a influência da comunicação na reputação corporativa do banco itaú

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS FUNDAÇÃO DOM CABRAL

Mestrado em Administração

A INFLUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO NA REPUTAÇÃO CORPORATIVA DO BANCO ITAÚ

Alessandra Coelho Girard

Belo Horizonte 2009


A INFLUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO NA REPUTAÇÃO CORPORATIVA DO BANCO ITAÚ

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Orientadora: Profa. Dra. Ana Luisa de Castro Almeida

Belo Horizonte 2009

FICHA CATALOGRÁFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Girard, Alessandra Coelho G517i A influência da comunicação na reputação corporativa do Banco Itaú /

Alessandra Coelho Girard. Belo Horizonte, 2009. 153f. : il. Orientadora: Ana Luisa de Castro Almeida Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, Programa de Pós-Graduação em Administração 1. Comunicação empresarial. 2. Imagem corporativa. 3. Identidade. 4. Banco

Itaú. I. Almeida, Ana Luisa de Castro. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título.

CDU: 658.012.45

2


A Influência da Comunicação na Reputação Corporativa do Banco Itaú

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração.

________________________________________________________

Profa. Ana Luisa de Castro Almeida (Orientadora) – PUC Minas

________________________________________________________

Prof. Antônio Moreira de Carvalho Neto – PUC Minas

________________________________________________________

Prof. Alexandre de Pádua Carrieri – UFMG

Belo Horizonte, 19 de fevereiro de 2009

3

Aos meus pais,

por serem quem são e ajudarem a fazer de mim quem sou.

4

Agradecimentos

Chegar aqui e não reconhecer toda inspiração, carinho e estímulo que recebi, seria

esquecer o que de melhor conquistei.

A Deus, por me permitir estar aqui e me sustentar ao longo do caminho.

Aos meus amigos, minha verdadeira e querida família, e, principalmente, ao Breno e

ao Renato, irmãos que a vida me deu.

À Natalina, à Branca e à Graça, minhas segunda, terceira e quarta mães.

À Profa. Dra. Ana Luisa de Castro Almeida, por me mostrar o caminho e, sobretudo,

pela paciência e compreensão.

À FAPEMIG (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais) pelo apoio

ao grupo de pesquisa “Reputação de Grandes Empresas: um estudo comparativo entre

empresas brasileiras e internacionais em três dimensões – relações de trabalho,

responsabilidade social, ética e governança”, do qual deriva esta dissertação.

Aos executivos do Banco Itaú pela recepção e disponibilidade.

A todos os vários mestres e mentores, deste e de outros planos, com quem tive ou

tenho o privilégio de conviver.

Ao que de mais rico o mestrado me deixou: grandes amigos, em especial, Ana Paula,

Luciana e Fernando.

Aos que não permaneceram.

5

“A maneira de se conseguir boa reputação reside no esforço em se

ser aquilo que se deseja parecer”.

Sócrates

6

RESUMO

O objetivo desta dissertação foi avaliar a influência da comunicação na reputação corporativa

do Banco Itaú, maior banco privado do hemisfério sul e um dos vinte maiores bancos do

mundo, tomando por base o Modelo de Expressões Corporativas de Halderen e Riel (2006).

Buscou-se avaliar se os atributos da identidade do Banco Itaú foram expressos de forma

sincera, transparente e consistente através da comunicação realizada pelo banco nos anos de

2007 e 2008, relacionando essa análise aos índices de reputação do Itaú nas pesquisas Global

ReptrakTM Pulse realizadas, no mesmo período, pelo Reputation Institute. Para análise do

processo comunicacional, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com executivos da

empresa e a análise de conteúdo de veículos de comunicação institucional. O índice do Pulse

do banco em 2008 foi comparado ao do ano de 2007. Os resultados desta pesquisa

demonstram que a comunicação do Itaú projeta a identidade da empresa de forma sincera,

transparente e consistente, cumprindo o seu papel para a construção e manutenção de uma

reputação corporativa forte. Contudo, isso não ocorreu: as pesquisas do Reputation Institute

apontaram que a percepção do público geral acerca do Itaú em 2008 não é mais tão favorável

quanto era em 2007. Houve queda nos índices globais e de cada uma das dimensões da

reputação (desempenho; produtos e serviços; inovação; ambiente de trabalho; governança;

cidadania; e liderança). Esses dados permitem concluir então que, além da necessidade de

projetar a identidade segundo os indicadores de cada uma das três expressões corporativas, o

alinhamento entre o foco do que é comunicado e as expectativas dos stakeholders precisa ser

observado para que a comunicação cumpra, com total eficácia, seu papel como influenciadora

da reputação.

Palavras-chave: Reputação corporativa. Comunicação Corporativa. Identidade. Imagem.

Expressões Corporativas.

7

ABSTRACT

The objective of this dissertation was to evaluate the influence of communication in the

corporate reputation of Banco Itaú, the greatest private bank of the south hemisphere and the

one of the twenty biggest banks of the world, taking for base the Model of Corporate

Expressions by Halderen and Riel (2006). It was evaluated if the identity attributes of Banco

Itaú had been expressed in a sincere, transparent and consistent form through the

communication carried through the bank in the years of 2007 and 2008, relating this analysis

to the reputation indices of Banco Itaú in the research Global ReptrakTM Pulse carried through,

in the same period, by Reputation Institute. For the analysis of the communicational process,

semi structuralized interviews with executives of the company and content analysis of

vehicles of institutional communication had been carried through. The index of Pulse of the

bank in 2008 was compared with the one in 2007. The results of this research show that the

communication of Banco Itaú projects the company identity in a sincere, transparent and

consistent form, fulfilling its role for the construction and maintenance of a strong corporate

reputation. However, this did not occur: the Reputation Institute research pointed that the

perception of the general public concerning Banco Itaú in 2008 is not anymore as favorable as

it was in 2007. There was a reduction in the global indices and of each one of the reputation

dimensions (performance; products and services; innovation; workplace; governance;

citizenship; and leadership). These data allow to conclude, then, that, beyond the necessity to

project the identity according to indicators of each one of the three corporate expressions, the

alignment between the focus of what is communicated and the expectations of stakeholders

need to be observed so that the communication fulfills, with total effectiveness, its role as

reputation influencing.

Key-words: Corporate Reputation. Corporate Communication. Identity. Image. Corporate

Expressiveness.

8

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Modelo de Comunicação ....................................................................... 24

FIGURA 2 Ato de Comunicação .............................................................................. 24

FIGURA 3 O Processo de Comunicação: Modelo Simplificado ............................. 26

FIGURA 4 Modelo de Interação Comunicacional Dialógica .................................. 43

FIGURA 5 Modelo de Construção de Reputação sob Condições de Informações Incompletas ............................................................................................................... 53

FIGURA 6 ReptrakTM – Alinhamento Geral 1 ......................................................... 63

FIGURA 7 ReptrakTM – Alinhamento Geral 2 ......................................................... 64

FIGURA 8 Sistema de Gerenciamento de Risco Reputacional ............................... 65

FIGURA 9 Alinhamento Realidade x Percepção ..................................................... 66

FIGURA 10 O Modelo de Reputação Corporativa .................................................. 70

FIGURA 11 Modelo Operacional de Gerenciamento de Reputação e Imagem Corporativa ............................................................................................................... 71

FIGURA 12 As Raízes da Fama .............................................................................. 75

FIGURA 13 Modelo de Expressões Corporativas para Gerenciar Impressões Favoráveis entre Stakeholders ................................................................................... 86

FIGURA 14 Modelo de Pesquisa ............................................................................. 90

FIGURA 15 Reunião do Programa ComTato Imediato nas dependências do Banco Itaú ................................................................................................................. 93

FIGURA 16 Presença de Executivos do Banco Itaú na Bolsa de Nova Iorque ....... 94

FIGURA 17 Capa da Edição no 60 da revista Itaú Notícias ..................................... 96

FIGURA 18 Capa da Edição no 61 da revista Itaú Notícias ..................................... 97

FIGURA 19 Demonstrações Contábeis Pro Forma por Segmento ......................... 112

FIGURA 20 Principais Públicos Estratégicos ........................................................... 118

FIGURA 21 Publicidade veiculada na edição no 56 da revista Itaú Notícias ........... 123

FIGURA 22 Publicidade veiculada na edição no 62 da revista Itaú Notícias ........... 125

9

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Definições de termos-chave ................................................................ 69

QUADRO 2 Conjunto de Indicadores de Expressividade Corporativa Banco Itaú . 87

QUADRO 3 Adaptado de Reputation Institute, 2008 (elaboração própria) ............. 89

QUADRO 4 Objetivos de Desenvolvimento do Milênio ......................................... 109

QUADRO 5 Projetos e Programas Desenvolvidos pela Fundação Itaú Social x Ações em 2007 ....................................................................................................... 110

10

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 Evolução das Manifestações Recebidas no Procon – Demanda Mensal ...................................................................................................................... 102

GRÁFICO 2 Valor de Mercado ................................................................................ 107

GRÁFICO 3 Composição dos Prêmios Ganhos Comunicação ................................ 113

GRÁFICO 4 Comparação entre os Índices das Dimensões da Reputação do Itaú em 2007 e 2008 ........................................................................................................ 133

11

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Número de Citações por Unidade de Análise........................................ 92

TABELA 2 Principais Indicadores ........................................................................... 106

TABELA 3 Itaú no Mercado Acionário ................................................................... 108

TABELA 4 Número de Citações: Consistência entre Mensagens ........................... 118

TABELA 5 Comparação entre o Ranking de Reputação e os Índices do Pulse de Empresas Brasileiras em 2007 e 2008 ................................................................. 132

TABELA 6 Índices das Dimensões da Reputação do Itaú em 2007 e 2008 ............ 133

12

LISTA DE ABREVIATURAS

Dra. – Doutora

Ed. – Editor

Org. – Organizador

Profa. – Professora

13

LISTA DE SIGLAS

Apimec – Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais

Banerj – Banco do Estado do Rio de Janeiro S.A.

Banestado – Banco do Estado do Paraná S.A

BEG – Banco do Estado de Goiás S.A.

Bemge – Banco do Estado de Minas Gerais S.A.

Bovespa – Bolsa de Valores de São Paulo

DJSI World – Dow Jones Sustainability World Index

FAPEMIG – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais

GRI – Global Reporting Initiative

ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial

ON – Ações Ordinárias Nominativas

ONU – Organização das Nações Unidas

PN – Ações Preferenciais Nominativas

UNICEF – Fundo das Nações Unidas para a Infância

14

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 16

2 COMUNICAÇÃO............................................................................................................ 21 2.1 O Processo de Comunicação ......................................................................................... 21 2.1.1 As Raízes da Comunicação ........................................................................................ 21 2.1.2 O Modelo Clássico de Comunicação ......................................................................... 23 2.1.3 A Evolução do Processo Comunicacional ................................................................. 25 2.2 O Processo de Comunicação Corporativa .................................................................... 27 2.3 Comunicação Corporativa, Organizacional e Empresarial: Definições, Semelhanças e Distinções ................................................................................ 33 2.4 A Comunicação Corporativa no Século XXI ............................................................... 38 2.4.1 O Modelo de Interação Comunicacional Dialógica .................................................. 42 3 REPUTAÇÃO .................................................................................................................. 45 3.1 O Desenvolvimento do Conceito de Reputação ........................................................... 45 3.2 A Construção da Reputação .......................................................................................... 51 3.3 A Importância da Reputação para as Organizações ...................................................... 56 3.3.1 A Reputação no Setor Bancário ................................................................................. 59 3.4 Mensurando a Reputação............................................................................................... 61 3.5 Gerenciamento de Risco Reputacional ......................................................................... 64 3.6 Cultura, Identidade, Imagem, Reputação e Comunicação............................................. 67 3.7 A Relação entre Reputação e Comunicação.................................................................. 73

4 METODOLOGIA DE PESQUISA .................................................................................. 79 4.1 Estratégia e Método de Pesquisa ................................................................................... 79 4.2 Unidade Empírica de Análise ........................................................................................ 79 4.2.1 O Banco Itaú............................................................................................................... 81 4.3 Coleta de Dados Primários: Pesquisa Qualitativa ......................................................... 85 4.4 Coleta de Dados Secundários: Pesquisa Quantitativa ................................................... 88

5 RESULTADOS DA PESQUISA ..................................................................................... 91 5.1 Pesquisa Qualitativa: Análise de Conteúdo................................................................... 91 5.1.1 Expressão Corporativa Sinceridade........................................................................... 98 5.1.2 Expressão Corporativa Transparência ...................................................................... 103 5.1.3 Expressão Corporativa Consistência ......................................................................... 118 5.2 Pesquisa Qualitativa: Análise das Entrevistas ............................................................... 126 5.3 Pesquisa Quantitativa: Análise dos Resultados da Reputação do Banco Itaú no Global ReptrakTM Pulse nos Anos de 2007 e 2008 .......................................................................... 132 5.4 Comparação entre os Resultados Quantitativos e Qualitativos ..................................... 134 6 CONCLUSÕES................................................................................................................ 138 6.1 Limitações e Implicações Teóricas e Práticas ............................................................... 141

15

REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 143

APÊNDICES ....................................................................................................................... 152

16

1 INTRODUÇÃO

A presente pesquisa tem como propósito estabelecer qual é a influência da

comunicação na reputação do Banco Itaú, tendo em vista que uma reputação forte interfere

sobre os ganhos financeiros, bem como na capacidade de atrair e manter clientes, empregados

e investidores de uma organização. (FOMBRUM; RINDOVA, 1998). Para entender a relação

entre comunicação e reputação, serão levadas em consideração as três expressões corporativas

desenvolvidas por Halderen e Van Riel (2003), diretamente relacionadas à comunicação,

sendo elas: sinceridade, transparência e consistência. Pretende-se, dessa forma, compreender,

de forma teórica e prática, como a comunicação deve ser planejada e operacionalizada em

consonância com cada uma dessas expressões de forma a contribuir positivamente para a

reputação corporativa.

Atualmente, é notório o aumento das pressões que as organizações sofrem por parte da

concorrência, dos seus consumidores, da imprensa, dos órgãos reguladores, da sociedade em

geral, demonstrando o interesse dos stakeholders1 diante de ações e comportamentos das

organizações que venham a afetar direta ou indiretamente as suas vidas.

As empresas estão diante de stakeholders mais informados e conscientes de seus

direitos e dos deveres que devem exigir das organizações que irão, de alguma forma, exercer

influência sobre eles. Diante desse cenário, estabelecer relações com esses diferentes públicos

prioritários torna-se fundamental, uma vez que não há dúvidas de que o comportamento da

organização é levado em conta, quando das decisões sobre quais produtos comprar, onde

investir, que local escolher para trabalhar, ou ainda o que recomendar ou criticar.

Questões como estas, por conseqüência, levam as empresas a repensarem o papel da

comunicação no ambiente organizacional, imprimindo maior relevância e aumentando os

investimentos nos processos que possibilitam a projeção de uma imagem que as diferencie da

concorrência e crie vantagens competitivas. Isto ocorre pelo fato de a imagem e a reputação

serem percebidas através das atividades da organização e de informações sobre essas

organizações propagadas por diversas fontes. (FOMBRUN; SHANLEY, 1990; RINDOVA;

FOMBRUN, 1998). Assim, entende-se por reputação:

1 Segundo Freeman (1984), stakeholders devem ser entendidos como “os indivíduos ou grupos que são influenciados ou influenciam as ações de uma organização. Também poder ser denominados públicos ou grupos de relacionamento.”

17

(...) a representação coletiva das ações passadas de uma empresa e dos resultados que descrevem a habilidade dessa empresa em entregar valor para seus múltiplos stakeholders. Determina sua posição relativa tanto internamente, para seus empregados, quanto externamente com seus demais stakeholders, em dois ambientes, competitivo e institucional. (FOMBRUN; RINDOVA2 apud FOMBRUN; VAN RIEL, 1997, p. 10).

Nesse contexto, observa-se que é através do processo de comunicação que uma

empresa demonstra suas habilidades, competências e conhecimento capazes de conferir-lhe

distintividade3 em meio ao mercado. E embora se constitua um desafio recorrente para as

organizações, somada às ações gerenciais, uma política de comunicação eficaz pode ser

fundamental para a construção e manutenção da reputação (ALMEIDA, 2003).

Estudos realizados por Fombrun e Van Riel (2004) demonstram que as organizações

que gozam de melhor reputação são aquelas que trabalham melhor seu processo de

comunicação dentro de seis dimensões: visibilidade, transparência, distintividade,

consistência, autenticidade e responsividade4.

Como conseqüência da correta utilização da comunicação nessas seis dimensões,

Fombrun e Van Riel (2004) enfatizam que a comunicação aumenta a probabilidade de uma

empresa ser percebida como merecedora de credibilidade, atraindo o apoio dos stakeholders.

Além disso, os clientes relacionam organizações que se comunicam abertamente a reputações

fortes, ao contrário daquelas que evitam se expor ao público ou à mídia.

Em 2003, baseados nas dimensões da comunicação e mantendo definições similares

de cada atributo, Halderen e Van Riel desenvolveram um Modelo de Indicadores de

Expressividade Corporativa. Esse modelo propõe-se a caracterizar como a identidade5,

difundida por uma firma através da comunicação, é capaz de influenciar as percepções dos

stakeholders acerca da organização, auxiliando na mensuração e gerenciamento da influência

da comunicação sobre a reputação. Para tanto, os pesquisadores focaram seus estudos nas

dimensões de sinceridade, transparência e consistência, tendo em vista que essas expressões

2 FOMBRUN, C.J.; RINDOVA, V. Who’s Tops and Who Decides? The Social Construction of Corporate Reputation. New York University, Stern School of Business, Working Paper, 1996. 3 O verbete distintividade não consta dos dicionários da língua portuguesa, mas pode ser relacionado ao adjetivo e substantivo masculino distintivo que significa, segundo o Houaiss: 1. que ou o que distingue, estabelece distinção; distinguidor. 2. aquilo que distingue, diferencia, identifica; marca, sinal. 4 Assim como distintividade, a palavra responsividade não existe na língua portuguesa, mas pode ser compreendida como uma derivação do adjetivo responsivo que significa, segundo o dicionário Houaiss, “que envolve ou contém resposta”. 5 Segundo Argenti e Druckemiller (2004), a identidade de uma organização é formada pelos atributos que a definem, tais quais o comportamento de seus funcionários, seus produtos e serviços.

18

corporativas “(...) são essenciais para o gerenciamento de percepções favoráveis.”

(HALDEREN; VAN RIEL, 2006, p. 4).

Importante destacarmos que a comunicação aqui referendada deve ser compreendida

segundo o seu aspecto corporativo. Van Riel (1997, p.26) define comunicação corporativa

como “(...) um instrumento de gestão através do qual toda forma de comunicação interna e

externa conscientemente utilizada está harmonizada tão efetiva e eficazmente quanto possível,

a fim de se criar uma base favorável às relações da empresa com seus stakeholders”.

Também, segundo o autor, a comunicação corporativa assumiu importante papel na gestão,

estando, assim, imbuída de tantas responsabilidades quanto qualquer outra área de

conhecimento, a qual se atribui caráter decisivo, para que a organização atinja seus objetivos.

Ainda sobre a formação da reputação, sabe-se que há dois tipos de atores envolvidos:

de um lado a organização e do outro os observadores. E se é bastante possível gerenciar a

reputação quando entendida como recurso próprio, o mesmo não se pode dizer da sua

dimensão como percepções dos observadores, sobre as quais a organização exerce controle

limitado. Logo, os estudos sobre a reputação vivem uma dualidade. Não se sabe de forma

clara e precisa qual o limite da atuação da comunicação, e outros aspectos relacionados, na

criação e gerenciamento da reputação, bem como o limite de sua influência e interferência.

(FOMBRUN; SHANLEY, 1990; FOMBRUN; RINDOVA, 1998).

Fica clara, então, tanto a necessidade de as organizações construírem e consolidarem

“boas” reputações quanto a relevância da participação da comunicação nesse processo. No

entanto, ainda estão longe de se esgotarem as possibilidades de estudos sobre como essa

relação deve ocorrer de forma a influenciar positivamente a percepção que os stakeholders

têm acerca das organizações. Assim, tanto no âmbito teórico quanto prático, ainda há muito a

ser pesquisado e concluído sobre a influência do processo de comunicação na construção e

manutenção das reputações.

No setor bancário, especificamente, a reputação ganha relevância, pois há diversos

indícios de que, no geral, a imagem desse setor não é boa. Estudo realizado por Ravasi e

Fombrun (2004) com bancos italianos permitiram que se concluísse que naquele país a

percepção geral das pessoas acerca da reputação dos bancos era ruim. No Brasil, pesquisa

conduzida pela Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável (FBDS) e pelo

Institute for Management Development (IMD) e apresentada à Federação Brasileira de Bancos

(Febraban) em 2007 aponta que, na visão dos executivos do setor, a principal função da

reputação seria a de alterar a percepção negativa que os clientes têm dos bancos.

19

Além disso, é notório o trabalho realizado pelas instituições financeiras visando a criar

vantagens competitivas, através de elementos que ajudam a compor a reputação:

Códigos de ética, canais de relação com investidores, disclosure de informações financeiras, mapeamento de riscos operacionais e de mercado e suas marcas, vêm sendo utilizados para que essas instituições se diferenciem de seus concorrentes de forma sustentável. (BRITO, 2003, p. 118).

Desta forma, a questão central desta pesquisa pode ser assim sintetizada: qual a

influência da comunicação na reputação do Banco Itaú, considerando as expressões

corporativas: sinceridade, transparência e consistência?

Torna-se, então, objetivo deste estudo, compreender o papel e de que forma a

comunicação afeta a reputação. A pesquisa levou em conta, ainda, estratégias e táticas da

comunicação que conduzem a esse resultado, bem como os fatores a ela relacionados que têm

a capacidade de alterar a percepção dos stakeholders sobre a organização.

Para tal, essa pesquisa foi embasada em um estudo de caso realizado no Banco Itaú

que, em 2008, após união com o Unibanco, tornou-se o maior banco privado do hemisfério

sul, um dos vinte maiores bancos do mundo e possui, no Brasil, uma rede de atendimento com

aproximadamente três mil agências e postos bancários, além de cerca de vinte e seis mil

caixas eletrônicos, distribuídos em todas as regiões do país. Além disso, sua marca é

considerada, pela consultoria internacional Interbrand, a mais valiosa do país, desde 2002 e,

em 2008, a marca mais valiosa da América Latina, sendo avaliada em US$ 5,962 bilhões. Em

relação a sua presença no mercado internacional, o banco possui instalações em Nova Iorque,

Cayman, Lisboa e Londres (Banco Itaú Europa), Buenos Aires (Itaú Buen Ayre), Tóquio e

também na China (Itaú BBA).

O objetivo geral é analisar a influência da comunicação para a reputação do Banco

Itaú, verificando de que forma as três expressões corporativas manifestadas através da

comunicação – sinceridade, transparência e consistência –, desenvolvidas por Halderen e Van

Riel (2006), impactaram a reputação da empresa.

Os objetivos específicos da pesquisa são:

1. Comparar os resultados das pesquisas de reputação do Banco Itaú nos anos de

2007 e 2008, segundo seus apelos corporativos, ou seja, quanto o banco é

estimado, admirado e respeitado;

2. Verificar como a comunicação do Banco Itaú foi desenvolvida e divulgada

para os seus públicos internos e externos, ao longo do mesmo período, sob a

20

perspectiva das expressões corporativas sinceridade, transparência e

consistência;

3. Relacionar o trabalho de comunicação desenvolvido pelo Banco Itaú no

período pesquisado com a sua reputação nos anos de 2007 e 2008.

Esta pesquisa é formada por seis capítulos. No primeiro deles faz-se a introdução à

dissertação. Nos segundo e terceiro capítulos as principais considerações teóricas acerca dos

construtos comunicação e reputação são tratadas, tomando por base autores e estudos

realizados no Brasil e internacionalmente, buscando estabelecerem-se conceituações,

características, relevância e interdependência entre eles. O quarto capítulo apresenta a

metodologia empregada neste estudo, as estratégias e métodos utilizados. Apresenta também a

unidade empírica de análise e os procedimentos qualitativos e quantitativos. O quinto capítulo

trata da análise dos resultados da pesquisa empírica. Apresenta o resultado da pesquisa sobre

comunicação e as expressões corporativas através de análise de conteúdo e entrevistas em

profundidade, bem como o resultado da pesquisa de reputação do Banco Itaú nos anos de

2007 e 2008. Em seguida, os resultados são comparados. No capítulo 6, as conclusões são

apresentadas, buscando estabelecerem-se também as limitações do estudo e as sugestões para

pesquisas futuras.

Elucidando outra questão importante nesta pesquisa, torna-se necessário explicar que,

embora se saiba que uma organização deve ser compreendida como um agrupamento humano

que, através de interações, busca objetivos comuns, isto é, só existem através das pessoas que

a compõe, neste texto as organizações foram reificadas, ou seja, foram-lhes atribuídas

capacidades próprias dos homens.

Por fim, ressalta-se que esta dissertação é fruto de um projeto maior de pesquisa

financiado pela FAPEMIG (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais)

intitulada “Reputação de Grandes Empresas: um estudo comparativo entre empresas

brasileiras e internacionais em três dimensões – relações de trabalho, responsabilidade social,

ética e governança”.

21

2 COMUNICAÇÃO

2.1 O Processo de Comunicação

Entender o que é a comunicação, quais seus princípios básicos de funcionamento e,

em especial, sua importância para a gestão das organizações em um mundo em constantes

mudanças é fundamental para iniciarmos um estudo como o que a presente pesquisa se propõe

a realizar.

A origem da comunicação e de teorias a ela associadas remontam a milhares de anos.

Argenti (2006) relembra a Grécia Antiga e a utilização da comunicação, entendida na época

como retórica e tratada por Aristóteles, como uma forma de persuadir os ouvintes. Perez e

Bairon (2002) buscam a origem interdisciplinar da comunicação humana, decorrente de

pesquisas da sociologia, antropologia, história, psicologia social e experimental, linguística,

semiótica e da filosofia e também recorrem a Aristóteles para apresentar um dos primeiros

modelos de comunicação desenvolvido.

Torna-se necessário ressaltar que não é objetivo dessa pesquisa aprofundar-se no

estudo dos modelos comunicacionais como formas de interação social, o que demandaria uma

pesquisa muito mais vasta do que a que aqui se apresenta. A intenção é permitir o

entendimento, em linhas gerais, dos caminhos que a comunicação percorreu até alcançar os

elementos que hoje a configuram.

2.1.1 As raízes da Comunicação

Definir uma área de atuação para a comunicação pressupõe, antes de tudo,

compreender que não há limites definidores claramente estabelecidos, uma vez que falamos

de relações e que esse tema atravessa as ciências exatas, biológicas e humanas. Oliveira e

Paula (2003) concordam que as pesquisas no Brasil, até o momento, definiram poucas

articulações epistemológicas no campo da comunicação organizacional.

Por falar de uma localidade que se configura como confluência de áreas, atuando de modo transversal a outros conhecimentos, a comunicação contém simultaneamente sua “força” epistemológica, a saber, sua potencialidade em articular proposições, conhecimentos e informações, promovendo interações, bem como o “risco” de estar diluída em outros saberes sem, no entanto, se firmar em suas especificidades. (OLIVEIRA; PAULA, 2003, p.4).

22

Nesse sentido, França (1997) explora a possibilidade de as teorias da comunicação

sustentarem especificidades metodológicas que permitam a construção de um espaço

exclusivo da comunicação em meio a outros campos e ciências. A autora expõe as três

principais vertentes teóricas acerca dessa questão. A primeira compreende autores que

defendem a existência, não de uma teoria exclusiva da comunicação, mas de vários saberes

teóricos sobre o assunto. A segunda envolve aqueles pensadores que defendem a ideia de que

a comunicação constitui um “espaço interdisciplinar” que agrega diversas disciplinas capazes

de tratarem o fenômeno. E, por fim, a abordagem transdiciplinar, que aponta a construção de

uma nova abordagem, tratando o objeto a partir das especificidades do olhar comunicacional,

só existente graças à capacidade dos diversos saberes que envolvem a comunicação não

apenas para justaporem-se, mas se articularem e se confrontarem.

Apesar disso, Oliveira e Paula (2003) reconhecem que estamos longe de chegarmos a

um consenso sobre a epistemologia da comunicação. Sabe-se, contudo, que essa capacidade

de estabelecer interfaces com outras áreas, no contexto das organizações, abre perspectivas

tanto em seus sentidos mais abrangentes quanto nos mais específicos, a partir do momento em

que propicia a interação entre organização e atores sociais. França (2002) avalia essa

capacidade de interação como um reforço da natureza da comunicação, relacionando

elementos que adquirem significados a partir de um compartilhamento de sentidos. É através

do relacionamento entre interlocutores e suas (inter)subjetividades, mensagens e contexto da

relação que se torna possível construir-se significados intencionais que caracterizam o ato

comunicativo.

Segundo Ferrara (2003) a transformação dessas relações em relações comunicativas se

dá no caráter mediativo, mas vai muito além da simples troca entre emissor e receptor através

de códigos e canais. Ela passa a existir somente quando se estabelece uma real interação entre

os envolvidos, quando um ou outro, baseados em seus repertórios, transforma as informações

recebidas e as devolvem repletas de novas estruturas de códigos capazes, até, de modificar

histórias e culturas.

(...) Antes de afirmar o que é a comunicação ou como funciona, uma epistemologia da relação comunicativa se apóia na evidência de que é indispensável que uma relação social se produza por meio de mediações para existir comunicação. As relações comunicativas estudam os processos sociais que ocorrem por meio de signos, códigos, suportes, sistemas que, estruturados, são significativos. (FERRARA, 2003, p. 63).

23

Desta forma, ainda segundo a autora, a epistemologia das relações comunicativas deve

expandir-se para além da natureza das mídias e suportes, abarcando as características

processuais das mídias que constroem essas relações. Portanto, torna-se fundamental uma

leitura investigativa, curiosa e inquieta do tema, uma vez que essas relações podem

manifestar-se em diferentes modalidades interativas e difusas, mas que permitem o

estabelecimento das inúmeras formas de comunicação que conhecemos.

Portanto, segundo Ferrara (2003), a epistemologia da relação comunicativa está nas

questões levantadas e independe da natureza dos elementos presentes no processo. Mais

ainda, está dissociada da verossimilhança e da persuasão da resposta obtida. Assim sendo,

pode-se configurar uma forte possibilidade para a construção de uma ciência produtiva, que se

transforma frequentemente e que, por isso, não se propõe a apresentar resultados

hegemônicos, mas que permite resgatarmos as relações sociais e moldarmos outras

percepções de mundo. “(...) Uma ciência que vá muito além do sujeito e que fique aquém do

objeto (...)” (FERRARA, 2003, p. 64).

Sob este olhar, Ferrara (2003) nos mostra que embora a teoria da comunicação e sua

epistemologia necessitem lidar com as suas limitações, configuram-se uma ciência viva,

permitindo-nos dizer que, deste modo, são essas relações comunicativas e suas conexões

culturais que geram a dinâmica teórica e não o contrário. Por serem ágeis e indefinidas,

mantidas em um espaço de diferenças, essas relações ocorrem sem muita clareza. Elas se

alimentam de toda a diversidade que as cercam e que se traduzem em diálogo entre emissor e

receptor, e entre signos, significados, códigos e tecnologias, formatando mídias híbridas,

resultado de modelos antecedentes e assim não excludentes, ao contrário, complementares. O

importante, então, é perceber que a comunicação é variável e múltipla, um campo ainda em

construção.

2.1.2 O Modelo Clássico de Comunicação

Embora já saibamos que a comunicação não deve ser entendida em um modelo

hermeticamente isolado e consolidado (FERRARA, 2003), é preciso compreender, através da

evolução de seus modelos de processo, a dinâmica envolvida e, consequentemente, como as

relações comunicativas são construídas.

Aristóteles (1964), em seu estudo sobre a retórica, apontava a necessidade de olharmos

para três dimensões da comunicação: quem fala, o discurso e a audiência. Se observarmos os

diferentes modelos atuais de comunicação, perceberemos que eles ainda guardam muitos

24

traços comuns à proposta de Aristóteles, embora tenham agregado fenômenos e ferramentas

mais modernas, como a inserção dos Meios de Comunicação de Massa, no processo. Grunig e

Hunt (1984) afirmam que essa obra de Aristóteles poderia ser considerada o primeiro livro

escrito sobre as relações públicas.

Contudo, podemos afirmar que a obra de Aristóteles (1964), “Arte Retórica e Arte

Poética”, configura o início da teoria da comunicação com a apresentação do que veio a ser a

ser entendido como o primeiro processo de comunicação, em que o autor expõe três

elementos centrais para esse processo: o falante, o discurso e o ouvinte. E o objetivo do

discurso está voltado para este último, o ouvinte ou espectador.

Figura 1: Modelo de Comunicação Fonte: ARISTÓTELES, 1964, p. 30

Caminhando largamente na história, na década de 1930, a tentativa de Lasswell em

mapear o processo de comunicação ganha notoriedade (ARAÚJO, 2001). O modelo proposto

retoma as idéias latentes em a “Arte Retórica e Arte Poética”, com a formulação de um

modelo técnico (figura 2) que introduz a noção de canal, como sua maior contribuição e

inovação aos modelos já existentes. Esta nova formulação confere lugar para o discurso ao

postular uma base física para sua fixação e condução entre produção e receptor. Introduz

também a noção de “efeitos” produzidos no receptor pelo que é dito.

Figura 2: Ato de Comunicação Fonte: LASSWELL, 1978, p. 103

A pessoa que fala. O assunto de que se fala.

A pessoa a quem se fala.

Quem diz O quê em que Canal Para Quem e com qual Efeito?

1 2 3 4 5

25

Mais do que introduzir novos elementos ao modelo de comunicação existente, a maior

contribuição de Lasswell (1978) reside na sua definição da comunicação não apenas como

transferência de informação entre emissor e receptor através de um canal, mas o efeito dessa

comunicação como influência do primeiro sobre o segundo.

Embora introduzida por Lasswell (1978), a noção de canal foi conduzida a um

extremo de tecnicidade e consolidada no modelo de Shannon e Weaver (1964). Esse modelo

baseia-se em princípios matemáticos, desenvolvendo a teoria da informação e construindo

circuitos de comunicação em aparelhos e auxiliar a engenharia destes mesmos circuitos. O

modelo Shannon-Weaver, coerente com a opinião de Aristóteles, inclui os seguintes

elementos à comunicação: a fonte, o transmissor, o sinal, o receptor e o destinatário. Se

entendermos fonte como a pessoa que fala, o sinal como o discurso e o destinatário como o

ouvinte, teremos uma evolução do modelo aristotélico acrescido de dois elementos: o

transmissor, que envia a mensagem, e o receptor que capta a mensagem (BERLO, 2003).

2.1.3 A Evolução do Processo Comunicacional

Com o passar dos anos e, com relevante papel nesse processo, o surgimento da

imprensa e o advento das mídias e de novas tecnologias, o processo da comunicação avança e

ganha novas variáveis (THOMPSON, 1998). Para entendermos a evolução do processo de

comunicação, é necessário compreendermos, anteriormente, a relação construída entre cada

participante e os elementos envolvidos neste processo.

A comunicação interpessoal caracteriza-se por ser um processo em que as pessoas

compartilham significados por meio da transmissão de mensagens que envolvem três pontos

essenciais: pessoas, significados e símbolos. Os símbolos representam aquilo que as pessoas

expressam, de acordo com sua cultura (sons, gestos, letras, números e imagens); os

significados sugerem a concordância, ou não, das pessoas em relação aos símbolos usados; e

finalmente as pessoas devem buscar o entendimento na forma como se relacionam

(MOREIRA, 1997).

Ainda segundo Moreira (1997), a comunicação é um intercâmbio no qual dois são os

componentes principais: emissor e receptor. O emissor tem por objetivo não só transmitir uma

mensagem, mas, como já introduzido por Lasswell (1978), influenciar a conduta e o

comportamento do receptor. Ao receptor cabe a criação de um ambiente favorável a uma boa

comunicação. Contudo, sabe-se que o receptor não é um agente passivo nesse processo, pois

26

seleciona conteúdos, dando maior atenção ao que lhe convém e ao que mais lhe interessa;

reinterpreta a mensagem, podendo, inclusive, distorcer e alterar conteúdo e significados.

Essa percepção é reafirmada por Hampton (1992), pois, segundo ele, o objetivo do

homem, ao comunicar-se, é tornar-se um agente influente, capaz de afetar outras pessoas, o

ambiente físico e a si mesmo, tornando-se um agente determinante na condução de fatos e

ações. Desta forma, podemos concluir que o objetivo da comunicação é provocar reações e

estimular respostas.

Para tanto, devemos compreender as funções do tratamento dado à mensagem.

Segundo Moreira (1997), existem dois tipos de comunicação que objetivam a eficácia da

mensagem: a comunicação informativa e a comunicação persuasiva. A primeira decorre da

necessidade do indivíduo em obter informações que lhe permitam o aprendizado acerca do

mundo à sua volta. Esse tipo de informação descreve, explana, define ou demonstra algo. Já a

comunicação persuasiva acrescenta ao processo evidências, racionalizações e sugestões ao

sentimento, à experiência, convicção e motivação do receptor, podendo influenciar suas

crenças, atitudes e comportamentos. O emissor deve considerar não apenas a mensagem, mas,

sobretudo, a quem ela é dirigida. Lakatos (1997) acrescenta à comunicação uma função

estimuladora, através da qual o emissor procura influenciar o receptor, mostrando-lhe a

conveniência em agir ou comportar-se de determinada forma, conduzindo-o à efetivação da

meta pretendida.

Figura 3: O Processo de Comunicação: Modelo Simplificado Fonte: HAMPTON, 1992, p. 439

Embora passível de ser planejada e dirigida, nem sempre a mensagem atinge o receptor da

forma pretendida. Segundo Hampton (1992), essa distorção é explicada pela ocorrência de

ruídos ou barreiras à comunicação. Esses elementos decorrem de diversos fatores: em função

das características de personalidade e formas de expressão do emissor ou receptor; do canal

utilizado ou da própria mensagem. Como consequência, é preciso que o emissor conheça e

monitore os obstáculos que a mensagem enfrenta em seu trajeto entre emissão e recepção,

visando a uma compreensão correta de seu significado. Esses obstáculos podem ser de

natureza interna ao processo de comunicação, caracterizando-se como ruídos, ou externa, as

Emissor Transmissão

Receptor Interpretação Compreensão do receptor

27

chamadas interferências. Alguns exemplos desses obstáculos são: diferença nos significados

atribuídos a uma mesma questão, falta de clareza na transmissão da mensagem, fontes

concorrentes que atingem simultaneamente o receptor e o recebimento de mensagens não

desejadas pelo receptor.

O risco de maiores obstáculos à eficácia da comunicação aumenta durante o processo

de transmissão da mensagem quando há muitos canais intermediários envolvidos, pois se

aumenta também a chance de ocorrerem maiores interferências e ruídos. Nesses casos,

Hampton (1992) sugere que se eliminem intermediários ou canalize-se a mensagem, a fim de

se evitar esse tipo de situação.

Outro modelo bastante semelhante e também originário da proposta aristotélica é

apresentado por Berlo (2003) e envolve seis componentes que devem ser compreendidos de

forma interdependente e com igual importância para que a comunicação realize-se de forma

processual e bem-sucedida. São eles: a fonte, o codificador, a mensagem, o canal, o

decodificador e o receptor.

Nota-se que os estudos acerca dos processos comunicacionais são muitos e sofreram

suscetíveis evoluções segundo a época em que foram concebidos sem, contudo, perderem a

conexão com a base do pensamento aristotélico e, por isso, mantêm similaridades entre si.

Durante esse processo, estudiosos do campo da comunicação adaptaram os elementos desses

modelos às organizações.

2.2 O Processo de Comunicação Corporativa

Segundo Kunsch (2003), ao nos referirmos ao processo comunicacional das

organizações, devemos subentender todos os elementos básicos que constituem qualquer

modelo do processo de comunicação. Argenti (2006) integra os elementos do processo de

comunicação às necessidades das organizações ao dizer que independentemente do objetivo e

da razão pela qual a comunicação é iniciada, deve-se sempre se estabelecer uma estratégia

coerente que poderá usar os mesmos elementos estabelecidos por Aristóteles, bastando

substituir o orador pela empresa, o ouvinte pelo público-alvo e o assunto a ser tratado pela

mensagem. Van Riel (1994) acrescenta que, nesse caso, o emissor deixa de ser a pessoa física

e passa a ser a organização, mantendo o conceito compatível às teorias.

Contudo, Hall (1984) alerta-nos para a necessidade de entendermos as relações sociais

envolvidas nesse processo, pois essas relações têm forte influência sobre a mensagem e seu

28

entendimento. Se transportarmos essa percepção para a realidade das organizações, pela

própria natureza destas últimas, veremos que se trata de importante variável a ser considerada,

posto que aborda um processo relacional entre indivíduos, departamentos, unidades e

organizações. Ao analisar o dia-a-dia da comunicação, interna e externa, das organizações,

veremos uma complexidade de relações que se influenciam mutuamente em diferentes

contextos e com um número bastante elevado de participantes, formas e mensagens, devendo,

por isso, ser pesquisada numa perspectiva dinâmica e consciente de que, como fonte de

informação para diversos públicos, a organização não deve pressupor que todas suas

mensagens serão compreendidas, interpretadas, aceitas e respondidas da forma como fora

previamente pretendido. (KUNSCH, 2003).

Segundo Moreira (1997), o sistema de comunicação adotado por uma organização

define a forma de transmissão e recepção de acordo com o relacionamento dentro da

organização e com o grau de liberdade existente nas interações entre grupo e níveis

hierárquicos. Isto ocorre porque as organizações são formadas por pessoas: interagindo,

trabalhando, ordenando, obedecendo, reclamando, protestando, discordando, enfim, gente se

comunicando, o que torna importante a comunicação interpessoal, que é o compartilhar desses

significados.

Apenas abrir mão do modelo mecanicista da comunicação, bem como estruturá-la de

forma sistematizada e formal, segundo Kunsch (2003), não é o bastante para garantir o

sucesso da comunicação corporativa. É preciso também analisar todos os fenômenos

intrínsecos e extrínsecos que constituem uma organização, formada por indivíduos que

trabalham e se inter-relacionam sob normas, regras e pressões, dirigidos a atingir metas,

inseridos em culturas específicas que lhes cobra o desempenho de papéis sociais e, como

qualquer outra pessoa envolvida em uma comunicação, sujeitos às barreiras normalmente

presentes no processo.

No ato comunicativo organizacional, algumas barreiras são acrescidas àquelas já

existentes em qualquer processo dessa natureza, a saber: as pessoais, as

administrativas/burocráticas, o excesso e a sobrecarga de informações, e as informações

incompletas e parciais.

Kunsch (2003) explica-nos que as barreiras pessoais dependem de características de

cada indivíduo que poderão facilitar ou dificultar a comunicação. Já as barreiras

administrativas burocráticas estão relacionadas à estruturação da organização e o impacto

disso sobre o processamento das informações, tais como relações de poder, autoridade e

status; a distância física; as especializações das funções-tarefa; e a posse das informações. O

29

excesso de informações enviadas, indiscriminadamente e sem nenhuma seleção ao receptor

por diferentes meios, é outra importante barreira da atualidade à eficácia da comunicação. Por

fim, o envio de informações incompletas, independentemente da razão para tal ao receptor,

constitui mais uma barreira à comunicação corporativa.

Similares às barreiras já mencionadas, devemos considerar também: a audição

seletiva, resultado das crenças e valores dos receptores; juízos de valores a respeito da fonte

emissora da mensagem; a credibilidade da fonte que, por consequência, fará com que o

receptor acredite ou não no que está sendo comunicado; problemas de semântica que podem

levar a distorções ou interpretações equivocadas da mensagem; filtragem da comunicação

ascendente; a linguagem intragrupal que limita o entendimento da mensagem a certos

receptores; as diferenças de status que simultaneamente cria competição entre pessoas e

departamentos e afasta superiores e subordinados; a pressão do tempo que diminui a chance

de comunicação pessoal entre líder e liderados; e, finalmente, a sobrecarga de comunicação

que não permite ao receptor responder adequadamente a todos os estímulos recebidos.

(KUNSCH, 2003).

Dando continuidade aos estudos acerca do processo comunicacional nas organizações,

Kunsch (2003) trata dos níveis de análise da comunicação que, dependendo de sua tipologia e

objetivos, podem ser intrapessoal e interpessoal, se refere ao indivíduo como receptor da

informação; organizacional (interdepartamental, interunidades e ambiental) que leva em conta

a organização e sua estrutura funcional; e tecnológico, relacionado ao ambiente e aos meios

técnicos presentes no ato comunicativo.

No nível intrapessoal a preocupação maior é com o que se passa dentro do indivíduo

enquanto ele está envolvido na comunicação, dependendo muito da capacidade de cada um,

da suscetibilidade e do universo cognitivo do indivíduo. No nível interpessoal analisa-se a

comunicação entre os indivíduos e como essa relação influencia seus comportamentos. O

nível organizacional trata das redes de sistemas de dados e dos fluxos que ligam entre si os

membros da organização e esta com o meio ambiente. No nível tecnológico, a atenção está

dirigida para a utilização de equipamentos mecânicos e eletrônicos, nos programas formais

para produzir, armazenar, traduzir e distribuir informações.

Há que se abordar, ainda, a necessidade de as organizações considerarem esses níveis

em seus contextos formais e informais. A comunicação formal constitui-se de um conjunto de

informações estabelecido de forma consciente e deliberada pela organização e que emana

pelos mais diferentes veículos. Por outro lado, a comunicação informal emerge das relações

sociais entre as pessoas e, embora não seja controlada pela organização, exerce importante

30

influência dentro da organização. Um importante desafio para as organizações é equilibrar a

relação entre a comunicação formal e informal. Tendo em vista que esta última apresenta-se

mais tática e ágil que a primeira, a solução de tentar eliminá-la pode não ser a melhor

alternativa. Percebe-se que uma boa prática é complementar o sistema de comunicação formal

com canais informais. (KUNSCH, 2003).

Os fluxos que conduzem as diferentes comunicações dentro da organização, nas mais

variadas direções, também constituem importantes objetos de análise nos processos da

comunicação organizacional. Os fluxos mais comumentemente tratados são os descendentes

ou verticais, os ascendentes e os horizontais ou laterais, contudo, deve se acrescentar a estes o

transversal e o circular. (KUNSCH, 2003)

A comunicação descendente ou vertical refere-se àquela realizada de “cima para

baixo”, ou seja, da cúpula para os subalternos, traduzindo a filosofia, as normas e as diretrizes

da organização. Caracteriza-se, sobretudo, como comunicação administrativa oficial.

Já na comunicação ascendente o processo é o contrário. São as pessoas situadas na

base da estrutura organizacional que enviam mensagens à cúpula. A intensidade da

comunicação ascendente depende da filosofia e das políticas da organização.

O fluxo lateral ou horizontal ocorre entre pessoas do mesmo nível hierárquico

constituintes de uma mesma equipe ou de equipes diferentes. Esse tipo de comunicação

otimiza processos e pode configurar-se como importante fator de eficácia nas organizações.

Torquato (1986) complementa e reforça esses conceitos ao descrever fluxo como a

maneira como os mecanismos de comunicação se movimentam dentro da organização,

mantendo as direções e definições para fluxos descendentes, ascendentes e laterais com

direção vertical e horizontal.

Não se pode deixar de levar em consideração que as novas estruturas organizacionais

demandam, também, novas estruturas na comunicação. Para acompanhar essas organizações

mais flexíveis, orgânicas e informais, é preciso criar condições para que todas as pessoas se

manifestem, interajam e intervenham em diferentes áreas. Necessárias, então, a comunicação

transversal que se dá em todas as direções, fazendo-se presente em todos os outros fluxos; e a

comunicação circular que abarca todos os níveis, mas sem ajustar-se às direções tradicionais,

variando de acordo com o grau de aproximação das relações interpessoais.

Kunsch (2003) esclarece-nos ainda que para que todos esses fluxos circulem na

organização e para que esta possa viabilizar sua comunicação com os seus mais variados

stakeholders, são utilizados diferentes métodos, recursos e canais. Dentre eles: os meios orais,

os meios escritos, os meios pictográficos, os meios escrito-pictográficos, os meios simbólicos,

31

os meios audiovisuais, os meios telemáticos – uma união dos recursos da informática com os

da telecomunicação – , e o meio presencial pessoal.

Complementando essa discussão acerca dos fluxos, Oliveira (2003) explica-nos que

no ambiente contemporâneo repleto de mudanças constantes e velozes, para que a

comunicação consiga produzir sentido, ela necessita trabalhar esses fluxos informacionais de

maneira a estabelecer uma rede de relacionamentos, passível de ser concretizada apenas

mediante o envolvimento de todos os stakeholders estrategicamente implicados no processo.

Logo, torna-se fundamental que a gestão da comunicação leve em conta anseios e

expectativas desses grupos. Deve também se esforçar por construir sentido através do

direcionamento dos diversos fluxos informacionais que surgem em decorrência de seus

relacionamentos.

Embora focando mais contundentemente as relações públicas, Cutlip e Center (1983)

exploram a questão da necessidade de bidirecionalidade dos fluxos comunicacionais sob o

enfoque sistêmico, investigação que foi mais largamente desenvolvida por Grunig em

diversas de suas obras.

Grunig e Hunt (1984) foram os primeiros a definir quatro caminhos típicos na prática

das relações públicas ou quatro modelos de relações públicas, como eles denominaram. Os

caminhos simétricos e assimétricos por eles propostos foram objetos de intensas pesquisas

pela comunidade acadêmica.

Antes de seguirmos com essa discussão torna-se necessário esclarecer a relação

estabelecida entre comunicação organizacional e relações públicas, a fim de justificarmos a

inserção deste contexto específico nesse capítulo. Segundo Kunsch (2003) a principal

atividade de relações públicas consiste em administrar estrategicamente a comunicação das

organizações com os seus públicos, atuando não de forma isolada, mas em perfeita sinergia

com todas as modalidades comunicacionais. (...) “Pode-ser dizer que relações públicas têm

por objetivo maior liderar o processo de comunicação total da organização, tanto no nível do

entendimento, como no de persuasão nos negócios.” (KUNSCH, 1997b, p. 9).

Reforçando ainda mais essa ligação, Oliveira e Paula, afirmam que

a reflexão teórica nos mostra como a comunicação organizacional e os sub-campos, especificamente o de relações públicas, estão estruturalmente interligados e são interdependentes, de onde podemos concluir que as duas áreas são caminhos que se entrecruzam. (OLIVEIRA; PAULA, 2003. p. 13).

32

Dessa forma, entendemos que os padrões estabelecidos pelas relações públicas podem

ser relacionados, em uma dimensão mais ampla, a todo o processo da comunicação nas

organizações.

Os modelos propostos por Grunig e Hunt (1984) são o de propaganda, o de

informação pública, o assimétrico de duas mãos e o simétrico de mão dupla. Foram

apresentados a partir de sete variáveis: objetivo, natureza da comunicação, esquema de

comunicação, natureza da investigação, figuras históricas representativas, organizações que

praticam hoje em dia (em 1984) e percentagem de organizações que praticam cada modelo.

Gonçalves (2006) pondera que é provável que tenha sido a própria clareza da apresentação

dos modelos a favorecer o sucesso e a extensão da teoria proposta pelos dois investigadores.

Historicamente os modelos propaganda e informação pública, situam-se,

respectivamente, no fim do século XIX e no início do século XX e apresentam a comunicação

unidirecional como característica comum, uma vez que o receptor mantém um papel passivo.

No modelo publicidade objetiva-se aumentar o conhecimento e a credibilidade em torno da

organização, geralmente através da publicação de notícias e de técnicas da propaganda. O

modelo de informações públicas caracteriza-se por um teor mais jornalístico, tendo em vista

que se compromete com a veracidade da mensagem ao disseminar a informação, sem o

objetivo necessário da persuasão.

Nestes dois primeiros modelos a intenção é restrita à produção de informações de

forma eficiente, não existindo nenhum interesse em validar a necessidade de divulgá-las junto

a nenhuma das partes envolvidas. Mesmo assim, Grunig e Hunt (1984) apontam que essa

perspectiva unidirecional é a mais habitual na prática comunicacional dos departamentos de

comunicação, pois 30% das organizações (em 1984) regem-se pelo modelo de informação

pública.

O modelo assimétrico de duas mãos utiliza a pesquisa e outros métodos de

comunicação para melhor conhecer as características dos receptores e, assim, conseguir

configurar as mensagens, normalmente persuasivas e manipuladoras, mais adequadas.

Restringe seu objetivo aos interesses da organização, ignorando as demandas dos

stakeholders.

No modelo simétrico de duas mãos a pesquisa é menos instrumental e guia-se pelo

objetivo de equilibrar interesses mútuos, favorecendo maior participação dos públicos no

processo comunicativo e comprovando se a percepção que eles têm da organização está

próxima da realidade. Mais do que ser bidiredicional, nesse modelo, a comunicação deve

33

promover o diálogo, permitindo a influência recíproca entre a organização e seus públicos.

Além disso, deve também incentivar, através do diálogo estabelecido, a participação do

público na construção da realidade da organização. A relação aí estabelecida é defendida

por Grunig e Hunt (1984) como fundamental para a garantia do intercâmbio pleno que leva

ao equilíbrio duradouro entre a organização e seus públicos e contribui para a

sobrevivência da primeira.

2.3 Comunicação Corporativa, Organizacional e Empresarial: Definições, Semelhanças

e Distinções

Várias são as terminologias para se designar os tipos de comunicação existentes dentro

de uma organização. Inclusive, segundo Torquato (2002), nesses casos, a comunicação

costuma ser confundida em suas formas, gerando erros de avaliação, projeção e planejamento.

Já para Kunsch (1997), os termos comunicação corporativa, comunicação empresarial e

comunicação organizacional, entre outros, são empregados sem distinção entre as

organizações, tanto no Brasil quanto em outros países, sendo adotados em decorrência de

determinadas circunstâncias relacionadas à época de sua definição primária, sem uma

preocupação maior com a fundamentação ou justificativa da escolha feita. Afirma, no entanto,

que o termo comunicação organizacional, além de abranger todas as atividades

comunicacionais, aplica-se a qualquer tipo de organização, não se restringindo às empresas.

(KUNSCH, 2003). Nesta pesquisa, optou-se por tratar os termos como sinônimos, embora se

adote mais freqüentemente o uso da expressão comunicação corporativa, por ser assim que a

maioria dos estudiosos da reputação refere-se à comunicação realizada pelas organizações.

Na definição de Agenti e Forman (2002), a comunicação corporativa é a voz da

empresa e a projeção de sua imagem para a população ou, ainda, a forma como a companhia

se relaciona com seus clientes. A comunicação corporativa envolve as seguintes áreas:

reputação corporativa, advocacia corporativa, comunicação com os funcionários, relação com

investidores, com o governo, o gerenciamento da mídia e a comunicação de crises. Assim, a

comunicação corporativa figura como um procedimento utilizado pela empresa para

comunicar todas as suas mensagens a seus stakeholders. Idealmente, seria a fixação mental de

hábitos que os funcionários da empresa internalizam, resultando em uma boa prática

comunicativa que permeia a organização e está presente em todas as suas comunicações.

34

Oliveira e Paula (2003) complementam essa premissa sobre a comunicação ao

afirmarem que, na prática, a comunicação organizacional precisa aplicar nas organizações o

campo da comunicação em seus vários aspectos teóricos, articulando-a com outros saberes e

efetivando-se, de forma integrada e planejada, através de seus diferentes subcampos: das

relações públicas, do jornalismo e da publicidade.

Além de concatenar essas áreas específicas, de acordo com Balmer e Greyser (2006), a

comunicação corporativa deve estar relacionada também aos diversos canais de comunicação

estabelecidos entre a empresa, seus clientes e os demais públicos. De uma forma mais

holística, dentro das organizações, a comunicação deve observar e levar em conta não só o seu

campo específico, mas também os efeitos comunicativos do gerenciamento, do

comportamento de produtos e funcionários, do boca-a-boca, dos comentários veiculados na

mídia ou difundidos pela concorrência.

Para Kunsch (2003), a comunicação organizacional compreende o conceito amplo do

conjunto das diferentes modalidades comunicacionais que ocorrem dentro das organizações: a

comunicação institucional, a comunicação mercadológica, a comunicação interna e a

comunicação administrativa.

A autora descreve a comunicação institucional como sendo a responsável direta pela

construção e manutenção de imagens e identidades corporativas fortes e positivas das

organizações, relacionando-se, portanto, aos aspectos institucionais que expressam o lado

público das organizações.

Seguindo a mesma linha, Torquato (1986) delineia como objetivo maior da

comunicação institucional a conquista da simpatia, credibilidade e confiança de seus

stakeholders e apresenta como sua meta final a influência político-social. E para conquistar

tais conceitos positivos, a comunicação institucional, de acordo com Kunsch (2003), utiliza-se

de estratégias e ações de relações públicas, publicidade e propaganda, marketing e assessoria

de imprensa, ajudando a manter o bom relacionamento entre a organização e os agentes

sociais com os quais interage, direta ou indiretamente.

Kunsch (2003) afirma também que a comunicação institucional deve enfatizar os

aspectos relacionados à missão, visão, valores e à filosofia da organização, contribuindo para

que as metas, planos e estratégias da organização sejam alcançados.

A comunicação mercadológica, por sua vez, contempla a construção ou o reforço da

imagem de marcas, produtos e serviços diante do mercado, contribuindo para o aumento das

vendas e, conseqüentemente, do faturamento da organização. (KUNSCH, 2003). Para que isso

ocorra, segundo Torquato (1986), a comunicação mercadológica deve promover a troca de

35

produtos ou serviços entre a empresa e seus consumidores, atendendo às metas e objetivos

traçados. As atividades oriundas da publicidade, da promoção de vendas e, mesmo que

indiretamente, algumas das atividades da comunicação institucional compõem o escopo de

sua atuação.

Pode-se definir comunicação interna como o esforço desenvolvido por uma

organização para estabelecer canais de comunicação que promovam o relacionamento ágil e

transparente entre os seus diversos níveis hierárquicos, fazendo circular a informação através

de todos os variados fluxos comunicacionais. Nesse sentido, é fundamental que a

comunicação interna atue para a consolidação do fluxo vertical ascendente, ou seja, aquele

que flui dos empregados para o corpo diretivo e também o fluxo horizontal que se dá entre os

segmentos do público interno. De outra forma, não haverá sido instaurada uma efetiva

comunicação. (KUNSCH, 1997; KUNSCH, 2003).

Por fim, ainda de acordo com Kunsch (2003), há que se analisar a comunicação que se

processa no âmbito das funções administrativas e que possibilita a viabilização de todo o

sistema organizacional, por meio da convergência de redes comunicacionais que,

devidamente estabelecidas, auxiliarão a organização a atingir seus objetivos e manter-se

progredindo. O correto direcionamento destes fluxos de informação auxilia na coordenação e

direção dos recursos, possibilitando obter-se maior produtividade, menores custos e, por

conseguinte, mais lucro e melhores resultados para a organização.

Outro autor que se dedica a estudar a comunicação corporativa e suas formas básicas

é Van Riel. Segundo ele, a comunicação corporativa é “(...) processo de gestão através do

qual toda forma de comunicação interna e externa conscientemente utilizada está harmonizada

tão efetiva e eficazmente quanto possível, a fim de se criar uma base favorável às relações da

empresa com seus stakeholders”. (VAN RIEL, 1997, p.26).

Para Van Riel (1997), os vários recursos existentes na comunicação, quando mal

entendidos ou utilizados, podem proporcionar uma visão fragmentada e prejudicial para a

empresa, devendo ser percebida em sua totalidade. Uma vez que a comunicação é um

processo de gestão valioso e indispensável, tomá-la de forma fragmentada torna-se um perigo

para as organizações, além de reduzir as chances de obtenção de resultados favoráveis junto

aos diversos stakeholders.

O primeiro risco em se ter uma comunicação corporativa fragmentada está na

consequente possibilidade de que os interesses de uma determinada área se sobreponham aos

interesses globais e estratégicos da empresa. Além disso, essa desintegração pode gerar

36

diferentes discursos e variadas mensagens sobre um mesmo assunto, o que implicaria em

prejuízos para a identidade e a imagem da organização.

Dentro do conceito de comunicação corporativa desenvolvido por Van Riel (1997),

três são as formas básicas de comunicação abordadas: comunicação de marketing,

comunicação institucional e comunicação gerencial. A última é considerada pelo autor a mais

importante, uma vez que trabalha diretamente com os públicos internos e externos da

organização, sem a necessidade da interferência de outros meios que não o da comunicação

pessoal.

A comunicação gerencial é, portanto, a mediadora entre os diversos interlocutores da

organização, tanto interna quanto externamente. Importante ressaltar que, nesse sentido, o

termo “gerencial” se refere a qualquer pessoa autorizada a exercer influência sobre todos os

públicos da organização, com o intuito de conseguir recursos e vantagens essenciais para a

empresa e conquistar, simultaneamente, respeito e confiança. (VAN RIEL, 1997).

Normalmente desempenhada pelos líderes, a comunicação gerencial é responsável por

desenvolver uma visão compartilhada e coesa da organização tanto interna quanto

externamente, auxiliando, por exemplo, na transmissão de autoridade e contribuindo para a

cooperação entre equipes, colaboradores, líderes e liderados. Além disso, outros objetivos

podem ser alcançados através da comunicação gerencial, tais como: confiança na liderança da

organização, construção do processo de mudança e motivação dos empregados. Enfim, ela

pode contribuir para quaisquer relações entre a empresa e seus stakeholders que tenham como

meta incrementar o desempenho organizacional, através, sobretudo, da disseminação da

crença de que os objetivos da organização podem e devem ser alcançados a partir do

envolvimento de todos. Contudo, para tanto, segundo Van Riel (1997), é necessário conhecer

quem são essas pessoas envolvidas nos processos organizacionais a serem contemplados e a

maneira mais adequada de se dirigir a elas, de forma a se alcançar os resultados pretendidos.

É fundamental também que a comunicação gerencial se mantenha alinhada à

comunicação de marketing e à comunicação institucional, para que todas ganhem eficiência e

nivelem um mesmo discurso compatível aos interesses da empresa.

Assim como a comunicação mercadológica descrita por Kunsch (2003), a

comunicação de marketing é caracterizada por Van Riel (1997) como sendo a vertente da

comunicação corporativa que apoia ou visa, diretamente, a venda de bens e serviços. Talvez

por isso, segundo o autor, o mix de comunicação de marketing costuma ser o mais utilizado

nas organizações e engloba promoções de vendas, lançamentos de produtos e serviços,

propaganda, merchandising, feiras e exposições.

37

De acordo com Van Riel (1997), a publicidade e a promoção de vendas são as duas

formas mais comuns de comunicação de marketing e podem ser assim compreendidas: a

publicidade é vista como um processo relativo e indireto de persuasão, que se baseia nos

benefícios do produto e cria impressões favoráveis que, por sua vez, geram mais vendas; já a

promoção de vendas é considerada uma atividade adicional à publicidade e conta com o apoio

de equipe especializada, como os representantes de vendas e os distribuidores.

Essa característica leva a outra importante particularidade da comunicação de

marketing que deve ser ressaltada, pois facilita o alcance de seu objetivo final: a venda. O

contato pessoal e direto entre o vendedor e o futuro comprador facilita o entendimento das

necessidades de cada cliente e o consequente ajuste da comunicação a essas necessidades.

Segundo a perspectiva de Van Riel (1997), a comunicação institucional é classificada

como um termo geral que inclui as relações públicas, a propaganda institucional, a

responsabilidade social e a comunicação interna, englobando, consequentemente, as relações

com colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade, formadores de opinião, governo,

entre outros interlocutores.

Embora os três tipos de comunicação destacados pelo autor tenham objetivos e

funções diferentes, todos estão voltados para os stakeholders ou públicos prioritários, aqueles

com quem a organização tem uma relação interdependente e normalmente indireta, mas que,

notoriamente, definem a sobrevivência da empresa no mercado. Da mesma forma, a

comunicação gerencial, a de marketing e a institucional compõem a comunicação corporativa

e são por ela gerenciadas. Assim sendo, ao ser percebida como um processo estratégico de

relacionamento com esses públicos, a comunicação corporativa torna-se, fundamentalmente,

um importante alicerce para o alcance ou sustentação dos resultados da empresa.

Além da sua contribuição mercadológica, a comunicação corporativa exerce

fundamental papel institucional, uma vez que dirige a política de comunicação da empresa

dentro de um triângulo composto por: “estratégia corporativa – identidade corporativa –

imagem corporativa”. Nesse contexto, a comunicação de marketing e a institucional explicam

a ligação entre identidade e imagem, e, ainda, entre imagem e gerenciamento estratégico. A

comunicação gerencial estabelece a ligação entre personalidade e identidade, assim como

entre gerenciamento estratégico, personalidade e identidade. (VAN RIEL, 1993). Segundo

Van Riel (1997), as estratégias ligadas à identidade e à imagem da organização devem partir

da comunicação corporativa, responsável por minimizar as discrepâncias entre identidade e

imagem, considerando, sobretudo, a interação entre elas. Assim, a comunicação corporativa é

38

a responsável pelo desenvolvimento do perfil da empresa, devendo estar fortemente agregada

e alinhada à cultura organizacional e à marca corporativa.

2.4 A Comunicação Corporativa no Século XXI

Tão importante quanto compreender processos e elementos da comunicação é

estabelecer a sua relevância no contexto atual das organizações. Segundo Torquato (2002), o

crescimento da comunicação organizacional no Brasil é marcado por três fases, coincidentes

com a industrialização e o próprio crescimento econômico do país, e que estão refletidas em

seu atual estágio. Nas décadas de 1960 e 1970, o produto era o centro das atenções da

comunicação organizacional. A partir da década de 1980, apresentada por Kunsch (1997)

como o auge do crescimento da comunicação organizacional impulsionado pela abertura do

período pós-ditadura, a comunicação organizacional volta o seu foco para a preocupação com

a imagem das organizações. Em sua terceira fase, a partir da década de 1990, a comunicação

organizacional conquista um caráter estratégico que, segundo Oliveira (2003), deu

notoriedade à comunicação, uma vez que se reconheceu a sua capacidade de conhecer,

analisar e direcionar fluxos informacionais para o objetivo geral da organização.

Segundo Argenti (2006), quatro são os motivos principais para tratarmos a

comunicação de forma estratégica. Em primeiro lugar está a complexidade de um ambiente de

comunicação marcado pela velocidade com que trocamos informações em um mundo que já

não conhece mais barreiras geográficas. Outro ponto importante reside na conscientização do

grande público, menos crédulo, mais desconfiado das intenções da organização, ciente de seus

direitos e, portanto, mais exigente em relação às ações e ao posicionamento das empresas.

Em terceiro lugar, esse mesmo público elevou suas expectativas em relação ao produto

da comunicação, ao mesmo tempo em que, para atrair a atenção e ser notada, uma mensagem

precisa destacar-se em meio a tanta informação difundida simultaneamente e em diversos

meios. Por fim, o aumento da complexidade das organizações leva à necessidade de uma

melhor estrutura de comunicação, diversa do que era preciso oferecer quando falávamos de

empresas menores ou mais simples.

Argenti e Forman (2002) acreditam ainda que, em especial, com o crescimento da

internet e a proliferação da televisão por satélite, a informação pôde ser disseminada mais

rápida e amplamente que antes. Segundo eles, vivemos na “Era da Transparência”, em que as

organizações precisam de permissão para operar seus negócios e têm a obrigação de tornar

39

públicas todas as suas ações. Ademais, em um ambiente caótico e permeado de rumores, a

empresa deve ser coerente, ter voz e imagens consistentes e únicas.

Além disso, o fato de as organizações caracterizarem-se por uma complexidade de

relacionamentos, leva-as a focarem-se “(...) em políticas de gestão que reconhecem nas

pessoas, na informação, no conhecimento e na comunicação componentes fundamentais para

a consolidação de uma dinâmica organizacional respaldada pelos valores de cooperação,

solidariedade, confiança e ética”. (OLIVEIRA, 2003, p.1).

Oliveira (2003) aponta a necessidade de se reconhecerem as transformações ocorridas

na sociedade contemporânea como sendo o grande desafio atual da comunicação nas

organizações, que as leva a adotar um modelo de gestão embasado em parâmetros

administrativos e produtivos mais abertos, gerando, por consequência, novas possibilidades e

formas de relacionamento. Passa-se, então, a exigir-se da organização a definição de

estratégias que consigam estabelecer e lidar com essa maior complexidade de fluxos

informacionais e comunicacionais decorrentes desses novos relacionamentos. Essa

perspectiva alça a comunicação a uma posição fundamental para o ordenamento de ações que

conjuguem o ato produtivo, o processo de gestão e as demandas dos atores sociais. Mais

ainda, “com seu aparato técnico-conceitual, torna-se parceira na implementação de políticas

organizacionais, na divulgação de sua missão e objetivos, na cooperação entre grupos e inter-

organização”. (OLIVEIRA, 2003, p. 3).

Diante desse cenário, fica clara a necessidade de tratarmos a comunicação de forma

estratégica e integrada à organização e seus públicos. Contudo, segundo Forman e Argenti

(2003) ainda que uma disciplina inteira se dedique ao estudo de estratégias organizacionais,

incluindo a implementação dessas estratégias, pouca atenção tem sido dada às relações entre

comunicação e estratégia. Mesmo estudos de implementação de estratégia tratam a

comunicação como uma preocupação periférica, destacando em seu lugar questões como

processos e estruturas organizacionais, sistemas de recompensa e distribuição de recursos.

Durante a última década, pesquisadores de comunicação empresarial tem se interessado cada

vez mais na contribuição da comunicação corporativa para a habilidade de uma empresa em

criar e disseminar sua estratégia.

Para reverter esse quadro, é necessário estabelecer-se modelos e diretrizes para uma

nova e estratégica comunicação corporativa. Schultz e Kitchen (2004) apresentaram algumas

premissas por eles consideradas fundamentais para o real estabelecimento de uma função

estratégica para a comunicação corporativa, a saber:

40

1. Estabelecimento de diálogo e interatividade. Segundo os autores a maior mudança

estabelecida na comunicação está relacionada à conectividade. Isto significa a

construção de relacionamentos incrivelmente próximos entre organizações e seus

stakeholders, estabelecidos, em especial, através de recursos decorrentes de avanços

na tecnologia da informação. Esse diálogo contínuo entre a organização e todos os

seus públicos se transformará numa crescente confiança no intercâmbio de

comunicações. A tradicional comunicação externa, controlada pelas organizações, não

irá desaparecer, entretanto, será substituída por uma grande extensão desses novos

sistemas de interação.

2. Desenvolvimento de aproximações e ações integradas: A estrutura funcional das

empresas está sendo testada pelos novos meios de aproximação das comunicações,

conectadas e integradas globalmente. Schultz e Kitchen (2004) destacam que a

integração da organização deve ser a meta no século 21. Segundo os autores, o

desenvolvimento dos processos de comunicação e de sistemas de fluxos continuarão

crescendo, o que levará os diretores de comunicação a se tornarem não apenas

comunicadores, mas gerentes de processo, detentores de todas as técnicas que esta

atividade requer. Esta mudança também demandará alterações nos modelos de

comunicação. O fluxo tradicional de comunicação, baseado no modelo, ‘planejar-

desenvolver - implementar’, no qual não havia nenhuma participação dos stakeholders

em relação a qual informação era requerida ou o que eles gostariam de ouvir, precisa

mudar. Um novo modelo deve ser estabelecido a partir da relação ‘sentir-adaptar-

responder’ desenvolvendo uma comunicação que terá como tarefa mais importante

criar diálogo constante e passando, então, a atender as vontades, necessidades e a

distribuir as informações desejadas pelos seus diversos públicos.

3. Há uma tendência para que muitas organizações se tornem globais, não havendo

maneiras de limitar o fluxo de informações sobre produtos, serviços e atividades. A

necessidade de ser cross-cultural e cross-language em todas as unidades de

comunicação precisa emergir rapidamente.

4. Como os valores estão mudando para as áreas intangíveis, o foco da firma deve

também migrar do foco tradicional de plantas, inventários e sistemas de distribuição,

em direção ao gerenciamento de ativos intangíveis, encarando e descobrindo soluções

para a grande dificuldade em se comunicar estes novos valores à comunidade

financeira.

41

5. Os gerentes corporativos agora entendem que a real vantagem competitiva sustentável

da firma é a habilidade de ganhar, reter, crescer e migrar clientes e seus fluxos de

entrada ao longo do tempo. Enquanto os produtos mudam, a necessidade de ganhar e

manter clientes permanece. Diante disso, os objetivos e o fluxo da comunicação

mudam do produto para os consumidores, prospects, e demais stakeholders.

6. A ação da firma baseada em comando e controle perdeu força. Em um novo mundo de

alianças e joint-ventures, o poder tende a distribuir e ser compartilhado entre as

empresas. Os gerentes passam a ser negociadores e construtores de consenso. As

habilidades de comunicação deverão, então, ser aplicadas em uma nova arena, e na

maior parte dos casos, em uma maior escala e em estágios mais delicados.

7. Se antes a comunicação era a última área a ser lembrada quando se falava em

estratégica corporativa, hoje ela ganhou status de elemento líder na estratégia global.

Assim, investimentos e mensuração de retorno em comunicação serão uma das

principais prioridades de muitas firmas. A habilidade da organização em criar e manter

um diálogo em construção com todos os stakeholders começa a ser a maneira primária

pela qual o sucesso no mercado será identificado e medido.

8. Marcas corporativas têm valor para comunicarem uma grande quantidade de virtudes e

benefícios sobre a empresa, seus produtos e serviços. A comunicação deve, portanto,

reconhecer o que precisa ser comunicado através das marcas, potencializando e

integrando essas informações através da integração com outras ferramentas.

(SCHULTZ; KITCHEN, 2004)

Na mesma linha desenvolvida por Schultz e Kitchen (2004) e em concordância com

diversos aspectos por eles apresentados, Oliveira (2003) desenvolve pontos fundamentais para

entendermos as questões que impulsionam o processo organizacional em direção a uma

comunicação estratégica. De acordo com a autora, precisamos, primordialmente, perceber a

comunicação organizacional como gerenciadora dos relacionamentos da organização,

consolidada através da troca de informações, símbolos e bens culturais.

Além disso, é necessário adotarmos metodologias que fomentem o compartilhamento

do processo comunicacional, convergindo os diferentes interesses dos diversos stakeholders

para um único ponto comum, através da argumentação e do diálogo. Outra necessidade

preponderante para que a comunicação posicione-se estrategicamente nas organizações é

participar da estrutura do poder decisório, envolvendo-se nesses processos e sendo apoiada

pela alta gestão. E para manter e justificar esse papel relevante, a comunicação deve

monitorar constantemente as suas ações, demonstrando ser efetiva em concretizar, através de

42

seu campo de atuação, os objetivos gerais da empresa. Por fim, deve, ainda, manter uma

interface integrada e integral com toda a organização, dando suporte e consolidando sua

identidade e imagem frente aos stakeholders, através do diálogo. (OLIVEIRA, 2003).

Kunsch (2003) também aponta a integração da comunicação como elemento chave

para o sucesso das metas e objetivos organizacionais. Segundo ela, a convergência de todas as

atividades, com base numa política global, claramente definida, e nos objetivos gerais da

organização, possibilitará ações estratégicas e táticas de comunicação mais refletidas e

trabalhadas com vistas na eficácia. Tal convergência também favorece a força e a agilidade do

processo comunicacional, atualmente muito importante. As estratégias de comunicação

integrada devem ser desenvolvidas objetivando a satisfação dos diversos públicos com os

quais uma organização se relaciona e não em benefício apenas de um setor específico.

A comunicação integrada pode ser entendida também como uma evolução do conceito

de comunicação social que defende a integralização de todas as suas áreas. Este conceito

surgiu por uma exigência de mercado que sentiu a necessidade de serviços completos de

comunicação. A importância da integração das áreas se dá a partir do momento em que o

objetivo é a comunicação harmônica e sem lacunas, tendo em vista que isso só poderá ser

satisfatoriamente alcançado através da interligação das partes, abrangendo todos os pontos da

comunicação corporativa. (KUNSCH, 1997 b).

Essas questões levam-nos a refletir sobre a construção de um modelo de comunicação

que atenda a esse novo cenário e a essas novas exigências.

2.4.1 O Modelo de Interação Comunicacional Dialógica

Buscando encontrar um novo caminho para a comunicação frente a esses novos

desafios, Oliveira (2002) apresenta-nos o Modelo de Interação Dialógica.

43

Figura 4: Modelo de Interação Comunicacional Dialógica

Fonte: OLIVEIRA; PAULA, 2003, p. 8.

A partir da análise fornecida por Oliveira e Paula (2003) sobre o modelo supracitado,

entendemos a sua concepção a partir do desenvolvimento de um espaço comum que permite o

a consolidação do processo interativo. Nesse espaço comum, os papéis clássicos e bem

definidos entre o emissor e o receptor se transformam e suas funções específicas de emitir e

receber mensagens são substituídas pela interlocução, fomentando o diálogo e as negociações,

em interações da organização com um único interlocutor ou com vários deles. Nesse sentido,

é importante lembrarmos que embora posicionada como interlocutor central, a organização

não detém nenhum tipo de soberania sobre o processo de interação, “(...) visto que ela se

movimenta à base de demandas e estratégias – produtos de múltiplas negociações objetivas e

subjetivas – provenientes tanto do macro quanto do microambiente da

organização”.(OLIVEIRA; PAULA, 2003, p. 9).

O modelo desenvolvido por Oliveira (2002) está em concordância com o que vem

sendo apresentado como importante para a adequação da comunicação ao contexto

44

organizacional contemporâneo, pois: apresenta a comunicação de forma processual e deixa de

lado a ação fragmentada e isolada de técnicas meramente instrumentais; age de forma

integrada com outras áreas de conhecimento na busca de objetivos já definidos no processo de

planejamento estratégico da organização; demonstra a necessidade de ir para além da

concepção bipolar fundamentada no modelo clássico, em que o emissor envia, através de

canais de comunicação, mensagem ao receptor que só reage quando estimulado,

desencorajando, dessa forma, o estabelecimento do diálogo; e adotando mecanismos de

monitoramento das ações capazes de orientar necessidades de reformulação das estratégias de

comunicação e respaldar novas ações. (OLIVEIRA; PAULA, 2003).

Logo, concluímos que o modelo de interação comunicacional dialógica apresenta, na

sua formulação, o cerne do conceito da comunicação corporativa estratégica, ao conceber um

campo comum que estimula processos de troca, interação, negociação e diálogo entre os

diversos interlocutores. (OLIVEIRA, 2003).

45

3 – REPUTAÇÃO

3.1 – O Desenvolvimento do Conceito de Reputação

Embora Berens e Van Riel (2004) afirmem que autores já venham discutindo os tipos

de associações em que se baseiam reputações organizacionais desde a década de 1930, a

relativa incipiência dos estudos teóricos sobre reputação tem levado os pesquisadores a

discutirem as bases da teoria da reputação organizacional, tendo em vista que muito pouco

ainda há de conclusivo nesse campo. Whetten (2003) sugere que a partir de um senso comum

sobre a teoria, os estudiosos se aprofundem no campo da Reputação Corporativa. Além disso,

aponta os cinco passos que devem nortear a discussão acerca da reputação organizacional:

- Delinear as variáveis relevantes (O quê);

- Identificar as relações implícitas e explícitas, tais como causal ou temporal, entre as

variáveis (Como);

- Prover informações acerca das hipóteses implícitas (Por quê);

- Delinear os parâmetros aplicáveis (os limites de generalização) (Quem, onde e

quando);

- Demonstrar explicitamente a contribuição adicional às visões precedentes (Portanto).

Em relação ao cerne dos construtos da reputação, representado pelo “o quê”, é

importante estabelecer as relações de ação e interação existentes entre o próprio ser e o outro,

no que concerne à identidade que cada um pretende estabelecer baseadas numa rede de

imagem e reputação.

A identidade define as características organizacionais que são mais centrais,

permanentes ou distintivas. Se identidade responde a pergunta: “quem/o que nós pensamos

ser”, logo a imagem responde a pergunta: “quem/o que os outros pensam sobre mim”,

enquanto a reputação responde a pergunta: “o que eu sei sobre o que os outros pensam sobre

mim”. Este modelo calibra a distinção entre identidade e imagem quanto ao feedback que a

organização recebe, uma vez que reconhece a coerência, a consistência e a força da identidade

organizacional contrastada à valorização da qualidade da imagem por alguém ou uma

campanha. Ainda explicita o papel da expectativa do outro sobre a imagem, denotando, por

exemplo, se a organização é aceita ou tem credibilidade. (WHETTEN, 2003).

Este modelo também aponta para outra questão, sobre a “identidade de algo” e a

“identificação com algo”, baseado sobre o compromisso que cada indivíduo tem com

determinados fatores que interferem ou influenciam a identidade. Neste sentido,

46

pesquisadores começam a observar a influência da imagem do CEO sobre o desempenho

financeiro, a credibilidade da marca e até a reputação geral da organização.

Consequentemente, a influência dos “referentes específicos” na reputação geral da

organização precisa ser abordada. Sob este aspecto, nos próximos estudos, será mais fácil

identificar o poder que cada referente de reputação tem na reputação geral. Naturalmente, há

referentes que terão suas influências discutidas, variando de acordo com a cultura e a

finalidade de cada organização.

Whetten (2003) descreve também a importância em se estabelecer as relações entre os

construtos, como essas relações ocorrem. Segundo o autor, as teorias sobre reputação

corporativa não podem se ocupar apenas em definir e operacionalizar as variáveis-chaves,

mas também estabelecer uma relação entre elas. Até porque, uma teoria completa sobre

reputação deve incluir informações temporais, causais, conjunções entre os fatos, além de

fatores moderadores e modificadores. Contudo, provavelmente, o fato mais relevante nesta

análise é a relação entre performance e reputação.

Não menos importante é relacionar a teoria da reputação com as outras teorias

organizacionais, contrapondo-as dialeticamente. Também vale ressaltar as variações que ela

pode receber ao ser analisada junto a outras de cunho mais teórico, como a da teoria de

gerenciamento de impressões, teoria atributiva, teoria da identidade social, teoria

institucional, ou a teoria ecológica. Há ainda uma série de premissas com um papel bastante

relevante que devem ser observadas no que diz respeito à reputação, pois é sabido, por

exemplo, que reputação traz um valor inerente, como o que é bom ou válido. (WHETTEN,

2003).

Whetten (2003) chama a atenção para a necessidade de a pesquisa acerca da reputação

envolver todo o ambiente espaço-temporal em que se inserem os objetos de estudo, uma vez

que eles influenciam os níveis de reputação. A variação de reputação também está ligada à

relação causa e efeito, diante da importância disso para algumas culturas. E por isso algumas

perguntas se tornam pertinentes. No nível teórico, como comparar o processo de ganho e

perda de reputação? Já no nível empírico, se a sua reputação abaixa ou aumenta, essa variação

é proporcional? E se a taxa de mudança da reputação permanece estável durante um período

de tempo, é possível calcular se assim ela permanecerá?

Para Whetten (2003), as novas teorias a serem desenvolvidas acerca da reputação

organizacional não precisam exatamente ser melhores que aquelas que as precedem, mas

precisam apontar para um novo objetivo, elucidando uma nova conseqüência. Os julgamentos

47

precisam objetivar novas motivações e, naturalmente, as teorias precisam se aproximar da

realidade, para poderem explicitar a prática.

No caso da reputação, o autor afirma que a pobreza de julgamentos superficiais não

contribui para a pesquisa. Ela apenas aumenta uma discussão entre teorias e não leva a novas

soluções. Mas acredita que em breve será possível apresentar-se uma teoria bem

fundamentada que ajude os pesquisadores a aprofundarem seus estudos em fenômenos

específicos. Essas teorias devem conter os fatores o quê, como, quem, onde, quando, por quê

e principalmente, portanto. Até lá, os pesquisadores estarão mais aptos a aprofundar estudos

em áreas mais segmentadas dentro da variedade de perspectivas metateóricas e

epistemológicas.

Apesar das ponderações apresentadas sobre os limites teóricos do campo de

conhecimento da reputação, e exatamente para tentar esclarecer percepções e associações por

trás do conceito, Berens e Van Riel (2004) apresentam três principais correntes de

pensamentos na reputação. A primeira delas é chamada de expectativas sociais e relaciona-se

às expectativas que os diversos stakeholders têm sobre o comportamento de determinada

organização diante da sociedade como, por exemplo, qualidade de produtos e atendimento,

saúde financeira e respeito a questões socioambientais. Encaixam-se nessa corrente as

empresas que se interessam por aprender quais são os seus atributos mais valorizados por seus

stakeholders. É interessante notar que essas expectativas variam ao longo do tempo e de

acordo com os valores de cada época ou sociedade. Por outro lado, outras apresentam um

caráter mais perene, sendo valorizadas durante todo tempo.

A segunda corrente conceitual é chamada de personalidade corporativa e envolve

traços pessoais atribuídos às empresas, como metáforas, para explicar seus comportamentos,

comparando a personalidade das empresas às das pessoas. Ao contrário do que ocorre com a

primeira perspectiva, nessa corrente, os atributos relacionados à organização nem sempre são

percebidos como positivos. O que vai determinar essa polaridade é a compatibilidade desse

traço com a personalidade do indivíduo que o percebe. Deve ser utilizada quando se busca

comparar as percepções que determinado grupo de públicos têm da organização.

Por último, tem-se a corrente chamada de confiança, relacionada ao grau de

confiança que as pessoas atribuem ou não a uma organização e à previsão do comportamento

dos atores sociais. Está ligada também à percepção de três dimensões atribuídas ao conceito

de confiança: confiabilidade, honestidade e benevolência da empresa, relacionando-se, ainda,

à previsibilidade do comportamento esperado, que decorrerá na quebra ou diminuição da

48

confiança quando essa previsibilidade não se confirmar. Essa corrente é indicada para quando

a relação entre organizações e seus stakeholders vive momentos de crise.

Berens e Van Riel (2004) apontam outras duas correntes, menos difundidas e

utilizadas, mas ainda assim importantes. São elas: a necessidades dos stakeholders, resultante

da percepção que as pessoas têm da capacidade de uma empresa atender as suas necessidades

através de atributos técnicos e funcionais, e as fontes de informação que relaciona a reputação

à credibilidade da fonte pela qual as informações foram transmitidas. Independentemente da

corrente adotada, constata-se que os stakeholders geralmente estabelecem seus

relacionamentos com uma organização e determinam suas escolhas baseadas na reputação que

as empresas têm. (FOMBRUM; SHANLEY, 1990).

Apresentadas as correntes de pensamento sobre as quais se edifica a reputação, é

necessário compreender este conceito. Um importante trabalho de definição da reputação

corporativa foi apresentado por Fombrun e Van Riel (1997) que parecem concordar com

Berens e Van Riel (2004) no que se refere às dificuldades em se definir o que é reputação,

geralmente apontada apenas como “boa” ou “má” e nos momentos em que estão em crise.

Através de seis perspectivas propostas ─ econômica, estratégica, de marketing,

organizacional, sociológica e dos contadores ─ Fombrun e Van Riel (1997) traçam importante

caminho para a definição da reputação.

De acordo com a perspectiva econômica, a reputação apresenta um caráter funcional,

tendo em vista que empregados, consumidores, investidores e públicos em geral, pouco

informados sobre a empresa, utilizam-se da sua reputação para definirem quem ela é, o que

significa e faz, configurando-se a teoria dos jogos. Essas percepções estabilizam as relações

entre a empresa e seus públicos. Outra teoria tratada nessa perspectiva é a teoria da

sinalização, através da qual se esclarece que a boa reputação, capaz de transmitir segurança e

previsibilidade aos públicos, aumenta a confiança dos consumidores nos produtos e serviços

da empresa, ou seja, boas reputações sinalizam bons produtos. Assim, a reputação passa a

funcionar como um sinal de atração entre a empresa e seus stakeholders. Desta forma, em

mercados altamente “comoditizáveis”, a reputação pode representar importante vantagem

competitiva.

Na percepção estratégica, a reputação corporativa é tanto um bem quanto uma barreira

de mobilidade. Por ser difícil de ser copiada, intransferível e capaz de conferir distintividade

às organizações, a reputação transforma-se em importante ativo intangível, enquanto,

concomitantemente, dificulta a entrada e a aproximação da concorrência. Importante ressaltar,

49

contudo, que por tratar-se de uma percepção externa, é impossível que a organização exerça

controle sobre a sua reputação.

Sob a ótica do marketing, a reputação é capaz de conferir significados e mais valor à

marca, colaborando para a construção ou fortalecimento da imagem da marca na mente dos

stakeholders. Para que isso ocorra, além da construção de uma forte identidade de marca é

necessário também alinhá-la aos demais programas de marketing, observando, sempre, o

cumprimento das promessas feitas ao mercado.

A concepção organizacional trata da construção da reputação através da construção da

cultura e da identidade, mais especificamente, como decorrência da relação entre a

organização e seus empregados e destes com os demais públicos. Já a perspectiva sociológica

acredita que os stakeholders externos não são bem informados acerca da organização,

necessitando, então, buscar mais dados com os formadores de opinião. Assim sendo, quanto

melhor a reputação de uma empresa, melhores serão as referências que os diferentes atores

sociais terão e repassarão sobre ela.

Finalmente, a perspectiva dos contadores aponta para a dificuldade em se mensurar

ativos intangíveis, dentre eles a reputação, muito embora esteja clara a influência desses bens

na contabilidade das empresas. A isso, Fombrun (1996) denomina capital reputacional, ou

seja, o valor de mercado adicional de suas partes ─ a quantidade em que o valor de mercado

da companhia excede o valor de liquidação de seus recursos. Essa perspectiva traz, então,

como desafio, o desenvolvimento de melhores mecanismos para investimento em intangíveis,

bem como em ferramentas que nos permitam contabilizá-los.

Segundo Fombrun e Van Riel (1997), é fundamental, contudo, que essas perspectivas

sejam compreendidas de forma convergente e não através de possíveis divergências ou

mesmo sob aspectos excludentes, a fim de se construir e manter reputações corporativas. Por

outro lado, só se obterá sucesso na aplicação de qualquer uma dessas teorias se entendermos

que a reputação é fruto da confiança e da segurança que as pessoas depositam nas

organizações, com base em algumas premissas.

A primeira dessas premissas nos diz que a reputação resulta de características de

segunda ordem do sistema industrial, capazes de solidificar o status em construção das

empresas. A segunda premissa refere-se à necessária vinculação da reputação com a

identidade da empresa. A terceira faz referência às características da reputação inerentes à sua

história e que, por consequência, estabelecem barreiras de mobilidade no mercado tanto para a

própria organização quanto para seus concorrentes. A quarta trata do caráter de longevidade

da reputação ao estabelecer sua formação a partir de uma avaliação progressiva de sua

50

performance, feita por diferentes públicos sobre a capacidade de a empresa atender a

necessidades e desejos específicos. Temos ainda a premissa que nos mostra que a reputação

resulta da integração entre as diversas imagens que projeta a cada um dos seus stakeholders,

conferindo-lhe atratividade e distintividade. Por fim, faz-se necessário saber que a reputação

incorpora duas dimensões fundamentais: de um lado sua performance econômica/financeira e

de outro sua capacidade em assumir e concretizar responsabilidades sociais. (FOMBRUN;

VAN RIEL, 1997).

Aqui vale explorar melhor a influência da responsabilidade social sobre a reputação

corporativa, segundo Anand (2002), inquestionável contribuinte na construção e manutenção

de reputações. Essa contribuição é justificada pelo fato de as pessoas perceberem as empresas

que investem em projetos ou ações de responsabilidade social empresarial como sendo dignas

de confiança e, portanto, detentoras de melhores reputações.

Partindo de todas essas questões, chegamos à definição proposta por Fombrun e

Rindova apud Fombrun e Van Riel:

(...) a representação coletiva das ações passadas de uma empresa e dos resultados que descrevem a habilidade dessa empresa em entregar valor para seus múltiplos stakeholders. Determina sua posição relativa tanto internamente, para seus empregados, quanto externamente com seus demais stakeholders, em dois ambientes, competitivo e institucional.(FOMBRUN; RINDOVA apud FOMBRUN; VAN RIEL, 1997, p. 10).

As definições sobre reputação estendem-se por diversos conceitos. É apresentada

como a avaliação de uma empresa pelos seus stakeholders em termos de afeição, estima e

conhecimento (FOMBRUN, 1996; HALL, 1992), como uma vantagem intangível que

pertence à empresa (HALL, 1992). Para Gardberg e Fombrum (2002), a reputação corporativa

é uma representação coletiva das ações passadas da empresa e seus resultados são descritos

como a habilidade de a firma gerar valor a seus diversos stakeholders. Roberts e Dowling

(2002) apóiam Fombrun (1996) ao definirem a reputação como a representação perceptiva das

ações passadas e planos futuros da empresa – descrevendo a aparência geral da empresa por

seus pontos marcantes, em comparação aos principais rivais.

A reputação pode, ainda, ser produzida através de sua interação com os stakeholders e

pelas informações circulantes sobre a empresa e suas ações (FOMBRUN, 1996). Mas uma

empresa não constrói sua reputação apenas por palavras, também, e talvez mais

frequentemente, por ações (DEEPHOUSE, 2000). E mais, como apontado por Hall (1993),

uma reputação positiva é geralmente fruto de anos de competência demonstrada, e, em

decorrência desse longo período demandado de recuperação, pode contribuir

51

significativamente para a manutenção de uma posição de mercado. Por fim, a reputação pode

ainda ser considerada como o produto do gerenciamento do relacionamento entre a

organização e seus públicos. (YANG, GRUNIG, 2003). Apesar de todas essas definições

apresentadas, e talvez por isso mesmo, trata-se de um conceito com significados difusos, que

desafia os acadêmicos.

Enfim, não há consenso sobre a natureza da reputação corporativa como conceito

organizacional, uma vez que a definição desse conceito envolve diversas questões subjetivas,

tais quais: julgamentos sobre percepções de vários grupos sobre ações passadas da

organização e o resultado das interações cotidianas e experiências acumulado ao longo do

tempo. Além disso, uma empresa pode ter muitas reputações que variam de acordo com os

atributos a ela relacionados pelos seus diversos grupos de stakeholders. (DOLPHIN, 2004).

3.2 A Construção da Reputação

Muitas características contribuem para o desenvolvimento da reputação corporativa,

incluindo a construção de um ambiente de funcionamento baseado na confiança de

funcionários na gerência, a habilidade de inspirar confiança em seus acionistas, de oferecer

produtos e serviços de alta qualidade, colocar os consumidores sempre em primeiro lugar e

também de projetar tudo isso através da mídia, melhor que apenas pela própria máquina de

relações públicas da corporação. (FOMBRUN, 1996).

Mas é certo que uma reputação é construída a partir de experiências diretas e indiretas

dos stakeholders com as organizações, dois lados envolvidos em uma mesma construção de

conceito, mas que nem sempre percebem questões e ações da mesma forma. Por isso, talvez, a

reputação só possa ser entendida ao longo do tempo e expressa por meio de pensamentos e

palavras dos públicos, enraizada na confiança depositada na organização durante o desenrolar

do relacionamento estabelecido.

Dando continuidade a essa linha de pensamento, Dolphin (2004) acrescenta que a

reputação corporativa fundamenta-se no julgamento sobre os atributos de uma empresa,

definidos a partir do comportamento demonstrado diariamente por meio de inúmeras

pequenas decisões. Portanto, tudo o que uma organização faz ou deixa de fazer reflete-se em

sua reputação. Uma reputação respeitada se desenvolve a partir de interações entre os

stakeholders e a organização, bem como das avaliações daí decorrentes.

Dessa forma, a reputação se desenvolve na medida em que os stakeholders avaliam

seus encontros com a organização, comparando a experiência vivida com as suas

52

expectativas. Como resultado, esses mesmos stakeholders desenvolverão expectativas acerca

do comportamento da empresa diante de dadas circunstâncias. E o não cumprimento de uma

dessas expectativas influenciará negativamente as demais expectativas sobre a empresa e, por

consequência direta, as percepções do indivíduo em relação à organização, incorrendo, muito

provavelmente, em prejuízos para a reputação.

E tendo em vista que a reputação é uma representação de grande visibilidade sobre a

credibilidade e confiabilidade de uma empresa, no que se refere a futuras performances, é

bastante provável que esse indivíduo diminua a estima e afeição que nutria pela empresa. E,

em se tratando não de um indivíduo, mas de um grupo de stakeholders é possível ainda que

essa mácula na reputação implique em prejuízos nos mais variados âmbitos. Nesse sentido, a

reputação pode ser um conceito ainda mais relevante para pessoas que não desenvolveram

vínculos com uma empresa, pois elas não podem confirmar pela experiência aquilo que

ouvem ou leem acerca dessa organização.

Diante do fato de que a reputação é construída a partir de uma série de percepções e

atributos que se baseiam em questões pessoais e subjetivas, talvez ela seja algo sobre o que as

empresas têm um controle apenas parcial. Portanto, os responsáveis pelo gerenciamento de

uma firma precisam compreender que, sendo a reputação formada durante a interação dos

stakeholders com a empresa e que esse relacionamento não está sob sua influência e controle

direto, então, a reputação também não pode ser controlada e nem, tampouco, é determinada

somente por ações da empresa. (DOLPHIN, 2004).

Sendo assim, definir reputação torna-se um desafio. Mas, independentemente de haver

ou não um consenso sobre esse conceito, as empresas devem ter em mente que sua reputação

é uma poderosa ferramenta de avaliação de sua performance geral de mercado e, talvez, a

única maneira de mensurar seu comportamento. (DOLPHIN, 2004).

Segundo Powell e DiMaggio (2001) as informações que ajudam os públicos a

construírem uma reputação são geradas pelas próprias empresas, a mídia ou outros canais.

Após selecionar dentre todas essas informações acerca das atividades da empresa, aquelas que

julgam mais importantes, os públicos avaliam os sucessos e fracassos, relativos à aquisição de

recursos, sofisticação de processos e manutenção de resultados. No entanto, como nem

sempre estas informações estão disponíveis de forma clara, interpretações individuais se unem

a julgamentos coletivos, construindo reputações organizacionais.

Da mesma forma, como diferentes grupos de stakeholders observam diferentes

aspectos da performance corporativa, deduz-se que as reputações refletem apenas o sucesso

ou fracasso relativo das empresas em atender as expectativas desse determinado grupo de

53

stakeholders. Quanto maior a assimetria e a ambiguidade informacional nas relações entre

organizações e stakeholders, maior é a tendência de que os últimos busquem informações em

outras fontes. Configura-se então que, em condições de informações incompletas, a opinião e

ações de um grupo ou indivíduo influenciam percepções de outros. (FOMBRUN; SHANLEY,

1990).

Diante dessas constatações e acreditando que as empresas competem por reputação em

um mercado caracterizado por informações incompletas, até mesmo porque em caso de

avaliações homogêneas e simetria informacional as reputações seriam irrelevantes, Fombrun e

Shanley (1990) desenvolveram o modelo apresentado a seguir.

Figura 5: Modelo de Construção de Reputação sob Condições de Informações Incompletas

Fonte: FOMBRUN; SHANLEY, 1990, p. 236

54

O modelo sugere que as reputações representam os julgamentos sobre a empresa

acumulados ao longo do tempo. Ao apresentar o posicionamento de avaliadores anteriores

em relação à ambivalência dos desempenhos corporativos, as reputações informam os

públicos sobre ambivalências atuais e influenciam as atividades corporativas. Como já foi

anteriormente elucidado, as divergências entre as informações disponíveis para os

stakeholders tornam as estratégias das organizações suscetíveis às suas crenças e expectativas.

O que ainda não discutimos é o fato disso afetar o comportamento tanto das pessoas

desinformadas quanto das bem informadas, que percebem o poder que têm em influenciar as

atitudes dos outros, assim como suas expectativas sobre o comportamento da empresa e, por

último, suas escolhas. Ciente do funcionamento dessa rede, o indivíduo bem informado

percebe que suas decisões atuais podem afetar a reputação, em um longo prazo.

A partir do Modelo de Construção de Reputação sob Condições de Informações

Incompletas, Fombrun e Shanley (1990) pressupõem que os públicos corporativos lidam com

sinais mercadológicos, contábeis, institucionais e estratégicos das empresas que também

influenciam a construção da reputação organizacional e, assim, definem hipóteses para essas

influências.

Configuram-se sinais de mercado as informações apresentadas aos públicos sobre as

atividades, resultados, performances e perspectivas atuais da empresa. Altas taxas de retorno e

baixo risco de mercado predispõem os públicos a avaliarem favoravelmente as empresas e

seus gestores. Logo atraem investidores e seus conselheiros, permitindo aos autores sugerirem

que: quanto melhor a performance de mercado de uma empresa, melhor é a sua reputação e

quanto maior o risco de mercado de uma empresa, pior é a sua reputação.

Ainda em relação a esse item, outro quesito considerado pelos investidores é a política

de dividendos da empresa. Esses investidores oscilam entre considerar que altas distribuições

são sinais de que a empresa conquistou um segmento mais lucrativo e seguro do que seus

concorrentes ou que essas mesmas altas distribuições representam a falta de oportunidades de

investimentos capazes de assegurar futuros fluxos de caixa. Contudo, Fombrun e Shanley

(1990) definem que se os públicos avaliam a reputação da empresa a longo prazo: quanto

maior a produção de dividendos de uma empresa, pior a sua reputação.

Os sinais de contabilidade são apresentados como as informações óbvias para qualquer

um que deseje conhecer os resultados econômicos da empresa, bem como a distribuição de

seus recursos. Diante da constatação clara de que a sobrevivência de uma organização

depende de sua lucratividade: quanto maior a lucratividade contábil principal de uma

55

empresa, melhor a sua reputação. Por conseqüência: quanto maiores os riscos considerados

para a performance de uma empresa, pior é a sua reputação.

Além das informações financeiras, sinais institucionais também influenciam a opinião

pública. Parcerias institucionais são bem avaliadas e quanto maior a concentração das ações

de uma empresa entre instituições, melhor é a sua reputação. Da mesma forma, a postura

responsável da empresa diante de questões socioambientais define que quanto maior a

contribuição de uma empresa para o bem-estar social, melhor a sua reputação.

Informações disponibilizadas por redes informais, imprensa especializada e mídia de

massa também contribuem para a construção da reputação e permitem constatar três questões

relevantes: quanto maior a visibilidade midiática de uma empresa, melhor é a sua reputação;

quanto mais positiva é a cobertura midiática de uma empresa, melhor é a sua reputação;

cobertura positiva e visibilidade midiática têm um efeito positivo e interativo sobre a

reputação. O tamanho da empresa também influencia o quanto uma empresa é exposta e,

consequentemente, o quanto é lembrada. Logo, quanto maior a empresa, melhor é a sua

reputação.

Os sinais estratégicos apontam o quanto as decisões estratégicas de uma empresa são

bem avaliadas. Empresas diferenciadas da concorrência costumam estabelecer esses

diferenciais através da propaganda. Portanto, quanto maior a intensidade de propaganda de

uma empresa, melhor é a sua reputação. Da mesma forma, acredita-se que a avaliação positiva

ou negativa sobre a diversificação depende do que é comunicado sobre suas ações gerenciais

que definem o estabelecimento de relacionamentos entre as unidades criadas. Assim, quanto

maior a diversificação não-relacionada de uma empresa, pior é a sua reputação e os

determinantes da reputação são mais variados em casos de diversificação não-relacionada do

que em empresas não-diversificadas. (FOMBRUN; SHANLEY, 1990).

Pesquisa realizada pelos autores sobre as hipóteses levantadas a partir desse modelo

demonstrou que:

• A análise limitada entre lucratividade de curto prazo e reputação é inválida,

uma vez que outras questões não-econômicas também influenciam a

reputação;

• Obtiveram grande relevância na influência da construção da reputação:

medidas contábeis da lucratividade e do risco, o valor de mercado, a

visibilidade midiática da empresa, a extensão com a qual as empresas

dominavam suas ações, sua produção de dividendos para os investidores, suas

56

demonstrações de preocupação com responsabilidade social, as ações de seus

gestores, investidores e da mídia;

• Ao contrário do que se esperava, investigações intensivas da mídia têm um

forte efeito negativo sobre as reputações, independentemente de serem

positivas ou negativas. Exceções foram apresentadas em empresas

diversificadas onde comentários não-negativos ajudaram a construir boas

reputações. Fombrun e Shanley apresentam três hipóteses para esse fato: a

mídia considera notícia apenas eventos que condenam o gerenciamento

corporativo; os públicos externos reagem negativamente a toda forma de

publicidade; e apenas avaliações predispostas baseiam-se na contabilidade

midiática das empresas;

• A influência da mídia sobre empresas diversificadas e não diversificadas é

distinta e como não influenciam a avaliação de empresas com atividade única,

mas são relevantes para empresas diversificadas, os autores sugerem que, na

ausência de informações produzidas pela própria empresa, os públicos

baseiam-se nas informações veiculadas pela mídia;

• Existe a possibilidade de as empresas não-diversificadas serem mais fáceis de

interpretar, apresentando sinais econômicos menos ambíguos e reputações

menos suscetíveis às influências da mídia e outros fatores externos.

Percebe-se então que as reputações são construídas através de um mix de sinais de

mercado derivados de informações oriundas das mais diversas fontes e que, por consequência,

não estão sob o controle das organizações, mas que podem ser criadas, dirigidas, monitoradas

e alteradas, desde que tenham sua importância estratégica reconhecida.

3.3 A Importância da Reputação para as Organizações

São diversos os autores que apresentam a reputação como importante ativo intangível

capaz de configurar vantagem competitiva para as organizações, em especial, em mercados

caracterizados pela concorrência global e pelos altos índices de comoditização de empresas,

produtos e serviços. Para que um recurso transforme-se em vantagem competitiva, ele deve

representar algum tipo de valor para o consumidor final: ser raro, imperfeitamente imitável e

não-substituível. Características que a reputação sustenta na íntegra. Um aspecto adicional é

onde, como e com qual custo os recursos podem ser adquiridos. (BRITO; THOMAZ; BRITO,

57

2004). Podemos dizer ainda que, pelas características já discutidas, a reputação confere um

caráter de distintividade às organizações dificilmente copiado, que as posiciona de maneira

diferenciada nas percepções de seus stakeholders. (BALMER; GREYSER, 2003).

Fombrun e Van Riel (2004) corroboram com essa visão e acrescentam que uma

reputação positiva abre portas e é capaz de funcionar como um ímã para atrair e reter diversos

públicos. Segundo os autores, pode-se relacionar como sendo vantagens decorrentes de uma

boa reputação o interesse de investidores pela empresa, a diminuição de custos de capital, a

conquista e retenção de clientes, a motivação e o comprometimento de empregados, a

simpatia da mídia e dos formadores de opinião e a influência positiva sobre o mercado

financeiro.

Segundo esses autores, a importância da reputação reside no fato de as pessoas

tomarem suas decisões influenciadas por aspectos pessoais e emocionais e que essas decisões

não são baseadas apenas em fatos reais, mas também nas percepções que desenvolvem da

realidade, independentemente de serem corretas ou não. Assim sendo, concluem que as

reputações, claramente, afetam essas decisões. Parece que essa importância ganha peso

quando se tratam de situações de muita informação e complexidade.

Fombrun e Shanley (1990) destacam a maneira como uma boa reputação influencia as

decisões das pessoas diante de circunstâncias como essas. De acordo com os autores, os

indivíduos frequentemente lançam mão de suas percepções sobre a reputação de uma empresa

ao interpretar informações ambíguas sobre ela e ao julgar seus méritos relativos.

Mercadologicamente, uma boa reputação também influencia as decisões de compra dos

consumidores. (DOLPHIN, 2004).

O fato de uma boa reputação conferir diferenciação a uma empresa em relação à

concorrência também é reforçado por Fombrun e Van Riel (2004). Os motivos para que essa

distintividade ganhe tamanha relevância relacionam-se às contingências do ambiente. A

globalização, o enorme acesso das pessoas à informação, a comoditização, a visibilidade

midiática, a saturação de publicidade no mercado e o ativismo dos stakeholders parece exigir

das empresas uma postura que as destaque em meio à massa. E uma boa reputação cumpre

bem esse papel.

Os benefícios conquistados por uma empresa com reputação favorável são muitos,

ajudam-na, inclusive, a conquistar vantagens competitivas substanciais, melhorando o

posicionamento mercadológico da empresa em relação a seus concorrentes. (MAHON;

WARTICK, 2003).

58

Dolphin (2004) aponta que outra razão para o crescimento dos investimentos em

estratégias reputacionais é a crescente consciência de que a conquista e manutenção de uma

excelente reputação pode contribuir significativamente para a performance financeira. A

reputação está diretamente ligada às finanças de uma organização, afetando a performance

operacional de uma organização e consequentemente sua lucratividade que, por sua vez, afeta

positivamente as percepções de mercado acerca da empresa, ajudando-a a capitalizar-se. Há

também o fato de as atividades operacionais da organização ajudarem a construir o seu

“capital reputacional”, ou seja, elevam seu valor de mercado, aumentando a estima de todos

seus stakeholders pela empresa, o que significa maior atração entre futuros empregados e

investidores, que, por sua vez, implica em mais lucratividade. (FOMBRUN; VAN RIEL,

2004).

Dolphin (2004) acrescenta que uma reputação favorável influencia tanto o valor

financeiro de uma empresa quanto a atratividade de seus produtos. Segundo ele, uma

reputação forte é um sinal altamente visível da capacidade e da confiabilidade de uma

empresa, afetando sua habilidade em formalizar reivindicações implícitas e valiosas referentes

aos seus interesses. Sinaliza, também, sobre a qualidade dos produtos e estratégias e fornece

indícios sobre a sua performance futura.

Do ponto de vista acadêmico, estrategistas, teóricos organizacionais e economistas

acreditam que reputações corporativas consolidadas promovem vantagens competitivas,

habilitando as organizações a praticarem preços premium, reduzirem custos de marketing,

atraírem funcionários talentosos, ganharem apoio do boca-a-boca e atuarem como uma

barreira contra imitações. (GARDBERG; FOMBRUM, 2002).

Como recurso intangível, a reputação caracteriza-se por ser um atributo, assim como

patentes, marcas, direitos autorais, registros de design, contratos, segredos de mercado e

bancos de dados. É assim caracterizada por ser claramente impossível comprá-la ou vendê-la,

apesar de ser possível compreendê-la como posse de uma marca corporativa específica. Ainda

segundo Hall (1992), em pesquisa por ele realizada, a reputação foi apontada por diversos

executivos como sendo um dos recursos intangíveis que mais contribuem para o sucesso das

organizações. Mesmo assim o autor não a considera, plenamente, uma vantagem intangível.

Wiedmann e Prauschke (2004) estudaram essa questão mais a fundo. Os autores

definem vantagens intangíveis como sendo todos os recursos imateriais que uma empresa

pode adquirir ou desenvolver com a finalidade de gerar vantagens competitivas de longo

prazo, agregando valor percebido pelos stakeholders.

59

Eles afirmam não ser possível definir uma classificação conclusiva sobre a reputação

como vantagem intangível, sendo apresentadas quatro diferentes perspectivas. A primeira

delas aponta a reputação como sendo uma vantagem de mercado, isto é, um elemento do

grupo de relacionamentos externos entre as empresas e seus stakeholders. A segunda

perspectiva, oposta à primeira, classifica a reputação como uma vantagem organizacional, o

que implica na determinação de alto controle da empresa sobre a reputação. Alguns autores

simplesmente não conseguem especificar a que grupo de vantagens intangíveis a reputação

pertence. Por último, há quem não consiga identificar, claramente, a reputação como uma

vantagem intangível.

Para Dolphin (2004), no entanto, negligenciar a reputação corporativa como uma

vantagem intangível é particularmente preocupante, em especial, após ela ter sido

caracterizada como um componente competitivo crítico em mercados globais. Pesquisas

demonstram que uma reputação positiva contribui para o sucesso corporativo e que a noção

de vantagem pode funcionar em áreas não-mercadológicas, relacionada a aspectos

institucionais. Dolphin (2004) destaca também que boas reputações são especialmente

importantes para instituições de ensino, o que se configura bastante relevante para essa

pesquisa.

O autor acredita ser bastante provável que a capacidade da empresa em gerenciar sua

reputação determine sua própria sobrevivência. Principalmente tendo em vista que nenhuma

empresa está livre de crises e a habilidade em contorná-las pode ser determinante para a

decisão dos consumidores em darem-lhe uma nova chance. Contudo, uma vez danificada uma

boa reputação, ser for possível reavê-la, certamente isso só poderá ser feito através de um

processo bastante difícil e longo. Assim, Dolphin (2004) julga que não reconhecer a

importância da reputação ou não gerenciá-la é um dos mais graves erros que podem ser

cometidos por uma empresa.

Contudo, além de perceber a importância da reputação no atual cenário institucional e

mercadológico, é necessário também compreender que ela pode e deve ser mensurada, como

qualquer outro recurso estratégico utilizado pela organização, auxiliando nos processos de

tomada de decisão que envolvem o relacionamento com os stakeholders.

3.3.1 A Reputação no Setor Bancário

Em se tratando do setor financeiro, a necessidade de se encarar a reputação como

diferencial competitivo torna-se ainda mais emergente quando se leva em consideração, além

60

da importância da reputação corporativa para cada instituição, também a reputação do setor.

Segundo Ravasi e Fombrun (2004), reputação não é um atributo restrito às organizações,

podendo ser estendido a qualquer entidade social, inclusive a setores da economia,

compreendidos como grupos de empresas que oferecem produtos ou serviços similares a um

mesmo mercado. “Setores diferentes podem ser caracterizados por diferentes reputações, pela

responsabilidade social, presumidamente por causa de sua natureza intrínseca e suas

implicações para o bem-estar da sociedade ou por causa das políticas adotadas pelos

concorrentes”. (RAVASI; FOMBRUN, 2004, p.2).

Nesse sentido, pesquisas de marketing demonstram que as pessoas tendem a

desenvolver percepções homogêneas sobre um setor, levando-se em consideração o

comportamento e as características regulares de seus membros. Exemplo disso é o resultado

da pesquisa realizada em 2001 pelo Canadian Institute Environics International Research que

aponta que setores altamente tecnológicos ou que atendem a necessidades primárias dos

consumidores são vistos como “muito mais socialmente responsáveis” do que setores vistos

como “politicamente incorretos” (fabricantes de armas, bebidas alcoólicas e cigarros) ou que

exerçam forte impacto sobre o meio ambiente. Esses dados sugerem que os setores da

economia podem ser caracterizados por diferentes reputações com base em responsabilidade

social, provavelmente por causa da natureza de suas relações e impactos na sociedade ou

ainda por causa do comportamento de cada um de seus membros. Além disso, pesquisadores

demonstraram como questões como confiabilidade, integridade, qualidade e responsabilidade

de cada organização podem influenciar a percepção coletiva sobre um setor e,

consequentemente, a sua reputação. (RAVASI, FOMBRUN, 2004).

Por outro lado, a reputação de um setor influencia a reputação corporativa de cada

organização que o compõe. “O estudo de campo da recente história do setor bancário italiano

indica que o público tende a desenvolver representações coletivas acerca de um setor que

afetará suas atitudes e comportamento em relação a esse mesmo setor”. (RAVASI;

FOMBRUN, 2004, p.11).

Pesquisa realizada por Ravasi e Fombrun (2004) com bancos italianos apresentaram o

seguinte resultado: 47% dos respondentes associam os bancos a características negativas,

enquanto apenas 15% os associaram a comentários positivos. A maioria dos comentários

negativos estava relacionada à percepção de que falta de transparência, integridade e equidade

são características institucionais inerentes ao setor bancário e também à falta de orientação

para o cliente. Palavras como “ladrões”, “agiotas”, “exploradores” e “trapaceiros” foram

61

frequentemente associadas aos bancos. “Esse resultados confirmam amplamente a percepção

geral de que a reputação coletiva dos bancos é ruim”. (RAVASI; FOMBRUN, 2004, p.8).

A mesma pesquisa definiu como sendo atributos da reputação do setor bancário

italiano: apelo emocional; fair play; orientação para o cliente; qualidade dos serviços e

inovação; liderança; função social; cidadania corporativa; prestígio nacional; postura

competitiva; ambiente de trabalho; desempenho. Nessa perspectiva, o setor bancário italiano

apresentou ambiente de trabalho (76.4 em uma escala de 100) como atributo melhor

pontuado. Em seguida, em um mesmo grupo, estão liderança (69.4), função social (68.4) e

postura competitiva (68.1). Isso demonstra que os bancos são percebidos como ótimos locais

para se trabalhar, bem administrados, responsáveis por desempenhar importante função social

e que são capazes de competirem de forma saudável. Por outro lado, há críticas negativas

sobre a qualidade dos serviços oferecidos, a pouca importância dada aos clientes e a atuação

pouco relevante dos bancos como atores socialmente responsáveis. Essas conclusões derivam

dos seguintes índices: qualidade dos serviços (63.7); orientação para os clientes (63.3);

cidadania corporativa (61); apelo emocional (60.7) a prestígio nacional (60.6). fair play (56.8)

e desempenho (55.6). Eles são os piores resultados obtidos pelos bancos italianos na pesquisa.

Essas dimensões e seus resultados ganham representatividade, quando comparados

com estudo realizado por Sabaté e Puente (2003) em instituições financeiras espanholas. A

referida pesquisa aponta que a reputação corporativa de entidades do setor financeiro

espanhol é composta por duas dimensões: a primeira e mais importante está relacionada às

percepções oriundas do relacionamento da empresa com seus stakeholders internos, clientes,

empregados e acionistas; e a percepção acerca do comportamento dessas empresas em relação

à sociedade.

Esse estudo demonstra ainda que se essas relações devem estar calcadas na

transparência das informações, importante elemento para a construção de reputações

corporativas. Assim, além de estabelecer-se um comportamento coerente da organização

frente seus stakeholders, deve-se trabalhar para se diminuir os ruído nas comunicações e

estabelecer-se um clima de transparência, a fim de se criar e sustentar a reputação corporativa

no setor bancário.

3.4 Mensurando a Reputação

Se pedirmos às pessoas que digam o nome de uma empresa que consideram ser boa,

alguns o farão devido a sua experiência direta com produtos ou serviços da empresa e outros

62

com base nos retornos financeiros proporcionados por ela, referindo-se aí aos atributos que

mais se destacam na reputação para cada uma dessas pessoas. (FOMBRUM; GARDBERG,

2000). No entanto, saber o que pensam ou o que mais valorizam os stakeholders de uma

empresa não é o bastante, pois, para ser gerenciada, a reputação corporativa precisa ser

mensurada. (GARDBERG; FOMBRUN, 2002).

Fombrum e Gardberg (2000) entendem o gerenciamento da reputação como sendo um

processo disciplinado de adicionar valor econômico à empresa, cultivando relacionamentos

com seus públicos. Argenti e Druckemiller (2004) referem-se ao termo para designar os

esforços nas relações entre empresas e stakeholders por meio de mídias apropriadas.

Para estabelecer um processo de mensuração da reputação e auxiliar os executivos a

gerenciarem os méritos da reputação, em 2000, Fombrun e Gardberg desenvolveram uma

metodologia que foi denominada Quociente de Reputação. Para chegar a esse modelo, os

autores desenvolveram um estudo em que perguntaram aos consumidores americanos quais

companhias eles consideravam tops e quais estavam na frente em se tratando de economia

digital. A partir dessa pesquisa, Fombrum e Gardberg (2000) puderam concluir que as pessoas

avaliam as empresas com base em seis pontos-chave:

• Apelo corporativo: quanto a companhia é amada, admirada e respeitada;

• Produtos e serviços: percepção da qualidade, inovação e valor de seus produtos e

serviços;

• Performance financeira: percepção de lucratividade, perspectivas e riscos;

• Visão e liderança: quanto a companhia demonstra uma visão clara e liderança forte;

• Ambiente de trabalho: percepção de como a companhia é controlada, como é

trabalhar para ela e a qualidade de seus colaboradores;

• Responsabilidade social: percepção da companhia como uma boa cidadã no

relacionamento com a comunidade, funcionários e o meio ambiente.

Notaram ainda que a relevância de cada um desses atributos varia em relação a cada

público. Os investidores prestam mais atenção ao desempenho financeiro da companhia do

que seus consumidores. Os ativistas sociais são mais influenciados pela percepção da

responsabilidade social exercida pela empresa.

Estabeleceu-se, então, uma metodologia, baseada nos seis pilares listados, que permitia

medir sistematicamente a reputação corporativa. Essa ferramenta foi denominada Quociente

de Reputação (QR).

63

Os resultados obtidos com a aplicação do Quociente de Reputação foram encorajadores

e sugerem que as organizações podem ser classificadas a partir de um grupo de atributos

padronizados que envolvem características sociais, emocionais, financeiras e organizacionais

das empresas (FOMBRUN, 1996). Com a validação da medição da reputação, através do

Quociente de Reputação é possível, empiricamente, testar a relação existente entre o nível

reputacional e seus efeitos no valor financeiro da empresa.

Desde a consolidação do primeiro modelo de mensuração da reputação, vários estudos

foram realizados e permitiram adequações à ferramenta. Segundo o Reputation Institute,

organização privada de pesquisa e consultoria que há mais de 12 anos investiga a questão da

reputação em 23 países, a reputação pode ser medida e monitorada através de um framework

que indicará o alinhamento dos stakeholders com a marca e a reputação da empresa. Esse

framework é chamado de ReptrakTM e analisa sete dimensões da reputação (desempenho;

produtos e serviços; inovação; ambiente de trabalho; governança; cidadania; e liderança) e

vinte e três diferentes atributos relacionados a cada uma dessas dimensões e explicitados nas

figuras que seguem.

Figura 6: ReptrakTM – Alinhamento Geral 1 Fonte: REPUTATION INSTITUTE, 2006

64

Figura 7: ReptrakTM – Alinhamento Geral 2 Fonte: REPUTATION INSTITUTE, 2006

Sabe-se que a metodologia empregada através do ReptrakTM mostrará o resultado da

equação da reputação ou quociente de reputação, configurando forma de mensurar as relações

entre empresa e seus stakeholders e, consequentemente, de gerenciamento da reputação.

3.5 Gerenciamento de Risco Reputacional

Se construir e mensurar a reputação tem-se mostrado uma importante decisão

estratégica das organizações, há que se considerar que isso não é o suficiente quando se

assume que essas organizações estão constantemente sujeitas a crises, escândalos,

irregularidades, acidentes e outras fontes possíveis de perda da reputação que, por sua vez,

podem gerar perda de valor de mercado e outros prejuízos financeiros. Diante disso, destaca-

se a necessidade de se gerenciar os riscos de reputação. A minimização desses riscos implica

na minimização da perda do capital reputacional, ou seja, na diminuição de possíveis

impactos negativos no valor dos ativos intangíveis de uma empresa.

65

Contudo, o gerenciamento de riscos para a reputação não deve ser entendido apenas

sob a perspectiva de minimização de ameaças ou danos (“anticipating”), mas, sobretudo,

deve focar-se nas oportunidades que surgem durante as situações de risco. À capacidade de

tratar o gerenciamento de riscos sob essa perspectiva dá-se o nome de “reputing”. Assim,

torna-se necessário desenvolver-se um sistema efetivo de gerenciamento de risco reputacional

que deve levar em conta dois processos que precisam atuar conjuntamente. (FOMBRUN;

NIELSEN; TRAD, 2008).

Figura 8: Sistema de Gerenciamento de Risco Reputacional Fonte: FOMBRUN; NIELSEN; TRAD, 2008, p. 4

O processo de defesa do capital reputacional (Anticipating Process) pode ser

conduzido através da avaliação de risco fornecida pelo ReptrakTM e dividida em duas frentes.

A primeira consiste na identificação dos pesos que cada uma das sete dimensões da reputação

e seus atributos tem para a organização. Desta forma, torna-se possível identificar eventos que

tenham forte influência sobre as percepções dos stakeholders e, por consequência, na

valoração do capital reputacional. A segunda frente dá-se através da análise da mídia,

definindo-se qual a probabilidade de um determinado evento gerar cobertura negativa.

(FOMBRUN; NIELSEN; TRAD, 2008).

O processo de construção e proteção do capital reputacional (Reputing Process) pode

ser definido como “as ações e comunicações capazes de tornarem a organização importante

para seus stakeholders” (FOMBRUN; NIELSEN; TRAD, 2008, p. 8) e envolvem sete passos

que devem ser conduzidos em paralelo com o Anticipating Process.

1. Identificação: dos stakeholders cujas opiniões podem ter forte impacto sobre as

percepções gerais acerca da organização.

2. Pesquisa: para entender qual é a percepção desses stakeholders sobre a

organização.

Gerenciamento Efetivo de Risco

Reputacional =

Minimização das Ameaças de

Risco +

Maximização de Oportunidades

de Ganho

“Anticipating” “Reputing”

66

3. Relevância: identificação dos atributos da organização que são mais relevantes

para esses stakeholders.

4. Perfil: definir o que a organização precisa fazer e comunicar para assegurar

esses atributos.

5. Expressão: desenvolver um conjunto de iniciativas que possam expressar a

organização para esses stakeholders.

6. Comprometimento: trabalhar stakeholders-chave através de ações

personalizadas e da comunicação organizacional.

7. Avaliação: medir os efeitos que o Reputing Process está causando na

percepção dos stakeholders.

Diante disso, fica claro que o gerenciamento do risco reputacional necessita de uma

forte integração entre as diversas funções e processos organizacionais, envolvendo toda a

empresa e possibilitando, assim, condições propícias para a criação e manutenção do capital

reputacional. Nesse sentido, o Reputation Institute desenvolveu um modelo de alinhamento

que compara e mede as percepções dos stakeholders e a realidade em que a empresa se insere,

a saber:

Figura 9: Alinhamento Realidade x Percepção

Fonte: REPUTATION INSTITUTE, 2008

67

Assim, para um efetivo gerenciamento da reputação, é preciso avaliar se as percepções

dos stakeholders estão alinhadas à realidade da empresa. Dessa avaliação surgem algumas

possibilidades e também recomendações gerais. Podemos, por exemplo, encontrar percepções

boas, mas uma realidade ruim da empresa. Nesse caso, ações devem ser tomadas para

melhorar essa realidade, minimizando o risco reputacional. A segunda possibilidade trata de

percepções ruins por parte dos stakeholders, embora a realidade da empresa seja boa,

assinalando para a necessidade de investimentos em comunicação, a fim de transmitir essa

realidade aos públicos, fortalecendo a percepção da empresa e mitigando os riscos.

3.6 Cultura, Identidade, Imagem, Reputação e Comunicação

Gray e Balmer (1998) acreditam que não faz muito tempo que reputação, identidade e

imagem deixaram de ser conceitos vagos e saíram da periferia das decisões corporativas e dos

departamentos de comunicação, tornando-se importantes recursos estratégicos. Conforme

afirmam autores atuais como Van Reil (1993) e Forbrum (1996), esses fatores sempre tiveram

uma relevância estratégica considerável. Isso parece ter ocorrido como uma consequência

direta da aproximação entre as organizações e seus stakeholders, que fortaleceu a necessidade

e a importância do gerenciamento estratégico da reputação e da imagem organizacional.

(VAN RIEL, 1993; FOMBRUN, 1996).

Provavelmente ainda como um reflexo das dificuldades em se conceituar reputação,

não é incomum nos depararmos com esse conceito sendo empregado como um sinônimo de

imagem corporativa. Dowling (1986) credita essa confusão aos muitos contextos em que o

termo é utilizado. Balmer (1998) defende a diferenciação entre imagem e reputação e aponta

que enquanto a primeira indica as recentes impressões do público sobre uma empresa, a

reputação envolve um julgamento de valor sobre as qualidades da empresa. Wartick (2002),

por sua vez, destaca que os conceitos de identidade, imagem, prestígio, estima e boa vontade

foram utilizados como sinônimos de reputação, com graus variáveis de generalização e pouca

precisão. Assim como Alvesson (1988) que percebe a imagem como uma figura geral da

empresa e considera iguais os termos imagem corporativa e reputação corporativa.

Cornelisse e Thorpe (2002) crêem que as imagens variam ao longo do tempo e que

alguns stakeholders percebem imagens variáveis em uma mesma empresa. Para eles, as

imagens podem alterar-se mais rapidamente por meio de programas de comunicação bem

realizados, enquanto as reputações são mais duráveis e só se consolidam ao longo do tempo. É

68

possível ainda que uma empresa tenha uma reputação forte, mas que ainda não tenha

conquistado uma imagem tão proeminente quanto as imagens de seus concorrentes.

A imagem da empresa é formada pela personalidade da companhia e pelas

informações dos grupos externos. Essas informações podem ser classificadas em três grupos

primários: experiência pessoal, comunicação interpessoal e comunicação em massa. A

experiência pessoal e a comunicação interpessoal representam as imagens da empresa

percebidas e difundidas através desses mecanismos. Já a comunicação em massa representa a

percepção da companhia sobre si mesma e por ela divulgada. (DWOLING, 1986).

No que se refere à identidade, Whetten e Mackey (2002) apresentam-na como uma

característica intra-empresa, ligada à compreensão compartilhada pelo público interno e

propõem que, ao contrário, a imagem é uma mensagem enviada por uma organização aos seus

públicos externos. Para Fombrun e Van Riel (1997) a identidade descreve principalmente as

características permanentes e distintivas de uma empresa e produz interpretações que

determinam como os administradores devem lidar com determinadas circunstâncias.

Van Riel (1997) descreve uma perspectiva que enxerga a identidade corporativa como

possuidora de três requisitos: centralidade ou coerência, distinção ou especificidade, e

continuidade temporal ou estabilidade. Essa perspectiva considera cada requisito como

necessário, sendo o grupo suficiente para definir a identidade corporativa como um conceito

científico.

Sobre a ligação entre identidade e reputação, Fombrum e Van Riel (1997) consideram

que reputações são os reflexos externos da identidade interna da companhia. Portanto, pode-se

dizer que é consequência do sentido construído pelos empregados sobre o papel da empresa

na sociedade.

Para clarificar esses importantes conceitos, apresentamos o quadro comparativo

desenvolvido por Argenti e Druckemiller (2004).

69

Termo Definição Questão

Identidade Consiste nos atributos que definem uma organização, como seu pessoal, seus produtos e serviços.

Quem é você?

Marca Corporativa

Uma marca que abrange uma empresa inteira. Converge as expectativas sobre o que a organização oferece em termos de produtos, serviços e experiência do consumidor. Pode ser uma aspiração.

Quem você diz que é e quem deseja ser?

Imagem Um reflexo da identidade organizacional e da marca corporativa. A organização como é vista pelos seus públicos. Dependendo de quais públicos estão envolvidos, uma organização pode ter várias imagens diferentes.

O que os públicos pensam sobre você e quem você diz a eles que é?

Reputação A representação coletiva das múltiplas imagens públicas de uma organização, construída ao longo do tempo e baseada nos programas de identidade da empresa, em sua performance e em como os públicos têm percebido seu comportamento.

O que todos os públicos pensam sobre quem você diz a eles que é e o que você fez?

Quadro 1: Definições de termos-chave Fonte: ARGENTI; DRUCKEMILLER, 2004, p.369

Hatch e Schultz (1997) inserem na relação desses elementos o conceito de cultura

organizacional que, na percepção dessas autoras, junto com imagem e identidade, cria um

processo circular envolvendo uma interdependência mútua. Dessa forma, a identidade

organizacional torna-se um produto auto-representativo dos processos dinâmicos da cultura

organizacional. Fombrun e Van Riel (1997) acreditam que culturas consistentes

homogeneízam as percepções dentro da empresa e aumentam as possibilidades dos

administradores fazerem apresentações mais consistentes para os observadores externos.

Assim, uma cultura consistente contribui para a construção de uma imagem também sólida

dessa empresa para seus stakeholders. Logo, fica claro que na percepção dos dois autores,

identidade e cultura são conceitos relacionados.

Balmer e Greyser (2006) entendem a cultura organizacional como sendo o sentimento

coletivo dos funcionários, aquilo que eles acreditam ser dentro da empresa. Esses sentimentos

derivam de valores, crenças e afirmativas sobre a empresa e de sua herança histórica. Partindo

dessa visão, os indivíduos podem, tanto se perceberem como membros da empresa, quanto

70

partilharem valores comuns com ela. Para os autores, a cultura torna-se importante ao definir

o contexto dentro do qual cada grupo de empregados relaciona-se entre si e com outros

grupos, e também com os clientes, uma vez que representam a “linha de frente” da empresa.

Um importante modelo foi criado para avaliar a maneira como cultura, identidade,

imagem e comunicação influenciam a reputação corporativa.

Figura 10: O Modelo de Reputação Corporativa

Fonte: DAVIES et al6 apud BRITO; THOMAZ; BRITO, 2004, p. 6

De acordo com o modelo de reputação corporativa, a empresa é vista e sentida por

seus públicos internos e externos. Internamente, a cultura organizacional deve prover alguns

pré-requisitos da identidade corporativa. Como um sistema de valores, crenças e

comportamentos compartilhados, a cultura organizacional guia as atitudes dos empregados e

gestores e influencia a percepção, os pensamentos e sentimentos dessas pessoas em relação à

organização. Logo, determina, por consequência, sua identidade.

Na perspectiva externa, a opinião dos clientes e demais públicos externos deve ser o

reflexo da imagem originada pela associação entre identidade e cultura, sendo muito

influenciada pelas atitudes percebidas nos empregados que atuam na “linha de frente”.

Embora a comunicação corporativa não esteja explicitamente representada no modelo, fica

6 DAVIES, G.; CHUN, R.; SILVA, R. V.; ROPER, S. Corporate reputation and competitiveness. London: Routledge, 2003.

71

claro que as setas que ligam os diferentes componentes do modelo representam a

comunicação, o meio em que cultura, imagem e identidade interagem.

Cultura e identidade, conforme externamente percebidas e comunicadas, nutrem a

imagem sustentada pelos públicos externos. A avaliação ou consideração da imagem

corporativa representa a reputação da organização. Nota-se que tanto cultura quanto

comunicação corporativa permeiam a organização e têm um papel decisivo como elementos

que constroem a imagem e a identidade, e, portanto, a reputação corporativa. (BRITO;

THOMAZ; BRITO, 2004).

Para, além de descrever a relação entre as variáveis, auxiliar no gerenciamento da

imagem e da reputação corporativa, Gray e Balmer (1998) desenvolveram o Modelo

Operacional de Gerenciamento de Reputação e Imagem Corporativa que envolve variáveis-

chaves nesse processo: identidade corporativa, comunicação corporativa, imagem corporativa,

reputação corporativa e vantagem competitiva. Essas variáveis devem ser gerenciadas por

dois motivos: criar a “imagem pretendida” nas mentes dos principais públicos, ou seja, criar

um nome amplamente reconhecido e fortemente relacionado a produtos e negócios da

organização; e construir uma reputação favorável na mente desses mesmos públicos.

Figura 11: Modelo Operacional de Gerenciamento de Reputação e Imagem Corporativa Fonte: GRAY; BALMER, 1998, p. 696

Para entender o modelo é preciso compreender que a identidade corporativa é a

realidade da empresa, referindo-se às suas especificidades, ou seja, “o que a organização é”. O

seu gerenciamento compreende o relacionamento dinâmico entre a estratégia de negócios da

72

empresa, a filosofia dos seus principais executivos, sua cultura corporativa e seu design

organizacional. É essa interação que permite à empresa diferenciar-se, destacando sua marca

corporativa da concorrência.

A comunicação corporativa, nesse modelo, configura-se como um conjunto de

mensagens oficiais e informais, divulgadas através das mídias, afirmando a identidade da

organização para os seus públicos. Resumidamente, é o elo entre a identidade e a

imagem/reputação da empresa. A imagem corporativa, por sua vez, deve ser percebida como

a “figura mental” da organização, sustentada por seus públicos. O que vem à mente de uma

pessoa quando ela pensa em determinada marca é um exemplo de imagem corporativa. A

reputação corporativa, para Gray e Balmer (1998) é um conceito relativo que reflete a estima

do público pela organização.

Normalmente uma imagem corporativa expressiva pode ser criada mais rapidamente

do que uma boa reputação e, da mesma forma, como a reputação evolui ao longo do tempo,

ela não pode ser alterada tão rapidamente quanto a imagem. Essa imagem forte deve ser

desenvolvida através de uma campanha coordenada de construção de imagem, que envolva

sistemas formais de comunicação.

Já para ser formar uma reputação favorável é preciso utilizar outros recursos além da

comunicação, demandando, por exemplo, uma identidade de muito valor que só se desenvolve

por meio de uma performance consistente construída com o passar do tempo. Essa

constatação não diminui o valor da comunicação para a construção da reputação. Ao

contrário, pois como é largamente reconhecido, um programa coordenado de comunicação

corporativa pode reforçar e promover uma reputação positiva. Assim, Gray e Balmer (1998)

destacam que modificações devem ser feitas nos métodos, mídias e mensagens de

comunicação da empresa sempre que os stakeholders manifestarem essa necessidade. E para

se detectar essa nova demanda, além do uso sistemático de fontes informais, é indicada a

realização de estudos formais regulares sobre o sistema de gerenciamento de reputação e

imagem – a cada cinco anos, aproximadamente.

Por fim, Gray e Balmer (1998) reforçam que, apesar de representar um escopo

relativamente novo para a avaliação das questões estratégicas, o gerenciamento da reputação e

da imagem corporativa deve ser compreendido como um recurso estratégico vital. E, tendo

em vista que a identidade corporativa é traduzida em imagem para os stakeholders, por meio

de uma série de mecanismos e canais de comunicação, permitindo que, com o passar do

tempo, os atributos reputacionais surjam, torna-se responsabilidade de toda a alta gestão da

empresa gerenciar a identidade corporativa e o sistema de comunicação, bem como

73

desenvolver e manter uma imagem diferenciada e uma reputação favorável. Afinal, disso

podem depender as vantagens estratégicas e a própria sobrevivência da empresa.

3.7 A Relação entre Reputação e Comunicação

Relacionando a reputação com a comunicação, Dolphin (2004) argumenta que as

empresas que já reconhecem na reputação uma importante maneira de diferenciar-se, sabem

também, que a comunicação representa papel fundamental na proteção dessa reputação. Sob a

perspectiva de que a reputação indica o julgamento que as pessoas fazem da empresa, Gray e

Balmer (1998) ressaltam que a reputação envolve muitos anos de estratégias e ações

consistentes que precisam ser reforçados por uma comunicação efetiva.

Yamauchi (2001) também identifica uma ligação profunda entre comunicação e

estratégia, ao afirmar que o uso da comunicação corporativa é uma estratégia em si porque

envolve a determinação de quais públicos são importantes e de quais informações eles

precisam. Yamauchi defende que respostas antecipadas à comunicação com stakeholders

revelam a estratégia de gerenciamento.

Apesar disso, Forman e Argenti (2003) acreditam que, embora o crescente interesse da

disciplina sobre a habilidade de uma empresa em comunicar sua estratégia aos principais

públicos seja inegável, os pesquisadores precisam voltar-se especificamente ao papel da

função de comunicação corporativa ao implementar estratégias e construir a reputação e a

marca de uma empresa. Para esses autores, a responsabilidade central da função de

comunicação corporativa é gerenciar as impressões dos públicos da empresa para fortalecer a

sua reputação. A literatura sobre comunicação volta-se para o valor da comunicação

corporativa no gerenciamento de marca e reputação. A partir dessa literatura deriva-se muito

conhecimento sobre as relações entre branding e reputação, de um lado, e comunicação, de

outro.

Argenti (2004) defende que um gerenciamento cuidadoso de uma marca corporativa,

através da comunicação, pode fortalecer a reputação ao estimular e guiar as ações

corporativas e manter o gerenciamento voltado à implementação de estratégias. Na literatura

sobre reputação corporativa, diversos autores afirmam também a responsabilidade da função

de comunicação corporativa sobre a influência das percepções do público acerca da empresa

e, consequentemente, da reputação corporativa.

74

Nesse sentido, Rindova e Fombrun (1999) discutem a ligação entre estratégia e

comunicação, concluindo que uma empresa pode construir vantagens competitivas não apenas

pela criação de resultados desejáveis a partir de recursos materiais, mas também pelo

gerenciamento das comunicações, moldando as interpretações e percepções dos públicos. De

maneira semelhante, uma empresa pode criar vantagens competitivas ao socializar seus

públicos em sua própria cultura e pode usar uma estratégia de comunicação para formar

relacionamentos de longo prazo com os públicos que moldam a imagem e a reputação da

empresa.

Para Fombrun e Van Riel (2004), a qualidade dos relacionamentos é a chave para uma

reputação favorável, pois, segundo eles, adquirir uma reputação que seja positiva requer

pesados investimentos na construção e manutenção de bons relacionamentos com os

constituintes da sua empresa.

Fombrun e Rindova (1998) indicam que os benefícios da comunicação podem resultar

não apenas da quantidade e frequência das ações de comunicação, como também da variedade

de questões sobre si mesma que uma empresa revela por meio da comunicação. A

comunicação que torna uma empresa transparente habilita os acionistas a apreciarem melhor

as operações da empresa e assim facilita a constituição de uma melhor reputação.

Burke (1998) também faz essa conexão. Ele enxerga como sendo um dos principais

papéis da comunicação corporativa sustentar, cuidar e desenvolver a reputação e defende que

uma reputação reforçada cria uma vantagem ao reduzir os custos de transação da empresa.

Essa mesma função é defendida por Dolphin (2004) que afirma que qualquer comunicação

que torna a empresa mais transparente habilita os stakeholders a observarem suas operações

mais claramente, contribuindo para uma reputação melhor. O autor revela ainda o papel de

“guardiões da reputação” assumido pelos gestores de comunicação, em empresas por ele

pesquisadas.

Sabe-se também que empresas que deliberadamente gerenciam suas reputações

desfrutam relações fortes com seus públicos. Essas empresas usam um grupo maior de canais

de comunicação, através dos quais conversam com os seus públicos sobre um número maior

de questões, incluindo operações e reputação corporativa. Ao mesmo tempo, essas empresas

tendem a fazer esforços maiores para facilitar a comunicação de duas vias com seus públicos.

(FOMBRUN; RINDOVA, 1998).

Pesquisa realizada por Forman e Argenti (2003) destacou que para o sucesso da

implementação de estratégias e construção de reputação são necessários esforços

significativos de comunicação interna. Os empregados das organizações devem ser vistos

75

como agentes que podem apoiar ou atrapalhar mudanças estratégicas, uma vez que atuam

como ligações diretas com os consumidores e outros públicos e como representantes da

reputação e da marca corporativa. Devem, por isso, ser valorizados como recursos e tornando-

se alvos constantes de investimentos.

Outra importante constatação dessa pesquisa reside no fato de a comunicação

tecnológica permitir que as empresas tenham uma influência direta sobre a voz e a imagem

que produzem para os principais públicos. Por exemplo, a aparência do website e a facilidade

de acesso às informações podem condicionar uma imagem positiva ou negativa da empresa,

um senso sobre seus valores e, consequentemente, interferências em sua reputação.

Conscientes do impacto da tecnologia sobre a comunicação corporativa, as empresas estão

gerando modos inovadores de utilizá-las, pois quando usadas estrategicamente, essas

ferramentas tecnológicas podem representar o fortalecimento da comunicação.

Fombrun e Van Riel (2004) destacam que cinco dimensões potencializam a relevância

da comunicação no processo de construção e manutenção da reputação: visibilidade,

transparência, distintividade, consistência e autenticidade. Reforçam ainda que aquelas

empresas que apresentam altos índices de “quociente de reputação” estão também mais bem

posicionadas em relação a essas dimensões que suas concorrentes.

Figura 12: As Raízes da Fama Fonte: FOMBRUN; VAN RIEL, 2004, p. 86

Não há reputação sem visibilidade. Mesmo que uma organização obtenha altos índices

em cada um dos atributos desenvolvidos nos sistemas de mensuração de reputação, se ela não

tornar visível essa informação, através da comunicação, não conseguirá construir ou manter

Visibilidade

Autenticidade

Consistência Distintividade

Transparência

REPUTAÇÃO

76

sua reputação. Mas para que a comunicação trabalhe positivamente para a organização através

da visibilidade, ela precisa alinhar-se à prática organizacional em busca de coerência e

consistência. E não deve restringir-se às tradicionais ações publicitárias. Ao contrário, deve

articular todas as áreas da comunicação integrada, depositando especial atenção nos

resultados obtidos com a mídia espontânea.

Conseguir diferenciar-se da concorrência sempre implicará em maior índice de

lembrança da marca e em reputações mais fortes. Portanto, a comunicação deve ser planejada

de forma a conferir distintividade às organizações. Essa necessidade aumenta quando a

empresa concorre em mercados com altos índices de comoditização. A distintividade pode ser

conferida às organizações através de diversos recursos que devem ser gerenciados pela

comunicação corporativa. Dentre eles, características da sua história que tornam uma empresa

única e a consolidação de marcas corporativas que facilitem associações que influenciam

positivamente os processos de decisão de compra.

Uma empresa precisa, ainda, ser autêntica em sua comunicação, vinculando-se aos

seus stakeholders através do apelo emocional, apontado pelas pesquisas de mensuração da

reputação como seu principal atributo, pois assim como não há reputação sem visibilidade,

também não existe reputação sem apelo emocional. Desenvolver apelo emocional significa

sustentar sempre a coerência entre o que é dito e o que é feito. Ou seja, é preciso que a

comunicação da empresa esteja calcada em missões, visões, crenças e valores verdadeiros,

reconhecidos e legitimados pelos empregados e, só assim, passíveis de serem identificados e

absorvidos pelo público externo.

Ser transparente significa adotar uma “política de portas abertas”, comunicando-se

cada vez mais e melhor com todos os stakeholders, que valorizam essa postura quando

definem suas percepções acerca de uma organização. Uma empresa que se comunica,

sistematicamente, de forma pró-ativa e transparente, reduz o nível de vigilância sobre si

mesma e imprime confiabilidade a todas as formas de comunicação por ela originadas,

auxiliando, inclusive, na manutenção dos negócios, a partir da percepção que os consumidores

costumam preferir produtos de marcas em que confiam. Se a transparência é fundamental sob

circunstâncias normais, ganha ainda mais relevância em momentos de crise.

Trabalhar a comunicação com consistência significa alinhá-la ao discurso

organizacional e também integrá-la para que a empresa consiga transmitir uma imagem única

e coesa a todos os seus stakeholders, independentemente da fonte que originou a informação.

Essa estratégia é fundamental para a consolidação das reputações corporativas, já que só

assim é possível conquistar credibilidade diante dos mais diversos públicos. Qualquer

77

inconsistência entre discurso e prática é facilmente percebida, em especial, pelos empregados

que rapidamente refletem essas incongruências aos públicos externos através de suas atitudes

e comportamentos em relação à organização. Daí a importância em se trabalhar o público

interno quando se deseja construir comunicação e reputação corporativa consistentes.

Posteriormente, os autores acrescentaram mais uma dimensão que deve ser observada

a partir da relação entre comunicação e reputação: a responsividade. Essa dimensão deve

estabelecer uma dinâmica de diálogo entre a organização e seus stakeholders, permitindo que

as informações relevantes sobre a empresa tornem-se públicas antes mesmo de serem

demandadas. Torna-se muito relevante durante o gerenciamento de crises, ao demonstrar a

postura favorável ao diálogo da organização e transmitindo a percepção de que a crise está

sob controle.

Para gerenciar as impressões dos stakeholders acerca de uma organização, Halderen e

Van Riel (2006) desenvolveram um modelo de “expressões corporativas” que, claramente,

baseia-se nas cinco dimensões da comunicação apresentadas por Fombrun e Van Riel (2004).

Esse modelo apresenta três expressões corporativas que pretendem refletir três importantes

características da comunicação organizacional capazes de influenciar os stakeholders:

sinceridade, transparência e consistência. Embora tenham conceitos bastante similares aos das

cinco dimensões já discutidas, faremos uma breve apresentação de cada uma delas.

Expressão Corporativa Sinceridade: as teorias da persuasão sugerem que as pessoas

são influenciadas por fontes que percebem como sendo sinceras. Em termos organizacionais,

sinceridade significa que as informações comunicadas correspondem aos reais atributos de

uma organização. A avaliação dessa expressão corporativa se dá através dos seguintes

indicadores: a comunicação deve revelar a integridade da identidade da firma (evidenciando

que o comportamento da firma é conduzido por sua identidade expressada), revelar a

autenticidade da identidade da firma (evidenciando que a identidade da firma tem sido parte

da companhia desde a sua criação), expressar-se honestamente.

Expressão Corporativa Transparência: stakeholders buscam fontes de informação

que revelem a identidade da empresa de forma transparente, permitindo-os perceber seus reais

atributos. Para tanto, as informações divulgadas devem ser completas, honestas e bilaterais.

Essa postura de portas abertas permite às organizações e públicos conhecerem-se melhor, a

estabelecerem um sistema de significações em consenso e também facilita a adequação da

organização às reais necessidades e interesses de seus stakeholders, ganhando, assim,

vantagens competitivas. A avaliação dessa expressão corporativa se dá através dos seguintes

78

indicadores: a comunicação deve manter ampla abertura de informações claras, garantir a

relevância e confiabilidade da informação e estimular o diálogo.

Expressão Corporativa Consistência: Os atributos dirigidos a uma empresa por seus

stakeholders dependem da consistência do comportamento dessa organização ao longo do

tempo e através de diversas situações. Ou seja, quanto mais as organizações expressam sua

identidade de forma consistente através da comunicação, melhor são as percepções dos

stakeholders sobre ela. Além disso, a consistência das informações demonstra que valores e

crenças da organização não são passageiros. Diante disso, entendemos que a consistência da

comunicação de uma organização está intrinsecamente vinculada à sua história. A avaliação

dessa expressão corporativa se dá através dos seguintes indicadores: a comunicação deve

manter a consistência entre todas as mensagens corporativas (as diferentes mensagens

corporativas se referem harmonicamente à identidade expressada) e manter a consistência

entre as mensagens corporativas ao longo do tempo (a identidade da firma, em termos de

visão, missão, valores e slogans, é consistentemente expressada ao longo do tempo).

A pesquisa realizada pelos autores em nove empresas de petróleo indica que esse

modelo auxilia os gestores a gerenciarem suas mensagens corporativas porque fornece

indicadores de expressividade capazes de mensurar e influenciar as impressões dos

stakeholders sobre a organização. Eles alertam, no entanto, para o fato de, ao usarem o

modelo, é preciso que os gestores da comunicação organizacional não se esqueçam que terão

pela frente o desafio de equilibrar a pressão dos públicos em quererem sempre mais

informações e o fato de que quanto mais informações são fornecidas, mais eles ganham poder

em escrutinar cada ação da empresa.

Com a aplicação desse modelo, Halderen e Van Riel (2006) conseguiram demonstrar

que as três expressões corporativas devem trabalhar em conjunto, uma vez que são

interdependentes e se fortalecem mutuamente, pois, combinadas, têm um impacto mais

positivo sobre a percepção dos stakeholders. E que as empresas com maior reputação eram as

que investiam mais esforços nas três expressões corporativas, colhendo maiores benefícios de

suas estratégias e táticas de comunicação.

79

4 METODOLOGIA DE PESQUISA

4.1 Estratégia e Método de Pesquisa

A questão central dessa pesquisa é a análise da influência da comunicação na

reputação do Banco Itaú, verificando de que forma as três expressões corporativas

manifestadas através da comunicação – sinceridade, transparência e consistência –,

desenvolvidas por Halderen e Van Riel (2006), impactaram a reputação da empresa.

Os objetivos específicos são:

1. Comparar os resultados das pesquisas de reputação do Banco Itaú nos anos de

2007 e 2008, segundo seus apelos corporativos, ou seja, quanto o banco é

estimado, admirado e respeitado;

2. Verificar como a comunicação do Banco Itaú foi desenvolvida e divulgada

para os seus públicos internos e externos, ao longo do mesmo período, sob a

perspectiva das expressões corporativas sinceridade, transparência e

consistência;

3. Relacionar o trabalho de comunicação desenvolvido pelo Banco Itaú no

período pesquisado com a sua reputação nos anos de 2007 e 2008.

Para atendermos da melhor maneira o objetivo da presente pesquisa e alcançarmos os

resultados pretendidos utilizou-se a metodologia qualitativa e descritiva. Essa escolha baseou-

se no fato de tratar-se de um objeto de estudo amplo e complexo, que não pode ser estudado

fora de seu contexto habitual e situado em um momento marcado pela insuficiência de

conhecimento capaz de suportar proposições de questões da natureza da que se pretende

verificar nessa pesquisa. Segundo Merriam apud Godoy (2005, p. 86), os estudos qualitativos

devem “(...) compreender os significados que as pessoas constroem sobre seu mundo e as

experiências nele vividas”, de maneira similar a que se pretende descrever o significado da

comunicação corporativa na construção da reputação das organizações. Demo (2000) enfatiza

que a metodologia qualitativa visa a preservar o lado subjetivo dos fenômenos, buscando

depoimentos que se transformem em dados relevantes, os quais, de certa forma, não são

contemplados pelas outras técnicas de metodologia.

Da mesma forma, essa é uma pesquisa descritiva, pois busca descrever a relação entre

duas variáveis – comunicação corporativa e reputação –, caracterizando essa relação e

buscando evidências sobre a influência da comunicação na reputação. A pesquisa descritiva é

80

um levantamento das características conhecidas, que pertencem ao fato, fenômeno ou

problema. Geralmente se faz por meio de levantamento ou observações sistemáticas do

fenômeno escolhido para se pesquisar. O pesquisador não manipula os fatos, que devem ser

observados, registrados, analisados, classificados e devidamente interpretados. (GIL, 1999).

Dadas essas características da pesquisa, optou-se por utilizar-se o estudo de caso como

método mais adequado. Eisenhardt (1989) e Yin (2001) explicam-nos que os estudos de caso

configuram-se como uma estratégia de pesquisa que objetiva compreender o funcionamento

de determinado fenômeno inserido em dado contexto, através da análise – que pode ocorrer

em vários níveis – de um ou mais casos. Esse método é compatível à proposta de se investigar

a relação entre comunicação corporativa e reputação dentro do contexto organizacional, mais

especificamente dentro do Banco Itaú. Além disso, pelo objeto de estudo dessa pesquisa

configurar-se um fenômeno contemporâneo e inserido em um contexto da vida real, aumenta-

se a adequação da escolha pela utilização do estudo de caso, método altamente indicado para

essa condição (YIN, 2001).

4.2 Unidade Empírica de Análise

A escolha do Banco Itaú como objeto empírico de análise dessa pesquisa está em

conformidade com as características organizacionais necessárias para tanto: reputação

reconhecida junto a seus stakeholders e uma estrutura de comunicação estabelecida. Nesse

sentido, é preciso dizer que o Itaú figura entre as empresas pesquisadas pelo Reputation

Institute desde a primeira edição de seu estudo Global ReptrakTM Pulse, em 2006, e atende aos

seguintes critérios para a participação de empresas brasileiras na referida pesquisa:

1. Empresa/grupo empresarial nacional classificado entre as maiores do País, registrada

na Bovespa ou que consta em lista das maiores empresas, segundo publicação

internacional de negócios de referência.

2. Empresa/grupo comercial, desde que não seja controladora de capital (investment

trust).

3. Se for uma empresa Business to Business, deve ter alta familiaridade pública.

4. Empresas/grupos estrangeiros que atuam no Brasil não podem participar.

A escolha de um único caso pode ser justificada pelo fato de esse estudo demandar a

observação e análise profunda do processo de comunicação corporativa da organização,

81

caracterizado por questões e práticas particulares e que pode não permitir generalizações e

nem ser estendido a outras organizações, pois depende de diversas variáveis subjetivas e

contingenciais.

4.2.1 O Banco Itaú

O Banco Itaú originou-se do Banco Central de Crédito, criado em 1943, e seu efetivo

funcionamento ocorreu em 1945.

Em atendimento à recomendação do governo federal, o então Banco Central de

Crédito teve sua razão social alterada, em 1952, para Banco Federal de Crédito S.A.,

transformando-se, em 1964, no Banco Federal Itaú S.A., como resultado de fusão com o

Banco Itaú S.A., ligado a empresários mineiros.

Após algumas fusões e incorporações, o banco passou, em 1973, a denominar-se

Banco Itaú S.A. Em 1974, foi criada o Itaúsa – Investimentos Itaú, holding que detém

controle acionário do banco e de outras empresas.

Já em 1980, com a inauguração da agência de Nova Iorque, iniciou-se a

internacionalização do banco. O processo de privatização dos bancos estatais no Brasil,

ocorrido a partir de meados dos anos de 1990, permitiu ao Itaú adquirir o Banco do Estado do

Rio de Janeiro S.A. - Banerj (1997), o Bemge - Banco do Estado de Minas Gerais S.A (1998),

o Banestado - Banco do Estado do Paraná S.A. (2000) e o BEG - Banco do Estado de Goiás

S.A. (2001).

Em 1994, o banco cria, em Lisboa, o Itaú Europa S.A., e compra, em 1998, o Banco

Del Buen Ayre, incorporando-o ao Itaú Argentina. O Itaú foi uma das primeiras empresas a

aderir, em 2001, ao nível 1 de Governança Corporativa da Bovespa. Destacam-se, ainda, o

início das operações do banco na Bolsa de Nova Iorque – NYSE –, em 2002, e a aquisição de

99,99% do capital do Banco Fiat em 2003, conforme informado no portal7 da instituição.

Ainda em 2003 ocorreu uma reestruturação societária do Conglomerado Itaú que

resultou na criação do Banco Itaú Holding Financeira S.A. (Itaú), que atua como banco

múltiplo e articula as atividades do Banco Itaú e do Banco Itaú BBA, com a coordenação

estratégica e a centralização das ações de controle de riscos, auditoria e tesouraria.

Em 2006, tornou-se o primeiro banco não norte-americano com ações listadas na bolsa

de Nova Iorque a cumprir todos os dispositivos da seção 404 da lei Sarbanes-Oxley, que trata

de questões relativas aos controles internos sobre as demonstrações contábeis consolidadas.

7 http://www.itau.com.br

82

Nesse mesmo ano, o Itaú e o Bank of America Corporation assinaram acordo para aquisição

do BankBoston no Brasil e do direito de exclusividade para adquirir as operações do

BankBoston no Chile, Uruguai e outros ativos financeiros de clientes da América Latina. Hoje

o banco possui instalações em Nova Iorque, Cayman, Lisboa e Londres (Banco Itaú Europa),

Buenos Aires (Itaú Buen Ayre), Tóquio e também na China (Itaú BBA).

Com mais de 60 anos de existência, o Banco Itaú é avaliado pela Moody’s Investors

Service, empresa de classificação de risco, como o banco de maior força financeira no Brasil e

pela Fitch Ratings, como o de melhor performance no mercado brasileiro. Em 2008, sua

marca foi considerada, pela 7ª vez consecutiva, a mais valiosa do país e passou a ocupar o

primeiro lugar entre as marcas da América Latina, segundo ranking da consultoria

internacional Interbrand, sendo avaliada em US$ 5,692 bilhões, um valor 57% superior a

2007. E após associar-se ao Unibanco através da unificação de suas operações financeiras, o

Itaú passou a integrar o maior conglomerado financeiro privado do hemisfério sul e um dos

vinte maiores do mundo.

Segundo informações contidas em seu portal, é também considerado o banco que mais

inova, na avaliação da revista Information Week, e o mais admirado do país, segundo os

entrevistados pela Carta Capital. Além disso, é o único banco listado entre as dez melhores

empresas em responsabilidade social, de acordo com pesquisa da Revista Exame.

Ainda de acordo com dados do site, o Itaú reconhece o impacto que suas atividades

geram em seus diversos stakeholders, pautando, assim, sua responsabilidade social

corporativa no respeito ao ser humano, à legalidade e à diversidade, além do compromisso

com a qualidade de produtos e serviços e a preservação do meio ambiente. Nesse sentido, o

banco criou, em 2000, a Fundação Itaú Social, que promove programas de desenvolvimento

educacional e de saúde. Os primeiros dizem respeito a práticas de melhoria da qualidade da

educação, e, em relação aos programas de saúde, estes têm como objetivo modernizar as

práticas administrativas e gerenciais de gestores municipais de serviços de saúde.

Seu patrimônio líquido está consolidado em R$ 15,6 bilhões e ativos de R$ 151,2

bilhões, tendo alcançado capitalização de mercado de R$ 63 bilhões ao final de 2005. Suas

ações são negociadas nas bolsas de valores de São Paulo (Brasil), Buenos Aires (Argentina) e

Nova Iorque (EUA) e compõem o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da Bolsa de

Valores de São Paulo e o Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World) da Bolsa de

Valores de Nova Iorque, sendo o único banco latino-americano a figurar nesse índice desde a

sua criação, em 1999.

83

Possui mais de 2.800 agências, 745 postos de atendimento bancários, mais de 23 mil

caixas eletrônicos e uma carteira de clientes que inclui pessoas físicas, microempresas,

pequenas empresas, médias empresas, poder público, investidores institucionais, pessoas

físicas de alta renda e clientes com elevado patrimônio financeiro, assim segmentados:

• Varejo

• Itaú Personnalité

• Poder Público

• Pequenas empresas

• Médias empresas

• Clientes Institucionais

• Itaú Private Bank

• Crédito ao Consumidor

• Grandes Corporações

O banco administra negócios de underwriting, custódia, corretagem de valores

mobiliários, cartões de crédito, consórcios, seguros, capitalização e previdência privada,

financiamento de veículos e operações de financiamentos para não-correntistas das classes

econômicas "C" e "D".

Também segundo dados disponíveis em seu portal, o número de empregados do banco

ultrapassa sessenta e três mil, dos quais mais de sessenta e um mil são funcionários do Itaú e

suas subsidiárias; cerca de mil e trezentos estão alocados no Itaú Buen Ayre e em torno de

oitocentos e oitenta no Itaú BBA.

Conforme divulgado pela instituição, a estrutura acionária do Banco Itaú Holding

Financeira S.A é dividida da seguinte maneira: 45,40% das ações pertencem aos

controladores, 1,97% são da tesouraria e 52,63% são free float. De todas as ações ON que

compõem o capital social da empresa, 86,45% pertencem aos controladores, 0,82% são da

tesouraria e 12,73% são free float. Já as ações do tipo PN, 94,61% são free float, 3,18% são

da tesouraria e 2,21% pertencem aos controladores.

84

Visão, Valores e o Modo Itaú de Fazer

A Visão do Itaú foi definida em 1992 e consiste em: “Ser o Banco líder em

performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas,

comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de

diferenciais competitivos.” (disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 01/07/2008).

Pretende deixar bastante claro quais são os objetivos do banco em longo prazo, permitindo

que todos os envolvidos com o negócio possam planejar e concentrar seus esforços.

O Itaú é pautado por quatro valores8 básicos que estão associados à sua cultura e

sustentam o seu modelo organizacional:

1. A humanidade - o respeito ao ser humano.

2. A ética e o respeito às leis.

3. O progresso - a vocação para o desenvolvimento.

4. A objetividade - a solução racional dos problemas.

Segundo as informações institucionais contidas no portal do banco, para obter o

compromisso de suas lideranças e empregados com a sustentabilidade de seu negócio, o Itaú

definiu princípios comportamentais que são expressos e compartilhados naquilo que

denominou o “Modo Itaú de Fazer9” e que consiste em:

• Performance: Nós trabalhamos integrados, buscando liderança em performance

para o banco.

• Valores Humanos: Nós agimos com padrões éticos, responsabilidade social e de

acordo com as leis, e respeitamos os valores humanos do indivíduo.

• Feedback: Nós desenvolvemos as pessoas, preparando-as, orientando-as e dando-

lhes o suporte necessário para que possam colaborar para melhores resultados e

para crescer dentro da empresa.

• Motivador: Nós estimulamos um ambiente aberto, motivador, encorajando a troca

de idéias e contribuições em todos os níveis da organização, para que a tomada de

decisão seja de alta qualidade.

• Equipe: Nós trabalhamos em equipe, de forma colaborativa, visando assegurar

uma execução rápida e eficiente de cada decisão tomada.

8 Fonte: http://www.itau.com.br, acesso em 01/07/2008 9 Fonte: http://ww13.itau.com.br/PortalRI/HTML/port/infofinan/rao/2007/default.asp, acesso 01/07/2008

85

• Melhoria Contínua: Nós buscamos a melhoria contínua das atividades que

realizamos.

• Satisfação dos Clientes: Nós somos comprometidos com o desenvolvimento

sustentável dos negócios e com a satisfação de nossos clientes.

• Celebramos: Nós confiamos uns nos outros, compartilhamos e celebramos todos

os sucessos dos resultados alcançados.

Prêmios

Em 2007, o Itaú recebeu mais de 50 prêmios10 e destaca entre eles:

• Melhor Banco da América Latina – Revista Euromoney;

• Melhor Banco Brasileiro – Revista Euromoney (10º ano consecutivo);

• Banco Mais Sustentável e Ético da América Latina – Revista Latin Finance e

Consultoria Management & Excellence (3º ano consecutivo);

• Melhor empresa nas categorias: Bancos (3º ano consecutivo) e Responsabilidade

Social e Meio Ambiente – Revista Dinheiro;

• Empresa referência em sustentabilidade no Brasil – Guia Exame de

Sustentabilidade 2007;

• As Mais Admiradas do Brasil – 1º lugar nas categorias: Banco de Varejo e

Previdência Privada – Carta Capital e TNS InterScience.

4.3 Coleta de Dados Primários: Pesquisa Qualitativa

A primeira etapa da coleta de dados incluiu pesquisa bibliográfica e documental e a

realização de entrevistas em profundidade com cinco executivos do Banco Itaú. Dados que,

posteriormente, foram comparados com os resultados da pesquisa Global ReptrakTM Pulse

aplicada nos anos de 2007 e 2008.

Essa etapa, qualitativa, foi voltada para o entendimento do funcionamento estratégico

e tático da comunicação no Banco Itaú e, principalmente, para se entender qual é a abordagem

e estruturação, intencionais e dirigidas, dadas à comunicação de forma a influenciar

positivamente a reputação corporativa. Teve por objetivo analisar a comunicação estabelecida

entre o banco e seus stakeholders. Iniciou-se com a aplicação de um roteiro semiestruturado

de entrevista (Apêndice 1) a seis executivos do banco das áreas de Relacionamento com

Investidores, Gestão de Pessoas, Sustentabilidade, Responsabilidade Social e Comunicação, 10 Fonte: http://ww13.itau.com.br/PortalRI/HTML/port/infofinan/rao/2007/default.asp, acesso em 01/07/2008

86

que avaliaram e descreveram os atributos da identidade, previamente identificados através da

análise da visão, dos valores e do “Modo Itaú de Fazer”.

O segundo roteiro semiestruturado (Apêndice 2) de entrevista foi aplicado a

executivos da área de Comunicação do Itaú e teve por objetivo entender a estrutura da área,

bem como sua principais diretrizes estratégicas a partir do Modelo de Expressões

Corporativas.

Outra importante etapa qualitativa de coleta de dados da pesquisa foi composta pela

análise documental de materiais produzidos pela comunicação corporativa do Banco Itaú.

Buscou-se analisar, nos veículos de comunicação, conceitos presentes no discurso

organizacional e que pretendem constituir-se como próprios do banco, ou seja, como

constitutivos de sua identidade, influenciando, por consequência, a construção da imagem e

da reputação corporativa do Itaú.

Analisou-se o seguinte material utilizado pelo banco em sua comunicação durante os

anos de 2007 e 2008: Relatório de Sustentabilidade 2007 (Estratégia e Negócios;

Relacionamentos e Indicadores; Análise Gerencial da Operação e Demonstrações Contábeis);

O Código de Ética; a seção “Conheça o Itaú” do site do banco; e as edições de número 56 a

62 da revista Itaú Notícias publicadas entre os meses de abril de 2007 e maio de 2008.

Utilizou-se, nessa etapa, a análise de conteúdo, método de investigação que costuma

prevalecer na pesquisa documental e que permite que se estabeleçam códigos textuais dentro

de categorias conceituais de forma a permitir deduções a partir de uma questão central.

Buscou-se avaliar a existência, e em que grau se apresentam, de expressões associadas à

sinceridade, transparência e consistência na comunicação do Itaú com seus stakeholders,

segundo o modelo de Halderen e Riel (2006) (Figura 13).

Figura 13: Modelo de Expressões Corporativas para Gerenciar Impressões Favoráveis entre Stakeholders

Fonte: HALDEREN; VAN RIEL, 2006, p. 32

87

Para que a análise de conteúdo pudesse ser realizada a partir do Modelo de Expressões

Corporativas de Halderen e Riel (2006), foi necessário adaptá-lo ao Itaú:

Quadro 2: Conjunto de Indicadores de Expressividade Corporativa – Banco Itaú Fonte: HALDEREN e RIEL, 2006, p.35, adaptado pela autora da dissertação.

1 – Expressão Corporativa – Sinceridade 1a) Revela a integridade da identidade da empresa (observa-se que o comportamento da empresa é

alinhado ao que é expresso em sua identidade) • As estratégias e ações do banco são pautadas por resultados; • O banco empenha-se em ser líder em performance no país, especialmente através da busca

constante por criação de diferenciais; • Ética, respeito às leis e ao ser humano são tônicas do banco; • O banco investe em sustentabilidade e responsabilidade social: especialmente através dos projetos

desenvolvidos pela Fundação Itaú Social e Instituto Itaú Cultural (patrocínios, investimento em Educação, discussão de políticas públicas), desenvolvimento de produtos sustentáveis e políticas voltadas ao público interno.

1b) Revela a autenticidade da identidade da empresa (observa-se que os atributos da identidade

mantêm-se desde a origem da organização) 1c) Expressa honestidade

• A empresa é honesta sobre ocorrências graves, desafios futuros e /ou melhorias necessárias • A empresa assume culpa quando é responsável • A empresa assume suas responsabilidades

2 – Expressão Corporativa – Transparência 2a) Ampla abertura e clareza de informações

• Os objetivos estratégicos e/ou sociais são claramente definidos; • Os resultados dos objetivos estratégicos e/ou sociais são divulgados; • Ações e metas futuras são definidas em relação aos objetivos; • Figuras, gráficos ou tabelas expõem visualmente os resultados; • Os resultados dos objetivos estratégicos e/ou sociais são comparados com os resultados dos anos

anteriores; • Os resultados dos objetivos estratégicos e/ou sociais são comparados com seus concorrentes.

2b) Garante a relevância e confiabilidade da informação2c) Estimula o diálogo • A empresa estimula novas maneiras de estabelecer diálogos ativos com seus stakeholders; • A empresa utiliza-se de fóruns online para estabelecer diálogo com seus stakeholders; • Feedbacks de stakeholders sobre questões relevantes são abertamente divulgados.

3 – Expressão Corporativa – Consistência 3a) Consistência entre mensagens corporativas (as diferentes mensagens corporativas se referem de forma integrada e coesa aos atributos da sua identidade expressa em termos de seus valores, visão, missão e slogans que são, de fato, a expressão de identidade da empresa) 3b) Consistência entre as mensagens corporativas ao longo do tempo (a identidade da empresa é

consistentemente expressa, ao longo do tempo, em termos de seus valores, visão, missão e slogans).

88

De posse da análise dos dados qualitativos, foi possível compará-los aos resultados

obtidos pelo Itaú no Global ReptrakTM Pulse nos anos de 2007 e 2008.

4.4 Coleta de Dados Secundários: Pesquisa Quantitativa

O Global ReptrakTM Pulse estabelece uma avaliação geral da reputação das

organizações com base na estima, admiração, confiança e respeito que o público tem por essas

empresas. Esses dados são do tipo agregados secundários e foram disponibilizados

diretamente pelo Reputation Institute.

Para a realização do Global ReptrakTM Pulse, o Reputation Institute avalia as empresas

com maior receita bruta em cada país pesquisado e apenas no país de origem da organização.

Mais de 60 mil questionários, on line, são aplicados ao público geral, compondo uma média

de 100 respondentes por país que devem avaliar, no máximo, cinco empresas com que tenham

familiaridade.

Entre fevereiro e março de 2008, o Global Pulse foi realizado pela terceira vez e

envolveu mil empresas de 2711 países, enquanto em janeiro e fevereiro de 2007, mil empresas

e 2912 países foram pesquisados. A estratificação demográfica amostral leva em consideração

a distribuição da população com acesso à internet em cada país. Ainda sobre o perfil da

amostra, a distribuição dos respondentes é ponderada segundo idade e gênero e aponta para

um nível de instrução que varia entre médio e superior. (REPUTATION INSTITUTE, 2008).

A escolha pelo método de coleta de dados on line decorre da experiência do

Reputation Institute em pesquisas de mercado, que demonstrou que as pessoas tendem a ser

mais sinceras quando abordadas por telefone ou internet do que quando abordadas em

entrevista pessoal. Da mesma forma, questões culturais dos diferentes países também podem

influenciar o grau de parcialidade dos respondentes. Por este motivo, em países onde há uma

tendência ao positivismo ou negativismo das respostas por parte dos entrevistados,

estatisticamente, a distribuição dos índices é artificialmente deslocada. Assim, o Reputation

Institute ajusta esses índices do ReptrakTM , padronizando-os segundo a distribuição agregada

11 Europa: Alemanha, Dinamarca, Espanha, Finlândia, França, Grécia, Holanda, Itália, Noruega, Polônia, Portugal, Reino Unido, Rússia, Suécia e Suíça. Ásia e Pacífico: Austrália, China, Coréia do Sul, Índia e Japão. América do Norte: Canadá e Estados Unidos. América Latina: Argentina, Brasil, Chile e México. África: África do Sul. 12 Europa: Alemanha, Croácia, Dinamarca, Espanha, Finlândia, França, Grécia, Holanda, Itália, Noruega, Polônia, Portugal, Reino Unido, Rússia, Suécia e Suíça. Ásia e Pacífico: Austrália, China, Coréia do Sul, Índia e Japão. América do Norte: Canadá e Estados Unidos. América Latina: Argentina, Bolívia, Brasil, Chile e México. África: África do Sul.

89

de todos os índices obtidos no Global ReptrakTM Pulse. Essa padronização acarreta a

diminuição dos índices em países que tendem a avaliar as empresas mais positivamente e o

aumento dos índices em países que tendem a avaliar as empresas mais negativamente. Outro

fator levado em conta na distribuição e pulverização dos índices é o nível de informação que

os respondentes têm das empresas pesquisadas. (REPUTATION INSTITUTE, 2008).

Os resultados do ReptrakTM Pulse têm uma significância estatística em um nível de

confiança de 95% e margem de erro de mais ou menos 0.5. Ou seja, as diferenças nos

resultados entre empresas de um mesmo país só são significativas quando superiores a 0.5.

Os índices do Global ReptrakTM Pulse são padronizados em dois níveis: global e de

país. Por meio de análise estatística, o Reputation Institute relaciona os índices do Pulse com

os índices de cada uma das sete dimensões para identificar os drivers e implicações da

reputação. Com base em seu banco de dados, o Reputation Institute realiza o ajuste por país,

padronizando todos os índices derivados da pesquisa a partir da subtração da média nacional e

divisão pelo desvio-padrão de todos os índices obtidos. Estatisticamente, esse procedimento

permite a normalização da distribuição dos índices para uma média de 0 e um desvio-padrão

de 1, resultando em um “índice x” para a empresa.

Em seguida, realiza-se um ajuste global, calculando-se uma média e um desvio-padrão

globais a partir das avaliações ajustadas em cada país. Assim, o índice global para o ReptrakTM

Pulse é calculado através da multiplicação do índice individual de cada empresa pelo desvio-

padrão global, somado novamente à média global. O resultado é o ReptrakTM Pulse ou a

dimensão a que o índice se reporta. A cada nova aplicação do Global ReptrakTM Pulse, o

Reputation Institute atualiza, sistematicamente, as distribuições nacional e global que são

utilizadas na criação dos índices padronizados do Pulse. Desta forma, possibilita-se a

comparação de todos os resultados entre indústrias, países e ao longo do tempo.

O Reputation Institute define os seguintes parâmetros avaliativos para os índices de

reputação corporativa:

Qualificação da Reputação Corporativa Índice do Global ReptrakTM Pulse

Excelente/Alta Acima de 80

Forte/Robusta De 70 a 79

Mediana/Moderada De 60 a 69

Fraca/Vulnerável De 40 a 59

Pobre/Baixa Abaixo de 40

Quadro 3: Adaptado de Reputation Institute, 2008 (elaboração própria).

90

Através desses procedimentos metodológicos, foi possível descrever as relações entre

a comunicação e a reputação do Itaú, sob a perspectiva das expressividades corporativas,

permitindo buscar resposta para a pergunta central desta pesquisa. Essa relação é ilustrada

pelo modelo a seguir:

Figura 14: Modelo de Pesquisa

Fonte: NUNES, 2007, p. 69

Tal modelo permite que os procedimentos metodológicos quantitativos e qualitativos

utilizados se cruzem, buscando entender qual é a influência da comunicação para a reputação

do Banco Itaú. Através da análise do processo de comunicação do banco, foco da pesquisa

qualitativa, foi possível compará-lo ao Modelo de Expressões Corporativas de Halderen e Riel

(2006), avaliando-se em que medida a comunicação realizada pelo Itaú atende aos indicadores

de sinceridade, transparência e consistência. A partir daí, o processo de comunicação

analisado foi relacionado aos indicadores do Banco Itaú na pesquisa Global ReptrakTM Pulse

de 2007 e 2008, tendo como base as possibilidades de influência da comunicação sobre a

reputação corporativa, descritas pelos autores estudados.

Sinceridade

Consistência

Transparência Reputação

91

5 RESULTADOS DA PESQUISA

5.1 Pesquisa Qualitativa: Análise de Conteúdo

A análise de conteúdo foi realizada com base nos seguintes veículos de comunicação

do Banco Itaú: Relatório de Sustentabilidade 2007; O Código de Ética; a seção “Conheça o

Itaú” do portal (Internet) do banco; e as edições de número 56 a 62 da revista “Itaú Notícias”

publicadas entre os meses de abril de 2007 e maio de 2008. Vale ressaltar que o foco foram

veículos com caráter institucional e dirigidos a diferentes públicos. O objetivo dessa etapa foi

identificar e qualificar todas as citações textuais ou gráficas apresentadas nessas peças que

estivessem relacionadas a cada um dos indicadores de expressividade, conforme apresentado

no quadro 2, adaptado do Conjunto de Indicadores de Expressividade Corporativa de

Halderen e Riel (2006).

Essa adaptação foi construída com base na análise da visão, dos valores e do “Modo

Itaú de Fazer” que permitiu a identificação de treze atributos que caracterizam a identidade do

banco, posteriormente validados, caracterizados e priorizados por executivos de diversas áreas

do Itaú (relacionamento com investidores, gestão de pessoas, sustentabilidade,

responsabilidade social e comunicação). A partir dessas entrevistas, foi possível adaptar o

modelo de Halderen e Riel (2006) ao Banco Itaú (quadro 2). Os treze atributos identificados

foram:

1. Liderança em performance

2. Sustentabilidade

3. Ética

4. Responsabilidade Social

5. Respeito às leis

6. Solidez e perenidade

7. Comprometimento com a satisfação do cliente

8. Comprometimento com a comunidade

9. Comprometimento com a criação de diferenciais competitivos

10. Respeito ao ser humano

11. Vocação para o desenvolvimento

12. Objetividade: solução racional dos problemas

13. Equipes motivadas

92

A partir da adaptação dos Indicadores de Expressividade Corporativa e com base nos

atributos da identidade do Itaú, construiu-se uma tabela de categorização por indicador para

contagem do número de citações. Para se chegar ao número total de citações nas expressões

“sinceridade”, “transparência” e “consistência”, foram somadas as citações dos indicadores

pertencentes a cada uma dessas expressões presentes em cada meio de comunicação analisado

(Tabela 1). Como a expressão “consistência” é formada por diversos atributos da identidade

do Banco Itaú, optou-se por apresentá-los separadamente na Tabela 4.

TABELA 1 Número de Citações por Unidade de Análise

Expressividade

Corporativa Indicadores de Expressividade

Relatório de Sustentabilidade

Código de Ética

Portal Revista Interna

Total Parcial

Total Geral

Revela a integridade da identidade da empresa

268 64 48 79 459

Revela autenticidade da identidade da empresa

NA13 NA NA NA NA Sinceridade

Expressa a honestidade da empresa

5 0 0 2 7

466

Ampla abertura e clareza das informações

74 26 10 16 126

Garante relevância e confiabilidade das informações

58 7 9 6 80

Transparência

Estimula o diálogo com os stakeholders

28 3 4 10 45

251

Consistência entre mensagens corporativas

323 101 71 125 620

Consistência14 Consistência das mensagens ao longo do tempo

NA NA NA NA NA 620

Número de Citações 756 201 142 238 1.337 Fonte: Dados da Pesquisa

De maneira geral, as expressões da identidade corporativa “sinceridade”,

“transparência” e “consistência” estão muito presentes nas mensagens comunicadas pela

13 NA: não avaliado. Os indicadores: revela autenticidade da identidade e consistência das mensagens ao longo do tempo não puderam ser avaliados porque o curto período de análise não seria suficiente para se permitir conclusões. 14 A Tabela 4 detalha os valores encontrados na análise de conteúdo em relação aos indicadores relacionados à consistência entre as mensagens corporativas.

93

empresa nos meios de comunicação analisados, variando segundo a unidade de análise, mas

guardando entre elas relativa proporcionalidade. Ou seja, há semelhança e coerência entre as

proporções com que boa parte das expressões aparece em todos os meios analisados.

Dentre os elementos da identidade corporativa, a marca Itaú está sempre em destaque,

bem posicionada e alinhada aos demais elementos visuais, permeando toda a comunicação,

mesmo quando não é explicitamente apresentada (figuras 16, 17, 18, 20 e 21). O laranja,

amarelo e azul, cores da marca do Itaú, estão presentes em todas as peças, identificando e

relacionando os veículos e mensagens à marca (figuras 15 e 19; gráficos 1, 2 e 3). O mesmo

ocorre com o slogan do banco “Feito para Você”. Embora pouco citado de forma literal, o

conceito de adequação do Itaú a todos os perfis de clientes e situações é frequentemente

percebido, estando diversas vezes relacionado a algum dos atributos da identidade, em

especial quando a comunicação aponta para o comprometimento com a satisfação dos clientes

e a criação de diferenciais competitivos. Exemplo disso é o título em destaque na seção

“Bem-vindo” do portal do banco: “Bem-vindo ao Itaú. O Banco feito para você”, seguido por

texto que se inicia com a pergunta: “O que você precisa?” e que, a seguir, lista os serviços

oferecidos por segmentos (“Para Você”; “Para Empresas”; “Itaú Personnalité”; “Itaú Private

Bank”; Itaú BBA; e “Poder Público”). Todos eles são hiperlinks para detalhamento do que é

oferecido.

As imagens a seguir ilustram a presença de alguns dos símbolos citados que

representam o Itaú em sua comunicação e, mesmo na ambientação do banco, ajudam a criar

sua identidade corporativa.

Figura 15: Reunião do Programa ComTato Imediato nas dependências do Banco Itaú

Fonte: ITAÚ NOTÍCIAS, no 60, 2007, p. 16

94

Figura 16: Presença de Executivos do Banco Itaú na Bolsa de Nova York


Pode-se afirmar que dentre o material analisado não há um único texto que não esteja,

de alguma forma, relacionado a um dos atributos identificados na visão, nos valores ou no

“Modo Itaú de Fazer”. Mensagens voltadas para sustentabilidade, responsabilidade social,

ética, performance e resultados permeiam toda a comunicação do Itaú, desde os editoriais

assinados pelos gestores na revista interna e no Relatório de Sustentabilidade até as peças

publicitárias publicadas nos meios analisados.

É importante ressaltar também a repetição permanente de palavras ou expressões que

remetem a esses atributos, tais como: performance, resultados, diversidade, respeito, cultura,

eficiência/eficácia, conquistas, diálogo, dentre outras. Da mesma forma, é comum

encontrarmos a mesma temática sendo tratada nos diferentes veículos, ou seja, é possível

95

notar um discurso alinhado, coeso e integrado, que, nesses casos, leva a mesma informação a

todos os públicos aos quais os meios de comunicação são dirigidos.

É também possível notar a preocupação em alinharem não apenas as mensagens

textuais, como também os demais elementos da identidade corporativa, tais como uso das

cores, imagens, fotos, ilustrações e grafismos a cada expressão corporativa ou atributo

identificado. Fotos e ilustrações de pessoas são constantes e se destacam diferenças, a

preocupação com a diversidade e o respeito ao ser humano (figuras 17 e 18). A presença de

tabelas, gráficos e quadros são recursos muito utilizados nos veículos analisados e que

contribuem para dar veracidade às informações transmitidas, além de facilitar a visualização

dos dados, tornando ágil a compreensão da mensagem transmitida. O uso do papel reciclado

em todas as peças impressas quer conotar a preocupação com o meio ambiente e a

sustentabilidade do planeta.

96

Figura 17: Capa da Edição no 60 da revista Itaú Notícias Fonte: ITAÚ NOTÍCIAS, no 60, 2007, p. 1

97

Figura 18: Capa da Edição no 61 da revista Itaú Notícias


A seguir serão apresentadas cada uma das expressões corporativas e seus indicadores.

98

5.1.1 Expressão Corporativa Sinceridade

Indicador 1: Revela a integridade da identidade da empresa

Conforme pode ser observado na tabela 1, a comunicação do Itaú mantém forte

alinhamento com o que é expresso em sua identidade, sugerindo também um alinhamento

entre o comportamento adotado pela empresa e sua identidade. Os traços da identidade a que

se refere esse indicador foram assim caracterizados, com base nas análises e entrevistas

realizadas:

• As estratégias e ações do banco são pautadas por resultados;

• O banco empenha-se em ser líder em performance no país, especialmente através da

busca constante por criação de diferenciais;

• Ética, respeito às leis e ao ser humano são tônicas do banco;

• O banco investe em sustentabilidade e responsabilidade social: especialmente através

dos projetos desenvolvidos pela Fundação Itaú Social e Instituto Itaú Cultural

(patrocínios, investimento em Educação, discussão de políticas públicas),

desenvolvimento de produtos sustentáveis e políticas voltadas ao público interno.

O testemunho de um dos executivos entrevistados ilustra a conexão entre

comunicação, comportamento e identidade. Contratado do banco há menos de um mês

quando da realização da entrevista, ele disse ter estranhado como se sentia familiarizado com

o Itaú, como reconhecia, apesar do pouco tempo de convívio direto com o banco, seus valores

e sua cultura. Afirma que isso lhe chamou tanta atenção que se dedicou a tentar entender essa

familiaridade, chegando a uma conclusão: “Há anos o Itaú já estava em minha casa, através de

sua marca, de seus valores”. Marcas e valores que, ainda segundo ele, foram projetados pela

comunicação.

São muitos os exemplos que podem ser extraídos do material analisado de forma a

demonstrar esse alinhamento. No Código de Ética Corporativo, há um trecho que apresenta de

forma literal a relação entre a cultura do Itaú e sua identidade.

Ao longo do tempo, quatro valores básicos, associados à nossa cultura de performance, definiram o núcleo da identidade corporativa de nossa empresa; são traços distintivos que a tornaram reconhecível entre tantas outras; são alicerces sobre os quais construímos nosso modo de agir e nossos relacionamentos. (CÓDIGO DE ÉTICA CORPORATIVO, p. 11, disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 18 de agosto de 2008).

99

No Relatório de Sustentabilidade 2007, o diretor-presidente do Itaú afirma que

consciente da relevância de sua atuação, o Itaú Holding atua permanentemente na melhoria contínua de suas práticas de governança e de responsabilidade socioambiental, entendendo que a busca pela excelência deve permear todas as suas áreas de atividade e influência. Assim é que aprofundamos, em 2007, as iniciativas que visam, por um lado, ampliar o acesso aos nossos serviços e instalações a pessoas portadoras de deficiência e, por outro, oferecer nossa contribuição para a educação de clientes e do público em geral no uso dos serviços financeiros. (MENSAGEM DO PRESIDENTE, ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS 2007, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE, BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p. 9).

O trecho demonstra a preocupação do Itaú em manter a coerência entre suas práticas e

seu discurso, afirmando que o sucesso do banco deve ser pautado na relação com seus

stakeholders, sem perder de vista o compromisso com as pessoas e a sociedade.

No portal do banco lê-se que

2007 foi um ano intenso para o Banco, que continuou sua trajetória de bons resultados e crescimento, especialmente na área de crédito, em razão de sua capacidade de se antecipar às demandas do mercado, mantendo, de maneira sustentável, seu foco na expansão dos negócios. (Disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 12 de setembro de 2008)

Assim, a comunicação do Itaú valoriza sua performance e seus resultados, demonstrando os

diferenciais de seus negócios, mas, ao mesmo tempo, enfatiza que o crescimento da

instituição deve estar vinculado à sustentabilidade.

Outro texto aborda claramente a relação entre o papel do Itaú na sociedade, em seus

relacionamentos estabelecidos, tendo como foco as contribuições da iniciativa privada para a

sociedade, mas sem perder de vista o compromisso primário do banco com os seus negócios.

A responsabilidade social corporativa decorre da compreensão da sustentabilidade empresarial, porque supõe uma postura que associa a eficácia econômica à sensibilidade social, inaugura um novo pacto entre as empresas, a sociedade civil e o Estado, e visa à construção de uma sociedade melhor. (CÓDIGO DE ÉTICA CORPORATIVO, p. 57 disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 18 de agosto de 2008)

Sobre isso, um dos executivos entrevistados deixa bem claro que

não adianta se a empresa for comprometida com tudo que nós falamos aqui, e não tiver resultado. Eu posso ser ótimo em políticas sócio-ambientais, mas se não tiver resultados, em 2 meses, não existe mais banco, nem políticas sócio-ambientais. Temos que gerar performance, o resultado é fundamental para continuarmos. (ENTREVISTA, 2008).

100

Em geral, os demais entrevistados corroboraram essa idéia, sugerindo que esses traços

da identidade expressos pela comunicação são compreendidos também na prática e

demonstram o alinhamento entre o comportamento do Itaú e sua identidade, no que se refere à

busca pelos resultados, baseada no respeito às políticas de sustentabilidade e responsabilidade

social.

Na edição número 62 da revista Itaú Notícias, a essência do banco é descrita para os

empregados do Itaú, valorizando vários dos atributos expressos na identidade da empresa.

Esta é a nossa essência: um Banco brasileiro, com forte foco em performance, comprometido com a geração de valor para o cliente, o acionista, os colaboradores e toda a sociedade. Esse é o Itaú. Mantendo nossos valores e sempre pensando nos públicos com que nos relacionamos, construiremos uma relação equilibrada, em que todos podem ganhar. (REVISTA ITAÚ NOTÍCIAS, número 62, 2008, p.3).

Percebe-se, assim, que os veículos de comunicação analisados revelam, várias vezes e

de diversas formas, expressões de integridade da identidade do Itaú.

Indicador 2: Revela a autenticidade da identidade da empresa

Levando-se em conta que para se analisar o segundo indicador da expressão

corporativa “sinceridade” (revela a autenticidade da identidade da empresa), é necessário

avaliar se os atributos dessa identidade mantêm-se desde a origem da organização e tendo esta

pesquisa sido realizada com base em dados coletados apenas em 2007 e no primeiro semestre

de 2008, a análise deste indicador não é possível de ser realizada, uma vez que não há

representatividade do período estudado frente aos mais de 60 anos de história do Itaú.

Indicador 3: Expressa honestidade

Segundo Halderen e Riel (2006), os seguintes itens caracterizam se as organizações

estão se expressando com honestidade:

• A empresa é honesta sobre ocorrências graves, desafios futuros e/ou melhorias

necessárias;

• A empresa assume culpa quando é responsável;

• A empresa assume suas responsabilidades.

101

Embora em número muito inferior que os demais indicadores de expressividade

corporativa, citações textuais que revelam honestidade estão presentes nos meios de

comunicação analisados. O Relatório de Sustentabilidade 2007, por exemplo, trata

diretamente dos desafios gerados pela instabilidade financeira mundial.

O ano de 2007 foi marcado pela volta das incertezas relacionadas ao comportamento da economia mundial, como resultado direto da crise iniciada no segmento de financiamento imobiliário de alto risco (subprime) nos Estados Unidos, com desdobramentos importantes sobre o segmento financeiro em todo o mundo. (MENSAGEM DO PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO, ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS 2007, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE, BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p. 6).

Em outro momento, aponta para o risco de desvalorização para o setor bancário, ao se

dirigir aos seus acionistas.

Uma desvalorização acima do previsto pode causar, entre outros efeitos, uma deterioração da inflação e suas expectativas, levando à alta nas taxas de juros internas, o que diminuiria o crescimento dos ativos bancários. (...) No entanto, a magnitude destes choques e dos seus impactos são ainda desconhecidos, o que torna o ambiente econômico de 2008 mais incerto que o de 2007. (RELATÓRIO DE ADMINISTRAÇÃO 2007, ANÁLISE GERENCIAL DA OPERAÇÃO E DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS 2007, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE, BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A, 2007. p.36).

Ainda no Relatório de Sustentabilidade 2007 é descrita a forma como o Itaú lidou com

a tentativa de assalto a uma de suas agências na cidade de São Paulo. O texto descreve o

assalto e explica as atitudes que o banco teve com as vítimas, seus familiares e a imprensa.

Fala abertamente do episódio e das consequências para as vítimas envolvidas, expõe as

decisões legais sobre o caso e assume responsabilidade sobre a vítima, mesmo não sendo

culpado pela ocorrência.

Em 2007, um caso chamou a atenção do público e da mídia: a tentativa de assalto a uma agência do Banco Itaú na cidade de São Paulo, que deixou uma pessoa gravemente ferida. (...) Ela passou por cirurgia e, como teve a medula atingida, perdeu o movimento das pernas. Desde o início do episódio, além de posicionar-se com transparência e agilidade para os veículos da imprensa, o Banco Itaú, embora não tivesse qualquer responsabilidade formal sobre o infeliz evento, ofereceu assistência à adolescente, apoiando seu tratamento médico e custeando a adaptação de sua residência e de sua escola à sua nova condição de mobilidade. (...) Todas as iniciativas da Organização em relação a esse caso foram voluntárias, de caráter solidário e como reflexo dos valores Itaú, não houve qualquer determinação legal para que o banco Itaú tomasse tais atitudes. (RELACIONAMENTOS E

102

INDICADORES, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE, BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p. 62).

Já na edição número 61 da revista Itaú notícias lê-se:

A porta giratória da agência gaúcha de Santa Cruz do Sul abrigava uma surpresa pouco agradável: a carta de um cliente com o relato de uma série de descontentamentos com o Banco. (REVISTA ITAÚ NOTÍCIAS, número 62, 2008, p.10)

A matéria segue apresentando a solução que foi dada ao caso, apontando para as

melhorias que foram implementadas no relacionamento desse cliente com o Itaú. Ainda sobre

clientes, o banco apresenta a evolução das manifestações recebidas no PROCON (Fundação

de Proteção e Defesa do Consumidor) (Gráfico 1). Na mesma linha, cita números

relacionados a multas, irregularidades e processos.

Em 2007, as empresas do Itaú Holding pagaram um total de cerca de R$ 1,4 milhão em multas referentes a produtos e serviços. Foram 19 irregularidades relacionadas a procedimentos de renegociação de dívidas, extratos, tarifas, conta corrente, empréstimos, pagamento de contas e atendimento; 104 ocorrências na área de seguros, previdência e capitalização; 15 processos administrativos referentes a reclamações de cartões de crédito; e uma multa na área de crédito. (RELACIONAMENTOS E INDICADORES, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE, BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p. 56).

Gráfico 1: Evolução das Manifestações Recebidas no Procon - Demanda Mensal Fonte: ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.57

No material analisado, não foi encontrada qualquer citação que apresentasse a empresa

assumindo culpa por erros cometidos, um dos itens que caracteriza o indicador “expressa

103

honestidade”. Isso não significa que a empresa não seja sincera e honesta em sua

comunicação, uma vez que é necessário analisar-se o todo e não cada item isoladamente.

5.1.2 Expressão Corporativa Transparência

Indicador 1: Ampla abertura e clareza de informações

Entre os indicadores de expressividade corporativa, ampla abertura e clareza das

informações estão entre os que mais se destacam na comunicação do Itaú. Percebe-se a

preocupação do banco em tratar as informações da forma mais clara possível, tanto no que se

refere aos textos, como também na utilização de recursos gráficos e visuais que facilitem o

entendimento da mensagem. A análise dos meios de comunicação permite afirmar que o

banco preza pela abertura das informações que são tratadas, explicitando números,

comparando resultados e reforçando objetivos, metas e ações definidas.

No portal do banco, na primeira página de apresentação da empresa, encontram-se

informações que mostram dados de mercado do Itaú, referentes ao seu patrimônio,

posicionando-o também em relação ao setor bancário no Brasil e em outros países em que

opera.

Com patrimônio líquido consolidado de R$ 15,6 bilhões e ativos de R$ 151,2 bilhões, o Itaú alcançou capitalização de mercado de R$ 63,0 bilhões ao final de 2005 Suas ações são negociadas nas bolsas de valores de São Paulo (Brasil), Buenos Aires (Argentina) e Nova York (EUA). São estes números que colocam o Itaú entre os maiores bancos privados do país, com atuação destacada nos mercados financeiro e de capitais no Brasil e no exterior. (disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 14 de setembro de 2008).

O valor da marca Itaú é outro dado em destaque no site do banco, em especial por ser

a mais valiosa no Brasil e na América Latina, segundo a consultoria Interbrand.

O Itaú acaba de ter sua marca reconhecida como a mais valiosa na América Latina pela consultoria Interbrand, sendo avaliada em US$ 5,962 bilhões. O valor é 57% superior ao apresentado em 2007 (US$ 3,8 bi) e cerca de seis vezes maior em relação à primeira edição da pesquisa, em 2001, quando a marca foi avaliada em US$ 970 milhões. Esse valor da marca Itaú em 2008 a coloca entre as 70 mais valiosas no ranking mundial da própria Interbrand. (Disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 04 de outubro de 2008)

104

O Código de Ética Corporativo, por sua vez, não apresenta números, mas reforça

permanentemente os objetivos estratégicos do Itaú, conforme se pode notar no seguinte

trecho: “seu propósito maior (do Itaú) consiste em manter-se ao longo do tempo como

empresa respeitada e dinâmica” (Código de Ética Corporativo, p. 13, disponível em

http://www.itau.com.br, acesso em 18 de agosto de 2008).

Isso também pode ser observado em outra página do mesmo Código de Ética.

O mercado e a sociedade em geral esperam de cada um de nós uma conduta profissional e responsável; esperam que desenvolvamos transações idôneas, que sejamos tecnicamente competentes e que atendamos nossos clientes com empenho e imparcialidade. O Itaú se destaca no atendimento a essas expectativas, que derivam de vários fatores (...)(CÓDIGO DE ÉTICA CORPORATIVO, p. 12, disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 18 de agosto de 2008)

Apresenta também diretrizes referentes à reputação do Banco Itaú, sugerindo que a

preservação desse ativo faz parte de suas metas e objetivos globais.

Arriscam comprometer sua reputação empresarial e profissional aqueles que não levam em conta essa realidade histórica: as exigências cada vez maiores dos clientes, as demandas das associações ambientalistas, os interesses diferenciados dos acionistas, as influências das comunidades locais, os requisitos dos fornecedores e de outros parceiros de negócios, os pleitos dos sindicatos, as pressões dos concorrentes, as complexas obrigações contidas em nossa legislação. (CÓDIGO DE ÉTICA CORPORATIVO, p. 13, disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 18 de agosto de 2008)

A revista Itaú Notícias foca em seus editoriais e em suas matérias a divulgação dos

objetivos e metas do banco, esclarecendo o público interno sobre o que se espera dele e como

pode contribuir para que se atinjam os objetivos pretendidos, além de apresentar resultados

alcançados.

O orçamento aprovado para 2008 é desafiador. E todo o nosso esforço é no sentido de superar as expectativas – muito altas – do mercado em relação à nossa performance. Este ano, os movimentos de melhoria contínua estão ainda mais focados nos processos das áreas de negócio, contribuindo para alavancar ainda mais os resultados futuros. Criatividade e ousadia serão determinantes para continuarmos construindo uma marca valiosa de uma empresa sólida e perene. O olhar mais atento para um Brasil em desenvolvimento, para novos mercados, novos negócios e novos públicos de relacionamento será fundamental. Entender o que está lá fora será muito importante para nossa performance sustentável. (REVISTA ITAÚ NOTÍCIAS, número 61, 2008, p.3) Confira oito números para não mais esquecer. R$ 1,9 bilhão foi o lucro líquido consolidado (...). R$ 24,97 bilhões é o tamanho do patrimônio líquido consolidado (...). R$ 86, 27 bilhões foi o valor de mercado atingido pelo Itaú no final de março

105

de 2007 (...). 62.421 é o número de colaboradores até o final do primeiro trimestre de 2007 (...). R$ 187 milhões foi o montante em benefícios sociais proporcionado aos colaboradores e seus dependentes. (...) R$ 24 milhões foi o investimento em projetos sociais e culturais. (...) R$ 257,85 bilhões foi o total dos ativos consolidados do Banco – crescimento de 56,8% em relação a março de 2006. R$ 101, 07 bilhões é o montante da carteira de crédito. (...) (REVISTA ITAÚ NOTÍCIAS, número 57, 2007, p.11)

O Relatório de Sustentabilidade é a peça de comunicação que melhor representa o

indicador de expressividade corporativa “ampla abertura e clareza de informações”. Todos os

três volumes (Estratégia e Negócios, Relacionamentos e Indicadores e Análise Gerencial da

Operação e Demonstrações Contábeis) que compõem o relatório apresentam os itens que

caracterizam esse indicador segundo o modelo de Halderen e Riel (2006), a saber:

• Os objetivos estratégicos e/ou sociais são claramente definidos;

• Os resultados dos objetivos estratégicos e/ou sociais são divulgados;

• Ações e metas futuras são definidas em relação aos objetivos;

• Figuras, gráficos ou tabelas expõem visualmente os resultados;

• Os resultados dos objetivos estratégicos e/ou sociais são comparados com os

resultados dos anos anteriores;

• Os resultados dos objetivos estratégicos e/ou sociais são comparados com seus

concorrentes.

Logo na contracapa do primeiro volume do Relatório – Estratégias e Negócios – os

principais indicadores do Itaú em 2007 são apresentados e comparados aos anos anteriores

(Tabela 2). Em seguida, são apresentadas as “Prioridades 2008”:

Objetivos apresentados na reunião da Apimec de dezembro de 2007, em São Paulo: • Ampliar a oferta de crédito

� Evolução do crédito para as Pessoas Físicas (PF) em 30% � Evolução do crédito para as Pessoas Jurídicas (PJ) em 25% (exceto

Itaú BBA) • Consolidar a operação Taií • Aumentar a base de clientes do banco PF/PJ • Evolução da receita com prestação de serviços em 8% • Continuar priorizando o Banco de Investimentos • Dar seqüência ao desenvolvimento de crédito consignado e crédito imobiliário • Manter forte crescimento das operações de seguros, previdência e capitalização • Crescer de forma orgânica no Exterior • Manter nos níveis de 2007 os seguintes índices:

106

� Eficiência � Inadimplência

(ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p. 1).

TABELA 2 Principais Indicadores

Fonte: ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, contracapa.

107

Todos os volumes do Relatório de Sustentabilidade apresentam resultados sobre os

diferentes negócios e segmentos do Banco Itaú e metas estabelecidas. Exemplos disso podem

ser observados na citação abaixo, bem como no Gráfico 2 e na Tabela 3.

Metas para 2008:

• Crescimento de 25% da carteira de crédito (não inclui crédito consignado); • Melhoria do Índice de Eficiência; • Break-even da operação FIT.

(ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p. 79).

Valor de Mercado(*) – R$ milhões

(*) Cotação média da ação preferencial no último dia de negociação do período X Total de ações em circulação.

Gráfico 2: Valor de Mercado Fonte: ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.39

108

TABELA 3

Itaú no Mercado Acionário

Itaú no Mercado Acionário – 2007

Fonte: ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.39

Conforme sugerido por Halderen e Riel (2006), a clareza e abertura nas informações

não devem tratar exclusivamente dos objetivos, metas e ações de negócios, mas também

abordar as questões sociais estratégicas, comparando-as e apresentando-as através da

comunicação. Um exemplo disso é a forma como o Itaú demonstra seus compromissos

globais. Dentre eles, apresenta sua contribuição para que o Brasil cumpra os Objetivos de

Desenvolvimento do Milênio (Quadro 4), formalizados na Declaração do Milênio, uma

iniciativa da Organizações das Nações Unidas (ONU), em que os 189 países signatários

comprometeram-se, até 2015, atingir condições mínimas para o desenvolvimento sustentável.

(ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ

HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p. 20).

109

Ações do Itaú Holding

1. Acabar com a fome e a miséria Fundação Itaú Social, investimentos sociais do Banco Itaú e do Banco Itaú BBA, Programa Itaú Criança

2. Educação básica de qualidade para todos

Fundação Itaú Social, investimentos sociais do Banco Itaú e do Banco Itaú BBA, Programa Itaú Criança

3. Igualdade entre sexos e valorização da mulher

Política de Gestão de Pessoas, Programa de Diversidade Corporativa

4. Reduzir a mortalidade infantil Programa Itaú Criança

5. Melhorar a saúde das gestantes Programa Saúde da Mulher

6. Combater a Aids, a malária e outras doenças

Programa de Prevenção de Doenças Sexualmente Transmissíveis/Aids, Programa Momento Saúde

7. Qualidade de vida e respeito ao meio ambiente

Programa Momento Saúde, Campanha Plante a Primavera, campanhas voltadas para o uso racional de recursos naturais, critérios socioambientais para a concessão de crédito

8. Todo mundo trabalhando pelo desenvolvimento

Adesão aos Princípios do Equador, critérios socioambientais para a concessão de crédito, Programa de Apoio ao Microcrédito, comercialização de produtos socialmente responsáveis

Quadro 4: Objetivos de Desenvolvimento do Milênio Fonte: Estratégia E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.21

Na seção do relatório dedicada à prestação de contas sobre a Fundação Itaú Social

desenvolvem-se as etapas sugeridas por Halderen e Riel (2006): descrição do que foi feito,

apresentação dos resultados e divulgação dos objetivos e metas para o período seguinte. Vale

ressaltar que a mesma estrutura é utilizada para o Instituto Itaú Cultural.

110

Projetos e programas desenvolvidos pela Fundação Itaú Social

Ações em 2007

Quadro 5: Projetos e Programas Desenvolvidos pela Fundação Itaú Social x Ações em 2007 Fonte: RELACIONAMENTOS E INDICADORES, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.78

111

Após apresentar as ações desenvolvidas pela Fundação (Quadro 5), o relatório expõe

as metas estabelecidas para 2007 e o resultado de cada uma delas.

Metas estabelecidas para 2007 e resultados no ano Meta: continuidade dos programas desenvolvidos em 2007, prevendo-se investimentos de cerca de R$ 35milhões. Resultado: realizado. A Fundação Itaú Social investiu R$ 35,6 milhões. Meta: implementação de Indicadores de Gestão das ONGs e das ações socioeducativas desenvolvidas no processo de seleção do Prêmio Itaú-Unicef 2007. Resultado: realizado. Meta: obtenção de duas mil inscrições de organizações da sociedade civil no Prêmio Itaú- Unicef 2007. Resultado: a sétima edição do Prêmio Itaú-Unicef recebeu inscrições de 1.574 projetos. Meta: sistematização da metodologia de trabalho coma juventude desenvolvida no Programa Jovens Urbanos e produção de material para a disseminação do programa. Resultado: iniciou-se a sistematização com registro das ações e produção de documentos que comporão o material de disseminação. Meta: disseminação da metodologia de avaliação econômica de projetos sociais, por meio da distribuição do Guia Eletrônico de Avaliação Econômica de Projetos Sociais, lançado em 2006. Resultado: realizado. Meta: investimento no fortalecimento da competência de gestão das entidades do Terceiro Setor. Resultado: realizado pela da parceria com o Instituto Hartmann Regueira, por meio do curso Programa de Desenvolvimento em Gestão para Organizações do Terceiro Setor, em Belo Horizonte (MG). Meta: ampliação da aproximação da rede de agências Itaú com as comunidades onde as agências estão presentes, por meio demobilização comunitária e de investimento social. Resultado: realizado. Em 2007, foi implementado o Programa Comunidade, Presente!, que possibilitou maior aproximação das equipes das agências Itaú com as organizações sociais das comunidades onde elas estão presentes. Meta: implementação, de forma gradativa, avaliação de impacto em todos os programas da Fundação Itaú Social. Resultado: realizado. Meta: produção de materiais (CD-ROM e DVD) para a disseminação de princípios, metodologia e resultados do Programa Melhoria da Educação no Município. Resultado: realizado parcialmente (Relacionamentos e Indicadores, Relatório de Sustentabilidade Banco Itaú Holding Financeira S.A., 2007, p.80)

Em seguida, cita e descreve as metas para 2008.

Metas para 2008 1. Ampliar a disseminação da cultura de avaliação econômica de projetos sociais, por meio de ampliação de cursos, seminários e distribuição do Guia Eletrônico de Avaliação Econômica de Projetos Sociais, além da utilização da internet como instrumento de publicação dos trabalhos desenvolvidos sobre o tema. 2. Investir no fortalecimento da competência de gestão das entidades do Terceiro Setor, por meio de um sistema de monitoramento das organizações vencedoras do Prêmio Itaú-Unicef em 2007. 3. Promover um debate nacional sobre a política de educação integral para crianças e adolescentes, e a articulação entre órgãos de governo e destes com a sociedade civil, visando sua implementação efetiva.

112

4. Promover seminários regionais para debate, aprofundamento da irradiação dos indicadores de ações socioeducativas e de gestão para a sustentabilidade. 5. Realizar a Olimpíada Brasileira de Língua Portuguesa, em parceria como MEC, ampliando a participação para alunos e professores de 4ª, 5ª, 7ª e 8ª séries do Ensino Fundamental e 2º e 3º anos do Ensino Médio. 6. Sistematizar as experiências e aprendizados a partir das edições realizadas do Programa Jovens Urbanos, gerando material de disseminação dessa proposta de intervenção social com jovens das periferias dos grandes centros urbanos. 7. Realizar encontros e oficinas para formação e disseminação da ferramenta de gestão municipal contendo indicadores sociais e educacionais dos municípios brasileiros. (RELACIONAMENTOS E INDICADORES, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.81)

No que tange à utilização de figuras, gráficos e tabelas que expõem visualmente os

resultados, nota-se que a comunicação do Banco Itaú lança mão dessas soluções sempre que

possível ou necessário. A Figura 19 e o Gráfico 3 são exemplos disso:

Figura 19: Demonstrações Contábeis Pro Forma por Segmento Fonte: ANÁLISE GERENCIAL DA OPERAÇÃO E DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS, RELATÓRIO DE

SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.15

113

Gráfico 3: Composição dos Prêmios Ganhos Fonte: ANÁLISE GERENCIAL DA OPERAÇÃO E DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.24

Indicador 2: Garante a relevância e confiabilidade da informação

Tendo em vista a natureza do negócio do Banco Itaú, a divulgação de informações

confiáveis é uma necessidade estratégica. Por isso, nota-se a presença de informações que vão

desde a citação permanente de órgãos ou entidades que imprimam credibilidade a dados que

são divulgados até a explicação de métodos, processos e estruturas que garantam a veracidade

do que é dito. Ao divulgar seus ratings, o Itaú sempre cita as organizações responsáveis pelas

avaliações e percebe-se que são entidades reconhecidas e que, portanto, imprimem

credibilidade aos dados divulgados: “A Moody’s elevou o rating de força financeira do Banco

Itaú e do Banco Itaú BBA de C para B, mantendo-os no mais alto nível concedido a bancos

brasileiros” (disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 12 de agosto de 2008).

Investment grade – elevação a grau de investimento (pela solidez e boa performance de risco) atribuído ao Banco Itaú Holding Financeira, Banco Itaú e Banco Itaú BBA pela Standard & Poor’s e Fitch Ratings, duas das maiores agências internacionais classificadoras de risco. (disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 12 de agosto de 2008).

114

A apresentação do Relatório da Administração 2007, por exemplo, inicia-se com a exposição

das normas que são observadas para a sua produção.

Apresentamos o Relatório da Administração e as demonstrações contábeis do Banco Itaú Holding Financeira S.A. (Itaú Holding) e de suas controladas relativos ao exercício de 2007, os quais seguem as normas estabelecidas pela Lei das Sociedades por Ações, pelo Conselho Monetário Nacional (CMN), pelo Banco Central do Brasil (BACEN), pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e pela Superintendência de Seguros Privados (SUSEP). (ANÁLISE GERENCIAL DA OPERAÇÃO E DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.36).

Embora as auditorias sejam obrigatórias no setor bancário, seus resultados e os

processos envolvidos são amplamente divulgados, validando ratings, ações e projetos do Itaú.

Por meio de questionário e informações públicas divulgadas em relatórios anuais e websites, foram avaliadas as 2.500 maiores corporações por valor de mercado do Dow Jones Global Index. O processo de pesquisa e seleção, auditado pela PricewaterhouseCoopers, inclui 30 itens a serem analisados referentes aos desempenhos econômico, social e ambiental de cada companhia. A cada ano os critérios de seleção são revisados e atualizados. (ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.11).

O Relatório de Sustentabilidade apresenta, no final do volume Relacionamento e

Indicadores, o “Relatório de asseguração limitada dos auditores independentes”, assinado pela

PricewaterhouseCoopers – Auditores Independentes, que explica responsabilidades e

informações contidas no referido relatório do banco que foram auditadas, segundo normas e

procedimentos também explicitados. Nesse sentido, observa-se que a divulgação e a

padronização de seus relatórios econômicos, financeiros e sociais seguem padrões

estabelecidos por normas nacionais e internacionais.

Nosso trabalho teve como objetivo verificar e avaliar se os dados incluídos no Relatório de Sustentabilidade do Itaú Holding, no que tange à obtenção de informações qualitativas, à medição e aos cálculos de informações quantitativas se apresentam em conformidade com os seguintes critérios: (i) a Norma Brasileira de Contabilidade NBC T 15 - Informações de Natureza Social e Ambiental; e (ii) as diretrizes para relatórios de sustentabilidade Global Reporting Initiative (GRI G3). As opiniões, informações históricas, informações descritivas e sujeitas a avaliações subjetivas não estão no escopo dos trabalhos desenvolvidos. (ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.115).

O mesmo assunto é tratado na revista Itaú Notícias, em formato e linguagem

adequados ao meio em que foi publicado e ao público a que se dirige, e demonstra a

115

preocupação da empresa em definir questões relevantes a serem divulgadas a partir de

consulta aos seus stakeholders.

Desde 2003, o Balanço Social é avaliado por uma auditoria externa e, a partir de 2004, incorporou as diretrizes do Global Reporting Initiative (GRI). O processo de avaliação passa hoje por colaboradores, fornecedores, representantes de organizações não governamentais (ONGs) e comitês internos do Itaú (REVISTA ITAÚ NOTÍCIAS, número 56, 2007, p.7)

A participação do Itaú na Bolsa de Valores de Nova Iorque também é apresentada ao

público interno de forma clara e de fácil entendimento, mas sem perder de vista a necessidade

de validar a importância e respaldar sua atuação.

O Itaú responde aos critérios impostos pela NYSE e pela Securities and Exchange Commision (SEC), autarquia equivalente à Comissão de Valores Imobiliários no mercado norte-americano. Esses critérios incluem a divulgação das demonstrações financeiras de acordo com princípios de contabilidade e também o cumprimento das exigências da legislação norte-americana. (REVISTA ITAÚ NOTÍCIAS, número 57, 2007, p.7)

A confiabilidade não está restrita às informações destinadas ou que tratam de assuntos

relacionados ao mercado financeiro. Observa-se também o interesse em garantir aos demais

stakeholders que o que é apresentado, por exemplo, como diferenciais dos serviços prestados

pelo banco também são dados que têm credibilidade.

As equipes de vigilância e segurança do Itaú Holding são formadas por prestadores de serviço terceirizados. Nos termos da Lei Federal 7.102/83 e portaria 387/06 do Departamento de Polícia Federal, os profissionais envolvidos nessa atividade são capacitados pelos cursos de formação e reciclagem que incluem os temas direitos humanos e relações humanas, de forma a prepará-los para o contato com o público. (ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.44)

A preocupação com a relevância e a confiabilidade das informações não é apenas algo

que a comunicação pratica é também uma diretriz prevista no Código de Ética da empresa:

“significa fornecer, no momento apropriado, informações claras, exatas, acessíveis,

equitativas e completas”. (CÓDIGO DE ÉTICA CORPORATIVO, p. 12, disponível em

http://www.itau.com.br, acesso em 18 de agosto de 2008). Esse mesmo compromisso é

reforçado no Relatório de Sustentabilidade.

116

O Itaú Holding tem o compromisso de fornecer informações claras, exatas, acessíveis, abrangentes e equitativas sobre suas estratégias, resultados e perspectivas de suas operações. (RELACIONAMENTOS E INDICADORES, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.10)

Essas citações sugerem o caráter estratégico que o indicador de expressividade

corporativa “honestidade” representa para o banco.

Indicador 3: Estimula o diálogo

O Itaú demonstra nos veículos de comunicação analisados um interesse constante em

estabelecer diálogo com seus stakeholders por diversos canais. A Ouvidoria é um importante

mecanismo destacado nas publicações analisadas, assim como a central “Fale com o RH”, a

presença de Ombudsman, e a pesquisa “Fale Francamente”. O Relatório de Sustentabilidade,

no volume Relacionamentos e Indicadores, dedica 60 páginas ao que nomeia Diálogo e

Mobilização com acionistas e investidores; colaboradores; fornecedores; clientes; imprensa; e

comunidade. Nessas páginas, o banco apresenta processos de estímulo ao diálogo e resultados

alcançados com cada iniciativa.

No portal do banco, na seção “Atendimento”, são apresentadas diversas formas de

contato com o Itaú: telefone (inclusive números toll-free15), e-mail, chat, presencialmente nas

agências e via Ouvidoria, denotando o interesse da empresa em facilitar o acesso dos

interessados em estabelecer diálogo. A revista Itaú Notícias reserva um espaço para

mensagens enviadas pelos leitores e há uma seção na qual entrevista membros de seu público

interno. Chama a atenção o fato de o estímulo ao diálogo fazer parte do Código de Ética

Corporativo do Itaú (p. 16): “Alcançar resultados sustentáveis merece uma dosagem

compatível de diálogo e de incentivo ao aprimoramento profissional”.

Para tornar o processo do diálogo e interação mais eficaz, o Banco Itaú identificou

seus principais públicos estratégicos, conforme está demonstrado na Figura 20.

15 Ligações gratuitas

117

Figura 20: Principais Públicos Estratégicos Fonte: RELACIONAMENTOS E INDICADORES, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING

FINANCEIRA S.A., 2007, p.5

A seguir alguns exemplos que ilustram as práticas dialógicas estabelecidas pelo Itaú.

Criada em 2005, a Ouvidoria Corporativa Itaú é um canal de solução que funciona como instância final de recorrência dos clientes que não se sentiram satisfeitos com as soluções apresentadas para suas reclamações ou solicitações nas agências e nos serviços de apoio, e que busca apresentar a solução ao cliente sem que ele precise recorrer a canais externos. (…) a Ouvidoria no Itaú passou a ter um papel ainda mais estratégico, sendo catalisadora de melhorias de processos, produtos e serviços. (...) Como reconhecimento do mercado, o Banco Itaú recebeu o Prêmio Relatório Bancário, na categoria Melhor Ouvidoria de Bancos de 2007. (RELACIONAMENTOS E INDICADORES, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.50)

A descrição do processo estabelecido com a Ouvidoria leva a crer que o estímulo ao

diálogo não é apenas uma prática exigida pela Resolução 3477 do Banco Central16, mas uma

estratégia comunicacional capaz de beneficiar os negócios da empresa.

O relacionamento com a imprensa é outro ponto que merece destaque nas políticas do

Banco Itaú.

Para incrementar esse processo, têm sido realizados workshops que abordam o mercado financeiro, além dos produtos e serviços do Banco Itaú. O conceito que rege essas ações é o de contribuir para o uso consciente da informação. Informações precisas e em quantidade servem de subsídios para análises e reportagens. Ao mesmo tempo, foi ampliado o uso de ferramentas com o chats e conference calls. Outro instrumento importante de relacionamento é o site de Relações com a Imprensa, que publica informações sobre a Organização e suas operações, além de receber demandas de entrevistas e dados adicionais (RELACIONAMENTOS E INDICADORES, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.50)

16 A Resolução 3477 do Banco Central estabelece a obrigatoriedade da implementação de Ouvidoria em todo o setor bancário

118

As práticas de diálogo estabelecidas com a imprensa e descritas no trecho acima

servem de exemplo para a base de todas as políticas de relacionamentos estabelecidas com os

demais stakeholders, segundo o que é apresentado no Relatório de Sustentabilidade e nos

demais veículos analisados. Nota-se assim o uso de diversos canais de comunicação e a

abordagem estratégica que se dá à troca de informações entre o Itaú e esses públicos.

5.1.3 Expressão Corporativa Consistência

Indicador 1: Consistência entre mensagens corporativas

A quantificação da presença dos atributos da identidade do Itaú que permitem verificar

se as diferentes mensagens corporativas se referem de forma integrada e coesa aos atributos

da identidade expressa em termos de seus valores, visão, missão e slogans são apresentados

na Tabela 4. Esses resultados indicam a consistência entre as mensagens veiculadas pela

comunicação do Banco Itaú nos meios de comunicação utilizados.

TABELA 4 Número de Citações: Consistência entre Mensagens

Expressão da Identidade Relatório de Sustentabilidade

Código de Ética

Portal (Internet)

Revista Interna

Total

Visão 1 0 2 1 4 Slogan 2 0 4 3 9 Atributos: Liderança em performance 34 1 7 17 59 Sustentabilidade 53 5 6 19 83 Ética 15 40 7 12 74 Responsabilidade Social 55 10 6 30 101 Respeito às leis 12 11 1 3 27 Solidez e perenidade 13 4 5 2 24 Comprometimento com a satisfação do cliente

31 3 13 6 53

Comprometimento com a comunidade

20 1 0 3 24

Comprometimento com a criação de diferenciais competitivos

31 2 3 10 46

Respeito ao ser humano 16 11 2 8 37 Vocação para o desenvolvimento 26 3 14 4 47 Objetividade: Solução racional dos problemas

6 10 1 0 17

Equipes motivadas 8 0 0 7 15 Número total de citações 323 101 71 125 620 Fonte: Dados da Pesquisa

119

Alguns itens merecem ser ressaltados. Há uma predominância de mensagens que

remetem a três atributos: Responsabilidade Social (16%), Sustentabilidade (13%) e Ética

(12%). No outro extremo, mensagens que remetem a Equipes Motivadas (2%), Solução

Racional dos Problemas (3%), Comprometimento com a Comunidade (4%) e Solidez e

Perenidade (4%) são menos presentes.

Temas como Responsabilidade Social e Sustentabilidade estão muito presentes na

comunicação do Itaú e ocorrem na prática como indica um dos executivos:

(...) para a gente o investimento social está focado em ações sociais realizadas para fora e ele não tem uma interferência direta da estrutura de negócio. Por isso, existe uma outra área, que é de Sustentabilidade, que dá suporte para as áreas de negócio, e vai tratar de questões de meio ambiente, lixo, equipamentos que vão ajudar a reduzir custos de energia de prédios do banco, produtos sustentáveis, micro-crédito, fundos compostos por empresas socialmente responsáveis(...).(ENTREVISTA, 2008).

No Itaú, os projetos de Responsabilidade Social são gerenciados pela Fundação Itaú

Social que, segundo um de seus executivos, tem por missão: “contribuir na formulação e

implementação das políticas de educação. Queremos que as metodologias, as tecnologias

sociais que desenvolvemos virem políticas”. Nesse sentido, complementa: “A nossa causa é a

educação pública”. As mensagens publicadas nos meios de comunicação analisados e

relacionadas à Responsabilidade Social são condizentes com essas idéias: “Em 2007, a

Fundação Itaú Social fortaleceu seu foco na educação como instrumento de transformação e

desenvolvimento social”. (RELACIONAMENTOS E INDICADORES, RELATÓRIO DE

SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.50)

O tratamento dado pela comunicação à Sustentabilidade também está dentro da

perspectiva de que esse atributo deve estar vinculado aos negócios do banco.

“Não é de hoje que o Itaú pensa no amanhã.” Mais do que um slogan lançado em 2007, a frase expressa o compromisso de uma instituição de mais de 60 anos com a perenidade, a sustentabilidade. Na última década, empresas do mundo todo passaram a dedicar atenção ao aprimoramento das estruturas de governança e das práticas de responsabilidade socioambiental. No Itaú Holding, essa demanda externa encontrou um campo fértil para se desenvolver, uma vez que a organização jamais se pautou pelo imediatismo. Mais recentemente, as instituições financeiras assumiram um papel-chave na viabilização do desenvolvimento sustentável. Afinal, espera-se que os bancos direcionem recursos para projetos que promovam a gestão e minimizem impactos negativos econômicos, sociais e ambientais. O Itaú Holding tem consciência de que pode influenciar positivamente pessoas, empresas e organizações com as quais se relaciona a adotar práticas responsáveis em suas ações individuais e projetos. (ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.13)

120

Nos assuntos relacionados à Sustentabilidade e Responsabilidade Social permeiam

mensagens que denotam o respeito ao ser humano e à diversidade, tanto em relação ao

público interno, como também no que se refere ao público externo.

A responsabilidade social corporativa do Itaú, materializada no relacionamento com todos os seus públicos, está pautada no respeito ao ser humano, à legalidade e à diversidade, além do compromisso com a qualidade de produtos e serviços e a preservação do meio ambiente. O Itaú reconhece que suas atividades geram impacto em diferentes públicos. (Disponível em http://www.itau.com.br. Acesso em 12 de agosto de 2008)

A Ética, por sua vez, é tópico fundamental para empresas do setor bancário como é o

caso do Itaú. “Ética é um princípio básico do banco”, afirmou um dos executivos. Percepção

confirmada por todos os demais entrevistados e resumida por um deles.

No nosso negócio, principalmente dentro daquilo que queremos ser, líder em performance, perene, de forma sustentável, com responsabilidade com todos os stakeholders... A ética no nosso negócio é fundamental. Temos orgulho de sermos reconhecidos como o banco mais ético da América Latina. (ENTREVISTA, 2008).

O Código de Ética Corporativa do Itaú apresenta a questão para o banco de forma

muito próxima do que o que foi exposto pelos entrevistados, conforme citado no trecho

abaixo.

Um código de ética é um conjunto de normas que torna práticas as orientações morais. Não desenha o mapa de territórios desconhecidos, mas serve de bússola para indicar as rotas a serem seguidas, mostra como chegar aonde pretendemos ir. Isso explica a estrutura desse Código de Ética que, de início, define os valores corporativos que inspiram as ações de nossa empresa para, depois, enunciar passo a passo as condutas esperadas nas relações mantidas com nossos vários públicos de interesse – colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores, órgãos governamentais, concorrentes, mídia e comunidade. (CÓDIGO DE ÉTICA CORPORATIVO, p. 9, disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 18 de agosto de 2008)

Juntamente com questões relativas à Ética, os veículos analisados trazem diversas

mensagens que citam a importância de se respeitar as leis. O Código de Ética aponta para a

observância às leis em todos os relacionamentos que o Itaú estabelece: nos negócios, com os

colaboradores, clientes, fornecedores, e a sociedade como um todo.

A escassez de mensagens voltadas para os atributos Equipes Motivadas e

Comprometimento com a Comunidade é compatível com a percepção dos executivos

121

entrevistados de que esses itens precisam ser melhor trabalhados pelo Itaú, e, aparentemente,

necessitam também de maior enfoque por parte da comunicação.

No caso específico de “objetividade: solução racional dos problemas” entende-se que

esse é um atributo muito mais fácil de ser vivenciado do que ser comunicado. E não houve

dúvida por parte de nenhum dos entrevistados quanto à presença desse traço na cultura

organizacional do banco, conforme descreveu um deles: “é um banco de engenheiros, não

preciso falar mais nada...”

Alguns outros atributos também são apresentados sistematicamente nos meios de

comunicação analisados, da mesma forma com que estão muito presentes da fala dos

executivos entrevistados. “Liderança em performance” é um deles. “Acho que a gente respira

isso. É um dos pontos mais fortes da cultura do Itaú. A preocupação operacional, com os

processos e com os resultados, é quase uma ‘neurose’, essa busca pela eficiência, pela

excelência operacional. Nós sentimos isso no dia-a-dia”.

Se a comunicação não aborda tanto essa questão como as outras já citadas, talvez isso

seja explicado pelo fato desse atributo já estar fortemente introjetado na cultura do Itaú e já

fazer parte de sua cultura organizacional. Ainda assim, não há um único veículo em que ele

não seja mencionado algumas vezes.

Normalmente acompanhando o atributo “liderança em performance” aparece também

“solidez e perenidade”, “comprometimento com a criação de diferenciais competitivos” e/ou

“vocação para o desenvolvimento”, conforme pode ser observado nos trechos abaixo e na

Figura 20.

O desempenho superou a performance dos principais concorrentes do mercado nacional e, por si só, demonstra a força de expansão do Banco e a confiança que depositamos nos fundamentos macroeconômicos do Brasil. (Revista Itaú Notícias, número 56, 2007, p.6) Novamente, o Banco mostrou uma performance melhor do que a dos concorrentes no quesito evolução dos índices de eficiência, aqueles que medem a relação entre despesas administrativas e de pessoal sobre a receita bancária. (Revista Itaú Notícias, número 56, 2007, p.7) O Itaú Holding acredita estar preparado para os desafios que se colocam dentro desse cenário. Um bom exemplo é a manutenção de seus resultados, mesmo em um ambiente de ciclo de queda dos juros, o que se explica pelo crescimento expressivo do volume de negócios e da melhor performance em praticamente todas as frentes de atuação. (ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.24)

122

Figura 21: Publicidade veiculada na edição no 56 da revista Itaú Notícias


123

O atributo “comprometimento com a satisfação do cliente” é também destacado pelos

meios de comunicação e, ao contrário do que poderia parecer em uma primeira análise, não

está relacionado apenas ao core business do Itaú, seus produtos e serviços, mas envolve

também questões relacionadas à sustentabilidade e à responsabilidade social e outros valores

do banco: “É com transparência, ética e responsabilidade que o Itaú conquista seus clientes. E

o nosso compromisso em praticar esses valores, todos os dias, está consolidado no Código de

Ética Corporativo Itaú”. (disponível em http://www.itau/com/br. Acesso em 12 de agosto de

2008)

Outros exemplos disso podem ser observados no trecho abaixo.

Acessibilidade, segurança e uso consciente de serviços e produtos. Em 2007, o Itaú lançou novos programas – e aprimorou iniciativas já existentes – que melhoraram a eficiência das suas operações e fortaleceram o relacionamento transparente e construtivo com seus clientes dos mais diversos perfis, sejam pessoas físicas ou empresas de pequeno, médio e grande porte. (Relacionamentos e Indicadores, Relatório de Sustentabilidade Banco Itaú Holding Financeira S.A., 2007, p.46) O Banco Itaú tem o objetivo de buscar oportunidades de negócios com seus clientes, conferindo mais segurança no momento de ele decidir qual produto melhor atende às suas necessidades, minimizando o risco de decepções e problemas decorrentes de falta de orientação. (RELACIONAMENTOS E INDICADORES, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.49)

O anúncio do Itaú dirigido ao seu público interno (Figura 21) demonstra a

preocupação do banco com o compromisso de seus empregados com a satisfação dos clientes.

A adaptação do mote utilizado nas campanhas publicitárias externas e do slogan do banco,

bem como o texto da peça, remetem à dependência da satisfação do cliente e dos negócios do

Itaú com a atuação do público interno.

124

Figura 22: Publicidade veiculada na edição no 62 da revista Itaú Notícias


125

Outra questão relevante que se percebe é que as mensagens que citam o slogan do

banco, no geral, referem-se a produtos ou são destinadas aos clientes: “O Itaú ‘Feito para

Você’ reflete a preocupação da Organização em servir seus clientes com eficiência, em tornar

seus produtos e serviços acessíveis a todos, e em relacionar-se com transparência”.

(Relacionamentos e Indicadores, Relatório de Sustentabilidade Banco Itaú Holding Financeira

S.A., 2007, p.46) Da mesma forma, no portal do Banco Itaú, a explicação do significado do

slogan foca clientes e produtos.

E ser o banco feito para você significa: Criar estruturas específicas para atender às necessidades de cada tipo de cliente Itaú, para pessoas físicas; Itaú Personnalité, para pessoas físicas de alta renda; Itaú Private Bank, para pessoas físicas de grande patrimônio; Empresas, para pessoas jurídicas. Oferecer mais segurança e transparência para você fazer tudo Linhas de Crédito Itaú: dinheiro simples e rápido para emergências ou realizar sonhos; Investimentos Itaú: as melhores opções para fazer o seu dinheiro render; Planos de Previdência Itaú: tudo o que você precisa para garantir mais qualidade de vida no futuro. Ajudar a conquistar seus sonhos Ter sua casa própria por meio do Consórcio Itaú, do Financiamento Imobiliário, Venda direta de Imóveis ou Leilão de imóveis; Comprar seu carro, com o Autobank, Carleasing ou Consórcio Itaú; Proteger quem você ama, com os Seguros de Vida e de Acidentes Pessoais. Ter tudo o que você precisa, sempre perto de você e com total conveniência Ampla Rede de agências; Milhares de Caixas Eletrônicos Itaú; Acesso rápido e fácil à sua conta, pelo Itaú Bankline; Informações da sua conta pelo celular, com o I-Cell Bank e Itaú Mobile; Informações da sua conta no seu e-mail, com o Itaú Mail. Exercer seu papel de empresa cidadã, com ações sociais e culturais de grande abrangência Incentivo à leitura e à escrita, com o Prêmio Escrevendo o Futuro; Formação de jovens cidadãos, por meio do Programa Jovens Urbanos; Reconhecimento a projetos de organizações da sociedade civil, com o Prêmio Itaú-Unicef; Promoção e divulgação da cultura brasileira, com o Itaú Cultural. Estar também no exterior, com os melhores produtos e serviços Agências e escritórios de representação por todo o mundo; Itaú Japão. Feito para quem está do outro lado do mundo; Remessas Internacionais de Dinheiro com muito mais vantagens. Estar sempre pronto para ouvir suas sugestões, reclamações e dúvidas Nas Agências; Pelo telefone, no Itaú Bankfone; Por e-mail, no Fale Conosco; Por meio dos nossos ouvidores, na Ouvidoria Corporativa Itaú. (Disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 12 de agosto de 2008)

126

A análise de conteúdo dos meios de comunicação pesquisados confirma o alinhamento entre

os atributos da identidade do Banco Itaú e as mensagens corporativas. Ou seja, pode-se

afirmar que a comunicação do banco atua de forma a projetar a identidade da empresa de

forma coesa e integrada, com base em seus valores, missão, visão e slogans.

Indicador 2: Consistência entre as mensagens corporativas ao longo do tempo

Da mesma forma como ocorreu com o indicador “revela a autenticidade da identidade

da empresa”, referente à expressão corporativa “sinceridade”, não é possível analisar se a

identidade do Itaú é consistentemente expressa ao longo do tempo, em termos de seus valores,

visão, missão e slogans, porque o período contemplado nessa pesquisa não tem relevância

científica que permita o estudo. Contudo, deve-se deixar claro que, segundo o Modelo de

Expressividade Corporativa de Halderen e Riel (2006), a impossibilidade de se analisar esses

dois indicadores não impede que as expressões “sinceridade” e “consistência” sejam avaliadas

e, nesse caso, confirmem, segundo a perspectiva dos autores, o alinhamento entre o que se

espera de uma comunicação capaz de influenciar positivamente as percepções dos

stakeholders sobre uma organização e o que é praticado pelo Banco Itaú.

5.2 Pesquisa Qualitativa: Análise das Entrevistas

A área de comunicação do Itaú está subordinada à Vice-Presidência de Marketing que

se divide em três diretorias. A primeira delas é responsável pela gestão da marca e da

reputação do banco e estabelece e gerencia os relacionamentos, ligados a esse objetivo, com

imprensa, comunidade, funcionários e acionistas. Foca também as questões relacionadas à

sustentabilidade. Outra diretoria é responsável pelo Marketing de Negócios e o Marketing

Institucional que trata a marca Itaú no mercado e como cada um dos negócios do banco, em

seus diferentes segmentos, estão posicionados. Assim, atua diretamente com cada negócio e

em como eles se relacionam com a marca institucional. A terceira é a Diretoria de Marketing

Estratégico que tem por objetivo alimentar todo o Itaú com informações de competitividade

de mercado: inteligência, pesquisa e gestão da marca.

Apesar da importância que é dada às funções desempenhadas pela comunicação e pelo

marketing, a estrutura passa por adequações necessárias a uma melhor atuação estratégica e

integrada da área. O crescimento vertiginoso pelo qual o banco vem passando nos últimos

anos impôs uma velocidade de mudanças muito intensa que não pôde ser acompanhada pela

127

área, que por isso está sendo reestruturada. Essa reestruturação, na percepção de um dos

gestores entrevistados, é fundamental para permitir que a comunicação se reorganize de forma

a romper com o antigo modelo muito desintegrado, assim como o ainda atual organograma, o

que permitirá maior integração da comunicação e, consequentemente, uma atuação mais

estratégica.

Nesse sentido, percebe-se a intenção do Itaú em estabelecer uma função estratégica

para a comunicação. Ressaltam-se os investimentos que são realizados pela área, o foco nos

relacionamentos com os diversos stakeholders, a percepção da importância da comunicação

como diferencial competitivo e a qualidade daquilo que é comunicado, dos meios e formas

estabelecidos para tal. Contudo, por outro lado, nota-se que a estrutura do banco, em alguns

pontos, ainda não acompanha a visão que se tem da comunicação e, portanto, deixa de

contribuir para resultados mais efetivos. Quando questionado sobre se a comunicação é

estratégica no Itaú, a resposta de um dos entrevistados foi a seguinte:

Acho que o Itaú acha que é, mas não é. O jeito que ele trabalha a comunicação... Não é que o Itaú pense assim: ah, a comunicação (...) é bobagem. Não, ele dá um “super valor”. Só que ele não sabe que o que fazemos, não é. Isto porque a estrutura e o modelo não atendem ao que o banco acha que faz. (ENTREVISTA, 2008).

Um dos exemplos da necessidade de maior integração pode ser identificado na

Comunicação Interna. Parte do processo está subordinado à Vice-Presidência de Marketing,

responsável pelo relacionamento com o público interno, e outra parte está subordinada à área

de Recursos Humanos, que também mantém uma estrutura própria para comunicar-se com os

empregados.

Outra questão apontada por um dos entrevistados diz respeito ao fato de parte dos

executivos da área não ter acesso à estrutura de poder decisório. Segundo o entrevistado,

embora haja o interesse por parte do banco de que a comunicação seja estratégica, algumas

vezes, a hierarquia e a centralização características da estrutura organizacional do Itaú

dificultam a obtenção das informações necessárias para maior eficácia da comunicação.

Poderia ser um pouco melhor se a comunicação tivesse mais acesso estratégico. O Itaú tem muita hierarquia para funcionar, a comunicação, para mim, deve estar direta com a decisão. Se não está diretamente ligada com a decisão, você já perde uma série de coisas no caminho. O modelo muito hierárquico, para a comunicação, é um modelo burocrático. Então, já se perde na largada. Não me dá acesso à estratégia de quem está diretamente entendendo das coisas, de modo que este me passaria diretamente as estratégias e aí eu conseguiria trabalhar essa estratégia de um jeito diferente. (ENTREVISTA, 2008).

128

Ainda sobre a atuação da comunicação no Itaú, alguns pontos precisam ser destacados.

O primeiro deles se refere à “regra” que, de acordo com um dos entrevistados, norteia a área:

“não se comunica, não se promete o que não podemos cumprir com excelência”. E embora a

presente pesquisa não tenha se proposto a validar, ou não, essa afirmativa, a análise de

conteúdo de algumas peças de comunicação (Relatório de Sustentabilidade 2007; O Código

de Ética; a seção “Conheça o Itaú” do site do banco; e as edições de número 56 a 62 da revista

Itaú Notícias publicadas entre os meses de abril de 2007 e maio de 2008) denotam a

preocupação do banco em estabelecer clareza e abertura em tudo o que é comunicado.

Outra questão relevante refere-se à coerência estabelecida entre os elementos,

símbolos e códigos que permeiam a comunicação do banco. Nas palavras de um entrevistado:

(...) nós conseguimos criar nesses anos alguns códigos de marca impressionantes. (...) o Itaú tem desde mensagens que realmente expressam o que o Itaú é, e também tem uma eficiência em marketing e estética, pois colocamos uma cor laranja numa tela, as pessoas já sabem o que é. Tem uma trilha sonora muito forte; um gestual de mão que também é muito forte, que representa nossa orientação para o futuro (toda tecnologia que tem por trás dos serviços e produtos do Itaú); nós temos acting através das pessoas que colocamos (olho no olho, transparência, abertura); temos uma linguagem muito próxima, simples e amigável; e com mensagens muito pertinentes ao cliente, obviamente, mas também ao Itaú, ao jeito do Itaú comunicar essa mensagem. O sucesso número 1 da comunicação da marca Itaú é a sua consistência interna. (ENTREVISTA, 2008).

É possível perceber na comunicação do banco, em seus mais diversos formatos e

veículos, a identidade corporativa, presente e alinhada aos seus valores e ao “Modo Itaú de

Fazer”. Essa unidade pode ser reconhecida nos textos, imagens, padrões de cores utilizados,

na consistência das mensagens transmitidas pelos diversos veículos. Essa coerência pode ser

explicada pelo fato de o Itaú ter procurado manter sempre a consistência entre suas

mensagens, alterando pouco o seu padrão na comunicação. Isso não significa que o banco não

tenha sofrido transformações ao longo de seus 63 anos de existência e isso está refletido em

suas mensagens e nos relacionamentos estabelecidos, mas a comunicação não perdeu de foco

o fato de que “banco é banco”, como explica um dos entrevistados. Ou seja, “no fundo, a

comunicação buscar mostrar que banco é banco. Todo mundo diz ‘que cuida das árvores, das

crianças’... Desculpe, mas banco é banco. Tem que ser sólido, ter performance, ser moderno,

centrado na solução”.

Em relação aos indicadores de expressividade corporativa – sinceridade, transparência

e consistência – percebe-se que o Itaú busca alinhá-los à comunicação que realiza. A própria

regra de que não se comunica o que não se pode cumprir com excelência aponta para essa

129

preocupação. É perceptível a intenção do Itaú e todas as técnicas utilizadas para que se

estabeleça uma comunicação que expresse a imagem e a reputação de um banco que atua com

sinceridade, transparência e consistência. Afinal, “não é a toa que é a marca mais valiosa do

Brasil”, justifica um dos entrevistados.

O modelo de gestão Itaú é marcado pela “cultura de performance” e é necessário

entender que essa cultura é influenciada por um dos valores expressos pelo banco “a

objetividade - a solução racional dos problemas”. “O Itaú é um banco de engenheiros”. Essa

frase foi repetida por todos os executivos entrevistados. Para a comunicação, uma cultura

organizacional baseada na lógica, na objetividade e na racionalidade de processos rigidamente

definidos imprime algumas características às suas práticas e, principalmente, às relações que

estabelece internamente e com todos os demais stakeholders da organização. Se, por um lado,

pode apontar para uma gestão mais “profissional” da comunicação, baseada em metas e

indicadores de resultados, por outro pode resultar em uma certa rigidez para se lidar com

situações que nem sempre podem ser resolvidas com base em regras, normas e padrões

previamente estabelecidos. Esse modelo foi assim caracterizado por um dos entrevistados: “é

um modelo racional, em que o processo me diz como devo fazer”.

A racionalidade e objetividade que criam padrões e processos são vistas de forma

distinta pelos entrevistados. Um deles acredita que o excesso de preocupação com os

processos na comunicação acarreta a perda do foco nas pessoas, percebido pelo entrevistado

como prejudicial às funções da área. Por outro lado, esse traço da cultura do banco, na

percepção de outro entrevistado, auxilia no estabelecimento de rotinas fundamentais para

políticas de relacionamentos.

Existem diversos processos. Há uma gestão específica para cada um dos stakeholders, inclusive dentro do marketing: cliente; acionistas; comunidade; e pessoas ligadas à sustentabilidade; meio ambiente... pessoas que fazem o processo atravessar toda a estrutura. Há o processo de se responder os clientes em até 24 horas, e também temos prazos para a solução dos problemas. Se chega a reclamação de um cliente referente à área de comunicação, eu recebo um relatório, assinado pelo meu vice-presidente, pela minha diretora, eu também tenho que assinar e responder em até 24 horas e nós sentamos uma vez por mês e discutimos com o vice-presidente as reclamações, sugestões, críticas que chegaram do cliente. (ENTREVISTA, 2008).

Outro traço que chama a atenção na comunicação do Itaú é a coerência entre o que é

comunicado e os valores que o banco prega. Essa característica é afirmada não só pelos

entrevistados, como também é percebida na análise das peças de comunicação já citadas.

130

A comunicação nasce a partir dos valores do Itaú. Nós só comunicamos aquilo que a gente é, só comunicamos aquilo que estamos oferecendo, que é o nosso produto, serviço, jeito de ser, uma atitude, patrocínio... tudo isso está intimamente ligado com o que o Itaú é. A comunicação é muito legítima. (ENTREVISTA, 2008).

Na prática, um dos exemplos que pode ser ressaltado é a atuação do Instituto Itaú

Cultural e a forma como seus projetos são utilizados pela comunicação. Como boa parte do

insumo que permite a realização desses projetos origina-se de recursos destinados a partir de

leis de incentivo à cultura, o Itaú não considera ético utilizar essas políticas para a divulgação

de sua marca, ao contrário do que fazem tantas outras organizações e que, por isso mesmo, já

tornaram essa conduta uma prática corriqueira no mercado. Ética é um dos valores do banco,

constantemente presente em sua comunicação.

Em relação à relevância e confiabilidade das informações, tanto os entrevistados

quanto a análise de conteúdo demonstram a preocupação do Itaú em certificar-se e deixar

claro de que tudo o que é comunicado foi tratado com o devido cuidado, a fim de não deixar

que sejam veiculadas informações falsas, equivocadas ou ainda sem a devida credibilidade.

Em relação à clareza e abertura das informações e estímulo ao diálogo, percebe-se a

vontade em se fazer uma comunicação que possa dizer-se clara, aberta e dialógica, mas alguns

aspectos da cultura organizacional podem inibir esse processo. A estrutura altamente

hierarquizada, por exemplo, pode dificultar o acesso à informação e, consequentemente,

comprometer a clareza e a abertura dos dados que são trabalhados pela comunicação. Por

outro lado, a adoção de práticas de Governança Corporativa e de Sustentabilidade colabora

para a abertura e a clareza das informações, beneficiando assim a estrutura comunicacional.

Na visão de um dos entrevistados: “Qual é a postura de uma empresa sustentável? É estar

aberta ao diálogo sincero, transparente e consistente com os seus públicos estratégicos. É você

falar e ouvir. É você voltar a falar e ouvir de novo”.

Há diversas tentativas de se estabelecer o diálogo com os stakeholders, como a

Ouvidoria, por exemplo, mas essas políticas são estabelecidas na lógica processual/racional

do banco, o que, segundo um dos entrevistados, pode desvirtuar a condição básica das

relações dialógicas pautada pelo estímulo à interação e disposição para ouvir e não apenas

falar. Segundo entrevista, a preocupação do Itaú em estabelecer diálogos totalmente pautados

por esses moldes ocorre quando se trata de seus shareholders.

131

Na hora que você abre um canal, é um canal de diálogo que vai e volta. Precisamos entender o que estamos falando. A premissa não pode ser “vamos abrir o canal para falar o que queremos dizer”. A premissa deve ser “vamos abrir o canal para ouvir o que o fornecedor quer falar”. Aqui entramos na lógica novamente (processual, operacional...) que não tem nada de errado. Mas é um modelo que já não funciona muito mais... (ENTREVISTA, 2008).

Não há dúvidas de que a reputação é uma preocupação do Itaú e que, por isso mesmo, esse

ativo é gerenciado, ao ponto de criar uma diretoria que tem por missão zelar pela reputação do

banco. Pesquisas são sistematicamente aplicadas, a fim de se tangibilizar as percepções dos

stakeholders. É um valor muito difundido internamente: “a reputação é preocupação do banco

todo, para 65 mil funcionários do banco” (ENTREVISTA, 2008). No entanto, há

questionamentos sobre o modelo de gerenciamento e reputação que o Itaú adota, apontado por

um dos entrevistados como sendo muito “direcionado para a massa”.

O gerenciamento da reputação, que é a nossa diretoria de relações institucionais, acho que está bem aquém. Tem a ouvidoria, que é um ponto importante, mas será que estamos trabalhando a ouvidoria do ponto de vista de risco para a reputação? Do jeito que deveria? É uma dúvida. Na temática da reputação, tem muita coisa a desenvolver. (ENTREVISTA, 2008).

Percebe-se, através da análise de conteúdo e das entrevistas realizadas, que a comunicação no

Itaú exerce papel relevante e é valorizada como importante estratégia de relacionamento com

os stakeholders e também para a consolidação da identidade, imagem e reputação do banco.

Contudo, há algumas ressalvas quanto ao funcionamento da comunicação, que, revistas,

permitiriam uma atuação mais eficaz da área e, por consequência, melhores resultados. Essas

ressalvas dizem respeito, em especial, a alguns traços da cultura organizacional e da estrutura

da área que mantêm traços de hierarquização, centralização de poder, desintegração e

burocratização.

132

5.3 Pesquisa Quantitativa: Análise dos Resultados da Reputação do Banco Itaú no Global ReptrakTM Pulse nos anos de 2007 e 2008

O Itaú vem participando da pesquisa Global ReptrakTM Pulse, realizada com o público

geral, desde a sua primeira aplicação em 2006. Para a presente pesquisa, interessa-nos

comparar o resultado do banco nos anos de 2007 e 2008. Conforme pode ser observado na

Tabela 5, nessa comparação, o índice do Pulse do Banco Itaú caiu 7,81 pontos, passando de

74,01 em 2007 para 66,2 em 2008. Isso significa que a reputação do banco deixou o patamar

de “Forte/Robusta”, apresentando-se na última pesquisa como “Mediana/Moderada”. No

período estudado, a Banco Itaú desceu do 7º lugar entre as empresas brasileiras com melhor

reputação para a 13ª posição.

TABELA 5

Comparação Ranking de Reputação e os Índices do Pulse de Empresas Brasileiras em 2007 e 2008

Fonte: Reputation Institute, 2008

RANK PULSE Empresa 2008 2007 Variação 2008 2007 Variação

Petrobras 1 1 0 79,97 82,19 -2,22 Grupo Gerdau 2 4 -2 79,26 77,73 1,53 Usiminas 3 10 -7 77,74 73,5 4,24 Vale 4 2 2 77,39 79,31 -1,92 Correios 5 N/A N/A 76,64 N/A N/A Grupo Votorantim

6 5 1 76,1 75,82 0,28

CSN 7 6 1 74,64 N/A N/A Grupo Pão de Açúcar

8 3 5 71,1 78,09 -6,99

Banco do Brasil

9 11 -2 69,41 70,2 -0,79

Braskem 10 13 -3 69,03 68,79 0,24 Casas Bahia 11 N/A N/A 68,94 N/A N/A Grupo Odebrecht

12 15 -3 68,52 64,34 4,18

Banco Itaú 13 7 6 66,2 74,01 -7,81 CEMIG 14 14 0 65,75 64,74 1,01 Bradesco 15 12 3 64,91 69,07 -4,16 Unibanco 16 18 -2 62,62 59,78 2,84 Oi 17 N/A N/A 61,79 N/A N/A Eletropaulo 18 N/A N/A 58,7 N/A N/A Light 19 N/A N/A 54,35 N/A N/A Brasil Telecom

20 19 1 48,8 N/A N/A

Índices do Pulse™ : Excelente/Alta: acima de 80 Forte/Robusta: 70 –79 Mediana/Moderada: 60 –69 Fraca/Vulnerável: 40 –59 Pobre/Baixa: abaixo de 40

Todos os índices do Pulse são padronizados no nível de país e global. Para mais informações, verifique as seções do relatório referentes à metodologia e padronização do estudo. Pulse diferentes por mais que +/-0.5 são significativamente diferentes em um nível de confiança de 95%.

133

Quando analisamos esses resultados, tomando por base cada uma das sete dimensões

da reputação, percebe-se que todas elas sofreram queda em seus índices, mas que essas

quedas foram mais acentuadas para Cidadania (-12,32), Inovação (-8,26) e Produtos e

Serviços (-7,97) e menos acentuadas para Liderança (-4,38) e Desempenho (-2,72), conforme

Tabela 6 e Gráfico 4.

TABELA 6

Índices das Dimensões da Reputação do Itaú em 2007 e 2008

Dimensão da Reputação Índice 2007 Índice 2008 Variação

Cidadania 64,57 52,25 -12,32

Inovação 71,85 63,59 - 8,26

Produtos e Serviços 68,74 60,77 - 7,97

Ambiente de Trabalho 63,86 57,63 - 6,23

Governança Corporativa 71,85 65,79 - 6,06

Liderança 71,88 67,50 - 4,38

Desempenho 66,53 63,81 - 2,72

Fonte: Elaborada pela autora da dissertação com base nos dados da pesquisa Global ReptrakTM Pulse 2007 e 2008

Comparação entre os Índices das Dimensões da Reputação do Itaú em 2007 e 2008

0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,00

Cid

adania

Inovação

Pro

duto

s e

Serv

iços

Am

bie

nte

de

Tra

balh

o

Govern

ança

Corp

ora

tiva

Lid

era

nça

Desem

penho

2007

2008

Gráfico 4: Comparação entre os Índices das Dimensões da Reputação do Itaú em 2007 e 2008 Fonte: Elaborado pela autora da dissertação com base nos dados da pesquisa Global ReptrakTM Pulse 2007 e 2008

134

5.4 – Comparação entre os Resultados Quantitativos e Qualitativos

Contrariando o que se podia esperar através da pesquisa qualitativa que apontou para

uma comunicação corporativa baseada nas expressões sinceridade, transparência e

consistência, o que, segundo o modelo de Halderen e Riel (2006), deveria gerar uma

reputação forte, a reputação do Banco Itaú em 2008 caiu em relação ao ano anterior, deixando

de figurar entre as “fortes e robustas” e passando a “mediana e moderada”.

Outra questão que, à primeira vista, poderia levantar questionamentos sobre o

resultado do Banco Itaú no Global RepTrakTM Pulse refere-se à relação entre reputação e

marca. Nas pesquisas realizadas, a marca Itaú figura entre as mais valorizadas e bem

posicionadas do mercado nacional, inclusive no ano de 2008, conforme apresentado nesta

pesquisa. A princípio, esse dado poderia parecer contraditório quando comparado ao fato de a

reputação do banco ter diminuído no mesmo ano. De fato existe relação entre reputação e

marca, mas, não necessariamente, uma marca forte significará uma reputação positiva ou tão

consistente quanto. Isso pode ser explicado pelo fato de a pesquisa de reputação envolver

outras variáveis além das abordadas em pesquisas de marca e que resultam em percepções

construídas ao longo do tempo, por diversos stakeholders. (FOMBRUN, 1996; FOMBRUN;

RIEL, 2004).

Não restam dúvidas de que a comunicação corporativa do Banco Itaú cumpre seu

papel como “(...) um instrumento de gestão através do qual toda forma de comunicação

interna e externa conscientemente utilizada está harmonizada tão efetiva e eficazmente quanto

possível, a fim de se criar uma base favorável às relações da empresa com seus

stakeholders”(RIEL, 1997, p.26). Da mesma forma, atende ao modelo de Expressões

Corporativas, de Halderen e Riel (2006), ao tratar a comunicação de forma sincera,

transparente e consistente, ou seja, demonstra que os atributos da identidade do banco estão

alinhados ao comportamento da organização e que a comunicação está trabalhando isso de

forma correta, influenciando positivamente a percepção dos stakeholders.

Contudo, se as práticas da comunicação foram planejadas e executadas conforme o

que se apresenta como sendo necessário para a criação e manutenção de reputações positivas,

há que se avaliar as possibilidades que expliquem o fato do índice Pulse da reputação do

Banco Itaú ter diminuído do ano de 2007 para 2008.

A primeira possibilidade reside na aplicabilidade do Modelo de Expressões

Corporativas ao setor bancário brasileiro ou, especificamente, ao Banco Itaú. Não se pode

descartar a hipótese desse modelo não ser compatível com todas as organizações ou com

135

todos os mercados, uma vez que não há registros suficientes que comprovem sua

aplicabilidade em diversos segmentos ou diferentes culturas.

Uma segunda explicação poderia tomar por base a análise da reputação do setor

bancário. As pesquisas apresentadas por Ravasi e Fombrun (2004) e Sabaté e Puente (2003)

demonstram que há uma forte tendência de a opinião pública avaliar, de maneira geral,

negativamente a reputação do setor, influenciando, segundos os autores, a reputação

individual de cada uma das empresas que compõem essa indústria. Contudo, levando-se em

conta que as referidas pesquisas não foram realizadas no Brasil, nem tampouco no período

compreendido por este estudo, torna-se impossível afirmar que essa é a explicação para o fato,

embora seja uma hipótese que aponta para a importância de pesquisas futuras nesse sentido.

Outra possibilidade reside no entendimento do papel estratégico que a comunicação

deve exercer nas organizações para que possa cumprir suas funções de forma a realmente

apresentar resultados satisfatórios e completos. Ao tomarmos as definições de Schultz e

Kitchen (2004) e Oliveira (2003) sobre quais são as premissas básicas que caracterizam uma

comunicação estratégica, podemos perceber a possibilidade de desalinhamento entre o modelo

de gestão do Banco Itaú e os seguintes pontos: papel da liderança na estratégia global da

empresa, facilidade de acesso à estrutura de poder decisório e integração da área.

De acordo com os executivos do banco, desde 2005 o Itaú vem passando por

significativas mudanças. Pode-se perceber, conforme apresentado pelos entrevistados, que o

Banco Itaú está trabalhando para a implantação de um novo modelo global de gestão, mas,

embora já tenha rompido com o modelo anterior, na prática, as novas diretrizes ainda não se

estabeleceram. Pode-se dizer que o Itaú está passando por um momento marcado pelo

hibridismo: ainda não se desvinculou totalmente do modelo anterior, mas também não

conseguiu estabelecer, na íntegra, um novo padrão.

O modelo que vigorava até 2005 era marcado por uma hierarquia rígida e pela

verticalização, pela centralização do poder e pela fragmentação e dispersão da área de

comunicação. Essas características da cultura e da arquitetura organizacional não colaboram

para o bom funcionamento da comunicação estratégica, pois podem dificultar o acesso à

informação, a circulação satisfatória dos fluxos comunicacionais (em especial o ascendente) e

o estabelecimento do diálogo e da transparência. Além disso, esses pontos prejudicam o

estabelecimento de uma comunicação integrada e coesa e podem significar também a

exclusão da comunicação dos processos estratégicos globais, comprometendo seus resultados.

Embora não haja dados suficientes para avaliar se a comunicação no Itaú desempenha,

de fato e integralmente, seu papel estratégico, uma vez que não era esse o objetivo desta

136

pesquisa, esse é um alerta para futuros questionamentos e avaliações que podem indicar a

necessidade de revisões e mudanças na forma de o banco entender a comunicação e da área se

posicionar. No entanto, diante do que foi pesquisado, pode afirmar-se que a transição que vem

sendo realizada parece apontar para um cenário favorável ao estabelecimento da comunicação

estratégica. Ela poderá contribuir para que a reputação do Banco Itaú se estabeleça em

patamares mais positivos.

Outra hipótese que justificaria um resultado desfavorável no Global RepTrakTM Pulse

apesar de a comunicação estar estabelecida de forma a contribuir positivamente para a

reputação, pode estar relacionada ao gerenciamento do capital reputacional que assinala a

necessidade de alinhamento entre a percepção dos stakeholders e a realidade da organização,

em termos das dimensões e atributos reputacionais, para que se estabeleça e mantenha-se uma

boa reputação. No entanto, os resultados desta pesquisa não nos permitem qualquer afirmação

conclusiva acerca dessa questão, em especial, porque temos fortes indícios de mercado

(resultados financeiros, taxas de crescimento, ratings, políticas de sustentabilidade e

responsabilidade social, práticas de governança corporativa, etc) que apontam para o fato de

que cada uma das dimensões que compõem a reputação e fazem parte da pesquisa Global

RepTrakTM Pulse estão sendo gerenciadas pelo Itaú, o que sugere o alinhamento entre

percepção x realidade, conforme descrito no modelo do Reputation Insitute.

Ainda sobre as dimensões e atributos da reputação, outro dado que chama a atenção

refere-se à análise dos índices de cada uma dessas variáveis. Notamos que os atributos da

identidade mais veiculados (Responsabilidade Social e Sustentabilidade) pelos meios de

comunicação analisados estão diretamente relacionados ao atributo que apresentou o pior

índice e a maior queda na pesquisa Global RepTrakTM Pulse em 2008: Cidadania. Esse dado

confirma o gap, já percebido na análise do índice geral da reputação do Itaú, que demonstra

que, apesar de a comunicação estar expressando os atributos da identidade do banco, esses

atributos não estão sendo percebidos da maneira desejada pelo público geral.

Levando-se em conta que, de alguma forma, todos os atributos mapeados e analisados

da identidade do Banco Itaú vinculam-se aos atributos e dimensões da reputação e que, em

menor ou maior grau, todos eles estavam presentes nos veículos de comunicação analisados,

três questões, em relação à comunicação, destacam-se:

1ª – A comunicação do Itaú vem cumprindo seu papel de divulgadora da identidade do banco

segundo o Modelo de Expressões Corporativas de Halderen e Riel (2006).

2ª – Apesar disso, o índice geral e de cada dimensão da reputação do Itaú caiu em relação a

2007, demonstrando que a percepção do público sobre o banco em 2008 não é tão boa quanto

137

era em 2007, permitindo-se levantar a hipótese de que pode haver um equívoco no foco do

que é comunicado através das mensagens que se referem a cada dimensão e atributo da

reputação. Em outras palavras, o Itaú está comunicando de forma transparente, sincera e

consistente informações que se relacionam com cada dimensão da reputação. Mas será que

essas informações estão de acordo com as expectativas dos stakeholders, tornando-se capazes

de influenciar positivamente suas percepções? Na visão de seus diversos públicos de

interesse, o Itaú está abordando em suas comunicações as informações realmente relevantes

para a construção e manutenção de uma reputação consistente?

3ª – Há ainda que se analisar até que ponto o ainda vigente modelo de gestão do Banco Itaú,

apesar da valorização dada à área, está influenciando negativamente a atuação estratégica da

comunicação, fator fundamental para a manutenção e consolidação de sua reputação

corporativa.

138

6 CONCLUSÕES

As conclusões apresentadas neste capítulo referem-se à pergunta central desta

pesquisa, assim formulada: qual a influência da comunicação na reputação do Banco Itaú,

considerando as expressões corporativas: sinceridade, transparência e consistência?

Serão apresentadas as principais implicações teóricas e práticas do estudo, sugerindo-se

pesquisas futuras.

Diante da necessidade de as organizações se destacarem em ambientes altamente

competitivos e comoditizados, tornou-se necessário buscar alternativas que possibilitassem

aos vários stakeholders distinguirem uma organização de outra e facilitar suas escolhas por

marcas e produtos. Nesse contexto, a reputação tornou-se fator determinante quando

corretamente utilizada, pois se trata de recurso intangível capaz de tornar-se fonte de

vantagem competitiva ao possibilitar a percepção única da organização frente à concorrência.

Ela a posiciona no mercado e na mente de seus públicos através de diferenciais estabelecidos

e difundidos e, consequentemente, torna-a mais atrativa. A “boa” reputação age, ainda, como

um ímã no mercado, atraindo investidores e novos clientes, bem como fidelizando os já

existentes.

Além dessas, a reputação traz outras consequências favoráveis para uma organização,

seja influenciando decisões sobre investidores, atraindo os melhores trabalhadores ou

facilitando a escolha por seus produtos. Pode, ainda, inibir a ação dos concorrentes, justificar

preços premium e facilitar a entrada da organização em mercado de capitais.

Diversas pesquisas identificam a importância da relação entre a comunicação e a

reputação das organizações. Vários são os aspectos da comunicação que influenciam a

percepção dos stakeholders em relação à empresa e sua reputação, construída a partir das

informações divulgadas por ela mesma, pela mídia e outros meios.

A forma mais eficaz de se divulgar essas informações é através do gerenciamento da

comunicação corporativa que, quando tratada de forma forte, integrada, dialógica, clara, coesa

e, fundamentalmente, estratégica, é capaz de contribuir para estabelecer o posicionamento, a

personalidade, a imagem e a reputação da empresa, facilitando escolhas e destacando a

organização de seus concorrentes. Para tanto, é preciso que a comunicação seja capaz de

projetar a identidade da organização com transparência, consistência, sinceridade,

visibilidade, distintividade e responsividade. Só assim, torna-se possível comunicar quem a

139

organização é, influenciando a forma como é percebida, equação fundamental para a

construção e manutenção da reputação.

Contudo, garantir que a identidade da empresa seja corretamente projetada não basta

se não houver um efetivo gerenciamento da reputação global e de todas as suas dimensões

(produtos e serviços; liderança; desempenho; cidadania, ambiente de trabalho; governança

corporativa; e inovação), com seus respectivos atributos. E para que esse gerenciamento

ocorra, torna-se fundamental avaliar o alinhamento entre as percepções dos públicos e a

realidade da empresa. Só assim é possível alcançar-se reputação positiva.

A pesquisa qualitativa indicou que o Banco Itaú valoriza a comunicação como um

processo estratégico, capaz de abrir e manter canais de relacionamento que transmitem com

qualidade a identidade do banco aos seus stakeholders.

A análise de conteúdo dos veículos de comunicação demonstra que todos os atributos

da identidade do Itaú mapeados são difundidos com sinceridade, transparência e consistência.

O alinhamento entre o texto e elementos visuais e gráficos é recorrente, os símbolos que

representam a marca Itaú estão sempre presentes nas mensagens, a conexão entre os assuntos

tratados nos diferentes veículos também pode ser notada, a utilização de recursos que

facilitam o entendimento rápido das informações são uma constante, da mesma forma como a

validação dos dados apresentados. Observa-se que a comunicação do Itaú preocupa-se em

trabalhar as mensagens difundidas de forma a contribuir para a formação e manutenção de sua

reputação, segundo o Modelo de Expressões Corporativas (HALDEREN; RIEL, 2006).

As entrevistas com os executivos do banco reafirmam, quase em sua totalidade, o

alinhamento entre o comportamento do Itaú e sua identidade, o que também contribui para a

manutenção de uma boa reputação. Sinalizam, ainda, para um momento de transição no

modelo de gestão que o banco está vivenciando.

Por sua vez, a pesquisa quantitativa demonstra uma queda da reputação do Banco Itaú

no ano de 2008 quando comparada ao resultado do ano anterior, tanto do índice geral quanto

de cada uma das dimensões da reputação.

Contrariando outras pesquisas já realizadas, não foi possível comprovar a influência

do Modelo de Expressões Corporativas desenvolvidos por Halderen e Riel (2006) para a

construção de uma boa reputação, uma vez que as análises dos meios de comunicação do Itaú

revelam a coerência entre a comunicação que o banco pratica e o referido modelo, mas há

uma sensível queda da reputação do banco no período estudado. Essa constatação pode levar a

questionamentos acerca da aplicabilidade do referido modelo ao setor bancário brasileiro ou,

mais especificamente, ao Banco Itaú.

140

A análise de conteúdo revela a projeção dos atributos da identidade do Banco Itaú

relacionados a cada expressão corporativa, indicando a preocupação da área de comunicação

em observar práticas que influenciem positivamente as percepções dos públicos sobre o Itaú.

Os resultados indicam que o banco apresenta-se a seus stakeholders, através da comunicação,

de forma sincera, transparente e consistente. Contudo, a percepção do público sobre o banco

não é mais tão positiva quanto foi no passado, uma vez que os índices de reputação do Itaú na

pesquisa Global RepTrakTM Pulse 2008 caíram quando comparados com a pesquisa de 2007.

Esse dado permite levantar algumas hipóteses. A primeira delas está diretamente

relacionada ao foco que é dado à comunicação. A forma como ela é apresentada está coerente

ao Modelo de Expressões Corporativas, mas talvez o conteúdo tratado nas mensagens,

embora relacionado às dimensões da reputação, não esteja alinhado às expectativas dos

stakeholders, não influenciando positivamente as percepções do público acerca do Itaú. Outra

explicação pode estar relacionada ao momento de transição, sinalizado pelos executivos, no

modelo de gestão que o Banco está vivenciando e que parece imprimir características menos

favoráveis à construção e manutenção de uma reputação consistente. Conforme apontado nas

entrevistas, a estrutura organizacional do Itaú pode estar comprometendo a atuação estratégica

da comunicação, tornando-se necessária a concretização das mudanças iniciadas, a fim de se

alterar a realidade do banco, contribuindo para a retomada de índices mais favoráveis de

reputação.

Outras possibilidades são: a reputação do setor bancário pode estar impactando

negativamente a reputação corporativa do banco; as percepções dos stakeholders e a realidade

da empresa, conseguida através do gerenciamento do risco reputacional, podem não estar

alinhadas.

As três questões complementares desta pesquisa também foram respondidas. Os

resultados das pesquisas Global RepTrakTM Pulse de 2007 e 2008 para o Banco Itaú foram

comparados e detectou-se que houve uma diminuição do índice em 2008. A comunicação do

Itaú também foi pesquisada e analisada sob as dimensões sinceridade, transparência e

consistência e os resultados demonstraram a pertinência entre o modelo sugerido e a prática

estabelecida pelo banco. Essas duas etapas permitiram se relacionar o trabalho de

comunicação desenvolvido pelo Banco Itaú com a sua reputação.

Assim, esta pesquisa contribui para os estudos da reputação não só no que diz respeito

ao gerenciamento dos stakeholders através da projeção de atributos da identidade da empresa

pela comunicação, buscando gerar percepções positivas, conforme se propôs inicialmente,

como, também, demonstra a real necessidade de que a preocupação com a reputação e a

141

comunicação esteja na agenda de todas as áreas e pessoas na organização. Implicando, assim,

diretamente, na relação estabelecida entre a gestão estratégica global, a comunicação

corporativa e a construção e manutenção da reputação.

Espera-se também que este estudo possa demonstrar a necessidade de a comunicação

estabelecer-se de maneira estratégica dentro das empresas, atuando eficazmente na gestão dos

ativos intangíveis, através do relacionamento estabelecido com os mais diversos públicos, da

mesma forma como demonstrou ser fundamental para a formação de uma reputação positiva.

6.1 Limitações e Implicações Teóricas e Práticas

Este estudo é limitado pelos recortes estabelecidos em seu escopo. Especificamente,

escolheu-se analisar três das seis expressões corporativas possíveis de serem projetadas

através da comunicação: sinceridade, transparência e consistência. Contudo, essa escolha não

foi aleatória, uma vez que se baseou em um modelo desenvolvido e validado

internacionalmente, o que, além de imprimir credibilidade à pesquisa, permite um

aprofundamento das questões propostas. Assim, ampliam-se, sob uma mesma perspectiva, os

estudos acerca da influência da comunicação no gerenciamento das percepções dos

stakeholders, contribuindo para o entendimento do papel da comunicação corporativa na

construção e manutenção de reputações positivas.

A pesquisa qualitativa realizada conseguiu suprir os quesitos necessários para a

avaliação de como a comunicação é estruturada para expressar sinceridade, transparência e

consistência, influenciando as percepções dos stakeholders. Comparou também os atributos

da identidade projetados através da comunicação com a percepção que os executivos do banco

têm da identidade e, assim, reforçou a importância do alinhamento entre os elementos –

comunicação e cultura – que ajudam a formar a identidade organizacional.

Por basear-se em um modelo, Global RepTrakTM Pulse, desenvolvido por terceiros, a

metodologia da pesquisa quantitativa não pôde ser totalmente exposta, da mesma forma como

não houve acesso ao instrumento de coleta de dados utilizado. Entende-se, contudo, que tendo

por base os objetivos propostos, essas restrições não comprometeram o resultado da pesquisa.

Desta forma, este estudo aponta para a necessidade de as organizações pesquisarem e

investirem, cada vez mais, no relacionamento com seus públicos, de maneira a produzir

efeitos favoráveis sobre as percepções que esses públicos têm dessas organizações. Enfatiza a

necessidade de a comunicação perpassar todos esses relacionamentos, contribuindo para a

integração das estratégias globais com cada uma das áreas que realizam, se interessam ou

142

dependem desses relacionamentos, colaborando para a construção de percepções positivas

sobre todas as esferas organizacionais, que estão sintetizadas nas sete dimensões da reputação

e seus atributos.

Nota-se que tanto a bibliografia sobre reputação quanto a que se refere ao papel

estratégico da comunicação são recentes e apresentam-nas como campos de conhecimento em

construção, que estabelecem interfaces com diversas outras áreas. Por isso, são muitas as

questões que merecem ser mais bem investigadas e aprofundadas. A partir desta pesquisa

algumas discussões podem ser sugeridas:

1. A primeira delas poderia basear-se na avaliação da importância do alinhamento entre o

conteúdo das mensagens que são transmitidas pela comunicação e as expectativas do

stakeholders para a formação de percepções favoráveis.

2. Sugere-se também a investigação do papel desempenhado pela comunicação na

construção e manutenção da reputação, comparando-se uma empresa que confere

caráter estratégico à área e outra que a mantém no nível instrumental.

3. Outra possibilidade seria estudar-se a reputação sobre a perspectiva das outras três

expressões corporativas, ou ainda na perspectiva completa, envolvendo-se todas as

seis expressões: sinceridade, transparência, consistência, visibilidade, distintividade e

responsividade.

4. Sugere-se também o desenvolvimento de uma pesquisa de análise de risco

reputacional, tomando por base o alinhamento entre percepção e realidade.

5. Por último, acredita-se que uma pesquisa que compare a reputação de uma

organização com a reputação do setor em que está inserida contribuiria para os estudos

acerca da reputação e da comunicação.

Do ponto de vista prático, pesquisas que envolvem comunicação e reputação podem

ser ricos instrumentos que contribuem para um melhor desenvolvimento de estratégias e

políticas de relacionamento com os diversos stakeholders em todos os âmbitos, contribuindo,

dessa forma, para os negócios e resultados da organização.

143

REFERÊNCIAS

ABRAMO, Perseu. Pesquisa em Ciências Sociais. In: HIRANO, Sedi (org). Pesquisa Social: projeto e planejamento. São Paulo. T.A. Queiroz, 1979, p.21-88.

AAKER, David A. Criando e Administrando Marcas de Sucesso. São Paulo: Futura, 2001

ALMEIDA, Ana Luisa de Castro. A Influência da Identidade Projetada na Reputação Organizacional. 2005. 361 f. Tese (Doutorado) - Departamento de Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2005.

ALMEIDA, Ana Luisa de Castro. Reputação Organizacional: a importância de parâmetros para o seu gerenciamento. Organicom, São Paulo, n. 2, p.117-133, 2005.

ALMEIDA, Ana Luisa de Castro; MUNIZ, Reynaldo Maya. A Construção da Reputação Organizacional como Recurso Estratégico: o papel dos gestores e a percepção dos stakeholders. In: ENANPAD - ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 29., 2005, Brasília. EnANPAD. Rio de Janeiro: Macromedia, 2005. p. 1 - 15. CD-ROM.

ALVESSON, M. Organization: From substance to image? Organization Studies, v.11, n. 3, p. 373-394, 1990. ALVESSON, M. The Business Concept as a Symbol. International Studies of Management ang Organisation, v. 28, n. 3, p. 86-108, 1998. ANAND; Vaani. Building Blocks of Corporate Reputation — Social Responsibility Initiatives. Corporate Reputation Review, v. 5, n.1, p. 71–74, 2002.

ARAUJO, Carlos Alberto. A pesquisa norte-americana. In: HOHLFELDT, Antonio; MARTINO, Luiz C.; FRANÇA, Vera Veiga. Teorias da Comunicação: Conceitos, escolas e tendências. 3a edição. Rio de Janeiro: Vozes, 2001. p. 119-130.

ARGENTI, Paul A. Comunicação Empresarial: A Construção da Identidade, Imagem e Reputação. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2006.

ARGENTI, Paul A. Corporate Communication as a Discipline: Toward a Definition. Management Communication Quartely, v. 10, n. 1, p.73-97, ago. 1996.

ARGENTI, Paul A.; DRUCKENMILLER, Bob. Reputation and the Corporate Brand. Corporate Reputation Review, London, v. 6, n. 4, p.368-374, 2004.

ARGENTI, Paul A.; FORMAN, Janis. The power of corporate Communication: crafting the voice and image of your business. New York: McGraw-Hill, 2002. 296 p.

ARISTÓTELES. Arte Retórica e Arte Poética. São Paulo: Difusão Européia do Livro, 1964.

BABBIE, Earl. Métodos de pesquisa de Survey. Belo Horizonte: Editora UFMG, 1999.

144

BALMER, John M. T. Corporate Identity and the advent of Corporate Marketing. Journal of Marketing Manegement, vol. 14, n. 8, p. 963-996, 1998.

BALMER, John M. T.; GREYSER, Stephen A. Corporate Marketing: Integrating corporate identity, corporate branding, corporate communications, corporate image and corporate reputation. European Journal of Marketing, Emerald, v. 40, n. 7/8, p. 730-741. 2006.

BALMER, J.M.T.; GREYSER, S. A. Revealing the Corporation: Perspectives on indentity, Image, Reputation, Corporate Branding and Corporate-level Marketing. London: Routledge, 2003.

BENNETT, Roger; GABRIEL, Helen. Image and Reputation Characteristics of UK Charitable Organizations: An Empirical Study. Corporate Reputation Review, London, v. 6, n. 3, p.276-289, 2003.

BERENS, Guido; VAN RIEL, Cees B. M. Corporate Associations in the Academic Literature: Three Main of Thought in the Reputation Measurement Literature. Corporate Reputation Review, Erasmus University Rotterdam, v. 7, n. 2, p.161-178, 2004.

BERLO, David Kenneth. O processo da comunicação: introdução à teoria e à prática. 10. ed. São Paulo: Martins Fontes, 2003. 330p.

BONOMA, Thomas V. - Case Research in Marketing: Opportunities, Problems, and Process. Journal of Marketing Research, Vol XXII, p. 199-208, May 1985.

BRITO, Eliane Pereira Zamith; THOMAZ, José Carlos; BRITO, Luiz Artur Ledur.Corporate Reputation as a Strategic Resource. In: ENANPAD - ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 28., 2004, Curitiba. EnANPAD. Rio de Janeiro: Macromedia, 2004. 16 p. CD-ROM.

BROON, Peggy Simcic; WIGG, Roberta. Corporate Comunication: a strategic approach to building reputation. In: Gyldendal Akademisk. Corporate Reputation Review v.6, n.2, p.197-199, 2003. BROW, Tom J. Corporate Associations in marketing: antecedents and consequences. Corporate Reputation Review. London, v.1, n.3, p. 215-233, 1998.

BROW, Tom J. Corporate Associations in marketing and consumer research: a review. Corporate Reputation Review, London, v. 2, n. 3, p.43-46, 2003. BURKE, T. Risks and Reputation: the economics of transaction costs. Corporate Communications, v. 3, n. 1, p. 5-10, 1998. CHENEY, George; CHRISTENSEN, Lars Thöger. Organizational Identity: Linkages Between Internal and External Communication. In: JABLIN, Frederic M.; PUTNAM, Linda L. (Ed.). The New Handbook of Organizational Communication: Advances in Theory, Research, and Methods. Thousand Oaks, California: Sage Publications, 2001. 660 p. CONRAD, Charles; HAYNES, Julie. Development of Key Constructts. In: JABLIN, Frederic M.; PUTNAM, Linda L. (Ed.). The New Handbook of Organizational Communication:

145

Advances in Theory, Research, and Methods. Thousand Oaks, California: Sage Publications, 2001. 660 p. CORNELISSEN, J.; THORPE, R. Measuring a business school reputation: perspectives, problems and prospects. European Management Journal, v. 20, n. 2, p. 172-178, 2002. CUTLIP, S., CENTER, A. e BROOM, G. Effective Public Relations. New Jersey: Prentice Hall, 1985. DEEPHOUSE, David L.. Media Reputation as a Strategic Resource: An Integration of Mass Communication and Resourced-Based Theory. Journal Of Marketing, v. 26, n. 6, p.1091-1112, 2000. DEETZ, Stanley. Conceptual Foundations. In: JABLIN, Frederic M.; PUTNAM, Linda L. (Ed.). The New Handbook of Organizational Communication: Advances in Theory, Research, and Methods. Thousand Oaks, California: Sage Publications, 2001. 660 p. DEMO, Pedro. Metodologia do conhecimento científico. São Paulo: Atlas, 2000.

DOLPHIN, Richard.R. Corporate reputation – a value creating strategy. Corporate Governance. Emerald Group Publishing Limited, v.4, n. 3, p. 77-92, 2004.

DOLPHIN, Richard R; FAN, Ying. Is corporate communications a strategic function? Management Decision, v. 38, n. 2, p.99-106, 2000.

DOWLING Grahame R. Managing your corporate images. Industrial Marketing Management. Nova Iorque. n.15, p.109-115, 1986.

DUVERGER, Maurice. Ciência Política: teoria e método. Rio de Janeiro: Zahar Editores. 1991. p. 67-137.

EISENHARDT, Kathleen M. Building Theories from Case Study Research. Standford University. Academy of Management Review. Standford, n. 4, v. 14, 1989.

FERRARA, Lucrécia D’Alessio. Epistemologia da Comunicação: além do sujeito e aquém do objeto. In: LOPES, Maria Immacolata Vassalo de. Epistemologia da Comunicação. São Paulo: Edições Loyola, 2003.

FOMBRUM, C.J. Reputation: Realizing Value from the corporate image. Boston: Harvard Busines School Press, 1996.

FOMBRUN, C.J.; GARDBERG, N. Who’s Top in Corporate Reputation? Corporate Reputation Review. London, vol. 3, n.1, .p. 13 –17, 2000.

FOMBRUN, C.J; NIELSEN, K.U.; TRAD, N.G. The Two Faces of Reputation Risk: Anticipating Downside Losses while Exploiting Upside Gains. Reputation Institute, 2008.

FOMBRUN, C.J; RINDOVA, V. Reputation Management in Global 1000 Firms: A Benchmarking Study. Corporate Reputation Review. London, v.1, n.3, 1998, p. 205-212.

FOMBRUN, Charles J.; VAN RIEL, Cees B. M. Fame and Fortune: how successful companies build winning reputations. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2004. 273 p

146

FOMBRUN, Charles J.; VAN RIEL, Cees B. M. The reputational landscape. Corporate Reputation Review, London, v. 1, n. 1/2, p 5-13, 1997.

FOMBRUN, C.J; SHANLEY, M. What’s in a name? Reputation building and corporate strategy. Academy of Management Journal, Mississsipi, v. 33, p. 233 – 258, 1990.

FORMAN, Janis; ARGENTI, Paul A. How Corporte Communication Influences Strategy Implementation, Reputation and the Corporate Brand: An Exploratory Qualitative Study. Corporate Reputation Review, London, v. 8, n. 3, p.245-264, 2005.

FRANÇA, Vera Regina Veiga. Reflexões sobre a comunicação: esse estranho objeto. In: GERAES – revista da Comunicação Social. Belo Horizonte: Departamento de Comunicação Social FAFICH/UFMG, nº 48, 1997. FRANÇA, Vera Regina Veiga. et al (org.) Estratégias e culturas da comunicação. Brasília: Editora UNB, 2002. FREEMAN, R.E. Strategic management: a stakeholder approach. Boston: Pitman, 1984

FUNDAÇÃO DOM CABRAL. Portfólio 2007 – Soluções Educacionais Integradas. Disponível em www.fdc.org.br. Acessado em 20 jan 2007.

FUNDAÇÃO DOM CABRAL. www.fdc.org.br. Acessado em 20 jan 2007

GARDBERG, Naomi A.; FOMBRUN, Charles J. The Global Reputation Quotient Project: first steps towards a cross-nationally valid measure of corporate reputation. Corporate Reputation Review, London, n. 4; vol. 4, p. 303-307, 2002.

GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999. GODOY, Arilda Schmidt. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de empresas. São Paulo, v.35, n.3, p.20-29, mai/jun.1995. GODOY, Arilda Schmidt. Refletindo sobre critérios de qualidade da pesquisa qualitativa. Gestão.Org, São Paulo, v.3, n.2, 2005. p. 86-94. GONÇALVES, Gisela Marques Pereira. A Ética das Relações Públicas: Asserções e indefinições do paradigma sistêmico. In: COMUNICACIÓN LOCAL: DA PESQUISA Á PRODUCIÓN. Actas do Congresso Internacional Lusocom. Santiago de Compostela: Lusocom, 2006. GIOIA, D.A. SCHULTZ, M; CORLEY, K. Organizational identity, image and adaptative instability. Academy of Management Review, v. 25, n. 1, p. 63-81, jan. 2000. GRAY, Edmund.R.; BALMER, Jonh.M.T. Managing corporate image and coporate reputation. Long Range Planning, Great Britain, v.31, n.5, p.695-702, 1998. GRUNIG, James E. ; GRUNIG, Larissa. 11 models of Public Relations and Communication. In: GRUNIG, James E. et al. (Ed.) Excellence in Public Relations and Communication Management. Hillsdale, Nj: Lawrence Erlbaum Associates, 1992. 660 p.

147

GRUNIG, L. A., GRUNIG, J.E.; EHLING, W. P.: What is an effective organization? In: GRUNIG, James E. et al. (Ed.) Excellence in Public Relations and Communication Management. Hillsdale, Nj: Lawrence Erlbaum Associates, 1992. 660 p. GRUNIG, L.A., GRUNIG, J.E. e DOZIER, David M.. Excellent Public relations and Effective Organizations – a study of communication management in three countries. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, 2002. GRUNIG, James E. Symmetrical Pressuppotions as a framework for public relation theory. In BOTAN, C.; HAZELTON V.T. (Ed.): Public Relations Theory. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1989, 17-44p. GRUNIG, J. e Hunt, T. Managing Public Relations. New York: Holt, Rinehart & Winston, 1984. HALDEREN, M. V.; VAN RIEL, C. B. M. Developing a Corporate Expressiveness Model for Managing Favorable Impressions Among Stakeholders. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON CORPORATE REPUTATION, IMAGE, IDENTIDY AND COMPETITIVENESS, 10., 2006, New York. Anais… NY: International Conference on Corporate Reputation, Image, Identity and Competitiveness, 2006. Disponível em: http://reputationinstitute.com/conferences/nyc06/ Acesso em 15 outubro 2006. HALL, Richard H. Organizações: Estrutura e Processos. 3.ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1984. HALL, Richard. A framework linking intangible resources and capabilities to sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, v. 14, p. 607-618, 1993. HALL, Richard. The strategic analysis of intangible resources. Strategic Management Journal, v. 13, n. 2, 135-144, 1992. HAIR JUNIOR, Joseph F. et al. Fundamentos de Métodos de Pesquisa em Administração. São Paulo: Bookman, 2005. 472 p. HAMPTON, David R. Administração contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo: Makron Books, 1992. 590p. HATCH, M.J.; SCHULTZ, M. Relations between Culture, Identity and Image. European Journal of Marketing. v. 31, n. 5/6, p. 356-365, 1997. HATCH, M.J.; SCHULTZ, M. Bringing the corporation into corporate branding. Journal of Marketing. v. 37, n. 7/8, 2003. HATCH, M.J.; SCHULTZ, M. Scaling the Tower of Babel: relational differences between identity, image and culture in organizations. In.: HATCH, M.J.; SCHULTZ, M.; LARSEN, M.H. The Expressive organization: linking identity, reputation and the corporate brand. New York: Oxford University Express, 2000, p.11-35.

148

HUTTON, J.G.; GOODMAN M. B.; ALEXANDER J.B.; GENEST C.M. Reputation management: the new face of corporate public relations. Public Relations Review. v. 27, n. 1, p. 247-261, 2001. JICK, Todd D. Mixing Qualitative and Quantitative Methods: Triangulation in Action. Administrative Science Quartely. Cornell University, v. 24, 1979. KING, Andrew. The Social Performance Uncertainty Principle. Corporate Reputation Review, London, v. 2, n. 3, p.43-46, 2003. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. A função das relações públicas e a prática comunicacional nas organizações. In: XXVII CONGRESSO BRASILEIRO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO, 2004, Porto Alegre. Anais... São Paulo: Intercom, 2004. Disponível em: http://hdl.handle.net/1904/17565 Acesso em 22 dezembro 2006. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Obtendo resultados com relações públicas. São Paulo: Pioneira. 1997b. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. 4. ed. rev., atual. e ampl. São Paulo: Summus, 2003. 417p KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relações Públicas e Modernidade: novos paradigmas na comunicação organizacional. São Paulo: Summus, 1997a. KUNSCH, Waldemar Luiz. Do Mercado à academia: as relações públicas em seu primeiro centenário (1996-2006). Intercom - Revista Brasileira de Ciências da Comunicação. São Paulo, V. 29, n.2, p.55-87, jul./dez. 2006. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do Trabalho Científico. São Paulo: Atlas, 1992. LAKATOS, Eva Maria. Sociologia da Administração. São Paulo: Atlas, 1997, 220p. LASSWELL, H. D. A estrutura e a função da Comunicação na sociedade. In: COHN, Gabriel. Comunicação e indústria cultural: leituras de análise dos meios de comunicação na sociedade contemporânea e das manifestações da opinião pública, propaganda e cultura de massa nessa sociedade. 4. ed. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1978. 407p.

MAHON, J.F; WARTICK, S.L. Dealing with Stakeholders: how reputation, credibility and framing influence the game. Corporate Reputation Review, v. 6, n. 1, p. 19-35, 2003.

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de Pesquisa. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1999. MARLIN, Alice Tepper. Social and Environmental Rating of Companies. Corporate Reputation Review, London, v. 2, n. 3, p.39-43, 2003.

149

MINGOTI, Sueli Aparecida. Análise de Dados Através de Métodos de Estatística Multivariada: Uma Abordagem Aplicada. 1. ed. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2005. MOREIRA, C. M. M. et al. Habilidades Gerenciais. Rio de Janeiro: Senac Nacional, 1997. MOREIRA, Roberto S. C. Teoria da comunicação: ideologia e utopia (Em busca de elementos teóricos para a leitura da indústria cultural). Petrópolis: Vozes, 1979. 110p. MOREIRA, Sônia Virginia et al. Métodos e Técnicas de Pesquisa em Comunicação. São Paulo: Atlas. 2005. NUNES, Dario Antunes. O Papel Estratégico da Comunicação na Construção e Manutenção da Reputação Corporativa: Um Estudo de Caso em uma Empresa do Setor Elétrico. Dissertação (Mestrado) – PUC Minas, Instituto de Ciências Gerenciais, 2007 OLIVEIRA, Ivone de Lourdes. Dimensão estratégica da comunicação no contexto organizacional contemporâneo: um paradigma de interação comunicacional dialógica. Tese (Doutorado) – UFRJ, Escola de Comunicação, 2002. OLIVEIRA, Ivone de Lourdes. Novo sentido da comunicação organizacional, construção de um espaço estratégico. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO, 2003, Belo Horizonte. Anais... São Paulo: Intercom, 2003. Disponível em: http://hdl.handle.net/1904/4576 Acesso em 22 dezembro 2006. OLIVEIRA, Ivone de Lourdes; PAULA, Carine Fonseca Caetano de. Comunicação Organizacional e Relações Públicas: caminhos que se cruzam e entrecruzam ou sobrepõem? In: XXVIII CONGRESSO BRASILEIRO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO, 2005, Rio de Janeiro. Anais... São Paulo: Intercom, 2005. Disponível em: <http://hdl.handle.net/1904/17597> Acesso em 22 dezembro 2006. PEREZ, Clotilde; BAIRON, Sérgio. Comunicação e Marketing – Teorias da Comunicação e Novas Mídias: um estudo prático. São Paulo: Futura, 2002. Pesquisa FBDS/IMD: Sustentabilidade Corporativa no Setor Financeiro http://www.febraban.org.br/Arquivo/Servicos/RespSocial/FBDS%20-20Clarissa%20Lins.pdf acesso em 16/07/2008 POWELL, Walter W.; DIMAGGIO, Paul J. El Nuevo Institucionalismo em el análisis organizacional. 1ª. reimp, México: Fondo de Cultura Económica, 2001. REPUTATION INSTITUTE. Disponível em www.reputationinstitute.com. Acesso em 21/07/2008 ROBERTS, P. W.; DOWLING G.R. Corporate Reputation Sustained Superior Financial Performance. Strategic Management Journal, v. 23, n. 1, p. 1077-1093, 2002. RINDOVA, V.P.; FOMBRUN, C.J. Constructing competitive advantage: the role of firm constituent interaction. Strategic Management Journal, v. 20, n. 8, p. 691-710, 1999.

150

RINDOVA, V.P.; FOMBRUN, C.J. The eye of the Beholder: The Role of Corporate Reputation in Defining Organizational Identity. In WHETTEN, D.A.; GODFREY, P.C. Identity in Organizations: Building Theory through Conversations. Thousand Oaks, Califiornia: Sage Publications, 1998.

SABATÉ, Juan Manuel de la Fuente; PUENTE, Esther de Quevedo. The Concept and Measurement of Corporate Reputation: An Application to Spanish Financial Intermediaries. Corporate Reputation Review. vol 5, nº 4, 2003, p. 280-301. SCHULTZ, Don; KITCHEN, Philip. Managing the changes incorporate branding and communication: Closing and re-opening the corporate umbrella. Corporate Reputation Review. vol 6, nº 4, 2004, p. 347-366. SHANNON, Claude E.; WEAVER, Warren. The mathematical theory of communication. Urbana: The University of Illinois Press, 1964. SOY, Susan K. The Case Study as a Research Method. University of Texas. 1997. Disponível em http://www.gslis.utexas.edu?~ssoy/useusers/1391d1b.htm Acesso em 08/08/2005.

THOMPSON, John B. A mídia e a modernidade: uma teoria social da mídia. 7. ed. Petrópolis: Vozes, 2005. 261p.

TOM J. Brow; COX, Edwin L. Corporate Associations in Marketing and Consumer Research: A Review. Corporate Reputation Review, London, v. 2, n. 3, p.34-38, 2003.

TORQUATO, Gaudêncio. Comunicação Empresarial/Comunicação Institucional. São Paulo: Summus ,1986. TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de comunicação organizacional e política. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. 303p.

TRIOLA, Mário F. Introdução à Estatística. 7. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. VAN RIEL, Cees B. M. Principles of corporate communication. London: Prentice Hall, 1995. VAN RIEL, Cees B. M. Comunicación Corporativa. Madri: Prentice-Hall, 1997.

VAN RIEL, Cees B M. Research in corporate communication: An overview of an emerging field. Management Communication Quartely, v. 10, n. 1, p.288-309, nov. 1997.

VAN RIEL, Cees B M.., BALMER, John. M. T. Corporate Identity. European Journal of Marketing, v. 31, n. 5/6, p. 340-355, 1997. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 3ª ed. São Paulo: 2000. WHETTEN, D. A. Theory Development and the study of corporate Reputation. Corporate Reputation Review, London, v. 2, n. 3, p.24-34, 2003.

151

WHETTEN, D. A.; MACKEY, A. Identity congruence and its implications for the study of organizational reputation. Business and Society, v. 41, n.1, p. 393-414, 2002. WIEDMANN K. P.; Prauschke C. Intangible Assets and Corporate Reputation - Conceptual Relationships and Implications for Corporate Practice. In: Reputation Institute Conference. Anais... 2004 YAMAUCHI, K. Corporate Communications: a powerful tool for station a corporate mission. Corporate Communication, v. 6, n.3, p. 131-136, 2001 YANG, Sung-Un; GRUNIG, James E. Decomposing organizational reputation: the effects of organization-public relationship outcomes on cognitive representations of organizations and evaluations of organizational performance. Journal of Communication Management. Reino Unido. v. 9, n.4, p.305-325; 2005.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. http://www.ideiacom.com.br/ideias_artigos.asp (acessado em 19/11/2006, às 13h20)

152

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista sobre Atributos da Identidade do Itaú Aplicado

aos Executivos do Banco

1) Vou citar alguns atributos da identidade do Itaú e gostaria que você apontasse quão

próximos eles estão da realidade do banco, em uma escala de 1 a 7 (sendo 1 muito distante e 7

muito próximo).

Atributo 1 2 3 4 5 6 7 Como esse atributo pode ser percebido na prática?

Liderança em performance

Sustentabilidade

Ética

Responsabilidade Social

Respeito às leis

Solidez e perenidade

Comprometimento com a satisfação do cliente

Comprometimento com a comunidade

Comprometimento com a criação de diferenciais competitivos

Respeito ao ser humano

Vocação para o desenvolvimento

Solução racional dos problemas

Equipes motivadas

2) Dentre esses atributos, existe algum que você considere mais importante para o Itaú? Por

quê?

3) Dentre esses atributos, qual (quais) você considera que precisa(m) ser melhor alinhado(s)

às estratégias e objetivos macro do Itaú? Por quê?

153

APÊNDICE B – Roteiro de Entrevista Aplicado aos Executivos da Área de

Comunicação do Banco Itaú

1) Como foi a evolução da área de comunicação do Itaú, nos últimos 10 anos, até chegar no que é a atual estrutura?

2) Quais as principais funções atribuídas ao órgão? Assessoria de imprensa, RP,

publicidade, gestão da marca etc?

3) O atual organograma facilita a comunicação integrada?

4) Por que a comunicação é estratégica para a sua empresa?

5) Os estudos mostram que sinceridade, transparência e consistência são expressividades corporativas que ajudam a criar impressões favoráveis nos stakeholders. Elas expressam a identidade corporativa para os stakeholders, quando presentes na comunicação da empresa, contribuindo para o crescimento e sustentação de uma reputação corporativa forte. Como você avalia a presença desses três “atributos” no material de comunicação do Itaú?

6) Você considera que o comportamento do Itaú está alinhado à identidade expressa em

termos de seus valores, missão, visão e slogans? De que forma esse comportamento é revelado aos stakeholders?

7) Como o Itaú age para expressar-se com honestidade?

8) A transparência é um valor para a sua empresa? Então, de que forma sua empresa

pratica a transparência para os stakeholders? - As informações são claras e a abertura é ampla? - Existe uma preocupação em garantir a relevância e confiabilidade da

informação? Como isso é feito? - O Itaú estimula a comunicação dialógica com seus stakeholders? Exemplo.

9) A reputação corporativa é um dos riscos gerenciados por sua empresa? Como?

a influência da comunicação na reputação corporativa do banco itaú

Documents

Transcript of a influência da comunicação na reputação corporativa do banco itaú