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5 regras estúpidas que afastam ótimosprofissionais (/noticias/negocios/5regrasestupidasqueafastamotimosprofissionais/103670/)

A antiAdministração e os 8 princípiosda excelência de desempenho e daspessoas realizadorasEmbora a Administração exista desde os primórdios da humanidade, os conceitos eprincípios teóricos como conhecemos hoje só foram desenvolvidos milhares de anos depois

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O conceito de AntiAdministração é um conceitopouco conhecido, mas de muita utilidade, pois a AntiAdministração é sempre negativa paraempresas, instituições e países e existem casos em que a ação do antiadministrador é semelhante àdo copiloto que jogou seu avião contra os Alpes.(http://www.administradores.com.br/noticias/cotidiano/copilotoprovavelmenteprovocouquedadeaviaonosalpes/99558/)

A história da Administração é longa como constatou Antony Jay quando identificou a correlação entreMaquiavel e a gerência. Mas Stephen Kanitz vai mais longe e identifica em Hemiunu, o primeiroadministrador do planeta Terra. Hemiunu viveu por volta de 2.550 a.C. e foi o administrador naconstrução da Grande Pirâmide de Gizé, no Egito, uma obra que demorou 20 anos e que foi, pormuitos séculos, a maior construção do planeta. E de acordo com Kanitz, ele administrou 20 milfuncionários, que eram trabalhadores pagos, que precisavam ser motivados e não chicoteados comoescravos. No caso, Hemiunu foi um administrador de projeto, com início, meio e fim, e os princípiosque utilizou são semelhantes aos que foram utilizados para se enviar um homem à Lua.

Embora a Administração exista desde os primórdios da humanidade, os conceitos e princípiosteóricos como conhecemos hoje só foram desenvolvidos milhares de anos depois, por pessoas comoTaylor, Fayol, Ford, Alfred Sloan, Peter Drucker. A administração diz respeito a qualquer esforçohumano que visa agrupar em uma organização pessoas de conhecimento e especialização distintos.

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(/u/joseaugustowanderley/)

(http://adm.to/1E1L3yW)

Seguir + J.Augusto Wanderley(/u/joseaugustowanderley/), 30 de março de 2015

Assim, o dever fundamental da administração foi e continua sendo o de tornar possível às pessoas otrabalho conjunto, dando a elas objetivos comuns, valores comuns, a estrutura certa e o treinamentoe desenvolvido de que elas precisam para produzir resultados levando em conta as mudanças queestão continuamente ocorrendo no meio ambiente, seja ele relevante ou não. E estas mudançasestão ocorrendo com velocidade cada vez maior.

A comunicação, que é algo fundamental para a Administração, também existe desde os primórdiosda humanidade, ou seja, as pessoas sempre se comunicaram mesmo que não conhecessemconceitos teóricos importantes, como o de símbolo e significante de Ferdinand de Saussure, o demapa e território de Alfred Korzybski e a gramática transformacional de Noam Chomsky, que sóforam desenvolvidos, sobretudo, a partir do século XX. Ou seja, tal como a comunicação, aAdministração sempre existiu, embora as teorias administrativas, ou seja, o conhecimento organizadoe estruturado do que as pessoas faziam para terem resultados, só fossem desenvolvidos milhares deanos depois.

O fato é que a Grande Pirâmide de Gizé está lá. Logo, Hemiunu planejou, coordenou, executou,avaliou e controlou, com os métodos, conhecimentos e recursos existentes no seu tempo ou por eledesenvolvidos. Mas se fosse hoje, a Grande Pirâmide poderia ser construída em muito menos tempodo que os 20 anos que foram necessários naquela ocasião. Isto se houvesse Administração. Mas sehouvesse AntiAdministração não passaria de mais uma obra inacabada ou com custosestratosféricos.

E qual a essência da Administração? De acordo com Peter Drucker, “o produto final do trabalho deum administrador são decisões e ações”. E não resta a menor dúvida de que Hemiunu tomoumilhares de decisões, quer conhecesse ou não a teoria do processo decisório, soubesse ou não oque são as ações de contenção, correção, prevenção, proteção e análise de risco. Igualmente teveque seguir um processo, mesmo não conhecendo o gráfico de Gantt, PERT, Pareto ou Ishikawa.

As decisões que um administrador toma têm a ver com objetivos, resultados, indicadores, pessoas,coordenação, cultura organizacional, processos, estratégias, estruturas, recursos, desenvolvimentode pessoas, meio ambiente, entradas, processamentos, sistemas, subsistemas, produtos e serviços.E isto vale para qualquer Administração, seja na esfera privada ou pública. Os princípios são osmesmos, mas o que pode mudar são os indicadores e critérios. Assim, na Administração Pública nãodeve haver o indicador lucro, mas deve haver indicadores de qualidade de serviços.

Para exemplificar: um hospital público em que as pessoas são mal atendidas, maltratadas e quemorrem pelos corredores, os indicadores de qualidade estão sendo desconsiderados e violados e éisto que constitui a AntiAdministração. Mas isto não acontece em todo serviço público, pois tambémexistem modelos de excelência. Assim, vejamos o que ocorre em Paulista, um pequeno município de11 mil habitantes no sertão da Paraíba. O que chama a atenção em Paulista é o elevadodesempenho de suas crianças e adolescentes nas Olimpíadas Brasileiras de Matemática dasEscolas Públicas (Obmep). São muitas menções honrosas, medalhas de bronze, prata e ouro. E porque tudo isto? Pela liderança da professora Jonilda Alves Ferreira. O fato é que o sucesso naAdministração, seja ela privada ou pública, começa pela qualidade e competência da liderança.

A diferença entre Administração e AntiAdministraçãoPeter Drucker colocou duas palavras chaves naquilo que constitui a essência da Administração quesão decisão e ação, mas convém acrescentar mais duas que são resultado e feedback. Portantotemos decisão, ação, resultado e feedback.

E tudo começa pela decisão. Assim, quer se queira ou não estamos sempre decidindo, pois nãodecidir já é uma decisão. Toda decisão é uma escolha entre alternativas e tudo o que se faz, quer setenha consciência ou não, é uma alternativa. E toda escolha, é baseada em critérios que podem serexplícitos ou implícitos. Em 1980, quando Reg Jones, o CEO GE, da estava para se aposentar, foifeito um rigoroso processo para a escolha do seu substituto, que acabou redundando no nome deJack Welch em abril do ano seguinte. Welch, então com 45 anos, foi o mais jovem CEO da história daGE, e teve que tomar inúmeras decisões, entre elas, estava a do preenchimento de cargos parafunções importantes. No início eram baseadas em currículos, mestrado, doutorado, MBA. Entretanto,Welch observou que os melhores currículos, muitas vezes, não geravam os desempenhos eresultados esperados. Portanto o critério não estava correto. E o que faz um administrador quandoerra? Aprende e corrige. O que deve ser entendido é que é impossível não errar, isto porque, omundo em que vivemos é probabilístico e como muito bem enfatiza o Prêmio Nobel Ilya Prigogine “aera da certeza acabou”. E neste sentido é como dizia um político que também foi um excelenteadministrador: “só tem certeza de alguma coisa quem estiver muito mal informado”.

Portanto em Administração, o que conta não é o que a pessoa sabe, ou o seu currículo, ou se tirou10 na prova, mas a ação, o que a pessoa faz, e isto é semelhante ao conceito de know how de RamCharan. Mas talvez considerandose o conceito de inteligências múltiplas de Howard Gardner, osucesso em administrar pode demandar uma combinação de vários tipos de inteligência. Mas de

qualquer forma, foi a ação que fez de Hemiunu o primeiro grande administrador da história. E toda aação produz um resultado ou um feedback que pode ser positivo ou negativo e se o feedback fornegativo, o administrador identifica, assume, corrige, aprende. E assim se chega a um outro pontofundamental: “o que importa não é o que se faz, mas a resposta, ou feedback, que se obtém peloque se faz”. E Jack Welch cometeu erros, como não poderia deixar de ser, mas admitiu, aprendeu ecorrigiu. E como disse Thomas Edson: “O meu sucesso foi resultado do meu fracasso”. O fato é quese chega ao sucesso por ensaio, erro e acerto.

A AntiAdministração tem como causa principal a incompetência para decidir, agir e resolverproblemas, sobretudo no nível estratégico, e também levando em conta que o ser humano é um serbiopsicossocial. Quem tem competência consegue unir qualidade com velocidade. Mas quando àincompetência se junta à arrogância, temos uma combinação que é profundamente prejudicial. E aarrogância, mesmo para pessoas competentes, pode redundar em erros graves. E Welch cometeuum erro bastante grande quando adquiriu 80% de participação da corretora Kidder Peabody em1986. Este erro foi decorrente de um escândalo envolvendo informações privilegiadas e de umabaixa das ações em Wall Street. Mas também do desconhecimento da cultura organizacional queprivilegiava as gratificações, com o pensamento voltado para o curto prazo, pouco importando asituação da empresa. E Welch aprendeu que “o limite entre a autoconfiança e a arrogância é umalinha muito tênue”. Welch, em função de seus sucessos anteriores, havia derrapado para o perigosoterreno da arrogância. Mas o pior é quando acontece o VOA: vaidade, orgulho e arrogância.

A incompetência pode ter duas razões principais. Uma é falta de tempo suficiente de treinamento,cuja importância é muito bem enfatizada por Malcolm Gladwell. A outra é quando os cargos, seja naadministração privada ou pública, são preenchidos tendo em vista os critérios que não são os deeficácia e eficiência, mas sim de laços parentescos, afiliações partidárias e outros do mesmo gênero.Esta incompetência deu margem a um artigo do jornalista Nelson Motta, cujo subtítulo foi: “De queadianta que eles não roubem se dão mais prejuízos ao país do que os ladrões?”.

Assim, num país que todos conhecemos, recentemente foram nomeados novos ministros para ogoverno, entre eles, o dos esportes, que confessou não entender de esporte. Isto quer dizer que, emtermos simbólicos, não sabe a diferença entre uma bola de basquete e uma de tênis. E nesta mesmamudança ministerial, quem era ministro dos esportes passou a ocupar o Ministério da Ciência eTecnologia, como se pessoas fossem peças num tabuleiro de xadrez.

Uma outra razão da AntiAdministração é decorrente da criação de cargos ou órgãos completamentesem sentido, como é o caso de boa parte dos 39 ministérios do governo federal. Isto sem falar nacriação de municípios sem nenhuma necessidade e viabilidade.

Mas quando se junta a AntiAdministração com a corrupção, então os prejuízos podem serdevastadores para o país. E muito grande para você também, cabendo a pergunta: qual opercentual do imposto, direto e indireto, que você paga que é utilizado em coisas realmente úteispara o seu benefício e para o do povo brasileiro? O fato é que, de uma forma ou de outra,Tiradentes continua sendo enforcado todos os dias.

Os Oito Princípios da Excelência de Desempenho e das Pessoas RealizadorasAs pessoas realizadoras que buscam a excelência de desempenho se baseiam em oito princípios:

1. Sabem o que querem e para onde estão indo. Definem claramente os seus objetivos deacordo com os princípios da boa formulação de objetivos. A visão do futuro é um ponto fundamentalconforme constatou Joel Barker em seus estudos com base em Fred Polak, Viktor Frankl e BenjaminSinger;

2. Transformam o que querem em pensamento dominante. E aqui surge um ponto muitoimportante que é o da administração do pensamento. Existem 3 categorias de pensamentos que sãoos úteis e necessários para se alcançar os objetivos. Os pensamentos abobrinha que não servempara nada e, pior do que isto, são os destrutivos, em relação a si mesmo e aos outros. Entre estesestão as palavras assassinas internalizadas e a voz do julgamento, que são as críticas destrutivasque são feitas usualmente. Quem se dá ao trabalho de se conscientizar dos seus diálogos internosconstata que apenas por volta de 20% dos seus pensamentos são realmente úteis e agregam valor.E como já dizia o coach Jonh Witmore: “Eu só posso controlar aquilo de que tenho consciência. Oque eu não tenho consciência me controla. A consciência me fortalece”. Outra coisa importante éque é através do pensamento dominante que se aciona a nossa mente inconsciente que é a mentemais poderosa;

3. Sabem navegar em mar turbulento. Vivemos um momento de grandes transformações, comambiguidade, insegurança, incertezas e lei de Murphy. De acordo com Paul Stoltz, enfrentamos pelomenos 20 adversidades todos os dias, seja no lar, no trânsito, no trabalho. E mar tranquilo não fazbom marinheiro;

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4. Têm fome de serem campeãs ou paixão por vencer. Quando o cientista russo Ivan Pavlovestava para morrer, lhe perguntaram o que ele recomendava para o sucesso. E Pavlov respondeu:“Paixão e gradatividade”;

5. Sabem e fazem o que tem que ser feito e alocam o tempo baseadas em prioridades. Ofato é que se aquilo que você fizer todos os dias não levar na direção dos seus sonhos, eles nuncavão se realizar. Uma pesquisa realizada por Richard Wiseman sobre as promessas de fim de anoconstatou que aproximadamente 78% das pessoas não cumprem as promessas de fim de ano;

6. Administram a si mesmas com comprometimento e responsabilidade. Assim, não culpam osoutros e sabem que aquilo que os outros fazem é problema dos outros. O deles é fazer o que precisaser feito para alcançarem os seus objetivos. E no sentido de administrar a si mesmo, o foco é umaquestão muito relevante. Existem quatro tipos de foco que são o foco efetivo, o foco caótico, o fococontaminado e o foco bode cego. Um outro ponto relevante no sentido de administrar a si mesmo é odo sistema de crenças, haja visto os impactos positivos do efeito placebo e o impacto negativo dofeitiço vodu que pode ser profundamente devastador para uma pessoa;

7. Desenvolvem as competências necessárias para serem realizadoras. É importante saberque existem 3 tipos de competências. A necessária para se fazer bem alguma coisa, a desenvolvidae a acessada. Assim, as perguntas que devemos fazer são: 1) O que eu quero e quais são ascompetências necessárias para fazer bem o que precisa ser feito; 2) Eu já desenvolvi ascompetências necessárias; 3) Como ter acesso a estas competências. Lembrar de Zinedine Zidanena Copa do Mundo de Futebol em 2006. Zidane era inegavelmente, supercopetente, mas entrou emestado mental e emocional fraco de recursos e acabou não utilizando esta competência por ter dadouma cabeçada num jogador italiano;

8. Procuram evoluir continuamente e agem como um sistema aberto. Quem não procurarevoluir continuamente vai entrar na área do conforto, vai se fechando e em pouco tempo deixa deser realizador e excelente. Para evoluir continuamente é preciso estar ligado no mundo e agir comoum sistem aberto. É preciso estar atento às modificações e evoluções que está acontecendocontinuamente e se perguntar sempre: o que as pessoas que são excelentes fizeram ou estãofazendo agora e com isto descobrir que há um infinito de possiblidades. Isaac Newton, quandoperguntado sobre o porquê havia feito tantas descobertas e percebido o que outros não tinhamvisto, respondeu: “Eu vi mais longe porque subi em ombros de gigantes”.

Mas de qualquer forma tenha presente o que dizia o cientista inglês Thomas Huxley: “O objetivo davida não é o conhecimento, mas a ação”. Afinal de contas, uma pessoa mostra quem realmente épelo que faz, e faz todos os dias, e pelos resultados que obtém. Assim, discursos ou promessasmirabolantes do que vai ou pretende fazer e processos escamoteantes para que não se percebamos resultados reais que estão sendo efetivamente obtidos geram perda da credibilidade. E perder acredibilidade, só para um líder ou governante que queira ser um antiadministrador. É por isto queJack Welch sempre falou da importância da franqueza e da verdade para um administrador. Afinal, amatéria prima da decisão é informação.

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