A Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico

PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Fundamentos de EstratégiaXX

José Ignácio Jaeger NetoSandra Laís Pedroso

Prof. Dr. Peter Bent Hansen


Quando surgiu na década de 1960...

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOé o melhor caminho parase implementar asEstratégias Corporativas

Separação do PENSAR e FAZER

Surge a função do PLANEJADOR ESTRATÉGICO


Acreditava-se que...

� Sistemas de planejamento poderiam produzir as melhoresestratégias.

� Instruções detalhadas seriam passadas aos executores e gerentes para que eles pudessem segui-las passo-a-passo.

...mas os planos não acontecemexatamente como são

previstos.


Qual a diferença entre

PLANEJAMENTOEstratégico e

PENSAMENTOEstratégico

Planejamento é o PLANO

Pensamento é a VISÃO


Capturar informações de fontes internas e externas, para sintetizar este aprendizado em uma visão que sirva de

direcionamento para como os negócios devem ser conduzidos.

O PLANEJAMENTO estratégico como vem sendo praticado, é na verdade a PROGRAMAÇÃO da estratégia, a articulação ou elaboração de uma VISÃO já existente.

Quando as organizações entenderem a diferenciação entre planejamento e pensamento estratégico, elas poderão retornar ao que na essência representa o PROCESSO DA ESTRATÉGIA.


As organizações devem transformar o trabalho convencional de planejamento.

Os PLANEJADORES devem trabalhar ao redor do processo de ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIA ... e não com a parte principal do planejamento.

Eles podem fornecer uma análise formal através do seu pensamento estratégico, oferecer apoio aos que elaboram a estratégia, ajudando a especificar os passos concretos para conduzir esta VISÃO.


As melhores estratégias são VISÕES, e não PLANOS.

O pensamento estratégico representa a síntese que envolve criatividade e intuição, cujo resultado é uma visão articulada e uma perspectiva integrada da

empresa.


Planejamento: INÍCIO� Meados dos anos 60

� Ambientes mais estáveis

� Líderes corporativos

� Separação do Pensar x Fazer (Taylor)

� Surge o Planejador Estratégico

� Passo-a-passo é a melhor forma para realizar a estratégica


Planejamento: HOJE� Praticado como programação estratégica

� Automatizado – missão pela manhã, forças e fraquezas a tarde, visão às 17h…

� Preso ao modelo de pensar separado do fazer (contrapõe ao crafting)


Planejamento X Pensamento

Planejamento: ATUAL� Focado em visão já existente – análise

� Como atingir um objetivo com automatização da realização de etapas (Unidade de Negócio por Unidade de Negócio)

Pensamento: PROPOSTO� Carga de experiências pregressas

� Intuição e criatividade – síntese

A confecção da estratégia precisa ocorrer “fora das caixas” (beyound theboxes), para incentivar o aprendizado informal que produz

novas perspectivas e combinações.


Pergunte a planejadores convencionais o que foi que deu errado... eles responderão que NÃO são os responsáveis.

A culpa é da falta de suporte da gerência e da resistência à mudança na organização.

ARMADILHAS doPlanejamento Estratégico

� Estilo calculista, não prático

� Redução do poder da gerência sobre a confecção da estratégia

� Uso como ferramenta de controle sobre os subordinados


� PREDIÇÃO� A predição é possível.

� DESPRENDIMENTO� Os estrategistas podem ser

destacados dos assuntos de suas estratégias.

� FORMALIZAÇÃO� O processo de execução da

estratégia pode ser formalizado.

A GRANDE FALÁCIA: Porque a análise abrange a síntese,

o planejamento estratégico é fazer a estratégia.

FALÁCIAS do Planejamento Estratégico


FALÁCIAS doPlanejamento Estratégico

PREDIÇÃOO mundo fica parado enquanto o plano está sendo desenvolvido

e depois ele permanecer no curso previsto enquanto esse plano for executado.

� A previsão de acontecimentos é impossível� Apenas visionários percebem acontecimentos

futuros



DESPRENDIMENTOConcepção do planejamento sem estar envolvido na tarefa,

sem “sujar as mãos de barro” (Crafting).

� Estrategistas não podem se desprender de suas estratégias

� Inovação nunca foi institucionalizada� Sistemas nunca foram capazes de reproduzir

as sínteses elaboradas pelo empresário ou estrategista

Ironicamente, o planejamento estratégico falhou em uma das mensagens mais importantes de Taylor: os processos do trabalho devem ser inteiramente

compreendidos antes que possam ser formalmente programados.



FORMALIZAÇÃOA formalização implica uma seqüência racional, da análise com o

procedimento administrativo à ação eventual.

� Formalização do processo de elaboração de estratégias é impossível

� Sistemas formais nunca foram capazes de internalizar, compreender e sintetizar informações

� Planejadores nunca serão capazes de impor o controle por meio de processo formalizado


Os planejadores e os gerentes têm vantagens diferentes.

Planejamento, Planos e

Planejadores

GERENTES� Autoridade para fazer compromissos� Acesso à informação fina� Ação sobre a reflexão, mais orais que escritos� Falta de tempo – menos formais – informações analíticas

PLANEJADORES� Possuem mais tempo� Tem inclinação para analisar� Tem que possuir as perguntas certas para obter respostas� Faz análises complexas – sem descarte prematuro


Planejamento, Planos e Planejadores

PLANEJAMENTO COMO PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA

� O planejamento não pode gerar estratégias; mas havendo estratégias viáveis, estas devem ser programadas

PLANOS COMO FERRAMENTAS PARA COMUNICAR E CONTROLAR

� Programar a estratégia para coordenar

PLANEJADORES COMO BUSCADORES DE ESTRATÉGIAS

� Farejar em todos os lugares, buscar maneiras novas


Planejamento, Planos e Planejadores

PLANEJADORES COMO ANALISTAS� “A finalidade real do planejamento eficaz não é fazer planos

mas mudar... os modelos mentais que... os responsáveis pelas decisões carregam dentro suas cabeças“

ARIES DE GEUS em

Planejamento como Aprendizagem

PLANEJADORES COMO CATALISADORES� Incentivam os gerentes a pensar sobre o futuro de maneiras

criativas


Dois tipos muito diferentes de pessoas povoam a função do planejamento.

Planejadores e os lados do cérebro

LADO DIREITO� Analítico, mais próximo da imagem convencional� Programa estratégias e as comunica claramente� Cuidados para uma análise de todas as

possibilidades

LADO ESQUERDO� Criativo, procura pensar “fora da caixa”� Gostam de estratégias diferentes e de incentivar

outros a pensarem estrategicamente� Processos intuitivos

As empresas necessitam dos dois tipos.


Nós seres humanos parecemos predispostos a formalizar nosso comportamento. Mas devemos ter cuidados sobre os limites.

O Limite da Formalização

� Mundo baseado em organizações pede formalização� Planejamento não é “o que pode e o que não pode”, mas “o

que e quando fazer”� Sistemas quando usados para além do que facilitar o

pensamento humano podem bloquear o pensamento

“A criação da estratégia

não é um processo isolado.

E não irá acontecer apenas

por que uma reunião é realizada

com este nome”.


“A história do planejamento estratégico, ensinou-nos não somente sobre a técnica formal, mas também sobre como as organizações funcionam

e como os gerentes convivem ou não com este funcionamento”.

“Mais significativamente, isto nos mostrou algumas coisas sobre como nós pensamos como

seres humanos, e que algumas vezes nós paramos de pensar”.


BIBLIOGRAFIA

� MINTZBERG, H. The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review, jan-feb, 1994.

� MINTZBERG, Henry. Crafting strategy. Harvard Business Review, Jul-Ago 1987.

� GEUS, Arie P. Planning as Learning. Harvard Business Review, Mar-Abr 1988.


José Ignácio Jaeger NetoSandra Laís Pedroso

Prof. Dr. Peter Bent Hansen

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