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A Estratégia de Gestão de Pessoas como Ferramenta do Desenvolvimento Organizacional

Autoria: Nildes Pitombo Leite, Lindolfo Galvão de Albuquerque

Resumo Este trabalho trata da elucidação dos resultados da discussão dos gestores acerca da sua estratégia de gestão de pessoas e do desenvolvimento da organização em estudo. Por meio de uma pesquisa exploratória, buscou-se responder como a estratégia de gestão de pessoas pode ser utilizada como ferramenta para o desenvolvimento organizacional. Para tal, utilizou-se o método qualitativo de coleta e análise dos dados. Coletaram-se os dados em uma empresa multinacional voltada para o desenvolvimento e a produção de produtos de carbono e grafita com fábrica localizada em Candeias/Ba e área de marketing/comercial em São Paulo/SP. Envolveram-se nessa coleta, cinco pessoas do grupo de topo, seis do gerencial, quatro do marketing/comercial, quatro do staff e sete representantes dos grupos operacionais e administrativos, constituindo-se cinco grupos de foco. A partir da análise pôde-se concluir que a estratégia de gestão de pessoas pode ser utilizada como um instrumento de mudança da cultura organizacional e de aprendizagem, o que pode levar a organização a obter o seu desenvolvimento.

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1. Introdução A aparente evolução do conceito de administração de recursos humanos enfatizada por Albuquerque (1999) decorre da necessidade crescente de orientação para o exigido planejamento e de gradativas interações orientadas estrategicamente, visando a mudança do modelo de controle conhecido desde o período da chamada administração científica, para o modelo de comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. Para a contextualização do conceito de modelo de gestão de pessoas Fischer (2002:13) associa a preocupação com a gestão e a importância que o comportamento humano tem assumido. “Quando esse conceito é estrategicamente orientado, sua missão prioritária consiste em identificar padrões de comportamento coerentes com o negócio da organização. A partir de então, obtê-los, mantê-los, modificá-los e associá-los aos demais fatores organizacionais será o objetivo principal”. Nos anos 70, Argyris e Schön realizaram extraordinários avanços no entendimento do que Mac Gregor identificou em 1960 como as teorias X e Y, as quais são a origem doutrinária das teorias de ação em uso nas organizações e que geram os comportamentos organizacionais mecânicos ou orgânicos. Reiteraram, com seu trabalho, a condição de processo em que o Desenvolvimento Organizacional deve estar pautado, cujo caráter de longo prazo não pode ser esquecido pelos gestores organizacionais, sob pena de perda do potencial dos gerenciados para fazer aflorar o comprometimento com os resultados da organização. Esses autores facilitaram o entendimento de que o Desenvolvimento Organizacional somente é iniciado quando há a compreensão clara das situações que facilitam ou obstam a transformação, quais sejam: se os gestores valorizam a qualidade de vida, as pessoas tendem a sentirem-se sólidas e eficazes, promovendo a multiplicação; se eles encontram-se divididos, elas tendem a conhecer as limitações e ficam a mercê do aproveitamento inteligente das brechas; se a cúpula se apresentar desunida e alheia ao cotidiano organizacional, as equipes tendem a sentirem-se incapazes, incorrendo no risco da dissolução.. Entretanto, conforme assinalado por Albuquerque (1999), há pouca ênfase das organizações brasileiras ao trabalho em equipe, haja vista que para tal, pressupõe-se certa estabilidade da força de trabalho, alto nível de qualificação e formação. O paradoxo reside no fato de tais condições serem pouco verificáveis na maior parte da força de trabalho no país, ao tempo em que buscar flexibilidade, enriquecer o trabalho, aumentar a qualificação profissional, incrementar a participação dos trabalhadores nas decisões, usufruir a criatividade, obter maior comprometimento com as metas só podem ocorrer no trabalho interdependente de equipe. A necessidade de criar a ambiência para a interdependência, quando do trato com a ação estratégica, pela riqueza que cada pessoa traz em si mesma e com toda a peculiaridade da sua história é ressaltada por Vasconcelos e Vasconcelos (2004:111-112):

[...] a capacidade de ação estratégica varia de pessoa para pessoa, e é influenciada pelo presente e pelo passado do indivíduo. Isso quer dizer que a capacidade de perceber as oportunidades de ação, se prever e assumir riscos de cada alternativa ao executar a decisão é própria de cada pessoa [...] Os atores sociais podem exercitar-se no aprimoramento de sua capacidade de ação estratégica por meio das interações cotidianas. No entanto, as diferentes capacidades que os indivíduos possuem de se relacionar individual ou coletivamente na empresa mostram que as

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condições do acesso e da defesa da própria identidade são desiguais e influenciadas pelas condições de trabalho às quais as pessoas estão submetidas.

Algumas organizações têm estado cônscias do quanto deverão caminhar em relação às formas de gestão de pessoas prevalentes e conseguir a sua sobrevivência a partir das forças cooperativa e criativa da interdependência, da utilização dos potenciais e das aptidões normais dos seus integrantes, voltados e canalizados para objetivos comuns e compartilhados. Pode-se imaginar que essas organizações vêm experimentando o sabor das celebrações de sair da insipiência das suas disfunções e de reconhecer a incipiência das suas ações de desenvolvimento, o que lhes dá a noção exata da responsabilidade de seguir adiante no processo de fortalecer as suas equipes, com base na aprendizagem contínua, na competência e na justiça entre os seus integrantes. Foguel e César Souza (1985:15) testemunham:

É verdade que algumas organizações têm evoluído e melhorado o seu nível de eficácia, como conseqüência de um consciente programa de intervenção, às vezes com auxílio de consultoria externa, ou mesmo como produto da substituição de seus líderes. Contudo, poucas são aquelas que estão funcionando eficazmente. Na sua maioria caracterizam-se pela incapacidade de lidar adequadamente com o crescente grau de complexidade dos problemas e oportunidades com que se defrontam.

A essência por trás dessa incapacidade é a atenção aos níveis individual, grupal, intergrupal e organizacional, com as suas características peculiares fundamentadas na concepção da pesquisa-ação de Lewin (1935) e das suas hipóteses que fazem as correlações entre integração, criatividade, comunicações abertas, confiantes e adequadas, trocas autênticas e respeito mútuo. Com vistas à elucidação dos resultados da discussão dos gestores acerca da sua estratégia de gestão de pessoas e do desenvolvimento da organização em estudo, busca-se, neste trabalho, responder como a estratégia de gestão de pessoas pode ser utilizada como ferramenta para o desenvolvimento organizacional. 2. Fundamentação Teórica Podem as organizações, em meio aos fluxos e imprevisibilidades constantes do mundo globalizado, desenvolver-se e caminhar rumo a uma forma de gestão de pessoas que exija menos esforço e menos tensões do que as práticas atuais ainda apresentam? A concepção de Desenvolvimento Organizacional ainda desfruta da sua recente maturidade, pois, somente depois de 1960 foi que ela se fez registrar. Os pressupostos teóricos que embasam a sua filosofia e as suas técnicas são os mesmos para Estados Unidos, Europa e Brasil, não obstante os contextos sócio-culturais e históricos serem diferentes. Longe de ser uma técnica, é um processo contínuo, implica em necessidade de mudança, exige planejamento, promove melhoria de eficiência e eficácia e assegura a efetividade da organização. Operacionaliza-se com o envolvimento de todos os escalões da organização, iniciando pelo mais alto e verticalizando-se, sempre com o apoio desse mesmo escalão. É decorrente de um diagnóstico específico da própria organização e pode utilizar-se de vários tipos de intervenção.

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Ao defini-lo e elucidar a sua necessidade, Bennis (1972:2; 21), o faz com tal propriedade que fica fácil depreender a necessidade de tempo para ser implantado, acompanhado, consolidado, verticalizado e institucionalizado de modo consciente.

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura de organizações, de modo que elas possam melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de mudança [...] O Desenvolvimento Organizacional é necessário sempre que nossas instituições sociais concorrem e lutam pela sobrevivência sob condições de mudança crônica.

Mudança é um termo utilizado pelas organizações, com a força necessária para o cuidado com a sobrevivência e, a cada dia cresce o esforço para que esse cuidado extrapole os limites do básico. É assumido neste trabalho o conceito de mudança organizacional de Fischer e Lima (2005:16), qual seja:

Mudança organizacional é entendida como qualquer intervenção realizada na organização, com o objetivo de alterar seus elementos chave (estratégia, natureza do trabalho, pessoas, estrutura informal e formal, sistemas, processos, métodos e procedimentos). A mudança deve ter influência nos diversos subsistemas da organização, ter impacto em todos os membros da organização e seus comportamentos no trabalho e, também, derivar mudanças nos resultados da organização.

A contribuição de Burke e Hornstein (1972:11) com a conceituação do Desenvolvimento Organizacional reforça o que foi elucidado por Bennis, chama a atenção para a cultura vigente dentro da organização (sem a qual esse processo organizacional tenderá à inocuidade) e reitera a noção de processo contínuo que demanda tempo para ser implementado.

Desenvolvimento Organizacional é um processo de mudança planejada – mudança da cultura de uma organização que passa: de um estado que evita examinar os processos sociais (especialmente tomada de decisões, planejamento e comunicação) para um estado que institucionaliza e legitima esse exame; de um estado que resiste à inovação para um estado que planeja e utiliza procedimentos para promover a adaptação às mudanças necessárias dia-a-dia.

A noção de mudança e inovação, como questão de sobrevivência e sucesso organizacional intrinsecamente ligada à cultura de aprendizagem contínua, na qual as organizações necessitam apoiar-se nas pessoas como base do processo iniciado pelo indivíduo, passando pelo grupo e chegando à organização é abordada por Fleury e Fleury (1997). Instigando o aprofundamento de aspectos comportamentais na mudança, desde 1967 MacGregor (1980) criou um instrumento de desenvolvimento, no qual o pressuposto básico é o processo de mudança planejada, envolvendo confiança recíproca, comunicações, apoio recíproco, objetivos, habilidades, controle e ambiente, cujos resultados implicavam em prática de feedback entre os membros da organização, o que representou um estupendo incremento no processo de mudança de cultura nas organizações. Dentre esses fatores que compõem o instrumento, confiança e comunicação têm sido os mais enfatizados como focos de atenção necessária rumo ao Desenvolvimento Organizacional na prática atual da maioria das organizações. Ainda há, por outro lado, a carência da compreensão de que envolvimento e co-responsabilidade, compartilhamento de informações, valorização, coerência entre o discurso e a prática, firmeza na direção e atendimento dos

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anseios racionais e emocionais formam um conjunto de ações complementares às básicas que, preventivamente, constrói equipes sinérgicas. Tomando por base o exposto até aqui, considera-se o gestor como foco primordial no trato com as ações de evitar a dispersão, trabalhar os conflitos e fazer a capitalização do comprometimento das pessoas com a organização, ao: facilitar para que elas possam participar da elaboração dos objetivos e estratégias das suas áreas, com o envolvimento necessário ao despertar da co-responsabilidade; gerar informações importantes sobre a organização e sobre as coisas que estão acontecendo nas próprias áreas; reconhecer que elas querem e necessitam ser valorizadas e se ressentem quando isso não acontece; demonstrar coerência e consistência entre o que proclama e o que pratica; repassar direção e comando firmes, sem se perder nas chances de envolvê-las nessa tarefa; compreender que elas necessitam, racional e emocionalmente, ver seus anseios atendidos. Esse conjunto de ações básicas, se tratado no devido foco de atenção, pode, preventivamente, facilitar a construção de equipes e levá-las ao interesse pelo trabalho, à sinergia, à coesão e ao comprometimento com os resultados organizacionais. Conforme expresso por Ulrich (1998), quando as organizações passam por transformações, os executivos de recursos humanos as ajudam a identificar um processo para administrarem a mudança. A influência dos ambientes psicossociais, enfatizando a importância do desenvolvimento do ser humano e das relações interpessoais como caminho para o Desenvolvimento Organizacional é elucidado por Biehl (2004). Também MacGregor, em 1950 apud Bennis (1972:88) já preconizava:

[...] não podemos ser bem sucedidos em forçar pessoas a trabalharem com vistas aos objetivos da administração. A antiga concepção de que as pessoas farão todo o trabalho do mundo somente se forem forçadas a fazê-lo por meio de ameaças ou de intimidação ou pelos camuflados métodos autoritários do paternalismo, vêm, há um quarto de século sofrendo de uma prolongada moléstia fatal.

A dimensão interpessoal é visível e marcante em todas as organizações. Vale enfatizar, reiteradamente, que as relações interpessoais são tão ou mais importantes do que a qualificação individual para as tarefas. Rogers (1977:207) sugere:

[…] se puder ajudar a criar um clima que se caracteriza pela autenticidade, pelo apreço e pela compreensão, pessoas e grupos conseguem sair da rigidez e caminhar em direção à flexibilidade, da vivência estática à vivência processual, da dependência à autonomia, do previsível a uma criatividade imprevisível, da defensividade à auto-aceitação. Apresentam uma prova vívida de uma tendência à realização.

Se os indivíduos relacionam-se de maneira harmoniosa, com simpatia e afeto, as probabilidades de colaboração podem aumentar, a sinergia pode ser atingida e resultados produtivos podem surgir de modo consistente. Podem exercitar, de maneira simples e direta, o início e a manutenção do processo de administração de seus conflitos, protegidos pela confiança e pela possibilidade de contar com a colaboração de todos, revelando suas dificuldades, frustrações e anseios. Se, por outro lado, eles relacionam-se com defensividade, Argyris (1992) alerta para a necessidade de serem enfrentadas as defesas organizacionais, responsáveis pela produção do

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cinismo, da impotência, do distanciamento, do desempenho medíocre, da aprendizagem deficiente e da conseqüente falta de comprometimento organizacional. Faz-se necessário, contudo, sair da intenção para a ação. No campo da intenção, o Desenvolvimento Organizacional é proclamadamente reconhecido como um processo de transformações, essencialmente baseado na transparência, na clareza, na objetividade, na determinação e na confiabilidade, com espaço para as discordâncias de percepções e de pontos de vista. Contudo, para a ação, falta às organizações a compreensão aprofundada de que a eficiência a ser obtida com certos procedimentos ou determinados sistemas é condição necessária, mas não suficiente. A estratégia de controle, na gestão de pessoas, não atende ao requisito do desenvolvimento. Dutra (2002) assinala as bases movediças onde estão assentados os conceitos e instrumentos de gestão de pessoas, gerando, nas pessoas, dificuldade de localizar-se na organização, de avaliar com clareza suas perspectivas e de estabelecer um projeto profissional em linha com as expectativas e necessidades organizacionais. Enfatiza ainda que o modelo de gestão de pessoas é exigente de oferta de suporte ao desenvolvimento mútuo da organização e das pessoas nela inseridas. Para que haja mudança, todavia, Albuquerque (2002:40) enfatiza que “a administração estratégica é um processo amplo que permite à organização procurar atingir o seu propósito ao longo do tempo. Esse processo abrange a visão, a formulação e a implementação, bem como o feedback contínuo e a avaliação dos resultados, tendo em vista orientar e empreender as ações organizacionais de natureza estratégica, tática e operacional”. O autor defende que a participação mais ampla dos colaboradores de diferentes níveis da organização na formulação estratégica deve ser adotada também como forma de tornar esse processo mais integrado e contínuo, de modo a estimular a comunicação, o aprendizado e o comprometimento. A idéia holística de gestão de pessoas é indicada por Medeiros (1999:115; 193) que reitera e relembra o antigo tripé de habilidades requeridas para o seu exercício. “O novo líder não pode entender somente de negócio, é preciso que também entenda de gente. Não adianta ser um profissional muito bem informado em nível tecnológico, de mercado e de suas tendências, se lhe faltar sensibilidade e empatia para lidar com as pessoas”. O autor sugere uma forma de compreender as organizações que transcende os limites da razão. “Administrar é equilibrar-se entre o amor e a razão; é dar oportunidade de crescimento a todos os colaboradores da empresa; é, através de informações compartilhadas, obter o comprometimento da equipe; é, mediante organizado esforço, atingir os objetivos da empresa, sem deixar de satisfazer às necessidades dos funcionários”. Ao fazer a conexão holística, Chang (2001), descortina uma visão do processo de gerir pessoas por intermédio do comprometimento organizacional, no qual os elementos que estão envolvidos e, simultaneamente são determinantes desse processo, são constituídos de linearidade e não-linearidade, numa abordagem sistemicamente complementar e geradora da efetividade nos resultados individuais e organizacionais.

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Ainda na linha holística, ao fazer uma incursão pela subjetividade na gestão com pessoas Davel, Vergara, at.al (2001) associam o pensar o sentir e o expressar nas organizações, por meio de questões simultâneas acerca de cognição, interioridade, prazer, emoção, relações amorosas e familiares culturas, inovação e poder, agindo e interagindo nas organizações.

Por fim, as competências requeridas para o Desenvolvimento das Organizações representam um outro ângulo a ser visto na estratégia de gestão de pessoas. Ruas (2005) proporciona uma sistemática revisão da noção de competência nas dimensões organizacionais, funcionais, gerenciais e individuais, alertando que a abordagem da gestão por competência, muito além de ser assunto de Recursos Humanos é assunto da organização como um todo, ainda que a mesma se encontre em fase de construção na maior parte das organizações. Fleury (2002) alerta para a necessidade de ampliar o escopo da análise das competências de uma organização, relacionando a formação dessas competências à definição da estratégia organizacional, num processo de aprendizagem permanente. 3. Procedimentos Metodológicos: Coleta e Análise dos Dados Para responder à questão de pesquisa estabelecida neste trabalho utilizou-se o método qualitativo de coleta e análise dos dados. Não obstante a diversidade entre os trabalhos qualitativos, há um conjunto de características essenciais capazes de identificar uma pesquisa desse tipo: ambiente natural (como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental); caráter descritivo; significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida como preocupação do investigador; enfoque indutivo (GODOY, 1995). A pesquisa foi caracterizada como do tipo exploratória e descrita como estudo de caso. Segundo Richardson (1989) a pesquisa exploratória tenta identificar possíveis relações de causa-efeito, submetendo um ou mais grupos a um ou mais tratamentos e comparando os resultados obtidos. O estudo de caso acrescenta duas fontes de evidências: observação direta dos acontecimentos que estão sendo estudados e entrevistas das pessoas neles envolvidas (YIN, 2005). A técnica de investigação foi a entrevista semi-estruturada. Elaborou-se o roteiro de entrevistas a partir do referencial teórico adotado e das questões relevantes para a investigação. Essa investigação foi complementada por meio de discussões com cinco grupos de foco. O grupo de foco envolve uma discussão objetiva conduzida ou moderada que introduz um tópico a um grupo de respondentes e direciona sua discussão sobre o tema, de uma maneira não-estruturada e natural (PARASURAMAN, 1986). O uso do grupo de foco é particularmente apropriado quando o objetivo é explicar como as pessoas consideram uma experiência, uma idéia ou um evento, visto que a discussão durante as reuniões é efetiva em fornecer informações sobre o que as pessoas pensam ou sentem ou, ainda, sobre a forma como agem. As características gerais do grupo de foco são: envolvimento de pessoas; reuniões em série; homogeneidade dos participantes quanto aos aspectos de interesse da pesquisa; geração de

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dados; natureza qualitativa; discussão focada em um tópico que é determinado pelo propósito da pesquisa (KRUEGER, 1994). Coletaram-se os dados do estudo em uma empresa multinacional voltada para o desenvolvimento e a produção de produtos de carbono e grafita com fábrica localizada em Candeias/Ba e área de marketing/comercial em São Paulo/SP. Envolveram-se nessa coleta, cinco pessoas do grupo de topo, seis do gerencial, quatro do marketing/comercial, quatro do staff e sete representantes das áreas operacionais e administrativas, constituindo-se cinco grupos de foco. A análise dos resultados das entrevistas foi feita utilizando-se a técnica de análise do conteúdo (BARDIN, 1977). Essa técnica admite a abordagem qualitativa, em geral é utilizada em pesquisas exploratórias (VERGARA, 2005) e possibilita inferências válidas e replicáveis sobre as informações e os dados coletados dentro de um mesmo contexto (KRIPPENDORFF, 1986). 4. Apresentação e Análise dos Resultados Foi submetido à análise de conteúdo proposta por Bardin (1977) o relato das entrevistas individuais e dos grupos de foco. Com base nesse autor a análise de conteúdo das entrevistas obedeceu à seguinte seqüência: No momento pré-análise, foi feita uma leitura flutuante do material compilado e selecionados os dados com base na característica que exige informações adequadas ao estudo e aos seus objetivos. Em seguida, com base na exploração do material, foi feita a execução do planejamento elaborado na pré-análise, de modo consistente com os objetivos. A codificação foi feita agregando-se os conteúdos das entrevistas que pudessem ser classificados sob um mesmo tema. Posteriormente organizou-se por semelhanças. A sistematização possibilitou a categorização dos elementos dos discursos dos entrevistados. Visando reduzir o número de categorias, reviram-se e ajustaram-se as categorias considerando pertinência, homogeneidade, objetividade e proximidade. As categorias definidas consideraram os objetivos e a fundamentação teórica do estudo. Estabeleceram-se três categorias: cultura organizacional, necessidade de aprender e desejo de mudar, conforme vistas no Quadro Nº 1 Quadro Nº 1 – Categorias Definidas pela Análise Categorias Trechos das Entrevistas Cultura organizacional: “respeitando as características...” “aproveitando potencialidades ...” Necessidade de aprender: “aprendizagem é fundamental para possibilitar o

comprometimento com os objetivos...” Desejo de mudar: “sinergia para alcançar objetivos comuns...”

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Compondo os dados do Quadro Nº 2, levantados pelos cinco grupos focais, percebeu-se a chamada de atenção dada por Vergara (2003) acerca da liderança requerida nesses novos tempos, nas quais a gestão de pessoas, se tratada na abordagem holística, revela as interconexões das diferentes áreas do conhecimento e com o cotidiano da vida, no qual, os processos integrados conduzem ao compartilhamento do poder. Se os subordinados confiam nos gestores com quem trabalham, têm orgulho do que fazem e gostam das pessoas que compõem as equipes com as quais trabalham isso implica que a essência do seu desejo para desenvolverem o seu trabalho está na qualidade de seus relacionamentos. Isso está em linha com a declaração de Rogers (1989:270): “É incorrigivelmente idealista pensar que o organismo humano é basicamente digno de confiança, mas a pesquisa e as ações baseadas nessa hipótese tendem a confirmar essa opinião – até mesmo confirmá-la com força”. À medida que as condições mudem, de acordo com Vroom (1997), é esperado que as responsabilidades mudem. A incidência de forças impulsionadoras na categoria de mudanças reflete o alerta dado por Albuquerque (1999) de que para a maioria das organizações brasileiras a aplicabilidade do modelo de comprometimento exige uma enorme mudança em relação às práticas de gestão de pessoas atualmente utilizadas, o que redunda em necessidade de uma mudança cultural, já iniciada em organizações mais modernas. O papel do gestor exige transformação, envolvendo a necessidade de conhecimentos abrangentes e multidisciplinares, maior ousadia e competência, estilo aberto e participativo e visão sistêmica dos negócios. Mailhiot (1998) registra a importância do gestor ou do líder para a criação do clima propício para a integração, o equilíbrio e a sinergia. Observou-se que os dados obtidos nas entrevistas encontram-se respaldados em Mailhiot (1998) ao enfatizar o norteamento da ação grupal em função de uma tarefa, tendo como meta um objetivo comum e tomando como bases a integração, a solidariedade interpessoal e a satisfação dos membros da organização. Percebeu-se o alinhamento com Moscovicci (1988, 1994) ao alertar para a importância dos objetivos claramente compartilhados, da comunicação verdadeira, da confiança e do respeito, da cooperação e da ajuda, como bases de investimento constante da organização em prol do seu próprio crescimento e da sua sinergia. O paradoxo a ser encarado, segundo os dados obtidos na organização é que fica patente o desejo de atuar com a estratégia participativa e, o hábito de utilizar a estratégia de controle e coerção trai e abafa o desejo de confiar, ouvir, integrar e obter o potencial de comprometimento que os liderados trazem. Acerca das crenças para os gestores enfrentarem o desafio e vencerem esse paradoxo Rogers (1989:271) enfatiza: “É impreciso e ineficaz não controlar as pessoas, mas sabe-se que, quando o poder é deixado às pessoas e quando somos verdadeiros, compreensivos e interessados por elas, ocorrem mudanças construtivas no comportamento, e elas manifestam mais força, poder e responsabilidade”.

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O quadro Nº 2, a seguir, apresenta as três categorias encontradas na análise das entrevistas, ordenadas como forças que impulsionam e que restringem o desenvolvimento da organização. Quadro Nº 2 – Campo de Forças Levantado Pelos Cinco Grupos Focais

FORÇAS IMPULSORAS Cultura Organizacional

Existe a percepção de que a cultura necessita ser olhada como algo a ser aprendido;

Há clareza de que o conteúdo da cultura vai além das relações humanas;

Há a compreensão de que a cultura mais forte não é, necessariamente, a melhor para a organização;

Existe a clareza de que não é fácil mudar a cultura da organização, mas há o desejo de fazê-lo;

Há a segurança de que a cultura exige o cuidado para não ser supersimplificada;

É clara a percepção de que a força da cultura influencia a intensidade do comportamento dos integrantes da organização;

Já se delineia a visão de que a cultura integrativa, orientada para atrair, manter e reter pessoas talentosas exige da organização, alta preocupação com as pessoas e forte expectativa sobre o desempenho.

Necessidade de Aprender O pressuposto fundamental da adoção dos padrões

éticos para granjear o respeito das pessoas e da organização já é um dado checável;

Apreciações e feedbacks individuais e grupais já podem ser incorporados às práticas da organização;

A aprendizagem organizacional pode ser institucionalizada;

As rotinas defensivas já podem ser enxergadas como padrões não aceitáveis de conduta;

As questões emocionais e de valores, podem ser cuidadas, em níveis individual, grupal e organizacional;

A aprendizagem pode ser tratada como uma ação de educação permanente em todos os níveis da organização.

Desejo de Mudar Pode ser valorizada a mudança a partir de cada

indivíduo; Podem ser despertadas a sabedoria, a visão e a

sensibilidade, enquanto fontes de sobrevivência; Os jogos de poder podem ser desmontados, bem

como pode ser incrementado o poder compartilhado.

FORÇAS RESTRITIVAS Cultura Organizacional

A organização desenvolve rotinas defensivas que se tornam padrões aceitáveis de conduta;

Sabedoria, visão e sensibilidade podem ajudar na aprendizagem porque elas são as fontes de sobrevivência, entretanto estão adormecidas;

O movimento de definir papéis (líderes e liderados) na busca dos objetivos, ainda é o forte da organização, em detrimento do comprometimento conjunto;

A expressão dos medos, das vontades, das crenças, valores e sentimentos entre líderes e liderados ainda é uma ponte a ser cruzada;

Necessidade de Aprender O cenário da organização ainda carece de seres

dispostos a se perceberem como aprendizes; O conhecimento, a informação e a comunicação são

mais valorizados que a aprendizagem e eles não significam mudança;

A organização ainda carece de aprender a buscar soluções com o conhecimento compartilhado;

A aprendizagem organizacional precisa ser institucionalizada para atingir todos os níveis;

Falta a percepção acurada dos gestores de que egos feridos são impedimentos à aprendizagem;

Para que ocorra a aprendizagem organizacional é preciso dar atenção às questões emocionais e de valores, que antes não eram contempladas, em níveis individual, grupal e organizacional;

A aprendizagem organizacional não poderá ocorrer enquanto dor e mágoa não forem experimentadas explicitamente;

Desejo de Mudar Falta à organização, para que se agregue na

aprendizagem, o exercício dos diferentes papéis para ajudar na mudança;

Falta aos membros da organização, habilidade de mudar e perceber o mundo como é hoje;

Ainda vigoram os jogos de poder e controle; Há ainda a enorme necessidade de se promover

mudanças fundamentais nas estratégias de gestão da organização;

A motivação interna é relegada a um plano inferior e predominam as motivações extrínsecas aos indivíduos, pressionando-os a darem mais de si mesmos, sem atenção ao que eles estão sentindo.

Fonte: Adaptado do Instrumento de Análise do Campo de Forças de Kurt Lewin (1935), a partir dos dados obtidos na organização pesquisada.

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Em todas as entrevistas realizadas observou-se a categoria cultura organizacional, quer no lado das forças que impulsionam, quer nas que restringem o desenvolvimento da organização. A categoria necessidade de aprender esteve presente em todas as entrevistas. Entre o grupo focal representante das áreas operacionais e administrativas foram ressaltadas as forças restritivas, enquanto os grupos de topo, gerencial e marketing/comercial enfatizaram as forças impulsoras. O grupo do staff manteve-se entre ambas as forças. Tal discurso lembra o padrão exigido para o gestor de pessoas, enunciado por Marras (2000), qual seja: visão holística; papel de planejador estratégico; estilo de liderança situacional; formação humanista, dotado de uma profunda empatia para estabelecer relações proveitosas tanto com os outros gestores da organização como com os trabalhadores de chão-de-fábrica. Para Milkovich e Boudreau (2000) a mudança tem que agregar valor à organização. 5. Considerações Finais Atentando-se para a análise dos resultados da pesquisa, foi possível observar que a necessidade de aprender como mudar a estratégia de gestão de pessoas mostrou-se presente para todos os entrevistados. Ante a discussão anteriormente elaborada, concluiu-se que a estratégia de gestão de pessoas pode ser utilizada como um instrumento de mudança da cultura organizacional e de aprendizagem, o que pode levar a organização a obter o seu desenvolvimento. O estudo realizado apresentou limitações quanto à impossibilidade de generalizações, por tratar-se de um estudo de caso único, carecendo de ser replicado em outros contextos. As discussões realizadas permitem uma reflexão acerca das implicações do estudo para a estratégia de gestão de pessoas e o desenvolvimento organizacional. Observando-se os resultados obtidos, entende-se que a gestão de pessoas deve considerar, na formulação de suas práticas e políticas, alguns aspectos fundamentais para o desenvolvimento organizacional, tais como: novos treinamentos; mudança contínua de atitudes; congruência entre o discurso e a prática; desenvolvimento de competências e habilidades; perseverança gerencial; favorecimento da expressão de necessidades; prática da mudança gradual do gerenciamento; crença na viabilidade da mudança; troca de feedback; criação de um clima propício à integração e ao conhecimento do outro; compartilhamento de conhecimentos tácitos e informações valiosas. Vale ressaltar, ainda com base nos resultados, a percepção da clareza entre o grupo de topo, de quanto a estratégia de gestão de pessoas é exigente de oferta de suporte ao desenvolvimento mútuo da organização e das pessoas nela inseridas. O processo de Desenvolvimento Organizacional abrange, portanto, a visão da organização, a formulação e a implementação da estratégia de gestão de pessoas, bem como o feedback contínuo e a avaliação dos resultados, com vistas a orientar e empreender as ações organizacionais de natureza estratégica, tática e operacional.

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