A busca de Competitividade Empresarial através da Gestão Estratégica

5/7/2018 A busca de Competitividade Empresarial através da Gestão Estratégica - slidepdf.com

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A busca de Competitividade Empresarial através da Gestão Estratégica

No início dos anos 90, as organizações passaram a incorporar a visão de processosnos negócios na busca pela qualidade, produtividade e eficiência gerencial. As

idéias de Hammer de reengenharia e todo o movimento internacional denormalização ISO e pela qualidade total, influenciaram e continuam influenciandofortemente os padrões da indústria. Alguns anos mais tarde, a própria tecnologia deinformação passou a incorporar o conceito de processos de negócio nos chamadossistemas de gestão empresarial através dos ERPs – Enterprise Resource Planning.Ao implementar os sistemas ERP, muitas organizações foram convidadas a refletirsobre o fluxo atividades que entrega valor ao cliente – a chamada cadeia de valor.Funções empresariais como suprimentos, logística, vendas, produção, engenharia,até então entendidas como atividades isoladas em silos do negócio, foramrepensadas em fluxos lógicos e integrados, a exemplo do processo Compras atéPagamento, Vendas até Recebimento e Do Contato ao Contrato com Clientes.

No final dos anos 90, a Symnetics visitou diversas organizações industriaisbrasileiras que haviam incorporado o conceito de qualidade, processos e sistemasde gestão. Primeiro perguntávamos qual teria sido o Retorno sobre o Investimentorealizado em consultorias, softwares e certificações. Muitas empresas de fatoeconomizaram custos operacionais e sem dúvida elevaram os padrões de qualidadede seus produtos e processos. A segunda pergunta era sobre competitividade: setais investimentos haviam produzido diferenciação sustentável para os negócios, ouseja, por trás dos projetos de reengenharia e dos investimentos em ISO 9000 haviaalguma estratégia ou esforço gerencial deliberado de busca de competitividade ediferenciação empresarial? Muitos executivos nos falavam sobre um certo elo

perdido, de um sentimento de algo que não haviam capturado neste período.Afinal, qual a situação competitiva destas empresas após tantos anos deinvestimento na qualidade, processos e sistemas de gestão?

Todos nós sabemos que em 15 anos – 1990-2004 – o mundo mudou, astecnologias invadiram nosso dia-a-dia, o ciclo de vida de produtos encurtou e avelocidade dos acontecimentos triplicou. Em realidade, neste período de transição,as organizações despertaram para a necessidade de estratégia como questão desobrevivência. Estratégia nunca foi tão importante, foi o título de uma pesquisa daFortune Magazine realizada recentemente por consultorias internacionais. Asempresas e os empresários acordaram para uma questão básica e fundamental dagestão que é o de empregar e administrar consciente e deliberadamente recursosfinanceiros e humanos limitados em situações e contextos de negócio ilimitados:quando não se tem uma direção, qualquer caminho serve , já dizia Lewis Caroll.Desta forma, os executivos destas empresas se perguntaram, ainda queinconscientemente: para que mesmo investimos milhões no sistema de gestão X,na norma ISO Y, na reengenharia do processo Z?

Supondo, por exemplo, que uma empresa de produtos em um mercado competitivofez a opção estratégica, após uma série de reflexões e análises, de se transformarem uma empresa de serviços. Os executivos e empresários destes negóciosdefiniram em determinado momento:

• um prazo para realização desta visão – ex.: 10 anos;• objetivos – ex.: ser reconhecida pelo mercado pela excelência em serviços

ao cliente;• indicadores – ex.: pesquisa de imagem junto aos clientes;

• metas – ex.: número 1 em market share de serviços;

• intervenções estratégicas – reorientar os processos para serviços, com forteênfase no processo de relacionamento com os clientes.

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Ao desenhar a curva de Geração de Valor ao Negócio deste cliente, não será difícilreconhecer que, durante 4 ou 5 anos esta empresa realizou uma IntervençãoEstratégica, haverá um boom de criatividade e inovação em seus processos, um

período de caos necessário e que talvez esteja seja um período de intensalucratividade. Este período pode coincidir também com a entrada de novos playersrealizando o mesmo tipo de movimento – sobretudo se esta for uma idéia original einovadora no mercado. Assim como no ciclo de produtos, em que o produto élançado, faz sucesso, novos entrantes imitam o sucesso do concorrente, o mesmopodemos afirmar do ciclo de vida dos processos: os processos são continuamentecomparados e absorvidos pelas organizações através de práticas como obenchmarking.

Assim, por 4 ou 5 anos esta organização industrial de produtos teve umaintervenção estratégica, reorientou seus negócios e processos e obteve ganhossubstanciais – 10, 20 ou talvez 30% ou mais nas receitas/margens e 5, 10 ou 15%

a menos nos custos. Após este período, lembrando que muitos concorrentes jáparticipam da arena competitiva, seja pela aquisição, desenvolvimento ou cópia datecnologia assimilada pela nossa empresa, faz-se necessário estabilizar enormatizar os processos. Por que este movimento? O número de clientes já éconsiderável, a escala de produção nos exige alguma padronização, necessitamoscapturar sinergias nos negócios e melhorar nossa eficiência. Entramos na chamadafase de Gerenciamento da Rotina ou de melhoria contínua dos processos, onde osganhos são incrementais – 1-2% ao ano de incremento nas margens, 1-2% deotimização dos custos. Cabe destacar que a melhoria contínua é o lema domovimento da qualidade total e da reengenharia através do chamado ciclo PDCA –Plan Do Control Act – onde as melhorias são incorporadas gradualmente ano apósano em processos estáveis, normatizados e eficientes.

Por vários anos, enquanto passamos de uma organização de produtos para umaorganização de serviços, devemos conviver simultaneamente com a GestãoEstratégica, que tem como objetivo realizar ganhos substanciais através dosprojetos estratégicos e uma Gestão Operacional – ou da rotina – dos processos,que tem como objetivo produzir melhorias graduais e contínuas. Algumas empresaschamam este processo de gestão da multiplicidade – estratégica e operacional.

O fato é que, antes mesmo de iniciar a fase de estabilização e normatização dosprocessos – após 4 ou 5 anos de intervenção estratégica – possivelmente nossaempresa tenha que se reorientar estrategicamente (...) Isto porque, por diversasrazões, abriu-se uma janela de oportunidade e decidimos comprar nossoconcorrente, o número 1 em fabricação de produtos e agora somos uma empresade soluções completas: produtos + serviços. E o que fazer com nossos processos?E a melhoria contínua? A fase de estabilização e normatização, nestes caso, podeser mínima – talvez 1 ou 2 anos – quando será necessária uma nova intervençãoestratégica.

Nossa tese é de quanto maior for a orientação estratégica de uma organização nabusca pela competitividade, maior a intensidade de projetos – intervençõesestratégicas – e menor a intensidade dos processos.

Para exemplificar esta tese, utilizaremos a curva de valor apresentada por Kaplan eNorton no seu livro 'Mapas Estratégicos' para um mercado competitivo...

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1° Movimento – Excelência Operacional: caracterizado pela padronização do fluxofísico e financeiro dos produtos e serviços, da obsessão pela qualidade total, dareengenharia, da terceirização de funções não essenciais do negócio, da automaçãodas transações através dos sistemas de gestão ERP – Enterprise Resource Planning.O resultado deste movimento é qualidade, menor custo total e eficiência global do

negócio. Processos típicos e alvos deste movimento são os processos industriais deprodução, o processo de suprimentos, a logística e os processos administrativos/financeiros. Uma característica deste movimento é o de longa maturação,normatização e estabilização dos processos. As intervenções estratégicas queocorreram anteriormente à etapa de estabilização da excelência operacionalocorreram e ainda ocorrem, na maioria das empresas, pela orientação estratégicade busca pela eficiência, qualidade e menor custo total dos negócios.

2° Movimento – Orientação ao Cliente: caracterizado por uma sensibilidade maiordas organizações à voz do cliente, num esforço de compreender as necessidades erequerimentos dos clientes e propor produtos, serviços, soluções ou experiênciasque atendam ou superem as expectativas dos mesmos. Processos típicos e alvos

deste movimento são os processos comerciais, de marketing, relacionamento,desenvolvimento de produtos, serviços e assistência técnica, pós-venda, logística,atendimento ao cliente, entre outros. Uma característica deste movimento é o deuma maturação inferior dos processos, comparado à excelência operacional, umavez que a segmentação e alvo estratégico dos clientes mudam com o tempo,demandando sempre intervenções estratégicas novas e originais, por sua vezmovidos pelo Foco do Cliente – meu sucesso é o sucesso mensurado pelosindicadores de desempenho do cliente.

3° Movimento – Inovação: neste movimento, a organização antecipa-se a seusclientes, desenvolvendo e lançando produtos e serviços inéditos – inovadores – doponto de vista tecnológico e funcional. São organizações que, mais do que ouvirem

seus clientes, criam as necessidades e antecipam tendências. Logo após asprimeiras intervenções estratégicas, empresas posicionadas neste movimentocapturam um valor substancial, até que surjam produtos e serviços similares ou

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substitutos no mercado, até que estas mesmas empresas são levadas areinventarem seu portfolio de produtos. Por sua vez, a sobrevida de normatizaçãodos processos neste caso é menor e ocorre, sobretudo, nos processos deengenharia, marketing e pesquisa e desenvolvimento, uma vez que os ciclos de

novos produtos e serviços vão provocando rupturas quase que automáticas nosprocessos de negócios.

4° Movimento – Sustentabilidade: ainda que poucas empresas conheçam ecomprovem os benefícios deste movimento, muito se tem investido na chamadasustentabilidade, a busca por resultados sociais e ambientais, além do econômico –o chamado Triple Bottom Line – envolvendo todas as partes interessadas donegócio – acionistas, comunidade, clientes, fornecedores, empregados, governo. Osprocessos de negócio influenciados por este movimento são: segurança, saúde,meio ambiente, regulatório, social e todo o processo de governança e gestão dorisco empresarial. O ciclo de intervenções estratégicas e melhoria contínua dosprocessos deste movimento é ainda incerto.

Os ganhos substanciais acontecem durante a intervenção estratégica, sendo queapós a estabilização dos processos em rotinas, os ganhos passam de substanciais aincrementais.

Curiosamente, os 4 Movimentos poderão ocorrer simultaneamente nas empresas,sobretudo naquelas organizações que passaram muitos anos sem uma consciênciaou diretriz estratégica e torna-se necessário, por uma questão de sobrevivência,queimar etapas no curto e médio prazo.

Além disso, a gestão estratégica – quando se buscam ganhos substanciais peladiferenciação – convive simultaneamente por vários períodos com a gestãooperacional de processos – quando se obtém melhoria incremental e contínua – achamada gestão da multiplicidade.

Nos perguntamos também o que ocorre em situações de mercado poucocompetitivas ou de mercado artificialmente construídos, típicas do monopólio e dooligopólio. Trata-se de situações condicionadas e, de certa forma, favorecem aausência de estratégia devido:

• a preços dos produtos e serviços regulados;• a condições de fornecimento – matéria-prima – privilegiadas;• ao controle de importação ou fabricação de produtos similares ou

substitutos;• a distribuição controlada pelo fornecedor;• a outras distorções de mercado.

Neste caso, tomamos como exemplo a Excelência Operacional. Este movimentocompetitivo em empresas monopolistas/oligopolistas pode ser sustentável no longoprazo, uma vez que os demais movimentos da concorrência – orientação/gestão docliente, inovação de produtos e serviços ou sustentabilidade – são inibidos pelascondicionantes de mercado. Porter, em seu artigo O que é estratégia, chega adestacar que Excelência Operacional não é estratégia, já que estratégia édiferenciação em situações competitivas, o que nos leva ao limite de afirmar queempresas monopolistas e oligopolistas poderiam abrir mão de uma estratégia parasobreviver. Qual seria, portanto, a motivação dos empresários e executivos arealizarem e implementaram planos estratégicos nesta condição?

Um método comprovado para gerenciar a curva de valor – o PDCA da estratégia:

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Há 12 anos era criado pelos Professores Kaplan e Norton o Balanced Scorecard(BSC), método e instrumento de gestão estratégica, atualmente difundido emdiversas organizações internacionais líderes. Atualmente, pode-se afirmar que oBSC inovou no desenvolvimento de um processo de gerenciamento da estratégia –o chamado PDCA da estratégia ou aprendizado estratégico.

A aplicação da metodologia BSC, segundo pesquisas recentes, demonstram aconsolidação de Organizações Orientadas – ou focadas – pela Estratégia a partir de5 princípios fundamentais...

• mobilizar a liderança: participação ativa e visível da equipe executiva.Orientar uma organização da estratégia deve ser encarado como umprocesso de mudança cultural. Inicialmente, os líderes devem mobilizar aorganização a fim de criar o momento adequado para iniciar o processo. Oemprego da persistência e do senso comum deve motivar as pessoas emtorno da estratégia.

• traduzir a Estratégia: descrever a estratégia, alcançar a clareza daestratégia através de mapas estratégicos, indicadores, metas e projetos

para que todas as pessoas possam compreendê-la e possuir um processo deimplementação e gestão da estratégia.

• alinhar a Organização e os Processos à Estratégia: o desdobramento daestratégia para a organização – unidades de negócio e de suporte – oalinhamento dos processos à estratégia através dos fatores críticos desucesso e até mesmo para além fronteiras da organização joint ventures,fornecedores e parceiros,

• motivar e fazer da Estratégia em Tarefa de Todos: educar, conscientizar ereforçar comportamentos das pessoas na direção da estratégia.

• fazer da Estratégia um Processo Contínuo: a gestão estratégica depende dacapacidade da organização de revisar e ajustar continuamente suashipóteses e projetos estratégicos. Avaliar o avanço na implementação da

estratégia e incorporar estratégias emergentes e mudanças ambientais é

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fundamental neste processo. O sistema deve enfatizar o diálogo e aresponsabilidade compartilhada da equipe executiva.

Competitividade e estratégia empresarial: ser o melhor por fazer diferente

A busca pela competitividade, facilitado pela gestão estratégica, vai além da buscapela qualidade, eficiência e produtividade. Pressupõe a consciência estratégia deempresários, executivos e políticos de querer ser o melhor por fazer diferente. Istovale para o setor privado lucrativo, para o setor público e para as organizações doterceiro setor. Mover-se na direção de ações estratégias na busca de diferenciaçãosustentável é um esforço deliberado e exige coragem e empenho das lideranças.

FonteCOUTINHO, André Ribeiro. A busca de Competitividade Empresarial através daGestão Estratégica. Disponível em:<http://www.portalbmk.org.br/publicacoes/index.php?

id=30&tipo=Artigos&pagina=2>. Acesso em: 13 fev. 2008.

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