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SECRETARIADO fator de competitividade organizacional7º CONGRESSO DE FORMAÇÃO PARA ASSISTENTES DE DIREÇÃOPORTO – 17 MARÇO 2012paula marques dos santospsantos@estgl.ipv.pt

MUDANÇA DE PARADIGMA

ADAPTAÇÃO AO MEIO

IGUALDADE DE OPORTUNIDADES

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contextualização• O meio empresarial/organizacional

deve apostar na qualificação dos seusrecursos humanos

• Informatização do escritório

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Mudanças estruturais e funcionais• Secretário = amplitude e profundidade de

intervenção• dimensão da organização influencia acção

do secretário• perfil tradicional do(a) secretário(a)

desapareceu• profissional que contribui directamente

para o sucesso ou insucesso daorganização ao nível económico, social ecomunitário

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desafiosInovaçãoInovação

CriatividadeCriatividadeEmpreende-dorismo

Empreende-dorismo

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versatilidadesaber

saber-saber (conhecimentos científicos)

postura e atitude

saber-ser/estar (postura e assertividade)

fazer

saber-fazer (realização de tarefas) 7

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• tarefas tradicionais do secretariado, tais como, o tratamento doarquivo, atendimento telefónico, preparação e apoio a eventos,tratamento da correspondência, etc.

Funções administrativas

• primeira imagem da organização, estabelecendo oatendimento, de forma presencial ou não presencial

Funções de representação

• o secretário deve proativamente desenvolver novas estratégiasde gestão e organização do trabalho, procurando rentabilizartempo e recursos e agilizando procedimentos

Funções de organização

• gestão e organização dos fluxos de informação/comunicação

Funções de ligação

• flexibilidade do secretário é evidenciada através da suacapacidade de se adaptar ao desempenho das tarefas deassessoria nas mais diversas áreas de atuação profissional

Funções de polivalência

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E VISÃO SISTÉMICA? SERÁ IMPORTANTE?COMPETÊNCIAS CRÍTICAS

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• A atuação dos assessores é medida através dedois conceitos:• Eficiência: traduz a relação proporcional entre a

qualidade e a quantidade de inputs e a qualidadee a quantidade de outputs produzidos

• Quanto maior for o volume de produção conseguido com o mínimo defatores, maior é o grau de eficiência do gestor

• “Fazer as coisas bem”

• Eficácia: traduz a medida com que os outputsproduzidos se aproximam mais ou menos dosobjetivos propostos

• Quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior éo grau de eficácia do gestor

• “Fazer as coisas certas”11

implementar uma estratégia

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SUCESSO

Otimizar recursos e atividades + criação de um modelo competitivo = superação dos rivais

VANTAGEM COMPETITIVA

Definição de objetivos;Compreensão do meio envolvente;Avaliação interna da organização;

Implementação da estratégia.

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implementar uma estratégia organizacional

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Análise do meio envolvente Análise interna

Análise Swot

Visão, Missão

Objectivos

Estratégia

Processo de implementação da estratégia

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ObjectivosObjectivos

EstratégiaEstratégia

PlanosPlanos

PolíticasPolíticas

Regras e Procedimentos

Regras e Procedimentos

AcçõesAcções

ResultadosResultados

Estratégicos

Táticos

Operacionais

EFICIÊNCIA

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Desdobramento do plano estratégico

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Plano EstratégicoPlano Estratégico

Plano Tático 1Plano Tático 1

Plano Operacional 1

Plano Operacional 1

Plano Operacional 2

Plano Operacional 2

……

Plano Tático 2Plano Tático 2

Plano Operacional 1

Plano Operacional 1

Plano Operacional 2

Plano Operacional 2

…………

Plano Tático nPlano Tático n

O Balanced Scorecard

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Perspectiva Financeira“Para termos sucesso

financeiro, como deveremos ser vistos pelos nossos

investidores?”

Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

“Para concretizar a nossa visão, como poderemos desenvolver

capacidades de mudança e crescimento?”

Perspectiva Processos “Para satisfazer os nossos

investidores e clientes, em que processos teremos que ser

excelentes?”

Perspectiva Clientes “Para atingirmos a nossa visão,

como deveremos ser vistos pelos nossos clientes?”

VisãoEstratégica

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O Balanced Scorecard

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Perspectiva Financeira

“Para ter sucesso na

óptica financeira, como

é que nos devemos

apresentar aos nossos

accionistas?”

Objectivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento

“Para atingir a nossa visão, como é que

devemos sustentar a nossa

capacidade de mudar e

melhorar?”

Objectivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Perspectiva dos Clientes

“Para atingir a nossa visão, como

é que nos devemos

apresentar aos nossos clientes?”

Objectivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Perspectiva dos Processos Internos de Negócio

“Para satisfazer os nossos

accionistas e clientes, em que

processos de negócio devemos

atingir a excelência?”

Objectivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Visão e estratégia

O Balanced Scorecard

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OBJECTIVOSINDICADORES

METASINICIATIVAS

O QUÊ?QUANTO?

forma de medir

ATÉ QUANDO?prazo

COMO?acções reais

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considerações finais• O(a) secretário(a) contemporâneo deixou de ter apenas um

papel de mero executor de tarefas no ambienteorganizacional, passando a ter uma capacidade maisinterventiva e empreendedora

• ser um elemento aglutinador entre chefias e restantespatamares hierárquicos, empreendendo novas formas detrabalho sem ultrapassar as suas competências e procurandofomentar um ambiente interpessoal que se traduza, no final,numa imagem de competência e qualidade para o exteriorda própria organização

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