UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO PROCESSO DA

COMUNICAÇÃO INTERNA

Por: Paula Teixeira Varella Motta

Orientador:

Professor Carlos Alberto Cereja De Barros

Rio de Janeiro Junho/2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO PROCESSO DA

COMUNICAÇÃO INTERNA

Monografia apresentada ao programa de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Marketing, do Instituto A Vez do Mestre, como requisito parcial, para obtenção de grau. Por: Paula Teixeira Varella Motta

3

AGRADECIMENTOS

Eu gostaria de agradecer a cada uma das pessoas que estiveram comigo, que

são meu suporte e a minha energia para acordar todas as manhãs. Elas que

fazem com que cada dia da minha vida seja uma nova conquista e

aprendizado. Mas em especial gostaria de agradecer:

A Deus, que foi meu porto seguro a cada dúvida, a cada angústia, a cada

necessidade de incentivo.

A minha mãe, que sempre me ensinou o que era amor incondicional, me

ajudou e fez de tudo para eu ser quem eu sou. Meu Pai, que me ajudou a

conquistar esse sonho, através de seu carinho e de seus conselhos. Meu

padastro, por sempre acreditar no meu potencial e fomentar minha

necessidade de conhecimento.

Ao meu noivo Junior, que agüentou meus momentos de estresse e me refugiou

sempre nos braços mais colorosos.

Carinho especial à família que a universidade me trouxe, Joyce e Marianna.

Minhas amigas quase irmãs que fazem com que minha vida seja especial.

4

RESUMO

A presente monografia busca verificar elementos que possam

caracterizar a influência dos gestores no processo de comunicação interna. Os

lideres ou gestores, em qualquer nível, representam canais de comunicação

extremamente valiosos. A comunicação interna não será vista apenas como

um mero processo de transmissão de informações mas sim, como uma

ferramenta estratégica para apoiar as mudanças que se fazem necessárias em

uma organização. Através de embasamento teórico e reflexões sobre o

momento atual nas empresas, realiza-se o estudo, nesta monografia acerca

dos problemas enfrentados pelos líderes. Foram expostas funções e

responsabilidades inerentes ao cargo visando melhor desempenho da

organização sob o comando do líder. O trabalho buscou reunir teorias,

conceitos e estilos de gerência e agrupá-los, com a finalidade de esclarecer e

contribuir levando em consideração questões sobre líderes, liderança e suas

influências.

5

METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste trabalho consiste em uma pesquisa

bibliográfica, revistas especializadas e pesquisa na Internet para busca de

informações referentes ao tema abordado.

6

SUMÁRIO INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I

COMUNICAÇÃO INTERNA 9

CAPÍTULO II

ASPECTOS DA LIDERANÇA 16

CAPÍTULO III

O LÍDER 27

CAPÍTULO IV

VALORES QUE PRODUZEM RESULTADOS 33

CONCLUSÃO 40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 43

REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS 47

ANEXO 48

ÍNDICE 50

7

INTRODUÇÃO

O mundo está em constante mutação e as organizações, por se

relacionarem com ele, também estão sempre evoluindo. É necessário se

adequar ao mercado, seja pelo surgimento de novas necessidades ou pelo

aumento da concorrência que levam as instituições a lançar novas estratégias

para se manterem vivas.

A mudança organizacional não se limita à alteração em suas estruturas

e tecnologias, é necessário que haja a mudança cultural de seus funcionários.

A comunicação interna é fundamental para o resultado dos negócios, pois tem

o papel de envolver os funcionários, potencializar sua produtividade e garantir

que as metas organizacionais sejam conquistadas.

A comunicação interna – formal ou informal – é um processo estratégico,

no qual a informação que será passada adiante é decisiva para que se consiga

atingir as metas da organização. Quando desenvolvida de maneira estratégica,

permite que o público interno sinta-se parte do sucesso da organização e,

principalmente, envolvidos e comprometidos com os objetivos e metas da

empresa.

Com o aprofundamento do estudo sobre a comunicação interna, surge o

enfoque principal: liderança. Em virtude disso, qual o papel da liderança dentro

de uma organização ? Através do estudo, com uma compreensão mais ampla

dos líderes formais e informais, será possível entender a verdadeira

importância desses indivíduos no processo da comunicação interna. Em

virtude disso, Como ele poderá reforçar, através da comunicação, os objetivos

da organização.

Assim, considerando, este trabalho justifica-se pela necessidade de

verificar elementos que possam caracterizar a influência dos gestores no

processo de comunicação interna. Os lideres ou gestores, em qualquer nível,

representam canais de comunicação extremamente valiosos. Uma postura

negativa pode criar barreiras ao processo de comunicação das empresas e

prejudicar o seu desenvolvimento, assim como uma postura positiva influencia

no bom relacionamento com os liderados e consequentemente, na realização

das metas da organização.

8O objetivo através desta pesquisa é desenvolver e discutir criticamente

através da literatura sobre liderança e comunicação interna procurando

identificar a relação mútua entre os assuntos.

A comunicação interna não será vista apenas como um mero processo

de transmissão de informações mas sim, como uma ferramenta estratégica

para apoiar as mudanças que se fazem necessárias em uma organização.

A Hipótese levantada nesse estudo é o tipo de influência na

comunicação formal e informal que esses indivíduos podem exercer junto aos

liderados e demais colaboradores.

Nesse sentido, os capítulos foram divididos em 5 partes. No capítulo 1,

observa-se após a Revolução Industrial um cenário global de mudanças

corporativas e comportamentais, e a comunicação persiste em um meio

apropriado para contornar esse ambiente em transformação. O capítulo 2

pretende abordar o tema liderança sob o ponto de vista de diversos autores e

tem como objetivo analisar os enfoques existentes quanto a este conceito. No

capítulo 3 será discutido como o Líder deve trabalhar com sua equipe, saber

escolhê-la, proporcionar significado ao seu trabalho, saber preparar sua equipe

para novos desafios, liderá-la, motivá-la, avaliá-la e recompensá-la

adequadamente. O enfoque do capítulo 4 é a discussão sobre a importância da

motivação, confiança e trabalho em equipe para o desenvolvimento de um

trabalho. Por fim, no último capítulo, observa-se após o estudo e exploração de

diversas referências bibliográficas e a análise de elementos teóricos e práticos

a importância da liderança no processo da comunicação interna.

9

CAPITULO I

COMUNICAÇÃO INTERNA

1.1 O que é Comunicação Interna

A partir da Revolução Industrial, verificam-se sucessivas evoluções no

contexto das organizações. Com o progresso da sociedade alteram-se as suas

estruturas, antes verticalizadas e que predominavam no ambiente

organizacional. Atualmente, a maior flexibilidade nos modelos administrativos

permite o relacionamento entre as pessoas, visando proporcionar um ambiente

harmônico e, caracterizando-se assim como uma estrutura horizontalizada.

Num cenário global de mudanças corporativas e comportamentais, a

comunicação persiste em um meio apropriado para contornar esse ambiente

em transformação. Para isto, não se pode deixar de considerar os fatores que

envolvam a cultura e o clima organizacional, envoltos por questões de

confiança entre as pessoas.

A comunicação interna pode ser considerada uma vertente poderosa

nas organizações, uma vez que ela acontece em todos os níveis, setores e

cantos da empresa, independente de planejamentos, decisões, controles e

supervisões. Ela, é por si, uma arma eficiente, capaz de modificar estratégias e

direcionamentos. A comunicação precisa ser valorizada e acima disso,

compreendida, para que possa cumprir o seu papel dentro das organizações.

Essa compreensão deve se dar em todos os patamares hierárquicos da

empresa seja na cúpula diretiva até os funcionários de base, ou que exercem

funções mais simples.

A comunicação não pode ser compreendida apenas como transmissora

de informações, é um diálogo, uma troca de idéias. No que diz respeito a uma

comunicação mais dirigida, vários estudiosos encontram formas distintas de

conceituar, ou simplesmente explicar, o que é a Comunicação Interna, seu

papel dentro da organização e que tipo de resultados ela pode alcançar.

Para Curvello (1993, p.156):

“A Comunicação Interna é voltada para o público

interno das organizações, sejam gerentes, diretorias e

demais funcionários, com o objetivo não só de informar,

mas, principalmente, de integrar os diversos segmentos

10que compõem este público aos objetivos da empresa e

da alta administração”.

Segundo Brum (1998, p.32), “a comunicação precisa estimular

positivamente os sentidos dos funcionários e permitir que a empresa

estabeleça com eles relacionamentos saudáveis e duradouros”.

Um dos principais objetivos da Comunicação Interna é promover a

integração entre o colaborador e a empresa. “quando esse tipo de relação se

estabelece de forma profunda, não existe a vontade das pessoas se afastarem

da empresa” (BRUM, 1998, p.38). Na medida em que se utiliza um conjunto de

esforços bem trabalhados e direcionados, é possível determinar uma relação

intensa entre a organização e seu público interno.

Na visão de Kunsch (2003, p.32):

“Uma comunicação interna participativa, envolverá

o empregado nos assuntos da organização e nos fatos

que estão ocorrendo no país e no mundo. Não pode ser

isolada dentro da empresa, deve fazer parte de um

conjunto planejado de ações para comunicação integrada

e das demais atividades propostas para a organização,

dependendo seu sucesso de um planejamento adequado

e consistente”.

No estudo de comunicação interna, Torquato (2004, p.98) propõe ainda

uma diferenciação de conceitos, a partir de três fatores, cujas variáveis afetam

a natureza do processo comunicativo dentro da organização:

a) Tecnologia: agrupa o sistema tecnológico de organização, os

equipamentos e os procedimentos que lhes são concernentes. Esta variável

influi sobre as comunicações administrativas, definindo seu território e seus

padrões;

b) Instituição: compreende-se como a identidade normativa – como as

normas, processos, sistemas de trabalho, políticas, princípios e valores

organizacionais. A variável instituição está presente nas comunicações

gerenciais e na comunicação social, com foco no ideário organizacional;

c) Sentimento: esta variável está relacionada aos padrões, ás atitudes e

aos comportamentos das comunidades internas.

É fundamental o equilíbrio entre as redes formal e informal para o

processo comunicativo nas organizações. Na figura 1, Torquato (2004, p.99)

11faz um esboço da comunicação interna, apresentado as variáveis da

influência, o perfil e características da comunicação através dessas redes.

Assim, entende-se por comunicação interna o esforço de comunicação

desenvolvido por uma organização, empresas, órgãos ou entidades para

estabelecer canais, como jornais, boletins, relatórios, cartas, manuais, entre

outros, que possibilitem o relacionamento transparente e ágil da alta

administração com os demais indivíduos que fazem parte do público interno,

além de envolver a comunicação entre os próprios atores sociais que integram

esse público.

Segundo Torquato (2004, p.6) "a escolha do canal apropriado está

associada ao porte da organização, à dimensão espacial de suas unidades,

aos tipos de público e à periodicidade das mensagens”. Na Figura nº 2, o autor

apresenta variados tipos de canais de comunicação interna e os problemas

mais comuns que derivam de sua utilização.

O sucesso de uma empresa começa em sua instância interna, através

das habilidades de comunicação. Não somente o apoio, mas o envolvimento

afetivo é capaz de construir as operações básicas de uma organização. Apesar

da alta tecnologia, o mundo continua a exigir atenção dos administradores em

relação às pessoas, suas habilidades e competências.

1.2 Comunicação Interna: Uma Ferramenta Estratégica

A comunicação interna é uma área estratégica dentro da empresa,

principalmente se estiver incorporada a um conjunto de normas e definições

políticas, estratégicas e objetivos da organização. Dentro das companhias, não

temos apenas um público próximo, influenciado e influenciador, temos além de

tudo, interlocutores sociais e de conflitos. Para um processo de comunicação

interna de sucesso é necessário compartilhar os interesses dos empregados

com os da organização.

Para que uma comunicação seja eficaz é necessário monitorar o

excesso das informações que são transmitidas na organização. A sobrecarga

de dados, documentos, é muito grande no âmbito organizacional e assimilar

todas as mensagens é um desafio constante para o receptor. Comunicações

incompletas também prejudicam que a comunicação estratégica prevaleça. Ou

seja, informações fragmentadas duvidosas ou não transmitidas podem

comprometer o fluxo da informação.

12A comunicação é responsável por estimular mudanças que contribuam

para o crescimento profissional, e favoreçam os objetivos da empresa. É

fundamental para a organização, o criação de um sólido programa de

comunicação, capaz de atingir todos os públicos internos. As empresas são

veículos de comunicação, os gestores cada vez mais têm tratado a

comunicação empresarial como uma ferramenta estratégica, tanto que sua

gestão pode transforma-se em uma vantagem competitiva nas organizações.

A comunicação interna será sempre necessária dentro da estratégia de

uma organização. É fundamental que seus participantes estejam a par das

informações e que sejam apresentadas respostas antecipadas para as suas

necessidades e expectativas da organização, auxiliando na resolução de algum

conflito e na busca de respostas preventivas.

A comunicação empresarial interna exerce papel estratégico na

construção de um universo simbólico, papel este já relatado anteriormente, e

que, aliado a uma política concreta de recursos humanos, tem a verdadeira

intenção de aproximar e integrar os públicos aos valores e objetivos da

empresa. Por outro lado, pode-se afirmar que a Cultura Organizacional tem

ganhado peso nos estudos das organizações, como orientadora das ações

internas.

Para Kunsch (2004, p.9) “a comunicação só pode ser estratégica na

medida em que reflete a cerca das possíveis barreiras e os fenômenos da rede

informal”. Segundo a autora, a comunicação tem que ser direcionada para o

lado construtivo, assim, as organizações buscam resolver os problemas,

facilitando o convívio e gestão de pessoas com intuito de uma administração

participativa.

Para Chiavenato (2004, p.39):

“A comunicação é uma atividade administrativa

que tem como foco dois objetivos: proporcionar

informação e compreensão e proporcionar as atitudes

necessárias de modo que promovam motivação,

cooperação e satisfação nos cargos.”

É importante a construção de um processo de comunicação interna de

mão dupla, a fim de envolver os públicos e estabelecer ações estrategicamente

planejadas e bem aplicadas, seguindo a cultura organizacional. O propósito

fundamental da comunicação numa organização é incentivar e permitir que os

13funcionários cumpram a estratégia da empresa. As organizações precisam

de capacitação para rapidamente identificar, enviar, receber e compreender

informações estratégicas críveis, sensatas e relevantes. Mas executar com

êxito uma estratégia ou realizar mudança operacional ou cultural, ou, ainda,

alcançar objetivos ambiciosos ou revolucionários requer algo mais: que as

pessoas adquiram total conscientização, compreensão e aceitação da intenção

estratégica como alicerces para o compromisso delas.

1.3 Comunicação Formal e Informal

Qualquer organização possui duas maneiras de se comunicar:, a formal e a

informal, ambas ocorrem de maneiras diferentes. A comunicação formal segue

uma hierarquia dentro da empresa, respeitando sua administração, valores e

objetivos. O importante na comunicação formal é o cuidado e a preocupação

com os interlocutores na transmissão dos dados ou das informações em

questão para que se obtenha o sucesso no processo desejado. Já a

comunicação informal não possui regra alguma, passando até mesmo por cima

dos níveis da autoridade. É por meio desta comunicação que o funcionário

transmite sua satisfação ou insatisfação em relação à instituição.

A comunicação informal vem se tornando um item indispensável nas

organizações, principalmente quando não há tempo de redigir um e-mail, uma

carta, enviar um fax, assinar documentos , um contato pessoal ou através dop

telefone substitui o documento formal. Por meio da comunicação informal

também podemos ter uma visão mais “verdadeira” do clima organizacional e da

reação das pessoas aos processos de mudança.

Segundo Kunsch (2003, p. 37):

“O sistema formal de comunicação de toda a

organização – o conjunto de canais e meios de

comunicação estabelecidos de forma consciente e

deliberada – é suplementado, no decorrer de pouco

tempo, por uma rede informal de comunicações,

igualmente importante, que se baseia nas relações

sociais intra-organizativas”.

De acordo com o tipo de comunicação usada, a formal nunca está sempre

presente. Em muitas ocasiões são criadas novas maneiras, novas regras e

14novos tipos de linguagem, ou seja, novas rotinas que de uma forma acabam

sendo incorporadas dentro da administração. Dessa forma, facilita a resolução

de problemas e gerando uma maior familiaridade entre os funcionários e a

própria organização. Pode ser feita através das conversas dos corredores, nos

vestiários, no transporte coletivo, nos encontros esportivos promovidos pela

própria organização e, muitas vezes, na fofoca e no boato. Ela é multidirecional

e, muitas vezes, sobrepõe-se aos níveis de autoridade.

A comunicação pode fluir de forma vertical descendente / ascendente e

horizontal. O fluxo vertical descendente se dá dos níveis mais altos para os

mais baixos, caracteriza-se, sobretudo, como um espelho da rede formal da

organização, uma vez que orienta a comunicação de alta e media

administração aos empregados como um todo. O fluxo ascendente se dá dos

níveis mais baixos aos mais altos, caracteriza-se por trazer as inquietudes,

sugestões, críticas, necessidades e apelos dos empregados para os altos

escalões da organização. O fluxo horizontal ou lateral, ocorre entre pessoas

situadas em posições hierárquicas semelhantes, constituindo importante

maneira de sistematização e uniformização de idéias e informações

caracteriza-se pela sua maior informalidade.

Os fluxos de informação no processo comunicativo são algo determinante

que interferem diretamente no perfil e eficácia da comunicação organizacional,

e não se restringem apenas a um sentido ou direção. Para Torquato (2004, p.6)

“são eles que constituem os caminhos, os desvios e os degraus que atravessa

a comunicação”. Além dos tipos mais comuns de fluxo, Torquato (2004, p.7),

cita ainda o fluxo diagonal, conforme figura nº 3.

O fluxo diagonal acontece em geral com a troca de mensagens entre um

superior e um subordinado em outra área. Sua presença é mais comum em

organizações flexíveis, cuja gestão é mais participativa e integrada, com menos

burocracia e forte peso nos programas interdepartamentais.

A formalidade e informalidade não têm contornos fixos, inflexíveis, nítidos,

nem tampouco ocupam lugar exclusivamente junto ao capital ou ao trabalho,

mas movimentam-se na órbita desses dois ‘mundos’. Podemos, também,

evidenciar que a idéia de que a comunicação informal serve apenas para

“quebrar” a comunicação formal é, na verdade, falaciosa.

15

CAPÍTULO II

ASPECTOS DA LIDERANÇA

2.1 Definições de Liderança

Este capítulo pretende abordar o tema liderança sob o ponto de vista de

diversos autores e tem como objetivo analisar os enfoques existentes quanto a

este conceito.

São inúmeras as definições sobre o conceito liderança e as diferenças

entre interpretações não significam discórdias entre os autores, mas são,

enfoques complementares uns aos outros.

O termo liderança se modifica à medida em que o ambiente corporativo

também se transforma e dá origem a novas tipologias e estilos de liderança.

A busca por uma definição única de liderança não tem fim. Apesar dos

numerosos estudos realizados sobre a liderança, não é possível formar um

verdadeiro consenso sobre essa questão. A complexidade do fenômeno

estudado, as contradições inerentes ao tema dificultam o trabalho dos

pesquisadores.

O século XX foi responsável pelo desenvolvimento das principais

abordagens administrativas. Pode-se perceber que cada autor contribuiu com

novos conceitos e idéias, e que, ao longo do tempo, foram se sedimentando e

alicerçando em um corpo integrado de teorias.

A Teoria Clássica foi responsável por desenvolver uma nova filosofia

empresarial. O líder era responsável por estabelecer e cumprir critérios de

desempenho para atingir os objetivos da organização. O foco era as

necessidades da organização, não dos liderados.

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos cujo

objetivo era facilitar o alcance dos objetivos do líder, mediante a cooperação

entre os liderados e, ao mesmo tempo, proporcionar oportunidades para o seu

crescimento e aperfeiçoamento pessoal. O enfoque principal, ao contrário da

Escola da Administração Científica, localizava-se nas necessidades individuais

e não naquelas da organização.

A Teoria das Relações Humanas ajudou na compreensão do

comportamento humano dentro da organização, a valorização do pessoal, a

relação das equipes, uma dinâmica de grupo aceitável, a exposição das idéias

e o tratamento dado às pessoas, uma administração mais participativa. Surgem

16assim, os líderes a fim de melhorar o tratamento dado aos funcionários, com

motivação, trabalho em equipe, fazendo da organização um ambiente de

trabalho favorável. A teoria trouxe novas perspectivas para o estudo das

relações grupais no ambiente organizacional, mas restringiu-se ao estudo do

comportamento, tendo como uma de suas bases o condicionamento do ser

humano.

O Desenvolvimento Organizacional (DO) apresenta novos conceitos de

organização, de cultura organizacional, de clima organizacional e de mudança

organizacional dentro de pressupostos da Teoria Comportamental.

Segundo Chiavenato (2000, p. 440) "o movimento de DO surgiu a partir

de 1962 como um conjunto de idéias a respeito do homem e da organização,

no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizações.”

Seu foco está em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas

relações de trabalho. Está no sentido de melhorar os processos de resolução

de problemas e de renovação organizacional. Sua ênfase está na mudança da

cultura da organização. O Desenvolvimento Organizacional (DO) é um

desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direção à

abordagem sistêmica.

A teoria dos Traços enfoca as qualidades pessoais, físicas, mentais e

culturais

dos líderes. Tenta mostrar que algumas características positivas relacionadas a

liderança eficaz possam nascer com o líder e sirvam como aspectos a serem

observados e seguidos pelos comandados.

A Teoria X de Douglas MacGregor, estabelece um estilo administrativo

de fiscalização e controle rígido, no qual o líder não permite a autonomia de

seus liderados. Na teoria Y, do mesmo autor, é importante a autonomia dos

indivíduos para buscar autodesenvolvimento.

O líder proposto pela Teoria Estruturalista, que surgiu como

conseqüência do estruturalismo nas ciências sociais, deve ter personalidade

flexível, alta resistência à frustração, capacidade de adiar as recompensas e

um permanente desejo de realização.

O líder na Teoria Contingencial procura identificar qual dos fatores

situacionais é mais importante e prever o estilo de liderança que será mais

eficaz em determinada circunstância. A Teoria Contingencial mostra a fundo a

relação com o ambiente e outras variáveis para estruturas específicas da

organização. Estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes

17para resolver problemas da organização.

Segundo Chiavenato (2000, p. 582):

“É com a Teoria da Contingência que há o deslocamento

da visualização de dentro para fora da organização: a

ênfase é colocada no ambiente e nas demandas

ambientais sobre a dinâmica organizacional”.

Na evolução do conceito de liderança, há uma modificação gradativa de

um estilo de liderança autoritário, para uma orientação democrática, que busca

motivar o empregado a se considerar parte contribuinte da organização,

baseando-se nos valores humanos e sociais.

Liderança refere-se à “ influência interpessoal exercida numa dada

situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a

consecução de um ou mais objetivos específicos” (CHIAVENATTO, 1994, p.

137). Para ele, a influência exercida pelo líder sobre os liderados, será decisiva

para realização de uma ação.

Tannenbaum (1970, p. 49) afirma que:

“A liderança é aplicada a todas as relações

interpessoais em que estão envolvidas as tentativas de

influência, assim, o papel do líder é raramente

desempenhado continuamente por um indivíduo. É um

papel assumido numa ocasião ou noutra por um

indivíduo”

Os líderes, por ocuparem posições de influência, têm o poder de analisar

questões e decisões éticas que afetam muitas pessoas. Eles trabalham para

conseguir equilíbrio entre as metas da organização, as suas próprias e as da

equipe, têm de trabalhar de forma eficaz com muitas pessoas, incluindo

superiores, subordinados e grupos externos. Mas as qualidades de liderança

surgem especialmente no relacionamento do administrador com os

subordinados.

O líder deve ser escolhido e aceito pelo grupo, pois ele é a pessoa que

vai administrar os objetivos e interesses comuns dos seus subordinados. Ele

deve ser uma pessoa confiável e amiga, o líder fará com que o grupo caminhe

junto, com influência, determinação e motivação.

Fiedler (1981), autor do Modelo de Contigência afirma:

18 “Na linguagem do leigo, o líder é alguém um pouco

mais dotado que as pessoas comuns, alguém que atrai as

pessoas a si mesmo como um imã, por meio do carisma.

Ele é um indivíduo que os outros desejam seguir, que lhe

inspira confiança, respeito e lealdade. Esse é na verdade,

o retrato do líder “emergente”, que absorve a admiração

das pessoas com quem lida” (Fiedler 1981, pág. 3).

Para o autor, o líder depende do carisma para exercer liderança com

sucesso e assim, influenciar seus seguidores.

Stoner e Freeman (1999, p.59) apontam três implicações importantes na

definição de liderança:

- A liderança envolve outras pessoas – subordinados ou seguidores.

Com sua disposição de aceitar as ordens do líder, os membros do grupo

ajudam a definir o status do líder e tornam possível o processo de

liderança; sem subordinado, todas as qualidades de liderança de um

administrador seriam irrelevantes.

- A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes

e os membros do grupo. Os membros do grupo não são desprovidos de

poder; podem moldar e moldam de vários modos às atividades grupais.

- A liderança é a capacidade de usar as diferentes formas de poder para

influenciar de vários modos o comportamento dos seguidores.

No atual mundo globalizado e altamente competitivo é necessário a

existência de um quadro formado por líderes que estejam preparados e

motivados, designando-se ativadores de todos os recursos que se mobilizam

para pôr em funcionamento, desenvolvendo e transformando em realidade a

missão e a visão da organização.

Para Maximiano (2000, p.22) existem duas definições para liderança:

- Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o

comportamento e a mentalidade de outras pessoas.

- Liderança é a realização de metas por meio da direção de

colaboradores.

A liderança acontece em uma determinada situação, ela ocorre em uma

dada estrutura social decorrente de distribuição de autoridade de tomar

decisões, como as pessoas, por exemplo. O grau em que uma pessoa

demonstra qualidades de liderança depende não somente de suas próprias

19características individuais, mas também das características da situação na

qual se encontra.

Uma outra abordagem, proposta por Hunter (2004, p.25), refere-se à

liderança como sendo “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o

bem comum”. O líder é responsável por potencializar as pessoas a serem

melhores, facilitando a convivência no ambiente de trabalho e assim,

estabelecendo objetivos de bem comum.

A liderança pode se manifestar-se de duas maneiras, através do poder

ou da autoridade. Para Hunter (2004, p.26):

“Um líder pode simplesmente utilizar-se de poder “a

faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade,

por causa de sua posição ou força, mesmo que pessoa

preferisse não fazer” ou pode constituir-se como

autoridade, utilizando a habilidade de levar as pessoas a

fazerem de boa vontade o que quer por causa de sua

influência pessoal”.

É necessário em algum momento que o líder imponha limites, para isso,

será necessário o uso do poder. Porém, não será uma prática rotineira. Para

que os liderados exerçam as metas estabelecidas, o uso da autoridade, ou

seja, a liderança através de um bom exemplo, de uma preocupação com o

relacionamento pessoal, de transparência e confiança, será essencial para

alcance do objetivo.

Hunter (2004, p.70) destaca que a liderança coerente dependa da

vontade como conjunto de ações e intenções: “intenções mais ações é igual à

vontade. Só quando nossas ações estiverem de acordo com nossas intenções

é que nos tornaremos pessoas harmoniosas e líderes coerentes.” A intenção

sem ação, não traz resultados. É necessário saber como fazer e por que fazer

para alcançar objetivos.

É possível concluir, no decorrer deste primeiro capítulo, que a liderança

no modelo conceitual antigo é conhecida como um processo de exercer

influência sobre um indivíduo para a consecução dos objetivos comuns, já o

modelo atual traduz a liderança como um fenômeno grupal que envolve uma

situação de influência social de um indivíduo sobre os demais, e ainda por ser

um processo coletivo, fortalecedor do grupo de trabalho, ressalta ainda as

20competências individuais, diluindo o poder na equipe fazendo com que cada

membro reconheça o próprio significado do seu trabalho, buscando as

características e habilidades presentes, valorizando os aspectos situacionais e

as diferentes variáveis que podem intervir nesse processo.

2.2 Estilos de Liderança

A partir da análise acerca do conceito de liderança, fica evidente que

não há um único estilo de liderança.

Existe a teoria que explica a liderança por meio de estilos de

comportamento, para Chiavenato (2000, p.8) essa teoria refere-se a três estilos

de liderança.

- Liderança Autocrática: Os líderes são chamados de autoritários, tomam todas

as decisões, em vez de permitir a seus seguidores que participem dela. Esses

líderes são muitas vezes comparados com um instrutor militar ou sargento.

Quanto mais concentrada a autoridade no líder, mais autocrático seu

comportamento ou estilo. Utiliza mais a coerção e raramente a persuasão.

- Liderança Liberal: O líder deixa os seguidores fazerem o que querem. Ele

transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar

determinadas decisões, que são delegadas para os liderados. Quanto mais o

líder delegar decisões para os liderados, mais liberal é seu comportamento. O

próprio grupo fixa seus interesses. O grupo age longe de autoridade e controle.

Confunde confiança com excesso de liberdade. O grupo é que determina seu

grau de obediência.

- Liderança Democrática: Os líderes envolvem bastante os seguidores no

processo de decisão. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e

estratégias básicas para determinar as funções dos cargos. Quanto mais as

decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrático é o

comportamento do líder. Os comportamentos envolvem alguma espécie de

influência ou participação dos liderados no processo de decisão ou de uso da

autoridade por parte do dirigente. O líder transfere confiança aos liderados.

Orienta, educa e motiva.

Para Chiavenato:

“Na vida prática, o líder utiliza três processos de

liderança, de acordo com a situação, com as

21pessoas e com a tarefa a ser executada ou

levada adiante. O lídertanto manda cumprir ordens,

como consulta os subordinados antes de tomar

decisões,como também sugere a algum

subordinado realizar determinadas tarefas: ele

utiliza a liderança autocrática, a democrática e a

liberal. A princip al problemática daliderança é

saber quando aplicar qual processo com quem e

dentro de que circunstâncias e atividade a serem

desenvolvida” (Chiavenato, 1994, p.535).

São os vários padrões de comportamento preferidos pelos líderes durante um

processo de dirigir e influenciar os trabalhadores.

Para Chiavenato (1994, p. 536) existem dois estilos de liderança:

- Liderança centrada na tarefa : trata-se de um estilo de liderança preocupado

estritamente com a execução da tarefa e com os seus resultados. É típica das

empresas ou unidades que costumam concentrar as pessoas sem cargos

desenhados segundo o modelo clássico, de maneira padronizada e isolada. É

a liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as

coisas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidas e com os

recursos disponíveis. Lembra alguma coisa da Teoria X.

A característica do comportamento desse tipo de líder está dentro do modelo

autocrático de uso da autoridade. O líder tem muito mais preocupação com a

tarefa do que com o grupo que a executa. Ele tende a apresentar

comportamento como: focalizar o trabalho do subordinado ou grupo,

enfatizando o cumprimento de padrões de qualidade e a economia de custos;

Insiste na necessidade de cumprir as metas, e superar a concorrência ou o

desempenho passado; Esclarece as responsabilidades individuais e designa

tarefas para pessoas específicas.

Nesse estilo de liderança, os administradores resolvem sozinhos o

problema ou tomam as decisões, usando as informações disponíveis no

momento. Eles também podem obter informações necessárias com os

subordinados e em seguida decidir sozinhos a solução do problema. Ao pedir

as informações podem ou não dizer aos subordinados qual é o problema. O

papel representado pelos subordinados na decisão é claramente o de fornecer

as informações necessárias aos administradores, mais do que gerar ou avaliar

22soluções alternativas. Podem também compartilhar o problema

individualmente com subordinados relevantes, pegando suas idéias e

sugestões sem reuni-los num grupo. Em seguida, os administradores tomam a

decisão, que podem ou não refletir a influência dos subordinados.

- Liderança centrada nas pessoas: trata-se de um estilo preocupado com os

aspectos humanos dos subordinados e que procuram manter uma equipe de

trabalho atuante, dentro de maior participação nas decisões. Dá mais ênfase as

pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os

subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os métodos,

sem descurar-se do nível de desempenho desejado. Lembra a Teoria Y.

A característica do comportamento desse tipo de líder está dentro do

modelo democrático de uso de autoridade. O líder acredita que o processo

administrativo deve procurar criar um clima em que as pessoas sintam-se

confortáveis. Ele tende a apresentar comportamentos como: Focalizar o próprio

funcionário ou grupo, enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento

da capacidade de trabalhar em equipe; Ouve e presta atenção; é amigável e

apóia os funcionários.

Nesse, os administradores compartilham o problema com os

subordinados em grupo, obtendo suas idéias e sugestões coletivamente. Em

seguida tomam a decisão, que pode ou não refletir a influência dos

subordinados. Podem também compartilhar o problema com os subordinados

em grupo. Juntos, administradores e subordinados criam e avaliam alternativas

e tentam chegar a um acordo (consenso) sobre uma solução. Os

administradores não tentam influenciar o grupo a adotar as soluções que

preferem, e aceitam e implementam qualquer solução que tenha apoio de todo

o grupo.

A liderança transacional o líder oferece recompensas ou ameaças para

conseguir que os seguidores trabalhem para realizar as metas. Algumas

recompensas que o líder transacional pode oferecer para seus subordinados

são: promoções, aumentos salariais, autonomia e liberalidade no uso do

tempo, atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação

para outros projetos e dispensas

Para Stoner e Freeman (1999, p. 357) “Líderes transacionais são

aqueles que determinam o que os subordinados precisam para alcançar

objetivos, classificam essas exigências e ajudam os subordinados a se tornar

confiantes de que vão alcançar seus objetivos”.

23 Os líderes determinam o que os subordinados precisam para alcançar

seus próprios objetivos e os objetivos da organização e ajudam a confiar em

que podem alcançar esse objetivos, despendendo os esforços necessários.

Na Liderança Situacional o líder deve ajustar-se a cada situação

específica. Segundo Maximiano (2000, p. 350) “O principal problema que a

teoria da liderança situacional procura resolver é descobrir qual estilo ajusta-se

a qual situação. Como avaliar a situação?”

Cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos

subordinados. O líder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob condições

variadas. O líder eficaz não seria alguém com características pré-

determinadas, mas sim uma pessoa capaz de adaptar seu estilo de

comportamento às necessidades dos liderados e à situação.

Maximiano (2000, p.92) diz que Tannenbaum e Schmidt propõem três

critérios para avaliar a situação:

1- O próprio gerente: a forma como o líder se comporta é influenciada

principalmente por sua formação, conhecimento, valores e experiência. Uma

pessoa que valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a dar

prioridade aos comportamentos democráticos.

Valores pessoais do gerente, suas convicções pessoais, confiança nos

subordinados, inclinações sobre como liderar, tolerância para a ambigüidade.

2- Os funcionários: as características dos funcionários influenciam a

escolha e a eficácia do estilo de liderança. Para Tannenbaum e Schmidt, o

dirigente deveria proporcionar maior participação e liberdade de escolha para

os funcionários quando estes apresentassem as seguintes características:

capacidade de identificar os objetivos da organização, desejo de assumir

responsabilidade e tomar decisões, experiência para resolver o problema

eficientemente, expectativa de participar e intensa necessidade de

independência.

Necessidade de autonomia, desejo de assumir responsabilidade,

tolerância para a incerteza, sua compreensão do problema, seus

conhecimentos e experiência, desejo de participar nas decisões.

3- A situação: o clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da

tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação na qual os estilos

funcionam com maior ou menor eficácia. Uma organização cuja alta direção

tenha uma cultura marcial, por exemplo, tenderá a fazer seus gerentes

favorecerem os estilos orientados para a tarefa.

24 Tipo de empresa e seus valores e tradições, eficiência do grupo de

subordinados, problema a ser removido, tempo disponível para resolvê-lo.

É importante compreender as tipologias de liderança e entender as

características do público com o qual estamos analisando. Todos os

entendimentos possuem um aspecto em comum. O papel do líder é facilitar os

seus liderados ao alcançarem seus objetivos.

2.3 Administrar ou Liderar

Verificaremos que administrar e liderar não são a mesma coisa, apesar

de muitos pensarem ao contrário. Veremos as diferenças:

Para Stoner e Freeman (1999, p.5) “Administração é o processo de

planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos e usar os

outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos”

As funções da administração devem ser desempenhadas por alguém,

sempre que houver e onde quer que haja grupos organizados. Os

administradores planejam e organizam os recursos materiais, financeiros e

humanos da organização; contratam o pessoal necessário; lideram, dirigem ou

supervisionam o desempenho das atividades essenciais; e medem, avaliam,

calculam e controlam a execução dessas atividades. O sucesso ou fracasso de

uma organização dependem substancialmente da capacidade de seus

administradores desempenharem essas funções de maneira eficaz.

Um administrador pode ser líder, mas um líder pode não ser

administrador. Um exemplo disso é a administração de um hospital, uma clínica

médica, geralmente o líder do hospital é um médico e não um administrador.

Numa empresa de engenharia também é assim, o líder é o dono da empresa

(engenheiro) e não um administrador.

Ainda citando Stoner e Freeman, para eles “Liderar significa dirigir,

influenciar e motivar os funcionários a realizar tarefas essenciais. A atividade

de liderar é muito concreta: ela envolve o trabalho com pessoas”.

Liderar é conseguir dos empregados que eles façam as coisas que você

deseja que eles façam. Abrange não só a qualidade, o estilo e o poder do líder,

mas também suas atividades relacionadas à comunicação, motivação e

disciplina. Essa função, muitas vezes chamada de dirigir, estimular ou influir

pode ser desempenhada diretamente ao se designar tarefas, dar instruções,

transmitir objetivos, pedir cooperação ou idéias, ou por qualquer forma de

comunicação direta com os empregados.

25

CAPÍTULO III

O LÍDER

3.1 Definição

O líder é aquele que dentro de uma equipe, convivendo com várias

pessoas diferentes, influencia de modo que elas atinjam as metas e os

objetivos.

Os líderes pensam em termos de longo prazo, eles olham além da

unidade que lideram, e procuram relacioná-la a realidades mais amplas, à

organização maior da qual fazem parte, às condições externas à organização,

às tendências globais.

Os líderes dão grande ênfase aos intangíveis, como visão, valores e

motivação. Têm a habilidade política de compor exigências conflitantes. Eles

pensam em renovação, criatividade e comprometimento.

Bergamini (1982, p.26) diz :

“O líder é a pessoa que mais de perto atende às normas e

aos valores do grupo, é uma pessoa que tem sucesso em

conseguir que as pessoas o sigam, ele consegue as

mudanças mais efetivas no desempenho do grupo. O líder

é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros

do grupo”.

Os líderes de sucesso têm padrões de comportamento de apoio,

orientados para relações humanas e para a pessoa do empregado. Eles

respondem pela motivação e ativação dos subordinados, pelo suporte

administrativo, pelo tratamento de pessoal.

3.2 Características do Líder

Segundo Bergamini (1994, p.32), o líder tem como prioridade:

- Motivar as pessoas;

- Estimular seus subordinados para que realizem trabalhos mais

eficazes;

- Inspirá-los para que sejam mais produtivos e se tornem pessoas

melhores, de modo a atingirem postos mais elevados;

26- Conscientizá-los pelo exemplo, para que aumentem o seu ângulo de

visão acerca do seu mundo pessoal e possam se tornar, da mesma

forma, líderes de outras equipes.

Para Maximiano (2000, p. 326) “A pessoa que comanda com sucesso

seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder. Um grande

líder tem capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de

situações”.

O líder deve possuir autoconfiança e ser dominado pelo conhecimento

de todos os setores ligados à sua supervisão ou à sua área de ação. Deve

trabalhar com satisfação e nunca tornar obrigatórios os seus desejos e idéias, e

sim influenciar a equipe fazendo com que todos concordem com ele.

O que liga o líder aos seguidores é a existência de uma tarefa ou

missão. Sem esse componente, não há liderança, apenas influência ou

popularidade.

As habilidades são necessárias para a realização das tarefas que

envolvem a equipe de subordinados do líder: orientação, treinamento,

motivação.

Segundo Maximiano (2000, p. 331) “Outro elemento importante no

comportamento do líder é a maneira como se relaciona com sua equipe”.

O líder é um sujeito que:

- Faz com que as pessoas sob seu comando acreditem e gostem de

executar o que ele quer;

- Não tem subordinados, tem seguidores;

- Cuida para que a organização humana e material seja coerente com o

objetivo, os recursos e os requisitos da empresa;

- Estabelece uma autoridade construtiva, competente;

- Harmoniza atividades e coordena esforços;

- Formula as decisões de forma simples, nítida e precisa;

- Organiza a seleção eficiente do pessoal;

- Defini claramente as obrigações;

- Encoraja a iniciativa e o senso de responsabilidade;

- Mostra as faltas e erros;

- Mantém a disciplina;

O profissional que tem essas características ou parte delas é

reconhecido no mercado como um exemplo de gestor. O líder faz sua equipe

27suar a camisa, e assim, ajuda tanto o seu trabalho como líder como também

a organização.

3.3 Chefes ou Líderes

A maioria das empresas estão modificando seu organograma, mudando

sua estrutura hierárquica.

Segundo Bergamini (1994, p. 102) “Liderar pessoas motivadas também

requer um longo período de preparo dos chefes até que estejam aptos a

colocar em ação sua sensibilidade interpessoal”.

Como chefe de suas unidades, os administradores têm o dever de

desempenhar certas funções rituais associadas à representação formal de sua

organização. Isso inclui recepção de visitantes importantes, comparecimento a

funções sociais que envolvam subordinados (casamentos, funerais etc).

Ao desempenhar o papel de líder, o administrador se relaciona com os

membros do grupo motivando-os e encorajando seus subordinados a atingir os

objetivos organizacionais, e ao mesmo tempo ajudando-os a satisfazer suas

próprias necessidades. Os administradores também devem fazer avaliação dos

empregados e de seu desempenho.

Conforme Bergamini (1994, p. 103):

“Durante muitos e muitos anos, a forma pela qual os

candidatos a postos de chefia foram escolhidos baseou-se

em certos padrões ou requisitos que pouco tinham a ver

com o futuro papel de líder a ser desempenhado pelos

chefes. No geral, as pessoas escolhidas eram

empregados mais antigos dentro da empresa e que, por

isso, acumulavam um respeitável conhecimento da

organização e da tecnologia a ser utilizada pelo setor que

deveriam comandar. Características comportamentais

raramente eram levadas em conta. Outro aspecto que, no

geral, não foi levado em conta diz respeito aos fatores do

ambiente de trabalho e consequentemente das

características do grupo com o qual o líder deveria

interagir. Como resultado, contava-se com alguém que

acumulava respeitável conhecimento da organização e da

tecnologia, mas que muito provavelmente desconhecia

28que para se lidar com pessoas era necessário possuir

conhecimentos e experiência de outra ordem. A filosofia

de gestão empresarial nesse quadro parte do pressuposto

de que a resolução dos problemas técnicos exige

conhecimento, Mas a boa solução das dificuldades com

pessoas requer apenas uma “certa dose de bom senso”.

Geralmente o administrador chegou a essa posição por conhecer o

mercado, pela sua capacidade técnica. O papel de desenvolver pessoas era

pouco conhecido e não era exigido. O cargo foi em prêmio, reconhecimento de

potencial, no caso autoritário. Hoje em dia, o mercado mostra que esse estilo

de atuar precisa ser mudado.

O chefe é aquele que se coloca como um representante da organização

no que se refere aos princípios, missão, objetivos. Ele desempenha tarefas de

rotina de natureza legal ou social. O líder é aquele que contrata, motiva os

funcionários e trata do processo comportamental da equipe.

Chefiar significa manipular as coisas, manter a ordem, organizar e

controlar. Liderar é nos conduzir a lugares onde nunca tivemos antes.

3.4 A Tendência do Perfil do Líder

O papel do líder em uma organização é comandar com sucesso seus

subordinados para alcançar finalidades específicas.

Segundo Chiavenato (2000, p.69) “atualmente, as empresas têm

demonstrado sua preocupação em investir na qualidade da liderança nova e

colaborativa”.

Isso comprova o grande número de empresas que têm incluído em seus

programas, a educação e a instrução para seus funcionários, a fim de

desenvolver habilidades nas pessoas que exercem a liderança capacitando-as,

criando condições necessárias para desenvolver o seu potencial e suas

capacidades de gerar e sustentar a confiança, pois é com ela que o líder

poderá provocar transformações, de tal forma que influenciem as pessoas que

o rodeiam, através de seu poder de comunicação, além de possuir uma grande

sensibilidade à influências culturais que acreditam ser apropriada para o que

venham alcançar. Entretanto, o líder necessita produzir a maior quantidade de

indivíduos que saibam a respeito e entendam o conceito e as características

29desempenhadas pelo líder, gerando meios para os que estão a sua volta,

produzirem um futuro melhor do que visualizaram e evidenciar o crescimento

de cada um.

A liderança difere ao gerenciamento, sobretudo em lista de afazeres,

liderar e saber como explorar os mananciais da movimentação humana e

também conhecer a base do relacionamento com os seus liderados. A

liderança requer realização.

Segundo Bergamini (1994, p. 117):

“o líder, considerado como ponto de ligação entre cada

indivíduo e seu mundo de trabalho, tem uma forte

influência quando se trata de favorecer ou comprometer a

organização da estrutura interior daqueles que aguardam

dele um tipo de ação que possa de alguma forma

organizar o mundo que os cerca”.

A eficácia do chefe baseia-se na sua capacidade de fazer-se obedecer

por seus subordinados. Por isso, estes “chefes” foram investidos de autoridade

e poder formal para conseguir induzir o condicionamento às normas da

companhia, fazendo que prêmios e ameaças, neste momento, surtam efeitos

milagrosos. Sua eficácia é avaliada tomando como referencial a sua habilidade

como manipulador, e sua capacidade de manter cada vez mais passivos seus

subordinados na luta que deveria ser travada em favor da liberdade e da

dignidade pessoal. O papel da chefia também teve que ser restringido e

delimitado por normas claras seguindo roteiros rígidos nos quais pouco espaço

resta para o exercício da liderança considerada no seu sentido mais amplo.

Para Maximiano (2000, p. 56) o papel do gerente “consiste em tomar

decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos

integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, organizar,

comandar, coordenar e controlar estejam numa seqüência lógica”.

Os gerentes fazem as coisas acontecerem, provocando quase sempre a

sensação de medo, enquanto se comunica com seus subordinados, enxerga

apenas o “hoje” e centraliza suas conquistas e vitórias no seu “eu”, passando a

figura do egoísmo e do controle centralizador, estando preocupado com a

estabilidade pensando em objetivos em curto prazo; enquanto os líderes

colocam em cena o espírito de equipe “nós”, estando sempre disposto a

aconselhar, entusiasmar, ouvir, pois se preocupa com seus liderados, e sua

30visão contempla o “amanhã”. Líderes pensam em longo prazo. Os líderes

delegam poder, os gerentes controlam. Os líderes freqüentemente recorrem à

intuição, enquanto os gerentes se preocupam mais com a lógica. Finalmente os

líderes vão além dos interesses puramente corporativos, enquanto para os

gerentes estes são os únicos assuntos que importam.

A partir dessas perspectivas, o gerente deve trabalhar com sua equipe,

saber escolhê-la, proporcionar significado ao seu trabalho, saber preparar sua

equipe para novos desafios, liderá-la, motivá-la, avaliá-la e recompensá-la

adequadamente. E fazer com que isso seja algo mais do que gerenciar

pessoas. Mas gerenciar com a ajuda delas. Com o seu comprometimento,

legítima cooperação e profunda dedicação. Não se conquista isso com

facilidade, nem com rapidez. É um investimento de longo prazo, mas que traz

retorno satisfatório.

31

CAPÍTULO IV

VALORES QUE PRODUZEM RESULTADOS

4.1 Motivação

A motivação é caracterizada por tudo aquilo que leva o indivíduo a ter

determinado tipo de comportamento, ou seja, tudo aquilo que faz com que o

indivíduo dentro da equipe execute bem e com vontade suas tarefas.

Segundo Chiavenato (2003, p. 366) “Motivação é o estado íntimo que

leva uma pessoa a se comportar de maneira a assegurar o alcance de

determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para satisfazer

necessidades pessoais”.

É o processo de induzir uma pessoa ou uma equipe, cada qual com

necessidades e personalidades distintas, a atingir os objetivos da organização,

enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais.

O empregado faz o possível para mostrar que tem competência, mas

nem sempre o seu supervisor consegue enxergar o seu desempenho na tarefa.

Cabe ao líder fazer com que esse funcionário continue desenvolvendo bem

suas tarefas, fazendo com que ele se mostre sempre competente.

O líder consegue distinguir qual o tipo de ambiente pode proporcionar

para estimular um desempenho melhor e um desenvolvimento mais eficaz do

subordinado. Assim, o líder passa para o subordinado tarefas e objetivos que

ele seja capaz de cumprir.

Segundo Stoner e Freeman existem três variáveis que afetam a

motivação nas organizações:

1- Características do indivíduo: Cada indivíduo traz suas habilidades,

interesses, atitudes e necessidades para a situação do trabalho.

2- Características do trabalho: É aquela sobre a qual os líderes podem ter o

máximo impacto. Pesquisadores tentaram descobrir como um trabalho em

particular irá afetar o desejo de um indivíduo desempenhá-lo bem. Foi

mostrado que os trabalhos do tipo de linha de montagem reduziam a motivação

e produziam a insatisfação do empregado.

3- Características da situação de trabalho: as ações, as políticas e a cultura

da organização como um todo, e o ambiente de trabalho. As políticas gerais de

pessoal da organização, seus métodos de recompensar individualmente os

empregados e a cultura da organização se traduzem em ações organizacionais

32que influenciam e motivam os trabalhadores. O ambiente de trabalho inclui

as atitudes e as ações dos colegas e supervisores e o clima que elas criam.

Um indivíduo motivado significa alguém que vai demonstrar disposição

para realização de uma atividade ou uma tarefa, seja ela qual for. Quando o

líder quer conquistar ou até mesmo obter algo de uma pessoa, ele deve fazer

com que ela se sinta motivada, ela deve se sentir útil, necessária, e ele deve

conhecer certos aspectos de sua individualidade.

A motivação é importante para o desenvolvimento do funcionário. Ela

causa redução nas faltas e nos atrasos e aumento na produtividade, pois o

funcionário motivado tem vontade e satisfação de trabalhar.

A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das

necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias,

podem ser chamadas de desejos, objetivos individuais. Certas necessidades

são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas

organizarem seu comportamento para obter satisfação.

Segundo Abraham Maslow, as necessidades humanas dividem-se em

cinco grupos:

1. Necessidades fisiológicas ou básicas: Necessidades de alimento, abrigo

(proteção contra a natureza), repouso, exercício, sexo e outras necessidades

orgânicas. Essas necessidades podem ser satisfeitas por antecipação, sem

mesmo atuarem sobre o comportamento humano. Uma vez satisfeitas, deixam

de ser uma motivação importante.

2. Necessidades de segurança: Necessidades de proteção contra

ameaças, inclusive a ameaça de perda do emprego.

3. Necessidades sociais: Necessidades de amizade, afeto, interação e

aceitação dentro do grupo e da sociedade.

4. Necessidades de estima: Necessidades de auto-estima e estima por

parte de outros.

5. Necessidades de auto-realização: Necessidade de utilizar o potencial de

aptidões e habilidades, auto-desenvolvimento e realização pessoal.

Essas necessidades decorrem da educação e cultura do indivíduo. São

raramente satisfeitas, o homem vai procurando maiores satisfações

estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-

realização depende de todas as necessidades humanas.

No processo de motivação, as necessidades não satisfeitas criam

tensão, e essa tensão faz com que o indivíduo venha a ter certos

33comportamentos por não ter conseguido satisfazer essas necessidades. A

motivação pode ser descrita como o processo de estimular o indivíduo a tomar

iniciativas que levarão ao preenchimento de uma necessidade ou realização de

uma meta desejada.

As expectativas da motivação não podem ser ignoradas, quanto melhor

atendidas às necessidades, maior será a satisfação e o envolvimento das

pessoas.

O fundamental é aprender a desenvolver na equipe a vontade de realizar

as tarefas. O processo de liderança só acontece quando há correspondência

entre os interessados, líder e liderados, ou motivações da equipe ou as

proposições do líder. A liderança sempre será uma relação de troca de

relações e interesses. Para realizar um trabalho em equipe , é necessário que

as pessoas sintam-se motivadas, para criar soluções criativas para os

problemas, promover ações e assim, alcançar um resultado em conjunto.

4.2 Trabalho em Equipe

O trabalho em equipe é fundamental para o desenvolvimento e o

sucesso profissional. O líder sabe estimular seus subordinados para que

trabalhem em equipe, possuindo um espírito de cooperação, sabendo ouvir os

colegas, compartilhando experiências e respeitando a opinião do próximo. A

coesão entre os membros torna possível a realização de um trabalho eficaz,

criativo e de qualidade.

A palavra equipe é normalmente usada para designar grupos de

pessoas que trabalham juntas e compartilham o mesmo objetivo.

Segundo Chiavenato (2000, p. 491) “equipes são grupos de pessoas

com habilidades complementares que trabalham juntas para alcançar um

propósito comum pelo qual se ajudam mutuamente e se tornam coletivamente

responsáveis”.

Dentro de uma equipe o objetivo é o desempenho coletivo, A

responsabilidade é individual e mútua e as habilidades são complementares.

As equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a

tarefa requer múltiplas experiências, habilidades e julgamentos.

Hoje em dia as organizações procuram profissionais que saibam somar

junto a organização e não mais profissionais que gostam de se destacar

sozinhos.

34 O trabalho em equipe significa trabalhar uns com os outros e não uns

contra os outros. Se todos os membros da equipe trabalhar no mesmo sentido,

terão chances maiores de serem bem sucedidos.

Através do trabalho em equipe pode-se alcançar metas inatingíveis

individualmente, aproveitar melhor todas as habilidades, tomar melhores

decisões e ter maior satisfação com o trabalho.

O trabalho em equipe possibilita dar e receber, por parte de cada um de

seus membros, afeição, aceitação, sentimento de importância. Isto faz com que

o indivíduo cresça, assim como alimenta o crescimento dos outros membros.

Além disso, o trabalho em equipe é determinante, pois o objetivo a ser

alcançado depende da satisfação psicológica do indivíduo.

O funcionamento das equipes pode apresentar diferentes significativas

em função do tipo de trabalho que está sendo executado. Este, por sua vez,

determina os conhecimentos e habilidades essenciais para o seu

desenvolvimento, e a necessidade de um líder e de um plano de trabalho ora

mais, ora menos flexíveis.

Segundo Bergamini (1994, p. 116) “verdadeiros líderes precisam

conhecer, melhor do que ninguém, seus próprios seguidores naquilo que eles

realmente buscam, mesmo sem ter clara consciência disso”.

O desenvolvimento da equipe é muito importante para a realização de

um bom trabalho. Deve-se ter organização que é caracterizada pela definição

dos papéis e pela divisão de trabalho, interação que é a ação que exerce

mutuamente entre as pessoas e comunicação que é o ato de emitir, transmitir e

receber mensagens, é o centro de relacionamento entre as pessoas.

No ambiente profissional lidamos todos os dias com pessoas e

comportamentos variados, cabendo a nós selecionarmos aqueles que são

dignos de serem seguidos e os que devem ser abandonados.

Para Bergamini (1994, p. 123) “líderes que despontaram naturalmente

de um grupo de pessoas são aqueles que têm maiores oportunidades de

operar mudanças no interior das suas organizações.”

Hoje, o líder precisa saber se relacionar bem com todos na empresa, a

qualquer hora e em qualquer lugar que esteja, além de saber dar exemplo

mesmo que não receba de seu superior a mesma cordialidade e atenção. Tudo

é uma questão de escolha. O líder escolhe e também arca com as

conseqüências.

35 Algumas vantagens do trabalho em equipe: a equipe é mais criativa, o

trabalho em equipe incrementa aprendizagem, as equipes têm mais fontes de

informação, satisfação dos membros de estarem participando de um processo

de decisão.

Para Robbins (2002, p. 323):

“Primeiro, os líderes de equipe são elementos de ligação

com os componentes externos. Estes incluem a

administração superior, outras equipes internas, clientes e

fornecedores. O líder representa a equipe diante desses

grupos, assegura os recursos necessários, esclarece as

expectativas dos outros acerca da equipe, colhe

informações de fontes externas e as compartilha com os

membros da equipe. Segundo, os líderes de equipe são

solucionadores de problemas. Quando os membros

enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os líderes se

reúnem com eles em busca de soluções. Terceiro, os

líderes de equipe são administradores de conflitos.

Quando surgem as desavenças, eles ajudam a processar

o conflito. Finalmente, os líderes de equipe são como

treinadores. Definem os papéis e as expectativas,

ensinam, apóiam, torcem e fazem o necessário para

ajudar os membros a melhorar seu desempenho no

trabalho”.

Quanto mais as equipes crescem em popularidade, o papel do líder que

orienta também cresce em importância.

Cada vez mais o exemplo estimula o seguimento das ações

proporcionando uma equipe com o pensamento vivo. Aprender o que deve ser

feito com o líder é preparar-se para ser um melhor líder também.

4.3 Confiança

A confiança é a expectativa positiva de que a outra pessoa não agirá de

maneira oportunista, seja por palavras, ações ou decisões. É um processo que

depende da historia, baseado em amostras de experiências relevantes, mais

limitadas. ela leva tempo para se formar, ser construída ou acumulada. A

36maioria de nós considera muito difícil, se não impossível, confiar em uma

pessoa imediatamente quando não sabemos nada sobre ela. Á medida em que

conhecemos alguém e o relacionamento amadurece, começamos a formar

uma expectativa positiva.

A confiança parece ser um atributo essencial associado à liderança.

Quando os liderados confiam em seu líder, eles estão dispostos a se tornar

vulneráveis em razão das ações dele e confiam que seus direitos e interesses

não serão prejudicados. Não se segue uma pessoa ou se busca orientação

junto a alguém que se considera desonesto ou capaz de levar vantagem. A

honestidade é absolutamente essencial à liderança. Se as pessoas vão seguir

alguém por vontade própria, seja no campo de batalhas, seja na sala de

reuniões da diretoria, elas primeiro querem se assegurar de que é um individuo

digno de confiança.

Existem três tipos de confiança nas relações organizacionais: a baseada

na intimidação, a baseada no conhecimento e a baseada na identificação.

A Confiança baseada na intimidação são as relações mais frágeis.

Qualquer violação ou inconsistência por destruir o relacionamento. Esse tipo de

confiança se fundamenta no medo de represálias. As pessoas que se

encontram nesse tipo de relacionamento fazem o que dizem por medo das

conseqüências, caso não cumpram suas obrigações.

A Confiança baseada no Conhecimento é utilizada na maioria das

relações organizacionais. Tem por base a previsibilidade do comportamento

que resulta de um histórico de interações. Isso acontece quando temos as

informações adequadas sobre alguém a ponto de podermos fazer previsões

precisas sobre seu comportamento. Quanto melhor você conhece alguém, com

mais precisão você pode prever o que essa pessoa vai fazer. No contexto

organizacional, a maior parte das relações entre administradores e funcionários

é baseada no conhecimento. Ambas as partes têm experiência de trabalharem

juntas e sabem o que podem esperar uma da outra.

A Confiança baseada na Identificação é o nível mais alto da confiança, e

é atingido quando existe conexão emocional entre as partes. A confiança

existe porque as partes entendem as intenções uma da outra e concordam com

suas vontades e desejos. Essa compreensão mútua se desenvolve até o ponto

em que uma parte poder agir em nome da outra. Podemos encontrar esse tipo

de confiança ocasionalmente nas organizações entre pessoas que trabalham

37juntas há muito tempo e possuem tanta experiência em comum que se

conhecem tanto por dentro como por fora.

Para transmitir confiança aos liderados é importante o gestor saber ouvi-

los, conhecendo seus projetos pessoais e suas dificuldades particulares, além

de acatar suas sugestões quanto à melhoria de suas próprias condições de

trabalho. Nesse capítulo foi abordado a importância de um líder gerar um

ambiente de trabalho favorável para que os objetivos da empresa sejam

alcançados. É necessário exercer a confiança, e a motivação dos liderados,

estimulando o trabalho em equipe.

38

CONCLUSÃO

O objetivo desta monografia foi buscar informações que pudessem

comprovar a influência da liderança no processo da comunicação interna.

Ao analisar o que foi estudado através do conhecimento teórico

apresentado pelos autores citados, a liderança e a comunicação interna são

conceitos interligados. A comunicação tem papel decisivo na forma como o

líder poderá, ou não, influenciar o comportamento de um colaborador. A

Liderança é o processo de estímulo pelo qual, mediante ações recíprocas bem

sucedidas, as diferenças individuais são controladas e a energia humana que

delas deriva-se caminha em benefício de uma causa comum.

O estudo da liderança deve envolver não apenas as pessoas, mas

também as reações que se estabelecem entre elas. A liderança está presente

na interação dos membros do grupo ou equipe como expressão de ativa

participação e demonstração de capacidade para conduzir comparativamente a

realização de metas e resultados.

A pesquisa demonstrou que a liderança é um conjunto de práticas

observáveis, passíveis de aprendizado. É um mito associar liderança à posição

superior. Isso presume que quando se está no topo passa a ser

automaticamente um líder. No entanto, liderança não é um lugar, é um

processo.

As empresas esperam que o líder dê o melhor de si e que eduque uma

nova geração através do exemplo. Espera resultados, alinhamento e lealdade,

além da construção de uma imagem. E espera auto-sustentabilidade a longo

prazo. Já o líder espera do empregador apoio e comprometimento.

39 Os líderes eficazes utilizam hoje em dia, as ferramentas de construção

da comunidade para dar origem a um ambiente onde muitos líderes possam

emergir, contribuir inspirando definições de uma visão compartilhada a fim de

alinhar as energias de todos. Cuidam de seus empregados e os protegem,

ouvem, fazem o melhor para aceitar as contribuições e agradecem as idéias

divergentes dos empregados como tentativa sincera de ajuda.

Grandes líderes geram um senso de liberdade, voluntariedade e valor

comum. A eficácia é alcançada quando o líder consegue aliar suas habilidades

técnicas e operacionais as habilidades de relacionamento humano e de

comando, tendo como resultado o bom desempenho da sua equipe. No seu

ambiente de trabalho, o líder não se limita a simples questões de comando,

procura demonstrar aos seus subordinados que não é apenas ele o elemento

básico da organização, ele é apenas uma espécie de coordenador para fins de

ordem e harmonia.

A idéia da liderança vinculada aos atributos pessoais do líder predomina

até o início do século XX. Modernamente, entende-se liderança como uma

função organizacional, subordinada ao trabalho em equipe. Deve-se sempre

lembrar que a liderança não pode ser feita à parte (sem levar em consideração

todos os fatores), pois liderança leva a decisões e estas por sua vez levam a

mudanças que envolvem pessoas, que por sua vez têm o direito de estarem

cientes e darem sugestões, tanto nas decisões que vão ser tomadas, quanto

nas mudanças que podem ocorrer.

Diante de todas as concepções levantadas, sugere-se, então, que o líder

ideal não é aquele que apenas dirige e dá ordens corretamente, mas sim

aquele que proporciona ao seu liderado o apoio necessário à motivação para o

trabalho. Aquele que participa ativamente, como membro integrante de uma

equipe que dá chance a todos de participarem, enfim é aquele que sabe ouvir,

40entender, respeitar e relacionar-se com os seus subordinados, criando

ambientes mais agradáveis, saudáveis e produtivos. O líder ideal é aquele que

consegue combinar e equilibrar os tipos e os estilos de liderança, sabendo a

quem, como e quando utilizá-los.

É notável as dificuldades de adaptação dos gerentes ao novo perfil do

líder nas organizações. Através de embasamento teórico e reflexões sobre o

momento atual nas empresas, realiza-se o estudo, nesta monografia acerca

dos problemas enfrentados pelos líderes. Foram expostas funções e

responsabilidades inerentes ao cargo visando melhor desempenho da

organização sob o comando do líder. O trabalho buscou reunir teorias,

conceitos e estilos de gerência e agrupá-los, com a finalidade de esclarecer e

contribuir levando em consideração questões sobre líderes, liderança e suas

influências.

A maioria das organizações que hoje dão importância e ênfase à

liderança e ao trabalho em equipe, trabalham com funcionários motivados e

satisfeitos. A liderança é importante em qualquer tipo de organização, seja de

pequeno, médio ou grande porte, pois ela faz com que a empresa fique bem

estruturada com todos os funcionários trabalhando com entrosamento,

aceitando, respeitando e ajudando uns aos outros. Como pode-se observar,

o líder exerce papel fundamental nas organizações. É necessário compreender

profundamente o significado da comunicação interna, entender o seu papel e

tornar-se parte decisiva nesse processo, pois a informação que será passada

adiante é decisiva para que se consiga atingir as metas.

41

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de 2008

45

ANEXO 1

Figura nº1

Tipos de Comunicação

Fonte: Torquato (2004).

46

ANEXO 2

Figura nº 2

Canais de Comunicação

Fonte: Torquato (2004).

47

ANEXO 3

Figura nº 3

Comunicação Informal – Fluxos

Fonte: Torquato (2004).

48

ANEXO 4

Figura nº4

Teoria X e Y

Fonte: KOTLER (1999).

49

ÍNDICE

Introdução 7

Capítulo 1 – Comunicação Interna 9

1.1 O que é Comunicação Interna 9

1.2 Comunicação Interna: uma ferramenta estratégica 11

1.3 Comunicação Formal e Informal 13

Capítulo 2 – Aspectos da Liderança 16

2.1 Definições de Liderança 16

2.2 Estilos de Liderança 21

2.3 Administrar ou Liderar 25

Capítulo 3 – O líder 27

3.1 Definição 27

3.2 Características do Líder 27

3.2 O Chefes ou Líderes 29

3.3 A Tendência do Perfil do Líder 30

Capítulo 4 – Valores que Produzem Resultados 33

4.1 Motivação 33

4.2 Trabalho em Equipe 35

4.3 Confiança 36

Conclusão 38

Referências Bibliográficas 41

Referências Eletrônicas 45

Anexos 46

Índice 50