10/07/2015 A Estratégia do Oceano Azul ­ por W. Chan Kim y Renee Mauborgne ­ Resumen del libro, en Resumido.com

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A Estratégia do Oceano AzulComo criar um mercado sem rivais, e tornar a concorrência irrelevante

Escrito por: W Chan Kim, Reneé Mauborgne

Assunto: Estratégia Corporativa

Título original: Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant

Sumário executivo do A Estratégia do Oceano Azul

Contrariamente do que se pensa, a melhor estratégia para afastar a concorrência nãoé competir diretamente com ela, mas parar de competir.

No lugar de tentar superar a concorrência a fim de obter uma parte de um mercado jáexistente (“oceano vermelho”), é melhor buscar um “oceano azul”, ou seja, ummercado virgem (não atingido por ninguém) com potencial de crescimento. Nosoceanos vermelhos, as regras são determinadas pela concorrência; nos oceanosazuis, a concorrência se torna irrelavante.

Neste livro, os autores apresentam os rudimentos da “estratégia do oceano azul”:conceitos básicos, princípios e implementação, entre outros assuntos de interesse.

Sobre A Estratégia do Oceano Azul

Editora Harvard Business School Press

Ano 2005

Número de páginasS 256

Website http://www.blueoceanstrategy.com

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Conteúdo do A Estratégia do Oceano AzulÍndice conteúdo

Innovando o valorPrincipios fundamentaisImplementacao de uma estratégia de océano azul

Innovando o valor

O objetivo fundamental da estratégia do oceano azul é inovar o valor: mais baixo custo e, por sua vez, elevar o valor.

As maiorias das estratégias corporativas têm suas origens nas estratégias militares. Assim, os CEOs (oficiais) pensam desde a sede geral (oescritório), em que os empregados servindo os clientes diretamente na parte da frente (de batalha) devem fazer. A guerra tem tido a ver comuma disputa de sua terra com o adversário: ganhar uma parcela maior do mercado é tudo. Esta é uma idéia clássica do pensamento dooceano vermelho. Mas o mundo hoje apresenta desafios únicos:

1. A produção industrial aumentou graças a estas tecnologias avançadas, pelo que a produção excede as necessidades emquase todas as indústrias.

2. Como desaparecem as barreiras ao comércio e a globalização fica constante, os nichos do mercado com preços elevadosestão a desaparecer.

3. A procura mundial de determinados produtos está a diminuir em muitos mercados desenvolvidos devido ao declíniodemográfico.

Desta forma, as margens de lucro estão a diminuir, as guerras de preços é mais freqüente e muitos produtos não são distinguíveis dos daconcorrência mais só no preço. Para evitar a necessidade de competir agressivamente para uma porção de um mercado existente (oceanosvermelhos), as empresas estão cada vez mais a tentar criar um novo mercado sem rivais (oceanos azuis), e, portanto, muito rentável.

Algunos ejemplos de estrategias de océano azul son:

1. Apple Computer: graças ao seu iPod conseguiu que 60% da indústria de reprodutores de música digital .

2. Ford: apresento o modelo T, em 1908 à metade do preço dos automóveis existentes.

3. CNN: em 1980 começou a emitir notícias 24 horas por dia sete dias por semana.

4. Cirque du Soleil: inventou um novo tipo de espetáculo circense, que em menos de 20 anos tem produzido lucros comunsque ocorrem nos circos normais em 100 anos.

As informações doseu negócio podem estar

erradas no Google.

Ajuste agora asinformações do seunegócio para queseus clientes possamencontrá-lo.

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5. Os fabricantes japoneses de automóveis: introduzirem carros pequenos e mais econômicos para os E.U. mercado nos anossetenta.

6. Dell Computer Corporation: inventou um novo modelo de negócio para a indústria de computadores pessoais nos anosnoventa.

Todas as estratégias do oceano azul são bem sucedidas, porque elas se concentrar mais na inovação e no, no valor, para ultrapassar aconcorrência. A inovação no valor é um conceito fácil de entender. Isto acontece quando as empresas alinham inovação com utilidade,preço, é como benefícios ao cliente.

As empresas que atinjam a inovação no valor estão buscando a diferenciação e baixos custos na vez. A idea é ofrecer ítems que nunca antesestiveram disponíveis a um preço tão baixo. E com o tempo, como as economias de escala em vigor, os custos serão reduzidos ainda mais.

Mas como desenvolver uma estratégia do oceano azul? Há duas ferramentas básicas:

O panorama estratégico

É muito útil ter uma visão geral e, em seguida, determinar o estado dos produtos, preços e procedimentos em um determinado mercado. Porexemplo, uma paisagem estratégica é simplificada para a Southwest Airlines:

Em termos práticos, a paisagem estratégica pode exibir o status de uma indústria em termos daquilo que você gasta, a forma de competir ede como ela visa proporcionar benefícios aos seus clientes. A paisagem estratégica de uma indústria pode ser complexa.Para utilizar uma visão estratégica que nos permita desenvolver uma estratégia do oceano azul, temos de parar de lidar com a concorrência econcentrar em outras coisas. Em particular, devemos pausar e perguntar: "O que é necessário para tornar aos não­clientes que começam acomprar nossos produtos?" Isto pode envolver a redefinir o problema que está concentrado na indústria e oferecê­los aos compradorespacotes de valor que incluem elementos de várias indústrias. Isto vai gerar idéias novas e completamente diferentes das que está oferecendoa concorrência.

A tabela das quatro acções

Existem quatro questões fundamentais que temos de fazer ao tempo de desafiar o paradigma operacional de uma indústria:

1. Quais dos elementos podem ser eliminados?

2. Quais dos elementos podem ser reduzidos?

3. Quais dos elementos devem ser aumentados?

4. Quais dos elementos devem ser criados?

Em todas as indústrias, existem fatores que são tidos como certos e que estejam considerados o preço a pagar por eles para entrarem. Mascom o tempo, é possível que os clientes vejam o valor a outras coisas e, assim, produtos e serviços podem ser demasiado complicado e caro.Através destas quatro questões, podemos determinar que fatores já não sejam relevantes.

O quadro exige que as empresas não só formular­se as quatro questões básicas, mas de agir simultaneamente para criar um novo valor. Alémdisso, as empresas podem determinar a forma de fazer as coisas de forma diferente. Outra vantagem da tabela é que os gerentes em todos osníveis podem saber o que precisa ser feito e, assim, trabalhar todos em uníssono. As empresas serão obrigadas a avaliar a importância decada elemento.

Quando essas duas ferramentas são utilizadas em simultâneo, é possível desenvolver uma estratégia do oceano azul. Uma boa estratégia dooceano azul tem três características:

1. Bem definidas: todos sabem quais são os elementos sobre os quais a empresa está competindo. Isso evita investimentosdesnecessários.

2. Diferente das estratégias implementadas pelos outros: a idéia não é para ser melhor do que a concorrência, mas procurarnovas alternativas.

3. Fácil de explicar: ela deve ser resumida em um slogan. Uma boa estratégia do oceano azul é tão óbvio que a concorrênciase perguntou por que eles não pensarem aquilo antes.

Principios fundamentais

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Reconstruir os limites do mercado

Há literalmente centenas de estratégia do oceano azul pode ser implementado por cada empresa. O problema é determinar quais sãorentáveis e quais não. A chave é interpretar de forma diferente as informações disponíveis. Existem seis maneiras de abrir um oceano azul:

1. Pesquisar em indústrias alternativas: e determinar quais produtos e serviços têm a mesma forma, mas conseguir o mesmoresultado. Os clientes tendem a mudar indústrias alternativas. As diferenças entre estas indústrias pode ser uma fonte deinovação em valor. Exemplo: Netjets combina velocidade é conveniência de uma linha aérea comercial com os baixospreços fixos e outras indústrias.

2. Pesquisar no grupo estratégico da indústria: e determinar quais fatores entra em jogo para os clientes ao escolher o grupoas que pertencem. Ao oferecer alguns elementos especiais de cada grupo, e para eliminar tudo o resto, nós abrimos umoceano azul. Exemplo: Lexus oferece carros como uma classe alta, Mercedes ou BMW, mas a um preço similar ao de umCadillac ou um Lincoln.

3. Pesquisar na cadeia de compradores: e combinar as suas diferentes definições de valor. Os compradores, os usuários e osmarcadores de tendências, têm uma definição diferente. Se ignorarmos a opinião comum sobre quem é o comprador objetivo(alvo), nós abrimos um oceano azul. Exemplo: copiadoras Canon desenvolver pequenos a fim de aproveitar o fato de quemuitas pessoas queriam ter a sua própria máquina de xerox na área de trabalho.

4. Procurar produtos e serviços complementarios: e criar uma solução total. Exemplo: o teatro poderia prestar um serviço decuidadores de crianças, por isso os pais podem ir ao cinema.

5. Pesquisar o apelo emocional e funcional: o desafio e a orientação da sua indústria. Elementos emocionais para adicionarum produto que tem sido promovido pela sua funcionalidade. Isto é precisamente o que fez Swatch com grande sucesso. Ouvocê pode ir à direção oposta, ou seja, a indústria que sempre trabalho com apoio emocional em relação ao que é agorafuncional. Isto é o que Body Shop tem alcançado com um grande sucesso.

6. Pesquisar no tempo: e antecipar o que irá acontecer quando uma nova tecnologia é implementada. Muitas vezes énecessário determinar o que deve mudar hoje para abrir um oceano azul, no futuro. Exemplo: a inspiração para o Apple iPodfoi o êxito que teve Napster. Ficou claro que havia uma procura e da tecnologia necessária. E Apple ofereceu uma maneiralegal, barata e simples para acessar música em formato digital.

Concentre­se em toda a imagem, não só nos números

Todos os planos estratégicos escritos pelos departamentos de planejamento começam com uma longa descrição do estado atual da indústriae à situação da concorrência no mesmo. Continua então uma análise de como aumentar a parcela de mercado. Em outras palavras, o habitualprocesso de planejamento corporativo é típico dos oceanos vermelhos. Para evitar isso, é necessário que tudo o mundo centram­se nasgrandes imagens, e não nos números. Uma maneira de fazer isso é desenvolver uma visão estratégica da empresa, em vez de desenvolver umplano estratégico. Aqui estão algumas características de uma boa visão estratégica:

1. Permite apresentar a sua posição estratégica no mercado.

2. Ajuda a determinar o que pode e deve atingir a estratégia futura.

3. Ela permite que qualquer pessoa para se concentre na grande imagem, e não sobre os detalhes técnicos.

4. Especifica quais são os fatores que afetam a concorrência na indústria.

5. Ela mostra a diferença de investimento de que tanto nós como a concorrência está fazendo.

6. Incentiva o diálogo entre os departamentos da companhia comparado com o que a mesma deveria fazer.

7. Incentiva o intercâmbio de métodos e práticas entre os vários departamentos companhia.

Desenvolver o mapa estratégico não é fácil. Em primeiro lugar, vai haver muita divergência sobre o que os fatores competitivos envolvidos.Além disso, cada pessoa terá um diferente grau de sensibilidade na medida em que a concorrência está em causa. Por outro lado, muitosgerentes vão se sentir tentados a definir "utilidade" e "valor" a partir de uma perspectiva interna e não a partir da perspectiva do cliente.Porém, apesar de tudo isso, se você quer ter oceanos azuis, temos de aprender a desenvolver uma boa visão estratégica:

1. Procure que todo o mundo fique a mesma página: através de uma representação gráfica que amostre a situação atual.Visualmente comparar o seu negócio com o da concorrência. Certifique­se de todo o mundo olhe a grande perspectiva e nãoapenas suas áreas de interesse. Desenvolver uma visão estratégica tímida e submetê­lo à discussão. Comparar e contrastar suaestratégia com a da concorrência. Convidar a todos para ativar a sua imaginação e participar.

2. Enviar duas equipes de gestão para o campo: mas estes devem conversar diretamente com os clientes. Determinar como osclientes utilizam o produto (se este for o caso). Não delegar esta tarefa no terceiro ou no valor dos relatórios. Saia e veja porsi próprio o que está acontecendo. Se possível, fale com não­clientes e determine por que eles não estão interessados no quesua empresa oferece. Veja o que estão utilizando como alternativas. Este é o momento em que os oceanos azuis são criados.Cada uma das duas equipes deverá propor uma estratégia diferente com tudo e seu slogan.

3. Promover uma exposição de estratégias visuais: em que cada equipe apresentar uma estratégia, sob a forma de mapaestratégico. Todos devem fazer sua apresentação, em dez minutos ou menos. Coloque cada mapa estratégico na parede. Emseguida, cada um tem de oferecer cinco pontos para cada uma das imagens apresentadas e votar em seus favoritos.

4. Publique os resultados: de maneira simples. Assegure­se que os gerentes falem aos empregados sob as novas mudanças.Transformar este plano a pedra angular.

Exceda a demanda atual

Depois que a empresa criou um oceano azul, é necessário aumentar o tamanho do mesmo. Sempre que seja maior o novo mercado será maisfácil de ser manejado. A chave para alcançar este objetivo é obter a forma de atingir não­clientes. Estes podem ser classificados em trêsníveis:

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1. Primeiro nível: as pessoas estão localizadas nos limites do nosso mercado atual, e estejam dispostos a mudar­se sóaparecem um pouco melhor. Se conseguirmos oferecer mais valor, essas pessoas vão comprar mais frequentemente e desatouuma maior procura. Esses não­clientes são as pessoas que compram pouco o nosso produto até que ele esteja convencido deque não há nada melhor. Determine o que eles gostam do seu produto e oferecer­lhes mais. Determine que solução elesdeseje o que querem e precisam. Não­clientes são mais úteis para os clientes a criar e desenvolver um oceano azul.

2. Segundo nível: são as pessoas que se recusam a utilizar aquilo que ele oferece a nossa indústria, porque é demasiado cara ecomplexa para as suas necessidades. Se tomarmos o tempo para descobrir por que estas pessoas não compram o nossoproduto, adquirir um conhecimento mais profundo sobre a forma de acrescentar o nosso mercado. Olhe para os pontos decontato entre este tipo de não­clientes. Procurar formas de enfrentar os desafios do passado e trazer um novo mercado paraseus produtos e serviços.

3. Terceiro nível: são as pessoas que nunca tenham considerado comprar o que oferece a nossa indústria, como elas acreditamque suas necessidades são de outra indústria. Quando vamos além da procura existente, e aberto um oceano oculto queestava à espera de ser descobertas.

Siga a seqüência estratégica correta

O próximo passo depois de ter criado um oceano azul é estabelecer um modelo de negócio robusto, permitindo­lhe beneficiar­se de suaidéia. Neste contexto, é importante manter a seqüência estratégica direita, que valida a viabilidade da idéia em questão. Deste modo,reduzir os riscos. A seqüência é a ideais estratégicas:

1. A utilidade para o comprador: a menos que a nova idéia oferece um excepcional valor para o cliente, não continue. Seuma idéia não simplifica ou faz mais conveniente, produtiva e agradável para à vida do cliente, não é nada mais que umaidéia interessante. Os produtos que oferecem excepcional valor:

1.1. São fáceis de comprar. 1.2. São enviadas de forma rápida e eficiente. 1.3. Não exigem uma formação especializada. 1.4. Não exigem acessórios caros. 1.5. São fáceis de manter. 1.6. Podem ser facilmente descartadas uma vez que tenham servido sua vida útil.

2. Preço: se você cobrar o justo, não só os clientes querem comprar o nosso produto, mas também aquilo o que podemcomprar. É importante saber desde o início qual e o preço para atrair o mercado de massas em vez de tentar cobrar os clientespara o primeiro preço demasiado alto. As empresas devem começar com uma oferta que os clientes não podem recusar emanter os mesmos. Em geral, haverá uma banda de preços criada pela disponibilidade e preço dos produtos alternativos, queoferecem os benefícios similares. Se a concorrência é difícil de imitar aquilo que estamos a fazer, vai ser possível colocar umpreço elevado no meio da banda.

Ao contrario, se for fácil de imitar aquilo que fazemos, vamos colocar um preço mais baixo dentro da banda. Em qualquercaso, é necessário estabelecer um preço estratégico que é muito atraente para o mercado de massas. Isto irá também criarruído no mercado, o que irá atrair mais pessoas.

3. Custo: deve­se determinar os ganhos ao preço estabelecido. Muitas empresas tentam de aumentar os preços ao máximo.No entanto, no oceano azul é uma necessidade para baixar os preços: comece com preço estratégico e, em seguida, deduzir amargem de lucro desejado para cobrir os custos do mercado­alvo em questão. As empresas atingem isto:

3.1. Modernizar o custo das operações e introduzir inovação: talvez mudando as matérias­primas do produtocom menos dispendiosos materiais alternativos.3.2. Alterar os métodos e materiais para a produção: talvez implementar novos métodos de Assembléia. 3.3. Estabelecer parcerias com fornecedores e facilitando­lhes desempenhar determinadas tarefas de produçãoe distribuição de forma mais eficiente. 3.4. Mudar o modelo de preços utilizados na indústria: renda, em vez de comprar, ou desenvolver um modelode propriedade fracionada.

4. Facilidade de uso: apesar vender um produto a um bom preço e que ele oferece um valor excepcional, este irá falhar amenos que seja fácil de usar. Por definição, uma idéia do oceano azul vai ameaçar o status quo. Portanto, o produto deve sertomado por três grupos:

4.1. Os empregados: que inconscientemente sabotar qualquer inovação que ameaça a sua sobrevivência. 4.2. Parceiros comerciais: para ter certeza de que o novo produto ou serviço não afetará seus lucros ou a suaposição no mercado. 4.3. Público em geral: que às vezes ofendo com produtos que desafiar o status quo. Exemplo: a resistência aosalimentos geneticamente modificados.

Implementacao de uma estratégia de océano azul

Superar as barreiras organizacionais

Normalmente, são quatro as barreiras que impedem uma organização paraimplementar uma estratégia do oceano azul:

1. As maiorias dos empregados não têm conhecimento da necessidade demudança.

2. Recursos limitados.

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3. É difícil para as pessoas a abandonar o status quo.

4. Políticas internas.

A chave para superar esses obstáculos é uma liderança que se concentram naspessoas, tarefas e atividades que exercem uma influência desproporcionadasobre o desempenho de toda a organização. Essa é uma liderança enfrentabarreiras para os quatro mencionados acima da seguinte forma:

1. Assegurar que as pessoas compreendam a necessidade de mudar aestratégia: o líder deve mostrar as outras novas realidades do mercado.Deve ainda garantir que os trabalhadores são confrontados comproblemas operacionais para tirar suas próprias conclusões. Juntegerentes com os seus clientes chateados. Não use relatórios: faz que seus trabalhadores enfrentem aos clientes insatisfeitos.

2. Quando se dispõe de recursos limitados: deve ser multiplicar o valor dos recursos disponíveis. A chave consiste emidentificar as atividades que exijam poucos recursos, mas que geram lucros elevados. Outra possibilidade é a trocadesnecessária apelos por outras que lhe sejam necessários.

3. Motivar as pessoas a fazer coisas novas: um astuto líder vai fazer três coisas:

3.1. Concentrando­se na tecla "marcadores tendências" da organização e garantir que eles mudam de idéia.Porque essas pessoas são altamente respeitados na organização, exercer a sua influência sobre as outras.3.2. Assegurar que a ação dos marcadores de tendência é visível e clara: ao mesmo tempo promover ainclusão. A idéia é explicar a necessidade das mudanças necessárias para incluir todos no projeto. Isto iráeliminar as suspeitas e dúvidas típicas dos trabalhadores em tempos de mudança.3.3. "Fazer Pequenas" mudanças: para garantir que essas coisas são viáveis e podem ser realizadas comsucesso.

4. Contornar as políticas e os interesses próprios: o líder deve fazer três coisas:

4.1. Apoiar aqueles que mais irão beneficiar com as mudanças: e falar para seu apoio para que você não separeça com uma voz solitária. 4.2. Contrariando aqueles que têm mais a perder: isolá­los. Antecipar os seus ataques e têm contra­argumentos.4.3. Incluir alguém muito respeitado na nossa equipe: alguém que sabe onde habitualmente ficam as minas.Esta pessoa irá nos ajudar a superar os problemas políticos, porque ele conhece o negócio.

Incluir a implementação na estratégia

Afinal, uma estratégia do oceano azul só funcionará se todos realizam as alterações necessárias. Para aumentar a viabilidade de ostrabalhadores aplicarem a nova estratégia, é necessário ter chegado a esta através de um processo inclusivo: não deve ser ditada de cima.

Se receber um julgamento justo, os trabalhadores que se sentem no desenvolvimento da estratégia estão a criar condições eqüitativas deconcorrência, e por isso vai querer cooperar com o acordo. Um julgamento justo é composto por:

1. Uma idéia estratégica: ao tornar a estratégia do oceano azul, pergunte ao seu povo para dar suas opiniões e participar nadiscussão. Explique claramente por que as mudanças eram necessárias e defina claramente as novas regras que irão surgircaso seja aprovada a nova estratégia. Certifique­se de que todos compreenderam desde o início o que foi feito e porque,então nós sabemos o que se espera venha a fazer a partir de um ponto de vista pessoal.

2. Cuide das emoções: quando as pessoas sentem que está incluído no projeto, será mais fácil fazer crescer a confiança ecompromisso.

3. Provoque um comportamento adequado: porque as pessoas confiam nos processos pelos quais, a nova estratégia foidesenvolvida, eles estarão mais inclinados a cooperar voluntariamente.

4. Implementar a estratégia: como os trabalhadores que participam na execução da estratégia, vai se sentir mais confortávelrealização das tarefas, por iniciativa própria. Idealmente, deixar de lado os seus interesses pessoais. Se isso ocorrer, aestratégia do oceano azul vai ser absorvido pela cultura da empresa e não será visto como uma imposição externa.

Felizmente, as estratégias de oceano azul são muito difíceis de imitar. Na realidade, existem várias barreiras contra as imitações que sãopeculiares à estratégia do oceano azul:

1. A estratégia do oceano azul a concorrência sempre irá encontrá­la ridícula. E ficará mais interessada em fazer­la maisridícula de que competir.

2. A imagem da marca irá estar permanentemente acima de um valor de inovação. Este último pode ser refletindo um modelode negócio falhou.

3. Dimensão do mercado tende a limitar a viabilidade de uma concorrência direta. Quando se implementa uma estratégia dooceano azul, ele será disponibilizado a toda a demanda, tornando­se comercialmente impossível para a concorrência, noencete mesmo.

4. Use patentes e direitos autorais

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