* Graduada em Administração pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO), Pós-graduada (especialização) em Liderança e Coaching pela Universidade Estácio de Sá, e-mail: taina.batista@hotmail.com

ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE PESSOAS VOLTADA PARA O

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS INOVADORAS

Tainá dos Santos Batista Javor*

RESUMO

O presente trabalho foi elaborado com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento de

competências gerenciais necessárias à implementação dos conceitos e princípios da inovação

organizacional, partindo da premissa de que empresas que buscam uma vantagem

competitiva pela inovação, precisam necessariamente de competências organizacionais

direcionadas a tais objetivos. Visando este fim, o estudo construiu o marco teórico a partir do

resgate as abordagens administrativas, considerando especialmente as contribuições de

autores influentes na área. Procurou-se ainda delinear as noções acerca da inovação, bem

como evidenciar as múltiplas definições de competências, tanto individuais quanto coletivas,

para reforçar a ideia de desenvolvimento mútuo entre empresa e empregado. O percurso

metodológico foi desenhado em torno do estudo exploratório, com pesquisa bibliográfica,

que permitiu apresentar as teorias e fundamentar a formação de um ambiente propício à

inovação. Por fim, o estudo finaliza com um sucinto levantamento de possibilidades e

recomendações para promoção de um ambiente e uma cultura de inovação articulada a uma

gestão eficiente das competências organizacionais, e ainda, uma análise sobre os atributos

necessários ao perfil inovador.

Palavras-chave: Competências. Gestão de pessoas. Inovação. Cultura organizacional.

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INTRODUÇÃO

O presente artigo pretende analisar o processo de inovação organizacional através do

mapeamento de competências pela ótica da estratégia de diferenciação. Tais competências

dependem do tipo de negócio, estrutura, mercado de atuação e outros fatores que especificam

a atividade da empresa em questão.

Para entender o quão indispensável é o enfoque nas competências, principalmente

na gestão da inovação, deve-se partir da evolução da abordagem administrativa, que sofreu

transformações desde quando o capital humano era considerado meramente mecanicista até

as atuais dimensões onde são levados em conta os aspectos comportamentais e

motivacionais dos funcionários.

A gestão da inovação visa conduzir as vantagens competitivas de modo dinâmico e

sustentável ao longo do tempo, visto que as mudanças no mundo globalizado são cada vez

mais rápidas. Diante da concorrência, as empresas buscam estratégias que possibilitem a

diferenciação, seja ela por recursos tangíveis ou intangíveis.

Como foco do trabalho, destaca-se a inovação organizacional ou inovação nas

pessoas, que vem sendo comumente compreendida e estimulada no âmbito teórico, como

aponta o autor Moreira (2007) inspirado na obra de Knight (1967), cujas definições farão

parte da argumentação e escopo do estudo mais adiante.

No que tange as competências serão abordadas as contribuições de Fleury e Fleury

(2002 e 2004) Dutra (2007) e Carbone (2005), além dos autores que analisam conceitos

complementares para o entendimento, como as obras de Fisher (2002), Teece (2005), Motta

e Vasconcelos (2006) e Morgan (2010).

A literatura atual manteve o foco de análise na inovação de produto/serviço e

processos por meio da tecnologia, por trazer maior previsibilidade de sucesso, enquanto

que a inovação em gestão de pessoas pouco foi tratada, principalmente no tocante as

competências organizacionais, devido ao fato de serem ativos intangíveis, portanto, de

difícil identificação e atribuição de valor.

Apesar da gestão de pessoas não ser a atividade fim das empresas inovadoras, ela

complementa as demais e é responsável por preencher as lacunas que impulsionarão essas

empresas ao mais alto desempenho da capacidade inovadora, uma vez que uma organização

é um conjunto orquestrado de pessoas em busca de um objetivo comum.

Embora não haja uma única estratégia que garanta o êxito de uma empresa

inovadora, objetivo principal de muitas organizações, é imprescindível que as decisões que

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envolvem investimentos em inovação estejam em consonância com a análise estratégica do

ambiente interno e externo. Deste modo, devem levar em consideração os recursos

disponíveis, dentre eles o fator humano.

Portanto, o problema que norteia a pesquisa e que a autora se propõe a responder é:

“De que forma as competências estrategicamente administradas podem contribuir para

geração de inovação?”.

A escolha desses dois temas - inovação e competência - não se dá ao acaso, apoia-se

na motivação de ampliar o conhecimento e na possibilidade de responder os

questionamentos anteriores, tendo em vista que poucos estudos foram além da utilização

dos conceitos de forma integrada e alinharam os objetivos estratégicos da organização com

as expectativas das pessoas.

Optou-se pelo tipo de pesquisa bibliográfica ou de fontes secundárias, que tem por

definição a elaboração de trabalhos da a partir de materiais já publicados, como livros e

artigos científicos (Marconi e Lakatos, 2010 p. 166). A escolha por esse tipo de

investigação se deu pela possibilidade de produzir um modelo que incentive a gestão de

competências e vislumbre as principais características de um inovador, portanto, visa

produzir conhecimento novo e através do viés estratégico.

Os conceitos administrativos serão tratados separadamente e em seguida serão

alinhados, para melhor compreensão, a partir de autores influentes na área. As seções

seguintes serão para formação conceitual dos termos principais e complementares de

acordo com os autores citados.

1. CONSTRUÇÃO DA VISÃO ESTRATÉGICA: DA ESCOLA CLÁSSICA À

CONTEMPORÂNEA

O mundo organizacional atual está inserido em um cenário marcado por

significativas transformações. Transformações essas que tem como precursoras as teorias

administrativas. Cada uma surgiu como resposta as questões organizacionais mais

expressivas em sua época e todas tiveram sucesso, pois possibilitaram a crítica, a superação

de problemas existentes e a evolução do pensamento administrativo.

Motta e Vasconcelos (2006) indicam que os pilares do pensamento administrativo

surgiram com a Escola Clássica e o movimento da Administração Científica. Os grandes

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nomes dessa época se ocuparam em cada vez mais aumentar a eficiência do trabalho

através da análise no aperfeiçoamento da estrutura burocrática.

A Administração Científica teve como principal teórico Frederick Taylor, cuja

ênfase era dada as tarefas e os esforços concentravam-se no estudo dos tempos e

movimentos para identificação do melhor método de trabalho (the best way). O objetivo era

promover o maior equilíbrio produtivo possível, de modo que houvesse um padrão de

produção sustentado pela organização racional do trabalho (MOTTA E VASCONCELOS,

2006).

A chamada Escola Clássica, que tinha como representante típico Henry Fayol, cujas

prerrogativas combinavam as ideias de Taylor com a divisão da empresa em grupos de

trabalho, dessa vez dando ênfase a estrutura para a máxima eficiência.

Além disso, acreditavam em técnicas de militarismo e engenharia para resolução de

problemas práticos da administração, dessa forma, a burocracia e a rotinização do trabalho

são seguramente justificáveis devido às mudanças pelas quais passaram as organizações na

primeira revolução industrial.

Os contemporâneos de Taylor e Fayol, figuras como Henry Gantt, Frank

B. Gilbreth e Lílian Gilbreth reuniram estudos e influenciaram a aplicação da

Administração Científica. Dessa forma, como em muitos aspectos suas ideias eram

semelhantes, ficaram conhecidos como fundamentadores da Teoria Clássica, e dentro dela

configuraram-se subdivisões de teorias com enfoque nas tarefas e na estrutura.

A grande questão associada a esta teoria foi a crença na racionalização, ou seja, as

organizações são sistemas racionais que funcionam tão eficientes quanto possível. Para

tanto, houve uma forte tendência no excessivo aperfeiçoamento dos empregados,

restringindo-se apenas aos aspectos operacionais do trabalho. A esse respeito destaca-se a

seguinte contribuição:

A teoria da administração clássica e administração científica foram, cada

uma delas, lançadas e vendidas aos administradores como a “melhor maneira de organizar”. Os primeiros teóricos acreditaram que haviam descoberto princípios de organização que, se fossem seguidos, iriam mais ou menos resolver os problemas administrativos para sempre (MORGAN, 2010, p. 36).

As organizações mecanicistas apresentaram dificuldades de adaptação em

circunstâncias de rompimento do padrão, isso porque foram planejadas para atender a

objetivos previsíveis e não para inovação. Por isso foram parcialmente substituídas por

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modelos flexíveis de gestão de pessoas, com grande parte das ideias sendo coincidentes até

os dias de hoje.

Em decorrência das mudanças na estrutura e nas relações de trabalho, os aspectos

sociais e comportamentais foram incorporados ao ambiente profissional e passaram a ser

considerados na Escola de Relações Humanas.

A corrente surgiu como consequência da experiência de Elton Mayo em 1932, mais

conhecido como estudo de Hawthorne. Tal experiência passou por modificações relevantes,

como salienta o trecho a seguir:

No início os estudos estavam principalmente preocupados com a investigação das relações entre condições de trabalho e a incidência de fadiga e monotonia entre empregados. À medida que a pesquisa progrediu, todavia, abandonou essa estreita perspectiva taylorista para focalizar muitos

outros aspectos da situação de trabalho, incluindo atitudes, preocupações dos empregados e fatores do ambiente social fora do trabalho (MORGAN, 2010, p. 44).

Motta e Vasconcelos (2006) enfatizaram que o resultado dessa experiência deixou

evidente que havia outras variáveis que não estavam sendo controladas e que exerciam

pressão direta nos resultados de produtividade, o que motivou novas pesquisas para descobrir

quais essas variáveis.

A aplicação de métodos rigorosos como sugeridos pela Teoria Clássica originaram

maior atenção a variável pessoas, apesar das pressões só produzirem efeito muito depois da

experiência de Hawthorne. Apesar disso, a Teoria das Relações Humanas abriu novos

horizontes e influenciou o estudo de temas na administração como motivação satisfação no

trabalho, entre outros.

Essa escola aproximou as teorias à realidade das organizações atuais, embora que de

maneira singela e inicial, os estudos indicavam uma modificação no sistema de equilíbrio

entre empregado e empregador (MOTTA E VASCONCELOS, 2006). A partir desse

momento as pessoas passaram a ter influência nas decisões, dado que o processo produtivo

depende em maior ou menor proporção da ação de pessoas.

A Escola Comportamental inaugurada por Herbert Alezander Simon seguiu a

mesma linha da escola anterior, mas com algumas ressalvas, como as ideias que

estruturaram a atenção a variáveis mais complexas que aquelas evidenciadas pelos

teóricos da Escola de Relações Humanas (MOTTA E VASCONCELOS, 2006).

Com a Escola Comportamental os avanços no estudo em direção à motivação e

liderança foram ainda maiores. Segundo Motta e Vasconcelos (2006) as teorias X e Y de

McGregor, a pirâmide de Maslow, a teoria dos dois fatores de Herzberg e os modelos A e

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B de Argyris foram importantes contribuições na busca de soluções que expliquem o

comportamento individual e coletivo.

No contexto organizacional, a preocupação com a lucratividade e eficiência serviu

para afirmar a premissa de que deve-se investir em pessoas tanto quanto se investem em

tecnologias, materiais e sistemas. Essa escola conferiu maior importância à área de RH,

que posteriormente aderiu à expressão “gestão de pessoas” por considerá-la mais

adequada (MOTTA E VASCONCELOS, 2006).

As técnicas de gestão de pessoas a partir desta escola apresentaram valorização de

diferentes perfis gerenciais. No entanto, Motta e Vasconcelos (2006, p. 85) ressaltam que

o modelo instrumental de gestão de pessoas, aquele “que valoriza um perfil gerencial

mais conservador e burocrático” está sendo substituído pelo modelo político, “em que o

papel do gerente é promover a participação e o debate”.

Tais mudanças em gestão de pessoas apontam para potencias inovações devido a

“possibilidade de se criarem estruturas organizacionais que liberem o potencial

humano” (MOTTA E VASCONCELOS, 2006, p. 91). Essa percepção é reforçada por

Dutra (2007) ao destacar que a capacidade de criação, intuição, interpretação do contexto

e ação sobre ele deve ser incentivada pelas práticas de gestão.

Em seguida surgiram teorias de enfoque no ambiente e na tecnologia, que foram os

grandes incentivadores da inovação, mas que não apresentaram contribuições significativas

em gestão de pessoas. Cabe ressaltar que o modelo Toyotista de produção nos anos 1980

orientou as organizações no sentido de estimular a o trabalho cooperativo e de equipe, o que

se mostrou de extrema importância para a agregação de valor da pessoa à organização.

Todas essas teorias e modelos foram vitais para sobrevivência empresarial, abrindo

espaço para a produção de conhecimentos a respeito dos papeis dos demais entes da

organização, relacionamento entre eles e novas alternativas de competitividade. As mudanças

convergiram para uma gestão de recursos humanos mais estratégica, estimulando a

criatividade e a inovação.

2. O CAPITAL HUMANO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO: UMA

INTRODUÇÃO À GESTÃO POR COMPETÊNCIA

A falência das abordagens tradicionais foi o ponto chave que levou as organizações

a uma maior preocupação com a qualidade e produtividade, o que abriu espaço para se

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pensar novas formas de organização e gestão do trabalho. As teorias foram aprofundadas

e o modelo mecanicista deixou de ser o único.

A participação das pessoas nas estratégias de negócio não só inaugurou um novo

pensamento, mas também fez com que as mesmas se posicionassem de maneira proativa,

transformando as estratégias em ações práticas (DUTRA, 2007).

O que foi fundamental para o posicionamento de algumas empresas ao longo dos

anos e significou a manutenção de vantagem competitiva, já que as pessoas não são como

tecnologias, de fácil imitação.

Contudo, a partir desse movimento, a gestão de pessoas fundamentada no modelo

de cargos e salários precisou ser reavaliada no sentido de conferir as suas atividades, mais

especificamente o setor de recursos humanos, maior versatilidade na alocação das forças

de trabalho. A busca por flexibilidade foi acompanhada pela descentralização decisória, o

que aumentou a necessidade de comprometimento das pessoas na organização,

independente da função ou cargo.

Segundo Fisher (2002) o sistema de gestão de pessoas pode ser definido como “a

maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento

humano no trabalho” de modo que mantenha a organização em plena competitividade.

A crescente complexidade nas relações de trabalho deslocou a gestão de recursos

humanos para uma gestão estratégica onde a procura pelo homem-máquina foi

gradualmente cedendo lugar ao empenho das organizações em encontrar e reter

trabalhadores competentes em fazer frente às oportunidades e ameaças do mundo

empresarial (FLEURY, 2002).

A teoria baseada em recursos destacou a importância da determinação dos fatores

que sustentam vantagens competitivas e descobriu no âmbito das organizações um fator

que assegura a competitividade de uma empresa na atualidade: as competências. A partir

desse marco emergiu ao modelo de competências, com a substituição do cargo pelo

indivíduo.

Parte desse movimento se deu pela compreensão de que pode haver crescimento

mútuo entre empresa e empregados (DUTRA, 2007; MOTTA E VASCONCELOS,

2006). A empresa pode se beneficiar profundamente com esse modelo de gestão,

tornando-se mais eficiente e eficaz. Já os funcionários se tornam mais motivados por

perceber a sua importância para a empresa e os que se predisporem a desenvolver cada

vez mais suas competências poderão ser mais bem recompensados.

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3. OS CONCEITOS QUE ENVOLVEM A INOVAÇÃO

O contexto histórico, social e econômico por diversas vezes conduzem a mudanças

organizacionais significativas, uma dessas mudanças enfatizou a necessidade de uma nova

configuração empresarial, na qual se emitissem respostas rápidas aos estímulos externos.

Essa conjuntura despertou os autores para o tema inovação, uma vez que estava associada

às estratégias para a garantia da competitividade.

O estudo da inovação é complexo e multidisciplinar, abrange ainda conceitos em

construção além da heterogeneidade de definições (Moreira, 2007). Trata-se de um campo

de pesquisa que apesar da grande ascensão conceitual dos últimos anos, carece de um

consenso sobre uma definição do termo. O que despertou a atenção de varias áreas de

pesquisa com intuito de se chegar a uma definição mais clara e precisa.

Nesse sentido foi criado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento

Econômico (OCDE) o Manual de Oslo, para suprir as lacunas de interpretação sobre o que

vem a ser inovação:

Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou

significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. (OCDE, 2006, p.55).

Entretanto, o que tem sido comumente entendido é que a definição refere-se à

introdução de algo novo no processo de trabalho, ou seja, a ideia de novidade e de mudança

(Moreira 2007, p. 6; OCDE, 2006, p.69). A questão a qual alguns autores se propõem a

responder é até que ponto algo pode ser considerado novo. Dessa forma, o termo é

empregado em diferentes situações e escalas.

No que se refere às nuances em que as inovações são utilizadas, a literatura

diferencia inovações radicais e inovações incrementais, cada uma representa o tipo de

mudança quanto ao impacto que irá ocorrer na organização que adotá-la. “As inovações

radicais são associadas a inovações revolucionárias, enquanto as inovações incrementais

situam-se em um dado paradigma” (Moreira, 2007, p. 9).

O que deve ser considerado na definição, além dos aspectos de mudança e novidade,

é que a inovação produz impactos no interior e exterior da organização. Esses impactos

podem gerar resultados positivos, sejam estes no âmbito tecnológico de gestão, de

processos e por fim, resultados econômicos satisfatórios, ou seja, a inovação não se

restringe apenas a dimensão tecnológica.

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Com relação às influências internas, pode-se destacar grandes contribuições do

processo de inovação, como a criação de valor, apropriação de capital intelectual com a

experiência de inovação, incorporação de novas práticas de gestão e na criação de uma

cultura organizacional que incentive a inovação contínua.

Quanto ao aspecto econômico da inovação, podem gerar posição de vantagem em

relação a seus competidores ou simplesmente garantir a sobrevivência no mercado

(Moreira, 2007). Podem ser inovações voltadas para a melhora no relacionamento com

fornecedores, na prestação de serviços aos clientes, formas de gestão no espaço de trabalho,

redução de custos, distribuição, serviços de apoio, entre outras.

Portanto, as empresas inovadoras podem beneficiar-se imensamente com o efeito

cumulativo dos conhecimentos gerados da experiência em inovação. Ao fundir essas

experiências com as competências individuais dos funcionários as empresas podem

aumentar a capacidade de explorar o capital intelectual organizacional através de estímulos

a criatividade (MORGAN, 2010).

O grande desafio é transformar ideias criativas em produtos, processos ou serviços

que tenham significado para os usuários, processo que compreende desde a concepção até a

exploração de algo novo, visando tanto o mercado atual quanto o mercado futuro.

O autor Moreira (2007) utiliza a classificação e definição de tipologia proposta por

Knight (1967), um dos mais antigos e influentes autores do tema. Segundo ele, a classificação

baseada no foco considera quatro tipos de inovação e parte da premissa que a introdução de

inovação em uma das categorias, acarretará alterações nas demais categorias. Fazem parte

dos tipos de inovação:

Inovações no produto ou serviço: dizem respeito à introdução de novos produtos ou serviços que a organização produz e/ou vende ou fornece. Inovações no processo de produção: consiste na introdução de novos elementos nas tarefas da organização, sem eu sistema de informação ou na produção física ou operação de serviços; representam

avanços na tecnologia da companhia. Inovações na estrutura organizacional: incluem mudanças nas relações de autoridade, nas alocações de trabalho, nos sistemas de remuneração, nos sistemas de comunicação e em outros aspectos da interação formal entre as pessoas na organização. Mudanças no processo de produção ou na prestação de serviços tendem a produzir concomitantemente inovações na estrutura organizacional (KNIGHT apud Moreira, 2007, p.9).

Segundo Knight (2007), a inovação nas pessoas são caracterizadas por “inovações

que podem mudar o comportamento ou crenças das pessoas dentro da organização, via

técnicas como educação e treinamento” (KNIGHT apud Moreira, 2007, p. 10).

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Quanto à inovação nas pessoas, pode-se destacar como a alternativa defendida nesse

trabalho para estimular as demais inovações. Defende-se que os benefícios em adotá-la são

mútuos entre empresa e empregados e tendem a assegurar diferenciais competitivos

valiosos para transformar recursos escassos em resultados reais.

A OCDE (2006) definiu uma classificação similar as três categorias já citadas: as

inovações de produto, processo e organizacional. Contudo diferencia-se na quarta

categoria, pois admite a inovação de marketing. No tocante as inovações que englobem o

capital humano da organização são tratadas como inovação organizacional de acordo com a

OCDE (2006).

Formando pessoas competentes e influentes a inovação ganha força e cria uma

barreira à ameaça de imitações, pois irá deter a posse de ativos intangíveis. A apropriação

do conhecimento ocorrerá como um ciclo virtuoso que aumentará as chances de sucesso em

um próximo processo de inovação, visto que o aprendizado é cumulativo (DUTRA, 2007;

MOTTA E VASCONCELOS, 2006).

As competências individuais formam a capacidade inovadora que a empresa detém,

são os fatores implícitos, que se bem alocados poderão trazer benefícios em eficiência e

qualidade em larga escala (FLEURY e FLEURY, 2004). Promover a flexibilidade dos

empregados em um ambiente criativo, juntamente com a qualificação profissional

necessária para determinada função incentivará a capacidade intelectual para resolução de

problemas organizacionais.

Simultaneamente, as pessoas desfrutarão de maior autonomia para exercer tarefas

diferenciadas e atender às crescentes exigências de tecnologias e processos integrados.

Portanto, ao impulsionar tais competências as empresas estarão influenciando seu próprio

desenvolvimento (DUTRA, 2007).

4. A FUNÇÃO DO RH ESTRATEGICAMENTE DIRECIONADO A INOVAÇÃO

No que se refere à gestão de pessoas, as práticas da área de RH atuam como

direcionadoras e ao mesmo tempo como termômetro organizacional, uma vez

que considera-se o fator humano como recurso mais importante da organização e se algo de

errado ocorre, a grande parcela de culpa recai sobre o RH.

Portanto, as práticas da área de RH precisam frequentemente ser repensadas com o

intuito de adequá-las as estratégias, promover mudanças e dar respostas aos desafios do

ambiente empresarial. Uma organização conseguirá promover essas ações se compreender

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a importância da relação entre estratégia, práticas que valorizem competências e a

inovação. O alinhamento entre esses elementos assegura uma atuação mais estratégica e

orientada a resultados em inovação.

A contribuição de Carbone (2005, p. 51) sobre a importância do modelo de gestão

de RH a ser adotado dentro da visão estratégica é altamente coerente, a estratégia que

valoriza as competências deverá ser voltada para as seguintes práticas:

Práticas de recrutamento e seleção focadas em perfis competência

Práticas de desenvolvimento profissional focadas em competências

Práticas de avaliação por competências 360 graus

Sistemas de “remuneração” por incentivos

Prática da gestão participativa, trabalho em equipe e aumento da autonomia

dos colaboradores

Práticas de compartilhamento de conhecimentos

Gestão do turnover (turnover ou rotatividade de pessoal é uma palavra oriunda

do idioma inglês e pode ser traduzida como o ato de virar, renovação, virada, troca, mudança,

reversão)

Gestão de benefícios e QVT (A sigla QVT significa Qualidade de Vida no

Trabalho, e isso é, basicamente, um conjunto de ações de uma empresa visando propiciar e

sustentar boas condições humanas para execução do trabalho)

Os procedimentos destacados pelo autor revelam a inclinação em apoio a gestão por

competências que consequentemente criam contexto favorável a inovação, ao evidenciarem

métodos que potencializam a gestão do conhecimento, a aprendizagem, o fluxo de ideias e o

comprometimento dos participantes.

Não obstante, o bom planejamento do programa de gestão por competência levará o

RH da instituição a entender o passo a passo da implantação até chegar aos resultados. Por

isso, a importância da clareza na definição dos objetivos estratégicos, como um pré-

requisito fundamental para a implantação do modelo (CARBONE, 2005).

O planejamento compreende a estruturação de um programa de gestão por

competência definido pelos seguintes passos, segundo Carbone (2005, p. 71):

Mapeamento das competências profissionais

Gestão de desempenho por competência

Plano de desenvolvimento das competências profissionais e trilhas de

aprendizagem

Remuneração ou retribuição por competência

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Recrutamento e seleção por competência

Carbone (2005) detalha as etapas do planejamento que tem como ponto inicial o

mapeamento das competências profissionais necessárias para ocupar um cargo ou função,

fazendo uso de métodos e técnicas a fim de obter um diagnóstico dos gaps entre as

competências que a empresa detém e as que ela realmente necessita. O diagnóstico

auxiliará no planejamento de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento

profissional, remuneração, por exemplo.

O segundo passo é a gestão de desempenho por competência, onde se realiza a

avaliação de desempenho cujo objetivo é medir e aprimorar o desenvolvimento pessoal. Na

maioria das empresas os resultados alcançados normalmente são avaliados de forma

objetiva, pois são comparados as metas estipuladas. No entanto, o critério de avaliação por

competência vai além, implica observar os comportamentos, comparando-os a padrões

desejados.

Elaborar um plano de desenvolvimento das competências profissionais é o terceiro

passo do planejamento, tal plano criará condições para que a instituição possa competir e

obter vantagem competitiva duradoura através de uma maior percepção dos funcionários

quanto ao nível de domínio das competências profissionais.

O quarto passo é adequar a remuneração ou retribuição à competência, ou seja, as

empresas buscam alinhar as suas estratégias organizacionais às suas políticas de

recompensas pelos desempenhos de cada profissional. Cabe destacar que a remuneração

por competência teve o poder de atrair os melhores profissionais, devido a esse sistema

proporcional de recompensa.

Por fim, o recrutamento e seleção por competência não se enquadra no tradicional,

implica mudanças na definição do perfil dos candidatos desejado pelas organizações. Nessa

nova perspectiva, não basta domínio de conhecimentos técnicos sobre matérias específicas,

mas também um conjunto de habilidade e atitudes condizentes com as características da

instituição.

Teece (2005) observa que o investimento nas pessoas depende dos recursos que a

organização dispõe. Se ela for dotada de poderosos recursos deverá desenvolver processos

organizacionais que canalizem o comportamento individual. Já na situação de escassez

deverá “identificar os funcionários de alto desempenho e utilizar métodos alternativos para

desenvolver seus esforços e entusiasmo” (TEECE, 2005, p. 153).

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5. A CONSTRUÇÃO DO PERFIL INOVADOR

A partir das concepções levantadas na revisão de literatura é possível influir sobre

um novo perfil de funcionário orientado para a inovação. Apesar do momento de transição

da gestão de recursos humanos em direção a uma performance mais estratégica, alguns

entraves se mostram evidentes. Para tanto, é recomendado uma estratégia de gestão de

pessoas com intervenção em 4 categorias: ambiente, cultura, estrutura e políticas de RH.

Ambiente

Dado que os autores já mencionados apontaram a respeito das mudanças

organizacionais, que o ambiente involuntariamente conspira contra qualquer possibilidade

de desequilíbrio, visto que ele atua na preservação do status quo. Portanto, as mudanças

frequentemente só são estimuladas para adaptação ao ambiente externo quando se atinge

uma situação insustentável, seja ele social, político, econômico.

Devido à natureza dinâmica do ambiente externo há a necessidade de evolução da

empresa, que pressupõe que as mesmas enxerguem as tendências futuras e se prepararem

para a aquisição e/ou desenvolvimento dos recursos necessários para competir no novo

cenário.

Entretanto, tão complexo quanto criar um ambiente favorável à geração de

inovação, é identificar os pontos críticos que criam barreiras a qualquer possibilidade de

mudança e agir sobre eles. O processo de mudança também caracteriza-se pela adoção de

incentivos sejam eles motivacionais ou financeiros, em um ambiente estimulante e livre de

julgamentos que os funcionários se sintam a vontade para revelar sua capacidade criativa.

A mudança deve começar com o envolvimento de todos, inclusive com o

comprometimento da alta direção, favorecendo o fluxo de ideias entre áreas e

departamentos na construção de soluções coletivas aos desafios do ambiente externo.

Parece indispensável à criação canais de comunicação para facilitar o fluxo de ideias, pois

quanto maior o grau de participação menor a resistência.

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Cultura

A cultura conservadora é uma característica, principalmente na administração

pública, onde a hierarquização de cargos frequentemente exerce poder desmotivador aos

profissionais a contribuir com o progresso da instituição. Deste modo, a cultura

generalizada do conformismo e da indiferença ganha força, assim como destacado por

alguns autores aqui estudados.

No entanto, é por meio da cultura organizacional que as competências inovadoras se

sustentam, constituindo-se como um dos elementos que facilitam e incitam a inovação ou,

ao contrário, criam limitações a sua evolução. O reconhecimento da importância da

participação torna-se o fator chave para uma gestão inovadora onde os comportamentos,

visões, processos e pessoas são integrados a uma lógica cultural de compartilhamento

coletivo.

Portanto, é vital para o sucesso de uma organização inovadora a formação de uma

cultura organizacional que conduza os recursos humanos a um pensamento estratégico e

crítico, onde cada um tenha a real compreensão que sua atuação mais intensa é capaz de

contribuir para a melhoria da qualidade dos produtos/serviços.

Estrutura

A manutenção de antigas estruturas é uma das razões que podem afetar

negativamente o avanço de inovações. Uma estrutura desfavorável caracteriza-se pela

rigidez dos processos em torno das normas impostas e das relações de trabalho altamente

hierarquizadas.

A inovação tornou-se cada vez mais contrária a esse sistema hierarquizado,

característica dos modelos burocráticos. Logo, faz-se necessário o estabelecimento de

novas práticas de trabalho onde alicerce fundamenta-se na liberdade de expressão, no

engajamento, na co-participação dos agentes organizacionais.

Um modelo de gestão favorável à inovação passa pela forma como as pessoas são

geridas e motivadas e ainda oferecimento de processos, ferramentas, tecnologias que

permitam expressar todo potencial dos funcionários, bem como possibilite uma autonomia

relativa, ou seja, que permita certo grau de liberdade na realização de suas atividades.

O pouco preparo dos gestores tanto na compreensão de seu papel, quanto na

implementação do modelo de gestão por competências é outro impasse na estrutura

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gerencial. Pressupõe-se que a clara definição das responsabilidades de cada membro da

organização amenize esse problema, visto que a gestão participativa impulsiona a

criatividade em grupos e individualmente.

Políticas de RH

O propósito assumido pela área de RH é atrair, desenvolver e reter as pessoas que

compartilharão da estratégia de negócio. Com essa visão, seu papel torna-se muito mais

estratégico que gerencial. O modelo estratégico que a empresa aderir, por sua vez, definirá

a base do perfil de recrutamento e seleção, o programa de treinamento e desenvolvimento,

o plano de gestão de carreira, remuneração e premiação, o modelo de avaliação de

desempenho, entre outros aspectos.

O recrutamento e a seleção de talentos devem exigir as competências individuais

em conformidade com os objetivos da organização, ainda que essas precisem ser mais bem

desenvolvidas. Portanto, a gestão por competências exige que sejam estabelecidos com

precisão os requisitos e condições de acesso à empresa, assim como uma análise mais

criteriosa do perfil dos candidatos.

É possível inferir também sobre a necessidade de desenvolvimento. Tais práticas

junto ao RH devem estruturar e sistematizar treinamentos e programas de desenvolvimento

que ofereçam condições concretas para aperfeiçoar a capacidade inovadora dos profissionais

e minimizar as distorções entre as competências existentes com padrões desejados.

Para que todos esses investimentos façam algum sentido é necessário ainda avaliar a

fim de que se possa acompanhar o progresso e a evolução dos esforços direcionados a

inovação. A avaliação eficaz dependerá, sobretudo, de seus avaliadores e métricas

utilizadas, quanto maior o número de avaliadores e a quantidade de métricas realistas,

maior a propensão de assertiva.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

O propósito a que se destinou essa pesquisa foi investigar a relação existente entre

inovação e competências no plano organizacional, cuja articulação buscou integrar o

entendimento sobre a manutenção de vantagens competitivas sustentáveis em um ambiente

de repentinas modificações.

A evolução das teorias administrativas justificou o processo de afirmação das

pessoas dentro das organizações, que passaram de meros operadores a atores altamente

influentes nas decisões e resultados da empresa. Segundo os autores levantados, o enfoque

nas competências amplia a possibilidade de atendimento as expectativas dos indivíduos, ao

mesmo tempo em que gera valor a organização.

Pressupõem, portanto, além de uma troca de valores, em uma dinâmica sistêmica,

como salientava Dutra (2007) e Motta e Vasconcelos (2006), que os benefícios serão

compatibilizados em sua maior parte como ativos intangíveis, devido à natureza das

inovações. Assim como os ganhos por instrumento de competências, que geralmente são

atribuídos a tecnologias, processos, recursos financeiros, ambiente, sistemas e outros.

Como se viu nas seções anteriores, a noção de competências revela uma forte

interdependência com diferentes fatores, como a estratégia, cultura, sistemas de motivação

e recompensa e outros fatores ligados a gestão de pessoas. Ao passo que as definições que

envolvem o conceito de inovação também fizeram parte da dimensão teórica do debate.

O resultado do estudo permitiu compreender a que passo está a gestão voltada para

as competências inovadoras, principalmente sinalizar os caminhos e alternativas para o

êxito do modelo, bem como a atuação do RH na promoção e aprimoramento das práticas

gerenciais.

Visto a importância do vasto conteúdo de informações acerca do tema e sua

complexidade, quanto às competências necessárias para implementar o modelo, cabe

ressaltar que deve ser um círculo virtuoso, onde um alimenta o outro num processo de

aprendizagem permanente. Além disso, deve considerar a integração com a estratégia

corporativa (macro) e com as demais estratégias funcionais (micro).

Para implantação da gestão por competências a organização precisa, sobretudo,

dispor de conhecimento especializado acerca do assunto, contar com o envolvimento da

alta direção, disponibilizar estrutura física e de pessoal para continuidade do método que

será implantado, dispor de capital e munir os funcionários de informações, sensibilizando

permanentemente sobre a importância do método.

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A coexistência de traços do Taylorismo-Fordismo condiciona a efetividade do

modelo de competências, uma vez que administradores e consultores modernos muitas

vezes continuam a introduzir o aspecto mecanicista na sua forma de pensar. Por vezes os

pressupostos da velha teoria clássica, onde o fator humano deve se encaixar ao posto de

trabalho e não ao contrário, criam um rótulo mais moderno para se adequar a uma nova

realidade organizacional.

Entretanto, indo ao encontro do que enfatiza Dutra (2007), o conceito de

competências para gestão de pessoas não é suficiente para compreensão da plena realidade

organizacional e ainda que reprodução de modelos sem a devida sinergia com as

finalidades da organização, simplesmente com o intuito de modernizar a gestão, esses

podem deixar de produzir os resultados esperados.

Logo, entende-se que não há uma única forma de conseguir um desempenho de alta

qualidade, a forma mais aproximada exige que as práticas estejam alinhadas com as

estratégias organizacionais. Ainda que a introdução de uma inovação indique efeitos

positivos sobre o desempenho das empresas, as medidas de desempenho estão longe de

completa assertividade.

Sem querer esgotar o assunto, e até mesmo com a intenção de suscitar a

continuação do debate, sugere-se trabalhos futuros que analisem a natureza das

competências, bem como as frentes de ação que uma empresa pode adotar para aderir ao

modelo de gestão que mais identifique essas competências de acordo com a sua missão,

visão e valores.

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REFERÊNCIAS

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