, o que torna o processo superficialc)Parabéns! Você acertou, continue sempre assim.d)Errado! Acontece quando não temos conhecimento específico em uma área, tomamos como certo a primeira informação que tivermos.e)Errado! Reveja o módulo e analise a resposta que mais atende à questão.

4 - Sistema organizado e integrado de geração, processamento, armazenamento e comunicação de dados e informações aos diversos níveis da administração para efetivação da função gerencial. Este é o conceito de:

a)Sistema de Apoio a Decisão (SAD).b)Sistema de Informação Gerencial (SIG).c)Sistema de Informações para Executivos (SIE).d)Sistema de Comunicação Interna (SCI).e)NDR

Feedbacka)Errado! Volte ao tópico e estude a definição!b)Parabéns! Você está indo muito bem!.c)Errado! Consulte novamente seu material!d)Errado! Fique atento ao conteúdo!e)Errado! Analise novamente as questões e marque a alternativa correta.

5 - O processo de avaliação que mede o nível de compreensão da mensagem por parte do receptor, é denominado:

a)Canalb)Ruídoc)Feedbackd)A e b estão corretase)NDR

Feedbacka)Errado! Este é o meio pelo qual a mensagem é transmitida.b)Errado! Refere-se as interferências presentes em todo processo de comunicação.c)Parabéns! Você acertou.d)Errado! Tanto a questão A quanto a questão B estão erradas.e)Errado! Existe uma alternativa correta, revise os conceitos e aplicações.

6 - Moritz e Pereira (2006, p.21) apresentam sete funções básicas da comunicação dentro das organizações. Uma delas se refere a criação e manutenção da cultura organizacional e à assimilação dos membros à organização. Esta função é denominada:

a)Inculturação;b)Ligação Interorganizacional;c)Ideacional.d)Ligaçãoe)NDR

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Feedbacka)Parabéns! Você está atento ao conteúdo!b)Errado! Serve para manter laços entre as organizações.c)Errado! Esta é a função de gerar e utilizar ideias e conhecimentos na organização.d)Errado! Refere-se à função de fazer a informação.e)Errado! Existe uma alternativa correta, revise os conceitos e aplicações.

7 - Segundo DAWSON (1994, P.53) há obstáculos que podem comprometer o processo de obtenção de informação precisa para a tomada de decisão. Assinale a opção que não faz parte destes obstáculos:

a)Estar distante demais do problema;b)Estar familiarizado demais com o problema;c)Estar obcecado demais pelo problema.d)Expressar mal o problemae)NDR

Feedbacka)Errado! Este é um obstáculo que nos impede de ver a situação com clareza.b)Errado! Este é um obstáculo que nos impede de ver o óbvio.c)Errado! Este obstáculo nos faz focar no problema e não nas oportunidades.d)Errado! Este é um grande obstáculo, pois sem definir o problema real, não achamos a soluçãoe)Certo! Todas as alternativas fazem parte dos obstáculos propostos por Dawson.

8 - Conjunto de dados contextualizados que agregam significado e ajudam a detectar soluções para um dado problema:

a)Comunicaçãob)Dadoc)Conhecimentod)Informaçãoe) N.D.R.

Feedbacka)Errado! Fique mais atento a questão.b)Errado! É a informação bruta.c)Errado! É a informação processada.d)Parabéns! Continue atento.e)Errado! Revise o conteúdo.

9 - A respeito do ambiente que cerca o processo decisório nos dias de hoje é correto afirmar: a)Temos mais qualidade que quantidade de informações.

b)O ambiente é estável e ocorrem poucas mudanças.c)A intuição deve ser a base da decisão.d)A qualidade da decisão está intimamente ligada a qualidade da informação que dispomos.e)NDR

Feedbacka)Errado! Acontece exatamente o contrário.b)Errado! As mudanças são constantes.c)Errado! Embora tenha seu lugar, a intuição não deve ser o único critério adotado.d)Parabéns! Você está certo, mostra que você está aprendendo cada vez mais.e)Errado! Volte a consultar seu material.

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10 - Segundo Drucker a gestão está migrando seu foco do antigo binômio capital/trabalho para um novo momento onde o que será privilegiado será o binômio:

a)Informação/conhecimentob)Produtividade/Lucro.c)Motivação/Liderançad)Competitividade/eficácia.e)NDR

Feedbacka)Parabéns! Você acertou.b)Errado! Revise o conteúdoc)Errado! Esta alternativa está relacionada com importantes valores da administração, e não com o processo proposto por ele.d)Errado! Aprofunde seus estudos.e)Errado! Verifique seu material e repense sua resposta..

Módulo


II

O Processo Decisório

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1 EVOLUÇÃO DO PROCESSO DECISÓRIO

O processo decisório evoluiu no mesmo ritmo em que as transformações vivenciadas pela sociedade. Nas sociedades da antiguidade as decisões eram tomadas com base em critérios bem peculiares como a superstição ou o saber sobrenatural daqueles que se apresentavam como místicos e tinham posição de destaque naquelas culturas. Ainda não havia a preocupação com técnicas racionais, como nos dias de hoje.

Com o passar do tempo, o misticismo foi dando lugar ao cientificismo e este proceder já não era suficiente para dar sustentação às tomadas de decisão. Era preciso recorrer à eficiência, à racionalidade, buscando eliminar o improviso e o empirismo, com isso lenta e gradualmente a administração passou a voltar-se para o estabelecimento de critérios que norteassem as tomadas de decisão.

Nos tempos de Taylor (1856-1915), considerado o pai da administração científica, o processo decisório repousava exclusivamente sobre os ombros dos gerentes. Na sua visão, os trabalhadores eram despreparados e desmotivados, por isso deviam ater-se apenas ao processo de executar ordens e nunca de pensá-las. Lá se fazia valer a máxima: “quem faz, não pensa, quem pensa não faz”. Mas como o ambiente do início do século passado ainda era marcado por um grau elevado de estabilidade e por um ritmo lento de mudanças, não havia uma sobrecarga demasiada sobre os gerentes e estes iam dando conta do seu trabalho, com um grau maior ou menor de acerto de acordo com a perícia de quem decidia.

Com o passar do tempo e a evolução da sociedade, a pressão sobre as organizações aumentou e passou a ser necessário um trabalho contínuo de melhoria e incremento da administração como um todo, bem como do processo decisório. PEREIRA & FONSECA (1997) apontam que o ano de 1960 foi um divisor de águas. Os movimentos sociais de todas as ordens foram imprimindo um novo formato na história e os anos seguintes ficaram conhecidos como “a década que mudou o mundo”. A administração não ficou insensível a essas mudanças. Começou a ganhar força a corrente denominada Escola das Relações Humanas, uma miscelânea de influências, capitaneadas pela psicologia social, que se opôs definitivamente à visão mecanicista do trabalhador que o reduzia a uma engrenagem da máquina, desprovido de qualquer percepção, emoção ou decisão pessoal. Nasce assim a terminologia “Recursos Humanos” como a diferenciá-lo de todos os outros recursos disponíveis na organização. Sendo assim, o trabalhador dá um salto na visão da administração. Deixa de ser um autômato programado e passa a ser visto como um ser pensante.

Paralelo às transformações acontecidas dentro das quatro paredes da organização, no que tange a nova visão do corpo funcional, outros importantes paradigmas estavam sendo contrariados. Os grandes estudiosos da administração, até esta data, compreendiam a organização como um sistema fechado, ou seja, não sofriam influência, nem influenciavam o ambiente externo. Esta visão equivocada trazia grandes limitações à compreensão do mundo pelos administradores. Mas o surgimento das teorias estruturalista e sistêmica foram solapando esta visão e pela primeira vez na história se teve um vislumbre da complexidade que era administrar sem fronteiras, tendo que se ver diante de todas as questões inerentes ao fato das organizações não serem blindadas e estarem expostas a tudo que acontece a seu redor.

Mas nada do que acontecia nas décadas de 60 e 70 do século passado, podem ser comparados ao que o século XXI apresenta como desafio para os administradores. O crescimento dos mercados locais, o aumento da competitividade, os aglomerados urbanos com milhões de pessoas, as questões econômicas, a globalização, o desenvolvimento tecnológico, as exigências cada vez maiores dos clientes, as questões sócio-ambientais, são alguns entre tantos fatores que vem criando um ambiente cada vez mais complexo para as organizações, cheio de incertezas e mudanças, que lança o tomador de decisão em um labirinto, no qual precisará de muita informação e perícia para encontrar a saída.

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2 FASES DO PROCESSO DECISÓRIO

Para processar todas estas informações e dirigir os rumos da organização, a fim de torná-las e preservá-las competitivas, os administradores recorrem a todas as ferramentas, métodos e técnicas que incrementam o processo decisório e lhes dêem mais segurança para tomarem as decisões, contudo há fatores pertinentes tanto ao contexto qual ao próprio tomador de decisão que afetam o processo, como apontam KATZ e KHAN (1970, p.313)

“o processo de alcançar uma decisão é afetado por (a) a natureza do problema, (b) o contexto da organização, (c) as características básicas da personalidade de quem toma a decisão e (d) o grau de limites cognitivos dos seres humanos, que têm origem tanto nos fatores da situação como nos da sua personalidade”.

Com o intuito de dirimir as pressões sofridas pelos tomadores de decisão, vários autores propuseram caminhos a serem seguidos, com o intuito de diminuir a incerteza e aumentar a eficiência. Apresentaremos alguns dos principais e você poderá escolher o modelo que mais se adéqua a seu estilo.

Para COSTA (1978, p.149), a decisão é um processo interrelacionado e global que compreende três fases:

- Coleta de informação: exige a análise minuciosa do ambiente, através de ações como: selecionar, indexar, guardar, analisar, produzir, reproduzir e aplicar informações.

- Criar, desenvolver e analisar possíveis cursos de ação ou alternativas, atividade que se pode chamar de estruturação da situação.

- Escolha da decisão: valendo-se do seu poder de analisar e interpretar dados e do seu discernimento para identificar aqueles de maior relevância e repercussão no problema.

CURY (apud NEWMAN, 2000) afirma que a tomada de decisão desdobra-se em quatro etapas:

- Diagnóstico do Problema: A questão a ser tratada deve ser bem definida, bem como seus reflexos com outros pontos da organização bem delimitados. Quanto mais específico e isolado for o problema, mais fácil de se trabalhar com ele.

- Planejamento de Soluções: concepção de alternativas criativas que possam dirimir o problema.

- Projeção e comparação das consequências das alternativas: avaliar antecipadamente o impacto da adoção das medidas sugeridas.

- Avaliação dessa consequência e escolha de um curso de ação: escolhida a alternativa com impacto mais positivo para a organização, é hora de implementá-la.

Segundo HAMPTON (1990, p.264) o caminho mais seguro a seguir seria:

- Definir o problema: separar os sintomas do problema real e agir nas causas reais.

- Obter todos os fatos: embora o ideal fosse dispor de todos os fatos sobre uma determinada situação, a realidade é que sempre teremos que conviver com a ambiguidade e um certo nível de incerteza. No entanto, devemos nos cercar de pessoas e recursos que nos garantam acesso aos dados críticos, essenciais da questão.

- Formular alternativas: ter uma mente independente e criativa que ofereça várias possibilidades de solução e não se fechar em um único ponto, limitando as possibilidades.

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- Ponderar e escolher: a escolha da melhor opção deve ser feita considerando-se os objetivos, estratégias, políticas, procedimentos, orçamentos e cronogramas da organização. Ignorar o contexto organizacional é pôr em risco a decisão tomada.

Apesar de diferentes, os processos aqui expostos, bem como os demais constantes na literatura, apresentam uma linha mestra de raciocínio que aponta para uma análise inicial, tendo-se certeza de que o problema foi bem detectado e plenamente compreendido. Abrir a mente, sua e da equipe, para a busca de alternativas criativas e inovadoras que possam fazer frente ao desafio proposto e alavancar a organização a um novo patamar. Escolher a que melhor se adéqua a cultura da organização, de forma que o contexto organizacional funcione como aliado e não como opositor ao processo. Ter a disciplina e a estratégia certa para implantar a decisão escolhida, de forma que a precisão da execução favoreça o alcance do resultado e, por fim, manter uma vigilância constante para saber se o que se pensou é o que de fato está acontecendo. Levando em consideração estas etapas, o tomador de decisão terá maiores chances de obter sucesso.

3 A TEORIA DAS DECISÕES – HERBET SIMON

Um dos equívocos principais das teorias administrativas era o fato de focarem seus estudos nas ações dos trabalhadores, esquecendo-se que para se comportarem de uma determinada forma, eles antes teriam efetuado uma decisão que embasasse este comportamento. Herbet Simon, economista americano, ganhador do prêmio Nobel de economia de 1978, foi o autor de uma teoria que revolucionou a maneira da administração encarar o processo de tomada de decisão. Na sua teoria, a organização é um complexo sistema de tomada de decisão, não só limitada aos níveis superiores da mesma, mas cada pessoa, cada integrante da organização, participa racional e conscientemente do processo, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de sua forma de proceder. Chiavenato (2003).

Este argumento mudou radicalmente a forma de pensar a administração, pois demonstrou a importância de se entender este processo e estabelecer bases para que ele possa ser executado de forma a impulsionar a empresa e não limitá-la. Com base na explanação de CHIAVENATO (2003, p.348-351) apresentaremos o resumo da Teoria das Decisões.

TEORIA DAS DECISÕES (ELEMENTOS BÁSICOS)

Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. A decisão envolve seis elementos, são eles:

1. Tomador de Decisão: É a Pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas futuras de ação.

2. Objetivos: São os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.

3. Preferências: São os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.

4. Estratégia: É o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus objetivos.O curso da ação é o caminho escolhido e depende dos recursos de que pode dispor.

5. Situação: São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha.

6. Resultado: É a consequência ou resultante de uma dada estratégia.

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Há sempre um processo de seleção, isto é, de escolha de alternativas, que pode ser uma ação reflexa condicionada ou produto de raciocínio, planejamento ou projeção para o futuro. Todo curso de ação é orientado no sentido de um objetivo a ser alcançado e segue uma racionalidade. A racionalidade reside na escolha dos meios adequados para o alcance de determinados fins, com o intuito de obter os melhores resultados.

Contudo, como veremos mais adiante, o processo decisório não é norteado plenamente pela racionalidade, havendo espaço para a subjetividade, o que compromete o resultado do processo. Some-se a isso o fato que o “Homem Administrativo”, ou seja, a pessoa que recebe e processa as informações, dentro das suas limitações e das limitações do acesso que possa ter às informações, contenta-se com o melhor que pode ser alcançado naquela situação, ainda que isto não seja o melhor absoluto e sim o que se pode alcançar no momento.

CHIAVENATO (2003, p.352) explica este procedimento da seguinte forma:

“o tomador de decisão não tem condição de analisar todas as situações nem de procurar todas as alternativas possíveis. Muito menos de buscar a melhor alternativa ou a alternativa mais adequada entre todas. Assim, o comportamento administrativo não é otimizante nem procura a melhor maneira, mas satisfaciente, pois procura a maneira satisfatória entre aquelas que conseguiu comparar... o homem considera suas satisfações contentando-se com o que está ao seu alcance, mesmo que seja um mínimo, representa para ele o máximo”.

Com isto aumenta a responsabilidade da organização de disponibilizar o máximo de informação com a maior acessibilidade possível e acompanhar os indivíduos em suas tomadas de decisões para observar se é possível levá-los a níveis maiores de empenho e de realização.

Fonte: CHIAVENATO (2003, p.349)

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ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL

O Processo Decisorial é complexo e depende das características pessoais do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. Este processo acontece em sete etapas, são elas:

1. Percepção da situação que envolve algum problema.

2. Análise e definição do problema.

3. Definição dos Objetivos.

4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação.

5. Avaliação e comparação das alternativas.

6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.

7. Implementação da alternativa.

Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas são seguidas à risca. Se a pressão for muito forte para a solução imediata, as etapas 3 e 5 podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando não há pressão, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas no tempo.

Fonte: CHIAVENATO (2003, p.350)

4 TIPOS DE DECISÕES

Herbet Simon ainda classificou as decisões de acordo com dois termos criados por ele: decisões programadas e decisões não programadas. Buscando assim, diferenciar as decisões que são tomadas de forma corriqueira dentro das organizações daquelas que surgem de maneira inesperada, nova, desafiadora, sem que a organização possua um registro que oriente no processo.

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DECISÕES PROGRAMADAS

Para compreendê-las melhor, ficaremos com as considerações de LACOMBE E HEILBORN (2008, p.441), quando se referem as decisões programadas:

“as decisões programadas são mais fáceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas, mas por outro lado, tendem a ser mais numerosas. Para facilitar o trabalho dos administradores, as empresas criam regras que orientam as decisões como políticas, normas de procedimento, práticas e rotinas. Isto permite que as decisões sejam tomadas, não só mais depressa, mas incorporando a experiência de situações semelhantes ocorridas.”.

Como exemplos deste tipo de decisão, podemos citar MAXIMIANO (2003, p.142) que apresenta as seguintes situações:

- Procedimentos rotineiros para lidar com manutenção de máquinas e equipamentos, variações nos processos produtivos e fornecimento de produtos e serviços.

- Instruções para lidar com solicitação de crédito por parte de clientes.

- Procedimentos para tender a acidentes de trânsito.

- Técnicas e normas para elaborar programas de produção de acordo com as encomendas dos clientes.

- Renovação das assinaturas vencidas de uma publicação.

CURY (2000, p.96) expõe a base do processo decisório para as decisões desta natureza: “A memória coletiva dos membros da organização constitui vasta enciclopédia de conhecimentos concretos, de habilidades comuns e métodos de operação”. Assim, a experiência acumulada ao longo do tempo permite que a organização classifique estas questões e desenvolva um padrão de soluções padronizadas, que são as decisões programadas (Maximiano, 2000).

TÉCNICAS DE TOMADAS DE DECISÕES PROGRAMADAS

A despeito da aparente facilidade do processo decisório referente a este tipo específico de tomada de decisão, nunca podemos subestimar as situações. Assim, para aprimorar este processo foram desenvolvidas várias técnicas que trouxessem mais praticidade e eficiência ao processo. CURY (2000, p.99-100) apresenta as seguintes técnicas que aperfeiçoam este processo:

- Pesquisa de Operações: trouxeram para o campo das decisões administrativas o trabalho de cientistas, matemáticos e estatísticos. Sua abordagem tem muito em comum com os administradores científicos, como Taylor, por exemplo. Sua melhor contribuição para o processo de tomar decisões é o ponto de vista denominado abordagem, que significa olhar para o problema em conjunto, projetando os componentes de um sistema e tomando decisões isoladas dentro dele, à luz das implicações dessas decisões para o todo.

- Instrumentos Matemáticos: A pesquisa de operações evoluiu da fase de discussão para a fase prática ao encontrar instrumentos com os quais poderia resolver problemas concretos de administração. Entre esses instrumentos encontramos a programação linear, programação dinâmica, a teoria dos jogos e a teoria da probabilidade. A programação linear, por exemplo, pode ser utilizada para fornecer um modelo matemático de operação de uma refinaria de gasolina; pode-se utilizar a programação dinâmica como modelo para resolver a situação do planejamento de estoques e da produção; é possível utilizar os modelos da teoria dos jogos para representar problemas de comercialização.

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- Computadores: O computador foi concebido como instrumento para explorar, por meio da análise numérica, as propriedades dos sistemas matemáticos extensos ou complicados demais para serem tratados pelos métodos analíticos então conhecidos. Naturalmente, as aplicações práticas de computadores ao processo de tomadas de decisão têm muito pouco a ver com modelos matemáticos ou com a simulação. Tem tido aplicação na automação de grande número de atividades de rotina e de processamento de dados repetitivos que, durante muitos anos, foram altamente programadas, mas não integralmente automatizadas. Mediante esse aperfeiçoamento, o processamento de dados em larga escala tornou-se uma operação fabril, que excede em grau de automação a quase tudo, exceto poucos processos de fabricação.

- Solução Heurística de Problemas: É sabido que a solução de problemas envolve grande esforço de pesquisas e que muitas vezes utiliza a abstração e a imaginação. Segundo Simon, a hipótese central de sua teoria de solução de problemas parte do pressuposto de que, na solução, o pensamento humano é governado por programas que organizam miríades de processamento de informações em sequências completas e ordenadas que constituem reações ao ambiente da tarefa, a ele se adaptam, e em indícios extraídos do ambiente, à medida que as séries se desenvolvem. O êxito na simulação do processo humano de solucionar problemas pode apresentar dois tipos de consequências: pode conduzir à automação de algumas tarefas de resolução de problemas administrativos e também dar meios para aumentar substancialmente a eficiência do ser humano na execução de tais tarefas.

Resumidamente, Heurística significa a arte ou ciência do descobrimento. É um método de investigação e solução de problemas. Esta palavra tem a mesma origem de Eureka que significa descobrir, encontrar a solução para algo.

DECISÕES NÃO PROGRAMADAS

LACOMBE E HEILBORN (2008, p.441) quando se referem às decisões não programadas, apresentam uma situação onde as questões envolvidas: “são novas, não tem precedentes e, pela sua importância, requerem tratamentos especiais... algumas decisões não programadas envolvem tantas incertezas que se torna difícil estruturar etapas para um processo decisório”.

Para exemplificar melhor estes eventos atípicos, MAXIMIANO (2000, p.143) cita os seguintes exemplos:

- Chegada de um concorrente mais competitivo.

- Esgotamento de uma fonte de matéria-prima.

- Quebra ou perda de um equipamento de difícil reposição.

- Comercialização de grande quantidade de um produto com uma peça defeituosa, que pode provocar acidentes ou prejuízos aos compradores.

Para este tipo de decisão, CURY (2000, p.97) tem a seguinte consideração:

“ao indagar os executivos nas organizações como tomam decisões não programadas, recebemos a resposta de que ‘fazem um julgamento’ e de que este julgamento depende, de alguma maneira indefinida, da experiência, percepção e intuição. Se a decisão for particularmente difícil, ou se deu resultados particularmente impressionantes, é possível que nos digam que era necessário espírito criador”.

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Estas situações não rotineiras demandam um aprendizado novo na empresa uma vez que não há registros de como proceder para esta questão específica, exigindo que novas soluções apareçam, como resultado da habilidade de analisar e resolver problemas dos gestores. Essas são as decisões não programadas.

TÉCNICAS DE TOMADAS DE DECISÕES NÃO PROGRAMADAS

Segundo CURY (2000, p.98), “uma coisa que podemos aprender sobre decisões não programadas é que podem ser algo melhoradas pelo treinamento sistemático do pensamento”. Contudo, não podemos fugir do fato de que há pessoas com mais habilidade para tomada de decisão do que outras. Aí entra a importância do processo seletivo para escolher a pessoa com as competências e o perfil adequado para o processo decisório.

Aprofundando a questão CURY (2000, p.98) ressalta:

“essas técnicas de seleção devem ser suplementadas com dois tipos de treinamento: o profissional, ou seja, a aquisição dos princípios básicos, que geralmente precedem a admissão na vida da empresa, e o treinamento pela experiência e pelo rodízio programado no trabalho, que a própria organização proporciona. O homem, estando sujeito a uma sequência de situações problemáticas, de dificuldades progressivas crescentes e proporcionais ao nível de capacitação que atingiu, mostrará geralmente capacidade cada vez maior para enfrentar bem os problemas”.

5 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS DECISÕES

O processo decisorial permite solucionar problemas ou defrontar-se com situações. A subjetividade nas decisões individuais é enorme - Os processos de percepção das situações e o raciocínio são básicos para a explicação do comportamento humano nas organizações: o que a pessoa aprecia e deseja influencia o que vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o que ela aprecia e deseja. Em outros termos, a pessoa decide em função de sua percepção das situações. Simon informa algumas peculiaridades (CHIAVENATO, 2003):

I. Racionalidade limitada: O tomador de decisões conhece parte das informações acerca da situação. Faz pressuposições. Toma decisões com base nos atos que conhece.

II. Imperfeição das decisões: não existem decisões perfeitas: apenas umas são melhores que as outras quanto ao resultado que acarretam.

III. Relatividade das decisões: toda decisão é até certo ponto uma acomodação; jamais permite a realização completa ou perfeita dos objetivos, representa a melhor solução encontrada naquela circunstância. A decisão nunca é ótima, apenas satisfatória.

IV. Hierarquização das decisões: Os objetivos visados pelas ações das pessoas obedecem a uma hierarquia, na qual um nível qualquer é um fim em relação ao nível mais baixo e um meio em relação aos de ordem maior.

V. Racionalidade administrativa: O comportamento dos indivíduos nas organizações é planejado e orientado no sentido de atingir objetivos previamente definidos. Este processo administrativo é um processo decisório, pois requer o estabelecimento de rotinas e cursos de ação.

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VI. Influência organizacional: A organização retira dos participantes a capacidade de decidir independentemente sobre certos assuntos e substitui por um processo decisório próprio e previamente estabelecido. Assim, quando chega a organização, o indivíduo já encontra uma série de questões já previamente decididas e implantadas pela organização como:

a. Divisão de Tarefas: A organização limita o trabalho de cada pessoa para certas atividades e funções específicas, que são seus cargos;

b. Padrões de desempenho: A organização define padrões que servem de guia e orientação para o comportamento racional das pessoas e para a atividade de controle pela organização.

c. Sistemas de autoridade: A organização influencia e condiciona o comportamento das pessoas através da hierarquia formal e do sistema informal de influência das pessoas.

d. Canais de comunicação: A organização proporciona todas as informações vitais no processo decisório das pessoas.

e. Treinamento e doutrinação: A organização treina e condiciona nas pessoas os critérios de decisão que ela pretende manter.

Ao final deste módulo, acredito que seu conhecimento sobre tomada de decisão já está bem consolidado. Releia os principais prontos e prepare-se para o que ainda iremos estudar.

DECISÕES EQUIVOCADAS

A história foi contada pelo avô de Lana Turner, que possuía metade do capital de uma pequena firma que produzia uma bebida suave chamada Coca-Cola. Desesperado com o produto representado por um nome sem apelo comercial, ele vendeu sua parte. Ele não tinha, entretanto, perdido a fé no comércio de bebidas suaves. Assim, investiu seus rendimentos em uma firma considerada mais enfeitada, a Empresa de Refresco de Framboesa.

Poucos anos mais tarde, a Coca-Cola Company, que tinha prosperado mais do que seu antigo co-proprietário previra, teve uma oferta da Pepsi-Cola, duas vezes falida. Seu então proprietário, Charles Guth of Loft Inc., desejava deixar sua subsidiária por apenas 1.000 dólares. Porém, com uma confiança excessiva nascida de seu virtual monopólio do negócio de bebidas suaves, a Coca-Cola rejeitou a oferta, perdendo então a oportunidade de estrangular no nascimento o negócio que acabou se tornando seu maior rival.

FONTE: HAMPTON, David. Administração: Processos administrativos. São Paulo: McGraw Hill, 1990, p. 262.

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1 - Assinale a opção que Segundo KATZ e KHAN (1970, p.313) não afetam o processo decisório:a) a natureza do problema b) o contexto da organização c) as características básicas da personalidade de quem toma a decisão d) o grau de limites cognitivos dos seres humanose) N.D.R

Feedback a) Errado! Esta opção afeta o processo decisório.b) Errado! Esta opção afeta o processo decisório.c) Errado! Esta opção afeta o processo decisóriod) Errado! Esta opção afeta o processo decisório.e) Correto! Parabéns! Continue estudando.

2 - NEWMAN (apud CURY, 2000) afirma que a tomada de decisão desdobra-se em quatro etapas. A etapa que busca definir bem a questão assim como delimitar seus reflexos com outros pontos da organização, é denominada:

a) Planejamento de Soluções b) Diagnóstico do problema c) Avaliação dessas consequências e escolha de um curso de ação d) Projeção e comparação das consequências das alternativase) N.D.R

Feedbacka) Errado! Esta etapa é referente a busca de alternativas.b) Parabéns! Você acertou!c) Errado! Cuidado, isso se refere à análise das implicações da escolha.d) Errado! isso se refere à busca da melhor opção.e) Errado! Analise cuidadosamente as alternativas, em uma delas existe a questão correta.

3 – A teoria das decisões foi um marco para a compreensão do processo decisório. Ela foi proposta por:a) Taylor b) Fayol c) Weber d) Simone) N.D.R

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Feedbacka) Errado! Propôs a Teoria da Administração Cient.b) Errado! Responsável pela Teoria Clássicac) Errado! Desenvolveu a Teoria da Burocracia.d) Perfeito! Está correto! Continue estudando!e) Errado! Existe uma alternativa correta. Leia com atenção o tópico do módulo que aborda este tipo de programa.

4 – Segundo a teoria das decisões, são seis os elemento que compõem o processo decisório. Um deles diz respeito aos critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha. A isso denominamos:

a) Situação b) Objetivoc) Preferência d) Estratégiae) N.D.R

Feedbacka) Errado! É o ambiente que envolve a questão..b) Errado! Refere-se a finalidade da tomada de decisão.c) Parabéns! Você acertou!d) Errado! Ações desenvolvidas para alcançar os objetivos.e) Errado! Existe uma alternativa correta. Leia com atenção o tópico do módulo que aborda este tipo de programa.

5 - A teoria das decisões, apresenta um conceito do trabalhador como “Homem Administrativo”, ou seja, a pessoa que recebe e processa as informações, dentro das suas limitações e das limitações do acesso que possa ter às informações, contenta-se com o melhor que pode ser alcançado naquela situação, ainda que isto não seja o melhor absoluto e sim o que se pode alcançar no momento. Isto significa dizer que ele é:

a) Objetivo, mas não produtivo b) satisfaciente e não otimizantec) eficiente, mas não eficaz d) otimizante e não satisfacientee) N.D.R

Feedbacka) Errado! Não é isto que a teoria afirma.b) Exato! Você tem acompanhado bem o conteúdo.c) Errado! Confira seus apontamentos.d) Errado! É exatamente o contrário.e) Errado! Existe uma opção correta.

6 - “A memória coletiva dos membros da organização constitui vasta enciclopédia de conhecimentos concretos, de habilidades comuns e métodos de operação”. Esta é a base do processo decisório para qual tipo de decisão:

a) Programadas b) Não programadasc) Flexíveisd) Semi Estruturadase) N.D.R

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Feedbacka) Correta! Você está atento ao conteúdo!b) Errado! Este tipo de decisões são sempre desafios novos.c) Errado! Não existe esta classificação para as decisões.d) Errado! Não existe esta classificação para as decisões.e) Errado! Analise mais cuidadosamente as questões e marque a opção correta.

7 – O tomador de decisão escolhe sua alternativa com base nas suas percepções sobre a questão. Segundo a teoria das decisões, isto faz com que a racionalidade do processo seja:

a) Burocrática b) Completac) Ilimitadad) Limitadae) N.D.R

Feedbacka) Errado! Fique mais atento ao que foi perguntado.b) Errado! Nunca alcançamos a racionalidade plena no processo decisório.c) Errado! Revise o conteúdo da apostila.d) Perfeito! Você acertou mais uma vez.e) Errado! Observe com mais atenção à questão que aborda este assunto.

8 - Chegada de um concorrente mais competitivo, esgotamento de uma fonte de matéria-prima, quebra ou perda de um equipamento de difícil reposição são, segundo (MAXIMIANO, 2000), exemplos de decisões:

a) Rotineira b) Não programadac) Operacionald) Programadae) N.D.R

Feedbacka) Errado! Reveja a pergunta e analise com a teoria. b) Parabéns! Você está com um bom nível de conhecimento. c) Errado! Talvez você não tenha entendido a pergunta.d) Errado! As programadas são de origem mais rotineira!e) Errado! Existe uma opção correta.

9 – Para efeitos de tomada de decisão, um dos fatores revolucionários, foi a percepção de que as organizações influenciam e sofrem influência do ambiente na qual estão inseridas. Isso equivale dizer que elas são um sistema:

a) Abertob) Fechadoc) Tecnológicod) Ambientale) N.D.R

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Feedbacka) Parabéns! Seu nível de assimilação do conteúdo é muito bom.b) Errado! É impossível que não aja interação com o meio.c) Errado! Volte e leia este módulo novamente. d)Errado! Analise a alternativa cuidadosamente.e) Errado! Existe uma alternativa que se refere adequadamente ao enunciado, volte e analise novamente.

10 – segundo a teoria das decisões, as etapas que devem ser seguidas para o processo decisório é:a) Definição dos Objetivos. Percepção da situação que envolve algum problema. Análise e definição do problema. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. Avaliação e comparação das alternativas. Implementação da alternativa. b) Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. Definição dos Objetivos. Percepção da situação que envolve algum problema. Implementação da alternativa. Análise e definição do problema. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. Avaliação e comparação das alternativas. c) Percepção da situação que envolve algum problema. Análise e definição do problema. Definição dos Objetivos. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. Avaliação e comparação das alternativas. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. Implementação da alternativa. d) Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.. Percepção da situação que envolve algum problema. Análise e definição do problema. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. Implementação da alternativa. Avaliação e comparação das alternativas. Definição dos Objetivos. e) N.D.R

Feedbacka) Errado! Tenha mais atenção.b) Errado! Atenção para a sequência! Confira com a ordem da Teoria.c) Parabéns! Você está bem atento ao conteúdo.d) Errado! Estude novamente a teoria.e) Errado! Existe uma opção correta.

Módulo


O Gestor e o Processo Decisório

III

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1 O PAPEL DO LÍDER NA TOMADA DE DECISÃO

Vimos no módulo anterior, conforme estudávamos a teoria das decisões de Herbet Simon, que o processo de decidir é praticado por todos os membros da organização independente da posição que ocupe no organograma. Porém, isto não quer dizer que todas estas decisões tem o mesmo impacto e abrangência na organização.

Segundo FREITAS E KLADIS (apud Anthony, 1965) demonstram como cada um dos níveis da organização é responsável por um determinado tipo de decisão, conforme descrito abaixo:

- Nível Operacional: a decisão neste nível é um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. O controle operacional utiliza procedimentos e regras de decisões pré-estabelecidas. Uma grande parte destas decisões são programadas e os procedimentos a serem seguidos são geralmente muito estáveis. As decisões operacionais e suas ações geralmente resultam em uma respostas imediata.

- Nível Tático: as decisões neste nível são normalmente relacionadas com o controle administrativo e são utilizadas para decidir sobre as operações de controle, formular novas regras de decisão que irão ser aplicadas pelo pessoal de operação e designação de recursos. Neste nível são necessárias informações sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos) variações a partir de um funcionamento planejado, a explicação destas variações e a análise das possibilidades de decisão no curso de ação.

- Nível Estratégico: englobando a definição de objetivos, políticas e critérios gerais para planejar o curso da organização. O propósito das decisões neste nível é desenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macro objetivos. As atividades deste nível não possuem um período com ciclo uniforme. Estas atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratégicos se façam dentro de planejamentos anuais ou em períodos pré-estabelecidos.

Fonte: MAXIMIANO, 2000, p.145

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Ainda sobre os níveis de tomada de decisão nas organizações e suas características, MAXIMIANO (2000, p.144-145) apresenta os seguintes exemplos que facilitam a compreensão deste processo:

Decisões estratégicas: caracterizam-se por alto grau de incerteza e com frequência são decisões não programadas. Por exemplo:

- Definição dos produtos e serviços a serem oferecidos pela organização.

- Definição de negócio e missão.

- Escolha de mercados em que atuar

- Decisões sobre investimentos e procura de fontes de financiamentos.

Decisões administrativas ou táticas: se referem aos meios de colocar em prática as decisões estratégicas. Por exemplo:

- Seleção e implantação de estrutura organizacional.

- Definição de fluxos de informação dentro de uma unidade e entre diferentes unidades da organização.

- Delegação de autoridade a grupos autogeridos de trabalho.

- Seleção, aquisição e organização de meios físicos, como instalações, funcionários, máquinas e equipamentos, etc.

Decisões operacionais: resolvem problemas do dia a dia, muito deles rotineiros, como por exemplo:

- Definição do trabalho necessário para realizar uma tarefa.

- Definição dos prazos para a realização dessa tarefa.

- Distribuição da tarefa entre os membros de uma equipe.

- Elaboração de relatórios sobre o andamento da tarefa, etc.

COSTA (1978, p.149) explica a dinâmica das decisões nas organizações: “a decisão em uma organização é uma corrente contínua, correlacionada e sequente de escolhas. Pois uma decisão conduz a outra que depende de uma passada e influenciará decisões futuras”. Assim, uma vez que uma empresa seja iniciada, o processo decisório permeará toda sua existência.

Contudo, vemos assim que de acordo com o nível ocupado pelo tomador de decisão, as decisões vão aumentando em complexidade e aumentando o impacto na organização. Com certeza, cabe ao(s) gestor(es) que ocupa o nível estratégico o papel de decidir o rumo que norteará a empresa e a maneira como todos irão se comportar para alcançar o resultado.

Daí a estreita ligação entre administrar e decidir. Alguns autores chegam a entender estas palavras como sinônimo, tal o grau de ligação entre elas. LACOMBE E HEILBORN (2008, p.447) afirmam: “decidir é ao mesmo tempo a atividade mais importante de um executivo e a mais difícil e arriscada. Decisões erradas podem estragar um negócio e uma carreira, às vezes de forma irreparável”.

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2 ARMADILHAS PRESENTES NO PROCESSO DECISORIAL

Cientes da responsabilidade que envolve os líderes, cujo ato de decidir traz implicações para um grande número de pessoas, LACOMBE E HEILBORN (2008, p.447-449) alertam para as armadilhas presentes no processo de tomar decisões:

- armadilha da fixação: ao considerar uma decisão, a mente humana dá preferência às alternativas que mais se coadunam com os princípios e valores aceitos por quem toma a decisão. As pessoas tendem a procurar confirmar aquilo em que acreditam. As alternativas que contradizem os valores aceitos pelo tomador de decisão tendem a ser descartadas.

- armadilha do status quo: as causas para se cair nessa armadilha estão profundamente arraigadas em nosso subconsciente, no desejo de proteger nosso ego. Apresenta-se como a alternativa mais segura, porque nos coloca sob menores riscos, uma vez que estamos procurando nos proteger e não enfrentar realmente a situação.

- armadilha dos custos já despendidos: significa escolher uma decisão para justificar decisões passadas, mesmo que essas decisões não sejam mais válidas. Como exemplos, podemos citar um gestor que investe pesadamente no treinamento de uma pessoa que percebe agora, não devia ter contratado. Reconhecer um erro, nem sempre é fácil, pode fazer com que o gestor se torne alvo de críticas e comentários, mas traz um custo muito menor do que continuar investindo no erro.

- armadilha da confirmação de evidência: na dúvida sobre a melhor alternativa, procura-se ouvir a opinião de um especialista que temos quase certeza de que confirmará nossa decisão. Para evitarmos esta armadilha, precisamos nos cercar que tenham coragem de nos contradizer e não meros confirmadores de nossa opinião.

- armadilha da estruturação: a alternativa escolhida pode ser profundamente afetada pela forma como se estrutura o problema. Se partirmos da compreensão errada da situação, certamente teremos uma solução ineficiente para o problema real.

- armadilha de projeções e estimativas: quando o tomador de decisão demonstra excesso de confiança, agindo como se tivesse convicção sobre um determinado dado ou informação, a qual não tem certeza.

3 PROCEDIMENTOS DO LÍDER PARA TOMADA DE DECISÃO

Não é mesmo fácil a vida do líder, do administrador, que precisa estar sempre, diariamente, a cada instante do dia, tomando decisões e se responsabilizando por elas. HAMPTON (1990, p.272-273) propõe um conjunto de atitudes que, se praticados, ajudarão o líder a tomar as melhores decisões:

- examinar completamente uma ampla gama de cursos alternativos de ação;

- examinar todo o conjunto de objetivos e avaliar as implicações pela escolha;

- ponderar cuidadosamente tudo o que ele sabe sobre os custos e os riscos de consequências negativas, tão bem quanto as consequências positivas que podem resultar de cada alternativa;

- procurar intensamente novas informações relevantes para favorecer a avaliação das alternativas;

- assimilar corretamente e levar em conta qualquer informação nova ou julgamento experiente para quem ele está expondo, mesmo quando a informação ou o julgamento não sustentem o curso de ação que ele inicialmente prefere;

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- reexaminar as consequências positivas e negativas de todas as alternativas conhecidas, incluindo aquelas originalmente consideradas como inaceitáveis, antes de se fazer a escolha final;

- fazer previsões detalhadas para a implementação e a execução do curso de ação escolhido, com especial atenção aos planos contingenciais que podem ser requisitados se vários riscos conhecidos ocorrerem.

Outro importante aliado do líder na tomada de decisão é o desenvolvimento de um pensamento sistêmico em detrimento de um pensamento linear na hora de definir o problema e buscar soluções. O pensamento linear foca demais no problema em si, limitando assim as possibilidades de criatividade e implementação de soluções eficazes, já o pensamento sistêmico aumenta as probabilidades de que o quadro mental formado pelo gerente esteja mais de acordo com a realidade. (HAMPTON, 1990).

PENSAMENTO LINEAR PENSAMENTO SISTÊMICO1. Existe um problema 1. Existe um problema2. Ele tem uma causa única 2. Ele será encaixado nas circunstâncias3. Ele exige uma solução única 3. Ele exige solução4. A solução pode ser avaliada totalmente em termos de seu impacto sobre o problema

4. A solução terá outros efeitos além do impacto que se pretende que tenha sobre o problema

5. A solução permanecerá 5. É prudente tentar prever os resultados6. A solução pode ser avaliada, identificando-se o conjunto de resultados esperados e inesperados7. A solução não permanecerá, uma vez que as circunstâncias irão mudar

4 DECISÕES EM EQUIPE

Por mais que a palavra final da decisão seja do líder, é certo que cada vez mais, as organizações trabalham dentro de modelos de gestão participativa, onde os colaboradores são estimulados a fazerem parte do processo decisório através de suas opiniões e ideias.

A questão, como afirma ARANTES (1998, P.80) é que:

“O bom administrador sabe que sozinho não consegue fazer coisa alguma. A eficácia gerencial só é possível através de trabalhos que tornam coletivo o processo de criação e envolvem adequadamente as pessoas responsáveis pelos resultados que irão promover o desempenho empresarial... os trabalhos conjuntos permitem o entendimento, a adesão e o compromisso da equipe em relação aos resultados”.

O trabalho em equipe é então uma realidade inquestionável no mundo atual, uma vez que o número de informações demandadas para cada situação extrapola em muito a capacidade de uma única pessoa como afirma ANGELONI (2003):

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Considerando que nenhuma pessoa detém todas as informações e conhecimentos organizacionais e que nem sempre estas informações e conhecimentos estão explicitados e disponíveis, fazendo com que cada um detenha apenas uma parte deles, a tomada de decisão em equipe é uma forma a ser utilizada para superar as barreiras das informações e conhecimentos parciais.

O que segundo a mesma autora contribui positivamente no processo decisorial, aumentando a qualidade da decisão:

A tomada de decisão que envolve um maior número de pessoas tende a resultados mais qualificados, aumentando o conhecimento da situação de decisão, amenizando, pela agregação de informações e conhecimentos, as distorções da visão individualizada.

Decisões tomadas por equipes heterogêneas, compostas por mulheres, homens, jovens, idosos, tendem a resultados de maior qualidade. Pessoas com pontos de vistas e experiências diferentes decodificam a situação de decisão também de maneira diferente. Ouvir e tentar compreender essas visões leva ao aprimoramento das decisões.

A despeito das vantagens aqui citadas a respeito da decisão participativa, é importante ficar atento a possíveis problemas que podem ocorrer neste processo, como a excessiva demora para se chegar a um acordo, devido as várias opiniões presentes, o que consequentemente aumenta o custo do processo, em virtude das horas gastas em reuniões e encontros deliberativos. Outra questão importante é levantada por MORITZ e PEREIRA (2006, p.96) quando afirmam:

“existem, também, indícios de que os grupos se submetem a riscos maiores. Isso em parte pode ser explicado pelo conceito da distribuição do risco. Fazer de um indivíduo o responsável único por uma aventura perigosa pode levá-lo a puxar um pé para trás. Se o grupo for encarregado de decidir, a responsabilidade se difundirá, fazendo com que ninguém em particular sinta o cutelo pendendo sobre sua cabeça”.

Podemos classificar, ainda, as decisões quanto ao nível de participação ou não das equipes no processo. Elas podem ser a) individuais, quando o tomador de decisão age de maneira mais autocrática, responsabilizando-se por todo o processo, sem consultar ninguém. Estas ações costumam se ater a decisões programadas, rotineiras, com elevado grau de segurança ou então situações de emergência, que inviabilizam consultas mais detalhadas; b) coletivas, quando o líder convida sua equipe para fazer parte da construção da decisão. Ela pode ser de origem consultiva ou compartilhada, quando líder e grupo discutem em busca da melhor solução ou delegada, quando o grupo toma sozinho suas próprias decisões, sem a participação do líder no processo.

Fonte: www.unicap.br

O fato é que, de forma individual ou coletiva, o processo decisório deve ser conduzido de forma mais racional e positiva, observando os critérios de eficiência e eficácia, obtendo e analisando-se todas as informações disponíveis, de forma a se chegar a melhor decisão, que sempre será aquela que levará a organização a resultados significativos.

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5 TÉCNICAS QUE AUXILIAM A TOMADA DE DECISÃO

Ao longo da apostila temos exposto a necessidade do uso da racionalidade no processo decisório. Para isso foram desenvolvidas técnicas que ajudam o tomador de decisão em diversas fases, desde a detecção exata do problema até o momento da implantação da solução.

Apresentaremos, resumidamente, um conceito das principais técnicas para que você possa tomar conhecimento e se aprofundar posteriormente.

- Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe: técnica que possibilita compreender melhor o universo em que o problema está inserido, levando em conta a perspectiva sistêmica. Isto é feito por meio da construção de um diagrama no qual as causas vão sendo cada vez mais discriminadas até chegar a sua origem. (MORITZ e PEREIRA, 2006).

- Brainstorming e Brainwritting : usadas para auxiliar um grupo a criar tantas ideias quanto possível em torno de um assunto ou problema, de forma criativa. Deve ser usado quando for necessário conhecer melhor o universo de uma situação, colher informações, opiniões ou sugestões dos participantes, identificando problemas existentes e encontrando soluções criativas para o problema identificado. (MORITZ e PEREIRA, 2006).

- Diagrama de Pareto: Vilfredo Pareto foi um economista italiano do século XIX que inventou o diagrama baseado na distribuição de riquezas da sociedade, onde ele concluiu que 20% da população (poucos e vitais) detinham 80% da riqueza, enquanto o restante da população (muitos e triviais) detinha apenas 20%. A relação também é conhecida como a regra dos 80/20. A grande aplicabilidade deste princípio à resolução dos problemas da qualidade reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido número de causas que estão muitas vezes por detrás de uma grande parte dos problemas que ocorrem. (ROTONDARO, MIGUEL e FERREIRA, 2005).

- Árvores de decisão ou diagrama de árvore: é a técnica que permite indicar de forma gráfica e cronológica, um caminho a ser seguido em um processo de decisão, explicitando etapas a serem cumpridas para alcançar um objetivo pretendido. É uma importante ferramenta para auxílio dos executivos. Mesmo sem a utilização de qualquer método matemático, a sua elaboração já permite uma melhor identificação dos “caminhos” a serem seguidos. O termo árvore vem do formato que as alternativas (rumos, caminhos) formam. Constrói-se fazendo uso de 4 princípios: decisão principal, desdobramentos, valores e probabilidades.

6 ERROS COMUNS NAS TOMADAS DE DECISÃO

A história tem mostrado que muitas vezes o processo decisório, não só não tem trazido evolução às organizações, como tem provocado prejuízos enormes. Isto pode acontecer por diversos fatores. Para encerrarmos o conteúdo de nossa apostila, apontaremos os principais erros que podem acontecer no processo decisório e assim evitar que você o pratique. Usaremos como base as situações listadas por MAXIMIANO (2000, p.155-157).

- Incapacidade de reconhecer o problema: o problema é visto, mas não é enxergado com clareza.

- Interpretação diferente segundo o observador: quando as pessoas envolvidas no processo possuem visões diferentes sobre o que fazer quanto ao problema e não conseguem chegar a um ponto comum.

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- Decisão precipitada: sem usarem um processo sistemático e estruturado, agem pela emoção e comprometem o processo.

- Avaliação prematura ou premissa insuficiente: abre mão de buscar mais informações, ficando apenas com as primeiras impressões que adquirir.

- Excesso de confiança na experiência: O tomador de decisão acha que ele é suficiente, não precisa ouvir ninguém nem consultar nada.

- Comprometimento prematuro: Encontra uma primeira solução e simplesmente descarta quaisquer outras, mesmo que sejam melhores.

- Confusão entre problemas e sintomas: Os sintomas são atacados mas o problema persiste.

- Ênfase em apenas uma solução: Como a natureza dos problemas costuma ser complexa, é melhor buscar um tratamento sistêmico para a situação e não focar apenas em um único aspecto.

- Avaliação subestimada da implementação: Encontrar a solução é mais fácil que colocá-la em prática. Muitos tropeçam exatamente nesta hora.

- Incapacidade de definir prioridades: Costuma-se gastar mais tempo com o que é menos importante, demonstrando mal uso do tempo e dos recursos.

- Falta de tempo: Quando não há planejamento adequado, costuma-se viver “apagando incêndios”, de forma que as decisões são tomadas sempre de forma atropelada.

- Falta de competência ou capacidade de decisão: Pessoas erradas nos lugares erradas, costumam provocar grandes prejuízos.

- Confusão entre informação e opinião: Quando não há informações suficientes, as pessoas costumam apresentar suas opiniões pessoais como informações seguras, o que pode acarretar grandes problemas.

Finalizando, apontamos para a importância da preparação tanto para o processo de decisão efetuado de forma individual quanto em grupo. O importante é estar cercado de informações de qualidade e de pessoas competentes que saibam lidar com pressão sem perderem a racionalidade e a eficiência tão necessárias na hora de decidir.

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QUANTO CUSTA UMA DECISÃO ERRADA ?

Em 1972, um jovem diretor de cinema, George Lucas, desenvolveu um projeto para um filme chamado American Graffiti. O orçamento era mínimo 700.000 dólares. A United Artists decidiu voltar atrás e, então, retirou-se, quando o enredo estava completo. A American International Pictures, então, rejeitou-o, considerando-o “comercialmente inaceitável”. A Universal também decidiu rejeitá-lo, porém acedeu no último momento.

American Graffiti tornou-se um dos filmes de maior receita bruta de todos os tempos.

Logo após American Graffiti, Lucas decidiu que seu próximo projeto seria um filme de ficção científica, com o título experimental de Guerra nas Estrelas. Apesar do sucesso de seu primeiro filme, ninguém pareceu apreciar o projeto, nem mesmo a Universal.

Após alguns meses, a desinteressada Twentieth Century-Fox arriscou desembolsar algum dinheiro. Porém, Lucas teve de obter mais dinheiro por conta própria, pois todas as outras companhias cinematográficas estabelecidas decidiram boicotar o filme.

Nesse meio tempo, o filme estava pronto, Lucas ficou sem dinheiro e desanimado, embora ele, mais que a Fox, tivesse necessidade de manter a posse do filme e dos direitos autorais de outro filme sequencial.

Apenas quatro meses após seu lançamento, em maio de 1977, Guerra nas Estrelas rendeu 134 milhões de dólares. A receita do primeiro ano excedeu 300 milhões de dólares.

Um ano depois, ele lançou sozinho a continuação, O Império Contra-ataca, faturando 200 milhões de dólares.

FONTE: HAMPTON, David. Administração: Processos administrativos. São Paulo: McGraw Hill, 1990, p. 263.

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1 – “As decisões neste nível são normalmente relacionadas com o controle administrativo e são utilizadas para decidir sobre as operações de controle, formular novas regras de decisão que irão ser aplicadas pelo pessoal de operação e designação de recursos”.

a) Estratégicob) Táticoc) Operacionald) Conceituale) N.D.R.

Feedbacka) Errado! Neste nível as decisões são voltadas para questões mais abrangentes.b) Parabéns! Você está bem atento.c) Errado! Aqui, as questões são mais de execução.d) Errado! É o mesmo que nível estratégico.e) Errado! Existe uma opção correta.

2 – Pela estrutura da organização e a abrangência da tomada de decisões, os grupos de trabalho são responsáveis por decisões:

a) Operacionaisb) Administrativasc) Estratégicasd) Táticase) N.D.R.

Feedbacka) Parabéns! Acertou mais uma!b) Errado! Estas ficam a cargo da média gerência.c) Errado! Estas são de responsabilidade da alta administração.d) Errado! É o mesmo que decisões administrativas.e) Errado! Existe uma opção correta.

3 - LACOMBE E HEILBORN (2008, p.447-449) alertam para as armadilhas presentes no processo de tomar decisões. Entre elas está a que “se apresenta como a alternativa mais segura, porque nos coloca sob menores riscos, uma vez que estamos procurando nos proteger e não enfrentar realmente a situação”. Esta armadilha é denominada:

a) Fixaçãob) Custo Despendidoc) Confirmação de evidênciad) Estruturaçãoe) N.D.R.

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Feedbacka) Errado! Esta é que faz a pessoa buscar confirmação do que já acredita.b) Errado! Está é escolher uma decisão para justificar decisões passadas, mesmo que essas decisões não sejam mais válidas.c) Errado! Esta é aquela que na dúvida sobre a melhor alternativa, opta por ouvir a opinião de um especialista que temos quase certeza confirmará nossa decisão. d) Errado! Um problema mal estruturado, sempre será mal resolvido.e) Parabéns! A correta é armadilha do status quo.

4 – Sobre decisões em equipe é incorreto afirmar:a) Quanto mais eclética sua composição maiores os benefíciosb) Aumenta o nível de participação na execução da alternativa escolhida.c) É mais barata e rápidad) Ajuda no processo de processamento das informaçõese) N.D.R.

Feedbacka) Errado! Esta afirmação está correta.b) Errado! Quando a equipe participa da decisão, se sente responsável por ela. A afirmação está correta.c) Parabéns! Como o número de pessoas envolvidas no processo é maior haverá um custo maior e um tempo maior de elaboração. d) Errado! Quanto mais pessoas envolvidas maior a quantidade de informações processadas. A afirmação está correta.e) Errado! Existe uma opção que está correta.

5 – A técnica usada para auxiliar um grupo a criar tantas ideias quanto possível em torno de um assunto ou problema, de forma criativa é denominada:

a) Análise do Ponto de Equilíbriob) Princípio de Pareto.c) Diagrama de Ishikawad) Brainstorme) N.D.R.

Feedbacka) Errado! Fique mais atento ao conteúdo..b) Errado! É melhor conferir novamente o conteúdo.c) Errado! Se você está com dúvidas, consulte o material. d) Parabéns! Você aprendeu mesmo!e) Errado! Existe uma opção correta

6 – Qual ferramenta que auxilia o proceso decisório constrói-se fazendo uso de 4 princípios: decisão principal, desdobramentos, valores e probabilidades.

a) Brainstormb) Brainwritingc) Diagrama de Paretod) Árvore das decisõese) N.D.R.

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Feedbacka) Errado! Fique mais atento ao conteúdo..b) Errado! É melhor conferir novamente o conteúdo.c) Errado! Se você está com dúvidas, consulte o material. d) Parabéns! Você aprendeu mesmo!e) Errado! Existe uma solução para a pergunta.

7 – Segundo MAXIMIANO (2000), os tomadores de decisão podem cometer vários erros durante o processo. Um dos erros especificados por ele é quando se encontra uma primeira solução e simplesmente descarta-se quaisquer outras, mesmo que sejam melhores. Este erro é denominado:

a) Comprometimento Prematurob) Excesso de confiança na experiênciac) Confusão entre problema e sintomad) Decisão Precipitadae) N.D.R.

Feedbacka) Certo! Continue assim!b) Errado! É melhor conferir novamente o conteúdo.c) Errado! Se refere a uma má compreensão do problema. d) Errado! Acontece quando se privilegia a emoção e não a razão!e) Errado! Existe uma solução para a pergunta.

8 – as decisões tomadas em grupo, nas quais o líder não se envolver, deixando todo processo com o próprio grupo é denominada:

a) autocráticab) consultivac) delegadad) compartilhadae) N.D.R.

Feedbacka) Errado! Esta decisão fica a cargo somente do líder.b) Errado! Nesta decisão, líder e grupo decidem juntos.c) Certo! Você está atento ao conteúdo. d) Errado! Mesmo que decisão consultiva.e) Errado! Existe uma solução para a pergunta.

9 - o pensamento que aumenta as probabilidades de que o quadro mental formado pelo gerente esteja mais de acordo com a realidade, em virtude da abrangência na busca de solução é denominado:

a) Linearb) Sistêmicoc) Burocráticod) Estruturadoe) N.D.R.

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Feedbacka) Errado! Este pensamento não é abrangente.b) Perfeito! Mantenha o foco!c) Errado! Fique mais atento ao conteúdo. d) Errado! Consulte seu material.e) Errado! Existe uma solução para a pergunta.

10 - Entre o conjunto de atitudes que, se praticados, ajudarão o líder a tomar as melhores decisões, proposta por HAMPTON (1990, p.272-273), não se encontra:

a) examinar completamente uma ampla gama de cursos alternativos de ação;b) examinar todo o conjunto de objetivos e avaliar as implicações pela escolhac) procurar intensamente novas informações relevantes para favorecer a avaliação das alternativasd) ponderar cuidadosamente tudo o que ele sabe sobre os custos e os riscos de consequências negativas, tão bem quanto as consequências positivas que podem resultar de cada alternativae) N.D.R.

Feedbacka) Errado! Esta é uma das ações proposta por Hampton.b) Errado! Esta é uma das ações proposta por Hampton.c) Errado! Esta é uma das ações proposta por Hampton.d) Errado! Esta é uma das ações proposta por Hampton.e) Exato! Não há opção errada. Todas fazem parte da proposta de Hampton.

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REFERÊNCIAS

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