A gestão da mudança Fundação Monsenhor Alves Brás * Acção de Formação: Supervisão e...

A gestão da mudançaA gestão da mudança

Fundação Monsenhor Alves Brás * Acção de Formação: Supervisão e Avaliação da Qualidade nas Organizações Sessão: 07

O processo de mudança


SITUAÇÃOACTUAL

TRANSIÇÃO VISÃOVISÃO

FUTURAFUTURA

• insatisfação;

• frustração;

• vontade de mudar.

• estimular;

• orientar;

• direccionar.

• atraenteatraente;

• alcançávelalcançável;

• desejadadesejada.

Objectivos genéricos da mudança


Agilizar: produzir ou fazer mais;

Satisfazer mais e melhor os clientes/utentes;

Simplificar e aligeirar estruturas e processos de trabalho;

Reduzir custos fixos;

Criar e consolidar uma cultura de obtenção de resultados.

Decisão sobre ACTIVIDADESACTIVIDADES


ESSENCIAIS (estratégicas)

PERIFÉRICAS (não-estratégicas)

EXERCIDAS

NÃO EXERCIDAS

Não acrescentamvalor

Acrescentam pouco valor

CONSOLIDARCONSOLIDAR

INICIARINICIAR

ABANDONARABANDONAR

REDUZIRREDUZIR

Decisão sobre TECNOLOGIAS e MÉTODOS DE TRABALHO


ADEQUADOS

INSUFICIENTES

NÃO ADEQUADOS

MANTERMANTER

APERFEIÇOARAPERFEIÇOAR

SUBSTITUIRSUBSTITUIR

Decisão sobre a AFECTAÇÃO DE RECURSOS pelas várias actividades, em função…


do nº de clientes/utentes a satisfazer;

do nível de laboração em cada actividade;

dos métodos e procedimentos de trabalho;

do carácter estratégico ou periférico.

Fases do processo de mudança


1. Elaboração do Plano de mudança;

2. Acções de sensibilização e partilha;

3. Recolha de sugestões para aperfeiçoamento;

4. Interiorização dos propósitos da mudança;

5. Acções de formação;

6. Mobilização dos recursos necessários.

Componentes do plano de acção de mudança


EXPLICITAÇÃO DOS FACTORES

CRÍTICOS DE SUCESSO

DEFINIÇÃO DOS

OBJECTIVOS EM RELAÇÃO A

CADA UM DELES

ACÇÕES A DESENVOLVER (MEDIDAS CONCRETAS)

QUEM FICA RESPONSÁVEL PELA EXECUÇÃO?

QUANDO COMEÇAR, … , CONCLUIR?

COMO CONTROLAR A EXECUÇÃO?

Condições de topo para a mudança


1. LIDERANÇA FORTE:

- factor de estímulo e sensibilização;

- factor de orientação / direccionamento;

2. CONTROLO EFICAZ SOBRE…

- o rumo da mudança;

- o ritmo da mudança.

NÃO HÁ MUDANÇA SEM LIDERANÇA.

O ritmo da mudança


DEMASIADO LENTO Não há grande mudança;

DEMASIADO RÁPIDO alteração de trajectória; deturpação dos objectivos iniciais.

A MUDANÇA NÃO É INSTANTÂNEA; É UM EXERCÍCIO DE EQUILÍBRIO NO CALENDÁRIO.

Componentes essenciais da mudança


Ajustamento da estrutura orgânica;

Tecnologia e cadeia de procedimentos;

Pessoas: cultura, atitudes e competências.

A VERDADEIRA MUDANÇA OPERA-SE A TODOS OS NÍVEIS.

A mudança nas Pessoas


Envolve alterações…

nos métodos de trabalho;

nas formas de resolver problemas;

nos centros de tomada de decisão;

nos canais e formas de comunicar com os outros…

Que implicam mudança de HÁBITOS e ATITUDES e encontram naturais RESISTÊNCIAS.

Formas de resistência à mudança


Aberta:

Franca, mas construtiva;

Frontal e conflitual;

Implícita ou subterrânea:

Perda de lealdade à organização;

Desmotivação para o trabalho;

Maior frequência de erros e omissões;

Maior absentismo.

Motivos da resistência à mudança


INDIVIDUAIS ORGANIZACIONAIS

Motivos da resistência individual à mudança


1. Hábitos: o incómodo de os mudar; preguiça;

2. Insegurança: abandono da tranquilidade e da rotina;

3. Medo do desconhecido: incerteza sobre o resultado;

4. Receio de inadaptação aos novos métodos;

5. Receio de perda de regalias, bem-estar, status.

Motivos organizacionais de resistência à mudança


1. Inércia estrutural: dos mecanismos que asseguram a estabilidade, o reforço de atitudes e a integração na cultura da organização;

2. Âmbito da mudança: sub-sistemas importantes deixados de fora podem abafar os que querem mudar;

3. Ameaça à dotação de recursos das diversas áreas;

4. Ameaça aos conhecimentos técnicos de alguns;

5. Ameaça à estrutura de poder de decisão existente.

Resistência à mudança – Aspectos positivos


Confere previsibilidade e estabilidade ao comportamento das organizações;

Modera mudanças precipitadas;

Uma organização necessita alguma estabilidade entre ciclos de mudança e de…

… Interiorizar e consolidar bem um processo de mudança antes de iniciar outro.

Resistência à mudança – aspectos negativos


Baixa a capacidade de adaptação a novas situações;

Perda de oportunidade de melhoria;

Pode pôr em causa a sobrevivência da organização;

Fonte de conflito funcional e até mesmo pessoal.

FORMAS DE REDUZIR E ULTRAPASSAR A

RESISTÊNCIA À MUDANÇA


1. COMUNICAÇÃO


Acções de sensibilização e de partilha para…

Explicar o sentido, a necessidade e a lógica das mudanças pretendidas;

Evitar mal-entendidos;

Obter a adesão e o contributo das pessoas para enriquecer os planos de acção sectoriais.

2. PARTICIPAÇÃO


Participar é…

• Aderir;

• Contribuir;

• Envolver-se;

• Fazer parte;

• Comprometer-se.

É DIFÍCIL RESISTIR OU CONTRARIAR UM PROCESSO DE MUDANÇA EM QUE SE PARTICIPOU E AINDA SE PARTICIPA!

3. FACILITAÇÃO E APOIO


COM MEIOS PARA COMBATER A INSEGURANÇA E O MEDO DO DESCONHECIDO:

Testemunho de pioneiros da mudança;

Demonstração prática de novos métodos;

Acções de formação profissional;

Apoio por parte da gestão de topo.

4. NEGOCIAÇÃO


Pode ser necessário negociar com algumas pessoas ou grupos certas adaptações que salvaguardem interesses específicos…

… Cedências em demasia podem fazer fracassar o processo de mudança…

É PREFERÍVEL A PERSUASÃO À NEGOCIAÇÃO.

5. COACÇÃO


Arma de último recurso;

Pode criar espírito de desconfiança e de revolta.

Eliminar ou reduzir as resistências à mudança significa induzir MUDANÇA DE ATITUDES de

algumas pessoas…


No acto de persuadir os outros, “trabalhar”:

• aspectos cognitivos;

• aspectos afectivos e emocionais;

• aspectos comportamentais (procedimentos).

A mudança assenta em TRABALHO DE TRABALHO DE EQUIPAEQUIPA com permanente permuta de

conhecimentos, experiências e complementaridades.


A criação de equipas de trabalho


Definição prévia da sua área de acção;

Que valências devem estar presentes e participar?

Qual o seu grau de autonomia e de decisão?

Nomeação de interface com a direcção da organização;

Calendário de actuação e prazos para conclusão de relatórios de execução, etc.

Muito importante…


O reconhecimento público do trabalho realizado por equipas com sucesso;

O apoio da direcção a grupos de trabalho, não os desautorizando nem ultrapassando.

Guia prático para a mudança


O CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA PDCA / PFVA

Plan - Planear

Check - Verificar

Do - FazerAct - Actuar


Responsabilidade da Direcção

Gestão dos Recursos

Gestão dos ProcessosEntradas Processos Saídas

Análise, medição de resultados

Sistema de Gestão da Qualidade(melhoria contínua)

CLIENTES(requisitos)

CLIENTES(satisfação)

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