A APLICABILIDADE DOS PRINCPIOS DE HENRY FAYOL NA ADMINISTRAO CONTEMPORNEA

RESUMOEsta pesquisa destina-se a estudar e verificar a aplicabilidade dos princpios de Henri Fayol na administrao moderna, bem como a importncia destes princpios nos dias de hoje na viso de alguns autores contemporneos. Aborda os conceitos de cada princpio da forma como foram escritos por Fayol, apresenta o cenrio da gesto empresarial dos recursos materiais e humanos e discuti a validade da aplicao destes princpios e medida/intensidade com que devem ser utilizados na administrao moderna. 1. INTRODUO Em todas as disciplinas e reas do conhecimento, seja ela exata, humana ou biolgica, de fundamental importncia o estudo investigativo dos primeiros pensadores de determinado assunto, bem como de suas respectivas teorias, princpios, frmulas, etc, pois os estudos destes pioneiros so a base estrutural do conhecimento atual e o primeiro degrau de apoio para que novos pesquisadores possam se amparar nestas teorias e propor outras mais avanadas e adequadas ao contexto atual. No estudo investigativo, os pesquisadores encontraro desde teorias complementares obsoletas e inadequadas s necessidades atuais at teorias intactas e perfeitamente aplicveis, passando por outras que devem apenas ser aperfeioadas. Na disciplina de Administrao no diferente devido ao infinito leque de autores que contriburam constituio da Teoria Geral da Administrao. Dentro da Teoria Geral da Administrao, existe uma diviso chamada Teoria Clssica da Administrao formada pela Teoria da Administrao Cientfica (Frederick Taylor), Teoria Administrativa (Henri Fayol) e Teoria da Burocracia (Max Weber). Henri Fayol, engenheiro educado na Frana, foi o maior terico da perspectiva clssica, introduziu as funes da administrao, aceitas e aplicadas atualmente no mundo todo e escreveu os Princpios Gerais da Administrao, que so o tema desta pesquisa. O problema de pesquisa deste artigo tentar avaliar portanto, atravs do mtodo de pesquisa bibliogrfica : Qual a aplicabilidade dos princpios de Fayol na administrao moderna ? Ou seja, verificar se estes princpios podem ser aplicados atualmente e caso o sejam, em que proporo devem ser utilizados. Tem-se como objetivo verificar se o fayolismo obsoleto ou aplicvel e a justificativa para este trabalho explicada pelo fato de ser um tema muito interessante e discutido entre pesquisadores no meio acadmico do mundo todo, alm do que pode ser de grande utilidade a gestores e futuros gestores administrativos que certamente devero utilizar estes princpios em busca da eficincia e da eficcia nos processos de administrao material e humana. 2. OS PRINCPIOS DE FAYOL

2.1 Especializao do TrabalhoA diviso do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo. O operrio que faz todos os dias a mesma pea e o chefe que trata constantemente dos mesmo negcios adquirem mais habilidade, mais segurana e mais preciso e, consequentemente, aumentam de rendimento. (FAYOL,1990, p.44). Fayol acreditava que a especializao reduziria o nvel de ateno e esforo a serem aplicados naquela atividade e que aumentaria a produtividade por meio da repetio. Este princpio foi altamente difundido e aplicado deste Henry Ford (na sua linha de Montagem) at meados do sculo passado, quando algumas empresas no respeitaram o limite da especializao provocando consequncias indesejveis como monotonia, fadiga, tenso, absentesmo e rotatividade. Deve ser ressaltado porm, que Fayol advertiu em sua teoria sobre este limite

quando reconheceu as limitaes da especializao do trabalho e disse que a experincia e o sendo de medida deveriam ensinar a no ultrapassar determinados limites. Hoje, a maioria dos gerentes no encara a especializao do trabalho nem como obsoleta e nem como fonte inesgotvel de aumento de produtividade. (ROBBINS, 2002, p.172). Ou seja, h grandes empresas, atualmente, que fazem da especializao uma prtica fundamental para alavancar a produo e outras que descobriram formas alternativas para o mesmo fim, como rotao das funes desempenhadas pelos funcionrios.

2.2 Autoridade e Responsabilidade A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer. No se concebe autoridade sem responsabilidade, isto , sem a sanso que acompanha o exerccio do poder. (FAYOL,1990, p.45).De acordo com Fayol, o equilbrio entre a autoridade e a responsabilidade condio essencial de uma boa administrao. Levando em considerao que a maioria esmagadora das organizaes tem seu organograma estruturado por nveis hierrquicos, estes conceitos mencionados so automaticamente inerentes s mesmas. O que deve ser considerado neste princpio a maneira como o gestor aplica a autoridade a ele concedida. Antigamente, as autoridades mais comuns eram as autocrticas, nas quais os chefes eram centralizadores, coercitivos, punitivos e inibidores o que prejudica sensivelmente a motivao e o bem-estar fsico e mental do funcionrios. Atualmente, a preocupao com custos, principalmente, os relacionados assistncia mdica, fazem com que as empresas revejam muitas de suas prticas de autoridade e responsabilidade e adotem posturas mais participativas e de valorizao humana. (MATOS, 1996, p.56).

2.3 Disciplina A disciplina consiste, essencialmente, na obedincia, na assiduidade, na atividade, na presena e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenes estabelecidas entre a empresa e seus agentes. (FAYOL, 1990, p.46). Para Fayol, os meios para estabelecer e manter a disciplina eficaz so : bons chefes, convenes claras e justas e aplicao de sanses penais. A disciplina consiste basicamente no funcionrio direcionar seu comportamento de acordo com as regras da organizao, sendo ela realmente indispensvel ao alcance das metas e objetivos organizacionais. No entanto a linha do tempo, propicia a percepo da diferena no modo como este fator era aplicado em comparao com os dias de hoje. Antigamente a disciplina deveria ser incorporada pelo funcionrio sem contestao, era controlada de forma rgida (haja vista a ligao com a autoridade autocrtica mencionada no captulo anterior) e mesmo para Fayol, punies deveriam ser aplicadas caso no fosse obedecida. Atualmente, contamos com algumas mudanas sob a viso deste aspecto. Os meios de se atingir a disciplina ficam por conta das pessoas, enquanto os resultados so cobrados pela organizao. Assim, o desejvel que as organizaes negociem com seus membros os parmetros de comportamento que estes devero seguir, sendo que a ao corretiva deve ser preferida ao punitiva. (CHIAVENATO, 2002, p.578).

2.4 Unidade de ComandoPara a execuo de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe. (FAYOL,1990, p.48). Fayol opinava que em qualquer organizao, a dualidade de comando era fonte perptua de conflito, s vezes muito grave. A unidade de comando ajuda a preservar uma linha de autoridade na qual um funcionrio recebe ordens apenas de um superior evitando prioridades que sejam

conflitantes advindas de mais de um chefe. Parece bvio a importncia da unidade de comando no que diz respeito ao cumprimento das tarefas designadas. No entanto, de acordo com Robbins (2002), este princpio assume menor relevncia atualmente devido popularidade das equipes autogeridas e interfuncionais e criao de novos desenhos industriais que incluem chefes mltiplos. No entanto, algumas empresas ainda utilizam a unidade de comando para aumentar a produtividade, o que faz com que o princpio no possa ser descartado.

2.5 Unidade de DireoUm s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. (FAYOL, 1990, p.49). Este um princpio que no deve ser confundido com o anterior que apregoa recebimento de ordens de apenas um chefe, enquanto este, um s chefe e um s programa. Seu entendimento torna-se bem simples ao passo que estabelece que uma organizao deve se mover toda direo de um objetivo comum. Sem dvida, fundamental que aps o estabelecimento das metas e objetivos, os funcionrios conduzam seus esforos ao encontro destes, no entanto necessrio ressaltar que as organizaes possuem mais de um objetivo, comumente chamados de mltiplos objetivos. (ROBBINS, 1990, p.132).

2.6 Subordinao do Interesse Individual ao Interesse GeralEsse princpio lembra que o interesse de um agente ou de um grupo de agentes no deve prevalecer sobre o interesse da empresa.(FAYOL, 1990, p.49). Fayol prope alguns meios para garantir que os membros da empresa no priorizem seus interesses particulares : firmeza e bom exemplo dos chefes, regras justas e vigilncia sempre atenta. percebido a existncia de interesses antagnicos entre o trabalhador e a empresa e a necessidade de buscar uma harmonia. Neste cenrio, este relacionamento pode se tornar conflitivo se o objetivo de um lado estiver em direo oposta ao do outro lado. Por exemplo, um funcionrio que tenha definido como meta um aumento salrio a curto prazo, estar com um objetivo antagnico ao da empresa, caso esta esteja praticando uma poltica de reduo de custos. De acordo com Barnard ( 1971 ) interdependncia das necessidades da organizao e do indivduo imensa pois os objetivos so entrelaados. O indivduo precisa ser eficaz (atingir os objetivos organizacionais por meio da sua participao) e ser eficiente (satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participao) para sobreviver dentro do sistema.

2.7 Remunerao do PessoalA remunerao do pessoal o prmio pelo servio prestado. Deve ser equitativa e, tanto quanto possvel, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e empresa, ao empregador a ao empregado. O patro, no prprio interesse do negcio, deve cuidar da sade, do vigor fsico, da instruo, da moralidade e da estabilidade de seu pessoal. (FAYOL , 1990, p.50). A remunerao justa ao trabalho executado um dos princpios que com certeza jamais se tornar obsoleto, pois envolve no s remunerao financeira, mas tambm recompensas no financeiras. Fayol, bem avanado ao seu tempo, j citava prmios de incentivo e participao nos lucros.

2.8 CentralizaoSegundo a definio de Fayol, a centralizao era como a diminuio da importncia do papel do subordinado, enquanto a descentralizao era a elevao desta importncia.(SILVA, 2001, p.149). Fayol considerava a centralizao como algo natural, utilizando o exemplo de que como no organismo, as sensaes convergiam na direo do crebro que emite as ordens para as demais partes do corpo. Em consonncia com esforos gerenciais recentes no sentido de tornar as organizaes mais flexveis e sensveis, houve significativa tendncia rumo

descentralizao da tomada de decises. (ROBBINS, 2002, p.176). Talvez devido a esta tendncia, alguns autores interpretam e criticam erroneamente este princpio. No entanto Fayol deixa bem claro em sua teoria que a centralizao ou descentralizao so questes de medida, cujo o limite deve ser adequado a cada empresa.

2.9 HierarquiaConstitui a hierarquia a srie dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores.( FAYOL,1990, p.57 ). Alguns autores denominam este princpio como Cadeia Escalar, porm o sentido permanece sendo o mesmo. A importncia deste princpio destacada pois as ordens, estratgias, convenes e comunicados em geral partem da autoridade superior com destino aos nveis gerencial e, como destinatrio final, ao nvel operacional, atravs da via hierrquica, visando satisfazer exigncia de uma transmisso segura e da unidade de comando. Em condies de grande incerteza, a hierarquia geralmente se torna mais eficiente, substituindo os mercados mediante a alocao de recursos, segundo regras e relaes de autoridade. As regras criam classificaes de cargos, definem programas de remunerao, identificam as pessoas autorizadas, determinam quem pode agir com quem e assim por diante. Dessa forma, as organizaes hierrquicas surgem porque reduzem custos mediante o estabelecimento de regras e a coordenao de posies que no so encontradas no mercado. (ROBBINS, 2002, p.32). O princpio da hierarquia portanto, perfeitamente aplicvel de acordo com a afirmao mencionada e mesmo assim, Fayol adverte sobre a necessidade de conciliar a hierarquia com a agilidade, pois muitas operaes para serem efetivadas com sucesso dependem essencialmente da rapidez da execuo.

2.10 OrdemUm lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar (ordem material), e um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar (ordem social). Para que impere a ordem material preciso que um lugar tenha sido reservado para cada objeto e que todo objeto esteja no lugar que lhe foi designado, para a ordem social, que um lugar seja reservado a cada agente e que cada agente esteja no lugar que lhe foi destinado. (FAYOL,1990, p.59). Ou seja, este princpio que est dividido em duas partes, nada mais visa do que a correta alocao de recursos, para que se obtenha como resultado a diminuio de perdas de materiais e de tempo e a otimizao da mo-de-obra. A aceitao desse princpio inegvel dada reduo de custos propiciada pelo correto gerenciamento dos recursos materiais e humanos.

2.11 EquidadePara que o pessoal seja estimulado a empregar no exerccio de suas funes toda a boa vontade e o devotamento de que capaz, preciso que sejam tratados com benevolncia; e equidade resulta da combinao da benevolncia com a justia. A equidade exige em sua aplicao, muito bom senso, muita experincia e muita vontade. (FAYOL, 1990, p.61). O que Fayol quer dizer que a justia deve ser interpretada circunstancialmente (caso a caso) e que aliando-a benevolncia, surge a equidade, que fundamental no processo de gerenciamento humano. Muito se discuti a respeito de polticas de recursos humanos e aplicao de mtodos para motivar os funcionrios. Dentre essas polticas e mtodos, a Equidade um princpio ou at mesmo um valor, que se apresenta como ferramenta essencial no processo de motivao do quadro de funcionrios. Quando h ausncia de equidade, o funcionrio experimenta um sentimento de injustia e insatisfao. Por exemplo, quando da percepo de um salrio menor ou maior do que ele julga ser o justo. Os sentimentos de injustia e insatisfao levam a tenso, raiva ou culpa que provocam danos ao desempenho do pessoal.

(CHIAVENATO, 2002, p.366). J quando h equidade, o funcionrio se sente satisfeito e conseqentemente altera positivamente seu desempenho.

2.12 Estabilidade do PessoalUm agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova funo e chegar a desempenh-la bem. Se ele for deslocado assim que sua iniciao acabar ou antes que ela termine, no ter tido tempo de prestar servio aprecivel e, se a mesma coisa se repetir indefinidamente, a funo jamais ser bem desempenhada. (FAYOL, 1990, p.61). Este princpio visa evitar um fator muito indesejvel na administrao de recursos humanos: a rotatividade, que um intercmbio entre o nmero de pessoas admitidas e pessoas desligadas pela organizao num determinado perodo de tempo. Mas por que seria um nvel de rotatividade alta to indesejada ? Este fator deve ser evitado pelas organizaes pois ele reflete um nmero elevado de demisses e admisses constantes que podem causar danos imagem da empresa, pela perda de identidade humana e cultural. Alm desta desvantagem, a alta rotatividade gera um custo elevadssimo organizao, formado por custos de recrutamento e seleo, custo de integrao, custo de desligamento, de perda na produo, etc. Por todos estes motivos, que o princpio da estabilidade do pessoal muito importante, devido tambm preocupao dos executivos desta rea em manter um pequeno ndice de rotatividade. (CHIAVENATO, 2002, p.179).

2.13 IniciativaConceber um plano e assegurar-lhe o sucesso uma das mais vivas satisfaes que o homem inteligente pode experimentar; , tambm, um dos mais fortes estimuladores da atividade humana. Essa possibilidade de conceber e de executar o que se chama de iniciativa. A liberdade de propor e de executar so, tambm, cada uma de per si, elementos de iniciativa. (FAYOL,1990, p.62). Este princpio equilibra o princpio da centralizao de modo que se encontre a medida ideal para a delegao de poder e autoridade de acordo com cada tipo de organizao. Discuti-se atualmente a respeito de caractersticas desejveis no s em gerentes, mas em funcionrios de modo geral, dentre estas caractersticas est a proatividade inerente a funcionrios que no executam somente o necessrio ou apenas o que lhes foram ordenado mas detectam as tendncias e antecipam aes. Portanto deve haver no s a iniciativa da empresa, mas tambm a proatividade dos funcionrios, pois a maioria das organizaes est redesenhando o trabalho e os cargos de modo a deixar aos trabalhadores grande parte das decises de trabalho anteriormente tomadas exclusivamente pelos gerentes (ROBBINS, 2002, p.18).

2.14 Unio do PessoalA harmonia e a unio do pessoal de uma empresa so grande fonte de vitalidade para ela. necessrio, pois, realizar esforos para estabelec-la. (FAYOL, 1990, p.62 ). Este, o ltimo princpio, o reflexo de mais uma tendncia antecipada por Fayol, pois as empresas atualmente despendem um esforo muito grande na rea de recursos humanos para prover equipes na organizao. Esta prtica ocorre em funo do alto desempenho atingido pelo trabalho em equipe atravs da sinergia positiva, ou seja, a soma dos esforos resulta num nvel maior de desempenho que a simples soma das contribuies individuais. O uso das equipes cria ainda, um potencial empresa para alavancar a produo sem nenhum incremento de insumos. De acordo com Milkovich ( 2000 ), em funo destes benefcios e vantagens, as novas tecnologias assumem tendncia desta formao e so consideradas fundamentais na construo da organizao moderna. A tabela abaixo apresenta de forma bem direta algumas afirmaes de Fayol

comparadas s opinies de autores contemporneos a respeito de cada princpio mencionado.

Tabela 1 Fayol x Autores ContemporneosPRINCPIO FAYOL AUTORESEspecializao do Trabalho Produzir mais e melhor com o mesmo esforo. Nem obsoleta nem fonte inesgotvel de aumento de produtividade. Robbins Autoridade e Responsabilidade Equilbrio entre ambas condio essencial de uma boa administrao. Adoo de posturas mais participativas e de valorizao humana. Matos Disciplina Consiste na obedincia e assiduidade conforme convenes estabelecidas. O desejvel a negociao dos parmetros de comportamento. Chiavenato Unidade de Comando Um agente deve receber ordens somente de um chefe." Criao de novos desenhos industriais que incluem chefes mltiplos. Robbins Unidade de Direo Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam o mesmo objetivo. A organizao deve se mover toda direo de um objetivo comum mas possuem mais de um. Robbins Subordinao do Interesse Individual ao Interesse Geral O interesse de um agente ou de um grupo de agentes no deve prevalecer sobre o interesse da empresa. O indivduo precisa atingir os objetivos da empresa e satisfazer s suas necessidades para sobreviver no sistema. Barnard Remunerao do Pessoal Deve ser equitativa e, tanto quanto possvel satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e empresa. Boa parte da riqueza gerada pela organizao passa aos empregados

sob a forma de salrio. Centralizao a diminuio do papel do subordinado. Houve significativa tendncia rumo descentralizao. Robbins Hierarquia Constitui a srie dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores. Em condies de grande incerteza, a hierarquia geralmente se torna mais eficiente. Robbins Equidade Para que o pessoal seja estimulado a empregar toda a boa vontade e o devotamento de que capaz preciso que sejam tratados com benevolncia. Quando h ausncia de equidade, o funcionrio experimenta um sentimento de injustia e insatisfao. Chiavenato. Iniciativa Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso uma das mais vivas satisfaes que o homem inteligente pode experimentar. A maioria das organizaes est deixando a cargo dos funcionrios as tomadas de decises anteriormente tomadas exclusivamente pelos gerente. Robbins

3. CONCLUSO Atravs da pesquisa realizada neste artigo, torna-se inegvel afirmar que os princpios de Henri Fayol so perfeitamente aplicveis na administrao material e humana das organizaes modernas. Fayol, engenheiro e pesquisador, props no somente os princpios estudados neste artigo, como tambm a Teoria Administrativa, as operaes das empresas, as qualidades necessrias para um bom administrador, etc, que quando analisadas hoje, levam concluso que seus ensinamentos de modo geral, iro perdurar por um longo perodo, isto se no forem eternos ( guardados as cabveis ressalvas ) no desempenho da atividade dos administradores, talvez sejam estes os feitos que lhe outorgam o ttulo de pai da administrao moderna. Concentrando-se especificamente no tema deste trabalho, sem dvida algum princpio ou outro merea um sutil aperfeioamento conforme o contexto no qual for aplicado, no entanto devemos absolver este nobre terico devido realidade no qual o mesmo viveu, haja vista que os princpios aqui estudados foram escritos em 1916. Respondendo ao problema de pesquisa : os princpios de Fayol podem realmente serem aplicados na administrao moderna e, quanto a medida de aplicao, conforme o prprio Fayol j havia advertido, cada princpio no pode ser tratado de forma rgida e absoluta, sendo necessrio guardar as devidas propores na adoo de cada um deles. Uma das limitaes desta pesquisa a carncia de um maior nmero de bibliografias estrangeiras, alm de no possuir nenhuma meno a respeito de como utilizar os princpios de acordo com cada segmento empresarial : indstria, comrcio, prestao de servios, etc. Sua semente deixar uma proposta a outros pesquisadores para que estudem a influncia dos princpios em cada um dos segmentos mencionados ou at mesmo estudar a aplicao das outras teorias da escola clssica na administrao

das organizaes contemporneas.

BIBLIOGRAFIABARNARD. Chester I. As funes do executivo. 1.ed. So Paulo : Atlas, 1971. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7.ed. So Paulo : Atlas, 2002. DRUCKER, Peter. Fator Humano e Desempenho. 3.ed. So Paulo: Pioneira, 1997. FAYOL, Henri. Administrao Industrial e Geral. 10.ed. So Paulo : Atlas, 1990. MATOS, Francisco Gomes. Empresa Feliz. 3.ed. So Paulo : Makron Books, 1996. MILKOVICH, George , BOUDREAU, John. Administrao de Recursos Humanos. 1.ed. So Paulo : Atlas, 2000. ROBBINS, Stephen Paul. Administrao : Mudanas e Perspectivas. 1.ed. So Paulo : Saraiva : 2002. SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da Administrao. 1.ed. So Paulo : Pioneira Thomson Learning, 2001.