[7940 - 24804][5116]Trabalho de Conclusao de Curso Em Administracao II Completo

Universidade do Sul de Santa Catarina

Palhoça

UnisulVirtual

2008

Trabalho de Conclusão de Curso em Administração II

Disciplina na modalidade a distância

trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 1trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 1 16/6/2008 15:46:1816/6/2008 15:46:18

Créditos

Unisul - Universidade do Sul de Santa CatarinaUnisulVirtual - Educação Superior a Distância

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Coordenação dos CursosAdriano Sérgio da Cunha Aloísio José Rodrigues Ana Luisa Mülbert Ana Paula Reusing Pacheco Bernardino José da Silva

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Criação e Reconhecimento de Cursos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil

Desenho Educacional Carolina Hoeller da Silva Boeing (Coordenadora)

Design InstrucionalAna Cláudia TaúCarmen Maria Cipriani Pandini Cristina Klipp de OliveiraDaniela Erani Monteiro WillFlavia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Leandro Kingeski Pacheco Lívia da Cruz Lucésia PereiraLuiz Henrique Milani QueriquelliMárcia LochSilvana Souza da Cruz Viviane Bastos

Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel

Avaliação da Aprendizagem Márcia Loch (Coordenadora) Karina da Silva Pedro Lis Airê Fogolari

Design Visual Vilson Martins Filho (Coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro XavierAlice Demaria Silva Cristiano Neri Gonçalves RibeiroDiogo Rafael da Silva Edison Rodrigo Valim Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi

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Logística de Materiais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (Coordenador)Carlos Eduardo Damiani da SilvaGeanluca Uliana Luiz Felipe Buchmann FigueiredoJosé Carlos Teixeira

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Relacionamento com o Mercado Walter Félix Cardoso Júnior

Secretaria de Ensino a Distância Karine Augusta Zanoni Albuquerque (Secretária de ensino) Andréa Luci Mandira Andrei Rodrigues Carla Cristina Sbardella Djeime Sammer Bortolotti Franciele da Silva Bruchado James Marcel Silva Ribeiro Jenniffer Camargo Liana Pamplona Luana Tarsila Hellmann Marcelo José Soares Micheli Maria Lino de Medeiros Rosângela Mara Siegel Silvana Henrique Silva Vanilda Liordina Heerdt Vilmar Isaurino Vidal

Secretária Executiva Viviane Schalata Martins

Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coordenador) André Luis Leal Cardoso Júnior Jefferson Amorin Oliveira Marcelo Neri da Silva Phelipe Luiz Winter da Silva


Apresentação

Este livro didático corresponde à disciplina Trabalho de Conclusão de Curso em Administração II.

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância, proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a um aprendizado contextualizado e efi caz.

Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fi ca caracterizada somente na modalidade de ensino que você optou para sua formação, pois na relação de aprendizagem professores e instituição estarão sempre conectados com você.

Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato; você tem à disposição diversas ferramentas e canais de acesso, tais como: telefone, e-mail e o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem, que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido fi ca registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!



Cláudia Fabiana Gohr

Palhoça

UnisulVirtual

2008

Design instrucional

Leandro Kingeski Pacheco



Edição – Livro Didático

Professora Conteudista


Design Instrucional

Leandro Kingeski Pacheco

Projeto Gráfi co e Capa


Diagramação

Alex Xavier

Revisão Ortográfi ca

Amaline Boulus Issa Mussi

658.4012 G55 Gohr, Claudia Fabiana

Trabalho de conclusão de curso em administração II : livro didático / Claudia

Fabiana Gohr ; design instrucional Leandro Kingeski Pacheco. – Palhoça : UnisulVirtual, 2008.

186 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografi a.

1. Negócios. 2. Administração de empresas – Pesquisa. I. Pacheco, Leandro Kingeski. II. Título.

Copyright © UnisulVirtual 2008

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

Ficha catalográfi ca elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul


Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

Palavras da professora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Unidade 1 - Plano de Operações: a localização e a capacidade de produção do empreendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Unidade 2 - Plano de Operações: tecnologia e operação do empreendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Unidade 3 - Plano Financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Unidade 4 - Avaliação do Plano de Negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Unidade 5 - Exemplo Completo de Plano de Negócios . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Sobre a professora conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação . . . . . . . . . . . . 179

Sumário


Palavras da professora

O fenômeno da globalização trouxe muitas conseqüências para a economia brasileira. Por um lado, as empresas precisam cada vez mais ampliar a sua competitividade e, para isso, muitas vezes é necessário reorganizar os processos, reduzir os custos, desenvolver processos de downsizing, etc. Por outro lado, tais ações podem elevar o número de desempregados na economia.

Assim, estamos diante de dois cenários: (1) empresas que precisam desenvolver negócios ou empreendimentos inovadores, capazes de aproveitar as melhores oportunidades; e (2) ex-funcionários e pessoas autônomas cada vez mais interessadas em desenvolver o seu próprio negócio, em função das adversidades existentes no mercado.

Levando em consideração esse novo contexto, verifi ca-se que não há mais espaço para a improvisação, pois o mercado está se tornando cada vez mais dinâmico e competitivo. Portanto o plano de negócios pode ser considerado uma ferramenta de planejamento, que auxilia as grandes empresas, os pequenos e médios empresários e potenciais empreendedores a tornar perceptível e palpável uma oportunidade de negócio.

Como o plano de negócios é uma ferramenta de planejamento, este não deve ser estático, pois a dinâmica e a incerteza dos mercados exigem constantes atualizações, contemplando-o. Um plano de negócios pode envolver aspectos relacionados a objetivos, à estratégia competitiva, a marcas, a patentes, a clientes, a


concorrentes, a parcerias com fornecedores, à localização, à gestão, a métodos e técnicas de fabricação ou de prestação de serviços, à terceirização, a análises econômico-fi nanceiras, etc.

Assim, este livro tem o objetivo de lhe apresentar o processo de elaboração de um Plano de Negócios. Esse processo teve início na disciplina Trabalho de Conclusão de Curso em Administração I (TCC I), onde foram estudadas as etapas Plano Estratégico e Plano de Marketing; e é fi nalizado nesta disciplina Trabalho de Conclusão de Curso em Administração II (TCC II), onde se estudam as etapas Plano de Operações, Plano Financeiro e Avaliação do Plano de Negócios.

Ao fi nal deste livro, você terá acesso a um exemplo completo de Plano de Negócios. O objetivo é que, por meio do acompanhamento do processo de elaboração de um plano de negócios, você consiga visualizar as diferentes etapas do plano na prática. Além disso, você poderá esclarecer eventuais dúvidas que ainda possam existir, mesmo após ter lido o livro de TCC I e as unidades 1 a 4 deste livro.

Desejo que faça bom proveito desse livro!


Plano de estudo

O plano de estudos visa a orientá-lo(a) no desenvolvimento da disciplina. Inclui elementos que o(a) ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto a construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação.

São elementos desse processo:

o livro didático;

o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem

(EVA);

as atividades de avaliação (a distância, presenciais

e de auto-avaliação);

o Sistema Tutorial.

Ementa

Plano de Investimentos: estrutura operacional, capital de giro e gastos pré-operacionais. Plano Financeiro: renda, investimentos, custos e despesas, balanço patrimonial, fl uxo de caixa e fontes de recursos. Estrutura fi nal do trabalho.


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Objetivo

Geral

Compreender as etapas fi nais de um Plano de Negócios, pelo desenvolvimento de um instrumental teórico-prático para sua elaboração e análise, considerando a ótica social e privada, dentro de contextos globais e competitivos.

Específi cos

Compreender a fi losofi a de elaboração de um plano de a) operações.

Reconhecer a importância e os aspectos que devem ser b) considerados na elaboração de um plano fi nanceiro.

Entender a importância da avaliação econômica e social c) de um plano de negócios.

Carga horária

A carga horária total da disciplina é de 90 horas-aula.

Conteúdo programático/objetivos

Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar ao fi nal de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade defi nem o conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias à sua formação.

Unidades de estudo: 5

Unidade 1 – Plano de Operações: a localização e a capacidade de produção do empreendimento

Nesta unidade, você estuda os critérios que devem ser levados em consideração para a escolha da localização e para a defi nição da capacidade de produção do empreendimento. Assim, em um


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primeiro momento, identifi ca os aspectos relacionados à macro e à microlocalização do negócio, para, em seguida, estudar as questões relativas à capacidade de produção do negócio. A unidade se concentra nas etapas de localização e capacidade do plano de operações.

Unidade 2 – Plano de Operações: tecnologia e operação do empreendimento

Por meio desta unidade, você estuda a tecnologia e a operação do novo empreendimento. Assim, identifi ca as questões relacionadas ao processo produtivo da empresa, tais como: Qual o processo de produção que deve ser utilizado? Quais são os equipamentos necessários? Qual é a necessidade de mão-de-obra?

Unidade 3 – Plano Financeiro

Nesta unidade, você estuda os aspectos que devem ser considerados na elaboração do plano fi nanceiro do futuro empreendimento. Sendo assim, identifi ca as questões relativas aos investimentos, aos custos operacionais, às receitas e ao fi nanciamento. Também estuda a importância do fl uxo de caixa e do DRE (demonstrativo do resultado do exercício) para a tomada de decisão empresarial.

Unidade 4 – Avaliação do Plano de Negócios

Por meio desta unidade, você estuda como o plano de negócios deve ser avaliado em termos econômicos e sociais. Dessa forma, em um primeiro momento identifi ca técnicas de análise de investimentos para a avaliação econômica de negócios. Em seguida, conhece as formas como os empreendimentos podem ser avaliados em termos de benefícios e custos gerados para a sociedade.

Unidade 5 – Exemplo Completo de Plano de Negócios

Nesta unidade, você conhece um plano de negócios na prática. O plano de negócios apresentado nesta unidade seguirá as etapas de um Plano de Negócio apresentadas nas disciplinas de TCC I e TCC II.


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Agenda de atividades/ Cronograma

Verifi que com atenção o EVA e organize-se para

acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura, da realização de análises e sínteses do conteúdo e da interação com os seus colegas e tutor.

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA.

Use o quadro para agendar e programar as atividades

relativas ao desenvolvimento da disciplina.

Atividades obrigatórias

Demais atividades (registro pessoal)


1UNIDADE 1

Plano de Operações: a localização e a capacidade de produção do empreendimento

Objetivos de aprendizagem

Compreender os fatores que infl uenciam na escolha da localização do futuro empreendimento.

Descrever as técnicas de análise de localização do futuro empreendimento.

Identifi car os aspectos que infl uenciam na capacidade de produção do futuro empreendimento.

Compreender a relação da capacidade de produção com as demais etapas do plano de negócios.

Identifi car as diferentes estratégias de capacidade de produção.

Seções de estudo

Seção 1 O que é localização?

Seção 2 A macro e a microlocalização do empreendimento

Seção 3 Técnicas de análise de localização

Seção 4 A capacidade de produção do empreendimento

Seção 5 As estratégias de capacidade de produção


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Para início de estudo

Na disciplina Trabalho de Conclusão de Curso em Administração I, você teve acesso à estrutura básica de um Plano de Negócios. Você se lembra dessa estrutura? Observe a fi gura 1.1 e resgate as etapas de um Plano de Negócios, também denominado Estudo de Viabilidade.

Plano EstratégicoPlano Estratégico

Avaliação do Plano denegócios- Avaliação econômica- Avaliação social

Plano de Marketing

Plano de Operações

Plano Financeiro

Análise dos ambientes (externo e interno),definição dos objetivos e da estratégiaAnálise dos ambientes (externo e interno),definição dos objetivos e da estratégia

Análise de mercado, segmentação,produto, preço, praça e promoção

Capacidade, localização,processo & tecnologia, organização & RH

Investimentos e financiamentos, custosreceitas, fluxo de caixa, DRE, etc.

Figura 1.1 - Um modelo para o Plano de Negócio.

Fonte: Elaboração da autora.

Naquela disciplina (Trabalho de Conclusão de Curso em Administração I), você estudou duas etapas do Plano de Negócios: o Plano Estratégico e o Plano de Marketing. Nessa disciplina, isto é, na disciplina Trabalho de Conclusão de Curso em Administração II, você dará continuidade ao estudo das demais etapas do Plano de Negócios.

E, nesta unidade, você vai começar a estudar o Plano de Operações (veja a área cinza da fi gura 1.1). O Plano de Operações pode ser dividido em várias subetapas, conforme você pode observar na fi gura 1.2, a seguir.

Estudo da Localização

Estudo da Capacidadede Produção

Estudo doProcesso & Tecnologia

Estudo da Organização& Recursos Humanos

Planode

Operações

Figura 1.2 - Etapas do Plano de Operações.



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Unidade 1

Aqui, você vai se concentrar no estudo da localização e da capacidade de produção do futuro empreendimento (áreas cinza da fi gura 1.2). Pronto(a) para recomeçar o seu trabalho? Então, vamos lá...

SEÇÃO 1 – O que é localização?

A localização pode ser considerada como um processo de determinar o local geográfi co para as operações de um empreendimento.

A localização é a posição geográfi ca de uma operação relativamente aos recursos, a outras operações ou clientes com os quais interage (SLACK et al., 1997).

Como empreendedor, você deverá levar em consideração muitos fatores ao avaliar a conveniência de um local específi co, incluindo a proximidade a clientes e fornecedores, custos de mão-de-obra e custos de transporte (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).

Na verdade, o estudo da localização do futuro empreendimento é de fundamental importância, tendo em vista que a localização pode constituir um dos diferenciais competitivos da organização no futuro.

Ao selecionar o local para o futuro empreendimento, você deve levar em conta aquele “ponto” que lhe ofereça a maior diferença entre receitas e custos, e a isso podemos denominar de Localização Ótima.

São vários os aspectos que podem infl uenciar na escolha da localização do futuro empreendimento. Esses aspectos podem ser classifi cados em fatores de fornecimento e fatores de demanda (observe a fi gura 1.3, a seguir).

Localização ótima é aquela

que minimiza ao máximo

os custos da empresa.


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Fatores deFornecimento

Mão-de-obraCusto da terra

EnergiaTransporte

Comunidade

Fatores deDemanda

Imagem dolocal

Conveniênciapara

clientes

Operação

Figura 1.3 - Fatores que devem ser considerados na escolha da localização do futuro empreendimento.


Assim, ao elaborar o seu plano de operações, verifi que quais aspectos poderão infl uenciar no sucesso do futuro empreendimento, no que diz respeito à localização. Acompanhe o exemplo a seguir.

Se você está desenvolvendo um Plano de Negócios de uma fábrica de cimento, será que é melhor para a sua empresa estar próxima de seus fornecedores (como jazidas de calcário e funcionários), ou de seus clientes? Para fazer a escolha, é importante você levar em consideração os custos de transporte, tanto da matéria-prima, como do produto acabado. Não esqueça que, para selecionar a localização ótima, você deve escolher aquela que minimize os seus custos e maximize os resultados (lucro).

A localização do futuro empreendimento se relaciona com vários aspectos do Plano de Negócios, conforme você pode observar na fi gura 1.4, a seguir. Na fi gura 1.4, você pode observar que um dos aspectos a ser considerado na análise da localização são os custos, tendo em vista você dever selecionar aquela localização que minimize os custos do futuro empreendimento.


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Unidade 1

Mercado

Engenharia

Tamanho LocalizaçãoCUSTOS

Figura 1.4 - A localização e a sua relação com os aspectos do Plano de Negócios.

Fonte: Uchoa apud Buarque, 1984, p.74.

Uma das mais importantes decisões de longo prazo sobre custos e receitas de uma empresa remete a onde localizar suas operações. Custos de transporte podem alcançar até 25% do preço de venda do produto. Uma boa escolha de localização pode reduzir os custos totais em até 10% (HEIZER; RENDER apud CASAROTTO, 2002, p. 141).

Se você considerar que 10% pode ser um índice de lucratividade sobre as vendas, então a escolha correta da localização pode proporcionar potenciais lucros, ou, até mesmo, prejuízos para o futuro empreendimento.

Além dos custos, você, como futuro empreendedor, deve considerar os aspectos relacionados ao mercado, como o produto, o cliente, os fornecedores e os concorrentes.

A escolha da localização também deve estar pautada nas estratégias de marketing do futuro empreendimento (esses aspectos foram analisados no Plano Estratégico e no Plano de Marketing – veja novamente a fi gura 1.1).

As demais etapas do Plano de Operações, como a capacidade de produção, a tecnologia, o processo de produção, a organização da


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empresas e os recursos humanos, também devem ser considerados na escolha da localização ótima do futuro empreendimento.

Para auxiliá-lo(a) na seleção, na localização do futuro empreendimento, você deve pensar em termos de macrolocalização e microlocalização. É sobre este assunto que versa a seção a seguir.

SEÇÃO 2 – A macro e a microlocalização do empreendimento

No plano estratégico e no plano de marketing, você começará a perceber a importância da localização para o sucesso competitivo do futuro negócio no mercado. Assim, a decisão da localização de um empreendimento talvez seja a decisão mais importante que você terá de tomar como empreendedor.

Isso ocorre, porque grande parte dos investimentos fi xos será em instalações empresariais, e o custo de uma decisão errada pode levar ao fracasso do futuro negócio.

Acompanhe o exemplo a seguir.

A USIMINAS, ao desenvolver o seu estudo de viabilidade, estimou um custo de instalação (relativa à localização do empreendimento) de US$ 235 milhões, embora o custo efetivo tenha sido de US$ 325 milhões. Isso ocorreu devido ao fato de o local escolhido para as instalações da empresa ser desabitado. Dessa forma, a USIMINAS teve de construir uma cidade para os trabalhadores, com uma infra-estrutura mínima.

Fonte: Adaptação de Baer apud Woiler; Mathias (1996).

Sendo assim, para escolher a localização ótima, você deve pensar, em um primeiro momento, na macrolocalização do empreendimento, ou seja, defi nir a região onde deverá localizar a unidade de produção. Para esta etapa, é interessante que você leve em consideração alguns aspectos, tais como (veja o quadro 1.1):


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Unidade 1

Aspectos a considerar Questionamentos

Acesso a mercados/centros de distribuição Qual é a distância do mercado e dos grandes centros de distribuição? Quais serão os custos envolvidos na decisão?

Acesso a fornecedores e recursos Qual é a distância dos principais fornecedores?

Aspectos comunitários e governamentais Existe algum aspecto na comunidade que poderá inibir a instalação da empresa na região? E, em relação ao governo, há algum incentivo/benefício para a instalação da empresa na região?

Possibilidades de competição Como é a concorrência na região? Há muitas empresas instaladas?

Aspectos ambientais Qual é a legislação ambiental? Fixa alguma restrição para a instalação da empresa?

Disponibilidade e qualidade da força de trabalho

Qual é a disponibilidade da força de trabalho? A mão-de-obra é qualifi cada?

Impostos e fi nanciamentos Como são os índices de impostos? A região é isenta de algum tributo? Quais as linhas de fi nanciamento para a região?

Facilidades de transportes Como é a infra-estrutura de transporte (rodoviário, ferroviário, aéreo, etc.)?

Disponibilidades de utilidades e serviços (Aglomeração)

A região já é desenvolvida? Há escolas, supermercado, hospitais, etc.?

Quadro 1.1 – Aspectos da macrolocalização do empreendimento.


Depois de analisar e selecionar a macrolocalização do futuro empreendimento, você deve pensar no ponto específi co, ou seja, na microlocalização.

Atenção!

A análise da microlocalização é importante, porque alguns fatores, tais como, fatores de produção, água, energia, combustíveis, proximidade a terminais de transporte ou zonas urbanas, características do terreno, etc., só poderão ser plenamente defi nidos após essa análise.


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Da mesma forma que para a macrolocalização, alguns fatores devem ser considerados para selecionar a microlocalização, tais como:

superfície disponível;

custos do terreno;

topografi a do terreno;

instalações e equipamentos;

proximidades dos serviços públicos;

serviços de água, luz, telefone, gás;

disponibilidade de escolas, hospitais e demais

necessidades requeridas para os trabalhadores e suas famílias.

Na fi gura 1.5, é apresentado um modelo que pode ser utilizado na escolha do ponto específi co de localização da empresa.

Figura 1.5 – Modelo para a análise da microlocalização.

Fonte: Adaptada de Campus apud Casarotto, 2002, p. 152.

Nesse modelo você deve:


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Unidade 1

a) levar em consideração os aspectos da macrolocalização defi nidos previamente;

b) defi nir os potenciais locais para a instalação da empresa;

c) defi nir alguns parâmetros para analisar os locais pré-defi nidos, como custos, transporte, proximidade de grandes centros, etc;

d) coletar os dados relativos aos parâmetros defi nidos em cada um dos locais;

e) consolidar a escolha dos locais, ou seja, com base nos parâmetros defi nidos, verifi car quais são os melhores locais;

f) fazer um diagnóstico, levantando os pontos fortes e fracos para cada um dos locais analisados;

g) fazer um prognóstico para cada um dos locais, isto é, verifi car o que deve ser feito em cada um dos locais analisados, de modo a torná-lo “ótimo” para a instalação da empresa;

h) fi nalmente, seleciona-se a microlocalização, com base nos critérios que tornaram possível a tomada de decisão. Além disso, convém fazer um feedback da escolha com base nos aspectos da macrolocalização.

Cabe ressaltar que existem outros modelos para a análise da localização, os quais você pode utilizar para tornar a sua escolha a mais acertada possível. Tais modelos serão detalhados a seguir.


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SEÇÃO 3 – Técnicas de análise de localização

Além do modelo representado pela fi gura 1.5, você, como principal tomador(a) de decisão do futuro empreendimento, poderá utilizar outros métodos de análise de microlocalização.

Observe na seqüência.

a) Método dos orçamentos comparados - Esse método procura considerar os fatores mais infl uentes na escolha da localização (veja o quadro 1.2). Tais fatores são chamados de fatores locacionais, como os custos de produção, investimentos em instalações, custos de transportes, etc. Para utilizar esse método, você deve:

pré-selecionar os locais;

fazer uma análise em termos de custos de cada um dos

fatores locacionais considerados importantes para o seu empreendimento, como custo de transporte, custos de reformas, etc.;

verifi car qual local apresenta o menor orçamento.

Fatores Locacionais

Custos

Opções de localização

Custo de transporte da matéria-prima

Custo de reformas

Custo de distribuição do produto acabado

Outros

Total

Quadro 1.2– Método de orçamentos comparados.


b) Método da pontuação ponderada - Nesse método, você deve (veja o quadro 1.3, a seguir):

pré-selecionar os locais;

selecionar fatores locacionais considerados importantes

para o seu negócio;


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Unidade 1

atribuir pesos para cada um dos fatores. Esses pesos

podem variar de 1 a 3 ou de 1 a 5;

atribuir notas para cada um dos critérios analisados em

cada um dos locais (as notas podem variar de 1 a 5 ou de 1 a 10);

multiplicar o peso pela nota para cada um dos locais;

verifi car qual o local que obteve a maior média/escore.

Fator Escores Ponderação

Peso A B C A B C

Energia 3 7 5 9 21 15 27

Aluguel 3 4 7 5 12 21 15

Sol da manhã 1 8 6 4 8 6 4

Necessidade de reforma

2 5 9 5 10 18 10

Outros 1 5 6 3 5 6 3

Total 56 66 59

Quadro 1.3 – Método de pontuação ponderada.


Esse método possui algumas vantagens e desvantagens. As vantagens são: método mais simples; engloba diversos fatores na comparação entre os locais (A, B e C). Já as desvantagens: exige consenso na decisão de pesos para os fatores e médias; não envolve análise de custos.

c) Check-list qualitativo para análise de localização

Esta não é necessariamente uma técnica de análise de localização, mas pode ser utilizada para fazer uma avaliação mais qualitativa dos locais para a instalação do empreendimento. Nessa análise, você pode considerar os aspectos detalhados na seqüência.

O valor do aluguel é competitivo? (Custo/benefício)

O espaço físico é adequado? (Atual + expansão)

O local fi ca em uma região movimentada? (Varejo)

O seu negócio é permitido na região? (Prefeitura)

Existe estacionamento para clientes?


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O local é de fácil acesso? (Fornecedores e clientes)

O local é de fácil acesso para os funcionários?

O imóvel é novo e de boa aparência?

As instalações estão em boas condições?

O imóvel é seguro e bem protegido?

Enfi m, de posse desses métodos de análise de localização, você poderá fazer uma análise mais criteriosa do que se oferece potencialmente para a instalação do empreendimento. Cabe ressaltar que:

É muito comum o uso combinado de dois ou mais métodos para garantir uma escolha mais cuidadosa.

Na próxima seção, vamos nos concentrar no estudo da capacidade de produção.

SEÇÃO 4 – A capacidade de produção do empreendimento

Determinar o tamanho, isto é, a capacidade de produção do futuro empreendimento é uma questão de extrema importância para os tomadores de decisão. De acordo com Woiler e Mathias (1996), um empreendimento com grande capacidade pode representar um potencial para bons lucros, se houver economias de escala e se a demanda para o produto crescer a uma taxa elevada. No entanto pode representar um desastre, se a demanda crescer a uma taxa modesta.

Assim, o sucesso de uma organização está intimamente relacionado ao planejamento da capacidade, pois um excesso de capacidade pode se tornar tão angustiante quanto a falta de capacidade. Resta claro que as decisões relacionadas ao tamanho trazem conseqüências sobre a capacidade de competição futura de uma empresa. Por isso, o estudo da capacidade de produção

Economia de escala indica que os custos médios da empresa diminuem à medida que a produção aumenta.


27


Unidade 1

se justifi ca. E você deve selecionar uma capacidade que seja considerada ótima para o futuro empreendimento.

No quadro 1.4, a seguir, são apresentados alguns exemplos de medidas de tamanho/capacidade de produção.

Empresa Insumos Medida daCapacidade

Fábrica de refrigerantes Horas-máquina disponíveis Número de unidades-ano

Hotel Leitos disponíveis Número de hóspedes-dia

Cinema Número de assentosNúmero de espectadores-semana

Fábrica de cimento Volume do forno Toneladas-dia

Empresa de transportes Número de poltronas Nº de passageiros-ano

Usina hidroelétrica Tamanho das turbinas Potência gerada (MW)/ano

Loja Área da loja Vendas-mês

Escola Número de alunos Número de formados-ano

Quadro 1.4 – Medidas de tamanho.


Considerando que você já conhece a importância do planejamento da capacidade de produção, podemos agora defi ni-la (WOILER; MATHIAS, 1996):

Tamanho é a capacidade de produção que pode ser atingida por uma empresa, quando em operação, durante um período de tempo, do ponto de vista técnico e econômico.

Maiores detalhes sobre a capacidade de produção sob o ponto de vista técnico e econômico serão dados a seguir.


28


4.1 - A Capacidade de produção sob o ponto de vista técnico e econômico

Sob o ponto de vista técnico ou de engenharia, a capacidade de produção que defi ne o tamanho do processo “é a máxima produção que pode ser obtida com determinado processo (ou equipamento) durante um determinado período de tempo (WOILER; MATHIAS, 1996, p. 133).

Já, sob o ponto de vista econômico, a capacidade de produção que defi ne o tamanho do processo é aquela que possibilita o menor custo médio ou unitário de produção. Cabe ressaltar a diferença dos custos sob a ótica econômica e contábil:

A ótica contábil considera apenas os custos explícitos, ou seja, aqueles que aparecem na contabilidade de custos, como custo da mão-de-obra, depreciação, energia elétrica, etc. Já, sob a ótica econômica, consideram-se, além dos custos explícitos, os custos implícitos, isto é, aqueles que correspondem a elementos como retorno do capital sobre o investimento, custo do trabalho ou outros recursos de posse própria, etc.

Os custos implícitos também podem ser chamados de custos de oportunidade.

Pela análise do tamanho, sob o ponto de vista econômico, você poderá selecionar aquele tamanho considerado ótimo pela ótica dos custos, ou seja, a escala de produção que conduz à mais alta rentabilidade para a empresa.

Tamanho ótimo é a escala de produção que conduz à maior razão benefícios/custos para o empresário e/ou sociedade.

O tamanho ótimo pode ser representado pela fi gura 1.6, que segue. Pela análise da fi gura, você pode observar que a capacidade de produção a qual corresponde ao custo médio mínimo é considerada o “Tamanho Ótimo”.

É o custo por unidade produzida/

vendida – maiores detalhes na

unidade 3 do livro.

Custos de oportunidade é o

sacrifício que se faz ao se efetuar

uma escolha. São custos que

não necessariamente envolvem

desembolso monetário.


29


Unidade 1

Cu

sto

sm

éd

ios

($)

Volume de produção (Q)

Customínimo

0

Figura 1.6 – Tamanho ótimo.


O tamanho também se relaciona com vários outros aspectos do plano de negócios. Maiores detalhes sobre esse assunto na seção a seguir.

4.2 – Condicionantes do tamanho

Ao selecionar uma capacidade de produção que seja ótima para o futuro negócio, você deve levar em consideração a relação do tamanho com outros aspectos do plano de negócios. Esses aspectos são denominados “condicionantes do tamanho” e podem ser visualizados na fi gura 1.7, a seguir. Cada um desses condicionantes pode infl uenciar de forma decisiva na escolha do tamanho. Veja na seqüência uma breve explanação sobre eles.

TAMANHO

Custosoperacionais

Mercado

Localização

Processo eTecnologia

Investimentos

Figura 1.7 – Condicionantes do tamanho.



30


a) Tamanho e Custos - Os custos que uma empresa apresenta no curto prazo são divididos em custo fi xo, custo variável e custo total. Além destes, há o custo médio (ou unitário) que é obtido por meio da divisão do custo total pelo volume de produção. O ponto de custo médio mínimo é que defi ne a correspondente capacidade de produção ótima (tamanho ótimo), quando se considera no ponto de vista de curto prazo.

b) Tamanho e Mercado - É preciso que você tenha um programa de produção compatível com a capacidade de absorção do mercado. Sendo assim, é necessário que você verifi que:

o dinamismo da demanda : a perspectiva de um crescimento rápido da demanda poderá justifi car a instalação de um processo com capacidade em excesso;

a distribuição geográfi ca do mercado : a maior ou menor dispersão do mercado é importante, porque isto infl ui no custo de distribuição do produto, por isso é importante determinar o preço fi nal para o consumidor.

c) Tamanho e Localização - Nesse caso, a capacidade de produção será dependente da distribuição geográfi ca do mercado e da existência de economias de escala. Estes fatores infl uenciam no custo de aquisição de fatores de produção e distribuição do produto. Sendo assim, é importante que você determine o tamanho e a localização de forma conjunta.

d) Tamanho e Investimentos - É necessário que você verifi que a existência de recursos (próprios e de terceiros), para atender a implementação de determinada capacidade de produção.

e) Tamanho, Processo e Tecnologia - O tamanho, o processo e a tecnologia são grandes responsáveis pelas economias de escala, em termos de custo menor para equipamentos com maiores capacidades. Sendo assim, a determinação dos processos e da tecnologia empregada é de fundamental importância para a escolha do tamanho da empresa.

Maiores detalhes sobre custos na

unidade 3 do livro.

Você estuda maiores detalhes sobre

investimentos na unidade 3 deste

livro.

Você identifi ca maiores detalhes

sobre processos e tecnologia na

unidade 2 deste livro.


31


Unidade 1

Agora que você já compreendeu a relação da capacidade de produção com outros aspectos do plano de negócios, conhecerá, a seguir, algumas estratégias para selecionar o tamanho ótimo de seu empreendimento.

SEÇÃO 5 – As estratégias de capacidade de produção

De acordo com Ritzman e Krajewski (2004), três aspectos devem ser considerados por você antes de tomar decisões sobre a capacidade de produção:

(a) dimensionar as reservas de capacidade;

(b) determinar a oportunidade e o tamanho da expansão;

(c) vincular a capacidade a outras dimensões operacionais.

Esses aspectos podem ser considerados estratégias de capacidade (veja o quadro 1.5), e tais estratégias estão vinculadas aos condicionantes do tamanho apresentados na seção anterior.

Estratégias de capacidade

Como utilizar

Dimensionar as reservas de capacidade

As taxas médias de utilização da capacidade não devem chegar muito perto de 100%. Quando elas chegam, é um sinal para aumentar a capacidade ou diminuir a aceitação de pedidos, de forma a evitar uma produtividade declinante.

Determinar a oportunidade e o tamanho da expansão

Quando devemos expandir? Em qual proporção expandir? Você poderá utilizar duas estratégias:

a) estratégia expansionista: envolve saltos grandes e não freqüentes da capacidade. Essa estratégia minimiza a possibilidade de vendas perdidas devido à capacidade insufi ciente; possibilita economias de escala; a empresa pode competir com a estratégia de custo baixo, possibilitando maior participação da empresa no mercado;

b) estratégia de “esperar para ver”: envolve saltos menores de expansão, mas freqüentes. Tal estratégia não acompanha a demanda, apoiando-se em opções de curto prazo, como o uso de horas extras, trabalhadores temporários, subempreiteiros, etc. Essa estratégia reduz o risco de uma expansão exagerada, baseada em previsões de demanda excessivamente otimistas, mas, em contrapartida, se a demanda aumentar muito e de forma não esperada, a empresa pode ser passada para trás por um concorrente.

Vincular a capacidade a outras decisões

As decisões sobre capacidade devem ser vinculadas às estratégias e aos processos do futuro negócio. Quando você toma decisões relacionadas à localização, investimentos, etc., tais decisões precisam considerar o impacto sobre as reservas de capacidade.

Quadro 1.5 – Estratégias de capacidade.

Fonte: Adaptado de Ritzman; Krajewski, 2004.


32


Acompanhe, no exemplo a seguir, os problemas que a falta ou o excesso de capacidade podem causar a uma empresa.

O caso da Boeing

A Boeing está indo tão bem nos negócios que está até perdendo dinheiro... Há três anos, a Boeing, a maior fabricante mundial de jatos comerciais, reduziu a sua capacidade de produção e demitiu 12 mil funcionários. Agora a Boeing foi pega de surpresa por uma súbita reviravolta nos pedidos e contratou, recentemente, mais 32 mil pessoas e tem plano de contratar ainda mais. Ironicamente, a recente multiplicação de pedidos da Boeing vai lhe custar US$ 2,6 bilhões, sendo que essas notícias fi zeram com que o preço de suas ações despencasse 7%. Em um esforço para atender todos os novos pedidos, a Boeing mais do que dobrou a sua capacidade de produção (de 18 aviões por mês, passou a produzir 43 aviões). Ela tentou aumentar a capacidade o mais rapidamente possível. Infelizmente, o mau planejamento para elevar a sua capacidade de produção lhe causou muitos problemas, como falta de mão-de-obra, escassez de peças, linha de montagem insatisfeita e atraso na entrega dos aviões. Para tentar resolver esses problemas, a Boeing precisou suspender a produção de alguns modelos de jatos e desacelerar a produção de outros. Ela estima que talvez sejam necessários de seis a nove meses, para que todos os problemas sejam solucionados.

Fonte: Gaither; Frazier, 2001.

Agora que você já conhece duas etapas importantes de Plano de Operações, que tal iniciar a análise da localização e da capacidade de produção de seu futuro negócio? Na próxima unidade, você continuará estudando o Plano de Operações, por meio:

do estudo do processo e da tecnologia do futuro negócio;

da organização e dos recursos humanos.


33


Unidade 1

Síntese

Nesta unidade, você começou a estudar o Plano de Operações do futuro empreendimento e constatou que:

a localização e a capacidade de produção são duas etapas

importantes do Plano de Operações;

o estudo da localização se apresenta como um dos

fatores críticos para o sucesso de um empreendimento no mercado. Para selecionar a localização, você deve levar em consideração muitos fatores, como a proximidade a clientes e fornecedores, custos de mão-de-obra, custos de transporte, etc.;

para lhe auxiliar na seleção da localização do futuro

empreendimento, você deve pensar em termos de macrolocalização e microlocalização. A macrolocalização está relacionada à defi nição da região onde deverá localizar empresa, enquanto que a microlocalização está relacionada à defi nição do local ou ponto específi co da empresa;

para fazer a escolha correta em relação à localização da

empresa, você pode utilizar diferentes métodos de análise de localização: o método dos orçamentos comparados, o método da pontuação ponderada e o check-list qualitativo para análise de localização;

a capacidade de produção também representa um

aspecto importante para o sucesso de uma empresa no mercado, pois, em termos competitivos, um excesso de capacidade pode se tornar tão angustiante quanto a falta de capacidade;

a capacidade de produção de um empreendimento

deve ser efi ciente sob o ponto de vista técnico e econômico. Sob o ponto de vista técnico, um processo ou equipamento é efi ciente quando atinge a máxima produção durante um determinado período de tempo. Já, sob o ponto de vista econômico, uma empresa será efi ciente, quando atingir uma capacidade que minimize o custo unitário/médio do empreendimento;


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você pode utilizar algumas estratégias para defi nir

a capacidade de produção do futuro negócio, como dimensionar as reservas de capacidade; determinar a oportunidade e o tamanho da expansão e vincular a capacidade a outras dimensões operacionais.

Na próxima unidade do livro da disciplina “Trabalho de Conclusão de Curso em Administração II”, você vai compreender as demais etapas que envolvem o Plano de Operações, tais como, o processo, a tecnologia, a organização e os recursos humanos do futuro negócio.

Atividades de auto-avaliação

Ao fi nal de cada unidade, você realizará atividades de auto-avaliação. O gabarito está disponível no fi nal do livro-didático. Mas se esforce para resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, você estará promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.

Leia o caso “Localização de um ponto comercial: uma lanchonete famosa confessa o segredo para a escolha do melhor ponto comercial” (veja a seguir). Com base no caso e nos assuntos discutidos nesta unidade, responda às questões 1 e 2, relacionadas a seguir.

Localização de um ponto comercial: uma lanchonete famosa confessa o segredo para a escolha do melhor ponto comercial

Estamos sempre de olho em pontos comerciais. Um primeiro contato telefônico serve para peneirar os imóveis. Aqueles que nos interessam recebem uma visita pessoal e são avaliados por um sistema de notas, que vão de 1 a 6. Notas de 1 e 2: o imóvel não preenche as condições exigidas; notas 3 e 4: preenche parcialmente; e, 5 e 6: preenche totalmente. Não atribuímos pontos diferenciados, pois nenhum item é mais importante que o outro. O imóvel é aprovado pelo somatório de itens que apresenta.

Interessam-nos os imóveis grandes : aqueles com mais de 400 m2, levam nota 6; com 300 m2, nota 2; menos de 200 m2, nota 1.

Frente da loja : buscamos lojas que têm frente superior a 15 metros e que, de preferência, sejam de esquina. Isso é importante, porque permite uma visibilidade boa da loja e desperta a vontade de consumir.


35


Unidade 1

Movimento : consideramos importante colocar lojas em ruas de muito movimento, normalmente as principais de cada bairro. Contamos o número de carros por minuto que trafegam pelo local: acima de 60 carros/minuto – nota 6; de 50 a 60 – nota 4; de 30 a 40 – nota 3; menos de 30 – nota 2.

Varanda e fachada : acreditamos que uma varanda descontrai o ambiente, tornando-o mais humano e aconchegante. Por isso, esse é um item importante. A fachada também deve permitir um bom luminoso.

Estacionamento : área para 50 veículos, atribuímos nota 6. De 10 a 20 carros, nota 3.

Drive-Thru : adaptamos nossa cozinha para atender ao consumidor que quer receber a encomenda sem sair do carro. Se o imóvel acomoda o sistema, nota 6. Se não acomoda, nota 1. Aqui não tem meio-termo.

Se estamos analisando um terreno que exigirá muitas modifi cações, a nota será 1. A equipe que vistoria os pontos comerciais está treinada para ver detalhes com os olhos de arquiteto. Verifi camos o comércio nas redondezas (até 4 ou 5 quarteirões), prédios residenciais, número de apartamentos, etc. O ideal é estarmos em frente a um terminal de ônibus ou metrô. Procuramos sempre estar perto da concorrência para pegar uma carona, já que nossos preços são mais baixos e possuímos um cardápio mais variado.

A pontuação fi nal é que defi ne o local ideal. Caso não alcance uma pontuação razoável, o imóvel será avaliado novamente com muito cuidado e os riscos cautelosamente calculados. Investimentos com reformas são analisados juntamente com a previsão do faturamento. O objetivo é encontrar o ponto ideal.

Fonte: Revista Exame, ano 26, nº 14, 06/07/94.

Com base no texto e nos assuntos discutidos na disciplina responda:

1) Qual é método de análise de localização adotado por essa empresa? Justifi que a sua resposta.


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2) Além do método adotado, quais seriam os outros métodos de análise de localização que poderiam ser utilizados pela empresa?

3) Com base em seus estudos sobre a capacidade de produção do empreendimento, assinale “V” para as afi rmações verdadeiras e “F” para as afi rmações falsas.

a) ( ) A capacidade de produção da empresa pode ser defi nida independentemente do tamanho do mercado.

b) ( ) A escolha do tamanho ótimo deve ser feita apenas com base nos aspectos técnicos.

c) ( ) Sob o ponto de vista econômico, a capacidade de produção que defi ne o tamanho do processo é a máxima que pode ser obtida com determinado equipamento.

d) ( ) A ótica contábil considera apenas os custos explícitos do empreendimento.

e) ( ) O tamanho ótimo é aquele que possibilita o menor custo de produção e lhe proporciona os maiores resultados.


37


Unidade 1

4) Com base no último exemplo apresentado nessa unidade, responda à seguinte questão: Qual foi a estratégia de capacidade de produção adotada pela Boeing? Justifi que a sua resposta.

Saiba mais

1) Existem, na literatura, outras técnicas de análise de localização, como:

O método do centro de gravidade : analogia com a Física em que o objetivo é o de minimização dos custos de transporte. Nesse caso, atribui-se pesos às coordenadas dos centros de consumo e de fornecimento de insumos. Para maiores informações, consulte os livros de “administração da produção” relacionados a seguir.

Análise do ponto de equilíbrio : auxilia na comparação dentre as alternativas de localização com base nos fatores quantitativos que podem ser expressos em termos de custo total. Para maiores informações, consulte o livro:

RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.


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2) Se você quiser estudar mais sobre estudos de Localização e Capacidade de Produção, existe uma grande variedade de boas referências na área. Alguns livros que podem ser recomendados são:

CASAROTTO FILHO, Nelson. Projeto de negócio: estratégias e estudos de viabilidade. São Paulo: Atlas, 2002.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg.

Administração da produção e operações. 8.ed. São Paulo: Pioneira Th omson Learning, 2001.

RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J.

Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.

WOILER, Samsão; MATHIAS, Washington Franco.

Projetos: planejamento, elaboração e análise. São Paulo: Atlas, 1996.


2UNIDADE 2

Plano de Operações: tecnologia e operação do empreendimento


Compreender, dentro do contexto do plano de negócios, o que é um processo.

Compreender as decisões que envolvem a escolha dos processos empresariais.

Identifi car o que é e a importância de um fl uxograma de produção.

Identifi car o que é e a importância de um layout/arranjo físico.

Compreender a importância da tecnologia no contexto do plano de negócios.

Identifi car a importância da função organização e da composição da equipe de trabalho do futuro empreendimento.

Seções de estudo

Seção 1 Seleção do processo

Seção 2 O que é um fl uxograma?

Seção 3 O que é um Layout/Arranjo Físico?

Seção 4 Seleção da tecnologia e dos equipamentos

Seção 5 A organização e a composição da equipe de trabalho


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Na unidade anterior, você iniciou o estudo do Plano de Operações no contexto do plano de negócios por meio da análise da localização e da capacidade de produção do futuro negócio (veja a fi gura 2.1). Nesta unidade, você vai compreender os demais aspectos do Plano de Operações, ou seja: o processo, a tecnologia, a organização e os recursos humanos (veja a área cinza da fi gura 2.2).

Plano EstratégicoPlano Estratégico

Avaliação do Plano denegócios- Avaliação econômica- Avaliação social

Plano de Marketing

Plano de Operações

Plano Financeiro

Análise dos ambientes (externo e interno),definição dos objetivos e da estratégiaAnálise dos ambientes (externo e interno),definição dos objetivos e da estratégia

Análise de mercado, segmentação,produto, preço, praça e promoção

Capacidade, localização,processo & tecnologia, organização & RH

Investimentos e financiamentos, custosreceitas, fluxo de caixa, DRE, etc.



Para que o empreendimento entre em operação, caso o plano de negócios seja viável, é necessário que você defi na os processos de produção e de prestação de serviços; os equipamentos e a tecnologia necessários para o funcionamento da empresa; o fl uxo de trabalho e a disposição física dos equipamentos; a equipe operacional e gerencial; e, a organização do futuro empreendimento. E é isso que vamos fazer nesta unidade!

Pronto(a) para iniciar os seus estudos? Então, vamos lá...


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Unidade 2

Estudo da Localização

Estudo da Capacidadede Produção

Estudo doProcesso & Tecnologia

Estudo da Organização& Recursos Humanos

Planode

Operações

Figura 2.2 - Etapas do Plano de Operações.


SEÇÃO 1 – Seleção do processo

Uma das decisões mais importantes em relação à operação do futuro empreendimento está relacionada à seleção do processo (de produção e/ou de prestação de serviços).

Mas você sabe o que é um processo?

Um processo envolve o uso de recursos de uma organização para proporcionar algo de valor. Nenhum bem pode ser feito e nenhum serviço pode ser prestado sem um processo, e nenhum processo pode existir sem um bem ou serviço (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).


42


Assim, a expressão “seleção do processo” está relacionada à maneira pela qual você decidirá como fabricar seus bens e/ou fornecer seus serviços. Para gerenciar bem os seus processos você deverá:

Selecionar os insumos, as operações, os fl uxos de trabalho e os métodos que transformam insumos em resultados (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).

As decisões que você irá tomar sobre os processos que serão adotados pelo futuro empreendimento devem ser pautadas nas prioridades competitivas defi nidas no plano estratégico do plano de negócios e na sua habilidade para obter os recursos necessários, a fi m de apoiá-los.

Na fi gura 2.3, você pode verifi car que a seleção do processo tem uma relação intrínseca com outros aspectos do Plano de Negócios, como por exemplo, com o plano de marketing (previsão de demanda e projeto do produto) e outros aspectos do plano de operações: mudança tecnológica, planejamento da capacidade, instalações e equipamentos, layout e projeto de trabalho.

Figura 2.3 - A seleção do processo e outros aspectos do plano de negócios.

Fonte: Stevenson, 2001, p. 147.

Para maiores informações sobre o

Plano Estratégico, consulte o livro

Trabalho de Conclusão de Curso em

Administração I.


43


Unidade 2

Ao selecionar os processos do futuro empreendimento, você deve levar em consideração dois aspectos importantes (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004):

(a) os processos constituem a base de toda a atividade de trabalho e existem em todas as organizações;

(b) os processos fazem parte de outros processos ao longo da cadeia de valor de uma empresa.

Nesse contexto, decisões relacionadas ao “fazer ou comprar” devem ser consideradas por você (mais detalhes sobre essas decisões você verá no quadro 2.1, a seguir).

Antes, acompanhe no exemplo como a estratégia de “comprar ao invés de fazer” está se expandindo no mundo dos negócios.

O termo “comprar”, também conhecido como “terceirização” ou “outsourcing”, está emergindo como uma das ferramentas administrativas que mais cresce no mundo dos negócios. No passado, a terceirização auxiliava as empresas a reduzir os custos e liberar a administração de algumas atividades diárias.

No entanto, hoje, as empresas estão terceirizando as suas atividades para ampliar a sua fl exibilidade e se concentrarem no desenvolvimento das competências essenciais da organização. A terceirização possibilita às empresas novas maneiras de inovar, entrar em novos mercados sem necessariamente fazer um grande investimento inicial.

Além disso, ela possibilita à empresa agir de acordo com os períodos de sazonalidade. Fazer outsourcing em processos que não são considerados críticos permite que a empresa se concentre em atividades essenciais, ou seja, naquilo que ela sabe fazer melhor: em suas competências essenciais.

Cadeia de valor é o

conjunto de atividades que

são executadas por uma

empresa e que permite

agregar valor aos bens e

serviços produzidos por

ela.


44


Além das decisões de fazer ou comprar, existem outros aspectos que devem ser levados em consideração por você na seleção dos processos do futuro empreendimento. Esses aspectos podem ser visualizados no quadro 2.1, que segue:

Decisões que envolvem os processos

Implicações

1) Decisões de produzir ou comprar

A extensão até a qual a empresa irá fabricar internamente (integração vertical) os bens e/ou serviços, em oposição à situação de depender de outras empresas (terceirização) para a manufatura dos bens ou o fornecimento dos serviços.

2) Escolha do processo Determinará se os recursos serão organizados em torno de produtos ou processos. A escolha é bastante infl uenciada pelas prioridades competitivas do futuro empreendimento (retome a leitura da unidade 3 do Livro “Trabalho de Conclusão de Curso em Administração I). Você poderá escolher cinco tipos de processos que fornecem bens ou serviços (veja a fi gura 2.4). Tais processos variam em função do nível de customização e volume.

3) Intensidade da utilização de bens de capital

A combinação de equipamento e trabalho que será utilizada pelo futuro empreendimento.

4) Flexibilidade do processo

Nível em que o sistema pode ser ajustado às mudanças nos requisitos de processamento, devido a fatores como mudanças no projeto do bem ou do serviço, alterações no volume processado ou mudanças na tecnologia.

5) Envolvimento do cliente

Modo pelo qual os clientes tornam-se parte do processo e o grau de sua participação.

Quadro 2.1 - Decisões que envolvem os processos.

Fonte: Baseado em Ritzman e Krajewski, 2004; Stevenson, 2001.

Veja na fi gura 2.4, a seguir, a relação de decisões que devem ser consideradas por você na escolha do processo e nos tipos de processo que podem ser utilizados pelo futuro empreendimento.

As cinco decisões sobre processos apresentadas no quadro 1.2 representam questões amplas e estratégicas. Na próxima etapa do plano de operações, também relacionados aos processos, você aprenderá sobre os fl uxos (de materiais, informação, clientes, etc.), ou seja, sobre os fl uxogramas do futuro empreendimento.

Integração vertical é a forma de organização da cadeia de valor em que a empresa desenvolve as atividades internamente.

Terceirização é o processo de transferência, dentro da fi rma (empresa origem), de funções que podem ser executadas por outras empresas (empresas destino).


45


Unidade 2

Processo deserviçocustomizado comvolume reduzido:

Volume elevado,processo deserviçopadronizado:

Pri

nc

ipa

isd

ec

isõ

es

de

pro

ce

ss

os

- Menor integraçãovertial- Maior flexibilidadedos processos- Maior envolvimentodo cliente- Menor intensidadede automação

- Menor integraçãovertial- Maior flexibilidadedos processos- Maior envolvimentodo cliente- Menor intensidadede capital

Processo de PROJETO- Processo envolvendo leasing e aconstrução de instalações para umagrande empresa de seguros- Projeto de campo de um grupo de alunos

Processo por TAREFA- Processo de atendimento ao clienteem um banco- Clínica médica de atendimento geral

Processo por LOTE- Processo de atendimento do pedido doimportador/distribuidor- Colocação de ordens de compra em uma agênciade relações públicas

Processo em LINHA- Fila em um restaurante de auto-serviço- Fila no caixa de um banco

Processo CONTÍNUO- Usina geradora de eletricidade- Acesso a linhas telefôncas

Baixo AltoVolume

Figura 2.4 - As decisões que devem ser consideradas na escolha do processo.

Fonte: Ritzman e Krajewski, 2004, p. 39.

SEÇÃO 2 – O que é um fl uxograma?

Depois que você defi niu o(s) tipo(s) de processo(s) que serão adotados pelo futuro empreendimento (veja novamente o quadro 2.1 e a fi gura 2.4), deve elaborar os fl uxogramas.

Mas sabe o que é um fl uxograma?

Um fl uxograma é uma representação visual dos processos de produção de bens e/ou de prestação de serviços.

Ritzman e Krajewski (2004) afi rmam que um fl uxograma traça o fl uxo de informações, clientes, funcionários, equipamentos ou materiais em um processo. Os fl uxogramas podem ser utilizados em processos industriais e em processos de serviços.


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Embora a elaboração de um fl uxograma não exija um formato único (representação por meio de retângulos, linhas ou setas), em processos industriais podem-se utilizar os símbolos apresentados no quadro 2.2, que segue. Posteriormente, na fi gura 2.5 você pode observar um exemplo de fl uxograma de um processo industrial em que foram utilizados os símbolos apresentados no quadro 2.2.

Quadro 2.2 - Símbolos que podem ser utilizados em fl uxogramas (processo industrial).

Fonte: Baseado em Martins e Laugeni, 2005.

Em processos de serviços, o fl uxograma representa todos os encontros de serviço, ou ocasiões em que ocorre contato com os clientes e um fornecedor de serviço. Assim, caso o seu plano de negócios seja sobre uma empresa prestadora de serviços, o fl uxograma poderá ser utilizado para destacar os problemas e oportunidades no processo de entrega dos serviços.

Para elaborar um fl uxograma de serviço, você deve (LOVELOCK; WRIGHT, 2001):

a) identifi car cada interação que um determinado tipo de cliente tem, ao usar um serviço;

b) colocar todas essas interações linearmente, na seqüência na qual ocorrem.


47


Unidade 2

Figura 2.5 - Montagem de porca de parafuso.


Os símbolos que podem ser utilizados na elaboração do fl uxograma de um processo de prestação de serviços podem ser visualizados no quadro 2.3, que segue. Posteriormente, na fi gura 2.6, observe um exemplo de fl uxograma do processo em um portão de embarque de uma determinada companhia aérea.

Quadro 2.3 - Símbolos que podem ser utilizados em fl uxogramas (processo de serviços).

Fonte: Baseado em Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2005.


48


Figura 2.6 - Fluxograma de serviço (embarque em empresa aérea).

Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2005, p. 430.

Para fi nalizar, podemos afi rmar que o fl uxograma é uma representação gráfi ca do seqüenciamento do processo produtivo (de bens e/ou serviços). Ele é importante para outro aspecto relacionado ao processo, isto é, para a elaboração do layout (você estuda sobre o layout na próxima seção).

Atenção!

Cabe ressaltar que, ao elaborar o seu plano de negócios, você deverá especifi car o(s) tipo(s) de processo(s) existente(s) em seu empreendimento e representá-lo(s) grafi camente, por meio de fl uxogramas.


49


Unidade 2

SEÇÃO 3 - O que é um Layout/Arranjo Físico?

Um aspecto importante do plano de operações está relacionado ao layout, também chamado de arranjo físico.

Mas o que é um layout?

É a confi guração de departamentos, de centros de trabalho, de instalações e equipamentos, com ênfase especial na movimentação otimizada dos elementos aos quais se aplica o trabalho (os clientes em um hospital, os materiais em uma fábrica, etc.). (STEVENSON, 2001).

De uma forma mais simplifi cada, podemos dizer que o layout é a disposição do espaço interno das máquinas, dos equipamentos e das pessoas. Sendo assim, o layout tem como objetivo a obtenção do máximo de rendimento no processo produtivo (de bens e/ou serviços), otimizando-se a utilização dos tempos e dos movimentos.

O layout de uma empresa possui implicações práticas e estratégicas, pois, de acordo com Ritzman e Krajewski (2004):

facilita o fl uxo de materiais e informações;

aumenta a utilização efi ciente da mão-de-obra e dos

equipamentos;

aumenta a conveniência do cliente e as vendas em uma

loja varejista;

aumenta a moral dos funcionários;

melhora a comunicação.

A importância de um estudo de layout está no fato de que o espaço físico organizacional infl ui no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa (ARAÚJO, 2001).


50


Para você selecionar o tipo de layout que será utilizado pelo futuro empreendimento, é importante conhecer o tipo de operação da empresa. Acompanhe os exemplos a seguir.

Em lojas de conveniência, os fl uxos de material e os custos de retirar os bens do estoque são considerados predominantes. Já, nas lojas de varejo, a conveniência do cliente e as vendas podem ser predominantes. Em um escritório, a efi cácia das comunicações e o trabalho em equipe podem ser importantes.

A seguir, você conhecerá os diferentes tipos de layout/arranjo físico que poderão ser utilizados pelo futuro empreendimento.

3.1 - Tipos de layout

A elaboração de um layout é uma atividade multidisciplinar, pois envolve diversas áreas da empresa. Assim, ao elaborar o layout do futuro empreendimento, é importante levar em consideração a opinião de consultores e especialistas na área em que você está desenvolvendo o seu negócio.

Para você elaborar o layout do futuro empreendimento, deve levar em consideração algumas questões práticas:

a) planejar o todo e depois as partes;

b) determinar a quantidade que será produzida, a qual será importante para o cálculo do número de máquinas, da área do estoque, entre outros;

c) depois que você defi niu o número de máquinas, estabeleça o tipo de layout. Os tipos de layout que poderão ser utilizados por uma indústria podem ser visualizados no quadro 2.4, que segue. Não esqueça que, para determinar o tipo de layout, você deve considerar o processo e os tipos de máquinas que serão utilizadas.

A quantidade que será produzida foi

defi nida na seção 4 e 5 da unidade

anterior.


51


Unidade 2

CAR

ACTE

RÍST

ICAS

TIPOS DE LAYOUT

Posicional/Fixo Processo/Funcional Celular Produto

Defi

niç

ãoConsiste na organização de máquinas, equipamentos e trabalhadores em torno de um produto.

Consiste na formação de departamentos/ setores especializados em determinadas tarefas.

Dedicação de grupos de máquinas, equipamentos e trabalhadores a famílias de partes ou produtos; recursos necessários ao processamento imediato se encontram reunidos.

Envolve localizar os recursos produtivos transformados inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado.

Obj

etiv

o

Otimizar a localização de centros de recursos ao redor do produto.

Aproximar setores com maior intertráfego para minimizar movimentação de materiais.

Otimizar a formação de famílias de partes e máquinas; Dimensionar o número de máquinas de cada tipo em cada célula.

Facilitar o controle, devido ao fato de o fl uxo de produtos, clientes ou informações ser claro e previsível.

Parâ

met

ros Centros de recursos,

pontos de localização, requisitos de localização de recursos.

Volumes/preferências entre setores, custos de movimentação, distâncias, restrições ambientais

Roteiros, lista de materiais; lista de máquinas; tempos; capacidade; demanda; habilidades da mão de obra.

A necessidade dos processos de produtos, clientes ou informações devem ter uma seqüência comum.

Exem

plos

Construção de uma rodovia, restaurantes de alta classe, manutenção de computador de grande porte, etc.

Hospital, supermercado, bibliotecas, etc.

Empresas manufatureiras de componentes de computador, áreas para produtos específi cos em supermercados.

Montagem de automóveis, restaurante self service, etc.

Quadro 2.4 - Tipos de layout/arranjo físico.


Você também poderá optar pelo tipo de layout misto. O layout misto combina elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjos físicos, ou combinação de tipos básicos na forma pura, em diferentes partes da organização (SLACK et al., 1997).


52


Na fi gura 2.7, você pode observar um exemplo de layout misto para uma empresa do ramo gastronômico.

Figura 2.7 - Layout misto.

Fonte: Elaborado pela autora baseado em Slack et al.,1997.

A seguir, você pode verifi car um exemplo de uma empresa que optou pelo layout misto.

Em um hospital, cada departamento representa um tipo particular de processo. Cada departamento poderia ter um tipo diferente de arranjo: radiologia (processo); salas de cirurgia (posicional); laboratório (por produto), etc. Assim, geralmente os hospitais adotam a tipologia de layout misto.

Para o escritório da empresa, você poderá utilizar outros tipos de layout, conforme você pode verifi car no quadro 2.5, que segue.


53


Unidade 2

Tipos de layout Características

Layout em corredor Incentiva as relações de grupo, principalmente quando o trabalho exige a formação de equipes.

Layout em espaço aberto

Deve ser utilizado em áreas com grandes concentrações humanas, ocupa andares inteiros, auxilia na comunicação, utilizado em tarefas que não exigem grande grau de concentração.

Layout panorâmico Divisória transparente e não vai ao teto, não existe a sensação de falta de privacidade, facilidade na supervisão.

Quadro 2.5 - Tipos de layout de escritório.

Fonte: Elaboração da autora, com base em Araújo, 2001.

Na seção a seguir, você estudará a tecnologia e os equipamentos que devem ser selecionados para que o empreendimento possa entrar em operação/funcionamento. Para tanto, você deve ter em mente que todas as operações, sejam elas de bens ou serviços, utilizam algum tipo de tecnologia e equipamentos no processo.

SEÇÃO 4 – Seleção da tecnologia e dos equipamentos

Nesta subetapa do plano de operações, você deverá selecionar os equipamentos e, conseqüentemente, a tecnologia necessária para o funcionamento do futuro empreendimento. Quando você defi niu o layout do negócio, você já verifi cou quais eram os equipamentos que seriam necessários para a operação da empresa, caso o plano de negócios fosse viável. Sendo assim, você já iniciou o processo de seleção dos equipamentos e da tecnologia.

A seleção dos equipamentos é considerada uma etapa simples, pois você deverá listar os equipamentos (máquinas, móveis, utensílios, computadores, telefones, máquinas de fax, empilhadeiras, robôs, etc.) que serão necessários para o funcionamento do futuro empreendimento.

Muitos dos equipamentos que você irá selecionar envolvem uma determinada tecnologia. Essa tecnologia pode ser um simples processador de texto ou uma complexa e sofi sticada tecnologia que será utilizada em um processo industrial.


54


Mas, afi nal, o que é tecnologia?

A tecnologia dos processos está relacionada às máquinas, equipamentos, dispositivos, etc., que ajudam a produção a transformar materiais, informações e consumidores, de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratégicos da empresa (SLACK et al., 1997).

Todas as operações da empresa utilizam tecnologias em seus processos (veja a fi gura 2.8) e não apenas a área de produção. Mesmo as empresas que desenvolvem um trabalho humano mais intensivo (como é o caso das empresas prestadoras de serviços) possuem tecnologias em seus processos.

Figura 2.8 - Tecnologia e as outras áreas da empresa.

Fonte: Elaboração da autora, com base em Ritzman e Krajewski, 2004.

Um simples telefone auxiliará no processamento dos recursos transformados e, fazendo isso, adicionará valor aos serviços prestados pela empresa.

Valor está relacionado à visão de

benefícios versus custos. Também

está relacionado com os excedentes

(do comprador e do vendedor).


55


Unidade 2

A tecnologia cada vez mais tem impulsionado a concorrência global. Empresas que investem em novas tecnologias geralmente têm uma condição fi nanceira mais sólida do que aquelas que não o fazem. No entanto, para ser uma empresa de alta tecnologia, muitas vezes não é necessário que se faça uso de tecnologia, ou seja, em muitas tarefas, um simples serrote de mão é a melhor escolha, quando comparado com um laser controlado por computador. O quadro 2.6, a seguir, apresenta os principais aspectos que devem ser levados em consideração por você na escolha da tecnologia do futuro negócio.

Aspectos Signifi cado

A tecnologia como vantagem competitiva

As tecnologias selecionadas devem criar vantagem competitiva, isto é, criar valor (para os clientes e para a empresa).

A tecnologia deve ser adequada com as prioridades competitivas

A tecnologia selecionada deve proporcionar vantagens de custo, qualidade, tempo e fl exibilidade.

A tecnologia pode proporcionar vantagens de pioneirismo

Muitas vezes vale a pena ser o primeiro a entrar no mercado com uma nova tecnologia, pois isso proporciona vantagens de pioneirismo. Um pioneiro pode, logo de início, ganhar uma grande participação no mercado e, assim, criar uma barreira à entrada de novas empresas.

A tecnologia empregada deve ter uma justifi cativa econômica

O empreendedor deve verifi car se os investimentos em alta tecnologia justifi cam-se fi nanceiramente. Para isso deve elaborar um plano fi nanceiro que o auxilie na avaliação do investimento, por meio das análises do valor presente líquido, da taxa interna de retorno, do pay back, entre outros indicadores de avaliação de investimentos.

Quadro 2.6 - Aspectos que devem ser levados em consideração na escolha da tecnologia.

Fonte: Elaboração da autora, com base em Ritzman e Krajewski, 2004.

De acordo com Ritzman e Krajewski (2004), algumas tecnologias poderão ser selecionadas por você para o futuro empreendimento. Veja na seqüência.

Tecnologias de informação : a tecnologia de informação é fundamental para as operações em qualquer lugar da cadeia de suprimentos e em todas as áreas funcionais da empresa. Existem basicamente quatro componentes da tecnologia de informação. São eles: hardware, software, banco de dados e telecomunicações.

Maiores detalhes sobre

o Plano Financeiro na

Unidade 3 do livro.

Cadeia de suprimentos

refere-se à maneira pela

qual os materiais fl uem

através de diferentes

organizações, iniciando

com matérias-primas e

encerrando com produtos

acabados entregues ao

consumidor fi nal.


56


Comércio eletrônico : o acesso à internet proporciona às organizações informações sem precedentes sobre o mercado e os processos. A web tem um grande impacto no modo como as empresas interagem com seus fornecedores, clientes, funcionários e investidores.

Planejamento de recursos empresariais (enterprise resource planning – ERP): refere-se a um sistema grande e integrado, que apóia muitos processos empresariais e necessidades de armazenamento de dados. O ERP, também conhecido como um sistema empresarial, é um conjunto de módulos de software compatíveis com, possivelmente, uma interface com os sistemas de informação existentes. O ERP permite que a empresa tenha um sistema de informação abrangente e plenamente integrado.

Para fi nalizar, acompanhe no exemplo a seguir como a adoção de novas tecnologias pode produzir grandes ganhos para as empresas, em ternos de uma maior produtividade e um melhor serviço para os clientes.

Para construir uma ratoeira melhor, você primeiramente precisa pensar como um rato... Isso é o que uma equipe de gerentes de uma agência de viagens fez. Eles começaram uma seção de brainstorming, imaginando a si mesmos como seus clientes. Esse processo possibilitou o desenvolvimento de um software, o qual permitiu o acesso imediato a diferentes bancos de dados para os seus funcionários em contato com os clientes, o que teve como resultado um serviço mais rápido. Durante a seção de brainstorming, eles também perceberam problemas aparentemente pequenos com o hardware, que diminuíam a produtividade. Assim, forneceram computadores portáteis e telefones celulares ao seu pessoal para aumentar a produtividade. O que começou como um exercício de pensar como um rato gerou vários pequenos usos de nova tecnologia, os quais, por sua vez, geraram grandes vantagens de produtividade.

Processo empresarial é aquele que

envolve toda a empresa e atravessa

áreas funcionais, unidades de

negócio, regiões geográfi cas e

linhas de produto.


57


Unidade 2

Nessa seção, você verifi cou como as tecnologias são essenciais para operacionalizar o funcionamento do futuro empreendimento. É importante destacar que todos os custos com equipamentos e tecnologia serão investimentos para o futuro negócio, portanto você deverá incluir esses investimentos no Plano Financeiro (tema que você estuda na próxima unidade).

Cabe ressaltar que não basta investir em equipamentos e tecnologia. Para colocar o empreendimento em funcionamento, você também precisará de pessoas. É sobre esse assunto que vamos discutir na próxima seção.

SEÇÃO 5 – A organização e a composição da equipe de trabalho

Você estudou na disciplina Trabalho de Conclusão de Curso em Administração I que, no Plano de Negócios, um dos aspectos que devem ser considerados, para verifi car se você está diante de uma verdadeira oportunidade, relaciona-se à equipe que fará parte do futuro negócio.

Seguem, para sua consideração, alguns dos aspectos que devem ser considerados em relação à equipe que fará parte do futuro empreendimento.

As pessoas da equipe : Elas são experientes? Tem competência comprovada?

A formação das pessoas : É multidisciplinar? Possuem habilidades complementares?

Envolvimento com o negócio : Elas têm paixão pelo que fazem?

Dornelas (2001) afi rma que muitos investidores, ao receberem um plano de negócios, depois de ler a fi cha técnica, vão direto ao curriculum vitae da equipe de gestão da empresa. Perguntas como “por que eu deveria investir o meu dinheiro nessa empresa” sempre são feitas pelos investidores e, na verdade, eles estão querendo saber “por que deveriam investir dinheiro nessas pessoas?”

Retome a leitura da

Unidade 2 do livro de TCC I.


58


Assim, ao desenvolver o seu plano de negócios, você deverá levar em consideração a organização e a composição da equipe de trabalho (gerencial e operacional).

Você se lembra da função “organizar” aprendida na disciplina de Gestão Estratégica I?

Em linhas gerais, a função organizar pode ser representada por meio da fi gura 2.9, a seguir. Nesta fi gura, você pode verifi car que essa função consiste em uma análise dos objetivos da empresa, na divisão do trabalho (com defi nição de responsabilidades e autoridade) e que resultará na estrutura organizacional da empresa, podendo esta ser representada por um organograma (veja na fi gura 2.10, a seguir, um modelo básico de organograma).

Figura 2.9 - A função “organizar”.

Fonte: Com base em Maximiano, 2004.

Figura 2.10 - Modelo básico de organograma.

Fonte: Elaboração da autora, com base em Maximiano, 2000.

Retome a leitura de seu livro Gestão

Estratégica I.


59


Unidade 2

Na fi gura 2.10 é possível verifi car que, em uma estrutura organizacional, encontram-se defi nidas a autoridade e a hierarquia, as unidades de trabalho (os departamentos da empresa), as linhas de comunicação e a divisão de trabalho.

Para defi nir a equipe que atuará no futuro empreendimento, você deve levantar algumas questões, tais como:

Qual é a relação das pessoas com os fatores críticos de

sucesso do novo negócio?

Quem são os sócios?

De onde eles vêm?

Qual a experiência prévia de cada um?

Quais são as projeções futuras de necessidade de mão-

de-obra?

Geralmente, as pequenas empresas começam com os donos fazendo grande parte do trabalho, o mesmo acontecendo com as empresas em crescimento, pois os gerentes fi cam encarregados da maior parte do trabalho.

De acordo com Dornelas (2001), quanto mais a empresa cresce, mais aumenta o número de clientes, fornecedores e funcionários, e a estrutura da empresa precisará ser revista, com a contratação e/ou promoção de pessoas.

Sendo assim, é importante que você faça uma previsão de como a sua empresa crescerá e quantos funcionários adicionais serão necessários. Aspectos como política de contratação, descrição de cargo e contratação de funcionários fazem parte de um plano organizacional.

Observe na fi gura 2.11, a seguir, um exemplo de projeção da necessidade de pessoal em uma pequena indústria de confecções de jeans. Com base na fi gura, podemos identifi car alguns elementos importantes para projetar a necessidade de pessoal, como:

Qual o tipo de trabalho que será desempenhado pela

pessoa contratada?

Quantas pessoas são necessárias para realizar o trabalho?


60


Quais são as qualifi cações desejáveis?

Qual seria a função?

Esses elementos podem ser considerados tanto para a projeção da equipe gerencial quanto para a equipe operacional.

Figura 2.11 - Projeção de necessidade de pessoal de pequena indústria de confecções de jeans.

Fonte: Elaborado pela autora.

A projeção da necessidade de pessoal auxilia na projeção da folha de pagamento. Veja um modelo de projeção de folha de pagamento representado na fi gura 2.12.

Figura 2.12 - Projeção da folha de pagamento.


A seguir, veja um exemplo sobre a organização e a composição da equipe de trabalho de uma empresa cuja atividade é incentivar as vendas via e-commerce por meio de um programa de fi delização de clientes.


61


Unidade 2

A POP terá sua sede na cidade de São Paulo, onde vivem quase todos os seus idealizadores e sócios controladores e onde reside grande parte das pessoas que irão operacionalizar o negócio.

A equipe de trabalho será composta, inicialmente, por três gerentes (sócios da empresa) e dez funcionários (sendo nove operadores e um assistente administrativo).

A seguir, uma descrição sucinta dos principais cargos da empresa:

Gerente técnico : inicialmente acumulará as funções de desenvolvimento de site e de sua operação. No futuro, haverá dois gerentes (um de operação e outro de desenvolvimento). Salário: R$ 3.000,00

Gerente de comercialização : terá a função de cuidar da comercialização junto aos afi liados, isto é, na obtenção de comerciantes, fabricantes e prestadores de serviço que irão aderir à empresa. Salário: R$ 3.000,00

Gerente de marketing : terá a função de coordenar campanhas promocionais e implantação de estratégias de divulgação do site com o objetivo de captar associados e afi liados para a empresa. Salário: R$ 3.000,00

Assistente administrativo : hierarquicamente subordinado às gerências, além de auxiliar na organização e envio de documentos contábeis ao serviço de contabilidade (que será terceirizado), terá a função de fazer as compras e também a de administração de recursos humanos. Salário: R$ 1.200,00

Operadores : hierarquicamente subordinados ao gerente técnico, têm a função de auxiliar na operacionalização do site. Salário: R$ 1.200,00

Fonte: Adaptado de Salim et al. (2001)

Atenção!

Agora que você fi nalizou os seus estudos sobre o Plano de Operações do futuro empreendimento, já está pronto para fi nalizar mais esta etapa do Plano de Negócios.


62


Síntese

Nesta unidade você fi nalizou os seus estudos sobre o Plano de Operações do futuro empreendimento. Por meio do estudo dessa unidade, foi possível constatar que:

Para que o seu negócio entre em operação (caso ele seja

viável), é necessário que você defi na os processos de produção e de prestação de serviços; os equipamentos e a tecnologia necessários para o funcionamento da empresa; o fl uxo de trabalho e a disposição física dos equipamentos; a equipe operacional e gerencial; e, a organização do futuro empreendimento.

A seleção de processos está relacionada à maneira pela

qual você decidirá como fabricar seus bens e/ou fornecer seus serviços. Para gerenciar bem os seus processos você deverá, em tese, selecionar os insumos, as operações, os fl uxos de trabalho e os métodos que transformarão insumos em resultados.

Os fl uxogramas auxiliam na determinação dos fl uxos

de trabalho, materiais, informações, clientes, etc. Sendo assim, é de vital importância a elaboração de fl uxogramas para o sucesso do futuro empreendimento.

Por meio dos fl uxogramas é possível determinar o layout do futuro empreendimento. Para tanto, é necessário que você conheça os seus processos e verifi que qual tipo de layout melhor se adapta ao negócio.

A determinação dos equipamentos e da tecnologia

também é de fundamental importância para o sucesso do negócio. Assim, ao desenvolver o plano de operações, você deverá selecionar os equipamentos e a tecnologia necessários para a atuação da empresa no mercado.

As pessoas e a forma de organização do empreendimento

também fazem parte do plano de operações. Dessa forma, você deverá elaborar a estrutura da organização, que pode ser representada por meio de um organograma, e defi nir a equipe gerencial e operacional que irá atuar no futuro empreendimento.


63


Unidade 2



Leia o caso “Algumas características do plano de operações de uma cervejaria” (veja a seguir). Com base no caso e nos assuntos discutidos

nesta unidade, responda às questões 1 a 4, a seguir relacionadas.

Algumas características do Plano de Operações de uma Choperia

A cervejaria está localizada em um terreno com 22 metros de frente por 26 metros de comprimento, com infra-estrutura já defi nida e em excelentes condições de funcionamento (água, luz e esgoto).

A área construída possui um total de 264 m2, com 12m de frente por 22m, distribuídos da seguinte forma:

- 1 salão com 123,13m2 - 1 cozinha com 23,14m2

- 1 dispensa com 9,64m2 - 1 banheiro feminino com 6,97m2

- 1 banheiro masculino com 5,30m2 - 1 bar com 23,82 m2

- 1 varanda de 72m2

Especifi cações: os móveis e equipamentos serão distribuídos da seguinte forma:

- 22 mesas no salão e 12 na varanda, com 4 cadeiras cada.

Equipamentos e instalações:

- Cozinha: 1 geladeira com 4 portas, 1 fogão industrial com 6 bocas, 2 cilindros de gás com 45 kg cada, 1 freezer horizontal de 480 litros, 1 balcão frigorífi co, 2 fritadeiras elétricas com 2 cestas, 1 exaustor, 1 pia de inox, 1 liquidifi cador industrial, 1 telefone comercial, 1 balança de 5 kg, 1 descascador de batatas, 1 bancada para preparo de alimentos, 10 vasilhames para detritos.

- Diversos: 30 panelas, 150 bandejas, 34 abridores, 200 pratos fundos, 200 pratos rasos, 200 potes de sobremesas, 200 garfos, 200 facas, 200 colheres (pequenas, médias e grandes), 150 travessas (pequenas, médias e grandes), 200 copos.


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- Dispensa: 20 prateleiras para depósito de matérias-primas.

- Bar: 1 caixa registradora, 1 balcão refrigerado para alocar o barril de chopp, 1 câmara fria para armazenar os demais barris, 1 câmara extratora de chopp composta de 1 serpentina e 1 chopeira elétrica.

Obs.: será feita manutenção semanal da serpentina pela Cia de Chopp.

O Chopp: seu consumo mínimo é de 30 litros por/dia na baixa temporada e 50 litros/dia em alta temporada, sendo que o prazo de validade é de 9 dias a contar da saída da fábrica em Curitiba, passando pelo depósito, revenda, até chegar no ponto de venda. O Chopp é cru: não sendo pasteurizado, tem sua vida útil reduzida. Será servido em copos de 300 ml.

- Mão de obra (gerencial e operacional):

1 Gerente de operações: acumulará as funções de supervisão da cozinha e dos garçons. Salário: R$ 2.000,00

1 Gerente de marketing e comercialização: terá a função de cuidar da comercialização e da divulgação da empresa junto aos clientes. Salário: R$ 2.000,00

2 Assistentes de cozinha: hierarquicamente subordinados à gerência de operações, auxiliam na preparação dos alimentos e limpeza da cozinha. Têm a função de fazer as compras. Salário: R$ 850,00

3 Garçons: hierarquicamente subordinados ao gerente de operações, têm a função de atender aos clientes e trabalhar no bar. Salário: R$ 900,00.

1 Cantor: hierarquicamente subordinado ao gerente de marketing, tem a função cantar no bar. Salário: R$ 1.500,00.

- Processo produtivo:

Além do chopp, serão servidos cerveja e refrigerante, acompanhados de petiscos diversos, tais como: batata e polentina frita, queijos, frutos do mar, diversos tipos de frios.

A compra das matérias-primas e materiais secundários será realizada no comércio local ou através de fornecedores, procurando sempre a qualidade dos produtos, bem como negociar prazos de recebimento e pagamento.

Na recepção serão verifi cados itens dos pedidos e efetuado o controle de qualidade.


65


Unidade 2

1) Identifi que os processos operacionais da cervejaria.

2) Descreva os tipos de layout que poderiam ser utilizados por essa empresa.


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3) Elabore o organograma da empresa.

4) Elabore a projeção de necessidade de pessoal para essa empresa.


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Unidade 2

5) Sobre tecnologia, assinale “V” para as afi rmações verdadeiras e “F” para as afi rmações falsas.

a) ( ) Dentre as tecnologias que poderão ser utilizadas pelo futuro empreendimento, destacam-se as tecnologias de informação, o comércio eletrônico e o planejamento de recursos empresariais.

b) ( ) Nem todas as operações de uma empresa utilizam tecnologias em seus processos.

c) ( ) Dentre os aspectos que devem ser considerados na escolha da tecnologia, destacam-se a possibilidade da tecnologia trazer vantagens competitivas para a organização; a possibilidade de a tecnologia ser adequada às prioridades competitivas da organização; a possibilidade da tecnologia proporcionar vantagens de pioneirismo; e, a possibilidade da tecnologia proporcionar retornos econômicos.

d) ( ) A tecnologia está relacionada à adoção de equipamentos, máquinas, utensílios, etc., que possibilitam à empresa transformar materiais, informações, entre outros, de forma a agregar mais valor aos bens e serviços ofertados pela organização.

e) ( ) As vantagens de pioneiro, provenientes da adoção de determinada tecnologia, não possibilita à empresa a criação de barreiras de entradas.


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Saiba mais

Você pode saber mais sobre o assunto estudado nesta unidade, consultando as seguintes referências:

1) Para maiores informações sobre ERP, consulte:

MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando Piero.

Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

2) Se você quiser estudar mais sobre as etapas do Plano de Operações apresentadas nesta unidade, existe uma grande variedade de boas referências na área. Alguns livros que podem ser recomendados são:

FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona

J. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. 4. ed. Porto alegre, Bookman, 2005.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg.

Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira Th omson Learning, 2001.

LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren.

Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.

MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando Piero.

Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J.

Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.


STEVENSON, William J. Administração das operações de produção. Rio de Janeiro: LTC, 2001.


3UNIDADE 3

Plano Financeiro


Compreender a importância do plano fi nanceiro dentro do contexto do plano de negócios.

Descrever os diferentes tipos de custos que poderão existir no futuro empreendimento.

Conhecer as diferentes receitas do futuro negócio.

Elaborar o fl uxo de caixa e o demonstrativo de resultados do exercício do futuro negócio.

Analisar as diferentes fontes de fi nanciamento para o futuro empreendimento.

Seções de estudo

Seção 1 O que é o Plano Financeiro?

Seção 2 Os custos do empreendimento

Seção 3 As receitas do empreendimento

Seção 4 O que é o Fluxo de Caixa?

Seção 5 O que é o DRE?

Seção 6 O fi nanciamento do futuro empreendimento


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Se você observar a fi gura 3.1, poderá verifi car que está quase fi nalizando o seu Plano de Negócios. É isso mesmo, chegamos ao plano fi nanceiro do futuro empreendimento!



Para muitos empreendedores, o plano fi nanceiro é a etapa mais difícil do plano de negócios, o que não é verdade. O que leva os empreendedores a pensarem desta forma é o receio de lidar com números. Conforme você estudou no livro da disciplina TCC I, uma das principais causas de fracasso das empresas no Brasil, segundo o SEBRAE (2004), são os problemas fi nanceiros.

Deste modo, podemos concluir que uma das carências do empreendedor brasileiro é a falta de conhecimento fi nanceiro, o que, conseqüentemente, leva ao descontrole das fi nanças. Assim, para o sucesso do futuro empreendimento, um dos aspectos fundamentais é saber controlar as fi nanças, e, para isso, é necessário um planejamento fi nanceiro.

E é sobre esse assunto que vamos discutir nessa unidade. Pronto(a) para iniciar os seus estudos? Então, vamos lá...

Retome, se considerar necessário,

a leitura da Unidade 2 do livro

Trabalho de Conclusão de Curso em

Administração I.


71


Unidade 3

SEÇÃO 1 – O que é o Plano Financeiro?

O objetivo do estudo de um projeto de viabilidade é determinar se o resultado que ele produz compensa a soma dos esforços e recursos despendidos na atividade produtiva, defi nida fi sicamente pela etapa de engenharia (BUARQUE, 1984).

O plano fi nanceiro, conforme destacado, é uma das etapas mais

importantes do plano de negócios. Por meio do plano fi nanceiro,

você pode responder aos seguintes questionamentos referentes ao Plano de Negócios: “Quanto vou gastar? Que retorno terei?”

No plano fi nanceiro, você deve refl etir em números tudo o que será feito para a operação da empresa, por exemplo: os gastos com pesquisa de mercado, os gastos efetuados com marketing, os gastos para a implantação do futuro negócio, os gastos para a operação do empreendimento, etc. Enfi m, no plano fi nanceiro, você deve juntar todos os gastos que serão efetuados pelo novo negócio.

Além disto, neste plano você deve verifi car quais as receitas que serão obtidas pelo novo negócio e, fi nalmente, avaliar como fi ca o conjunto e qual será o saldo de tudo isso, ou seja, como fi ca o lucro da empresa.

Você se enquadra dentro da categoria de pessoas que gastam mais do que recebem? Muita gente acaba nessa situação, porque gasta mais do que pode e não planeja o próprio orçamento. Todas as pessoas, mesmo de um modo não formal, deveriam fazer um Plano Financeiro. No seu caso, você faz um cálculo aproximado das principais entradas e saídas de capital no seu orçamento?

Todas as pessoas devem ter uma idéia do que pretendem e o que podem gastar em relação ao que vão ganhar a cada mês. O mesmo deve ser feito pelas empresas.

Retome a leitura da

Unidade 2 do livro

Trabalho de Conclusão de

Curso em Administração I.


72


Toda empresa deve calcular os custos do negócio, desde o projeto até a implantação e operação da mesma. Também deve planejar quanto está ganhando ou quanto pode ganhar com o produto (bem e/ou serviço) que oferece e avaliar a diferença entre os gastos e os ganhos.

As decisões sobre investimentos são tomadas com base em informações

qualitativas, quantitativas e experiências, que, juntas, fornecem

elementos para elaborar a Avaliação do Plano de Negócios.

Assim, os resultados fi nanceiros são importantes, pois informam os resultados das decisões empresariais executadas e possibilitam uma avaliação e potencial correção.

Os aspectos que devem ser considerados em um plano fi nanceiro podem ser visualizados na fi gura 3.2.

Figura 3.2 - O plano fi nanceiro.


Na seção a seguir, você vai estudar os custos do empreendimento.

Você estudará esta etapa do plano

de negócios na Unidade 5.


73


Unidade 3

SEÇÃO 2 – Os custos do empreendimento

Em toda atividade empresarial, existem custos. As empresas podem ter custos de reformas, aquisição de um novo equipamento, folha de pagamento, pagamentos de impostos, aluguel de imóvel ou de equipamento, energia, água, telefone, internet, assinatura de revistas, combustíveis, transporte, etc.

Mas, afi nal, como podemos conceituar os custos de uma empresa?

Custos são os gastos da empresa relacionados à produção de bens e/ou serviços e à administração da empresa. Os custos medem a utilização dos recursos.

De uma forma geral, as empresas incorrem de custos de investimento e custos operacionais.

Os custos de investimento são desembolsos feitos pela empresa, visando gerar um fl uxo de benefícios futuros durante um período de tempo denominado horizonte de planejamento. Já os custos operacionais equivalem ao total de recursos necessários para comprar e pagar os diversos componentes do processo de produção e vendas da empresa durante certo período de tempo.

Você pode conhecer os custos de investimento e operacionais existentes em uma empresa no quadro 3.1, que segue.


74


Custos Tipos Exemplos

Investimento

Fixo (ativo permanente): fi nanciam os custos das instalações

Terreno, equipamentos, instalações, etc.

Capital de trabalho ou investimento circulante: fi nanciam o funcionamento da empresa e remuneram os recursos necessários ao processo de produção

Estoque de matéria-prima, capital de giro, etc.

Operacionais

Fabricação: diretamente relacionados à produção de bens e serviços

Depreciação e manutenção de máquinas, etc.

Administração: corresponde à administração da empresa, independente dos aspectos diretamente produtivos

Material de escritório, manutenção de computadores, etc.

Vendas: são os gastos resultantes diretamente da venda fi nal do produto

Comissão de vendas, combustíveis dos vendedores, etc.

Financeiros: gastos resultantes da contratação de empréstimos ou créditos necessários para impulsionar o projeto. São constituídos pelos juros e comissões pagas às instituições especializadas

IOF (imposto sobre operações fi nanceiras), juros sobre empréstimos, etc.

Quadro 3.1 - Custos de investimento e custos operacionais.


Conforme destacado, os custos operacionais estão relacionados à operação da empresa no mercado. Para fazer a projeção dos custos operacionais do futuro empreendimento, elabore uma planilha contendo as informações que podem ser visualizadas no quadro 3.2, a seguir.

Item de custo operacional Tipo de custo (fabricação, administração,

vendas ou fi nanceiros?)

Valor ($)*

Quadro 3.2 - Planilha de custos operacionais.


* O ideal é você fazer uma estimativa mensal dos custos operacionais.

Capital de giro corresponde a ativos

que possuem liquidez imediata, ou

seja, podem ser transformados em

dinheiro rapidamente: dinheiro em

caixa, títulos de curto prazo, etc. No

plano de negócios, o capital de giro

representa a quantia em dinheiro

de que o investidor deve dispor para

cobrir os custos do novo negócio

enquanto ele não for capaz de gerar

lucro. Para isso, é necessário iniciar o

negócio com esse dinheiro em caixa,

que deve ser sufi ciente para cobrir o

maior défi cit acumulado do fl uxo de

caixa projetado.


75


Unidade 3

Já, no quadro 3.3, você pode observar a relação de itens de investimento de uma empresa qualquer, seja ela industrial ou de serviços.

Item Comentários Valor

Gastos em estudos e pesquisas preliminares

Inclui os gastos com a viabilidade do empreendimento, consultorias, etc.

Qual o valor que será gasto?

Jazidas, terrenos, etc.

Corresponde aos gastos terraplanagem, drenagem, acesso, etc.


Construção civil

Fundações, poços, redes de água e telefone, engenheiro civil e arquiteto, etc.


Equipamentos e tecnologia Fazer uma separação do que será nacional e importado.


Seguros Despesas de seguro antes da operação da empresa


Treinamento da mão-de-obra

Caso haja a necessidade de qualifi cação da mão-de-obra antes da operação da empresa


Estoque De matéria-prima Qual o valor que será gasto?

Outros Inserir alguns imprevistos Qual o valor que será gasto?

Quadro 3.3 - Itens que podem fazer parte do quadro de investimentos.


No exemplo a seguir, você pode verifi car como uma projeção mal feita dos investimentos pode levar ao fracasso do negócio.

Defi nir quais serão os investimentos do futuro empreendimento é de fundamental importância para o sucesso do negócio. Imagine se você fosse a uma pizzaria recém inaugurada. Na pizzaria, você pede ao garçom uma pizza calabresa, e o garçom lhe responde o seguinte: “Aguarde só um minutinho, pois o chefe foi comprar queijo e calabresa!” O que você faria nessa situação?

Provavelmente, essa pizzaria não incluiu em seus investimentos o estoque de matéria-prima. Isso é só um exemplo, mas pode acontecer em diversos momentos, na vida real. Muitas empresas não qualifi cam os seus funcionários antes da abertura, e essa atitude leva ao fracasso.


76


Para saber quais serão os investimentos do futuro empreendimento, o ideal é que você faça uma planilha contendo as informações apresentadas no quadro 3.4.

Item de investimento Quantidade Valor unitário Valor total

Quadro 3.4 - Planilha de investimentos.


Sob a ótica da variabilidade, os custos empresariais podem ser classifi cados em fi xos e variáveis. Mais informações sobre esses tipos de custos você estudará na seção a seguir.

2.1 - Classifi cação dos custos pela variabilidade

Sob a ótica da variabilidade, ou seja, quando os custos são classifi cados em função do volume de produção ou da utilização da capacidade, estes podem ser caracterizados como fi xos e variáveis.

Mas, afi nal, o que são custos fi xos e variáveis?

Os custos fi xos são aqueles que independem do volume de produção e/ou vendas. Esses custos não são identifi cáveis com o produto, podendo ser chamados de custos indiretos. Já os custos variáveis são aqueles que variam, de modo proporcional ou direto, com o volume de produção e/ou vendas.

Você pode conhecer alguns exemplos de custos fi xos e variáveis na fi gura 3.3, a seguir.


77


Unidade 3

Figura 3.3 - Exemplos de custos fi xos e variáveis.


Conforme você observa, a soma dos custos fi xos (CF) e custos variáveis (CV) leva ao custo total da empresa (CT). Esses custos podem ser ilustrados grafi camente, como você já verifi cou no gráfi co 3.1.

Gráfi co 3.1 - Custos fi xos, variáveis e total.



78


Você observou na fi gura 3.3 que a depreciação é um item de custo e deve ser considerada no plano fi nanceiro.

Atenção!

A depreciação está relacionada à perda de valor que sofrem os bens de capital devido aos anos de operação da empresa.

Os critérios básicos da depreciação são disciplinados pelo fi sco, ou seja, pela Receita Federal. Veja no quadro 3.5, a seguir, as taxas percentuais de depreciação aceitas pelo fi sco.

Natureza do bem Anos de vida útil Taxa anual depreciação (%)

Edifícios 25 4

Máquinas e equipamentos 10 10

Instalações 10 10

Tecnologia 10 10

Móveis e Utensílios 10 10

Veículos de passageiros e outros veículos automóveis principalmente concebidos

para transporte de pessoas5 20

Veículos automotores para transporte de 10 pessoas ou mais, incluído o motorista

4 25

Quadro 3.5 - Taxas percentuais de depreciação.

Fonte: Elaboração da autora, com base na Receita Federal, 2008a.

Você pode utilizar a seguinte planilha para classifi car os custos do empreendimento em fi xos e variáveis (veja o quadro 3.6, a seguir). Cabe ressaltar que é importante você fazer diferentes projeções de custos, ou seja, para cenários otimista, realista e pessimista.

Lembre-se que, no caso dos custos fi xos, estes não vão variar independentemente do volume de produção e de vendas.


79


Unidade 3

Item de custo Custo Fixo ($)* Custo Variável ($)*

Ex.: comissão de vendas 3.000,00

Ex.: depreciação dos equipamentos 1.000,00

...

...

...

Total

Quadro 3.6 - Os custos sob a ótica da variabilidade.


* O ideal é você fazer uma estimativa mensal dos custos fi xos e variáveis do empreendimento.

Para fi nalizar essa seção, no plano fi nanceiro também é importante determinar os seguintes custos:

Custo unitário : também conhecido como custo médio. É o custo por unidade produzida e/ou vendida. Para calcular o custo médio, utilize a seguinte fórmula:

Cme = CT/Q

Cme: Custo médio ou unitário

CT: Custo Total

Q: Quantidade produzida e/ou vendida

Custo marginal : é o custo extra, ou seja, é o custo de produzir uma unidade a mais do produto. Para calcular o custo marginal, utilize a seguinte fórmula:

Cmg = ▲CT/▲Q

Cmg: Custo marginal

▲CT: variação do custo total

▲Q: variação da quantidade

Agora, acompanhe, no exemplo a seguir, como a falta de uma análise dos custos do empreendimento pode levar uma empresa ao fracasso.


80


A Loja do Shopping

Mariana recebeu uma herança de uma tia e resolveu realizar seu sonho: abrir uma butique num dos shoppings mais luxuosos da cidade para vender roupas importadas. Ela possuía alguns contatos na Europa e nos Estados Unidos, trabalhava com moda há alguns anos e viajava muito. Mariana era conhecida por ser uma mulher de muita classe.

A loja, pensou, teria a sua cara. A decoração foi algo espetacular. Usou o mesmo decorador que fi zera seu apartamento, que era reconhecido, já fora capa de revistas de decoração. A loja não podia ser diferente. Deu carta branca ao decorador para colocar o melhor de tudo, em termos de materiais, móveis e tapetes. Finalmente chegou a inauguração, que foi um sucesso. Não podia ser diferente: Mariana era uma pessoa conhecida da sociedade carioca. As vendas logo explodiram, no cenário mais otimista que Mariana imaginara. No segundo mês ela atingiu o volume que esperava. E conseguiu logo formar uma clientela fi el!

O problema era que ela precisava pagar as contas e também fazer retiradas para viver. E o dinheiro ia embora com uma facilidade impressionante. Sua vendedora era muito cara, uma senhora experiente, que entendia de moda. Agora via que aquele salário estava pesando mais do que queria no orçamento. Talvez bastasse uma menina jovem e simpática, que lhe custaria a metade. O custo do shopping pesava muito também.

Mariana começou a pensar que deveria ter comprado um local menor e colocado o estoque num lugar mais distante e barato. Estocar no shopping signifi cava ter estoques a preço de ouro em termos de condomínio e outras taxas. E os custos de decoração? É verdade que pagara tudo do próprio bolso, mas aquilo tinha que ser amortizado na contabilidade, dissera seu contador. Quando fosse fazer manutenção na decoração, ia pedir ao decorador que usasse materiais mais baratos, afi nal de contas, surtem o mesmo efeito. Afi nal, aquilo era uma loja, não uma casa.

Mariana - disse-lhe um dia seu contador – você é uma tremenda profi ssional de moda, e uma grande vendedora. Mas não entende nada de fi nanças. Parece que tem prazer em pagar o dobro pelas coisas. E foi assim que ela começou a refl etir sobre o que poderia ser enxugado. O problema é que havia muito capital imobilizado, não havia fl exibilidade. O local de Mariana era próprio, e para se mudar para um local menor precisaria vender o atual. E a decoração? Tinha gastado uma fortuna para decorar a loja.

Fonte: Salim et al., 2001, p. 140.


81


Unidade 3

No exemplo apresentado, fi ca claro que a empreendedora não vez uma análise dos custos (fi xos e variáveis) da empresa. Assim, não sabia exatamente se iria lucrar e cobrir os seus investimentos iniciais.

Agora que você já sabe calcular os custos do empreendimento e classifi cá-los pela ótica da variabilidade, que tal conhecer as potenciais receitas do futuro negócio?

SEÇÃO 3 – As receitas do empreendimento

Calcular as receitas do futuro negócio é fundamental para o desenvolvimento do plano fi nanceiro, pois estas correspondem aos fl uxos de recursos fi nanceiros (monetários) que o empreendimento recebe.

Para você fazer a projeção de receita do empreendimento precisa conhecer duas variáveis importantes, conforme pode observar a seguir.

RT = PV * Q

RT: Receita Total

PV: Preço de Venda

Q: Quantidade Vendida

Neste sentido, veja na seqüência como proceder para efetuar a projeção das receitas para o futuro negócio.

a) Defi nir o preço de venda do(s) produto(s): na disciplina de TCC I você estudou serem os seguintes os métodos que podem ser utilizados para a determinação do preço de venda do(s) produtos(s): custo total mais o lucro desejado, preços baseados nas condições competitivas de mercado, preços baseados em uma análise marginal e preços baseados na análise do Ponto de Equilíbrio.

Para calcular o preço de

venda, retome a leitura da

Seção 2, Unidade 5 do livro

de TCC I.

O ponto de equilíbrio será

estudado na próxima

unidade.


82


b) Fazer a projeção de vendas: a projeção das receitas decorre do estudo de mercado (com base na previsão da demanda) e da capacidade de produção defi nida para o empreendimento (retome a leitura das seções 4 e 5 da Unidade 1).

Em posse dessas informações (preço de venda e projeção de vendas), você pode estimar a receita total para o futuro empreendimento. O ideal é você fazer uma projeção mensal das receitas do negócio para cenários otimista, pessimista e realista.

Com base na projeção dos custos e das receitas, é possível fazer a projeção do Fluxo de Caixa do negócio. É esse assunto que você estuda na próxima seção.

SEÇÃO 4 – O que é o Fluxo de Caixa?

O fl uxo de caixa é uma ferramenta do plano fi nanceiro indispensável para que a empresa possa controlar as entradas e as saídas de recursos fi nanceiros.

Fazer a projeção do fl uxo de caixa é importante, pois, de acordo com Salim et al. (2001), este representa a evolução das entradas e saídas de recursos fi nanceiros ao longo do tempo, de forma a visualizar, a cada momento, a disponibilidade líquida do caixa e verifi car se os desembolsos futuros poderão ser efetuados nas datas previstas.

Elaborar a projeção fl uxo de caixa é importante, pois permite que o empreendedor (de MORI et al, 1998):

faça uma análise fi nanceira de seu projeto, antes de

iniciar as atividades;

descubra quais os recursos que serão necessários para o

empreendimento;

Para fazer a projeção de vendas,

faça novamente a leitura da Seção 5,

da Unidade 4 do livro de TCC I.


83


Unidade 3

apresente para os investidores os principais resultados do

empreendimento, tornando-os mais confi antes diante de uma programação bem defi nida das necessidades fi nanceiras; e,

tenha em mãos um instrumento de controle, ou seja,

uma verdadeira bússola fi nanceira, capaz de nortear as atividades do futuro empreendimento.

Um exemplo de fl uxo de caixa pode ser visualizado no quadro 3.7 e na representação gráfi ca da fi gura 3.4, a seguir. Analisando a fi gura 3.4, as entradas do fl uxo de caixa são obtidas por meio das informações levantadas no plano de marketing (que defi ne a demanda e as metas de crescimento da empresa), enquanto as saídas do fl uxo de caixa são obtidas por meio das informações levantadas no plano de operações (que defi ne a estrutura necessária para investimento e manutenção da empresa).

Cabe ressaltar que o intervalo de tempo utilizado no fl uxo de caixa pode variar, podendo ser diário, semanal, mensal, trimestral, anual, etc. Assim, o horizonte de tempo coberto pelo fl uxo de caixa é estabelecido em função das metas e objetivos defi nidos pelo empreendedor.

Com base na análise do fl uxo de caixa, você terá condições de verifi car se é viável vender os produtos a prazo, dar descontos ou eliminar estoques para fazer caixa, por exemplo.

Assim, o fl uxo de caixa é uma ferramenta estratégica, pois o(a) auxilia no gerenciamento e no planejamento das ações que serão tomadas no cotidiano do futuro empreendimento.


84


Jan. Fev. Mar. Outros meses Total

Recebimentos

Receitas à vista

Receitas a prazo

(a) Receita total (vendas)

Pagamentos

Custos operacionais Variáveis

Compras à vista

Compras a prazo

Comissão de vendas

Tributos (PIS, ISS, etc.)

Atividades terceirizadas

Outros custos variáveis

Total de custos operacionais variáveis

Custos operacionais Fixos

Aluguel

Pró-labore

Tributos (IPVA, IPTU, etc.)

Despesas bancárias

Mensalidade internet

Salários

Outros custos fi xos

Total de custos operacionais fi xos

(b) Custo Total (CF + CV)

(c) Investimentos

Saldo de caixa (a-b-c)

Quadro 3.7 - Exemplo de fl uxo de caixa mensal.


85


Unidade 3


Investimento

Plano de operações

Quanto será vendido?

Quanto será gasto?

Custos

Receitas

Plano de marketing

Figura 3.4 – Fluxo de caixa.


Na seção a seguir, você vai estudar outra ferramenta importante do plano fi nanceiro, denominada Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE).

SEÇÃO 5 – O que é o DRE?

No Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE), você deve descrever, de forma ordenada e resumida, as receitas e os custos do futuro empreendimento, dentro de determinado período de tempo (geralmente um mês). O objetivo é conhecer o lucro líquido projetado para a empresa.

Atenção!

O cálculo do lucro líquido é de fundamental importância para a elaboração da avaliação do Plano de Negócios, pois existem diversos indicadores de avaliação de investimentos que utilizam o lucro líquido como um dado de entrada, tais como: payback, ROI (retorno sobre o investimento) e taxa de lucratividade.


86


Um DRE resumido pode ser visualizado no quadro 3.8, que segue.

Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) – em Reais

Receita Total (RT)

(-) Custo Variável (CV)

(=) Lucro Bruto (LB)

(-) Custo Fixo (CF)

(=) Lucro Operacional (LO)

(-) Imposto de Renda (IR)

(-) Contribuição Social (CS)

(=) Lucro Líquido

Quadro 3.8 - Exemplo de DRE resumido.


É importante ressaltar que o DRE apresentado no quadro 3.8 é uma simplifi cação do DRE que, normalmente, é elaborado nas demonstrações contábeis necessárias para a gestão fi nanceira do negócio em operação. Embora não apresente o detalhamento completo de todas as informações contábeis, o DRE resumido é sufi ciente para reunir as projeções fi nanceiras necessárias para a análise de viabilidade de um novo negócio.

Em relação às alíquotas do Imposto de Renda, é importante consultar a Receita Federal. De acordo com a Receita Federal (2008b), a alíquota em vigor desde o ano-calendário 1996 para as pessoas jurídicas é de 15% (quinze por cento) sobre o lucro real, presumido ou arbitrado.

Em se tratando da Contribuição Social, a esta serão aplicadas as mesmas normas de apuração e de pagamento estabelecidas para o imposto sobre a renda das pessoas Jurídicas (IRPJ).

As micro e pequenas empresas podem aderir ao Simples Nacional, também conhecido como Super Simples. De acordo com a Receita Federal (2008c), o Simples Nacional é um regime tributário diferenciado, simplifi cado e favorecido, previsto na Lei Complementar nº 123, de 14/12/2006, aplicável às Microempresas e às Empresas de Pequeno Porte, a partir de 01/07/2007.

Para maiores informações sobre

as alíquotas de contribuição

social, acesse o site da Receita

Federal:<www.receita.fazenda.

gov.br>.


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Unidade 3

Segundo a Receita Federal (2008c), considera-se microempresa (ME), a empresa que aufere, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00. Já a empresa de pequeno porte (EPP) é aquela que aufere, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00.

O Simples Nacional abrange o recolhimento unifi cado dos seguintes tributos (RECEITA FEDERAL, 2008c):

Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ);

Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);

Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL);

Contribuição para o Financiamento da Seguridade

Social (COFINS);

Contribuição para o PIS/Pasep;

Contribuição para a Seguridade Social (cota patronal);

Imposto sobre Operações Relativas à Circulação

de Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS); e,

Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS).

Agora que você tem condições de fazer a previsão dos custos e das receitas do empreendimento, assim como elaborar o fl uxo de caixa e o DRE, chegou a hora de pensar em como vai levantar o capital necessário para a abertura do negócio. É este assunto que você vai estudar na seção a seguir.

Para maiores informações

sobre o Simples Nacional,

acesse o site da Receita

Federal: <www.receita.

fazenda.gov.br>.


88


SEÇÃO 6 – O fi nanciamento do futuro empreendimento

A execução de um projeto dependerá fundamentalmente dos recursos disponíveis externa ou internamente à empresa. De acordo com Woiler e Mathias (1996), podemos classifi car os recursos para investimentos na empresa quanto aos prazos e à origem. A seguir, veja maiores informações sobre cada um deles.

a) Em relação aos prazos: as fontes de recursos podem ser de curto, médio e longo prazos. Em empreendimentos que terão grandes economias de escalas e com um prazo de recuperação do investimento relativamente grande, haverá a necessidade de um período maior de carência.

b) Em relação à origem: os recursos podem ser classifi cados como sendo de origem externa e interna.

As fontes internas são aquelas que existem quando a empresa já está atuando no mercado, tais como, lucros retidos, reservas, etc. Já as fontes externas são aquelas provenientes de ações (ordinárias e preferenciais) e empréstimos (de bancos nacionais privados ou estatais, bancos estrangeiros, fornecedores, etc.).

Em se tratando das fontes externas, estas serão provenientes de recursos de terceiros.

De acordo com Dornelas (2001), o plano de negócios, nesse caso, é o cartão de visitas do empreendedor em busca de fi nanciamento.

No entanto, em se tratando de Brasil, é muito difícil obter fi nanciamentos, principalmente em função das elevadas taxas de juros cobradas no mercado. Mas isso não signifi ca que você, como empreendedor(a), deverá desistir logo no primeiro obstáculo encontrado. Pelo contrário, você deve utilizar a sua capacidade de planejamento e habilidade de negociação, bem como a sua rede de relacionamentos, para buscar as melhores alternativas de fi nanciamento no mercado.

Período de carência é o período

compreendido entre a assinatura

do contrato de fi nanciamento e o

pagamento da primeira parcela de

amortização do principal.


89


Unidade 3

Atenção!

Nesse caso, a informação será a alma do negócio, vale dizer, agora é a hora de pesquisar quais são as diferentes formas de fi nanciamento existentes no mercado.

De uma forma geral, as empresas possuem as seguintes opções de captação de recursos: economia pessoal, família ou amigos; anjos investidores; fornecedores, parceiros, clientes ou funcionários; e, capitalistas de risco. No quadro 3.9, que segue, você tem uma compreensão melhor de cada um deles.

Tipos Características

Economia pessoal, família, amigos

Geralmente é obtido, devido a fatores pessoais e do ambiente que cerca o empreendedor. Nesse caso, a confi ança e o conhecimento que as pessoas têm do empreendedor pode valer mais do que o plano de negócios.

O empreendedor pode recorrer também às suas economias provenientes do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço), venda de imóvel, venda de automóvel, etc.

Angel Investor

É uma espécie de capitalista de risco, responsável pelo “seed money”, ou seja, pelo dinheiro semente. O anjo investidor analisa o plano de negócios e seu potencial de retorno. Tais investidores concedem o dinheiro em troca de participação acionária ou quota do capital social. Este tipo de investidor é bastante comum nos EUA, responsável pelos fi nanciamentos das start ups.

Fornecedores, parceiros, clientes e funcionários

- Fornecedores: podem auxiliar as empresas, oferecendo grandes parcelamentos, carência no pagamento, etc.

- Clientes/parceiros: podem auxiliar o empreendedor por meio de antecipação de pagamentos, exigindo, em troca, maiores descontos e/ou garantias, por exemplo.

- Funcionários: os funcionários podem ter espírito empreendedor e, muitas vezes, podem substituir o salário em troca de participação nos resultados da empresa.

Capital de Risco

São os grandes bancos de investimento. A função deles é encontrar empresas e negócios com alto potencial de desenvolvimento. Assim, eles formam uma carteira de investimentos. Esse tipo de fi nanciamento é indicado para empresas que já estão saindo da fase start up. Esses bancos exigem que as empresas solicitantes tenham uma excelente equipe de gestão, um bom plano de negócios, um mercado expressivo e uma idéia inovadora. Os capitalistas de risco não participam da gestão do negócio, mas têm participação garantida no conselho de administração. Assim podem direcionar a estratégia do negócio, cobrar resultados, etc.

Quadro 3.9 - Exemplo de fontes de fi nanciamento.

Fonte: Elaboração da autora, com base em Dornelas, 2001.


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De acordo com Dornelas (2001), para as empresas que estão iniciando os negócios, isto é, para as start ups, as melhores opções são os empréstimos; as economias pessoais, as economias da família e dos amigos; os anjos investidores; as incubadoras de empresas; os programas especiais do governo, etc.

No caso de empresas em estágios mais avançados, isto é, com dois ou três anos de existência, o ideal é buscar fi nanciamentos com capitalistas de risco. Essas empresas, que já passaram pelo estágio inicial, precisarão de mais capital para um crescimento mais rápido, com expectativas de valorização e retorno do investimento (DORNELAS, 2001).

O governo brasileiro também possui alguns programas de incentivo à implantação e à expansão de empresas, inclusive pequenas e médias empresas, conforme você pode verifi car no quadro 3.10, a seguir.


91


Unidade 3

Programas Órgão/características

RHAE: Programa de Capacitação de RH para atividades estratégicas

Ministério da Ciência e Tecnologia: dotar o país para melhores condições de competitividade.

PIPE: Programa de Inovação Tecnológica em ME

FAPESP (Fundação de Pesquisa do Estado de São Paulo): objetiva incentivar a pesquisa em novos produtos com conteúdo tecnológico.

SOFTEX: software para exportar

CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científi co e Tecnológico): incentivo em criação de softwares.

PROSOFT: para empresas de desenvolvimento de software

BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social): investimentos voltados para desenvolvimento e comercialização de software.

FINEM BNDES: Financiamentos de valor superior a R$ 10 milhões para a realização de projetos de investimentos, visando à implantação, expansão da capacidade produtiva e modernização de empresas, incluída a aquisição de máquinas e equipamentos novos, de fabricação nacional, credenciados pelo BNDES, bem como a importação de maquinários novos, sem similar nacional e capital de giro associado, operados diretamente com o BNDES ou através das instituições fi nanceiras credenciadas.

FINEP: Financiadora de estudos e projetos

Ministério da Ciência e Tecnologia: promover desenvolvimento e inovação no país.

REVITALIZA BNDES: Programa de Apoio à Revitalização dos Setores Calçadista, de Artefatos de Couro, de Benefi ciamento de Couro, de Benefi ciamento de Madeira, de Pedras Ornamentais, Moveleiro, Têxtil e de Confecções, cujo objetivo é a melhoria da competitividade das empresas.

Projeto INOVAR FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos): favorecer o surgimento de capital de risco.

INVESTIAGRO BNDES: Programa de Incentivo ao Investimento no Agronegócio, cujo objetivo é incentivar o investimento no agronegócio pelas benefi ciárias dos Programas de Investimento do Setor Agropecuário do Governo Federal.

SEBRAETEC e PATME SEBRAE: suprir defi ciências tecnológicas em MPE.

Brasil Empreendedor BNDES: estimular o desenvolvimento das MPE.

FINAME BNDES: Financiamentos, através de instituições fi nanceiras credenciadas, para a produção e a comercialização de máquinas e equipamentos novos, de fabricação nacional, credenciados no BNDES.

Quadro 3.10 - Programas de fi nanciamento.

Fonte: Elaboração da autora, com base em Dornelas, 2001; BNDES, 2008.


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Para fi nalizar, é importante destacar alguns termos que devem ser conhecidos por você na hora de buscar um fi nanciamento para o futuro empreendimento. Tais termos podem ser visualizados no quadro 3.11, a seguir.

Termo Signifi cado

Mutuante ou credor É aquele que concede o fi nanciamento.

Mutuário ou devedor É aquele que recebe o empréstimo.

Taxa de juros Representa o custo do dinheiro. É a taxa contratada entre as partes (credor e devedor).

IOF Imposto sobre as operações fi nanceiras.

Prazo de carência Corresponde ao período entre o fi m do prazo de utilização e o pagamento da primeira amortização. Assim, durante o período de carência, o devedor só paga os juros da dívida, embora as partes envolvidas possam desenvolver acordos para pagar os juros posteriormente. Nesse caso, o devedor não pagará nada durante o período de carência.

Parcelas de amortização

É o intervalo de tempo durante o qual são pagas as amortizações.

Prazo total do fi nanciamento

É a soma do prazo de carência com o prazo de amortização.

Saldo devedor É o estado da dívida, ou seja, do débito, em determinado período de tempo.

Prestação É a soma da parcela de amortização com os juros e outros encargos que devem ser pagos em certo período.

Quadro 3.11 - Termos importantes para fi nanciamento de projetos

Fonte: Elaboração da autora, baseado em Woiler e Mathias, 1996.

Agora que você estudou as diferentes formas de captar recursos para a implantação da empresa, acompanhe, no exemplo a seguir, a importância dessa captação para o sucesso do futuro empreendimento.


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Unidade 3

Pensando em quase tudo...

Alexandre, Ricardo e Marcelo tinham sido alunos brilhantes no curso de Engenharia. Desde a faculdade tinham decidido que iriam trabalhar juntos em um negócio próprio. Finalmente, desenvolveram juntos o protótipo de um intérprete computacional.

Havia uma demanda enorme no mercado brasileiro por esse tipo de equipamento, e o custo deles difi cilmente seria alcançado por um produto similar importado. Além disso, tinham sorte porque nenhum concorrente estrangeiro havia instalado ainda uma fábrica no Brasil. Fizeram um projeto cuidadoso e calcularam todos os custos para iniciar a produção. Era preciso importar alguns equipamentos, montar um escritório para vendas e administração e outros detalhes. Depois de um tempo, a fábrica estava funcionando, e os pedidos começaram a chegar. O volume de pedidos aumentava de forma permanente. Havia uma demanda reprimida no mercado.

No entanto foi o volume de vendas que fez os problemas começarem a surgir. Eles recebiam pedidos de todo o Brasil, mas nem todos os clientes pagavam à vista. Muitos pediam um prazo de pagamento de um ou dois meses. Além disso, os clientes normalmente não tinham muita paciência para esperar os pedidos. Queriam receber as encomendas em pelo menos uma semana. Isso signifi cava manter estoques de segurança, o que implicava mais dinheiro parado. Do outro lado, havia fornecedores reclamando pagamento, funcionários que queriam seus salários.

-- Temos muito sucesso - diziam eles - mas não dinheiro no bolso. É engraçado como uma pilha de pedidos como a que temos em cima da mesa não signifi ca dinheiro. A verdade e que não temos um centavo no banco e as dívidas estão vencendo em breve. “No entanto, não podemos deixar de dar crédito a nossos clientes, porque perderíamos muitas vendas. E, se não mantivermos um nível mínimo de estoques, perderemos vendas também, porque nossos clientes não vão esperar que façamos o produto depois de encomendado.” Tiveram que recorrer aos bancos.


94


O banco deu-lhes um fi nanciamento, para que pagassem os salários e alguns fornecedores que não aceitaram renegociar as condições de pagamento. Em contrapartida, juros altos começaram a corroer as expectativas de ganhos que havia a médio prazo. Quando recebermos pelas vendas que fi zemos, pensaram eles, boa parte irá para pagar os juros do banco. Alexandre lembrou então de um curso de fi nanças que tinha feito durante o curso de Engenharia. O professor falara que capital de giro era o dinheiro que se precisa para manter a empresa funcionando no curto prazo. O professor dissera que, normalmente, o que recebemos de clientes não tem uma coordenação exata com o que temos que pagar a fornecedores, banco, salários, etc.

Então, precisamos de dinheiro para fi nanciar esse lapso de tempo. Esse era o famoso capital de giro. Eles não tinham feito essa previsão. E o mais incrível é que quanto mais aumentava o volume de vendas, maior se tornava esse lapso, e mais tinham que pedir emprestado.

Fonte: Salim et al. (2001, p. 144 e 145).

Com base no exemplo, é possível verifi car que conseguir dinheiro para a empresa é bastante difícil, principalmente para aquelas que estão iniciando as suas atividades. Um bom planejamento fi nanceiro, ou seja, uma previsão de custos (de investimento e operacionais) e receitas bem elaborada, assim como uma análise do fl uxo de caixa e do demonstrativo dos resultados permite ao empreendedor ter uma visão geral do potencial do negócio. Estes são aspectos extremamente importantes para a análise de viabilidade do negócio, assunto que será estudado na próxima unidade.


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Unidade 3

Síntese

Nesta unidade, você conheceu o que é a importância do Plano Financeiro para o sucesso do futuro empreendimento e fez algumas constatações.

No plano fi nanceiro, você deve verifi car tudo o que será

gasto no novo empreendimento e quais as receitas que serão obtidas pelo negócio. Com base na análise dos custos e das receitas, você poderá estimar o lucro da empresa.

O plano fi nanceiro é uma etapa extremamente

importante do plano de negócios, pois informa os resultados das decisões empresariais executadas e possibilita uma avaliação e potencial correção.

Uma das etapas do plano fi nanceiro é a projeção dos

custos do futuro empreendimento. Em tese, são dois os tipos de custos em que uma empresa incorre: os custos de investimento e os custos operacionais. Segundo a ótica da variabilidade, ou seja, quando os custos são classifi cados em função do volume de produção, estes podem ser chamados de custos fi xos ou variáveis. Os custos fi xos são aqueles que independem do volume de produção e/ou vendas, enquanto que os custos variáveis são aqueles que variam de modo proporcional ou direto com o volume de produção e/ou vendas.

No plano fi nanceiro, você também deve fazer a projeção

das receitas do futuro negócio. Para calcular a receita do empreendimento, você deve ter em mãos duas variáveis: preço de venda do(s) produto(s) e quantidade vendida.

O fl uxo de caixa é uma ferramenta do plano fi nanceiro

indispensável para que a empresa possa controlar as entradas e as saídas de recursos fi nanceiros. Para elaborar o fl uxo de caixa do futuro negócio, as projeções de custos e receitas devem estar prontas, pois são fundamentais para calcular o saldo de caixa.


96


No plano fi nanceiro, você também deve elaborar o

DRE (Demonstrativo de Resultado do Exercício). Para tanto, deve descrever, de forma ordenada e resumida, as receitas e os custos do futuro empreendimento, dentro de determinado período de tempo. O objetivo é conhecer o lucro líquido da empresa.

Verifi car quais serão as formas de obtenção de

recursos para a implantação do empreendimento é de fundamental importância para o sucesso do plano de negócios. Assim, no plano fi nanceiro você deve deixar claro quais são as fontes de fi nanciamento do futuro empreendimento, sejam elas provenientes de recursos próprios e/ou de terceiros.


97


Unidade 3



1) Um indivíduo com talento empreendedor deseja industrializar chinelos femininos em São João Batista/SC. Para isso, solicitou de uma empresa de Consultoria a elaboração de um projeto de viabilidade econômica para o seu futuro negócio. O consultor apresentou as seguintes informações preliminares do Plano de Negócios:

Item de custos Valor

Aquisição de automóvel Topic 20.000,00

Aquisição de caminhão 45.000,00

Valor do aluguel mensal 500,00

Depreciação das máquinas/valor mensal 550,00

Pró-labore mensal dos sócios 1.500,00

Valor da energia elétrica mensal (administração) 450,00

Internet (valor mensal) 100,00

Valor mensal da água (administração) 100,00

Gastos mensais com material de escritório (folhas, tintas, etc.) 150,00

Aquisição de mesa de madeira para o escritório 380,00

Aquisição de estufa para a produção dos sapatos 700,00

Aquisição de cadeiras giratórias para o escritório 300,00

Aquisição de facas de corte dos modelos de sapato 500,00

Aquisição de estante de aço para o escritório 150,00

Aquisição de lixadeira escova horizontal para a produção dos sapatos 600,00

Aquisição de bebedouro para o escritório 270,00

Aquisição de máquina de costurar Singer para a produção 800,00

Aquisição de computadores para o escritório 5.000,00

Aquisição de prensa para a produção 650,00

Aquisição de carrinho para montagem na produção 800,00

Valor mensal da energia elétrica da produção 300,00

Valor mensal do salário da mão de obra (não há recebimento de comissões) 2.000,00


98


Matéria-prima para a produção, como cola, tiras, tecido, couro, linha, embalagem, etc. 4.000,00

Valor mensal dos seguros das máquinas 300,00

Salário mensal do contador (terceirizado) 500,00

Comissão sobre as vendas (2%) 1.000,00

Com base nas informações preliminares do Plano de Negócio e considerando que serão produzidos e vendidos 1.000 pares/mês ao preço de $50,00, determine:

a) a receita total

b) o investimento inicial total

c) os custos operacionais fi xos


99


Unidade 3

d) os custos operacionais variáveis

e) o custo total

f) Com base nas informações das questões anteriores, elabore o DRE do futuro empreendimento.


Receita Total (RT)

(-) Custo Variável (CV)

(=) Lucro Bruto (LB)

(-) Custo Fixo (CF)

(=) Lucro Operacional (LO)

(-) Imposto de Renda (IR) – 15%

(-) Contribuição Social (CS) – 8%

(=) Lucro Líquido Mensal


100


2) Você é o responsável pela elaboração do plano fi nanceiro de uma empresa que está nascendo. Com base nesta informação, assinale as atividades que você vai realizar nessa etapa do Plano de Negócios. Em seguida, escolha a alternativa correta.

I) ( ) Elaborar a fi cha técnica para ter uma idéia mais global do trabalho que será desenvolvido.

II) ( ) Fazer uma projeção dos custos e receitas do futuro negócio.

III) ( ) Calcular o lucro do futuro empreendimento por meio da elaboração do fl uxo de caixa.

IV) ( ) Planejar a estrutura da organização, o que possibilitará saber o número de pessoas a contratar.

V) ( ) Fazer uma análise do fl uxo de caixa da empresa de forma a controlar as entradas e as saídas de recursos fi nanceiros.

Estão corretas as afi rmações:

a) I e V.

b) II, III e V.

c) II, III e IV.

d) III e IV.

e) II e V.

Saiba mais

Se você quiser estudar mais sobre as etapas do Plano Financeiro apresentadas nessa unidade, existe uma grande variedade de boas referências na área. Alguns livros que podem ser recomendados são:

DE MORI, Flavio (org). Empreender: identifi cando, avaliando e planejando um novo negócio. Florianópolis: Escola de Novos Empreendedores, 1998.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

WOILER, Samsão; MATHIAS, Washington Franco. Projetos: planejamento, elaboração e análise. São Paulo: Atlas, 1996.


4UNIDADE 4

Avaliação do Plano de Negócios


Compreender as diferentes técnicas de avaliação econômica de investimentos.

Defi nir diferentes cenários para a avaliação econômica de investimentos.

Compreender o processo de tomada de decisão em relação à implantação do empreendimento.

Compreender que um empreendimento pode causar diferentes impactos sociais.

Seções de estudo

Seção 1 Avaliação econômica de investimentos

Seção 2 As técnicas de análise de investimentos

Seção 3 O processo de tomada de decisão

Seção 4 A avaliação social do empreendimento


102



Agora chegamos ao fi nal de nosso Plano de Negócios. Assim, antes de implantar o empreendimento, isto é, antes de executar a gerência de implantação, é necessário verifi car se ele é viável em termos econômicos e sociais. Conforme você pode observar na fi gura 4.1, a avaliação do Plano de Negócios só pode ser executada após o desenvolvimento de todas as demais etapas do Plano.



Assim, uma vez defi nido o produto e o mercado a ser atingido; as estratégias de marketing; os aspectos técnicos (capacidade de produção, a localização, a tecnologia e a operação do empreendimento); os custos; e, as receitas do investimento, é o momento de fazer a análise do resultado fi nal em termos econômicos e sociais.

É por esse motivo que a “avaliação” constitui a última etapa do Plano de Negócios. Portanto, calculadora e lápis na mão, este é o momento de efetuar os seus estudos sobre avaliação.


103


Unidade 4

SEÇÃO 1 – Avaliação econômica de investimentos

A avaliação econômica de investimentos consiste em análises quantitativas referentes à decisão de investir em um determinado empreendimento e estão relacionadas às projeções feitas nas etapas do Plano de Negócios (veja novamente a fi gura 4.1).

A avaliação do plano de negócios é considerada uma etapa importante, pois permite ao empreendedor conhecer a viabilidade econômica do futuro empreendimento. Além disso, os órgãos fi nanciadores, para fornecerem os empréstimos e/ou fi nanciamentos, analisarão com muitos critérios esta etapa do plano de negócios, pois é por meio dela que tais órgãos verifi cam a capacidade de pagamento do empreendimento.

Existem na literatura diferentes técnicas/métodos de análise de investimentos, conforme você pode observar no quadro 4.1, relacionado a seguir. As técnicas apresentadas no quadro 4.1 condensam várias informações quantitativas disponíveis nas etapas anteriores do plano de negócios. O resultado alcançado possibilitará a você fazer uma análise conclusiva, a qual conduzirá à aceitação ou rejeição do investimento.

Técnicas de análise de investimentos

Signifi cado

Ponto de Equilíbrio Ponto que iguala as receitas e os custos do empreendimento

Payback Tempo de recuperação do investimento

ROI Taxa de retorno do investimento

Taxa de Lucratividade Relação da receita e o lucro líquido do empreendimento

VPL A diferença entre o valor de mercado de um investimento e seu custo, considerando o efeito dos juros ao longo do tempo.

TIR A taxa de desconto que faz com que o VPL de um investimento seja nulo.

Quadro 4.1 – Técnicas de análise de investimentos.


As técnicas apresentadas no quadro 4.1 já foram estudadas por você em outras disciplinas do curso. Agora é a hora de relembrá-las nas subseções a seguir.


104


SEÇÃO 2 – As técnicas de análise de investimentos

De acordo com Dornelas (2001), existem algumas perguntas que os empreendedores devem fazer a respeito de um projeto de investimento, seja de um novo negócio ou de um negócio já existente. As respostas a essas perguntas serão obtidas por meio de algumas técnicas de análise de investimentos que serão apresentadas para você a seguir.

Todas as técnicas de análise de investimentos são válidas para verifi car a viabilidade econômica do empreendimento. Assim, o ideal é utilizá-las de forma conjunta na avaliação do plano de negócios.

2.1 – Ponto de equilíbrio

O ponto de equilíbrio, ou break-even point em inglês, é o ponto em que o lucro do empreendimento é igual a zero. Assim, pode-se conceituar esse ponto da seguinte maneira:

O nível de vendas no qual a receita iguala a soma dos custos fi xos mais os custos variáveis, sendo o lucro igual a zero.

Ou ainda,

É a quantidade mínima a ser produzida e vendida, em certo período, para que possam ser cobertos todos os custos do projeto. Nesse ponto, todos os custos são cobertos, mas não há lucro.

Dessa forma, o ponto de equilíbrio busca apresentar o comportamento do lucro em função do nível de atividade (volume de produção e de vendas). É uma análise dos custos e das receitas em função do nível de atividade. O ponto de equilíbrio é o indicador mais utilizado em projetos, pois é bastante abrangente (BUARQUE, 1984). O ponto de equilíbrio de um empreendimento pode ser representado grafi camente, conforme você verifi ca na fi gura 4.2.


105


Unidade 4

Figura 4.2 – Ponto de equilíbrio.


Atenção!

Conforme você pôde observar na fi gura 4.2, se a empresa operar em um ponto abaixo do ponto de equilíbrio, ela terá prejuízo. Em qualquer ponto acima do ponto de equilíbrio, a empresa terá lucro.

Em termos de análise de viabilidade, quanto menor for o ponto de equilíbrio, maior a viabilidade do empreendimento. Para calcular o ponto de equilíbrio, você pode utilizar as fórmulas relacionadas a seguir.

Onde:

PE = Ponto de Equilíbrio

CF = Custo Fixo

RT = Receita Total

CV = Custo Variável

PV = Preço de Venda

CVu = Custo Variável Unitário. Para calcular o CVu, basta dividir o Custo Variável pela quantidade produzida e/ou vendida.


106


Agora acompanhe um exemplo de aplicação do Ponto de Equilíbrio em análise de investimentos.

Um projeto tem Custo Fixo Total de $ 4.000/mês, Custo Variável Unitário de $ 24,00 e Preço de Venda de $ 40,00. Determine o Ponto de Equilíbrio desse projeto.

A resposta é:

PE = CF/PV-CVu

PE = 4.000/40,00-24,00

PE = 250 unidades

Para a empresa ter lucro igual a zero, precisa vender 250 unidades do produto.

2.2 – Payback

O payback, também chamado de tempo de recuperação do investimento, pode ser defi nido como segue.

Um indicador que fornece uma idéia aproximada do tempo despendido, para que os recursos aplicados no empreendimento retornem à empresa.

Assim, essa técnica mede o tempo necessário para a recuperação do capital investido no empreendimento. Em termos de viabilidade econômica, um projeto é mais atrativo quanto menor for o tempo de recuperação do investimento. Para calcular o payback do projeto, você pode utilizar a fórmula a seguir:

Cabe ressaltar que, caso você tenha calculado o lucro líquido mensal (retome a leitura da unidade 3), o seu resultado será em meses; se você calculou o lucro líquido anual, o seu resultado será em anos; e assim por diante.

Acompanhe um exemplo da aplicação da técnica de payback na análise de investimentos.


107


Unidade 4

Imagine um empresário que possui duas alternativas de investimentos. No projeto “A”, após a elaboração do Plano Financeiro, o empresário calculou um lucro líquido mensal de $150.000,00 e um investimento inicial de $ 1.200.000,00. Já, no projeto “B”, o lucro líquido mensal calculado foi de $ 100.000,00 e o investimento inicial foi de $ 1.000.000,00. Qual projeto apresenta o menor tempo de recuperação do investimento?

A resposta é:

O projeto que apresenta o menor tempo de recuperação do investimento é o “A”, pois, em 8 meses, o empresário recuperará todo o capital investido.

Payback = Investimento Inicial/Lucro Líquido

Projeto A: payback = 1.200.000/150.000,00 = 8 meses

Projeto B: payback = 1.000.000/100.000 = 10 meses

Embora o payback constitua uma excelente técnica de análise de investimentos, esta apresenta algumas fragilidades, tais como (DORNELAS, 2001; DE MORI, 1998):

não leva em consideração o aspecto tempo em relação ao

valor do dinheiro;

não leva em consideração os fl uxos de caixa recebidos

após o prazo de payback.

Por isso a importância de você utilizar diferentes técnicas de análise de investimentos para avaliar o plano de negócios. Na seção a seguir, você conhece a Taxa de Retorno do Investimento.

2.3 – Taxa de retorno do investimento

Também chamada de ROI (return on investment, em inglês), como o próprio nome diz, esta é a taxa de retorno do investimento. Esta técnica de análise de investimentos é muito simples de ser calculada, pois basta inverter a fórmula utilizada no payback. A única diferença é que, por se tratar de uma taxa, deve-se multiplicar o resultado por 100.


108


Em termos, na avaliação econômica, quanto maior a taxa de retorno do investimento de um projeto, maior a sua viabilidade econômica. Acompanhe o mesmo exemplo apresentado anteriormente.

Imagine um empresário que possui duas alternativas de investimentos. No projeto “A”, após a elaboração do Plano Financeiro, o empresário calculou um lucro líquido mensal de $150.000,00 e um investimento inicial de $ 1.200.000,00. Já, no projeto “B”, o lucro líquido mensal calculado foi de $ 100.000,00 e o investimento inicial foi de $ 1.000.000,00. Qual projeto apresenta a maior taxa de retorno do investimento?

A resposta é:

O projeto que apresenta a maior taxa de recuperação do investimento é o projeto “A”, pois:

TRI = Lucro Líquido/Investimento Inicial * 100

Projeto A: TRI = 150.000/1.200.000 * 100 = 12,5% ao mês

Projeto B: TRI = 100.000/1.000.000 * 100 = 10% ao mês

Cabe ressaltar que, caso você tenha calculado o lucro líquido mensal (retome a leitura da unidade 3), a sua taxa será mensal; se você calculou o lucro líquido anual, a sua taxa será anual; e assim por diante.

2.4 – Taxa de lucratividade

Da mesma forma que a taxa de retorno do investimento, a taxa de lucratividade é uma técnica de análise de investimento bastante simples. Para calculá-la, você deve conhecer a receita total do futuro empreendimento e o lucro líquido. Essas informações são fornecidas pelo plano fi nanceiro. Tendo essas informações, basta aplicá-las na seguinte fórmula:Para maiores informações sobre o

plano fi nanceiro, retome a leitura da

unidade 3 deste livro.


109


Unidade 4

Da mesma forma que o cálculo do payback e da taxa de retorno do investimento, se as suas informações sobre lucro líquido e receitas foram mensais, a taxa de lucratividade será mensal; se as informações forem anuais, a taxa de lucratividade será anual; e assim por diante.

2.5 – Valor presente líquido (VPL)

O Valor Presente Líquido (VPL), Net Present Value (NPV) em inglês, é um dos métodos mais utilizados para avaliar projetos de investimento. Podemos conceituar o VPL assim:

A diferença entre o valor de mercado de um investimento e seu custo, ou seja, o valor presente líquido é uma medida de quanto valor é criado ou adicionado hoje, por realizar um investimento.

O VPL é importante, pois refl ete a riqueza em valores monetários do investimento medida pela diferença entre o valor presente das entradas de caixa e o valor presente das saídas de caixa, segundo uma determinada taxa de desconto (ou também chamada de taxa mínima de atratividade – TMA), conforme você pode observar na fi gura 4.3, a seguir.

Figura 4.3 – Valor Presente Líquido.



110


Atenção!

Um investimento deverá ser aceito, se o seu valor presente líquido for positivo; e, rejeitado, se for negativo.

Para calcular o VPL, você deve utilizar a seguinte fórmula:

Onde:

VPL = valor presente líquido

FC0 = fl uxo de caixa na data zero, ou seja, o investimento inicial

FC1 = fl uxo de caixa na data 1, ou seja, o saldo de caixa no mês ou ano 1

FCn = Fluxo de caixa da data n

i = taxa mínima de atratividade (TMA)

Para calcular o VPL você deve utilizar uma taxa de juros, denominada “i” (veja a fórmula do VPL), que é considerada a taxa mínima de atratividade (TMA).

Essa taxa, também chamada de taxa de desconto, pode ser conceituada como:

A taxa de juros que será utilizada para a análise do projeto de investimento, considerando que o dinheiro muda de valor com o tempo. Normalmente, a TMA é escolhida com base na remuneração de capital que o investidor teria em outra opção de investimento mais segura.

Geralmente, a TMA utilizada em micro e pequenas empresas é a taxa de remuneração da poupança, a taxa de juros SELIC, ou qualquer outra taxa segura de remuneração de investimentos no mercado.

SELIC signifi ca Sistema Especial de

Liquidação e Custódia. A SELIC é

defi nida pelo Banco Central e esta

remunera todos os títulos lançados

no mercado. O Banco Central é

autoridade monetária máxima.

Assim, a SELIC é a taxa mais segura

do mercado, por isso é chamada de

taxa básica de juros. Todas as outras

taxas do mercado se baseiam nela

para formar as suas.


111


Unidade 4

Acompanhe, no exemplo a seguir, o cálculo do VPL de um projeto.

A Empreendimentos Tecnológicos Ltda. está preparando um plano de negócios para abrir uma nova empresa. A projeção de vendas (receitas) e custos para os próximos cinco anos é mostrada abaixo:

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Receitas 150.000 200.000 200.000 300.000 300.000

Custos variáveis 30.000 50.000 50.000 80.000 80.000

Custos fi xos 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000

Sabendo que o investimento inicial foi de R$150.000 e que os investidores teriam um retorno de 20% ao ano na opção de aplicar o dinheiro no mercado fi nanceiro (TMA), calcule o VPL para esse projeto. É importante ressaltar que a carga tributária incidente sobre o lucro da empresa é de 40% a.a.

A resposta é a seguinte:

Investimento inicial 150.000,00


Receita 150.000,00 200.000,00 200.000,00 300.000,00 300.000,00

Custos Variáveis 30.000,00 50.000,00 50.000,00 80.000,00 80.000,00

Custos Fixos 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00

Lucro antes dos Impostos 20.000,00 50.000,00 50.000,00 120.000,00 120.000,00

Impostos (40% sobre o lucro) 8.000,00 20.000,00 20.000,00 48.000,00 48.000,00

Lucro Líquido 12.000,00 30.000,00 30.000,00 72.000,00 72.000,00

Fluxo de Caixa Total $12.000,00 $30.000,00 $30.000,00 $72.000,00 $72.000,00

As informações da tabela acima podem ser visualizadas no gráfi co do fl uxo de caixa ilustrado a seguir (valores em milhares). Conforme você pode observar, a fl echa para baixo indica a maior saída do projeto, ou seja, o seu investimento inicial (FC

0).

As fl echas para cima indicam o saldo positivo do caixa da empresa (FC

1,

2, n). Tendo como base essas

informações, basta aplicá-las na fórmula do VPL.


112


0

1 2 54

150

3

12

30 30

72 72

Analisando os cálculos efetuados, pode-se observar que o VPL teve um resultado negativo, portanto esse projeto deve ser rejeitado!

Agora que você já sabe utilizar o VPL para avaliar o seu investimento, é hora de relembrar da TIR (taxa interna de retorno).

2.6 – Taxa interna de retorno

A taxa interna de retorno (TIR), Internal Rate of Return em inglês, representa a taxa de desconto que iguala, em um único momento, os fl uxos de entrada com os de saída de caixa. Assim:

A TIR de um investimento é a taxa exigida de retorno que, quando utilizada como a taxa de desconto, resulta em VPL igual a zero.


113


Unidade 4

Dessa forma, para o cálculo da TIR, deve-se descobrir uma taxa de desconto (i) que fornece um valor presente líquido igual a zero. Quando isso acontece, o valor presente dos futuros fl uxos de caixa é exatamente igual ao investimento efetuado (DORNELAS, 2001).

Para obter a TIR, você pode utilizar a fórmula do VPL, procurando um valor para “i” (que representa a TIR) o qual consegue de fato igualar o VPL à zero. Assim, a TIR é calculada por tentativa e erro, pois não há uma fórmula específi ca para calculá-la. No entanto você pode utilizar planilhas eletrônicas (como a Excel), calculadoras científi cas, etc., para encontrar o valor da TIR, pois essas ferramentas já vêm com fórmulas disponíveis para serem usadas.

Atenção!

Um investimento será aceito, se a TIR for maior do que o retorno exigido (TMA); caso contrário, deve ser rejeitado.

Considere o mesmo exemplo apresentado no VPL:

A Empreendimentos Tecnológicos Ltda. está preparando um plano de negócios para abrir uma nova empresa. A projeção de vendas (receitas) e custos para os próximos cinco anos é mostrada abaixo:


Receitas 150.000 200.000 200.000 300.000 300.000

Custos variáveis 30.000 50.000 50.000 80.000 80.000

Custos fi xos 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000

Sabendo que o investimento inicial foi de R$150.000 e que os investidores teriam um retorno de 20% ao ano na opção de aplicar o dinheiro no mercado fi nanceiro (TMA), calcule a TIR para esse projeto. É importante ressaltar que a carga tributária incidente sobre o lucro da empresa é de 40% a.a.


114


A resposta é:

Nesse caso, você irá utilizar as mesmas informações dispostas na tabela do exercício anterior, cujo resultado pode ser visualizado no mesmo gráfi co do fl uxo de caixa ilustrado anteriormente (não esquecendo que os valores estão dispostos em milhares).

0

1 2 54

150

3

12

30 30

72 72

Para calcular a TIR, você pode utilizar a mesma fórmula do VPL, lembrando que você deverá encontrar uma taxa “i” (que é a TIR), a qual resulte em um VPL igual a zero. Por tentativa e erro, a taxa “i” que iguala o VPL a zero é 10,43% ao ano. Acompanhe o cálculo a seguir:

Para i = 0,1043; VPL = ?

VPL= - 150.000,00 + 10.866,61 + 24.600,68 + 22.277,17 + 48.415,48 + 43.842,68

VPL é aproximadamente igual a zero.

Sendo assim, 10,43% < 20%, ou seja, TIR < TMA, portanto esse investimento deve ser rejeitado!

Para encerrar esta seção (que abordou as técnicas de análise de investimentos), não esqueça que:

Atenção!

Quanto maior o número de técnicas de análise de investimentos adotadas para avaliar o seu Plano de Negócios, menos incerteza você terá em relação à viabilidade do futuro empreendimento.


115


Unidade 4

SEÇÃO 3 – O processo de tomada de decisão

Depois que você desenvolveu todas as técnicas de análise de investimentos apresentadas, você deve tomar a decisão quanto à implantação do empreendimento. A fi gura 4.4, a seguir, ilustra a visão geral da análise de viabilidade econômica.

Mas, afi nal de contas, quando o projeto pode ser considerado viável em termos econômicos? Para Bernardi (2003), o retorno ideal depende de algumas circunstâncias, tais como:

remuneração do mercado;

tipo de negócio;

ramo de atividade;

riscos empresariais envolvidos;

atratividade do negócio ;

riscos conjunturais, grau de estabilidade no país;

outros.

Quadro 4.4 – Visão geral da análise de viabilidade econômica.


Assim, o retorno ideal para o empreendedor é aquele equivalente a um investimento livre de riscos, mais um prêmio (que varia

Para conhecer a

atratividade do negócio,

retome a leitura da

Unidade 3 do livro de

TCC I.


116


de acordo com as expectativas do investidor) por todos os riscos empresariais assumidos.

De uma forma geral, existem três perfi s qualitativos, nos quais se enquadra um empreendedor, conforme você pode observar no quadro 4.2, a seguir.

Perfi s de empreendedor Características

Aversão ao riscoO empreendedor tem uma posição conservadora, exige pouco risco e um retorno substancial.

Indiferença ao riscoO empreendedor tem uma posição média, na qual o risco e o retorno vão gradualmente se ajustando.

Afeição ao risco

O empreendedor tem uma posição extremada, em que o risco aumenta e não há exigência de aumento de retorno proporcional.

Quadro 4.2 – Perfi s de empreendedor.

Fonte: Elaboração da autora, com base em Bernardi, 2003.

Você também estudou, na disciplina de TCC I, alguns critérios que devem ser considerados para verifi car se você está diante de uma real oportunidade. Dentre estes, destacam-se os econômicos.

Dessa forma, os critérios econômicos relacionados no quadro 4.3, a seguir, devem ser considerados para verifi car se você está diante de um projeto com alto potencial ou baixo potencial de viabilidade econômica.

CritérioAtratividade

Alto Potencial Baixo Potencial

Análise Econômica

Lucro depois dos impostos 10 a 15% ou mais, com perspectiva duradoura

Menor que 5%, frágil

Tempo para ponto de equilíbrio Menos de 2 anos Mais que 3 anos

Tempo para fl uxo de caixa positivo Menos de 2 anos Mais que 3 anos

Retorno potencial sobre o investimento 25% ao ano ou mais 15 a 20% ou menos

Necessidade de capital inicial Baixa a moderada Altos investimentos

Quadro 4.3 – Critérios para verifi car se o empreendimento apresenta viabilidade econômica.

Fonte: Elaboração da autora, com base em Dornelas, 2001.

Retome a leitura da Unidade 2 do

livro de TCC I.


117


Unidade 4

Após calcular e analisar as diferentes técnicas de análise de investimentos apresentadas na seção anterior, você precisará tomar uma decisão quanto ao investimento que será realizado para a implantação do futuro empreendimento. Para auxiliá-lo(a) nessa tarefa, você pode utilizar diferentes ferramentas de suporte à decisão. Essas ferramentas podem ser visualizadas no quadro 4.4, a seguir.

Ferramentas de suporte à decisão O que é?

Análise de sensibilidadeAnálise do efeito de alguma alteração de variáveis críticas, tais como: vendas e custos, sobre o projeto.

Análise de cenários Análise do efeito de diversos cenários sobre o projeto, cada cenário envolvendo uma dada combinação de fatores.

Análise do ponto de equilíbrioAnálise do nível de faturamento que faz com que o lucro de um projeto seja igual a zero.

Quadro 4.4 – Ferramentas de suporte à decisão.


A análise do ponto de equilíbrio você já estudou na subseção 2.1 desta unidade. Agora, você vai conhecer as demais ferramentas que podem lhe auxiliá-lo(a) no processo de decisão.

3.1 – Análise de sensibilidade e de cenários

Para desenvolver a análise de sensibilidade, devem-se projetar diferentes cenários para a atuação do futuro empreendimento no mercado. De acordo com Salim et al., (2001):

Os cenários representam diferentes situações que podem ocorrer em diversas áreas e que podem acarretar diferentes desempenhos de um empreendimento no horizonte de planejamento.

O estudo de cenários permite o desenvolvimento de situações alternativas que representam potenciais mudanças no mercado, em relação aos aspectos econômicos, políticos, legais, internacionais, tecnológicos, etc. Tais situações podem ser classifi cadas em três cenários: otimista, mais provável e pessimista. Acompanhe, no exemplo a seguir, a aplicação das técnicas de análise de sensibilidade e de cenários.


118


A empresa Alfa possui três cenários para as vendas de seus produtos. Esses cenários são classifi cados em otimista, mais provável e pessimista. De acordo com os cenários, foram elaboradas projeções para o volume de vendas, conforme você pode observar no quadro abaixo. Cabe ressaltar que a TMA é de 20% ao ano.

Projeção Volume de

vendas

Perspectiva de crescimento


Otimista 220 20 5 5 5 5

Mais provável 154 30 10 10 10 10

Pessimista 110 40 15 15 15 15

Tomando como base o quadro anterior, que representa os diferentes cenários para a empresa, é elaborada a análise de sensibilidade, conforme você pode observar no quadro a seguir. Para fazer a análise de sensibilidade, podem-se utilizar as diferentes técnicas de análise de investimentos. Os indicadores fi nanceiros devem ser calculados de acordo com os cenários estimados para o negócio. Com base nos resultados, pode-se tomar uma decisão em relação ao investimento.

Análise em diferentes cenários

IndicadorCenários

Pessimista Mais provável Otimista

TIR (%) 21,64 59,59 115,22

VPL (R$) 3.522,64 55.044,56 126.076,75

Payback 4 anos e 6 meses 2 anos e 9 meses 1 ano e 11 meses

PE (%) 82,9 62,8 47,54

Levando em consideração os dados da análise de sensibilidade, pode-se concluir que:

nos diferentes cenários, a TIR é maior que a TMA;

nos diferentes cenários, o VPL é positivo;

nos diferentes cenários, o payback é relativamente baixo (comparando o payback desse empreendimento com as informações do quadro 4.3 - apresentado anteriormente -), em um cenário otimista, a empresa recupera o capital investido em 4 anos aproximadamente (sendo este considerado um tempo relativamente baixo);

em menos de 1 ano, a empresa consegue equilibrar os seus

custos e receitas;

sendo assim, este projeto deve ser aceito!


119


Unidade 4

A análise de sensibilidade e de cenários permite que o empreendedor tenha uma visão geral quanto ao potencial retorno econômico do empreendimento, de acordo com os diferentes cenários projetados para a empresa.

Na seção a seguir, você estuda os diferentes impactos sociais que um projeto pode trazer para a sociedade.

SEÇÃO 4 – A avaliação social do empreendimento

Todas as empresas causam impactos sociais, que, conseqüentemente, se traduzem em indicadores macroeconômicos. Assim, de acordo com Spinola (1993), a omissão de indicadores macroeconômicos em projetos privados constitui-se em um erro tático, principalmente em se tratando de projetos de grande porte, pois estes produzem impactos no meio ambiente e na comunidade.

Dessa forma, é necessário que se destaque a contribuição do empreendimento para a coletividade, principalmente se o empreendedor pensa em buscar fi nanciamentos externos.

Os principais indicadores que podem ser apresentados no plano de negócios podem ser visualizados no quadro 4.5, ilustrado a seguir.

Retome a leitura da Seção

6 da unidade anterior.


120


De acordo com Spinola (1993), em se tratando da contribuição que o empreendimento poderá trazer para o balanço de pagamentos (veja o quadro 4.5), é importante levar em consideração os seguintes aspectos:

Indicadores macroeconômicos Impactos gerados

Contribuição para a receita do governo

Os empreendimentos contribuem para as receitas do governo, por meio dos impostos, contribuições, etc., assim, pode-se estimar a geração de receita do empreendimento para os cofres públicos.

Contribuição para o balanço pagamentos

Uma empresa pode destacar-se por contribuir signifi cativamente para o balanço de divisas (gerando superávit na balança comercial), por meio da elevação do volume de exportações ou da redução do volume das importações.

Indicadores vinculados ao processo de desenvolvimento regional

O empreendimento pode absorver matérias-primas processadas na região; localizar-se em áreas menos desenvolvidas; absorver a mão-de-obra local (contribuindo para a geração de emprego e renda), etc.

Indicadores vinculados ao desenvolvimento tecnológico-científi co

O empreendimento pode produzir inovações e desenvolver novas tecnologias.

Indicadores vinculados a programas e objetivos conjunturais da política econômica

O empreendimento pode utilizar fontes alternativas de energia, protegendo dessa forma o meio ambiente.

Quadro 4.5 – Indicadores macroeconômicos.

Fonte: Elaboração da autora, com base em Spinola, 1993.

exportação > importação : nesse caso, o valor das exportações da empresa é maior que o das importações. O saldo positivo representa a parcela da economia de divisas geradas pelo empreendimento.

a empresa exporta e não efetua qualquer importação : nesse caso, todo o valor exportado constitui a parcela da economia de divisas do empreendimento.

a empresa passa a produzir um determinado produto

que antes era efetivamente importado pelo país, em função da inexistência do mesmo: este é um caso típico de substituição de importações. A contribuição da empresa é expressa por todo o valor das importações suprimidas com a sua produção.

Para encerrar, caso o empreendedor tenha interesse em fi nanciar parte do capital investido, é importante que o mesmo faça uma

Balanço de Pagamentos é o registro

contábil de todas as transações de

um país com o resto do mundo.

Envolve tanto transações com bens

e serviços como transações com

capitais físicos e fi nanceiros.

Substituição de Importações é a

política do governo que estimula a

produção de mercadorias que, no

momento, são importadas.


121


Unidade 4

avaliação social dos impactos que o empreendimento pode causar para a sociedade. Os bancos públicos e os órgãos de fomento levam em consideração essa avaliação para a concessão dos empréstimos e fi nanciamentos.

Síntese

Nesta unidade, você verifi cou que todo Plano de Negócios deve ser avaliado, em termos econômicos e sociais. Neste sentido foi-lhe possível efetuar constatações, que estão enumeradas a seguir.

Existem, na literatura, diferentes técnicas de análise de

investimentos que podem ser utilizadas para avaliar a viabilidade econômica do futuro empreendimento, como:

a) o ponto de equilíbrio econômico: é a capacidade mínima de operação de um empreendimento, para que este iguale as receitas e os custos. Nesse ponto a empresa não tem lucro, mas também não tem prejuízo;

b) payback: é o tempo que a empresa terá que esperar para recuperar o capital investido;

c) taxa de retorno do investimento: também chamada de return on investment (ROI), é a taxa de recebimento do capital investido no empreendimento;

d) taxa de lucratividade: representa o percentual de lucro da empresa em função do volume de receita;

d) VPL: é a diferença entre o valor de mercado de um investimento e seu custo. Em outras palavras, o valor presente líquido é uma medida de quanto valor é criado ou adicionado hoje por realizar um investimento;

e) TIR: a TIR de um investimento é a taxa exigida de retorno que, quando utilizada como a taxa de desconto, resulta em VPL igual a zero.


122


Após o cálculo e análise dos diferentes métodos

de análise de investimentos, é importante que o empreendedor tenha ferramentas que o auxiliem no processo de tomada de decisão empresarial. Nesse sentido, foram apresentadas algumas ferramentas de suporte à decisão, tais como a análise do ponto de equilíbrio, a análise de sensibilidade e a análise de cenários.

Caso o empreendedor tenha interesse em fi nanciar parte

do capital investido, é importante fazer uma avaliação social dos impactos que o empreendimento pode gerar para a sociedade. Os bancos públicos e os órgãos de fomento levam em consideração essa avaliação para a concessão de empréstimos e fi nanciamentos.



1) Em qual etapa do plano de negócios é possível verifi car se o empreendimento é viável e possivelmente lucrativo? Como se caracteriza esse fato?


123


Unidade 4

2) Assinale a alternativa correta em relação ao ponto de equilíbrio:

a) ( ) No ponto de equilíbrio, as receitas igualam-se aos custos fi xos do empreendimento.

b) ( ) Para ser viável, um projeto deve ter um elevado ponto de equilíbrio.

c) ( ) No ponto de equilíbrio, a quantidade vendida deve ser aquela que iguala a soma dos custos fi xos mais os custos variáveis.

d) ( ) No ponto de equilíbrio, a quantidade vendida deve ser igual à concorrência.

e) ( ) No ponto de equilíbrio, a quantidade vendida deve ser aquela que se iguala ao lucro da empresa.

3) Um projeto de viabilidade de um restaurante apresenta as seguintes projeções para os dez primeiros meses de funcionamento:

Jan. Fev. Mar. Abr. Mai.

Receitas 50.000,00 50.000,00 65.000,00 65.000,00 90.000,00

Custos variáveis 35.000,00 35.000,00 42.500,00 42.500,00 45.000,00

Custos fi xos 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Jun. Jul. Ago. Set. Out.

Receitas 90.000,00 125.000,00 125.000,00 145.000,00 145.000,00

Custos variáveis 45.000,00 50.000,00 50.000,00 55.000,00 55.000,00

Custos fi xos 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

O investidor utilizou como taxa mínima de atratividade a remuneração que ele teria, se aplicasse o dinheiro na poupança (em média 0,85% ao mês). A carga tributária que incide sobre o lucro da empresa é composta de imposto de renda (15% ao mês) e contribuição social (8% ao mês). Considerando que foi necessário investir R$200.000,00 para a implantação do restaurante, calcule o VPL desse empreendimento e dê um parecer sobre a viabilidade do empreendimento.


124



125


Unidade 4

4) O estudo de viabilidade de um hotel com capacidade máxima para atendimento de 46 diárias apresenta as seguintes projeções mensais (com o hotel operando na capacidade máxima):

CF = $ 15.042,00

CV = $ 18.140,00

RT = $ 48.300,00

Investimento = $ 561.710,00

Imposto de renda = 15% mês

Contribuição Social = 8% mês

Calcule:

a) O ponto de equilíbrio (em unidades e em percentagem). Represente grafi camente.


126


b) Elabore uma tabela com a projeção de um DRE simplifi cado para diferentes taxas de ocupação (10%, 50% e 100%). As diferentes taxas de ocupação signifi cam que você deve considerar 3 cenários: um pessimista, outro intermediário e outro otimista.

100% 50% 10%

Receita total

(-) Custos variáveis

(=) Lucro bruto

(-) Custos fi xos

(=) Lucro operacional

(-) IR (15%)

(-) C.S. (8%)

(=) Lucro Líquido

c) Faça a análise de sensibilidade, calculando a taxa de lucratividade, a taxa de retorno sobre o investimento (ROI) e o prazo de retorno (payback) para os 3 cenários.

100% 50% 10%

Taxa de lucratividade

ROI

Payback

Saiba mais

1) Se você quiser estudar sobre árvore de decisão, consulte:

WOILER, Samsão; MATHIAS, Washington Franco.

Projetos: planejamento, elaboração e análise. São Paulo: Atlas, 1996.

2) Se você quiser estudar mais sobre análise de sensibilidade, consulte:



5UNIDADE 5

Exemplo completo de um plano de negócios


Compreender o processo de elaboração de um plano de negócios na prática.

Identifi car as inter-relações entre as diferentes etapas do plano de negócios.

Compreender a importância do processo de avaliação do plano de negócios.

Seções de estudo

Seção 1 Introdução e sumário do plano de negócios

Seção 2 Ficha técnica do plano de negócios

Seção 3 Descrição do negócio

Seção 4 Plano estratégico

Seção 5 Plano de marketing

Seção 6 Plano de operações

Seção 7 Plano fi nanceiro

Seção 8 Avaliação do plano de negócios

Seção 9 Parecer sobre a implantação


128



Nesta unidade, é apresentado um plano de negócios completo de uma empresa do ramo hoteleiro. A empresa apresentada é fi ctícia, assim como os seus sócios. O plano que é apresentado deve servir como exemplo para você elaborar o seu Plano de Negócios. A estrutura adotada neste plano pode ser visualizada de forma resumida, na fi gura 5.1.



Você não deve esquecer que cada negócio possui particularidades, portanto nem sempre esta estrutura de plano de negócios pode ser válida para todos os tipos de empreendimentos (embora a fi losofi a de elaboração seja sempre a mesma).

O objetivo desta unidade é fazer com que você verifi que a aplicação de todas as etapas do plano de negócios na prática. Dessa forma, você deve fi car atento(a) à forma como cada seção do plano é abordada, assim como verifi car as inter-relações entre elas, pois é este relacionamento que dá suporte para o desenvolvimento da avaliação do plano. Com esta unidade, você também poderá esclarecer eventuais dúvidas que ainda possam existir, mesmo após ter lido o livro de TCC I e as unidades 1 a 4 deste livro.

Retome a leitura da Unidade 2 da disciplina TCC I para verifi car a estrutura completa do Plano de Negócios.


129


Unidade 5

SEÇÃO 1 – Introdução e sumário do plano de negócios

Este plano de negócios defi ne como será o funcionamento do Hotel Fazenda Mar Azul, que tem o objetivo de oferecer um turismo alternativo para o município de Itapema/SC, sendo esta a razão pela qual se fundamentou a idéia para a implantação do empreendimento.

A idéia surgiu por meio de análises do ambiente externo, em que foi possível identifi car uma oportunidade, por meio de uma demanda não satisfeita na região, principalmente no período caracterizado de “baixa estação”. Nessa época do ano, que compreende o período de março a novembro, há uma falta de opções de lazer, pois a região é conhecida principalmente pelas suas belas praias, freqüentada apenas no período de alta estação, ou seja, de dezembro a fevereiro. Além desta, foram identifi cadas outras oportunidades, conforme pode ser observado no plano estratégico desse documento.

Sumário

1. Introdução

2. Ficha técnica

3. Descrição do negócio

3.1 – Proprietários e constituição legal

4. Plano estratégico

4.1 – Análise do macroambiente

4.2 – Análise do ambiente setorial

4.3 – Análise do ambiente interno

4.4 – Síntese do diagnóstico estratégico: a matriz SWOT

4.5 – Defi nição do(s) objetivo(s) e da estratégia do negócio


130


5. Plano de marketing

5.1 – Análise de mercado

5.2 – Segmentação do mercado

5.3 – Estratégias de marketing

6. Plano de operações

6.1 – Capacidade

6.2 – Tecnologia e operação

6.3 – Localização

7. Plano fi nanceiro

7.1 – Investimento inicial

7.2 – Formas de fi nanciamento

7.3 – Receitas

7.4 – Custos

7.5 – Projeção do fl uxo de caixa

8. Avaliação do plano de negócios

8.1 – Avaliação econômica

8.2 – Análise de sensibilidade

8.3 – Avaliação social

9. Parecer sobre a implantação


131


Unidade 5

SEÇÃO 2 – Ficha técnica do plano de negócios

Denominação da empresa: Hotel Fazenda Mar Azul

Porte: EPP – Empresa de Pequeno Porte

Localização: Itapema/SC

Ramo de atividade: hotelaria

Área de atuação: mercado regional e MERCOSUL

Setor da economia: terciário

Produtos: hospedagem, lazer e entretenimento

Número de funcionários: 09

Investimento total: R$ 1.018.230,00

Receita mensal prevista: R$ 229.500,00 (para uma

ocupação de 100%)

Ponto de Equilíbrio: 31,04% da capacidade

Taxa anual do retorno do investimento (ROI): 37,48% no

primeiro ano

Situação do mercado: estável

Parecer fi nal sobre a viabilidade do empreendimento:

viável


132


SEÇÃO 3 – Descrição do negócio

Este plano tem como principal fi nalidade apresentar um conceito de turismo alternativo para o município de Itapema/SC. Empreendimentos que oferecem opções de lazer podem ser muito procurados por pessoas que buscam por momentos de prazer e relaxamento, principalmente para aqueles que querem fugir do cotidiano agitado dos dias atuais.

O empreendimento que está sendo desenvolvido é um hotel fazenda, cujo nome é Hotel Fazenda Mar Azul. Trata-se de uma empresa de pequeno porte (EPP) adepta ao SIMPLES.

3.1- Proprietários e constituição legal

Para a constituição do Hotel Fazenda Mar Azul, foram unidos dois sócios que possuem uma experiência e um know how signifi cativos para a fi nalidade a que se propõem. Sendo assim, a equipe de gestão, formada pelos sócios proprietários, constitui um dos pontos fortes do negócio, pois esta é composta por profi ssionais com sólida experiência na gestão de empreendimentos turísticos, em especial resorts e hotéis fazenda. Tais profi ssionais possuem ótima formação e motivação para superar os potenciais desafi os de administrar, gerar resultados positivos e conquistar uma participação de mercado expressiva para o empreendimento.

Os sócios que conceberam e se propuseram a implantar a empresa são duas pessoas: João Henrique Pinto e Flávia Alessandra Pinto. O Hotel Fazenda Mar Azul terá seu capital limitado, com cada um dos sócios tendo 50% de participação.


133


Unidade 5

SEÇÃO 4 – Plano estratégico

Nesta etapa do plano de negócios, é feita uma análise estratégica relacionada aos ambientes externo e interno. O objetivo desta etapa é proporcionar uma visão ampla do contexto de atuação do Hotel Fazenda Mar Azul, com a fi nalidade de identifi car potenciais oportunidades e ameaças no ambiente externo e potenciais pontos fortes e fracos no ambiente interno.

4.1 - Análise do macroambiente

Nesta seção, são descritos os fatores do ambiente econômico, político-legal, sociocultural e tecnológico que poderão impactar positiva ou negativamente no Hotel Fazenda Mar Azul. Para tanto, será utilizado o modelo STEP, conforme pode ser observado no quadro 5.1, ilustrado a seguir.

Uma informação relevante para a análise dos fatores macroambientais está relacionada ao crescimento da participação de turistas internacionais em Florianópolis/SC, sendo esta a terceira cidade mais visitada por turistas estrangeiros, conforme pode ser observado no gráfi co 5.1.

%

05

1015202530354045

Riode

Jane

iro

SãoPau

lo

Floria

nópo

lis

Salva

dor

Foz do

Iguaç

u

Porto

Alegre

Recife

Man

us

Balne

árioCam

boriú

Fortal

eza

Gráfi co 5.1 - Principais Cidades Brasileiras Visitadas pelos Turistas Estrangeiros – 1997

Fonte: MICT/EMBRATUR, apud Saab, 1999, p.299.


134


Fatores Impactos

Econômicos

O Real, cada vez mais valorizado em relação ao Dólar, torna as viagens

internacionais mais baratas, gerando défi cit na balança de serviços.

As condições das estradas (infra-estrutura) no Brasil são precárias. Na

região sul do país, a duplicação de BR 101 pode incrementar a atividade turística.

Incremento da atividade turística em termos mundiais.

Pequena participação do Brasil na atividade turística.

Signifi cativa evolução na participação do PIB turístico a partir da década

de 80, quando se observou um crescimento expressivo do turismo interno, decorrente, dentre outros aspectos, do próprio aumento da oferta hoteleira nacional.

Carência de investimentos na divulgação do país no exterior e

internamente.

Crescimento do turismo nacional a partir de 1999 oscilou entre 4% e 7%

ao ano.

O turismo ocupa papel relevante na economia mundial, sendo uma das

atividades com maior representatividade econômica, ao lado da indústria do petróleo.

Político-legais

Fortalecimento da EMBRATUR como órgão planejador da atividade

turística e do BNDES como agente fi nanciador do turismo. O BNDES contempla em suas políticas operacionais, apoio fi nanceiro ao setor, em âmbito nacional.

O PRODETUR, criado em novembro de 1991, é destinado ao

desenvolvimento integrado do setor de turismo e objetiva fi nanciar a implantação da infra-estrutura turística nas localidades consideradas indutoras de investimentos privados.

O FUNGETUR foi destinado a fomentar e prover recursos para o

fi nanciamento de obras, serviços e atividades turísticas consideradas de interesse para o desenvolvimento do turismo nacional.

Incentivo do governo federal para viagens para as pessoas da terceira

idade e jovens estudantes.

Socioculturais

Nível de segurança aos turistas é insatisfatório.

Envelhecimento da população.

Processo migratório da região sudeste para a região sul.

Aumento do tempo livre.

Incorporação da mulher no mercado de trabalho.

Preocupação com a saúde e estética.

Preocupação ecológica.

Elevado nível cultural na região sul do país.

Tecnológicos Novos softwares de auxílio à atividade hoteleira.

Equipamentos de última geração para hotéis.

Quadro 5.1 - Fatores do macroambiente (STEP).

Fonte: Elaboração da autora, com base em Saab ,1999; Gorini e Mendes, 2005.


135


Unidade 5

4.2 - Análise do ambiente setorial

No quadro 5.2, ilustrado a seguir, é possível verifi car algumas características das forças competitivas de Porter (1991).

Forças

competitivasCaracterísticas relevantes

Rivalidade entre os

concorrentes

existentes

Verifi ca-se uma forte tendência de crescimento e concentração da demanda

por hotéis das categorias luxo ou primeira classe.

Há uma grande participação das cadeias de hotéis internacionais no

mercado brasileiro (48%), contra 39% de cadeias de hotéis nacionais e 13% de hotéis independentes.

As redes internacionais irão alavancar não só os investimentos na hotelaria

mas também contribuirão para elevar a exigência dos consumidores e para estimular a modernização e a profi ssionalização da indústria hoteleira.

As grandes cadeias hoteleiras nacionais estão aumentando gradativamente

sua competitividade em nível internacional.

A indústria hoteleira no Brasil é formada por hotéis de pequeno e médio

portes, freqüentemente de propriedade familiar.

Ameaça de

entrada A taxa de ocupação hoteleira cresceu bastante a partir de 1998,

principalmente em função do crescimento da entrada de empresas estrangeiras.

Expansão da oferta de resorts.

Pressão de

produtos

substitutos

Existência de 23.366 empresas de “serviços de alojamento” no Brasil, que

inclui hotéis, pousadas, hotéis fazenda, pensões, motéis etc., com 244 mil pessoas ocupadas nesses estabelecimentos.

Poder de barganha

dos compradores

Expansão da demanda por hotéis que foquem no lazer e no entretenimento.

O turismo de negócios poderá sofrer um impacto negativo, em função da

redução das despesas com viagens por parte das empresas.

Há uma demanda reprimida por hotéis de categoria econômica.

A expansão das cadeias internacionais contribui para um cliente mais

sofi sticado e exigente.

Poder de barganha

dos fornecedores

O segmento é intensivo em mão-de-obra, haja vista a maior parte das

atividades referir-se ao atendimento aos hóspedes.

No setor, a mão-de-obra é pouco profi ssionalizada e especializada.

As empresas aéreas e de locação de veículos cobram preços caros, quando

comparados com outros países.

Com a crescente participação de cadeias internacionais, há possibilidade de

aprimoramento da mão-de-obra.

Elevada concentração no segmento das operadoras de turismo, provocando

forte pressão sobre os preços da hotelaria, das companhias aéreas e de outros segmentos.

Quadro 5.2 – Forças competitivas.

Fonte: Elaboração da autora, com base em Saab, 1999; Saab e Daemon, 2001; Gorini e Mendes, 2005.


136


Tendo como base as informações apresentadas, é possível fazer um diagnóstico para avaliar a estrutura do setor, segundo a metodologia proposta por Fernandes e Berton (2005).

Os resultados podem ser visualizados no quadro 5.3 e no gráfi co 5.2.

Avaliação %

Possibilidade de entrada de concorrentes 63

Rivalidade entre as empresas do ramo 63

Ameaça de produtos substitutos 44

Poder de negociação dos compradores 13

Poder de negociação dos fornecedores 21

Média 41

Quadro 5.3 – Intensidade das forças competitivas no setor hoteleiro


Intensidade das forças

0102030405060708090

100

Gráfi co 5.2 – Intensidade das forças competitivas no setor hoteleiro.


Analisando o gráfi co 5.2 e o quadro 5.3, pode-se verifi car um baixo poder de barganha dos fornecedores e clientes, o que, conseqüentemente, não se traduz em elevados custos de mão-de-obra nem tampouco possibilidade de preços baixos no setor.

No entanto, em função da sazonalidade da atividade turística, é necessário adotar estratégias de marketing que não tragam prejuízos futuros para o Hotel Fazenda Mar Azul. De uma

Para maiores informações sobre a

metodologia de Fernandes e Berton

(2005), retome a leitura da Unidade

3 do livro de TCC I.


137


Unidade 5

forma geral, pode-se observar uma média intensidade das forças competitivas no setor, tornando o grau de lucratividade médio.

4.3 - Análise do ambiente interno

Antes de fazer um check list dos fatores internos do Hotel Fazenda Mar Azul, é importante salientar algumas características desse empreendimento.

Para ter competência profi ssional da administração,

resultados fi nanceiros positivos e competitividade no setor, o Hotel Fazenda Mar Azul priorizará a qualidade e o profi ssionalismo de seus serviços.

O Hotel Fazenda Mar Azul será um empreendimento intensivo em capital (em função do elevado nível de investimento em instalações). Sendo assim, será pouco fl exível em razão das difi culdades de promover alterações substanciais nos projetos implantados e em sua localização. O empreendimento realizará investimentos da ordem de 1% de seu faturamento bruto nos quatro primeiros anos de operação e de 5% a partir do quinto ano de implantação. Dessa forma, o empreendimento investirá com regularidade na modernização das instalações e na manutenção da infra-estrutura, como forma de assegurar ou expandir a sua participação de mercado. A desatualização ou o envelhecimento podem gerar desvantagens na competição da empresa e induzir a uma redução nos preços das tarifas para manter os níveis médios de ocupação.

O Hotel Fazenda Mar Azul está inserido em um setor com elevada sazonalidade. Assim, o nível de procura por hospedagem terá picos e quedas de utilização em determinados períodos, em geral denominados de alta, média e baixa temporadas.

Após a descrição de algumas particularidades do Hotel Fazenda Mar Azul, faz-se necessário apresentar, de forma resumida, as características do hotel, conforme pode ser observado no quadro 5.4, a seguir.


138


Áreas Análise

Produção

Investimento com elevado capital fi xo.

Equipamentos e processo produtivo inovadores, com investimentos anuais

em montantes crescentes da ordem de 1% a 5% de seu faturamento bruto, permanecendo ao redor de 5% a partir do quinto ano de implantação.

Empreendimento intensivo em mão-de-obra, difi cultando o controle da

produção.

Será priorizada a qualidade, mas com certa difi culdade, em função do

baixo nível de qualifi cação da mão-de-obra.

Elevados custos de manutenção, em função dos altos custos fi xos.

Baixo grau de confi ança dos fornecedores de mão-de-obra, em função do

baixo nível de qualifi cação destes.

Recursos Humanos

Elevada motivação, pois se pretende investir em programas de

qualifi cação.

Implantação de um plano de cargos e salários, estimulando os funcionários

a que melhorem a sua qualifi cação e profi ssionalização.

Adoção da política de melhor funcionário do mês.

Clima de trabalho tranqüilo, em função das características dos gestores

(líderes que estimulam a criatividade e a liberdade).

Finanças

Alto grau de lucratividade.

Grau de endividamento baixo, pois os investimentos serão provenientes de

capital próprio.

Capacidade de investimento: será em média de 5% a cada 5 anos.

Marketing

Portfólio de produtos: grande variedade.

Adoção do sistema de pesquisa para avaliar o grau de satisfação de ambos

os clientes (externos e internos).

Pontos de venda: por meio de parceiros e no local.

Ciclo de vida dos produtos: necessidade de investimentos de 5 em 5 anos.

Preços compatíveis com os preços de mercado.

Estratégias de ampliação do mix de produtos, marketing de

relacionamento, etc.

Quadro 5.4 – Características do empreendimento.


4.4 - Síntese do diagnóstico estratégico: a matriz SWOT

Após a descrição e análise do ambiente externo e interno, é apresentada a matriz SWOT do Hotel Fazenda Mar Azul, conforme pode ser observado no quadro 5.5, a seguir.


139


Unidade 5

Ambiente interno

Pontos fortes Pontos fracos

Qualidade como prioridade

Plano de cargos e salários

Programas de qualifi cação

Motivação e clima de trabalho

Investimento com capital próprio

Grande variedade de produtos

Preços compatíveis com o mercado

Estratégias de marketing agressivas

Elevados investimentos em capital fi xo

Difícil controle de produção

Custo fi xo elevado

Mão-de-obra desqualifi cada

Elevada taxa de lucratividade mensal.

Ambiente externo

Oportunidades Ameaças

Duplicação da BR 101

Fortalecimento da EMBRATUR

Incremento da atividade turística em

termos mundiais, atividade com grande representatividade econômica em termos mundiais

Evolução na participação do PIB turístico

Financiamentos para a atividade turística

Financiamentos para a terceira idade e

estudantes

Envelhecimento da população

Processo migratório para a região sul

Aumento do tempo livre

Incorporação da mulher no mercado de

trabalho

Preocupação com saúde, estética e

ecológica

Elevado nível cultural na região sul do país

Novas tecnologias para empreendimentos

hoteleiros

Localização próxima a Florianópolis

Baixo poder de negociação dos

compradores e fornecedores

Valorização do Real frente ao Dólar

Pequena participação do Brasil na atividade

turística

Expansão da oferta hoteleira

Carência de investimentos na divulgação do país

Nível de segurança dos turistas é insatisfatório

Sazonalidade

Pouca mão-de-obra qualifi cada

Possibilidade de entrada de concorrentes

Alta rivalidade entre as empresas do ramo

Grande ameaça de produtos substitutos

Quadro 5.5 – Matriz SWOT do Hotel Fazenda Mar Azul.



140


4.5 - Defi nição do(s) objetivo(s) e da estratégia do negócio

Após a análise do ambiente externo e interno, pode-se defi nir o objetivo estratégico e a estratégia competitiva do Hotel Fazenda Mar Azul. Para tanto, antes foi defi nida a visão e a missão do empreendimento.

Visão: queremos ser reconhecidos como uma das melhores empresas do ramo, prestando serviços de altíssima qualidade na área de hospedagem, lazer e entretenimento.

Missão: oferecer serviços de lazer e hospedagem para pessoas que buscam momentos de tranqüilidade, com seriedade e qualidade, contribuindo para a melhoria das condições de vida dos nossos clientes e satisfazendo nossos colaboradores e parceiros.

Objetivo estratégico: obter o índice de 30% de participação de mercado no setor de hotéis fazenda de Santa Catarina, até 2012.

Estratégia competitiva: com base na análise do setor e nas características do produto, será adotada a estratégia competitiva de diferenciação. Por se tratar de um produto em que a experiência é fundamental, pretende-se ampliar o número de clientes, principalmente pela comunicação boca-a-boca. Ao adotar essa estratégia, também se pretende obter lealdade do cliente, adotando estratégias de marketing de relacionamento, conforme é detalhado no plano de marketing apresentado a seguir.

SEÇÃO 5 – Plano de marketing

Nessa seção do plano de negócios, são apresentados os aspectos relacionados ao mercado, à segmentação e às estratégias de marketing que serão adotadas pelo Hotel Fazenda Mar Azul.


141


Unidade 5

5.1 - Análise de mercado

a) Descrição dos produtos: o principal produto do Hotel Fazenda Mar Azul é a prestação de um serviço especializado, voltado para a hospedagem, lazer e entretenimento. O produto do empreendimento é composto por apartamentos, restaurantes com comida caseira, bares, piscinas, salão de jogos, salão de eventos, jardim, pomar, horta, playground, quadras de esporte, lago para pescarias, passeios de barco, caminhadas, cavalgadas, passeio ciclístico, passeio de charrete, atividades agropecuárias, ambulatório, estacionamento, garagem, etc.

Alguns serviços serão terceirizados, tais como locação de bicicletas, contratação de cozinheiros especializados para eventos, assim como bandas de músicas (podendo ser típicas da região, ou não).

O que se sugere é um produto que busca a satisfação do cliente, pois este está sempre em primeiro lugar, em qualquer ocasião. Assim, o hotel oferecerá várias opções para o cliente desfrutar de horas de tranqüilidade.

Enquanto grande parte dos concorrentes oferece a praia como único atrativo, o Hotel Fazenda Mar Azul oferece uma grande quantidade de equipamentos de lazer e entretenimento para o hóspede, sendo esta característica o principal diferencial em relação à concorrência.

Os principais substitutos do Hotel Fazenda Mar Azul são as pousadas, resorts e campings da região. Em relação aos produtos complementares, o hotel já possui vários deles, contribuindo dessa forma para uma maior permanência do hóspede no hotel.

b) Análise do mercado consumidor: o Hotel Fazenda Mar Azul busca por clientes que procuram paz e tranqüilidade. Poderão ser famílias, casais, solteiros, idosos, jovens, de ambos os sexos, com uma faixa de renda média e alta. Podem ser turistas ou moradores locais, que queiram desfrutar de algumas horas de lazer. As principais informações do mercado consumidor podem ser visualizadas no quadro 5.6, apresentado a seguir.


142


Critérios Características

Área geográfi ca alvo MERCOSUL, mercado nacional e mercado local.

ConsumoSegundo dados do Ministério do Turismo (2007), o ecoturismo e o turismo de praia são os roteiros mais procurados por turistas.

Características socioeconômicas dos consumidores

Alto nível de escolaridade, todas as idades, ambos os sexos, solteiros, famílias, idosos, casais, etc. com renda média a alta.

Comportamento do consumidor

São clientes com elevado nível de sensibilidade aos atributos relacionados à qualidade do produto. São infl uenciados pela experiência e pela comunicação boca-a-boca.

Distribuição Canal próprio e agências de viagens.

Quadro 5.6 – Características do mercado consumidor do Hotel Fazenda Mar Azul.


Para fazer a previsão de demanda do empreendimento, foram levados em consideração os seguintes aspectos: as diferentes épocas do ano, pois o empreendimento está inserido em um setor com elevada sazonalidade; e, as perspectivas de crescimento para o setor hoteleiro.

Além da hospedagem, o hotel possui restaurantes com comida caseira que, mais de atender aos hóspedes, também atendem ao público externo. Tomando como base os aspectos apresentados, foi elaborada a previsão de demanda para um cenário mais provável, conforme pode ser observado nos quadros 5.7 e 5.8.

Taxas de ocupação Volume vendas/mês Quarto de casal Quarto duplo Meses

90% da capacidade - 2.835 diárias 810 diárias/mês 2025 diárias/mês Dezembro, Janeiro e Fevereiro

70% da capacidade - 2.205 diárias 630 diárias/mês 1575 diárias/mês Junho e Julho

30% da capacidade - 945 diárias 270 diárias/mês 675 diárias/mês Março, Abril, Maio, Agosto, Setembro, Outubro e Novembro

Quadro 5.7 – Projeção da demanda para a hospedagem do Hotel Fazenda Mar Azul.



143


Unidade 5

Taxas de ocupação restaurante /mês Volume de vendas/mês

50% da capacidade no ano inteiro (média) 1.575 refeições

Quadro 5.8 – Projeção da demanda para o restaurante do Hotel Fazenda Mar Azul.


c) Análise dos fornecedores: no quadro 5.9 podem ser visualizados os principais fornecedores do Hotel Fazenda Mar Azul. O quadro traz as características de cada fornecedor, mas sem apresentar detalhes que permitam identifi cá-los, devido a questões de sigilo comercial.

Fornecedor Produto Localização Prazo de entrega Preço Qualidade do produto

A Bens de capital Próxima 30 dias De mercado Boa

B Bens de capital Próxima 1 semana De mercado Excelente

C Cama, mesa e banho

Próxima 3 dias úteis De mercado Excelente

D Alimentos Próxima Imediata De mercado Boa

E Alimentos Próxima Imediata De mercado Excelente

Quadro 5.9 – Fornecedores do Hotel Fazenda Mar Azul.


d) Análise detalhada dos concorrentes: na região de atuação do Hotel Fazenda Mar Azul não há nenhum concorrente direto, pois todos os hotéis são de praia. Portanto tais hotéis sofrem com os efeitos da sazonalidade, com exceção do concorrente “A”, que possui outros atrativos, além da praia. Os principais concorrentes e suas características podem ser visualizados no quadro 5.10.


144


Item Sua empresa Hotel A Hotel B Hotel C

Produto Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto forte

Participação do mercado Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco

Atendimento Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco

Pós-venda Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco

Localização Ponto forte Ponto forte Ponto forte Ponto forte

Divulgação Ponto fraco Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco

Preços Ponto forte Ponto fraco Ponto forte Ponto forte

Qualidade dos produtos Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto forte

Reputação Ponto fraco Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco

Capacidade Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco

Recursos humanos Ponto fraco Ponto fraco Ponto fraco Ponto fraco

Métodos gerenciais Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco

Produção Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco

Estrutura fi nanceira Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco

Flexibilidade Ponto forte Ponto fraco Ponto forte Ponto forte

Quadro 5.10 – Análise da concorrência do Hotel Fazenda Mar Azul.


Com base na análise do quadro 5.10, pode-se verifi car que o concorrente “A” apresenta o maior número de pontos fortes em relação aos demais concorrentes. No entanto cabe ressaltar que nenhum outro concorrente da região apresenta o mesmo produto que o Hotel Fazenda Mar Azul, sendo este o grande diferencial desse empreendimento. Esse atributo pode contribuir para diminuir a ameaça da sazonalidade, tão presente no litoral de Santa Catarina.


145


Unidade 5

5.2 - Segmentação do mercado

Conforme destacado, o Hotel Fazenda Mar Azul pretende trabalhar com diferentes públicos. Tomando como base essa informação, a segmentação do hotel será a seguinte (quadro 5.11). Serão adotadas estratégias de marketing diferenciadas para cada público, principalmente aquelas relacionadas à promoção.

Segmentação

Geográfi ca Demográfi ca Psicográfi ca

Região: provenientes de

todas as regiões do país, principalmente das regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste. Os clientes também poderão ser provenientes de outros países, principalmente os vizinhos do MERCOSUL.

Renda: média e alta.

Idade: todas as idades.

Sexo: ambos.

Ciclo de vida familiar:

jovens e solteiros, jovens e casados sem fi lhos e com fi lhos, idosos, etc.

Ocupação: de diferentes

ocupações.

Estilo de vida: pessoas com

interesse em turismo de aventura e ecoturismo. Por se localizar em uma região praiana, pretende-se atrair pessoas que gostam de turismo de praia.

Quadro 5.11 – Segmentação de mercado do Hotel Fazenda Mar Azul.


5.3 - Estratégias de marketing

Nesta subseção, são apresentados os objetivos, as estratégias e as ações de marketing estabelecidos para o Hotel Fazenda Mar Azul, conforme pode ser observado nos quadros 5.12 e 5.13, ilustrados a seguir.

Os objetivos de marketing defi nidos para o empreendimento estão em consonância com o objetivo estratégico, a estratégia competitiva, a missão e a visão da empresa.


146


Objetivo 1: Ampliar as vendas em 10% a partir do segundo ano de operação da empresa.

Estratégia(s) de marketing

Ações de marketing ResponsávelPrazo de execução

Mecanismos de controle

Produto: ampliar o mix de produtos: serviços de traslado para diferentes praias da região no período de alta estação, serviços de parque aquático, etc.

Fa zer pesquisa de preços para implantação dos serviços.

Verifi car a

possibilidade de terceirização dos serviços.

Fazer uma análise

comparativa das opções e selecionar.

Gerente de operações

06/2009 Reuniões mensais, relatórios de vendas

Preço: adotar preços compatíveis com os preços de mercado, no período inicial, para, em seguida, por meio do fortalecimento da marca, aumentar o preço, justifi cando a estratégia competitiva de diferenciação.

Fazer pesquisa de

preços.

Fazer comparação de

preços.

Analisar os custos

envolvidos.

Gerente de marketing

12/2009 Reuniões mensais, relatórios de vendas

Distribuição: nas principais agências de viagens do país.

Fazer pesquisa com os

principais agentes.Gerente de marketing

06/2009 Reuniões mensais

Promoção: publicidade Fazer comunicados

à imprensa nos principais meios de comunicação regionais.

Fazer entrevistas

coletivas na impressa.


09/2009 Reuniões mensais


147


Unidade 5

Quadro 5.12 – Objetivos e estratégias de marketing do Hotel Fazenda Mar Azul.


Objetivo 2: Obter um índice de 30% de clientes fi éis até 2012.

Estratégia(s) de marketing Ações de marketing ResponsávelPrazo de execução

Mecanismos de controle

Produto: investir continuamente na melhoria dos equipamentos.

Desenvolver declaração por

escrito dos princípios de atendimento ao cliente.

Capacitar funcionários.

Estabelecer contato regular

com os clientes via e-mail.

Gerentes de operações e de marketing

Verifi car evolução ao fi nal de cada ano.

Reuniões mensais, relatórios de vendas.

Preço: adotar preços compatíveis com os preços de mercado, no período inicial, para, em seguida, por meio do fortalecimento da marca, aumentar o preço, justifi cando a estratégia competitiva de diferenciação.

Fazer pesquisa de preços.

Fazer comparação de

preços.

Analisar os custos

envolvidos.


12/2010 Reuniões mensais, relatórios de vendas.

Distribuição: nas principais agências de viagens do país.

Fazer pesquisa com os

principais agentes.Gerente de marketing


Promoção: propaganda e promoção de vendas

Fazer pesquisa nos

principais meios de comunicação/fazer levantamento de custos/selecionar meio.

Desenvolver programas

de fi delização (cartão fi delidade).



Quadro 5.13 – Objetivos e estratégias de marketing do Hotel Fazenda Mar Azul.



148


SEÇÃO 6 – Plano de operações

Nesta etapa do plano de negócios, são apresentados os aspectos relacionados à capacidade de atendimento, à tecnologia, à operação e à localização do Hotel Fazenda Mar Azul.

6.1 - Capacidade

Determinar a capacidade de produção do futuro empreendimento é uma questão de extrema importância para o sucesso do negócio. No quadro 5.14, pode ser observado o tamanho do empreendimento, levando em consideração 100% de ocupação, tanto na área de hospedagem como no restaurante.

Hospedagem Restaurante

Apartamentos Nº de pessoas por apartamento Quantidade de diárias/mês Nº de refeições/mês

15 casal 02 900 3.150

15 duplos 05 2.250

Total - 3.150 diárias/mês 3.150 refeições/mês

Quadro 5.14 – Capacidade máxima do Hotel Fazenda Mar Azul (100% de ocupação).


6.2 - Tecnologia e Operação

Nesta subseção do plano de negócios, são apresentados aspectos relacionados a processo de produção, equipamentos e necessidade de mão-de-obra do Hotel Fazenda Mar Azul.

a) Processo de produção: por se tratar de um Hotel Fazenda, este apresenta diferentes processos de prestação de serviços. Alguns desses processos serão terceirizados (como por exemplo: locação de bicicletas, cozinheiros para eventos, bandas de música, etc.), enquanto outros serão executados pela própria empresa. Os principais processos do empreendimento podem ser visualizados no quadro 5.15, apresentado a seguir.


149


Unidade 5

Processos Principais atividades Equipamentos utilizados

Pessoas envolvidas

Processo administrativo

Gerenciar setores de hospedagem; gerenciar setores de alimentos e bebidas; gerenciar recursos humanos.

Computadores, telefone, fax, etc.

Gerente de operações e gerente de marketing

Processo de reservasRecepcionar hóspedes; verifi car disponibilidade de leitos; efetivar reserva.

Computadores, telefone- fax, etc.

Recepcionistas

Processo de alimentos e bebidas

Receber e armazenar produtos; transformar insumos em alimentos; distribuir pedidos.

Geladeira, freezers, fogões industriais, armários, telefone, etc.

Cozinheiros, Garçons, cozinheiros e auxiliar de serviços gerais

Processo de comprasNegociar com fornecedores; efetivar a compra; receber e armazenar produtos.

Geladeira, freezers, armários, telefone, etc.


Processo de limpeza e manutenção

Manter quartos limpos; limpar as áreas externas; limpar e manter outros setores.

Diversos, relacionados à limpeza e manutenção.

Camareiras e faxineiro

Processo de recreação e lazer

Atividades recreativas relacionadas a jogos, aulas de natação, instrução para caminhadas e cavalgadas, aulas de técnicas de pescaria, etc.

Piscinas, quadras esportivas, barco, playground, equipamentos de jogos, etc.

Professor de educação física e enfermeiro

Quadro 5.15 – Processos do Hotel Fazenda Mar Azul.


Em função dos diferentes processos existentes no Hotel Fazenda Mar Azul, será ilustrado apenas o fl uxograma de compras (fi gura 5.2). É importante lembrar que o fl uxograma é uma representação gráfi ca da seqüencia de atividades do processo produtivo (de bens e/ou serviços).


150


Figura 5.2 – Fluxograma de Compras do Hotel Fazenda Mar Azul.


O Hotel Fazenda Mar Azul adotará o layout misto em função dos diferentes processos existentes na empresa. Como esse tipo de layout, combina elementos de alguns dos tipos básicos de arranjos físicos, e este é considerado o ideal para este tipo de empreendimento. O layout externo do empreendimento pode ser visualizado na fi gura 5.3.


151


Unidade 5

Seviços Gerais

Parque Infantil

CaseiroPomar

Apartamentos

Piscina Infantil

Piscina Adulto

Garagem

Restaurante

Recepção

Horta Viveiro

Rancho

Riacho

Lagoa

Bar

Lagoa

Lagoa

Quadra de esportes

Mangueirão

Pastagens

Figura 5.3 – Layout externo do Hotel Fazenda Mar Azul.


b) Equipamentos necessários: o Hotel Fazenda Mar Azul adotará diferentes equipamentos para executar as atividades, conforme pode ser visualizado no quadro 5.16, ilustrado a seguir.

Equipamentos Valores (R$)

Parque infantil 1.500,00

2 piscinas 62.500,00

Equipamentos para atividades: mesa de snooker, mesa de tênis, mesa de pebolim, espreguiçadeiras, cadeiras, mesas, guarda-sóis, charretes, etc.

5.150,00

Mobiliário e equipamentos para as áreas de hospedagem e serviços: fogão industrial, refrigeradores, freezers, móveis para cozinha, máquinas de lavar, máquina de passar, equipamentos para ambulatório, computadores, fax, telefones, móveis (escritório, salão de eventos e quartos), frigobares e televisores.

55.800,00

Área construída total: prédio com dois pavimentos, destinado aos dormitórios; prédio com dois pavimentos, sendo o térreo destinado à recepção e ao restaurante com varanda e sala, e o 1º andar destinado à sala de jogos e ao salão de eventos; quadras; casa para serviços gerais; ranchos e benfeitorias

600.000,00

Total 724.950,00

Quadro 5.16 – Equipamentos do Hotel Fazenda Mar Azul.



152


c) Necessidade de mão-de-obra: a equipe de profi ssionais que faz parte da empresa pode ser visualizada no organograma apresentado a seguir (fi gura 5.4).

Figura 5.4 – Organograma do Hotel Fazenda Mar Azul.


A política de recursos humanos visa uma gestão participativa, tanto no que se refere à delegação de tarefas, quanto na participação dos resultados. Para tanto, será necessário contratar funcionários qualifi cados e que busquem a melhoria de forma contínua.

Por tratar-se de um empreendimento de pequeno porte, inicialmente serão contratados poucos funcionários. Quando necessário, serão contratados funcionários terceirizados para atender a demanda. O objetivo é construir uma equipe competente e comprometida. Para tanto, treinamentos contínuos farão parte da estratégia de recursos humanos.

No quadro 5.17, pode ser observado o tipo de trabalho necessário, o número de pessoas, as qualifi cações desejadas e o tipo de função que será exercida pelos funcionários do Hotel Fazenda Mar Azul.


153


Unidade 5

Tipo de trabalho Nº de pessoas Qualifi cações Quem?

Primeiros socorros 01Formação e conhecimentos de

primeiros socorrosEnfermeiro

Atividades de lazer e recreação 01Formação e especialização em

manifestações lúdicasProfessor de

educação física

Gestão 02Técnicas de gestão,

conhecimento em informática, etc.

Gerentes

Atendimento e procedimentos administrativos

02Técnicas administrativas,

conhecimento em informática, etc.

Recepcionistas

Elaboração de refeições 02Conhecimento em

gastronomiaCozinheiros

Serviço de quarto 02 Habilidades manuais Camareiras

Serviço de bar 02 Habilidades de atendimento Garçons

Limpeza e conservação 01 Habilidades manuais e rapidez Caseiro

Limpeza e conservação 01 Habilidades manuais e rapidez Faxineiro

Diversos 01Habilidades manuais, de atendimento e rapidez

Auxiliar de serviços gerais

Quadro 5.17 – Descrição da mão-de-obra do Hotel Fazenda Mar Azul.


6.3 - Localização

Para selecionar a localização do Hotel Fazenda Mar Azul, foi feita, em um primeiro momento, uma pesquisa para identifi car potenciais terrenos para a instalação da empresa. Como resultados da pesquisa, foram identifi cadas três opções para a instalação do hotel, conforme pode ser observado no quadro 5.18.


154


Local Terreno “A” Terreno “B” Terreno “C”

Área do terreno 27 Hectares 25 Hectares 38 Hectares

Distância do aeroporto 45 km 47 km 52 km

Distância da BR-101 2 km 4 km 7 km

Distância do centro 5 km 7 km 10 km

Infra-Estrutura

Luz X X X

Água X X X

Telefone/Internet X

Fácil acesso X X X

Aspectos Físicos

Cachoeira X X

Terreno Plano X X X

Área Verde X X X

Regulamentação Tributária

Incentivos Estaduais X X X

Incentivos Municipais X X X

Preço R$ 165.000 R 168.000,00 R$ 170.000,00

Quadro 5.18 – Opções de localização do Hotel Fazenda Mar Azul.


Com base nessas informações, foi utilizada a técnica de média ponderada para escolha da localização ótima (tabela 5.1). De acordo com a técnica de média ponderada, a opção que apresenta a maior média deve ser a escolhida.

Sendo assim, analisando as médias ponderadas, foi possível constatar que a localização ótima para o Hotel Fazenda Mar Azul é a opção “A”, que, além de apresentar a maior média, apresenta também o menor custo para a empresa, pois o custo de aquisição do terreno nesta opção é de R$ 165.000,00.


155


Unidade 5

Local Peso A B C Apond

Bpond

Cpond

Área do terreno 3 4 3 5 12 9 15

Distância do aeroporto 2 5 4 3 10 8 6

Distância da BR-101 2 5 4 2 10 8 4

Distância do centro 1 5 4 3 5 4 3

Infra-Estrutura

Luz 3 5 5 5 15 15 15

Água 3 5 5 5 15 15 15

Telefone/Internet 3 0 5 0 0 15 0

Fácil acesso 3 5 5 5 15 15 15

Aspectos Físicos

Cachoeira 3 5 0 5 15 0 15

Terreno Plano 3 5 5 5 15 15 15

Área Verde 3 4 5 5 12 15 15

Regulamentação Tributária

Incentivos Estaduais 3 5 5 5 15 15 15

Incentivos Municipais 3 5 5 5 15 15 15

PREÇO 3 5 4 3 15 12 9

Total 169 161 157

Tabela 5.1 – Técnica de média ponderada na análise da localização do Hotel Fazenda Mar Azul.


SEÇÃO 7 – Plano fi nanceiro

O plano fi nanceiro é uma das etapas mais importantes do plano de negócios, pois é por meio dele que se verifi cam todas as entradas (resultantes da etapa do plano de marketing) e todas as saídas do fl uxo de caixa da empresa (resultantes da etapa do plano de operações).

Assim, nesta etapa do Plano de Negócios do Hotel Fazenda Mar Azul, são apresentadas todas as receitas e todos os gastos a serem efetuados pelo empreendimento, tanto em sua instalação como em sua operação. A elaboração do plano fi nanceiro é fundamental para a avaliação econômica do empreendimento.


156


7.1 - Investimento inicial

Os investimentos do Hotel Fazenda Mar Azul podem ser visualizados no quadro 5.19, apresentado a seguir.

Itens de investimento (fi xo e circulante) Valores em R$

Terreno 165.000,00

Projetos civis (estruturas e instalações) 15.000,00

Projeto arquitetônico 10.780,00

Construções prediais 600.000,00

Parque infantil 1.500,00

Piscinas 62.500,00

Campanha promocional de lançamento 40.000,00

Equipamentos para atividades 5.150,00

Mobiliário e equipamentos para as áreas de hospedagem e serviços 55.800,00

Custos para abertura da empresa 2.500,00

Capital de giro 60.000,00

Valor Total 1.018.230,00

Quadro 5.19 – Investimento inicial do Hotel Fazenda Mar Azul.


Como a empresa não possui défi cits em seu fl uxo de caixa projetado (conforme será verifi cado na seção 7.5), foi feita uma estimativa de capital de giro que se aproximasse de 50% dos custos mensais da empresa (levando em consideração uma ocupação de 100% do empreendimento), com a fi nalidade de cobrir possíveis eventualidades.

7.2 - Formas de fi nanciamento

Os recursos fi nanceiros para o investimento inicial do Hotel Fazenda Mar Azul serão provenientes de capital próprio. Após a implantação do empreendimento, a expansão das atividades poderá ser feita por meio de:

parcerias com empresas de rede hoteleira local,

interessadas em expandir suas atividades;

linhas de fi nanciamento bancário, destinadas a

redes hoteleiras (foram identifi cadas várias linhas de fi nanciamento para empreendimentos turísticos na análise do macroambiente); ou,


157


Unidade 5

capital próprio, por meio da alocação de fundos para

reinvestimento.

7.3 - Receitas

As receitas do Hotel Fazenda Mar Azul podem ser visualizadas nos quadros 5.20 e 5.21, apresentados a seguir. O quadro 5.20 apresenta o cálculo da receita mensal da empresa, considerada uma taxa de ocupação de 100%. No quadro 5.21, são apresentadas as receitas para o primeiro ano de operação da empresa, que são calculadas segundo as diferentes taxas de ocupação projetadas para um cenário mais provável (ver novamente a seção 5.1).

Apartamentos Restaurante

Tipos de

Aptos.

Nº de pessoas

por apto.

Preço diária

pessoa (R$)

Preço diária

apto. (R$)

Quantidade diárias

pessoa/mês

Receita (R$) Quantidade

refeições/

mês

Preço p/

pessoa

Receita

($)

15 casal 2 50 100 900 45.000,00 3.150 30,00 94.500,00

15 duplos 5 40 200 2.250 90.000,00

Total parcial 3.150 135.000,00 3.150 - 94.500,00

Receita Mensal (100%) 229.500,00

Quadro 5.20 – Projeção mensal das receitas do Hotel Fazenda Mar Azul (para 100% de ocupação).


Receitas de Hospedagem

Projeção para diferentes

taxas de ocupação

Volume vendas/mês Receita Mensal Receita para

diferentes taxas/anual

90% da capacidade 2.835 diárias

(810 casal; 2025 duplo)

121.500,00

364.500,00

70% da capacidade 2.205 diárias


94.500,00

189.000,00

30% da capacidade 945 diárias


40.500,00

283.500,00

Receita anual de acordo com as diferentes taxas de ocupação R$ 137.000,00

Receitas do Restaurante

Quantidade de refeições/mês Volume vendas/mês Receita mensal Receita anual

50% da capacidade da empresa

no ano inteiro1.575 refeições 47.250,00 567.000,00

Receita Total Anual R$ 1.404.000,00

Quadro 5.21 – Projeção da receita anual da empresa, levando em consideração diferentes taxas de ocupação do Hotel Fazenda Mar Azul.



158


Considerando as diferentes taxas de ocupação da empresa (as taxas de ocupação foram projetadas levando em consideração os efeitos da sazonalidade existentes em empreendimentos turísticos), no primeiro ano de operação a empresa teria uma receita de R$ 1.404.000,00/ano. Sendo assim, a empresa pode ser caracterizada como uma empresa de pequeno porte (EPP), pois aufere uma receita anual inferior a R$ 2.400.000,00.

Para a formação do preço de venda, foi utilizado, inicialmente, o critério de “custo mais lucro desejado”. Em seguida, o preço foi comparado com os preços de mercado (conforme pode ser observado no quadro 5.10 de “análise da concorrência”, apresentado anteriormente), resultando em preços fi nais que podem ser considerados competitivos e que ainda garantem uma margem de lucro satisfatória.

7.4 - Custos

Os custos operacionais mensais da empresa podem ser visualizados no quadro 5.22. Para fazer a projeção dos custos do hotel, foi considerada uma taxa mensal de ocupação de 100%. O custo total operacional (mensal) da empresa é de R$ 117.921,25/mês.

Em seguida, foi elaborada uma projeção dos custos operacionais mensais, levando-se em consideração as diferentes taxas de ocupação descritas na projeção da demanda do empreendimento, conforme pode ser observado no quadro 5.23. Analisando o quadro 5.23, é possível identifi car um custo operacional total anual de R$ 1.022.380,50/ano (levando em consideração as diferentes taxas de ocupação do empreendimento em um cenário mais provável).


159


Unidade 5

Item de custo Custo Fixo (R$) Custo Variável (R$)

Pró-labore 6.000,00

Encargos pró-labore 1.200,00

Total folha de pagamento 14.800,00

Seguros 10.000,00

Despesas administrativas 5.000,00

Despesas promocionais 5.000,00

Diversos - custos fi xos 1.200,00

IPTU 700,00

Contador 500,00

Diversos - custos variáveis 3.500,00

Depreciação 2.728,75

Manutenção preventiva 1.500,00

Luz - hospedagem e lazer 1.500,00

Luz - administração 450,00

Água - hospedagem e lazer 1.200,00

Água - administração 80,00

Telefone 1.000,00

Internet 60,00

Serviços terceirizados 6.000,00

Materiais de consumo 40.000,00

* SIMPLES (IRPJ, CS, COFINS, PIS, ISS) 15.502,50

Total 50.218,75 67.702,50

CUSTO TOTAL = CF + CV 117.921,25

* Foi elaborada uma projeção mensal para o SIMPLES, tomando como base a receita acumulada pela empresa no primeiro ano de operação.

Quadro 5.22 – Custos operacionais mensais para 100% de ocupação do Hotel Fazenda Mar Azul.


Custos90% de ocupação

(R$)

70% de ocupação

(R$)

30% de ocupação

(R$)Custo Total Anual

(R$)

Fixos 50.218,75 50.218,75 50.218,75 602.625,00

Variáveis 60.932,25 47.391,75 20.310,75 419.755,50

Total 111.151,00/mês 97.610,50/mês 70.529,50/mês 1.022.380,50/ano

Quadro 5.23 – Custos operacionais para diferentes taxas de ocupação do Hotel Fazenda Mar Azul.



160


7.5 - Projeção do Fluxo de Caixa

O fl uxo de caixa representa a evolução das entradas e saídas de recursos fi nanceiros ao longo do tempo, de forma a visualizar, a cada momento, a disponibilidade líquida do caixa e verifi car se os desembolsos futuros poderão ser efetuados nas datas previstas.

Tomando como base a estimativa de demanda apresentada anteriormente, pode-se observar, no quadro 5.24, a projeção do fl uxo de caixa do Hotel Fazenda Mar Azul para um horizonte de 12 meses (primeiro ano de operação), levando em consideração o cenário mais provável para o empreendimento. Posteriormente, no quadro 5.25, é apresentado o fl uxo de caixa da empresa para um horizonte de 5 anos.

Na projeção do fl uxo de caixa do Hotel Fazenda Mar Azul, foram considerados os seguintes aspectos:

o hotel tem inauguração prevista para o início do mês de

janeiro, de forma a aproveitar o momento favorável para as vendas de alta temporada;

ocorre uma variação de receita e de custos variáveis ao

longo do ano, devido à sazonalidade do setor hoteleiro. Por isso foram estimadas diferentes taxas de ocupação (ver quadro 5.21);

foi estimada uma taxa de crescimento da receita (e de

custos variáveis, conseqüentemente) de 5%, no 2º ano; e de 3%, nos demais anos (3º, 4º e 5º);

o aporte de capital dos sócios corresponde ao

investimento inicial total, incluindo o investimento fi xo e o capital de giro;

a estratégia da empresa prevê reinvestimentos de 1% da

receita total do ano anterior nos 2º, 3º e 4º anos; e de 5%, a partir do 5º ano de operação da empresa.


161


Unidade 5

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162


SEÇÃO 8 – Avaliação do plano de negócios

Nesta seção do plano de negócios do Hotel Fazenda Mar Azul, é feita a avaliação econômica e social do empreendimento. Tais informações são apresentadas a seguir.

8.1 - Avaliação econômica

Para avaliação econômica do Hotel Fazenda Mar Azul, foi estabelecida como taxa mínima de atratividade (TMA) a meta da taxa SELIC (Sistema Especial de Liquidação e Custódia), que pode ser considerada adequada para o investimento em um negócio de pequeno porte. Tal taxa é estipulada pelo COPOM (Comitê de Política Monetária) e está em torno de 11,25% ao ano (BANCO CENTRAL DO BRASIL, maio de 2008).

Considerando o cenário mais provável para o empreendimento (ver novamente subseção 5.1) e uma TMA de 11,25% ao ano, a empresa obteve uma TIR (Taxa Interna de Retorno) de 30,7% ao ano, portanto maior que a TMA. O VPL (Valor Presente Líquido) foi de R$ 561.867,57. Sendo este valor positivo, portanto, o capital inicial de R$ 1.018.230,00 rende, quando aplicado no negócio, R$ 561.867,57 a mais do que renderia no mesmo período, se fosse aplicado em um investimento fi nanceiro que tem uma taxa de 11,25% ao ano. Essas informações podem ser visualizadas no quadro 5.26, ilustrado a seguir.

Investimento inicial: R$ 1.018.230,00

TMA: 11,25% ao ano

ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

Geração de Caixa $381.619,50 $416.791,73 $447.093,43 $478.584,98 $448.462,13

TIR: 30,7% ao ano

VPL: R$ 561.867,57

Quadro 5.26 – VPL e TIR do investimento no Hotel Fazenda Mar Azul.


Considerando que a utilização de recursos é proporcional para os diferentes produtos da empresa, foi elaborado um cálculo aproximado para verifi car com qual taxa de ocupação a empresa obteria seu ponto de equilíbrio. Verifi cou-se que o


163


Unidade 5

ponto de equilíbrio do Hotel Fazenda Mar ocorre quando o empreendimento operar com 31,04% de sua capacidade, sendo esta a mínima taxa de ocupação que permite que o hotel não tenha prejuízo.

Foi verifi cado que o payback do empreendimento ocorreria no trigésimo mês, conforme pode ser observado no gráfi co 5.3, ilustrado a seguir. A partir desse mês, a empresa já teria recuperado o capital investido inicialmente (R$ 1.018.230,00).

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PaybackPayback

Investimento inicialInvestimento inicial

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Gráfi co 5.3 – Payback do Hotel Fazenda Mar Azul.


Assim como no cálculo do VPL e da TIR, foram utilizados os valores da geração de caixa do ano 1 ao ano 5, para determinar o payback. Porém, neste caso, foi considerada a geração de caixa acumulada, de modo que período de payback pudesse ser visualizado grafi camente.

Ainda com base nas receitas e na geração de caixa do ano 1 ao ano 5, foram calculadas a taxa de retorno sobre o investimento (ROI) e a taxa de lucratividade (TL), relativas ao primeiro ano do fl uxo de caixa, conforme pode ser observado no quadro 5.27.

Indicador Financeiro Resultados

Investimento inicial R$ 1.018.230,00

Receita (1º ano) R$ 1.404.000,00

Geração de caixa (1º ano) R$ 381.619,50

ROI (1º ano) 37,48% ao ano

TL (1º ano) 27,18% ao ano

Quadro 5.27 – Taxa de retorno sobre o investimento e taxa de lucratividade para o primeiro ano.



164


8.2 – Análise de sensibilidade

A fi m de se preparar melhor para eventos inesperados, os empreendedores optaram em simular a projeção de vendas para outros cenários, com o intuito de avaliar a viabilidade para estes. Foram considerados os cenários otimista, mais provável e realista; levando em consideração os efeitos da sazonalidade, conforme pode ser observado no quadro 5.28.

Cenários

Otimista Mais provável Pessimista

Hospedagem

95% - dezembro, janeiro e fevereiro



80% - junho e julho 70% - junho e julho 40% - junho e julho

40% - março, abril, maio, agosto, setembro, outubro e novembro



Restaurante

50% da capacidade em todos os cenários (mês)

Quadro 5.28 – Os diferentes cenários do Hotel Fazenda Mar Azul.


Com base nos cenários apresentados no quadro 5.28, foram projetados os fl uxos de caixa para um horizonte de 5 anos (conforme pode ser verifi cado no quadro 5.29), utilizando as mesmas taxas de crescimento do fl uxo de caixa original (cenário mais provável – ver subseção 7.5).


165


Unidade 5

Cenário Otimista

Pré-abertura ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5

Recebimentos

Receitas de hospedagem 978.750,00 1.027.687,50 1.058.518,13 1.090.273,67 1.122.981,88

Receitas do restaurante 567.000,00 595.350,00 613.210,50 631.606,82 650.555,02

(a) Receita total (vendas) 1.545.750,00 1.623.037,50 1.671.728,63 1.721.880,48 1.773.536,90

Pagamentos

Custos operacionais variáveis 490.843,13 515.385,28 530.846,84 546.772,24 563.175,41

Custos operacionais fi xos 602.625,00 602.625,00 602.625,00 602.625,00 602.625,00

(b) Custo Total (CF + CV) 1.093.468,13 1.118.010,28 1.133.471,84 1.149.397,24 1.165.800,41

(c) Investimento fi xo 958.230,00 15.457,50 16.230,38 16.717,29 86.094,02

Aporte de capital 1.018.230,00

(d) Geração de caixa (a-b-c+d) 60.000,00 452.281,88 489.569,72 522.026,41 555.765,95 521.642,46

(e) Caixa inicial do período 0,00 60.000,00 512.281,88 1.001.851,59 1.523.878,00 2.079.643,96

Caixa fi nal do período (d+e) 60.000,00 512.281,88 1.001.851,59 1.523.878,00 2.079.643,96 2.601.286,42

Cenário Mais Provável


Recebimentos

Receitas de hospedagem 837.000,00 878.850,00 905.215,50 932.371,97 960.343,12



Pagamentos



(b) Custo Total (CF + CV) 1.022.380,50 1.043.368,28 1.056.590,57 1.070.209,54 1.084.237,08


(d) Aporte de capital 1.018.230,00

(e) Geração de caixa (a-b-c+d) 60.000,00 381.619,50 416.791,73 447.093,43 478.584,98 448.462,13

(f) Caixa inicial do período 0,00 60.000,00 441.619,50 858.411,23 1.305.504,65 1.784.089,63

Caixa fi nal do período (e+f) 60.000,00 441.619,50 858.411,23 1.305.504,65 1.784.089,63 2.232.551,76


166


Cenário Pessimista


Recebimentos

Receitas de hospedagem 492.750,00 517.387,50 532.909,13 548.896,40 565.363,29



Pagamentos



(b) Custo Total (CF + CV) 849.739,13 862.094,83 869.878,93 877.896,54 886.154,69


(d) Aporte de capital 1.018.230,00

(e) Geração de caixa (a-b-c+d) 60.000,00 210.010,88 240.045,17 265.113,32 291.145,47 270.738,46

(f) Caixa inicial do período 0,00 60.000,00 270.010,88 510.056,04 775.169,37 1.066.314,84

Caixa fi nal do período (e+f) 60.000,00 270.010,88 510.056,04 775.169,37 1.066.314,84 1.337.053,30

Quadro 5.29 – Fluxo de caixa projetado para os diferentes cenários do Hotel Fazenda Mar Azul.


Em seguida, a TIR e o VPL foram calculados para os diferentes cenários (utilizando uma TMA de 11,25% ao ano), conforme pode ser observado no quadro 5.30. Neste quadro, também podem ser observados o payback, a ROI para o primeiro ano e a taxa de lucratividade para o primeiro ano, com base nos diferentes cenários projetados para a empresa.

Cenários

Indicador Otimista Mais Provável Pessimista

Investimento inicial R$ 1.018.230,00 R$ 1.018.230,00 R$ 1.018.230,00

Receita (1º ano) R$ 1.545.750,00 R$ 1.404.000,00 R$ 1.059.750,00

Geração de caixa (1º ano) R$ 452.281,88 R$ 381.619,50 R$ 210.010,88

ROI (1º ano) 44,42% ao ano 37,48% ao ano 20,63% ao ano

TL (1º ano) 29,26% ao ano 27,18% ao ano 19,82% ao ano

PAYBACK 26 meses 30 meses 50 meses

TIR 39,2% ao ano 30,7% ao ano 7,7% ao ano

VPL R$ 831.938,41 R$ 561.867, 57 -R$ 94.018,78

Quadro 5.30 – Indicadores fi nanceiros dos diferentes cenários do Hotel Fazenda Mar Azul.



167


Unidade 5

Levando em consideração as informações apresentadas nos quadros 5.29 e 5.30, pode-se verifi car que:

apesar de o empreendimento apresentar resultados

favoráveis nos cenários “otimista” e “mais provável”, verifi ca-se uma TIR menor que a TMA e um VPL negativo no cenário “pessimista”. Essa situação exige dos empreendedores uma maior cautela, pois uma queda nas vendas ou uma temporada chuvosa pode tornar a empresa inviável;

o Hotel Fazenda Mar Azul possui uma ROI com alto

potencial de viabilidade nos cenários “otimista” e “mais provável”. No cenário “pessimista”, a empresa obteve uma ROI próxima de um empreendimento com alto potencial de viabilidade (de acordo com Dornelas (2001), empreendimentos que possuem uma ROI inferior a 20% apresentam um baixo potencial de viabilidade econômica);

em todos os cenários, o empreendimento apresenta

elevada taxa de lucratividade (DORNELAS, 2001), contribuindo, dessa forma, para o elevado potencial de viabilidade econômica do hotel;

de uma forma geral, hotéis são empreendimentos

que recebem elevados investimentos, cujo prazo de recuperação é longo, podendo variar de 18 meses a 3 anos (GORINI; MENDES, 2005). Dornelas (2001) também afi rma que empreendimentos que possuem um prazo de recuperação do investimento de até 4 anos podem ser considerados com alto potencial de viabilidade. O cálculo do payback do Hotel Fazenda Mar Azul para diferentes cenários demonstrou um elevado prazo de recuperação do investimento apenas em um cenário pessimista. Nos demais cenários (otimista e mais provável) o tempo para recuperar o capital investido é considerado relativamente baixo.


168


8.3 - Avaliação Social

O Hotel Fazenda Mar Azul pretende adotar algumas ações de responsabilidade social, como por exemplo:

oferecer vagas para defi cientes físicos;

oferecer vagas de estágio para alunos carentes de

diferentes áreas, como por exemplo: administração, turismo, hotelaria, educação física, etc.;

envolver a comunidade local por meio da promoção de

eventos que possibilitem a exposição de produtos locais;

adotar ações que visem à conservação do meio ambiente,

como programas de reciclagem de lixo, palestras sobre proteção ao meio ambiente para a comunidade local, etc.

Em função dessas ações e das atividades executadas pelo empreendimento, o Hotel Fazenda Mar Azul poderá contribuir para:

o balanço de pagamentos, pois como o hotel é um

empreendimento turístico, este poderá ampliar o fl uxo de turistas estrangeiros no país, aumentando, dessa forma, o fl uxo de moeda estrangeira e, conseqüentemente, o superávit da balança de serviços;

as metas da política macroeconômica, pois o

empreendimento irá absorver matérias-primas processadas na região e a mão-de-obra local, contribuindo, dessa forma, para a geração de emprego e renda.


169


Unidade 5

SEÇÃO 9 – Parecer sobre a implantação

De acordo com a OMT, apud Gorini e Mendes (2005), em 2004 o Brasil foi o 35º país com maior fl uxo turístico do mundo, apresentando um grande potencial de crescimento, tendo recebido em torno de 4,725 milhões de turistas estrangeiros, o que signifi cou um incremento de cerca de 15,5% em relação ao ano anterior. Em comparação com outros bens e serviços da pauta de exportações brasileiras em 2004, a receita cambial proveniente do turismo internacional só fi cou atrás apenas de seis itens: soja em grão, minério de ferro, serviços empresariais, profi ssionais e técnicos, carros, farelo de soja e aviões.

Com base nessas informações (e em outras apresentadas no plano estratégico), estima-se um crescimento da demanda por hotéis e similares. Apesar desse cenário otimista, o Hotel Fazenda Mar Azul optou por uma projeção de vendas cautelosa, com a expansão das vendas ao longo dos anos de operação.

Os resultados alcançados no plano fi nanceiro e na avaliação do empreendimento permitem concluir que o este pode ser considerado viável. Na análise de sensibilidade, verifi cou-se que, embora ocorram eventos inesperados, o empreendimento (com exceção do cenário pessimista) pode ser considerado viável. Cabe ressaltar que todas as projeções foram feitas, levando-se em consideração apenas as receitas provenientes da hospedagem e do restaurante. Além destas, o Hotel Fazenda Mar Azul poderá auferir outras receitas, como por exemplo, pela realização de eventos e shows, pesque-pague, etc.

Apesar de ser um empreendimento viável, a empresa deve inicialmente fazer um grande esforço para a captação de clientes, adotando estratégias para criar fi delidade dos mesmos. Para tanto, serão necessárias ações voltadas para a melhoria contínua da qualidade, para a ampliação da oferta de serviços, etc.


170


Síntese

Conforme destacado no início desta unidade, o objetivo era verifi car a aplicação de todas as etapas do plano de negócios na prática. Sendo assim, nesta unidade você teve acesso a um plano de negócios completo. Por meio desta unidade, foi possível verifi car que:

todo plano de negócios deve possuir análises sobre o

mercado, análises econômico-fi nanceiras e análises sociais;

as etapas de um plano de negócios devem ser

desenvolvidas de forma inter-relacionada, com a fi nalidade de permitir uma avaliação econômica consistente;

o plano de negócios deve ser desenvolvido, tomando

como base diferentes cenários, pois no mercado há incertezas e estas devem ser previstas no plano.


171


Unidade 5



1) Veja a estrutura do plano de negócios apresentado nesta unidade e o conteúdo de cada uma das seções e subseções. Em seguida, compare com a descrição dos itens apresentados ao longo das disciplinas de TCC I e TCC II. Posteriormente, descreva as suas percepções.


172


Saiba mais

1) Se você quiser ter acesso a outros planos de negócios, consulte:


SALIM, Cesar Simões et al. Construindo plano de negócios: todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001.


Para concluir o estudo

Os assuntos discutidos nesta disciplina permitem que você tenha uma visão global do processo de elaboração de um plano de negócios. Esse processo teve início na disciplina de TCC I, com o estudo das etapas Plano Estratégico e Plano de Marketing; e se encerrou nesta disciplina, com o estudo das etapas “Plano de Operações, Plano Financeiro e Avaliação do Plano de Negócios.

No Plano de Operações, você estudou aspectos relacionados à análise de localização, capacidade de produção, tecnologia e operação do empreendimento. Posteriormente, no estudo fi nanceiro, você precisou conhecer todos os custos envolvidos, tanto na implantação, quanto na operação do empreendimento. Nesta etapa, você também compreendeu alguns aspectos relacionados às fontes de receitas e de fi nanciamento do projeto. Enfi m, na avaliação do plano de negócios, você estudou as técnicas de avaliação econômica e social de empreendimentos.

Ao encerrar os seus estudos sobre plano de negócios, é possível verifi car que todas as etapas do plano (inclusive aquelas apresentadas na disciplina de TCC I) estão inter-relacionadas e é este inter-relacionamento que permite dar um parecer sobre a viabilidade do empreendimento.

Mas você acha que chegou ao fi nal desta disciplina? Sinto lhe dizer, mas você está enganado(a)! Caso tenha desenvolvido um plano de negócios viável, o seu trabalho deve recomeçar, pois, como o plano é uma ferramenta de planejamento e gestão, este deverá ser continuamente realimentado, com novas informações a respeito do mercado, produto, objetivos, estratégias, novos métodos de produção, etc.


174


Enfi m, apesar da acirrada concorrência que existe nos dias atuais, ainda há espaço para empreendedores capazes de visualizar idéias e torná-las em verdadeiras oportunidades. Para fazer isso, nada melhor do que o desenvolvimento de um plano de negócios, pois este, além de ser uma ferramenta de gestão, auxilia no processo de tomada de decisão empresarial.

Desejo a você sucesso!



Referências

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BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003.

BNDES. Apoio fi nanceiro. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/linhas/linhas.asp>. Acesso em: 29 abr. 2008.

BUARQUE, Cristovam. Avaliação econômica de projetos: uma apresentação didática. Rio de Janeiro, 1984.


DE MORI, Flavio (org). Empreender: identifi cando, avaliando e planejando um novo negócio. Florianópolis: Escola de Novos Empreendedores, 1998.


FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

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GORINI, Ana Paula Fontenelle; MENDES, Eduardo da Fonseca. Setor de turismo no Brasil: segmento de hotelaria. BNDES Setorial. n. 22. Rio de Janeiro, 2005. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br>. Acesso em: 16 maio 2008.

LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.

MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.


176


MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

MINISTÉRIO DO TURISMO. Os mais votados. Disponível em: <http://www.turismobrasil.gov.br/>. Acesso em: 18 maio 2008.

RECEITA FEDERAL. Depreciação de bens do ativo imobilizado. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/DIPJ/2005/PergResp2005/pr360a373.htm>. Acesso em: 25 abr. 2008a.

RECEITA FEDERAL. Alíquotas do imposto de renda de pessoas jurídicas tributadas pelo lucro real, presumido ou arbitrado. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/aliquotas/ContribPj.htm>. Acesso em: 29 abr. 2008b.

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SAAB, William George Lopes. Considerações sobre o desenvolvimento do setor de turismo no Brasil. BNDES Setorial. n.10. Rio de Janeiro, 1999. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br>. Acesso em: 15 maio 2008.

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SEBRAE. Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no Brasil: relatório de pesquisa. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br>. Acesso em: 22 ago. 2004.


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SPINOLA, Noelio Dantaslé. Elaboração de projetos: teoria e prática. Salvador: SEBRAE, 1993.

WOILER, Samsão; MATHIAS, Washington Franco. Projetos: planejamento, elaboração e análise. São Paulo: Atlas, 1996.


Sobre a professora conteudista

A professora Cláudia Fabiana Gohr é doutora e mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e graduada em Economia pela Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI). Durante o mestrado e o doutorado criou o hábito de pesquisar e, em função disso, possui vários artigos publicados em congressos e periódicos. É professora da Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL), vinculada aos cursos de Administração, Engenharia de Produção e Relações Internacionais. Atualmente leciona as disciplinas de Introdução à Economia, Elaboração e Análise de Projetos, Marketing e Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I e II. Também faz parte de um núcleo de pesquisa da mesma Universidade.


Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação

UNIDADE 1

1) O método de análise de localização adotado pela empresa é o método de pontuação ponderada. Esse método procura considerar os fatores mais infl uentes na escolha da localização, que, no caso da empresa foram imóveis grandes, frente da loja, movimento, varanda e fachada, estacionamento e drive thru. Não foram atribuídos pesos para cada um dos critérios selecionados, sendo dadas apenas notas para cada um dos critérios analisados.

2) Poderiam ser utilizados os seguintes métodos: o método dos orçamentos comparados e o check list qualitativo para análise de localização.

3)

a) F b) F c) F d) V e) V

4) A estratégia de expansão de capacidade adotada pela Boeing foi a Estratégia de “esperar para ver”. A Boeing não esperava um salto tão grande da demanda, então foi pega de surpresa. Assim, apoiou-se em ações de curto prazo, como uso de horas extras, contratação rápida de trabalhadores, etc. Essa estratégia de “esperar para ver” lhe causou alguns problemas, tais como: como falta de mão-de-obra, escassez de peças, linha de montagem insatisfeita e atraso na entrega dos aviões.


180


UNIDADE 2

1) Os processos identifi cados na cervejaria são:

atendimento ao cliente no bar;

preparação dos alimentos.

2) Poderiam ser utilizados os seguintes arranjos: posicional, funcional ou o misto.

3) Com base nas informações do estudo de caso, você deve elaborar a estrutura organizacional da empresa, representada por um organograma. Para tanto, deve considerar alguns aspectos, tais como: a autoridade, a hierarquia e as unidades de trabalho da organização.

4) Para elaborar a projeção de necessidade de pessoal, você deve utilizar a fi gura 2.12 apresentada na Unidade 2.

5)

a) V b) F c) V d) V e) F


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UNIDADE 3

Item de custos Valor

Aquisição de automóvel Topic 20.000,00 – Investimento

Aquisição de caminhão 45.000,00 – Investimento

Valor do aluguel mensal 500,00 – Custo Operacional Fixo

Depreciação das máquinas/valor mensal 550,00 – Custo Operacional Fixo

Pró-labore mensal dos sócios 1.500,00 – Custo Operacional Fixo

Valor da energia elétrica mensal (administração) 450,00 – Custo Operacional Fixo

Internet (valor mensal) 100,00 – Custo Operacional Fixo

Valor mensal da água (administração) 100,00 – Custo Operacional Fixo

Gastos mensais com material de escritório (folhas, tintas, etc.) 150,00 – Custo Operacional Fixo

Aquisição de mesa de madeira para o escritório 380,00 – Investimento

Aquisição de estufa para a produção dos sapatos 700,00 – Investimento

Aquisição de cadeiras giratórias para o escritório 300,00 – Investimento

Aquisição de facas de corte dos modelos de sapato 500,00 – Investimento

Aquisição de estante de aço para o escritório 150,00 – Investimento

Aquisição de lixadeira escova horizontal para a produção dos sapatos 600,00 – Investimento

Aquisição de bebedouro para o escritório 270,00 – Investimento

Aquisição de máquina de costurar Singer para a produção 800,00 – Investimento

Aquisição de computadores para o escritório 5.000,00 – Investimento

Aquisição de prensa para a produção 650,00 – Investimento

Aquisição de carrinho para montagem na produção 800,00 – Investimento

Valor mensal da energia elétrica da produção 300,00 – Custo Operacional Variável

Valor mensal do salário da mão de obra (não há recebimento de comissões)

2.000,00 – Custo Operacional Fixo

Matéria-prima para a produção, como cola, tiras, tecido, couro, linha, embalagem, etc.

4.000,00 – Custo Operacional Variável

Valor mensal dos seguros das máquinas 300,00 – Custo Operacional Fixo

Salário mensal do contador (terceirizado) 500,00 – Custo Operacional Fixo

Comissão sobre as vendas (2%) 1.000,00 – Custo Operacional Variável

1a) RT = PV * Q

RT = 50,00 * 1.000

RT = $ 50.000,00

1b) O total do investimento inicial é $ 75.150,00

1c) O total dos custos operacionais fi xos é $ 6.150,00

1d) O total dos custos operacionais variáveis é $ 5.300,00

1e) O custo operacional total do empreendimento é $ 11.450,00


182


1f) O DRE pode ser visualizado a seguir.


Receita Total (RT) 50.000,00

(-) Custo Variável (CV) 5.300,00

(=) Lucro Bruto (LB) 44.700,00

(-) Custo Fixo (CF) 6.150,00

(=) Lucro Operacional (LO) 38.550,00

(-) Imposto de Renda (IR) – 15% 5.782,50

(-) Contribuição Social (CS) – 8% 3.084,00

(=) Lucro Líquido 29.683,50

2) A alternativa correta é a letra “e”.

UNIDADE 4

1) A confi rmação sobre a viabilidade do plano de negócios ocorre na última etapa de estudo, ou seja, na “Avaliação do Plano de Negócios”. Na avaliação econômica, é calculada uma série de indicadores, e estes possibilitarão dar um parecer sobre a viabilidade econômica do empreendimento. Os indicadores são o ponto de equilíbrio, o payback, a ROI, a taxa de lucratividade, o VPL e a TIR.

2) A alternativa correta é a letra “c”.

3) O primeiro passo é construir o fl uxo de caixa.

Jan. Fev. Mar. Abril Maio

Receita $50.000,00 $50.000,00 $65.000,00 $65.000,00 $90.000,00

Despesas: Custos Variáveis 35.000,00 35.000,00 42.500,00 42.500,00 45.000,00

Despesas: Custos Fixos 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Lucro antes dos Impostos -5.000,00 -5.000,00 2.500,00 2.500,00 25.000,00

Impostos (23%) 0,00 0,00 575,00 575,00 5.750,00

Lucro Líquido -5.000,00 -5.000,00 1.925,00 1.925,00 19.250,00

Fluxo de Caixa Total -$5.000,00 -$5.000,00 $1.925,00 $1.925,00 $19.250,00


183


Junho Julho Agosto Set. Out.

Receita $90.000,00 $125.000,00 $125.000,00 $145.000,00 $145.000,00

Despesas: Custos Variáveis 45.000,00 50.000,00 50.000,00 55.000,00 55.000,00

Despesas: Custos Fixos 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Lucro antes dos Impostos 25.000,00 55.000,00 55.000,00 70.000,00 70.000,00

Impostos (23%) 5.750,00 12.650,00 12.650,00 16.100,00 16.100,00

Lucro Líquido 19.250,00 42.350,00 42.350,00 53.900,00 53.900,00

Fluxo de Caixa Total $19.250,00 $42.350,00 $42.350,00 $53.900,00 $53.900,00

Em seguida, basta aplicar os valores na fórmula:

VPL = - 200.000 + (-5.000)/(1 + 0,0085)1 + (-5.000)/(1+0,0085)2 + 1.925/(1+0,0085)3 +

1. 925/(1+0,0085)4 + 19.250/(1+0,0085)5 + 19.250/(1+0,0085)6 +

42.350/(1+0,0085)7 + 42.350/(1+0,0085)8 + 53. 900/(1+0,0085)9 +

53.900/(1+0,0085)10

VPL = -200.000 + (- 4.957,8582) + (-4.916,0716) + 1.876.7353+ 1.860,9175 +

18.452,3304 + 18.296,8075 + 39.913,7099 + 39.577,3029 + 49.946,5669 +

49.525,5993

VPL = 9.576,04

O VPL é maior do que zero, portanto este projeto pode ser aceito.

4)

a)

Em unidades

Para calcular o preço de venda:

RT = PV*Q48.300,00 = PV * (46 diárias * 30 dias)PV = 35,00

Para calcular o CVu

CVu = CV/QCvu = 18.140/46*30Cvu = 13,14


184


Basta substituir na fórmula do PEPE = 15042,00/35,00-13,14PE aproximadamente igual a 688 diárias. Ou seja, para a empresa igualar as receitas e os custos, deve vender, mensalmente, 688 diárias.

Em porcentagem

PE = 15.042,00/(48.300 – 18.140) * 100

PE = 49,87%. Ou seja, para a empresa não ter prejuízo, ela deve operar com 49,87% de sua capacidade.

Representação gráfi ca do ponto de equilíbrio

b)

100% 50% 10%

Receita total 48.300,00 24.150,00 4.830,00

(-) Custos variáveis (18.140,00) (9.066,60) (1.813,32)

(=) Lucro bruto 30.160,00 15.083,40 3.017,00

(-) Custos fi xos (15.042,00) (15.042,00) (15.042,00)

(=) Lucro operacional 15.118,00 41,40 (12.025,00)

(-) IR (15%) (2.267,70) (6,21) -

(-) C.S. (8%) (1.209,44) (3,31) -

(=) Lucro Líquido 11.1640,86 31,88 -


185


Obs.: para um cenário pessimista, a empresa já possui um lucro operacional negativo, portanto não há a necessidade de calcular o lucro líquido do empreendimento, pois a empresa tem prejuízo.

c)

100% 50% 10%

Taxa de lucratividade 24,10% ao mês 0,13% ao mês -

ROI 2,07% ao mês 0,01% ao mês -

Payback 48,25 meses 17.619 meses -

Obs.: como a empresa tem prejuízo em um cenário pessimista, não é possível calcular as taxas na análise de sensibilidade, tampouco o payback.

UNIDADE 5

1) Você deve retomar a leitura dos livros de TCC I e TCC II e comparar os assuntos abordados nessas disciplinas com a estrutura utilizada para a elaboração do plano de negócios da unidade 5. O objetivo é que você pense um pouco sobre como aplicaria esta estrutura em seu plano de negócios.


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