A importância do plano de gerenciamento de comunicação em ...
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FELIPE SOLLER CRUZ DE SOUZA A importância do plano de gerenciamento de comunicação em projetos Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós- Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR: PROF. DR. ARNALDO LYRIO BARRETO Rio de Janeiro Fevereiro/2016
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FELIPE SOLLER CRUZ DE SOUZA
A importância do plano de gerenciamento de
comunicação em projetos
Trabalho apresentado ao curso
MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getulio Vargas como requisito parcial para
a obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: PROF. DR. ARNALDO LYRIO BARRETO
Rio de Janeiro
Fevereiro/2016
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
A importância do plano de gerenciamento de comunicação em projetos
Elaborado por Felipe Soller Cruz de Souza
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do
certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV
Management.
Rio de Janeiro, 11 de fevereiro de 2017
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Prof. Dr. Arnaldo Lyrio Barreto
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Felipe Soller Cruz de Souza, abaixo assinado, do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma GP 110 do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da FGV Botafogo, no período de 11/04/2015 a
01/03/2017, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
“A importância do plano de gerenciamento de comunicação em projetos” é autêntico,
original e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 11 de fevereiro de 2017
Felipe Soller Cruz de Souza
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a minha mãe, Cecilia Mercedes Cid Cruz, que
sempre me apoiou e me incentivou a realizar todos os meus objetivos pessoais e
profissionais, ao meu irmão Fabio Soller Cruz de Souza que está ao meu lado em
todos os momentos e a minha namorada Thalita Lyrio da Silveira Machado, que
além de me apoiar, sempre teve paciência e compreensão nos momentos que
abidiquei do lazer em prol dos estudos para conclusão deste MBA.
Não poderia deixar de agradecer todos os meus novos e velhos amigos que
me acompanharam nessa jornada na Fundação Getulio Vargas que embora árdua,
foi muito prazerosa. Com toda certeza tive um crescimento muito maior com eles ao
meu lado.
Ao grande Prof. Dr. Arnaldo Lyrio Barreto, que sempre mostrou disponibilidade
para me orientar neste trabalho. Deixo aqui meu reconhecimento.
Aos mestres que estiveram envolvidos com a turma GP 110 de Gerenciamento
de Projetos, sempre passando suas experiências e seus conhecimentos.
RESUMO
Neste trabalho, enfatizou-se a utilização da comunicação em gerenciamento
de projeto como um fator crítico de sucesso, já que, durante todo o ciclo de vida do
projeto há a necessidade da interação entre os todos os seus stakeholders.
Portanto, foram abordados diversos tópicos que podem influenciar diretamente no
processo de comunicação entre todos os participantes do projeto, tendo sempre
como objetivo a criação de um processo eficiente e sem falhas. Baseado nas boas
práticas de comunicação sugeridas pelo Project Management Institute (PMI) e
diversos autores renomados no assunto proposto. Teve-se como objetivo auxiliar o
leitor o entendimento e a importância que o gerenciamento das comunicações que
os projetos possuem. Ao final deste trabalho, foi proposto um modelo de
comunicação eficaz, onde de acordo com os estudos, estes modelos influenciam
positivamente para melhorar o processo da comunicação e seu entendimento no
ambiente de projetos.
Palavras-Chave: Gerenciamento da comunicação, Gerenciamento de Projeto, plano
de gerenciamento das comunicações
ABSTRACT
This paper was emphasized in the application of communication in project
management as a critical success factor, since throughout the life cycle of the project
there is a need for interaction among all project stakeholders. Therefore, several
topics that can directly influence the communication process among all the project
participants have been addressed, always aiming at creating an efficient and flawless
process. Based on good communication practices suggested by the Project
Management Institute (PMI) and several renowned authors in the proposed subject.
The purpose is to assist the reader in the understanding and importance of
communications management for projects. In the end, an effective communication
model was proposed, according to the studies about the influences undergone by
communication, improve the communication process and its understanding in the
project environment.
Keywords: Communication Management, Project Management, Communication
Management Plan
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos ................................ 33
Figura 2 - Elementos do processo de gerenciamento ............................................... 35
Figura 3 - Gerenciamento das partes interessadas do projeto .................................. 37
Figura 4 - Mapeamento dos Stakeholders do projeto ................................................ 40
Figura 5 - Diagrama do fluxo de dados do processo de identificar as partes
interessadas .............................................................................................................. 41
Figura 6 - Posicionamento e alternativas de ação estratégica em relação aos
Stakeholders ............................................................................................................. 42
Figura 7 - Diagrama do fluxo de dados do processo Planejar o gerenciamento das
partes interessadas do projeto .................................................................................. 44
Figura 8 - Diagrama do fluxo de dados do processo Gerenciar o engajamento das
partes interessadas do projeto .................................................................................. 47
Figura 9 - Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar o engajamento das
partes interessadas do projeto .................................................................................. 49
Figura 10 - O processo de comunicação ................................................................... 51
Figura 11 - Visão geral do processo do Gerenciamento das comunicações do projeto
.................................................................................................................................. 57
Figura 12 - diagrama de fluxo de dados do processo planejar o gerenciamento das
comunicações. .......................................................................................................... 59
Figura 13 - Diagrama do fluxo de dados do processo Gerenciar as comunicações .. 61
Figura 14 - Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar as comunicações ... 62
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Problemas mais frequentes em Projetos ................................................. 23
Gráfico 2 - Principais deficiências dos gerentes de projetos nas Organizações ....... 23
Gráfico 3 - Principais habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos
nas organizações ...................................................................................................... 24
Gráfico 4 - Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de
vida de um projeto ..................................................................................................... 32
Gráfico 5 - Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto....... 34
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento ........ 30
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 22
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 28
1.1 Gerenciamento de projetos ................................................................................................. 28
1.1.1 Conceito de projetos ........................................................................................................... 28
1.1.2 Conceito de gerenciamento de projetos ............................................................................. 29
1.1.3 Ciclo de vida do projeto ....................................................................................................... 31
1.1.4 Grupos de processos ........................................................................................................... 33
1.2 Gerenciamento de Stakeholders de acordo com PMBOK .................................................... 35
1.2.1 Identificar as partes interessadas ........................................................................................ 39
1.2.2 Planejar o Gerenciamento das partes interessadas ............................................................ 43
1.2.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas ............................................................. 46
1.2.4 Controlar o engajamento das partes interessadas.............................................................. 48
1.3 Comunicação ....................................................................................................................... 49
1.3.1 O processo do meio de comunicação.................................................................................. 50
1.3.2 Canais de comunicação ....................................................................................................... 52
1.3.3 Barreiras à comunicação ..................................................................................................... 53
1.3.4 A importância da comunicação em gerenciamento de projetos ........................................ 54
1.4 Gerenciamento da comunicação ......................................................................................... 55
1.4.1 Planejar o gerenciamento da comunicação ........................................................................ 58
1.4.2 Gerenciar as Comunicações ................................................................................................ 60
1.4.3 Controlar as comunicações ................................................................................................. 62
3. RELAÇÃO DA TEORIA COM A PRÁTICA ........................................................ 63
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA .......... ERRO! INDICADOR NÃO
DEFINIDO.
5. CONCLUSÕES ......................................................................................................... 65
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 68
ANEXOS .................................................................. ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
1. INTRODUÇÃO
Em um projeto a maior parte do tempo, o gerente e a equipe de projeto
estão gastando suas energias em comunicação, porém grande parte dos envolvidos
em projetos não compreende o que se perde quando se tem uma comunicação
falha. Muitos erros em projetos podem estar relacionados a uma simples falha de
comunicação e essas simples falhas podem gerar diversos tipos de prejuízos, como:
Extrapolar limite de orçamento ou tempo para execução do projeto, obtenção de um
escopo mal definido, insatisfação do cliente e queda da moral da equipe, este último
pode ser considerado o maior prejuízo, pois a probabilidade de sucesso de um
determinado projeto é muito maior quando a equipe está envolvida positivamente a
conquistar seu objetivo, que no caso é o sucesso do projeto.
O tema vem focalizar para algo que muitos dos envolvidos em projetos
talvez não tenha percebido, talvez por ter metas da organização a cumprir ou até
mesmo objetivos pessoais e por isso a busca por problemas que vem a surgir
tornam-se o objetivo do projeto o que faz minimizar a atenção ao fator comunicação,
que é o principal motivo de falhas em projetos. Portanto, este trabalho está limitado a
abordar a importância do gerenciamento de comunicação e Stakeholders em
projetos, pois, segundo Dinsmore (2005) “A maioria dos gerentes dos projetos
concluídos com sucesso gastou aproximadamente 90% do seu tempo envolvida em
algum tipo de comunicação”
Portanto, segundo PMBOK (PMI, 2013, p.290):
“O planejamento das comunicações do projeto é importante para alcançar o êxito final de qualquer projeto. O planejamento inadequado das comunicações pode causar problemas, tais como o atraso na entrega de mensagens, a comunicação de informações para o público incorreto ou a comunicação insuficiente para as partes interessadas e a má intepretação das mensagens comunicadas”
De acordo com a pesquisa realizada pelo pmsurvey.org (PMSURVEY.ORG
,2014, p.94), 64,2% dos problemas mais frequentes em projeto são de comunicação,
44% das principais deficiências dos gerentes de projetos nas organizações, são com
relação a comunicação (PMSURVEY.ORG, 2014, p.77)
Segundo Leitão (2016, p.1, “A comunicação na empresa e sua influência”),
“as falhas no processo de comunicação podem ser uma das principais causas de
fracasso em projetos corporativos”
Gráfico 1 - Problemas mais frequentes em Projetos
Fonte: PMSURVEY.ORG, (2014, p.94)
Gráfico 2 - Principais deficiências dos gerentes de projetos nas
Organizações
Fonte: PMSURVEY.ORG, (2014, p.77)
Contudo, deve-se considerar que a maioria dos problemas em projetos são
decorrentes da má comunicação, e a mesma é o fator principal para que os
Stakeholders estejam engajados. É evidente que nem todas as pessoas possuem
boas habilidades de comunicação, contudo qualquer que seja o envolvimento da
pessoa com o projeto, esta deve-se atentar ao cumprimento do objetivo da
mensagem enviada sem gerar ruído ou mau entendimento na forma em que se
passa a mensagem, mantendo assim a credibilidade e o respeito junto a todos os
envolvidos no projeto. Considerado isto, segundo pmsurvey.org (2014, p.76), 61.6%
das organizações participantes da pesquisa disseram que a comunicação é a
primeira das habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos nas
organizações
Gráfico 3 - Principais habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar
projetos nas organizações
Fonte: PMSURVEY.ORG, (2014, p.76)
Considerando que a comunicação é intrínseca ao ser humano e que é
através desta ferramenta que o gerente de projeto se relaciona com os
Stakeholders, pode-se concluir que alguns dos principais fatores para este índice
alto de problemas de comunicação devem-se a:
• Não identificação de todos os Stakeholders do projeto;
• Identificação inadequada de canais de comunicação;
• Baixa periodicidade de comunicação com os Stakeholders;
• Falta de registro a qualquer comunicação referente ao projeto;
• Falta de feedback dos receptores das mensagens.
Todavia, o intuito deste trabalho é transmitir ao leitor a praticar pequenos
gestos para obter uma boa e fácil comunicação com os seus receptores, utilizando
ferramentas e processos de gerenciamento da comunicação em projetos como o
plano de gerenciamento de comunicação pode ampliar a probabilidade de sucesso
do projeto.
Para o atingimento do objetivo geral acima exposto, serão necessários os
seguintes objetivos específicos para comporem a solução final:
• Estudo geral sobre gerenciamento de Stakeholders sob a ótica do PMBOK;
• Estudo geral sobre gerenciamento de comunicação sob a ótica do PMBOK;
• Abordagem de estratégias de comunicação essenciais para gerenciamento
de projetos;
• Demonstrar a importância do Plano de identificação de Stakeholders;
• Demonstrar a importância do Plano de gerência de comunicação.
Ressaltando que o PMBOK Guide – A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos),
criado pelo PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de
Projetos), uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de
projetos.
Segundo Oliveira e Duarte (2016, p.1, Comunicação na Gestão de
Projetos), Cada vez mais dentro das empresas, a comunicação deve ser vista como
uma estratégia de crescimento” também considerando que a falta de sucesso na
maioria dos projetos se dá por problemas de comunicação. Este trabalho
demonstrará a relevância de algumas das principais ferramentas de gerenciamento
de comunicação como o Plano de gerência de comunicação, as tecnologias de
comunicação, os métodos de comunicação, a matriz de comunicação (5W2H) e os
tipos de comunicação a serem inseridas na matriz, as principais habilidades de
comunicação e os processos da gerência de comunicação segundo PMBOK.
No mundo atual, a maioria das pessoas possui diversas formas e
ferramentas de comunicação. O fato de se ter uma certa facilidade de se comunicar
com outras pessoas pode estar favorecendo em uma má comunicação devido a
possibilidade de corrigir a mensagem transmitida quantas vezes for necessária em
um certo período de tempo, porém levando este tema para projetos, pode-se dizer
que não é tão simples assim, pois muitas das vezes não existe tanto tempo
disponível para fazer correções na tentativa de transmitir uma mensagem, o que
acarretará em uma mensagem com ruídos, podendo interferir diretamente no
resultado de uma tarefa, como por exemplo.
Contudo, a possibilidade de mensagens com ruídos ou até mal transmitidas
dentro de uma organização, principalmente entre as partes interessadas de um
projeto causar atrasos, custos ou até mesmo prejudicar o ambiente de trabalho é
muito grande.
Falar sobre a comunicação, segundo o Dicionário Michaelis1 (2016),
Comunicação é a capacidade de trocar ou discutir ideias, de dialogar, de conversar,
com vista ao bom entendimento entre pessoas.
“Ato que envolve a transmissão e a recepção de mensagens entre o transmissor e o receptor, através da linguagem oral, escrita ou gestual, por meio de sistemas convencionados de signos e símbolos. ”
Portanto, pode se dizer que existe uma comunicação a partir do momento
que existe uma troca de mensagens, ou seja, uma pessoa que esteja transmitindo e
outra pessoa que esteja recebendo.
Embora haja na atualidade diversas formas de se comunicar, como por
exemplo, mensagens instantâneas, e-mails, etc. A mais usual ainda é a
comunicação através da fala e da audição. Com isso, a audição torna-se tão
importante quanto a fala. Saber ouvir não é somente escutar as palavras que saem
1 Dicionário Michaelis Comunicação: Ato que envolve a transmissão e a recepção de
mensagens entre o transmissor e o receptor, através da linguagem oral, escrita ou gestual, por meio
de sistemas convencionados de signos e símbolos.
da boca de outra pessoa e sim compreender integralmente a mensagem que está
sendo transmitida.
É comum que pessoas estejam preparando algo para responder no mesmo
momento em que a outra pessoa está falando, perdendo parte da mensagem que
está sendo transmitida de forma não intencional, causando assim uma comunicação
ineficiente.
Muitos questionamentos são feitos a partir do momento que se perde muita
energia, tempo e em alguns casos, até recursos financeiros para corrigir ou repetir
de uma forma mais eficiente a mensagem anteriormente transmitida. Se todas as
pessoas envolvidas no projeto, focassem em utilizar processos eficientes de
comunicação, muitos dos obstáculos de relacionamento interpessoal ou problemas
organizacionais não existiriam.
Entender como o processo de comunicação se realiza é o método mais
eficiente de garantir uma comunicação de qualidade. O objetivo não é conhecer
todos os tipos de comunicação, mas saber quais são os tipos mais recomendados
de acordo com as situações que aparecem.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo apresenta-se o referencial teórico utilizado neste estudo. Faz-
se necessária a abordagem de tópicos como, fundamentações em gerenciamento
de projetos, gerenciamento de Stakeholders, conceituação de comunicação e
gerenciamento da comunicação em projetos.
1.1 Gerenciamento de projetos
1.1.1 Conceito de projetos
As organizações com objetivo de reduzir custos, prazos e aumentar a
qualidade do serviço ou produto gerado, passaram a admitir a utilização das boas
práticas em projetos como uma forma estratégica de se destacarem no cenário em
que atuam. Portanto, é importante levar em consideração algumas definições de
projetos segundo autores reconhecidos na área de projetos.
Dinsmore (1992, p.19) conceitua projeto como “um empreendimento com
começo e fim bem definidos, dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas
dentro de parâmetros de custo, tempo e qualidade”.
Segundo ABNT2 (2016), projeto é um “Processo único, consistindo em um
grupo de coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido
para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de
tempo, custo e recursos”.
Para Kerzner (2001, p.17), projeto é “Um empreendimento com objetivo
identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e
qualidade”.
Para Cleland e Ireland (2002, p.10), “[Projeto] consiste em uma combinação
de recursos organizacionais para se criar algo que não existia anteriormente e que
irá fornecer uma melhora na capacidade de desempenho, tanto no desenho quanto
na execução de estratégias organizacionais”
Enquanto PMI, ilustrado no Guia PMBOK (PMI, 2013, p.3), “Um projeto é um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo”.
2 ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
Nota-se claramente que todos os autores expressam o conceito de projeto
de diferentes formas, porém todos possuem pontos em comum, consequentemente
os mais importantes para definição de projeto, como:
• Temporário – O que define o projeto temporário é a necessidade de possuir
datas para início e término;
• Exclusivo – Por cada organização definir o escopo, tempo e custo de seus
projetos cujo resultados serão entregas como produtos e/ou serviços
exclusivas dada a singularidade cultural de cada organização;
• Progressividade – Dada a necessidade de entregas durante o andamento do
projeto, nota-se claramente sua progressividade, onde como resultado surge
uma melhor definição de escopo comparado ao escopo inicial do projeto e a
convergência dos objetivos em um serviço e/ou produto melhor definido.
A alta complexibilidade de um projeto devido as suas restrições de escopo,
tempo e custo, levou a necessidade de se ter um Gerente de Projetos, que segundo
PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos), uma
das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos, que a
partir do PMBOK Guide – A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos) afirma que através de
aplicação do conhecimento, processos, habilidades, ferramentas e técnicas as
chances de sucesso do projeto aumentará significativamente.
1.1.2 Conceito de gerenciamento de projetos
Após a compreensão do conceito de projeto, compreender a utilização do
conjunto de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas, conhecidas como
“boas práticas” resultando na formação dos processos de gerenciamento de projetos
(VALLE et al., 2014, p.31).
Segundo PMI (2016) as “boas práticas” de projeto são divididas em 5 grupos
denominados de processos de gerenciamento de projetos ou simplesmente grupos
de processos. São eles: Grupos de processos de iniciação, grupos de processos de
planejamento, grupos de processos de execução, grupos de processos de
planejamento e controle, e grupos de processos de encerramento.
Os 47 processos de gerenciamento citados no PMBOK (PMI, 2013, p.61),
divididos em seus respectivos grupos de processos são mapeados em 10 áreas de
conhecimento em gerenciamento de projetos, conforme exibe a Tabela 1 - Grupo de
processos de gerenciamento de projetos e mapeamento abaixo.
Tabela 1 - Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p.61)
Levando em consideração todas as áreas de conhecimento citadas na
Tabela 1 - Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento, é
possível encontrar lacunas para utilizar habilidades e técnicas de comunicação.
Após o início do projeto, o gerente de projeto tem acesso a todas as informações
necessárias para que o serviço ou produto seja desenvolvido, como informações
quanto escopo, tempo e custo. Segundo Chaves (2015, p.34), a necessidade de
adquirir essas informações pode determinar o seu sucesso. A utilização da
comunicação na compreensão do projeto é essencial não só para seu sucesso, mas
também nas relações interpessoais da equipe do projeto e outros membros da
organização:
“Compreender um projeto é o fator-chave que pode determinar o sucesso ou o no fracasso do mesmo. A compreensão equivocada ou apenas parcial dos objetivos de um projeto certamente significará, ao final, fracasso ou insatisfação com resultados aquém do esperado. A adequada comunicação em gerenciamento pode evitar cenários indesejados, pois envolve os membros da equipe e as partes interessadas. Com isso é possível garantir uma adequada compreensão da finalidade, características, objetivos e implicações técnicas e políticas do projeto, de forma a tornar sua execução dirigida para os objetivos propostos em sua definição. Boa compreensão significa boa comunicação, uma característica essencial nas relações humanas na busca de melhores resultados para a organização. ”
A busca por informações durante todo ciclo de vida do projeto envolve
comunicação durante praticamente 100% do seu tempo, já que existem trocas de
mensagens entre emissores e receptores. A necessidade do envio claro da
mensagem e a forma ideal da mesma ser enviada ou recebida é fundamental para
todas as áreas de conhecimento do projeto. A partir do momento que se inicia o
planejamento do escopo, tempo, custo, integração, qualidade do projeto, recursos
humanos, recursos de comunicação, partes interessadas, riscos e aquisições,
membros da equipe e todas as pessoas envolvidas no projeto estarão se
comunicando, sendo requisitando ou fornecendo informações.
1.1.3 Ciclo de vida do projeto
Embasado teoricamente por Chaves (2015) e pelo PMBOK (PMI, 2013),
nesta seção serão apresentados alguns conceitos relacionados ao ciclo de vida de
um projeto. Considerando o conceito de projeto sendo um esforço temporário, com
restrição de tempo e custo. Em sua fase inicial, o seu custo é baixo devido a baixa
mobilização de recursos e pelo fato de seu escopo não estar completamente
detalhado. Após ultrapassar a fase inicial e chegar às fases intermediárias, que são
as mais longas do projeto, a mobilização de recursos e custos já são elevados, é
onde o esforço é considerado máximo. Em sua etapa de finalização, os recursos
serão desmobilizados e seu custo tenderá a cair com o passar do tempo até chegar
o momento em que o projeto estará concluído, como mostra Gráfico 4 - Níveis
típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um
projeto abaixo:
Gráfico 4 - Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do
ciclo de vida de um projeto
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p.39)
Levando em consideração o ciclo de vida do projeto, a sua divisão em
etapas ou fases tonar-se algo essencial para obter um bom controle sobre as
atividades a serem realizadas e bom monitoramento sobre as intercorrências que
possam vim a existir, resultando num gerenciamento eficaz.
Estas etapas serão definidas de acordo com a necessidade do projeto,
fazendo ligação entre o início e o final do projeto. Segundo PMBOK (PMI, 2013), a
ideia é de iniciar uma etapa posterior a partir do momento que sua etapa anterior foi
oficializada através de medições e aprovações, chamada de planejamento de ondas
sucessivas. Os processos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos
devem ser utilizados quantas vezes forem necessárias durante estas etapas, com
isso ações poderão ser tomadas a qualquer momento para aumentar a eficiência do
gerenciamento do projeto.
Outra prática conhecida como paralelismo, que é uma técnica de
compressão de cronograma, é muito utilizada aproveitar o tempo de uma forma mais
eficiente num grau de risco aceitável. O paralelismo consiste em iniciar a etapa
posterior antes de a etapa anterior estar finalizada. Conforme PMBOK (PMI, 2013),
esta ferramenta onde sobrepõe etapas do projeto que normalmente é feita em
sequência é nitidamente notada no gráfico de Gantt utilizadas no cronograma do
projeto.
Com isso, segundo PMBOK (PMI, 2013), durante o ciclo de vida do projeto,
definem-se quais atividades serão realizadas em cada fase, o momento em que as
entregas serão monitoradas, controladas e validadas e o controle aprovação de
cada fase.
1.1.4 Grupos de processos
Segundo PMBOK (PMI, 2013, p.50), os grupos de processos e seus
respectivos processos funcionam como guias para a utilização das “boas práticas”
em gerenciamento de projetos, por ser uma ferramenta iterativa, os processos são
utilizados diversas vezes em diferentes momentos do projeto requisitando que o
grupo de processos de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de
processos, conforme mostra a Figura 1 e Gráfico 5 - Os grupos de processos
interagem em uma fase ou em um projeto a seguir:
Figura 1 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p.50)
Gráfico 5 - Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um
projeto
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p.51)
Segundo VALLE (2014, p.65), já foi constatado que a utilização de
processos no gerenciamento de projetos amplia significativamente as chances de
sucesso no projeto. Por ser algo familiar do ser humano, a aplicação desta
ferramenta é fundamental:
“O gerenciamento de projetos, assim como uma parcela significativa das atividades humanas, ocorre por meio de processos que se sobrepõem e interagem de diferentes maneiras e garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência, sendo formado por conjunto de ações e atividades logicamente inter-relacionadas. Em síntese, um processo é o meio pelo qual é executado um conjunto de ações e atividades preestabelecidas, que agem sobre determinadas entradas visando à obtenção de determinadas saídas”.
Conforme mostra a Figura 2 abaixo:
Figura 2 - Elementos do processo de gerenciamento
Fonte: Fundamentos de Gerenciamento de projetos (2014, p.66)
A grande quantidade de informações trocadas durante o ciclo de vida do
projeto entre membros da equipe e partes interessadas torna a comunicação uma
ferramenta essencial para combater possíveis erros, já que muitos dados são
coletados como resultado dos vários processos de execução (PMBOK 2013, p.58).
1.2 Gerenciamento de Stakeholders de acordo com PMBOK
Em todos os tipos de projetos há envolvimento de pessoas ou organizações,
estas entidades podem fazer parte da equipe do projeto positiva ou negativamente
ou podem ser simplesmente alguém que acha que pode ser afetada pelo projeto.
Essas pessoas ou organizações são definidas como partes interessadas ou
"Stakeholders", que segundo PMBOK (PMI, 2013, p.30):
“Uma parte interessada e um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. As partes interessadas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positivas ou negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto. As diferentes partes interessadas podem ter expectativas antagônicas que podem criar conflitos no âmbito do projeto. As partes interessadas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre a equipe do projeto a fim de atingir um conjunto de resultados que atenda objetivos de negócios estratégicos, ou outras necessidades".
Os Stakeholders podem possuir grande influência no andamento do projeto,
pois suas decisões contrarias ou a favor serão cruciais para o sucesso do projeto.
Sendo assim, o gerenciamento de Stakeholders deve-se partir da sua identificação,
planejamento do gerenciamento, gerenciamento e controle do engajamento dos
Stakeholders que são uma das principais ferramentas do gerente do projeto, que
junto com sua equipe e uma comunicação clara e objetiva deve-se sempre controlar
as expectativas de todas as partes interessadas do projeto para que não ocorra
nenhum problema inesperado.
Portanto, ao trabalhar as partes interessadas, aproveitando sua influência
positiva e exterminando sua influência negativa, o gerente de projetos e sua equipe
poderão ter maiores chances de sucesso em todas as fases de projeto, como por
exemplo: enquanto o escopo estiver em fase de detalhamento pode-se obter grande
número de informações do produto ou serviço, o orçamento pode ser ampliado
devido a necessidade de determinados recursos especializados e o tempo de
execução do projeto pode ser melhor administrado por não ocorrer nenhuma
intercorrência.
Conforme visto na Tabela 1 - Grupo de processos de gerenciamento de
projetos e mapeamento, gerenciamento de Stakeholders faz parte do conjunto de 10
áreas de conhecimento propostas pelo PMBOK e que se correlaciona com quatro
dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos. Com isso, pode-se
concluir que o gerenciamento de Stakeholders estará presente praticamente durante
todo o ciclo de vida do projeto.
Visto que o gerente de projeto estará em contato com sua equipe e outros
Stakeholders durante todo projeto através reuniões, dados, informações, relatórios
ou até mesmo uma conversa informal, a comunicação é um fator essencial para que
seja feita a identificação, planejamento do gerenciamento, gerenciamento do
engajamento e controle do engajamento dos Stakeholders. Por isso é importante
que sempre haja um feedback a partir de qualquer informação passada ou recebida
dos Stakeholders, pois essas informações serão necessárias para que o gerente do
projeto possa tomar decisões pontuais para a boa execução do projeto.
Segundo PMBOK (PMI, 2013, p.391):
“O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto. A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto. ”
Abaixo visualiza-se a
Figura 3, onde mostra de acordo com PMBOK (PMI, 2013, p.392), a visão geral do
gerenciamento dos Stakeholders, mostrando suas principais entradas, ferramentas e
técnicas, e saídas:
Figura 3 - Gerenciamento das partes interessadas do projeto
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p.392)
A seguir, lista-se em resumo, os processos para um bom gerenciamento de
Stakeholders em projetos de acordo com PMBOK (PMI, 2013, p.391):
• Identificar partes interessadas – O processo consiste em identificar todas as
entidades que podem impactar ou serem impactadas a qualquer momento
do projeto podendo influenciar sua execução tanto positivamente quanto
negativamente;
• Planejar o gerenciamento das partes interessadas – O processo consiste em
desenvolver a melhor estratégia para gerenciar o engajamento dos
Stakeholders durante todo o ciclo de vida do projeto baseando-se sempre
em suas necessidades tendo como objetivo o sucesso do projeto;
• Gerenciar o engajamento dos Stakeholders – O processo ocorre
basicamente por comunicação, onde se trabalha o atendimento das
expectativas dos Stakeholders com objetivo de manter o engajamento
durante a execução das suas atividades durante todo o ciclo de vida do
projeto;
• Controlar o engajamento dos Stakeholders – O processo de controle é
justamente o último pois utiliza todas as informações adquiridas até o
momento para monitorar e controlar o engajamento do Stakeholder
ajustando suas ações para que seu engajamento continue a favor do
sucesso do projeto.
A boa relação entre todos os Stakeholders do projeto, principalmente do
gerente de projetos com os Stakeholders com maior poder de influência e decisão é
um ponto chave para que o projeto seja desenvolvido até o encerramento atingindo
todos os objetivos das entregas respeitando a restrição tripla (Custo, Tempo, Escopo
e Qualidade). Para isso a utilização da comunicação de uma forma sincera,
passando confiabilidade e respeito a todos os participantes do projeto é
extremamente necessária. A comunicação contínua do gerente de projeto com os
Stakeholders deve ser utilizada para trabalhar em cima de exigências ou
necessidades que possam vir a surgir durante a execução do projeto, mantendo
sempre os Stakeholders sintonizados e apoiando a equipe do projeto.
1.2.1 Identificar as partes interessadas
A identificação dos Stakeholders é o primeiro processo de gerenciamento de
Stakeholders. O primeiro contato com os Stakeholders acontece na primeira reunião
do projeto, a reunião de Kick-off. Segundo Valle (2014, p.45):
“É este o momento de identificar pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto e analisar seus interesses e seu efetivo envolvimento. Elas podem ser afetadas positiva ou negativamente pela execução do projeto. Stakeholders estão em diversos níveis da organização ou podem ser externos ao projeto ou à própria organização. As informações coletadas, devidamente documentadas e organizadas, servirão de base para o processo de planejamento das comunicações e de guia durante os processos de distribuição de informações e de controle das comunicações. ”
A identificação dos Stakeholders se inicia de dentro da organização para
fora, dos níveis hierárquicos mais altos ao mais baixos, após essa primeira analise
ocorre a identificação dos Stakeholders externos, conforme mostra a Figura 4 -
Mapeamento dos Stakeholders do projeto abaixo, sempre levando em consideração
o seu envolvimento com o projeto e no processo de comunicação. A utilização de
documentos como entradas para identificação de Stakeholders, como mostra o item
13.1 da
Figura 3 - Gerenciamento das partes interessadas do projeto, apresentada no
capítulo anterior.
Figura 4 - Mapeamento dos Stakeholders do projeto
Fonte: Gerenciamento de Stakeholders em projeto (2014, p.47)
Segundo PMBOK (PMI, 2013, p.393), existe um fluxo de informações no
processo de identificação dos Stakeholders através de dados e documentos que
auxiliará a identificar os Stakeholders. Esses documentos são: termo de abertura do
projeto, documentos de aquisição, ativos de processos organizacionais e fatores
ambientais da empresa.
Figura 5 - Diagrama do fluxo de dados do processo de identificar as partes
interessadas
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p.393)
No termo de abertura do projeto são identificados Stakeholders internos ao
projeto, que são: membros da equipe do projeto, patrocinadores, clientes, gerentes
funcionais, gerentes administrativos ou qualquer indivíduo que seja ou possa ser
impactada pelo projeto (PMBOK, 2013, p.393).
Através dos documentos de aquisição, a identificação dos Stakeholders será
mais eficiente se o resultado do projeto for uma aquisição ou for um contrato
estabelecido. Neste caso, as partes do contrato são os principais Stakeholders a
serem identificados (PMBOK, 2013, p.393).
Os fatores ambientais como cultura da organização, padrões governamentais,
tendências globais, regionais ou locais influenciarão na identificação dos
Stakeholders (PMBOK, 2013, p.393).
Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar na identificação
dos Stakeholders são: Modelos para registro das partes interessadas, lições
aprendidas em projetos e fases anteriores e Registros das partes interessadas de
projetos anteriores.
Para Valle (2014), a determinação dos interesses e motivações é essencial
para uma análise especifica de cada Stakeholder. Com esses dados, se dará início
ao planejamento da comunicação de forma individual que permita uma condição
mais favorável e utilizando ao favor da execução do projeto suas influências
positivas. Embora o grau de interesse de cada Stakeholder possa variar, seus
efeitos podem impactar no grau de paio e colaboração obtido.
A partir das informações apresentadas acima, cabe o gerente do projeto utilizar
todos os recursos afim de elaborar a melhor estratégia de ação para cada
Stakeholder. Conforme a Figura 6 abaixo, os Stakeholders podem ter seu
posicionamento a favor ou contra o projeto, tendo influência alta ou baixa. Com isso,
os Stakeholders poderão sem enquadrar em quatro definições, são elas: Aliados,
Bloqueadores, Membros da rede ou Desaceleradores.
Figura 6 - Posicionamento e alternativas de ação estratégica em relação aos
Stakeholders
Fonte: Gerenciamento de Stakeholders em projeto (2014, p.52)
As estratégias utilizadas dependerão do enquadramento de cada Stakeholder
em relação a Figura 6, algumas delas são:
Stakeholders aliados – A comunicação entre o gerente de projeto e os aliados
devem ser frequentes. Por possuírem alto grau de influência, os aliados devem fazer
parte dos planejamentos e negociações do projeto.
Stakeholders membros de rede – Esses Stakeholders devem receber todas as
informações necessárias para o bom andamento do projeto, por possuir baixo grau
de influência, deve-se abordar uma estratégia com objetivo de manter seu
comprometimento alto para que não perca o interesse a favor do projeto.
Stakeholders bloqueadores – Pode-se de dizer que são os Stakeholders que o
gerente de projeto deve ficar mais atento, pois possuem alto grau de influência e seu
posicionamento é contra o projeto. A utilização da comunicação pode ser uma
ferramenta para alterar seu posicionamento para aliado, com isso deve-se contar
com apoio dos aliados com hierarquia similar ou superior ao desse Stakeholder.
Outra estratégia seria tirar seu poder de influência no projeto para que não afetem a
execução do projeto.
Stakeholders desaceleradores – São Stakeholders com baixo grau de
influência e posicionamento contrário ao projeto. Assim como para os outros
Stakeholders, a comunicação é fundamental para que tente alterar seu
posicionamento. Através dos aliados ou membros de rede deve-se tentar mudar seu
posicionamento ou afasta-los para que não afetem a execução do projeto.
Implementar uma comunicação eficiente é essencial para utilização de
estratégias envolvendo Stakeholders. Percebe-se que o bom relacionamento com os
Stakeholders pode influenciar diretamente no sucesso do projeto, já que se pode
formar alianças e parcerias com o único objetivo de realizar o projeto de acordo com
seu planejamento.
1.2.2 Planejar o Gerenciamento das partes interessadas
Planejar o gerenciamento das partes interessadas consiste em traçar
estratégias com objetivo de maximizar o apoio ou minimizar as interferências dos
Stakeholders que possam causar impactos negativos durante o ciclo de vida do
projeto. Portanto, como o objetivo das estratégias é a redução das resistências ao
desenvolvimento do projeto, o plano possui informações confidenciais, devendo ser
acessados somente por pessoas autorizadas.
Com isso, segundo PMBOK (PMI, 2013, p.399), as estratégias devem ser
implementadas para que todas as necessidades e interesses dos Stakeholders
impactando no êxito do projeto. O principal benefício desse processo é o
fornecimento de um plano claro, onde através do contato direto com Stakeholder,
buscar seu apoio para o desenvolvimento das atividades. As entradas, ferramentas
técnicas e saídas estão representadas no tópico 13.2 da
Figura 3.
De acordo com PMBOK (PMI, 2013, p.399), o fluxo de dados no processo de
planejar o gerenciamento das partes interessadas do projeto é através de dados e
documentos que auxiliará a identificar os Stakeholders. Esses documentos são:
Ativos de processos organizacionais, fatores ambientais da empresa e plano de
gerenciamento do projeto.
Figura 7 - Diagrama do fluxo de dados do processo Planejar o
gerenciamento das partes interessadas do projeto
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p.399)
É fundamental para o projeto, que o gerenciamento das partes interessadas
seja mais abordado até mesmo que o gerenciamento da equipe e de suas
comunicações. Já que a aproximação da equipe com os Stakeholders seja a maior
possível, pois é através dessa interação que conseguirão satisfazer suas
necessidades e exigências durante o ciclo de vida do projeto.
Conforme cita o PMBOK (PMI, 2013, p.400), algumas das informações
utilizadas para a produção do plano de gerenciamento de Stakeholder, são:
“O ciclo de vida selecionado para o projeto, e os processos que serão aplicados a cada fase; Descrição de como o trabalho será executado para alcançar os objetivos do projeto; Descrição de como os requisitos de recursos humanos serão cumpridos e como os papéis e responsabilidades, a estrutura hierárquica e o gerenciamento do pessoal serão abordados e estruturados para o projeto; Um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças serão monitoradas e controladas; Necessidades e técnicas para comunicação entre as partes interessadas. ”
Ainda que a definição das estratégias para cada tipo de Stakeholder seja
importante, pode-se dizer que o método de utilização das estratégias através da
comunicação seja o ponto chave para o sucesso quando o assunto é Stakeholder. O
gerente de projeto e sua equipe se comunicam com os Stakeholders desde a
reunião de Kick-off até que o projeto seja declarado finalizado e em vários momentos
do ciclo de vida do projeto, informações como necessidades e requisitos, resultados,
posicionamento do Stakeholders e muitos outros dados são buscados.
Conforme Valle (2014, p.58):
“Ainda que uma comunicação eficaz seja a chave para o sucesso de um projeto, atividades formais de comunicação representam consumo de tempo e esforço, pessoal. Deve-se considerar, na estratégia e no plano de comunicação, o cronograma, restrições de recursos e a carga administrativa global incidente sobre os Stakeholders do projeto. ”
Portanto, deve-se considerar a análise feita de cada Stakeholder durante sua
identificação para que o esforço na comunicação seja concentrado com objetivo de
engajar os Stakeholders sem risco de criar barreiras por causa de diferentes
necessidades, posições no projeto ou até mesmo diferentes ideologias.
1.2.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas
Gerenciar o engajamento das partes interessadas pode ser resumida como
certificar que os Stakeholders continuem alinhados com suas atividades garantindo o
bom desempenho do projeto durante todo seu ciclo de vida. Bourne apud Valle
(2014, p.61), descreve que o sucesso do projeto é consequência do gerenciamento
das expectativas dos Stakeholders. Seguindo o mesmo pensamento, o PMBOK
(PMI, 2013, p.404), cita que o gerente do projeto é o principal beneficiado com a
utilização deste processo, pois garante que o nível de apoio dos Stakeholders
continue alto, minimizando sua resistência. As entradas, ferramentas técnicas e
saídas estão representadas no tópico 13.3 da
Figura 3.
De acordo com PMBOK (PMI, 2013, p.405), o fluxo de dados no processo de
planejar o gerenciamento das partes interessadas do projeto é através de dados e
documentos que auxiliará a identificar os Stakeholders. Esses documentos são:
Registro das mudanças, plano de gerenciamento das comunicações, ativos de
processos organizacionais e atualizações nos ativos de processos organizacionais.
Figura 8 - Diagrama do fluxo de dados do processo Gerenciar o
engajamento das partes interessadas do projeto
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p.405)
O gerente de projetos deve saber que gerenciamento dos Stakeholders deve
ser um processo contínuo durante todo o ciclo de vida do projeto, já que as
necessidades e requisitos dos Stakeholders podem mudar durante o
desenvolvimento do projeto, com isso é importante que o gerente saiba engajar os
Stakeholder nas etapas corretas, gerenciar suas expectativas através de um bom
relacionamento, sempre abordando potenciais problemas e tentando antecipa-los,
estabelecendo um feedback com objetivo de atendê-los o mais cedo possível.
Segundo Valle (2014, p.61), “Isso vai proporcionar ao gerente dados valiosos
que o auxiliarão a conduzir o projeto de maneira mais efetiva e harmoniosa, bem
como será de especial ajudar para enfrentar as mudanças e tomadas de decisão
dentro da organização. ”
O gerenciamento eficaz da comunicação e dos Stakeholders em projeto são as
principais ferramentas para se conseguir manter o Stakeholder informando,
envolvido, além de influencia-lo a favor do sucesso do projeto. Portanto, as
necessidades e requisitos dos Stakeholders devem vir em primeiro lugar.
1.2.4 Controlar o engajamento das partes interessadas
Controlar o engajamento das partes interessadas pode ser sintezado em
monitorar e controlar o Stakeholder justificando todo o esforço que foi feito durante a
identificação dos Stakeholders, planejamento do gerenciamento dos Stakeholders e
gerenciamento do engajamento dos Stakeholders. Consiste em manter o
engajamento dos Stakeholders através de ajustes nas estratégias e decisões
tomadas nos processos anteriores.
De acordo com PMBOK (PMI, 2013, p.409): “O principal benefício desse
processo a manutenção ou aumento da eficiência ou eficácia das atividades de
engajamento das partes interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu
ambiente muda. ” As entradas, ferramentas técnicas e saídas estão representadas
no tópico 13.4 da
Figura 3.
O PMBOK (PMI, 2013, p.410) define que o fluxo de dados no processo de
controlar o engajamento das partes interessadas do projeto é através de dados e
documentos que auxiliará a monitorar os Stakeholders. Esses documentos são:
Atualização no plano de gerenciamento do projeto, plano de gerenciamento do
projeto, dados de desempenho do trabalho, documentos do projeto e atualizações
nos documentos do projeto
Figura 9 - Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar o engajamento
das partes interessadas do projeto
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p.410)
Durante o ciclo de vida do projeto, é natural que ocorra mudança nas
exigências, requisitos ou expectativas dos Stakeholders. Portanto, a tentativa de
manter o relacionamento com o Stakeholder durante o desenvolvimento do projeto é
essencial, já que deverá existir a reavaliação da adesão de todos os envolvidos com
o propósito de identificar seu o nível de apoio e resistência.
1.3 Comunicação
Conforme Chaves (2015, p.19), enquanto as sociedades primitivas estavam no
início da sua formação, seus integrantes desenvolveram a comunicação por
necessidade de trocar informações, porém não havia como registrar o que era
falado, limitando esses registros apenas via oral. Com isso, passaram a ser
desenvolvidos símbolos e desenhos para que suas informações fossem registradas
com intuito de perpetuar suas experiências, o que pode ser encontrados até os dias
atuais em parques arqueológicos. A partir desse símbolos e desenhos originou-se as
primeiras formas de comunicação escrita.
No entanto, a comunicação não se restringiu a fala e registros através de
símbolos e desenhos. A comunicação passou a evoluir com o passar dos anos e a
partir da invenção da prensa de Gutenberg em meados de 1455, a multiplicação de
informações foi facilitada. Outros meios de comunicação vieram a surgir, como o
código Morse, o telefone de Bell e o rádio de Marconi. Com isso a comunicação
passou a ser rápida e fácil, ultrapassando a barreira da distância que limitava a
distribuição de informação antes dessas invenções.
Em meados dos anos 1970, a comunicação pode considerar que a
comunicação passou por sua maior evolução. A invenção da internet disponibilizou o
sistema de trocas de informação mais rápida desde os primórdios das sociedades
primitivas. Com a internet o mundo inteiro passou a se comunicar.
A conclusão é de que no mundo atual, a estrutura de comunicação
disponibilizada as pessoas é a mais avançada em termos de tecnologia e rapidez.
Hoje a comunicação é acessível a maior parte do mundo, pode-se enviar
mensagens para pessoas em diferentes partes do mundo ao mesmo tempo, e sua
utilização é essencial para o avanço da sociedade, a chamada “era da informação”.
Segundo Chaves apud PMBOK (PMI, 2015, p.20):
“A maioria das habilidades de comunicação é comum para o gerenciamento geral e o gerenciamento do projeto. Assim, compreender e utilizar corretamente o processo de comunicação é fundamental para o bom gerenciamento de projetos”.
1.3.1 O processo do meio de comunicação
Segundo Chaves (2015, p.20), o modelo de comunicação foi citado pela
primeira vez por Aristóteles. Neste modelo deveria existir três elementos: aquele que
fala, o que a pessoa tentou dizer e aquele que escuta. Este modelo de comunicação
vem sendo utilizado como base, porém com as definições de emissor, receptor e
mensagem.
Figura 10 - O processo de comunicação
Fonte: Chaves (2015, p.21)
A definição dos elementos utilizado por Chaves no modelo de processo de
comunicação explicitado na Figura 10 – O processo de comunicação, são
sintetizadas como:
• Emissor é identificado como pessoa que envia uma mensagem codificada
com algum significado através de um canal de comunicação;
• Mensagem é o significado da mensagem que foi enviada através de códigos
pelo emissor para o receptor, que irá tentar interpreta-la. A mensagem é o
porquê da existência da comunicação, nela está anexada toda a informação
que o emissor está tentando passar ao receptor. A mensagem pode ser
transmitida de diversas formas, como: através da fala, gestos, mensagens,
etc.;
• Codificação é quando no momento que a mensagem está sendo transferida,
o emissor tenta tornar entendível para os receptores o seu significado;
• Canal de comunicação é o meio utilizado pelo emissor para transmitir a sua
mensagem ao receptor. Estes meios podem ser classificados como formais
ou informais. Normas, relatórios e e-mails são exemplos de canais formais.
Conversas pessoais, mensagens e gestos são exemplos de canais
informais;
• Decodificação é a tentativa que o receptor através de sua sensibilidade
traduz a mensagem enviada pelo receptor;
• Receptor é a pessoa a quem o receptor enviou sua mensagem. Através de
sua decodificação, a mensagem pode ser compreendida da maneira que o
emissor pretendia ou não. Caso seja compreendida da forma correta, pode-
se dizer que a comunicação atingiu seu objetivo e teve sucesso, caso não,
pode-se procurar o fator causador desse insucesso, que muitas das vezes
pode ser o que se chama de ruído;
• Ruído é toda interferência que afeta diretamente a transmissão da
mensagem. É entendido como ruído o uso inadequado da linguagem,
barulho, problema nos canais de comunicação, distância física, erros de
escrita, etc;
• Feedback ou realimentação, é a resposta que o emissor obtém do receptor
garantindo que a mensagem foi entendida conforme sua pretensão. Com
isso avalia-se o resultado da tentativa de transmissão da mensagem.
Portanto, para Chaves et al. (2015, p.21):
“A comunicação pode ser definida como o processo que envolve a transmissão e a recepção de mensagens entre uma fonte emissora e um destinatário receptor, no qual as informações são codificadas na fonte e decodificadas no destino, com o uso de sistemas convencionados de signos ou símbolos sonoros, escritos, iconográficos, gestuais etc.”
A comunicação é um processo essencial durante o desenvolvimento do projeto.
É através dela que o gerente do projeto garantirá que o projeto será executado
conforme seus planejamentos, atendendo o escopo, tempo, custo previstos e todas
as expectativas e requisitos dos Stakeholders.
1.3.2 Canais de comunicação
Para Chaves (2015, p.23), o processo de comunicação pode ser utilizado
através de vários canais, sendo os mais utilizados: Canais orais, escritos, eletrônicos
e digitais. Dentre canais de comunicação existentes, todas possuem vantagens e
desvantagens. Portanto, as pessoas devem saber qual canal apresenta maiores
vantagens para cada tipo de situação.
O canal de comunicação oral ainda é o mais utilizado no dia a dia. Por ser a
forma mais rápida de comunicação, permite que o emissor transmita sua mensagem
de forma simples e com clareza. Através do contato direto entre o emissor e
receptor, sua maior vantagem é a possibilidade de o receptor transmitir seu feedback
no momento em que a mensagem é recebida. A utilização deste canal de
comunicação é indicada na hora de gerenciamento de negociações e conflitos,
garantindo que os problemas sejam entendidos e solucionados de uma forma mais
efetiva.
A comunicação escrita tende a ser mais detalhada do que a oral, por não se ter
o feedback no momento da mensagem da mesma forma que a oral, há a exigência
do detalhamento da mensagem para garantir o entendimento do receptor. Este tipo
de comunicação é utilizado para documentos, relatórios de desempenho, minutas
contratuais, etc. A vantagem da comunicação oral é que o receptor possui o
documento para ser analisado a qualquer momento.
A forma de comunicação por meios eletrônicos é muito utilizada em grandes
organizações, já que seus projetos tendem a ser globais e com isso, a utilização
deste tipo de comunicação através de mensagens instantâneas, e-mails,
videoconferências é muito utilizada.
Com isso, cabe ao gerente do projeto decidir qual será o canal de comunicação
mais eficiente e seu estilo, formal ou informal, de acordo com o tipo de mensagem
que será difundida. A utilização dos melhores métodos poderá garantir que a
mensagem seja melhor entendida pelos seus receptores.
1.3.3 Barreiras à comunicação
A comunicação pode ser dificultada através das barreiras de comunicação. Se
resumem como toda e qualquer interferência que pode ocorrer no momento em que
esteja havendo algum tipo de comunicação. Segundo Chaves (2015, p.26):
“Barreiras são elementos que interferem e distorcem o processo de comunicação, dificultando ou impedindo o correndo entendimento entre emissor e receptor. ”
As barreiras que podem ser encontradas no emissor, são:
• Uso de linguagem e símbolos inadequados, diferentes significados;
• Escolha de canal;
• Características pessoais, como timidez, impaciência, etc;
• Tom de voz inadequado ou comunicação não verbal incoerente;
• Escolha de momento improprio para transmitir a mensagem;
• Suposição de que o receptor já domina o assunto a ser tratado.
As barreiras que podem ser encontradas no receptor, são:
• Desatenção, impaciência ou pressa;
• Tendência de avaliar e julgar;
• Preconceitos e valores pessoais em dissonância com o conteúdo da
mensagem;
• Pré-conclusões sobre as reais intenções do emissor: desconfiança;
• Resistência em aceitar a mensagem, por excesso de autoconfiança.
As barreiras que podem ser encontradas no emissor e no receptor, são:
• Pouca disponibilidade de tempo – talvez a barreira mais presente em nível
gerencial;
• Interesse em distorcer a mensagem: clima hostil e falta de franqueza;
• Diferenças na hierarquia dos cargos e nos níveis culturais.
As barreiras presentes no próprio ambiente, são:
• Inadequação do canal escolhido;
• Distrações, ruídos, decoração do ambiente, interrupções frequentes.
1.3.4 A importância da comunicação em gerenciamento de projetos
O gerente de projetos possui muito mais atribuições do que gerenciar prazo,
escopo, custo e qualidade, embora a comunicação também esteja envolvida quatro
tópicos, ela engloba praticamente todos os 47 processos citados pelo PMBOK. A
manutenção do alinhamento da equipe do projeto e a coordenação das expectativas
dos Stakeholders são tarefas importantes do gerente de projetos para o
desenvolvimento do projeto durante todo o ciclo de vida do projeto.
Conforme Chaves (2015, p.34), a compreensão do projeto é fator-chave que
pode determinar seu sucesso. A total compreensão do projeto é essencial para que
ao seu término todas as suas expectativas sejam alcançadas. Por isso, a boa
qualidade da comunicação em gerenciamento de projetos pode evitar cenários
indesejados, já que membros da equipe e os Stakeholders estão envolvidos no
projeto.
A quantidade de informações geradas ou recebidas durante todo ciclo de vida
do projeto é muito grande. O gerente de projetos tem como responsabilidade o
gerenciamento destas informações, por isso deve-se produzir um bom plano de
comunicação para que todas as informações sejam produzidas e distribuídas de
forma eficiente, garantindo que todos os envolvidos estejam alinhados com as
decisões tomadas durante do desenvolvimento do projeto.
1.4 Gerenciamento da comunicação
Como previsto, o gerenciamento da comunicação é objeto principal para
este estudo. Neste capitulo será aprofundado especificamente a comunicação em
projetos para que o leitor tenha toda informação para compreensão e domínio do
processo de comunicação dentro de uma organização.
É fácil encontrar gerentes de projetos preocupados com o escopo, tempo e
custo do projeto. Muitos focam em aprimorar seu conhecimento nos processos
destas áreas, porém não se leva em consideração ou por até mesmo desatenção
que todas as atividades do projeto são desenvolvidas por pessoas, mesmo que seja
uma questão até óbvia, o gerenciamento da comunicação é posto em segundo
plano.
Através de pesquisas, foi comprovado que 64,2% dos problemas mais
frequentes em projeto são de comunicação (Gráfico 1 - Problemas mais frequentes
em Projetos), 44% das principais deficiências dos gerentes de projetos nas
organizações são com relação a comunicação (Gráfico 2 - Principais deficiências
dos gerentes de projetos nas Organizações
), porém
ao mesmo tempo, as organizações consideram que com 61,6% a comunicação entra
em primeiro lugar como uma das principais habilidades necessárias e valorizadas ao
gerenciar projetos nas organizações (Gráfico 3 - Principais habilidades necessárias e
valorizadas ao gerenciar projetos nas organizações).
A conclusão é que a maioria das falhas em gerenciamento de projetos são
provenientes de erros humanos e não de fatores quantitativos relacionadas a
escopo, custo e tempo. Portanto é importante que o gerenciamento da comunicação
e sua influência positiva no gerenciamento de projetos seja bem aproveitada para
que o índice de sucesso das organizações seja elevado em consequência de seus
projetos bem desenvolvidos.
Não é estranho afirmar que, o foco das organizações que tem alcançado
existo nos seus projetos possuem um bom gerenciamento nos processos que são
relacionados a pessoas como os processos de comunicação.
É função do gerente de projetos possuir recursos para coordenar a sua
equipe durante todo o ciclo de vida do projeto, já que uma das suas principais
atividades é manter uma relação estreita com toda sua equipe os mantendo
informados sobre todas as decisões que afetam o projeto.
Para Chaves (2015, p.54):
“O gerenciamento das comunicações estabelece, realiza, monitora e controla o fluxo de informações durante todo o ciclo de vida dos empreendimentos, e é vital para o sucesso dos mesmos. Assim, é importante que todas as comunicações em projetos sejam realizadas segundo processos organizados e disciplinados, capazes de gerar informações corretas e completas, colocadas nos momentos adequados à disposição das pessoas certas, para que realizem suas tarefas, como estabelecido no plano definidos."
Segundo PMBOK (PMI, 2013, p.287), o processo de gerenciamento da
comunicação em projeto é constituído basicamente de planejamento, coleta, criação,
distribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamento, controle, monitoramento
de dados, para finalmente serem disponibilizadas de maneira oportuna e apropriada
para os membros da equipe.
A Figura 11 - Visão geral do processo do Gerenciamento das comunicações
do projeto fornece uma visão geral dos processos do gerenciamento das
comunicações do projeto, que são segundo o PMBOK (PMI, 2013, p.287).
Figura 11 - Visão geral do processo do Gerenciamento das comunicações
do projeto
Fonte: PMBOK (PMI, 2015, p.288)
• Planejar o gerenciamento das comunicações - O processo de desenvolver
uma abordagem apropriada e um plano de comunicações do projeto com
base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas,
e nos ativos organizacionais disponíveis;
• Gerenciar as comunicações - O processo de criar, coletar, distribuir,
armazenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto de
acordo com o plano de gerenciamento das comunicações.
• Controlar as comunicações - O processo de monitorar e controlar as
comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar
que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto
sejam atendidas.
Os processos visualizados na Figura 11 - Processo do Gerenciamento das
comunicações do projeto serão abordados mais profundamente nos capítulos a
seguir.
1.4.1 Planejar o gerenciamento da comunicação
Planejar o gerenciamento da comunicação é um processo tão importante
quanto todos os outros processos utilizados no gerenciamento do projeto como um
todo. Assim como a maioria dos planos, o plano de gerenciamento das
comunicações deve ser desenvolvido no início do projeto, juntamente com o
desenvolvimento do plano de gerenciamento de projetos. Embora o gerenciamento
de comunicação seja fundamental para o sucesso do projeto como descrito
anteriormente, durante o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, o
gerente e os membros dos projetos focam principalmente no escopo, tempo e custo
do projeto, deixando o gerenciamento da comunicação para outro momento.
De acordo com PMBOK (PMI, 2013, p.289):
“Planejar o gerenciamento das comunicações é o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis. O principal benefício deste processo é a identificação e a documentação da abordagem de comunicação mais eficaz e eficiente com as partes interessadas”
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão
ilustrados no tópico 10.1 da Figura 11.
Já para Chaves (2015, p.61), para desenvolver um plano de comunicação
eficaz, plano este que terá de ser seguido durante todo o ciclo de vida do projeto,
deve-se garantir que todas as informações cheguem as partes interessadas no
prazo adequando, os problemas potenciais devem ser identificados através de
reportes de andamento programados juntamente com o oferecimento de feedback,
deve-se garantir que a expectativa dos Stakeholders sejam alcançadas, melhorar e
facilitar o trabalho em equipe, cooperação e a colaboração e gerar apoio ao projeto.
A Figura 12 - diagrama de fluxo de dados do processo planejar o
gerenciamento das comunicações. ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo
planejar o gerenciamento das comunicações.
Figura 12 - diagrama de fluxo de dados do processo planejar o
gerenciamento das comunicações.
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p.289)
O planejamento da comunicação em projetos tem como objetivo planejar,
executar e controlar o fluxo de informações de forma a garantir o sucesso do projeto.
A partir do momento em que o plano de comunicação é utilizado, todos os
Stakeholders do projeto terão a possibilidade de se manterem informados e
participativos, o que consequentemente gerará confiança entre as partes e apoio ao
projeto, aumentando significativamente as chances de sucesso do mesmo.
1.4.2 Gerenciar as Comunicações
Conforme PMBOK (PMI, 2013, p.297):
“Gerenciar as comunicações é o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar, e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. O principal benefício desse processo é possibilitar um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as partes interessadas do projeto. ”
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão
ilustrados no tópico 10.2 na Figura 11.
Esta pode ser considerada uma das partes mais difíceis do gerenciamento
de comunicação, a produção e coleta de dados devem ser buscadas pelo gerente de
projeto incansavelmente, já que a perda de algum dado irá prejudicar a distribuição
de informações e podendo ocasionar má utilização de recursos para cumprimento de
prazos, escopo e tempo.
Durante o desenvolvimento do projeto, há a necessidade de garantir
que todas as informações produzidas e coletadas até o momento sejam distribuídas
para as partes interessadas. Para que isso aconteça, o gerente de projetos utiliza
recursos de distribuição de informações
Figura 13 - Diagrama do fluxo de dados do processo Gerenciar as
comunicações
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p.298)
Segundo Chaves (2015, p.90), os processos de distribuição de informações
para todas as partes interessadas do projeto podem ser desde comunicação verbal
até a utilização de recursos tecnológicos. Informações podem ser distribuídas
através de documentações do projeto, gerenciamento eletrônico de documentos,
sistemas de recuperação de informação, aplicativos para suporte ao gerenciamento
de projetos, ferramentas web, ambiente colaborativo, intra e extranet, vídeo ou
teleconferência, fórum eletrônico, modelagem da informação da construção ou
através da simples comunicação face a face.
Deve-se levar em consideração todas as mudanças que possam vir a
acontecer durante a execução do projeto. As abordagens a essas mudanças
deverão ser analisadas para que seja feita a melhor escolha da ferramenta de
distribuição de informações relacionadas ao evento, garantindo que o uso do plano
de comunicação continue sendo uma ferramenta que traga benefícios ao projeto.
1.4.3 Controlar as comunicações
Segundo PMBOK (PMI, 2013, p.297):
“Controlar as comunicações é o processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas. O principal benefício deste processo é a garantia de um fluxo ótimo de informações entre todos os participantes das comunicações, em qualquer momento. ”
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão
ilustrados no tópico 10.3 na Figura 11.
A Figura 14 - Diagrama do fluxo de dados do processo controlar as
comunicações, demonstra que é extremamente importante que o plano de
gerenciamento de comunicação reproduza todas as informações do plano de
gerenciamento do projeto, sendo seguido à risca desde o início, sofrendo as devidas
atualizações para que a distribuição de informações continue sendo eficaz.
Figura 14 - Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar as
comunicações
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p.304)
O controle do fluxo de informação é um processo que permite o gerente e a
equipe de projetos analisar se o plano de comunicação está sendo executado
conforme o planejado, dando oportunidade de identificar possíveis desvios de forma
antecipada, podendo sofrer correções ou melhorias caso seja necessário. Portanto,
deve-se levar em consideração que os relatórios produzidos durante a execução do
projeto devem ser capazes de transmitir informações pertinentes ao progresso do
projeto.
3. RELAÇÃO DA TEORIA COM A PRÁTICA
Este capítulo descreve a metodologia definida para o trabalho. Se é estudo
de caso, pesquisa teórica, análise comparativa, além de apresentar o que foi feito, é
aqui que se apresenta a contextualização do tema e da delimitação em situações
práticas.
Para efeito deste trabalho de pesquisa, foi realizado estudo bibliográfico de
melhores práticas em gestão de comunicação e stakeholders, como livros, artigos,
dissertações e pesquisas das personalidades mais renomadas do assunto
abordado. Todas as referências utilizadas neste trabalho auxiliarão o leitor a
encontrar melhores técnicas e conhecimentos de gerenciamento de comunicação
em projetos afim de evitar falhas básicas.
Foi enfatizado neste trabalho a utilização do Plano de Comunicação para se
obter um gerenciamento de comunicação eficaz. Como exemplo, será listado abaixo
alguns itens essenciais para o desenvolvimento deste plano, segundo Chaves.
• Registrar stakeholders do projeto;
• Analisar a influência dos stakeholders;
• Elaborar requerimento de comunicação dos stakeholders;
• Definir informações a serem distribuídas para os stakeholders;
• Definir eventos de comunicação;
• Definir conteúdo das comunicações;
• Definir elementos das comunicações.
Segundo autores citados neste trabalho, a utilização de um bom plano de
comunicação aumentará significativamente as chances de sucesso dos projetos.
Leva-se também em consideração que o gerenciamento da comunicação em projeto
é um dos pilares das boas práticas de gerenciamento de projetos.
4. CONCLUSÕES
Em toda a extensão deste trabalho, abordou-se a comunicação como um
fator imprescindível para o sucesso de um projeto. Devido ao gerente do projeto
utilizar a comunicação durante quase 100% do seu tempo, o PMI vem buscando
disseminar boas práticas de gerenciamento de projeto, incluindo gerenciamento de
comunicação.
Com isso, o objetivo deste trabalho é fornecer conhecimento e ferramentas
para que através deste tema seja possível reconhecer e implementar boas práticas
de gerenciamento de comunicação, criando métodos e evitando falhas para que
exista uma comunicação eficaz, fazendo com que o emissor e receptor, realizem a
troca de mensagem da maneira ideal. Portanto, o entendimento e a utilização
adequada do processo de comunicação, utilizando canais apropriados e
particularizado para cada tipo de informação, ocorrendo a garantia de que a
mensagem realizou sua função através do feedback, minimizando ao máximo os
problemas que possam vir a acontecer através da comunicação nos projetos.
Algumas das consequências mais comuns devido a má gestão da
comunicação são, são:
• Ruído: ocorre devido a interferência no momento da transmissão da
mensagem devido à falta de clareza;
• Escolha errada do canal de comunicação;
• Omissão de informações;
• Não registro das informações;
• Não segmentação das informações;
• Tipo de linguagem utilizada;
• Falta de conhecimento dos stakeholders;
• Falta de feedback.
O PMBOK propõe que o processo de comunicação eficiente obedeça seis
etapas, que são: identificação, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e
organização eficiente.
A execução destas etapas possui como resultados os seguintes pontos:
• Identificação de todos os stakeholders do projeto;
• Analisar interesses dos stakeholders do projeto;
• Fazer a conexão entre todos os stakeholders do projeto;
• Engajar todos os stakeholders do projeto;
• Mediar possíveis conflitos que possa vir a existir;
• Evitar erros, desencontro de informações e retrabalhos;
• Alinhar metas e objetivos;
• Formalizar todo tipo de informação que venha a ser gerada,
disseminada ou eliminada do projeto.
Portanto, para garantir a eficiência da comunicação e a execução das etapas
citadas anteriormente, é necessário a criação de um plano de comunicação
garantindo que sejam escolhidos os melhores canais de comunicação para o
projeto, sejam analisadas stakeholders que receberão as informações, definição da
frequência com que as informações serão transmitidas e itens que serão abordados
entre os stakeholders.
Segundo Vargas (2014, p.220), um bom plano de gerenciamento de
comunicação deve conter:
• Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações;
• Eventos de comunicação (kick off meeting, reunião do comitê
executivo, reunião de avaliação da equipe, reunião de avaliação de
fornecedores, reunião de avaliação dos planos de projeto e
encerramento do projeto);
• Cronograma dos eventos de comunicação;
• Atas de reunião;
• Relatórios do projeto (linha do tempo do projeto, estrutura analítica do
projeto, gráfico de Gantt, diagrama de rede, gráfico de marcos,
acompanhamento do orçamento do projeto, registro de riscos, registro
de partes interessadas e registro de lições aprendidas);
• Distribuição dos relatórios e acessos às informações;
• Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição de
informações;
• Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações;
• Administração do plano de gerenciamento das comunicações;
• Frequência de atualização do plano de gerenciamento das
comunicações;
• Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações
do projeto não previstos no plano de gerenciamento de comunicação.
Já para Xavier (2014, p.288), um plano de gerenciamento das comunicações
é basicamente constituído de:
• Introdução;
• Definição de políticas;
• Ata de reunião;
• Relação dos stakeholders;
• Mapa das comunicações;
• Relatórios de desempenho;
• Autorização do trabalho.
A conclusão deste estudo estabelece que o uso de um bom plano de
gerenciamento de comunicação aumenta significativamente as chances de sucesso
do projeto dentro do seu escopo, tempo, custo e qualidade.
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XAVIER, Carlos Magno. Metodologia de gerenciamento de projetos METHODWARE. 3 ª. Edição, Rio
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