A INFLUÊNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO PROCESSO DE ... · Sempre corremos o risco de esquecer...

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Pós-Graduação em Administração

Kátia Regina de Melo Teixeira

A INFLUÊNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO

PROCESSO DE DISSEMINAÇÃO DA ESTRATÉGIA:

Papel dos Canais, Ferramentas e Práticas no caso CEMIG

Belo Horizonte

2013


A INFLUÊNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO

PROCESSO DE DISSEMINAÇÃO DA ESTRATÉGIA:


Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais como

requisito parcial para a obtenção do título de

Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Rodrigo Baroni de Carvalho.

Belo Horizonte

2013

FICHA CATALOGRÁFICA

Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Teixeira, Kátia Regina de Melo

T266i A influência da gestão do conhecimento no processo de disseminação da

estratégia: papel dos canais, ferramentas e práticas no caso CEMIG / Kátia

Regina de Melo Teixeira. Belo Horizonte, 2013.

109f.: il.

Orientador: Rodrigo Baroni de Carvalho

Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Programa de Pós-Graduação em Administração.

1. Gestão do conhecimento. 2. Estratégia. 3. Disseminação da informação. 4.

Companhia Energética de Minas Gerais.. I. Carvalho, Rodrigo Baroni de. II.

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação

em Administração. III. Título.

CDU: 658.011.56


A INFLUÊNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO PROCESSO DE

DISSEMINAÇÃO DA ESTRATÉGIA:


Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação da Pontifícia Universidade Católica

de Minas Gerais e Fundação Dom Cabral,

como requisito para a obtenção do título de

Mestre em Administração.

Área de concentração: Administração

___________________________________________________________________________________________

Orientador Prof. Dr. Rodrigo Baroni de Carvalho (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)

______________________________________________________________________________________________

Profª. Dra. Grace Vieira Becker (Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul)

________________________________________________________________________________________________

Prof. Dr. Humberto Elias Garcia Lopes(Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)

Belo Horizonte

29 de novembro de 2013

Aos que sempre acreditaram em mim:

meus pais e Fernanda.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Professor Rodrigo Baroni de Carvalho, pelo apoio durante toda

esta caminhada.

Aos Professores Grace Vieira Becker e Humberto Elias Garcia Lopes por todas as

contribuições para este trabalho.

À Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG), ao Iguatinan Gischewski

Monteiro e ao Petr Iakovlevitch Ekel, pela possibilidade de fazer este mestrado. Sem eles,

nada disso seria possível.

Meus mais sinceros agradecimentos aos colegas da PG e, em especial, ao Tarcisio

Albuquerque Queiroz, que contribuiu e continua contribuindo muito para que eu me torne

uma profissional melhor.

A todos os que cederam um espaço de tempo precioso em suas agendas para

conversar comigo e fundamentar as análises desta pesquisa, seja aqui na Cemig ou na

Pontifícia Universidade Católica (PUC) e, não menos importante, à revisora Profª. Magda

Barbosa Roquette de Pinho Taranto, pela presteza e atenção dedicada.

À Comunidade de Gestão da Estratégia, à Symnetics e à Dora Amiden que tanto

me ajudaram durante as discussões sobre a estruturação do meu trabalho.

À Ana Thereza, por todo o auxílio, compreensão e confidências a respeito das

dificuldades que sempre encontramos pelo caminho.

À Patricia Bernardes, que quebrou todos os galhos possíveis e sempre se mostrou

pronta a me ajudar quando precisei. E olha... foram muitas vezes!

Aos amigos de BH e São João del Rei (SJDR), pela força e por acreditarem em

mim, às vezes mais do que eu mesma (Patricia Amorim, Patricia Mara, Erica, Fran e tantos

outros...).

Aos meus pais, que me apoiam incondicionalmente mesmo nem sabendo direito

sobre o que estou estudando (kkkkkkkkk). Sou o que sou hoje graças a eles e é a quem

dedico todo meu amor.

À Fernanda, por tudo. Para ela, nem tenho palavras para agradecer, porque seria

tanta coisa... ().

Às minhas famílias de SJDR (Melo & Teixeira) e de BH (Correa): madrinha, tios,

primos e agregados. E ao Homem lá de cima que ajuda demais também.

Sempre corremos o risco de esquecer alguém ao nominar os agradecimentos, mas

sou grata a TODOS indistintamente.

RESUMO

Este trabalho teve por objetivo compreender e analisar a influência da Gestão do

Conhecimento no processo de disseminação da estratégia da Companhia Energética de

Minas Gerais (CEMIG). Desenvolveu-se um modelo teórico articulando as interfaces entre

as temáticas da estratégia e da gestão do conhecimento. Na etapa qualitativa da pesquisa,

foram realizadas 30 entrevistas semiestruturadas com empregados estratificados em todos

os níveis organizacionais: diretores, superintendentes, gerentes, gestores, analistas de nível

universitário e empregados de nível técnico-operacional, visando avaliar o desdobramento

da estratégia em vários níveis. Adicionalmente, foram feitas análises das relações deste

estudo com a pesquisa do Grau de Orientação à Estratégia (GROE) realizada no período de

2008 a 2012 com cerca de 7 mil respondentes (85% dos empregados da CEMIG).

Procedeu-se à análise de documentos e arquivos da empresa bem como observação direta,

permitindo uma triangulação de dados quantitativos e qualitativos. Foi utilizada a análise

de conteúdo para avaliação das entrevistas. Os resultados revelaram que a existência de

gestão do conhecimento influencia positivamente a disseminação da estratégia na Cemig.

Essa influência, entretanto, é variável no que diz respeito ao uso de canais, ferramentas e

práticas. Percebe-se que a utilização de canais e ferramentas se configura como

contribuição acessória (mídia de apoio). No entanto, o que realmente faz a diferença é o

uso de práticas, de comunicação face a face (mídia rica). Identificou-se a importância do

líder no processo de disseminação da estratégia. Entretanto, apesar de reconhecerem a

importância do seu papel no processo, não são todos os líderes que já colocaram o seu

discurso em prática. Conclui-se que já há um esforço relevante e reconhecido em

externalizar o conhecimento estratégico por intermédio dos diversos canais, ferramentas e

práticas disponíveis. No entanto, percebe-se que o processo de internalização do

conhecimento estratégico por parte dos empregados ainda precisa ser aprimorado. É

possível crer que a partir do momento que o contato direto entre líder e equipes for

ampliado e amadurecido, será possível a criação e o reforço do elo entre a contribuição

individual dos empregados para o alcance da estratégia (internalização do conhecimento).

Palavras-chave: Estratégia. Gestão do Conhecimento. Disseminação da Estratégia.

ABSTRACT

This study aimed to understand and analyze the influence of Knowledge Management in

the process of strategy dissemination at Cemig (Companhia Energética de Minas Gerais).

A model linking the interfaces between the themes of the Strategy and Knowledge

Management was developed as part of the theoretical background. The qualitative phase

consisted of 30 semi-structured interviews conducted with employees stratified into all

organizational levels: directors, superintendents, managers, employees with university and

employees of technical-operational level, to evaluate the strategy development at various

levels. Additionally, a comprehensive analysis were made concerning the relationship of

this study to the Strategy Focused Orientation research (SFO) which was held during the

period from 2008 to 2012 with about 7000 respondents (85% of the employees of Cemig).

The documental analysis of files concerning corporate strategy as well as direct

observation were conducted, allowing the triangulation of quantitative and qualitative data.

Content analysis was used to analyze the interviews. The results revealed that the existence

of knowledge management positively influences the strategy dissemination in Cemig. This

influence, however, is variable considering the use of channels, tools and practices. It is

noticed that the use of tools and channels is configured as an input accessory (media

support). However, what really makes the difference is the use of practices of face- to-face

(rich media). It was identified the importance of the leader in the process of dissemination

of the strategy. While acknowledging the importance of their role in the process, not all

leaders have already put into practice their speech. We conclude, therefore, that there is

already a relevant and recognized effort in externalize strategic knowledge through various

channels, tools and practices available. However, it is clear that the process of

internalization of strategic knowledge by the employees still need to be improved. It is

expected that the expansion and maturity of direct contact between leader and teams will

create and strengthen the link between the contribution of individual employees to achieve

the strategy (knowledge internalization).

Key words: Strategy. Knowledge Management. Strategy Dissemination.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANPAD – Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração

BCG – Boston Consulting Group

BI – Business Intelligence

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

BSC – Balanced Scorecard

BSCol – Balanced Scorecard Collaborative

CE – Superintendência de Comunicação Empresarial

CE/CI – Gerência de Comunicação Interna e de Relacionamento com a Comunidade

CE/CN – Gerência de Comunicação Institucional

CEMIG – Companhia Energética de Minas Gerais

CGE – Comunidade de Gestão da Estratégia

CPFL – Companhia Paulista de Força e Luz

CTEEP – Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista

DCM – Diretoria Comercial

DDC – Diretoria de Distribuição e Comercialização

DDN – Diretoria de Desenvolvimento de Negócios

DFN – Diretoria de Finanças e Relações com Investidores

DGA – Diretoria de Gás

DGE – Diretoria de Gestão Empresarial

DGT – Diretoria de Geração e Transmissão

DJR – Diretoria Jurídica

DPR – Presidência

DRC – Diretoria de Relações Institucionais e Comunicação

DVP – Vice-Presidência

GED – Gestão Eletrônica de Documentos

GM – General Motors

GROE – Grau de Orientação à Estratégia

N/A – Não se aplica

PG – Superintendência de Coordenação do Planejamento e Gestão da Estratégia

PUC – Pontifícia Universidade Católica

RAC – Reunião de Análise Crítica

RAE – Reunião de Análise da Estratégia

RCE – Reunião de Contribuição para a Estratégia

SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial

SESI – Serviço Social da Indústria

SFO – Strategy Focused Organization

SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

TICs – Tecnologias da Informação e da Comunicação

V&A – Visão e Ação Online

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1. Modelo síntese de definição da estratégia ............................................................ 20

FIGURA 2. Barreiras à implementação da estratégia ............................................................... 22

FIGURA 3. As quatro perspectivas do Balanced Scorecard .................................................... 23

FIGURA 4. Mapa estratégico: exemplo de uma companhia aérea ........................................... 24

FIGURA 5. Espiral dos modos de conversão do conhecimento............................................... 34

FIGURA 6. Modelo de investigação empírica ......................................................................... 40

FIGURA 7. Convergência de evidências .................................................................................. 44

FIGURA 8. Cinco princípios de uma organização orientada à estratégia ................................ 46

FIGURA 9. Escala da pesquisa GROE ..................................................................................... 47

FIGURA 10. O processo de planejamento e gestão da estratégia da Cemig ............................ 53

FIGURA 11. Interface entre as áreas ........................................................................................ 54

FIGURA 12. Fluxo de reuniões estratégicas ............................................................................ 58

LISTA DE TABELAS

TABELA 1. Levantamento bibliográfico para a pesquisa ........................................................ 16

TABELA 2. Comparativo entre as perspectivas do processo de comunicação da estratégia ... 30

TABELA 3. Escopo da discussão teórica ................................................................................. 39

TABELA 4. Número de entrevistados por níveis da organização ............................................ 45

TABELA 5. Análise documental .............................................................................................. 45

TABELA 6. Instrumento de coleta de dados ............................................................................ 48

TABELA 7. Categorização de análise ...................................................................................... 50

TABELA 8. Quadro-síntese dos canais, ferramentas e práticas ............................................... 59

TABELA 9. Total de respondentes por diretoria, função e tempo de casa .............................. 60

TABELA 10. Conhecimento sobre estratégia .......................................................................... 62

TABELA 11. Canais de comunicação ...................................................................................... 64

TABELA 12. Retorno de respostas da pesquisa do GROE ...................................................... 78

TABELA 13. Análise conjunta: afirmativas selecionadas por princípio .................................. 80

TABELA 14. Favorabilidade das afirmativas C2, C3 e C13 (%) ............................................. 81

TABELA 15. Meios preferidos para receber informações sobre estratégia ............................. 82

TABELA 16. Conhecimento do informativo Visão e Ação Online (%) .................................. 82

TABELA 17. Acesso ao site da Estratégia (%) ........................................................................ 83

TABELA 18. Percepção da evolução da comunicação da estratégia (%) ................................ 83

TABELA 19. Favorabilidade da afirmativa C4 (%) ................................................................. 84



TABELA 22. Favorabilidade das afirmativas C12 e E6 (%) ................................................... 86

TABELA 23. Favorabilidade das afirmativas C1, E1, E5 e E7 (%) ......................................... 87

TABELA 24. Favorabilidade das afirmativas A2, A4, B1, C8 (%) ......................................... 87

TABELA 25. Síntese das principais convergências e divergências entre as duas pesquisas ... 88

SUMÁRIO1

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 13

1.1 O problema de pesquisa .................................................................................................. 13

1.2 Justificativa da pesquisa.................................................................................................. 15

1.3 Objetivos de pesquisa ...................................................................................................... 17

1.3.1 Objetivo geral. ................................................................................................................ 17

1.3.2 Objetivos específicos. ..................................................................................................... 17

2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 18

2.1 Estratégia .......................................................................................................................... 18

2.1.1 Desenvolvimento do campo e da formulação da estratégia .......................................... 18

2.1.2 Implementação da estratégia e o Balanced Scorecard ................................................. 21

2.1.3 Disseminação da estratégia ............................................................................................ 25

2.2 Gestão do conhecimento .................................................................................................. 31

2.2.1 Conceitos e modelo de conversão do conhecimento ..................................................... 31

2.2.2 Compartilhamento do conhecimento ............................................................................. 35

2.2.3 Canais, ferramentas e práticas de apoio ao compartilhamento do conhecimento ...... 37

2.3 Escopo da discussão teórica e modelo da investigação empírica ................................. 38

3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 41

3.1 Estratégia e método de pesquisa ..................................................................................... 41

3.2 Unidade empírica de análise ........................................................................................... 42

3.3 Estratégia de coleta de dados .......................................................................................... 43

3.3.1 Construção do instrumento de coleta de dados ............................................................. 47

3.4 Estratégia de análise de dados ........................................................................................ 49

4 ANÁLISE DE DADOS ........................................................................................................ 51

4.1 Principais marcos da estratégia da Cemig .................................................................... 51

4.2 Diagnóstico dos canais, ferramentas e práticas de disseminação da estratégia da

Cemig ....................................................................................................................................... 53

1 Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortográficas aprovadas pelo Acordo Ortográfico

assinado entre os países que integram a Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CPLP), em vigor no

Brasil desde 2009. E foi formatado de acordo com o Manual da PUC de 2011 e as referências pela norma

APA de 2010.

4.2.1 Canais de comunicação .................................................................................................. 54

4.2.2 Ferramentas .................................................................................................................... 56

4.2.3 Práticas ........................................................................................................................... 57

4.3 Análise dos resultados ..................................................................................................... 60

4.3.1 Caracterização dos entrevistados ................................................................................... 60

4.3.2 Categorias de análise ...................................................................................................... 61

4.4 Relações deste estudo com a pesquisa do Grau de Orientação à Estratégia

(GROE) .................................................................................................................................... 76

4.4.1 A pesquisa do GROE ...................................................................................................... 76

4.4.2 Diálogo entre o GROE e as entrevistas ......................................................................... 78

4.4.3 Categorias de análise ...................................................................................................... 81

5 CONCLUSÕES .................................................................................................................... 89

REFERÊNCIAS........................................................................................................................93

APÊNDICES E ANEXOS......................................................................................................100

13

1 INTRODUÇÃO

1.1 O problema de pesquisa

O propósito desta pesquisa é compreender e analisar, empiricamente, a influência

da gestão do conhecimento no processo de disseminação da estratégia. Para isso, torna-se

importante fazer uma contextualização dos estudos nos campos da estratégia e da gestão

do conhecimento.

A discussão sobre estratégia remonta à era militar e se intensificou no campo

empresarial a partir da década de 60. Os gestores de grandes companhias da época

começaram a se preocupar com o futuro e competitividade de suas organizações e

contavam com o apoio de grandes instituições de ensino e consultorias para iniciar o

estudo sobre estratégia (Ghemawat, 2002).

Nas últimas décadas, o tema tem sido abordado em uma série de estudos,

principalmente aqueles vinculados aos processos de formulação e implementação da

estratégia.

O processo de formulação da estratégia foca as principais definições estratégicas,

bem como a missão, visão e valores das organizações (Andrews, 1980; Ansoff, 1977;

Barney, 2002; Mintzberg & Quinn, 2001; Porter, 1996; 1999; Senge, 1999).

Mais recentemente, o processo de implementação da estratégia também tem sido

explorado. Um exemplo de estudo desse processo é a partir da aplicação da metodologia

do Balanced Scorecard, criada por Kaplan e Norton (1997; 2000; 2004; 2006; 2008), que

auxilia as empresas a gerir e implementar a estratégia a partir de uma ferramenta que

mensura as performances financeira e não financeira das empresas.

Os autores acreditam que as empresas têm tido êxito em formular suas estratégias,

mas falham na etapa de implementação. Essa constatação citada por Kaplan e Norton é

corroborada por outros autores como Alexander (1985), Al-Ghamdi (1998) e Dunlop,

Firth, & Lurie (2012), que também creditam o insucesso de empresas em alcançar os

resultados almejados às falhas na implementação da estratégia.

Não menos importante quando se estuda o tema estratégia é o processo de

disseminação da estratégia. Partindo do princípio de que os empregados são os

responsáveis por fazer a estratégia acontecer, torna-se fundamental que os mesmos

conheçam a estratégia da empresa e saibam qual a sua contribuição no processo (Coutinho

14

& Bonassi, 2011; Edgelow, 2011; Goodman, 1998; Higgins & Diffenbach, 1989; Kaplan

& Norton, 1997; 2006; Klein, 1996; Kotter, 1990; Rajala & Vaÿrynen, 2011).

Pesquisadores desenvolveram estudos relevantes do processo de disseminação da

estratégia e suas principais etapas e objetivos como, por exemplo, a definição de público-

alvo, a seleção de canais, o fomento à aprendizagem e o compartilhamento do

conhecimento (Malina & Selto, 2001; Moss & Warnaby, 1998; Norton & Coffey, 2007).

Entretanto, boa parte da literatura tem desconsiderado a real complexidade do

processo de disseminação da estratégia e tem tratado o fenômeno da comunicação apenas

como uma função meramente tática (Moss & Warnaby, 1998; Steyn, 2003, Peng &

Litteljohn, 2001). Esta é, portanto, uma importante lacuna a ser explorada, aliada à

influência da gestão do conhecimento no processo de disseminação da estratégia

organizacional.

Nas últimas décadas, o tema conhecimento tem sido objeto de estudo de

pesquisadores e passou a integrar a agenda estratégica das organizações, sendo tratado não

mais como recurso, e sim como ativo a ser gerido (Davenport, 1998; Sveiby, 1998).

Autores têm estudado o conhecimento e vêm promovendo discussões e

desenvolvendo modelos voltados para a criação e gestão do mesmo (Choo, 2003;

Davenport, 1998; Nonaka, Toyama & Nagata, 2000; Polanyi, 1966; Riggins & Rhee, 1998;

Sveiby, 1998; Terra & Almeida, 2012; Wiig, 1993).

Nonaka e Takeuchi (1997) criaram um modelo de quatro modos de conversão do

conhecimento (externalização, internalização, combinação e socialização) a partir das

combinações entre os conhecimentos, explícito e tácito, existentes nas organizações.

Outro ponto bastante estudado é o compartilhamento do conhecimento. Para

compartilhar conhecimento os indivíduos devem ter vontade de comunicar-se e devem

querer aprender com os outros e, acima de tudo, as organizações precisam estimular uma

cultura de compartilhamento (Bou Llousar & Segarra-Ciprés, 2006; De Long, 1997;

Nonaka et al., 2000; Smith & McKeen, 2002; Szulanski & Cappetta, 2003; Zheng, Yang &

McLean, 2010). Entretanto, o compartilhamento de conhecimento encontra barreiras para

se tornar efetivo (Davenport, 1998; Davenport & Prusak, 1998). Muitas vezes, indivíduos

cultivam a ideia de que “conhecimento é poder”; existe, ainda, a possibilidade da

dificuldade de absorção do conhecimento por parte dos receptores e, finalmente, outras

barreiras importantes dizem respeito à falta de confiança entre indivíduos e à ausência ou

deficiência dos canais de aprendizagem ou meios de comunicação, formais ou informais,

15

que estimulem o compartilhamento (Disterer, 2001; Lubit, 2001; Ipe, 2003; Joia, 2009;

Sun & Scott, 2005).

Há também estudos voltados para os canais, ferramentas e práticas que dão suporte

ao compartilhamento do conhecimento (Dixon, 2000; Davenport, 1998; Davenport &

Prusak, 1998; Liao, 2003; Negash, 2004; Nonaka & Takeuchi, 1997; Sveiby, 1998).

Apesar de não existir uma teoria específica que aborda os dois temas, disseminação

da estratégia e gestão do conhecimento, de forma conjunta, existem pontos convergentes

que os aproximam e proporcionam a construção de um marco teórico integrado.

Disseminar a estratégia pressupõe compartilhar conhecimento estratégico nos diversos

níveis organizacionais. Por isso, a gestão do conhecimento, embasada pelo uso dos

diversos canais, ferramentas e práticas, torna-se relevante no processo de disseminação.

Dado esse contexto, a pergunta central que norteia esta investigação é: como a

gestão do conhecimento, a partir do uso de canais, ferramentas e práticas, pode influenciar

o processo de disseminação da estratégia?

1.2 Justificativa da pesquisa

Diante das inúmeras pesquisas existentes sobre formulação e implementação da

estratégia, verifica-se uma importante lacuna a ser preenchida no estudo do processo de

disseminação da estratégia, principalmente no que diz respeito à influência da gestão do

conhecimento.

A constatação de escassez de estudos acadêmicos que relacionam as duas

abordagens, disseminação da estratégia e gestão do conhecimento foi confirmada pelos

resultados da pesquisa bibliográfica realizada para este trabalho.

Foram consultados periódicos internacionais relevantes do campo da estratégia,

estudos organizacionais, comunicação e gestão do conhecimento. Além disso, foi

realizado, também, levantamento bibliográfico em periódicos e bases de dados nacionais

(Tabela 1).

16

Tabela 1

Levantamento bibliográfico para a pesquisa

Periódicos internacionais Periódicos nacionais

Strategic Management Journal Revista de Administração de Empresas (RAE)

Academy of Management Journal Revista de Administração Contemporânea (RAC)

Journal of International Business Studies Revista de Administração da USP (RAUSP)

Journal of Business Communication Base de dados Scielo

Journal of Communication Management Encontros promovidos pela ANPAD (ENANPAD)

Journal of Marketing Communications Portal Spell da Anpad

Journal of Knowledge Management

Anpad: Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração; USP: Universidade de São

Paulo.

Desta pesquisa bibliográfica constatou-se que se tem estudado bem menos, até

hoje, sobre disseminação de estratégia se comparado ao número de estudos sobre

formulação e implementação da estratégia. São poucos os trabalhos encontrados sobre o

tema e, na maioria das vezes, seu enfoque é feito de forma tática e operacional, o que

desconsidera a real complexidade do processo de disseminação da estratégia. A

justificativa mais relevante é que não foi encontrada bibliografia disponível que faça a

relação direta entre gestão do conhecimento e disseminação da estratégia.

Partindo do pressuposto de que comunicar implica compartilhar informações,

percebe-se que os conceitos de gestão do conhecimento tornam-se aplicáveis ao processo

de disseminação da estratégia e o influenciam. Acredita-se que a existência de práticas

amadurecidas de gestão de conhecimento contribui positivamente para o processo de

disseminação da estratégia, sendo a investigação dessa proposição o cerne deste trabalho.

O compartilhamento de conhecimento e a integração dos empregados possuem papel

fundamental para o bom funcionamento de uma organização e para a execução bem-

sucedida de sua estratégia.

Desta forma, o problema de pesquisa selecionado se mostra bastante

contemporâneo e relevante para ser abordado. As contribuições possíveis deste trabalho

são o aprofundamento de análise e o entendimento do tema, cobrindo-se a deficiência de

investigação empírica existente.

17

1.3 Objetivos de pesquisa

1.3.1 Objetivo geral

Compreender e analisar a influência da gestão do conhecimento no processo de

disseminação da estratégia da Cemig.

1.3.2 Objetivos específicos

a) Analisar o uso dos canais, ferramentas e práticas de gestão da informação e do

conhecimento no processo de disseminação da estratégia.

b) Compreender o papel dos gestores na disseminação da estratégia para suas equipes.

c) Investigar se e como os empregados internalizam os conhecimentos sobre

estratégia e identificam quais as suas contribuições para o alcance dos resultados.

18

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este referencial teórico busca estabelecer o diálogo entre estratégia e gestão do

conhecimento para fundamentar as análises da influência da gestão do conhecimento no

processo de disseminação da estratégia da Cemig.

O material é organizado em duas seções: estratégia e gestão do conhecimento. A

primeira seção sobre estratégia é dividida em três partes. As duas primeiras apresentam

breve contextualização sobre o desenvolvimento do campo e da formulação da estratégia,

bem como da implementação da estratégia e do Balanced Scorecard, ferramenta utilizada

na empresa objeto de estudo deste trabalho. Finalmente, a terceira parte aborda a

disseminação da estratégia, que representa o foco principal desta pesquisa. Esta seção foi

assim dividida por entender-se que, para disseminar a estratégia, dois passos anteriores

devem ser tomados: a formulação e a implementação da estratégia.

Já a segunda seção, que trata sobre a gestão do conhecimento, é também

subdividida em três partes. A primeira parte trata dos conceitos e do modelo de conversão

do conhecimento. A segunda parte aborda o compartilhamento do conhecimento e,

finalmente, a última parte apresenta canais, ferramentas e práticas de apoio ao

compartilhamento do conhecimento.

Por fim, descreve-se o modelo da investigação empírica da pesquisa a partir do

escopo da discussão teórica empreendida.

2.1 Estratégia

2.1.1 Desenvolvimento do campo e da formulação da estratégia

O termo estratégia é originário do campo militar. Sua utilização consolidada nos

negócios data do final do século XIX e início do século XX. Na década de 60, a

necessidade de uma abordagem formal para a estratégia corporativa foi inicialmente

articulada por executivos de grandes corporações verticalizadas, como Alfred Sloan e

Chester Barnard (Ghemawat, 2002).

Sloan (1963), executivo da General Motors (GM), tratava a estratégia como

explicitamente baseada nas forças e fraquezas percebidas dos seus competidores. Já

Barnard (1968), da AT&T, argumentava que os gestores deveriam focar sua atenção nos

fatores estratégicos dependentes da ação organizacional ou pessoal (Ghemawat, 2002).

19

No mesmo período, instituições como Harvard Business School, Boston Consulting

Group (BCG) e McKinsey & Company foram responsáveis por auxiliar os profissionais

nas discussões sobre estratégia empresarial (Kiechell, 2012).

As discussões acadêmicas em Harvard centraram-se nas forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças, época em que Andrews cunhou o termo “matriz SWOT” –

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats. Adicionalmente, o conceito da curva de

experiência da BCG também se dissemina. A ideia era que à medida que uma empresa

adquire experiência seus custos se reduzem.

Diversas outras ferramentas foram desenvolvidas a partir da década de 70, como a

matriz de crescimento da BCG, a matriz de atratividade da indústria e forças do negócio da

GE/McKinsey e a análise de portfólio também da McKinsey. Todas tinham o objetivo de

auxiliar as empresas a avaliar sua atratividade frente aos desafios impostos pela indústria e

pelo ambiente (Ghemawat, 2002).

Os desafios impostos pela 2ª Guerra Mundial também representaram estímulos

vitais para o pensamento estratégico. O problema da alocação de recursos escassos em

período de guerra levou ao surgimento de inúmeras inovações no campo da ciência de

gestão. Desta forma, a guerra encorajou a utilização do pensamento estratégico para guiar

a tomada de decisões gerenciais. Nessa época, Peter Drucker (1954) inseria a discussão

sobre a importância da gestão das empresas e sua responsabilidade em planejar e controlar

as forças de mercado (Ghemawat, 2002).

Os conceitos e interpretações sobre o que representa a estratégia têm sido

associados à escolha de rumo, caminho que, uma vez constatado onde está localizado,

decide-se aonde se quer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente a noções de

planejamento. A estratégia pode ser definida como um conjunto de decisões, regras,

padrões que devem orientar o comportamento de uma empresa e sobre os quais se deve se

basear, concentrar e convergir suas ideias, ações, esforços, decisões (Ansoff, 1977).

Mintzberg e Quinn (2001) argumentam que a estratégia é formada por “5 Ps”:

plano (diretriz para lidar com determinada situação), pretexto (motivações), padrão (fluxo

de ações), posição (posicionamento) e perspectiva (foco).

A estratégia empresarial é um processo intensivo em conhecimento, que

contempla a identificação e desenvolvimento das competências essenciais da

organização; a geração e aplicação de conhecimento sobre as forças

competitivas e forças do macroambiente onde a organização atua (Stollenwerk,

1999, p. 3).

20

Autores como Andrews (1980), Kaplan e Norton (1997; 2000; 2004; 2006; 2008),

Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000), Porter (1996; 1999), Senge (1999) e Wit & Meyer

(1998) desenvolveram discussões e modelos voltados para a teoria da estratégia

organizacional. Em suma, contemplam a definição da estratégia organizacional a partir da

definição do foco do negócio, da definição da missão, visão e valores, de pontos fortes e

fracos da organização, de oportunidades e ameaças, da definição de objetivos estratégicos e

metas e acompanhamento da estratégia, conforme apresentado na Figura 1. Em todos os

modelos, a estratégia tem um foco na performance e na vantagem competitiva das firmas

(Barney, 2002).

Figura 1. Modelo síntese de definição da estratégia.

Fonte: elaborado pela autora.

O processo da estratégia é dividido em duas etapas principais: formulação e

implementação. Na etapa de formulação da estratégia, uma empresa avalia e analisa as

opções estratégicas possíveis e seleciona a opção que melhor se insere em seu propósito

(Wit & Meyer, 1998).

Vasta pesquisa sobre a formulação da estratégia foi realizada por Mintzberg et al.

(2000) e os conhecimentos foram organizados em 10 escolas de pensamentos diferentes:

design; planejamento; posicionamento; empreendedora; cognitiva; aprendizado; poder;

cultural; ambiental; e configuração.

As três primeiras escolas (design; planejamento e posicionamento) podem ser

consideradas como de natureza prescritiva, preocupadas em como as estratégias devem ser

formuladas. Iniciam-se com um processo de desenho informal, essencialmente de

concepção, passando para um planejamento formal e sistemático para alcançar um foco na

seleção de posições estratégicas no mercado (Mintzberg et al., 2000).

As sete escolas seguintes (empreendedora; cognitiva; aprendizado; poder; cultural;

ambiental; e configuração) preocupam-se menos com a prescrição do comportamento

estratégico ideal. Focam em temas mais relacionados à aprendizagem da organização, à

influência do líder, da cultura, do ambiente e do poder na definição das estratégias

(Mintzberg et al., 2000).

21

Independentemente da escola de pensamento em que se insere, uma estratégia bem

formulada consegue comunicar o propósito de uma organização a seus colaboradores,

clientes, fornecedores, acionistas e ganhar o apoio de todos. Contudo, o grande desafio das

empresas não está na definição da estratégia, e sim na sua implementação (Alexander,

1985; Al-Ghamdi, 1998; Dunlop et al., 2012; Kaplan & Norton, 1997).

2.1.2 Implementação da estratégia e o Balanced Scorecard

A implementação da estratégia apresenta-se como um processo interativo, não

necessariamente linear, moldado por interesses de indivíduos e grupos, alterações no meio

ambiente e no contexto da tomada de decisões. Parte-se da opção estratégica selecionada

pela empresa para, então, traduzi-la em uma série de ações concretas a serem

desenvolvidas. Com o propósito definido, todos os recursos devem ser mobilizados para

que a organização alcance os objetivos almejados (Pettigrew, 1987; Wit & Meyer, 1998).

Estudos mostram que a maioria das estratégias falha na fase de implementação.

Para Alexander (1985), existem duas falhas potenciais nesse processo: uma é atribuída à

não realização das ações necessárias ao alcance de uma estratégia bem formulada e a outra

diz respeito à má formulação da estratégia que inviabiliza sua implementação. O foco deste

trabalho está associado à primeira falha identificada por Alexander (1985), em particular

no papel dos canais, ferramentas e práticas de gestão da informação e do conhecimento

para concretizarem ações necessárias ao alcance da estratégia.

Por outro lado, Dunlop et al. (2012) creditam o problema a três fatores principais:

falha na tradução da estratégia; falha na adaptação e falha na sustentação da mudança ao

longo do tempo.

O primeiro fator diz respeito à dificuldade em, adequadamente, traduzir a ambição

estratégica da alta administração para ações específicas que a organização deve tomar para

torná-la uma realidade. Já o segundo fator trata da incapacidade da empresa em adaptar

apropriadamente a estratégia quando as condições mudam. Finalmente, a falha na

sustentação da mudança ao longo do tempo representa a deficiência da empresa em colocar

em prática as capacidades organizacionais necessárias para sustentar a estratégia depois de

formulada. A ênfase desta pesquisa está vinculada ao primeiro fator destacado por Dunlop

et al. (2012).

22

Já Kaplan e Norton (1997) referem que nove em cada 10 companhias falham na

implementação da estratégia e resumem as principais razões em quatro grandes barreiras:

visão, gestão, recursos e pessoas (Figura 2).

Figura 2. Barreiras à implementação da estratégia.

Fonte: adaptado de Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de

Janeiro: Campus.

Com o objetivo de cobrir as dificuldades de gestão, auxiliando na implementação

da estratégia, Kaplan e Norton (1997; 2000; 2004; 2006; 2008) desenvolveram um modelo

de medição de performance denominado Balanced Scorecard (BSC).

O BSC pode ser considerado um sistema que combina a mensuração da

performance financeira e não financeira de uma organização e que procura vincular as

métricas em um modelo que reflete relações de causa e efeito entre diversas categorias.

Não menos importante, o BSC representa um guia para o desenvolvimento, a

implementação e a comunicação da estratégia (Malina & Selto, 2001).

O BSC é um sistema balanceado e distribuído em quatro perspectivas: financeira,

clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Cada uma das perspectivas

endereça questões fundamentais para permitir à organização alcançar sua visão de futuro

(Figura 3).

23

Figura 3. As quatro perspectivas do Balanced Scorecard.

Fonte: adaptado de Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos. Rio de Janeiro: Elsevier.

Cada uma das quatro perspectivas é composta de objetivos e indicadores

estratégicos ligados por relações de causa e efeito. Todo esse conjunto recebe o nome de

mapa estratégico. Após definidos os objetivos e respectivos indicadores, deve-se

estabelecer metas que visem ao crescimento almejado e expressem o tamanho dos desafios

da corporação. A partir disso, definem-se iniciativas estratégicas que contribuem para o

cumprimento das metas estabelecidas (Figura 4).

24

Figura 4. Mapa estratégico: exemplo de uma companhia aérea.

Fonte: adaptado de Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos. Rio de Janeiro: Elsevier.

De acordo com Stollenwerk (1999), a perspectiva de aprendizado e crescimento de

um mapa estratégico é associada à gestão do conhecimento, pois compreende objetivos

estratégicos para treinamento e desenvolvimento de recursos humanos; tecnologia e

desenvolvimento de equipes. Segundo a autora, pesquisadores da área de gestão do

conhecimento têm utilizado o sistema de Kaplan e Norton para medir ativos intangíveis.

Percebe-se, nesse ponto, uma clara interface entre as temáticas da estratégia e da gestão do

conhecimento, pois os modelos de gestão da estratégia, tal como o BSC, têm reconhecido o

conhecimento como um ativo intangível estratégico para a organização.

Terra (2000, p. 206) afirma que “é difícil imaginar uma sólida estratégia

corporativa que não coloque a aquisição, o desenvolvimento e a manutenção de

habilidades e competências individuais e coletivas como ponto central para o sucesso

competitivo”.

Kaplan e Norton (2000; 2004) acompanharam os primeiros resultados de empresas

que adotaram a metodologia do BSC e perceberam que elas melhoraram seu desempenho.

Eles identificaram que essas empresas utilizavam cinco princípios que as auxiliaram a se

tornar organizações orientadas à estratégia. São eles: mobilizar a organização para a

25

mudança por intermédio da liderança executiva; traduzir a estratégia em termos

operacionais; alinhar a organização em torno da estratégia; motivar para fazer da estratégia

uma tarefa de todos e gerenciar a estratégia a partir de um processo contínuo.

Para esses autores, a liderança é a principal responsável por viabilizar as mudanças

necessárias para que a organização alcance seus objetivos. Para isso, as estratégias devem

ser colocadas de forma clara, para que as pessoas possam compreendê-las, e devem ser

desdobradas para as unidades de negócios, processos e pessoas para criar sinergias e

alinhar as ações em torno da estratégia. As pessoas precisam se motivar e identificar qual a

sua contribuição para a entrega dos resultados. Finalmente, a estratégia deve ser

continuamente acompanhada, testada e eventualmente alterada para propiciar condições de

entrega dos resultados esperados.

2.1.3 Disseminação da estratégia

Ao tornar claro qual é o desejo da companhia e qual o caminho a ser seguido para

alcançá-lo, requer-se o envolvimento dos empregados para que a estratégia se torne um

processo contínuo e uma tarefa de todos. Compreender a estratégia é pré-requisito para

executá-la (Kaplan & Norton, 1997; 2006).

Apesar de a estratégia ser formulada pela liderança, ela é executada nos diversos

níveis organizacionais, com os indivíduos sendo responsáveis pela sua condução

(Pettigrew, Thomas, & Whittington, 2002). Para sustentar o desempenho de uma

organização, todos têm que entender a estratégia. Por isso, surge a necessidade de

comunicação, para que a estratégia seja conhecida e com isso seja mais facilmente

executada: “[...] quem está na linha de frente é que irá implementar as ações necessárias

para que os objetivos sejam perseguidos e as metas, alcançadas. São essas pessoas que, em

última instância, tirarão a estratégia do papel” (Coutinho & Bonassi, 2011, p. 41).

A comunicação é fundamental, pois é por meio da linguagem e das interações que a

estratégia se realiza (Rese et al., 2008). A divulgação da estratégia é que permite envolver

todos os colaboradores, aprofundar seus conhecimentos sobre o assunto e conseguir sua

adesão ao processo. Rajala & Vaÿrynen (2011) sugerem, inclusive, a utilização de

abordagens participativas em comunicação da estratégia com o envolvimento dos

empregados nas próprias definições estratégicas.

A comunicação da estratégia deve ser prioridade e não pode ser um evento que

ocorra uma só vez. Deve ser contínua e explicativa. A boa comunicação exige disposição,

26

propósito e transparência (Barker & Camarata, 1998; Goodman, 1998; Tucker et al.,

1996).

Moss & Warnaby (1998) citam quatro contribuições cruciais da comunicação no

processo de estratégia de uma organização: relevância da comunicação da visão, dos

desafios e das metas para todos os stakeholders (internos e externos); importância em

assegurar o entendimento e aceitação da visão estratégica; promoção do entendimento e da

coordenação entre diferentes áreas e a organização; implementação de uma mudança

cultural, auxiliando na construção de um clima de confiança mútua e de entendimento

entre gestores e empregados em prol da estratégia.

Cientistas comportamentais e teóricos de gestão reconhecem o impacto

motivacional positivo de uma declaração estratégica clara, efetivamente comunicada,

compreendida e aceita por todos os membros da empresa (Higgins & Diffenbach, 1989).

Os seguintes elementos são indicados como chave para a comunicação eficiente da visão

(Kotter, 1997):

a) Simplicidade;

b) metáforas, analogias e exemplos;

c) fóruns múltiplos: grandes e pequenas reuniões, memorandos e informativos,

interação formal e informal são eficientes para divulgar a teoria;

d) repetição: as ideias são absorvidas somente depois que tiverem sido ouvidas muitas

vezes;

e) liderança a partir do exemplo: o comportamento de pessoas importantes

inconsistente com a visão esmaga outras formas de comunicação;

f) explicação de inconsistências aparentes: inconsistências não explicadas minam a

credibilidade de toda a comunicação;

g) mão dupla: a comunicação nos dois sentidos é sempre mais poderosa do que a

comunicação de mão única.

A estratégia não pode ser efetivamente implementada se não for comunicada. A

maioria dos esforços falha não por má estratégia, mas porque não alcança amplamente os

empregados, que são importantes agentes de mudança da organização (Kaplan & Norton,

1997).

Em pesquisa realizada pela Harvard Business Review (2010) com um grupo

representativo de 1.075 respondentes sobre estratégia em suas organizações, os resultados

27

mostraram que o maior desafio da execução da estratégia é dar significado à estratégia para

os empregados da linha de frente.

A maioria dos empregados não sabe qual é a estratégia de sua empresa e a mesma

continua sendo formulada no topo da pirâmide organizacional. No âmbito da pesquisa,

59% dos respondentes acreditam que há uma linha imaginária na estrutura organizacional

na qual a estratégia é criada por pessoas inseridas acima da linha (líderes), enquanto é

executada por pessoas abaixo da linha (empregados da linha de frente). Assim, as pessoas

envolvidas diretamente com seu desenvolvimento é que continuam detendo mais

conhecimento a respeito da estratégia empresarial (Harvard Business Review, 2010)

Estes achados sugerem que os líderes devem utilizar abordagens mais participativas

na etapa de formulação da estratégia e necessitam comunicar mais claramente o que a

companhia pretende alcançar com sua estratégia. Uma comunicação clara é o aspecto

considerado mais importante da execução da estratégia de uma empresa para 72% dos

pesquisados. Para um dos respondentes, uma comunicação da estratégia deficiente pode

fazer com que empregados da linha de frente criem suas próprias estratégias e estas podem

ser distintas daquilo que é realmente pretendido pela organização (Harvard Business

Review, 2010)

As pessoas precisam ouvir a ordem para a mudança, com mensagens enviadas

consistente e frequentemente. Toda comunicação deve responder a todos em que isso os

afeta. Além disto, deve-se comunicar o porquê e o como relativos à mudança (Alexander,

1985; Kotter, 1990).

Escolher cuidadosamente as palavras com precisão, reconhecendo a sua capacidade

de alterar o padrão de probabilidade de comportamento é a essência da comunicação

eficaz, necessária para envolver continuamente todos os empregados com a estratégia

organizacional (Beardsley, 2001; Edgelow; 2011).

A comunicação efetiva não depende apenas da qualidade do conteúdo, mas também

da eficiência com a qual este é comunicado. Ela deve ser cuidadosamente planejada. Todas

as ações devem entregar mensagens consistentes entre si. E os meios de comunicação são

tão importantes quanto as mensagens. Um processo de comunicação efetivo deve ter os

seguintes ingredientes: a fonte da comunicação; o codificador (tradução dos objetivos de

comunicação em forma de mensagem); a mensagem; o canal; o decodificador (retradução

para decifrar a mensagem e pô-la em forma que se possa usar) e o receptor da comunicação

(Berlo, 1963).

28

Um programa de comunicação requer atualizações constantes para manter os

colaboradores informados e motivados, compartilhando aprendizados, encorajando

feedbacks e solicitando novas ideias (Norton & Coffey, 2007).

O processo de comunicação pressupõe uma dinâmica de interagir e integrar a

informação e a experiência, para criar e ampliar o conhecimento. A comunicação torna-se

diferencial estratégico nos processos de emissão, recepção, compreensão, interação e

mediação das mensagens. O planejamento de comunicação torna-se um processo

importante para fomentar ações e prever oportunidades que reforcem a identidade

organizacional nos públicos e ampliem a compreensão mútua, agregando-se a conquista

dos objetivos previstos (Camatti & Fachinelli, 2010).

Para Norton & Coffey (2007), um programa eficiente de comunicação da estratégia

possui quatro componentes:

a) Definição do público-alvo e dos objetivos-chave da comunicação: cada parte da

organização possui diferentes objetivos e necessidades de informações. Por isto,

torna-se relevante a identificação de cada público-alvo (interno e externo) e a

avaliação da forma de se comunicar a estratégia para cada um;

b) identificação dos fluxos de mensagem: um fluxo de mensagem está relacionado à

constância de informação sobre determinado assunto. Desta forma, devem-se

definir os fluxos que cumprirão com os objetivos da comunicação;

c) seleção e elaboração dos canais de comunicação: uma mensagem deve ser

reforçada para ser retida pelas pessoas. As mensagens sobre estratégia precisam

incitar a mudança de comportamento. Assim, é necessário selecionar os tipos de

mídia corretos, a frequência adequada de comunicação e os públicos para que a

informação atinja o alvo e faça com que as pessoas ajam a partir do uso da mesma.

Existem dois tipos principais de mídia: rica e de apoio. A primeira envolve

interação pessoal, como realização de reuniões, workshops e interação face a face,

considerada um dos meios mais eficazes para o compartilhamento de informação.

A segunda é impessoal e passiva, com a utilização de informativos, intranet, e-

mails, por exemplo. A mídia rica enfatiza fluxos de conhecimento tácito, ao passo

que a mídia de apoio privilegia fluxos de conhecimento explícito. Programas

eficientes combinam o uso das duas mídias para oferecer educação constante e

reforçar a mensagem da estratégia;

29

d) solicitação de feedback e fomento à aprendizagem: obter feedback dos funcionários

sobre a comunicação da estratégia é essencial. Com ele é possível identificar se a

mensagem foi recebida, compreendida e utilizada pelo público. O feedback também

indica se há necessidade de modificar a mensagem ou os canais e como fazer isso.

Pesquisas e caixa de e-mail para envio de sugestões são eficazes para essa

finalidade.

Um dispositivo efetivo de comunicação da estratégia deve possuir os seguintes

atributos: mensagens válidas, confiáveis e compreensíveis; apoio à cultura organizacional,

seja ela existente ou em processo de mudança e compartilhamento do conhecimento,

incluindo diálogo e participação dos empregados (Malina & Selto, 2001).

Existem vários princípios empiricamente comprovados que constituem uma boa

estratégia de comunicação (Klein, 1996). Para o autor, a repetição das mensagens reforça o

entendimento e as informações pessoais relevantes são mais bem retidas do que

informações abstratas, desconhecidas ou gerais. As pessoas preferem ser comunicadas

sobre aquilo que lhes afeta diretamente. Adicionalmente, o uso de diversos meios de

comunicação é mais eficaz do que de apenas um, sendo a comunicação face a face o meio

preferido pelos indivíduos. Isso se justifica, pois comunicador e receptores se conectam

apropriadamente, reduzindo ambiguidades e proporcionando o feedback. Finalmente,

dentro da hierarquia, os gerentes de linha são considerados os agentes de comunicação por

excelência e responsáveis por influenciar atitudes e opiniões. Os empregados preferem

receber informações relevantes do seu superior imediato.

A Tabela 2 apresenta uma síntese das perspectivas dos autores supracitados sobre o

processo de comunicação da estratégia. Há que se destacar pontos comuns que dizem

respeito às mensagens, aos canais de comunicação e ao compartilhamento do

conhecimento. Por outro lado, questões como público-alvo, objetivos de comunicação e

cultura não são explorados pelo conjunto dos autores.

30

Tabela 2

Comparação entre as perspectivas do processo de comunicação da estratégia

Autores

Norton & Coffey (2007) Malina & Selto (2001) Klein (1996)

Definição do público-alvo e dos

objetivos-chave da comunicação - -

Identificação dos fluxos de

mensagem

Mensagens válidas Redundância da mensagem;

As informações pessoais

relevantes são mais bem retidas do

que informações abstratas

Seleção e elaboração dos canais de

comunicação -

Uso de diversos meios de

comunicação;

Comunicação face a face é um

meio preferido

Solicitação de feedback e fomento

à aprendizagem - -

- Apoio à cultura organizacional -

-

Compartilhamento do

conhecimento

Gerentes de linha são

considerados os agentes de

comunicação por excelência

Em um processo de comunicação da estratégia, o papel da liderança é fundamental

no se refere à mobilização das pessoas. Os gestores devem ser os responsáveis por

multiplicar as informações relativas à estratégia para suas equipes (Dória, 2006; Edgelow,

2011).

Os líderes precisam ter a consciência do seu papel de comunicadores, disseminando

as informações, estimulando o diálogo e promovendo a troca de experiência e o feedback

entre os empregados. Os funcionários querem e precisam obter as informações de seus

líderes imediatos. Se os líderes não explicitam a ambição estratégica da organização, os

empregados possivelmente serão forçados a interpretar o significado da ambição por conta

própria:

Os gerentes de nível médio precisarão reduzir a complacência e aumentar a

urgência para liderar a mudança. Precisarão criar uma coalização de mudanças,

desenvolver uma visão orientadora e vender sua visão aos outros (Kotter, 1997,

p. 46).

A comunicação realizada de forma consistente pelos líderes é que articula as

equipes em prol de objetivos organizacionais, metas e valores compartilhados (Alexander,

1985; Dunlop et al., 2012; Edgelow, 2011; Goodman, 1998; Kotter, 1990; Tucker et al.,

1996).

Os profissionais de comunicação internos à organização também têm grande

responsabilidade no apoio aos líderes para simplificar informações consideradas

31

complexas em ferramentas utilizáveis e que permitam o engajamento dos empregados em

torno da estratégia (Edgelow, 2011).

Com a clara compreensão dos objetivos estratégicos organizacionais e do

reconhecimento de sua contribuição individual para alcançá-los, os funcionários passam a

focar suas ações naquilo que realmente é importante para entregar os resultados almejados.

Apesar da relevância do papel da comunicação na estratégia, a literatura sobre

estratégia tem negligenciado o tema, relegando a comunicação a uma função meramente

tática. A maioria dos textos sobre estratégia pouco menciona a importância da

comunicação da estratégia. Quando a mesma é tratada, faz-se, de forma superficial, como

parte de discussões sobre estilos de liderança, cultura, estrutura organizacional (Moss &

Warnaby, 1998; Steyn, 2003).

Peng e Litteljohn (2001) também afirmam que os estudos têm dado pouca atenção

ao papel da comunicação no processo de implementação da estratégia e, muitas vezes, não

conseguem endereçar questões totalmente relacionadas à comunicação em organizações

contemporâneas diversas, complexas e dinâmicas.

2.2 Gestão do conhecimento

2.2.1 Conceitos e modelo de conversão do conhecimento

O conhecimento pode ser entendido como um ato, um processo pelo qual o sujeito

se posiciona no mundo e, com ele, estabelece uma ligação. Todo conhecimento pressupõe

o sujeito que quer conhecer e o objeto a ser conhecido e que se apresentam frente a frente,

em uma relação (Ponchirolli & Fialho, 2005). Pode também ser definido como uma

habilidade adquirida pelos indivíduos a partir da educação e/ou da experiência (Chawla &

Joshi, 2011) e ser tratado como relacional, dinâmico, de contexto específico e

essencialmente ligado à ação humana (Nonaka et al., 2000).

O conhecimento passa a integrar a agenda estratégica das organizações e passa a

ser tratado não mais como recurso, e sim como ativo a ser gerido (Davenport, 1998;

Sveiby, 1998). Entretanto, o conhecimento só agrega valor à organização quando é

utilizado para efetivamente tomar decisões, resolver problemas e produzir um desempenho

eficaz (Liyanage, Elhag, Ballal, & Qiuping, 2009).

32

O conhecimento pode ser dividido em quatro categorias: know-what (saber o que),

que se refere ao conhecimento sobre fatos e é próximo do que se denomina de informação;

know-why (saber por que), que se relaciona ao conhecimento sobre princípios, normas e

leis que regem a natureza, a mente humana e a sociedade; know-how (saber como), que diz

respeito a habilidades, ao conhecimento pessoal, tácito e know-who (quem sabe), que

envolve informações sobre quem sabe o que e quem sabe para fazer o quê. Envolve,

também, a habilidade social de cooperar e se comunicar com diferentes tipos de pessoas e

especialistas (Lundvall, 2004; Lundvall & Johnson, 1994).

Autores têm estudado o conhecimento e vêm promovendo discussões e

desenvolvendo modelos voltados para a criação e gestão do mesmo.

O processo de gestão do conhecimento está inserido num ciclo contínuo e dinâmico

de evoluções e investimentos nos capitais intelectual, estrutural e de relacionamento da

empresa (Sveiby, 1998). É um processo que visa a gerir o capital intangível da empresa e

deve fazer parte da estratégia e ter sua implantação garantida, patrocinada e viabilizada

pelos líderes (Nonaka et al., 2000). Um dos principais atributos da liderança eficaz é a

gestão do conhecimento de uma forma que leve à criação e ao compartilhamento de

conhecimento dentro da organização (Chi et al., 2012).

De acordo com Murici (2001, p. 124), “a gestão eficaz do saber empresarial

estratégico parece determinar a capacidade empresarial de sobrevivência, de adaptação e

de inovação, em ambientes de negócios competitivos”.

Davenport (1998) cita 10 princípios para a gestão do conhecimento: tem custo

associado; requer soluções que combinem pessoas e tecnologias; é altamente política;

requer gestores do conhecimento; beneficia-se mais de mapas que de modelos, mais de

mercados que de hierarquias; o compartilhamento e uso do conhecimento são

frequentemente comportamentos antinaturais; significa aprimorar processos de trabalho

relacionados ao conhecimento; o acesso ao conhecimento é apenas o início; gestão do

conhecimento nunca tem fim; e requer contrato de conhecimento.

Os fundamentos da gestão do conhecimento se apoiam em três pilares: exploração

do conhecimento e sua adequação; avaliação dos benefícios e do valor do conhecimento e

gerenciamento do conhecimento de forma ativa. Cada um desses pilares requer, por sua

vez, conhecimentos associados à aplicação de métodos, ferramentas e tecnologias, assim

como abordagens de aprendizagem (Wiig, 1993).

A gestão do conhecimento pode ser considerada um guarda-chuva que abarca

muitas questões críticas. Algumas de suas características são: o holismo e o humanismo,

33

cuja prioridade é fazer o melhor uso do capital humano; a preocupação com o crescimento

e novas possibilidades de desenvolvimento de novos conhecimentos; o apoio a práticas de

gestão criativas que resultem em novas competências; o uso de importantes inovações

tecnológicas; e o apoio político e social, pois conhecimento impulsiona crescimento

econômico (Drew, 1999).

A gestão do conhecimento é um processo de validação, criação, apresentação,

distribuição e aplicação do conhecimento e está voltada principalmente para as

informações e conhecimentos que são gerados e acumulados internamente à organização.

Essas cinco fases é que permitem à organização aprender, refletir, desaprender e

reaprender (Bhatt, 2001; Terra & Almeida, 2012).

As organizações utilizam a informação de forma estratégica para atuar em três

frentes: construção do sentido, criação do conhecimento por meio da aprendizagem e

tomada de decisão (Choo, 2003).

Nonaka e Takeuchi (1997) definem a criação de conhecimento organizacional

como a capacidade da companhia criar novo conhecimento, disseminá-lo e embuti-lo em

produtos, serviços e sistemas.

Há uma distinção entre dois tipos de conhecimento: o explícito e o tácito. O

conhecimento explícito é transmitido facilmente, de fácil expressão e prontamente

transferível. O conhecimento tácito é difícil de comunicar usando-se o idioma formal, mas

pode ser deduzido ou inferido por ações. Tipicamente irá requerer uma mídia mais rica -

idealmente interação face a face (Polany, 1996).

Usando essa distinção e a suposição de que conhecimento pode ser convertido em

novo conhecimento por uma interação formal entre conhecimento tácito e explícito,

Nonaka e Takeuchi (1997) propõem quatro modos de conversão de conhecimento (Figura

5): socialização, combinação, externalização e internalização, que são gerenciados em um

ciclo contínuo denominado "processo em espiral" (Francini, 2002).

34

Figura 5. Espiral dos modos de conversão do conhecimento.

Fonte: adaptado de Silva, S. L., & Rozenfeld, H. (2003). Modelo de avaliação da gestão do conhecimento no

processo de desenvolvimento do produto: aplicação em um estudo de caso. Produção, 13(2),6-20; Nonaka, I.,

& Takeuchi, H. (1997). Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a

dinâmica da inovação. 1 ed., Rio de Janeiro: Campus.

A socialização é a conversão de conhecimento tácito em novo conhecimento tácito.

Isso pode ser realizado interagindo com outros em uma base social, informal ou

observando as ações em uma relação do tipo orientação (mentoring). O compartilhamento

do conhecimento tácito entre os indivíduos é etapa crítica da criação do conhecimento

organizacional. Pessoas têm diferentes histórias, motivações, aspirações e isso enriquece a

troca de experiências. A aprendizagem que ocorre no trabalho é frequentemente criação de

conhecimento por socialização (Riggins & Rhee, 1998).

A combinação é um processo de sistematização de conceitos explícitos em um

sistema de conhecimento, ou seja, é a combinação de diferentes partes de conhecimento

explícito por meio da análise, da categorização e da reconfiguração de informações

(Sveiby, 1998). Esses conhecimentos passam a fazer parte da cultura organizacional, sendo

utilizados no dia-a-dia da empresa e em seus processos de negócios e atividades.

A interação entre conhecimento tácito e explícito resulta em internalização e

externalização.

35

A externalização é o processo de conversão de conhecimento tácito em

conhecimento explícito, frequentemente pelo uso de metáforas e analogias (Sveiby, 1998).

É a transformação de um conhecimento pessoal e subjetivo em outro transmissível e

articulado.

Finalmente, a internalização é a conversão de conhecimento explícito existente em

conhecimento tácito novo. Está relacionada ao aprendizado pela prática, ao uso típico do

termo aprender. Resulta da interpretação de conhecimentos explícitos presentes em livros,

documentos, mensagens e meios de comunicação.

A aplicação de ações em busca da gestão do conhecimento define um modelo

criativo, baseado na comunicação, em que se socializa o conhecimento tácito individual;

exterioriza-se o conhecimento tácito em explícito, tornando-se parte de um coletivo;

sistematiza-se o conhecimento pela combinação de experiências de forma explícita; e,

finalmente, interioriza-se o conhecimento resultante (Camatti & Fachinelli, 2010).

Sob a ótica de gestão do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) ressaltam a

importância estratégica das pessoas como protagonistas desse processo, não sendo possível

ocorrer criação e gestão do conhecimento sem as pessoas e, principalmente, se não houver

compartilhamento do conhecimento, seja ele individual ou coletivo.

2.2.2 Compartilhamento do conhecimento

O compartilhamento do conhecimento é o processo que permite ao indivíduo ou à

organização transformar o conhecimento para que possa ser entendido, absorvido e

utilizado por outrem (Alcará et al., 2009).

Para que o conhecimento possa fornecer valor a uma organização, a transferência

de conhecimento interno deve ser considerada um elemento crucial de uma gestão

eficiente do conhecimento estratégico (Bou Llousar & Segarra-Ciprés, 2006).

Compartilhar não implica ceder a posse do conhecimento ao outro. Ao contrário,

abre novas possibilidades para que outros usufruam das mesmas informações junto com

aquele que as possui (Barbosa & Alves, 2010).

O compartilhamento do conhecimento em uma organização permite às pessoas

entenderem melhor os efeitos generalizados de suas ações e se comprometerem com a

entrega de resultados. Com a compreensão dos efeitos de suas ações sobre outras partes da

empresa, os funcionários podem coordenar as suas ações para que apoiem o trabalho dos

36

outros e realizem sinergias. Finalmente, com altos níveis de compartilhamento de

conhecimento, as pessoas são capazes de explorar as causas de problemas, questionar

suposições e desenvolver novas soluções que melhorem as práticas atuais (Lubit, 2001).

São vários os fatores que influenciam no compartilhamento do conhecimento, entre

eles: a natureza do conhecimento, a motivação e as oportunidades para compartilhar e a

cultura empresarial (Ipe, 2003).

Para compartilhar conhecimento os indivíduos devem ter vontade de comunicar-se

e devem querer aprender com os outros. Acima de tudo, as organizações precisam

estimular uma cultura de compartilhamento, de troca de informações e de experiências

entre os indivíduos, construindo um ambiente de confiança que sustente todo o processo

(De Long, 1997; Lubit, 2001; Mei et al., 2004; Rego et al., 2012; Smith & McKeen, 2002;

Szulanski & Cappetta, 2003; Zheng et al., 2010).

Para se estabelecer o compartilhamento do conhecimento, é essencial que os

funcionários sejam educados sobre os benefícios dessa prática, tais como a necessidade de

aproveitar a gestão do conhecimento para melhorar a competitividade da organização e

como ela beneficia cada empregado (Mei et al., 2004). Além disso, é imprescindível

recompensar aqueles indivíduos que compartilham, sejam em forma de gratificações,

aumentos de salário e promoções ou novas formas de remuneração e reconhecimento

(Davenport, 1998; Disterer, 2001; Nonaka et al., 2000; Smith & McKeen, 2002).

Entretanto, o compartilhamento de conhecimento encontra barreiras para se tornar

efetivo. Muitas vezes, indivíduos cultivam a ideia de que conhecimento é poder e têm

receio de perder reputação com o compartilhamento. Transferir o conhecimento que possui

pode significar, para alguns, perda de influência, superioridade, respeito profissional e

segurança no emprego (Davenport & Prusak, 1998; Disterer, 2001; Lubit, 2001).

Existe, ainda, a possibilidade da dificuldade de absorção do conhecimento por parte

dos receptores. Nem todos os indivíduos têm a capacidade de absorver qualquer tipo de

informação recebida. Assim, a falta de uma linguagem comum entre os indivíduos torna-se

um dificultador no compartilhamento do conhecimento (Disterer, 2001; Szulanski &

Cappetta, 2003).

Outras barreiras importantes dizem respeito à falta de confiança entre indivíduos e

à ausência ou deficiência dos canais de aprendizagem ou meios de comunicação, formais

ou informais, que estimulem o compartilhamento (Joia, 2009; Sun & Scott, 2005).

37

A falta de um ambiente psicologicamente seguro para expressar e experimentar

diferentes opiniões e ideias é um fator que compromete a disseminação de conhecimento

em uma organização (Sun & Scott, 2005).

Os canais ou meios de comunicação também podem dificultar a transferência do

conhecimento se ocorrerem situações de incerteza e ambiguidade, a partir da existência de

interpretações múltiplas e conflitantes acerca de determinados temas (Joia, 2009).

2.2.3 Canais, ferramentas e práticas de apoio ao compartilhamento do conhecimento

Os meios de comunicação, escritos ou orais, as interações entre as diversas técnicas

e pessoas, bem como o uso das tecnologias da informação e da comunicação (TICs), têm

influência direta no compartilhamento do conhecimento (Bhatt, 2001; Davenport, 1998;

Liao, 2003; Nonaka & Takeuchi, 1997; Sveiby, 1998).

Nesse sentido, as organizações têm a seu dispor diversos canais que podem ser

explorados: e-mails, intranet, blogs, jornais, revistas e informativos (Angeloni & Groto,

2009).

Os jornais, revistas e informativos constituem-se em importantes veículos e

representam uma fatia significativa do processo de compartilhamento do conhecimento.

Entretanto, há outras formas, meios, projetos e recursos que devem ser experimentados

(Cruz, 2005).

Davenport e Prusak (1998) afirmam que as tecnologias baseadas na internet (e-

mails, intranet e blogs) são ideais para o compartilhamento de informações dinâmicas e

interligadas.

Outras ferramentas também se mostram úteis no compartilhamento do

conhecimento. Dois exemplos a serem mencionados são o business intelligence (BI) e a

gestão eletrônica de documentos (GED) (Carvalho & Ferreira, 2001). O BI representa os

diversos sistemas de inteligência de negócios de uma empresa que combinam dados

operacionais com ferramentas analíticas para apresentar informações complexas e

competitivas para os planejadores e tomadores de decisão (Negash, 2004). Já o GED se

configura como um repositório de documentos gerados pelas organizações e objetiva

gerenciar o ciclo de vida das informações desde sua criação até o seu arquivamento

(Spanhol & Santos, 2009).

38

A despeito da relevância dos canais e ferramentas explorados, a interação face a

face é considerada pela literatura o meio mais eficaz de compartilhamento do

conhecimento. A proximidade física e a informalidade, existentes na interação face a face,

são fatores que influenciam positivamente a troca de informações. Alguns exemplos dessa

prática são as reuniões, palestras e workshops (Davenport & Prusak; 1998; Dixon, 2000).

A utilização dos diversos canais, ferramentas e práticas disponíveis é que permite

aos membros da organização debater, discutir e interpretar a informação a partir de

múltiplas perspectivas (Bhatt, 2001).

2.3 Escopo da discussão teórica e modelo da investigação empírica

Apresenta-se, na Tabela 3, o escopo da discussão teórica com os autores estudados

em cada uma das partes deste referencial: formulação da estratégia; implementação da

estratégia e Balanced Scorecard; disseminação da estratégia; conhecimento e gestão do

conhecimento; compartilhamento do conhecimento; e canais, ferramentas e práticas de

apoio ao compartilhamento do conhecimento.

39

Tabela 3

Escopo da discussão teórica

Discussões teóricas Autores

Formulação da estratégia Andrews (1980); Ansoff (1977); Barney (2002); Ghemawat

(2002); Kaplan e Norton (1997; 2000; 2004; 2006; 2008);

Mintzberg e Quinn (2001); Mintzberg et al. (2000); Porter

(1996; 1999); Senge (1999); Stollenwerk (1999); Wit & Meyer,

1998

Implementação da estratégia e Balanced

Scorecard

Alexander (1985); Al-Ghamdi (1998); Dunlop et al. (2012);

Kaplan e Norton (1997; 2000; 2004; 2006; 2008); Malina &

Selto (2001); Pettigrew (1987); Stollenwerk (1999); Terra

(2000); Wit & Meyer, 1998

Disseminação da estratégia Barker & Camarata (1998); Beardsley (2001); Berlo (1963);

Camatti e Fachinelli (2010); Coutinho e Bonassi (2011); Dória

(2006); Dunlop et al. (2012); Edgelow (2011); Goodman (1998);

Higgins & Diffenbach (1989); Kaplan e Norton (1997; 2006);

Klein (1996); Kotter (1990); Malina & Selto (2001); Moss &

Warnaby (1998); Norton & Coffey (2007); Peng & Litteljohn

(2001); Pettigrew et al. (2002); Rajala & Vaÿrynen (2011); Rese

et al., 2008; Steyn (2003); Tucker et al. (1996)

Conhecimento e gestão do conhecimento Bhatt (2001); Camatti e Fachinelli (2010); Chawla e Joshi

(2011); Chi et al. (2012); Choo (2003); Davenport (1998); Drew

(1999); Francini (2002); Lyianage et al. (2009); Lundvall &

Johnson (1994); Lundvall (2004); Murici (2001); Nonaka e

Takeuchi (1997); Nonaka et al. (2000); Polanyi (1966);

Ponchirolli e Fialho (2005); Riggins & Rhee (1998); Sveiby

(1998); Terra & Almeida (2012); Wiig (1993)

Compartilhamento do conhecimento Alcará et al. (2009); Barbosa e Alves (2010); Bou Llousar &

Segarra-Ciprés (2006); Davenport (1998); Davenport e Prusak

(1998); De Long (1997); Disterer (2001); Ipe (2003); Joia

(2009); Lubit (2001); Mei et al. (2004); Nonaka et al. (2000);

Rego et al. (2012); Smith & McKeen (2002); Sun & Scott

(2005); Szulanski & Cappetta (2003); Zheng et al. (2010).

Ferramentas de apoio ao

compartilhamento do conhecimento

Angeloni e Groto (2009); Bhatt (2001); Carvalho e Ferreira

(2001); Cruz (2005); Dixon (2000); Davenport (1998);

Davenport e Prusak (1998); Liao (2003); Negash (2004); Nonaka

e Takeuchi (1997); Spanhol e Santos (2009); Sveiby (1998)

Ao longo do referencial teórico procurou-se estabelecer um diálogo entre estratégia

e gestão do conhecimento para fundamentar as análises da influência da gestão do

conhecimento no processo de disseminação da estratégia de uma empresa do setor elétrico

nacional. Verificou-se que, apesar de não existir uma teoria específica que aborda os dois

temas, existem pontos convergentes que os aproximam e proporcionam a construção de

um marco teórico estruturado.

Com base neste diálogo estabelecido entre as interfaces de estratégia e gestão do

conhecimento, foi desenvolvido um modelo capaz de sintetizar a discussão teórica, nos

aspectos referentes à convergência entre as duas literaturas e às definições-chave da

pesquisa (Figura 6).

40

Figura 6. Modelo de investigação empírica.

Fonte: elaborado pela autora

Em termos potenciais, gestão do conhecimento instrumentalizada, no âmbito desse

trabalho, pelo uso de canais, ferramentas e práticas pode contribuir para a efetivação da

disseminação da estratégia. Isto ocorre na medida em que a empresa utiliza de todos os

meios disponíveis para o compartilhamento de informações entre os indivíduos. Para o

adequado compartilhamento do conhecimento estratégico, a organização necessita de um

ambiente favorável e, acima de tudo, de romper as barreiras que possam dificultar o

envolvimento dos empregados com a estratégia corporativa.

A disseminação da estratégia necessita ser um processo de externalizar e

internalizar conhecimento. A externalização é feita por meio dos canais, ferramentas e

práticas. Entretanto, mais importante que externalizar é conseguir que os indivíduos

internalizem o conhecimento e o coloquem em prática.

41

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Estratégia e método de pesquisa

Muitos fenômenos importantes têm encontrado condições duais de pouca teoria

disponível e alta complexidade. A utilização da estratégia de pesquisa qualitativa torna-se

relevante para esse tipo de fenômeno, pois se ampara em um quadro complexo e holístico

(Bonoma, 1985).

Este presente estudo apresenta as características mencionadas e, por essa razão, a

estratégia adotada é a qualitativa. O problema de pesquisa é amplo e complexo, a teoria

relacionada apresenta-se escassa e há necessidade de aprofundamento na análise do

comportamento da unidade em estudo, no caso, uma empresa específica.

Tão importante quanto a estratégia é o método de pesquisa a ser utilizado. O

método de pesquisa pode ser definido como um plano sistemático para o estudo de

determinado fenômeno. O investigador escolhe o método que melhor se adapta à natureza

do seu problema e as técnicas que melhor se ajustam ao método escolhido (Greenwood,

1973).

Os principais métodos na investigação social empírica são: experimental, survey e

estudo de caso. A utilização de determinado método de investigação depende da natureza

do problema de pesquisa e do objeto de estudo.

Para responder ao problema de pesquisa proposto neste trabalho, o método

escolhido é o estudo de caso, que consiste em um exame intensivo, em amplitude e

profundidade, de uma unidade em estudo, com o emprego de todas as técnicas disponíveis

(Greenwood, 1973).

Estudos de caso são feitos sob medida para explorar novos processos ou

comportamentos ou aqueles que são pouco entendidos (Hartley, 1994 apud Meyer, 2001).

São úteis para responder como e por que uma série de eventos ocorre (Leonard-Barton,

1990 apud Meyer, 2001) e proveem uma visão holística de processos (Gummesson,

1988:76 apud Meyer, 2001).

O objetivo deste trabalho, portanto, é proporcionar a análise do processo em si

mesmo, ou seja, compreender e analisar como a gestão do conhecimento influencia o

processo de disseminação da estratégia.

42

3.2 Unidade empírica de análise

Existem quatro tipos de projeto para estudos de caso: os holísticos de caso único;

os incorporados de caso único; os holísticos de casos múltiplos; e os incorporados de casos

múltiplos. Projetos incorporados são aqueles que envolvem mais de uma unidade de

análise, dando atenção a uma subunidade ou a várias. Em contraste, quando se examina a

natureza global, o projeto é holístico (Yin, 2005).

Estudos de caso únicos são apropriados a partir de cinco fundamentos lógicos: ser

um caso decisivo ao testar uma teoria existente; representar um caso raro ou extremo; ser

representativo ou típico; ser revelador; ser longitudinal (Yin, 2005).

Diante do exposto, a pesquisa em questão foi feita a partir de um projeto holístico

de caso único. A unidade em questão foi a empresa Companhia Energética de Minas

Gerais (CEMIG), que representa um caso típico do setor elétrico nacional.

A Cemig é um dos mais sólidos e importantes grupos do segmento de energia

elétrica do Brasil, com participação em mais de 100 empresas. É uma companhia de

capital aberto controlada pelo governo do estado de Minas Gerais, com mais de 100 mil

acionistas em 44 países. Suas ações são negociadas nas Bolsas de Valores de São Paulo,

Nova York e Madri.

É considerada a maior empresa integrada do setor de energia elétrica do Brasil,

atuando nos negócios de geração, transmissão, distribuição e comercialização de energia

elétrica. Também possui investimentos no segmento de gás natural, telecomunicações e

eficiência energética.

A Cemig (2012a) possui, desde o início da década de 1990, um processo unificado

de planejamento estratégico, que cuida da formulação das estratégias para toda a

corporação, visando obter sinergia entre os negócios e empresas de seu portfólio. O

processo é de responsabilidade da alta direção, representada pelo Conselho de

Administração e Diretoria Executiva, e está sob coordenação da Superintendência de

Coordenação do Planejamento e Gestão da Estratégia (PG).

O principal balizador do planejamento estratégico é o Plano Diretor, que tem

horizonte de 30 anos e apresenta as diretrizes que pautam a atuação de toda a corporação e

é aprovado pelo Conselho de Administração. De 2002 a 2006, o planejamento estratégico

seguia uma metodologia implementada com apoio da consultoria Accenture, para definir

os principais direcionadores estratégicos e planos de ações. Em 2006, identificou-se a

necessidade de estreitar o elo entre o planejamento e a gestão da estratégia e foi contratada

43

a Symnetics, representante da consultoria Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) na

América Latina, para revisar e refinar a tradução e gestão das estratégias, seus mapas,

painéis e ferramentas de gerenciamento, além de promover o alinhamento dos negócios à

estratégia corporativa. Desse modo, o planejamento estratégico evoluiu para um processo

contínuo e alinhado à gestão da estratégia.

A empresa adota o modelo de planejamento estratégico formal a partir da definição

da missão, visão e valores (Cemig, 2012b):

a) Missão: atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e responsabilidade

social.

b) Visão: consolidar-se, nesta década, como o maior grupo do setor elétrico nacional

em valor de mercado, com presença em gás, líder mundial em sustentabilidade,

admirado pelo cliente e reconhecido pela solidez e performance.

c) Valores: integridade, ética, riqueza, responsabilidade social, entusiasmo no

trabalho e espírito empreendedor.

Da visão de futuro derivam os principais direcionadores estratégicos da

Companhia, que são traduzidos nos mapas estratégicos, seguindo a metodologia do BSC.

O uso do BSC de forma corporativa pela Cemig teve início no ano de 2006. A

partir dos mapas estratégicos (corporativo e de negócios), ocorre o desdobramento da

estratégia pela organização por meio dos painéis de contribuição à estratégia das diversas

áreas da empresa.

Atualmente, a Cemig possui cinco mapas estratégicos: corporativo, distribuição,

geração, transmissão e comercialização, compostos de objetivos, indicadores, metas e

iniciativas. Esse conjunto é acompanhado sistematicamente ao longo dos anos a partir de

um ciclo contínuo de aprendizado (Cemig, 2012a).

3.3 Estratégia de coleta de dados

Estudos de caso combinam diversos métodos de coleta de dados, como arquivos,

documentos, entrevistas, observações e artefatos físicos (Eisenhardt, 1989; Yin, 2005).

Nesta pesquisa, há a triangulação dos dados a partir da combinação de diferentes métodos

de coleta de dados, com os objetivos de aumentar a acurácia dos julgamentos realizados

com base no fenômeno em estudo, aumentar a validade do construto e desenvolver linhas

44

convergentes de investigação (Eisenhardt, 1989; Jick, 1979; Leonard-Barton, 1990; Yin,

2005). Para isso, serão realizadas entrevistas, análise de documentos e arquivos e

observação direta (Figura 7).

Figura 7. Convergência de evidências.


Nas ciências sociais empíricas, a entrevista qualitativa é uma metodologia de coleta

de dados amplamente utilizada. Seu emprego para o mapeamento do espectro de opiniões

dos respondentes é o ponto de partida para o pesquisador e fornece dados para o

desenvolvimento e compreensão das relações entre os atores sociais e sua situação

(Gaskell, 2002).

Neste estudo serão realizadas entrevistas semiestruturadas a partir de um roteiro

definido (Apêndice A), que servirá de guia para facilitar a condução das conversas com os

entrevistados.

Serão realizadas 30 entrevistas com empregados de todos os níveis da organização

(Tabela 4): diretores, superintendentes, gerentes/gestores, profissionais de nível

universitário (PNU) e profissionais técnicos administrativos/operacionais (PTAO). Essa

seleção dos respondentes tem como objetivo explorar o espectro das diferentes opiniões e

representações sobre o tema em questão (Gaskell, 2002).

Das 30 entrevistas, 17 foram realizadas com executivos da Cemig e 13 com

empregados de nível universitário, técnico e operacional. A escolha do maior número de

entrevistas no corpo executivo justifica-se, pois a disseminação da estratégia é um

processo que ocorre de forma top down (de cima para baixo) na empresa, ou seja, são os

executivos os responsáveis por fazer com que as mensagens relativas à estratégia cheguem

aos empregados.

45

Tabela 4

Número de entrevistados por níveis da organização

Níveis da organização Número total por nível Número de respondentes

Diretor 11 3

Superintendente 57 6

Gerente/Gestor 175 8

PNU 1.169 6

PTAO 6.312 7

TOTAL 7.724 30

A utilização da análise de documentos, arquivos e de observação direta corrobora e

valoriza evidências bem como fornece informações adicionais àquelas recolhidas nas

entrevistas (Jick, 1979; Yin, 2005).

Foram feitas observações diretas em reuniões, palestras e eventos do planejamento

estratégico nas diversas áreas da empresa. Além disso, analisaram-se documentos e

arquivos relacionados diretamente ao planejamento estratégico da Cemig, como o

informativo Visão e Ação Online, o site da Estratégia na intranet, a pesquisa Grau de

Orientação à Estratégia (GROE), as atas de reuniões e as informações sobre estratégia

veiculadas interna e externamente pelos canais de comunicação da empresa (Tabela 5).

Tabela 5

Análise documental

Tipos de documento e arquivos Breve descrição

Visão e ação online Informativo mensal divulgado pela área de planejamento

estratégico da Cemig com o objetivo de disseminar a estratégia

para todos os empregados.

Site da estratégia na intranet Site específico, na intranet da Cemig, atualizado pela área de

planejamento estratégico da Cemig com informações relativas

à estratégia para acesso a todos os empregados.

Pesquisa Grau de Orientação à Estratégia

(GROE)

Pesquisa realizada anualmente com todos os empregados para

medir o grau de orientação dos mesmos à estratégia da Cemig.

Atas de reunião do planejamento

estratégico

Foco nas informações referentes à disseminação da estratégia.

Portal Cemig Foco nas informações referentes à estratégia.

Intranet Cemig Foco nas informações referentes à estratégia.

Veículos de comunicação internos Foco nas informações referentes à estratégia.

O informativo Visão e Ação Online é enviado mensalmente a todos os diretores,

superintendentes, gerentes e gestores da Cemig, com o objetivo de que esses executivos

discutam os temas estratégicos abordados com suas equipes (documento 18, Apêndice B).

46

A Superintendência de Coordenação do Planejamento e Gestão da Estratégia (PG)

mantém atualizado o site da estratégia na intranet com informações estratégicas relevantes

para acesso de todos os empregados (documento 18, Apêndice B).

Anualmente, no mês de agosto, a PG aplica a pesquisa do GROE para avaliar o

quão orientados os empregados e áreas estão à estratégia da Cemig. Ela é uma pesquisa

quantitativa, aplicada pela internet e respondida de forma espontânea por empregados de

todos os níveis da organização (documento 10, Apêndice B).

A pesquisa é baseada nos cinco princípios de uma organização orientada à

estratégia (Kaplan & Norton, 2000; 2004), conforme mostra a Figura 8.

Figura 8. Cinco princípios de uma organização orientada à estratégia

Fonte: adaptado de Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). Organização orientada para a estratégia. Rio

de Janeiro: Elsevier e Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos. Rio de Janeiro:

Elsevier.

Todos os empregados, dos diferentes níveis organizacionais, recebem o mesmo

questionário (Anexo A). Ele é estruturado em cinco blocos principais que correspondem

aos princípios de uma organização orientada à estratégia. É utilizada uma escala tipo Likert

que permite ao empregado escolher desde discordo totalmente até concordo totalmente. O

empregado pode afirmar, também, que não conhece o assunto (Figura 9).

Posteriormente, é calculado um Índice de Favorabilidade (GROE) em que são

consideradas todas as respostas favoráveis. Além disso, os resultados relacionados a

desconhecimento e discordância também são calculados.

47

Figura 9. Escala da pesquisa GROE.


O GROE vem sendo continuamente aplicado desde 2008 e seus resultados

quantitativos foram avaliados de forma longitudinal para compor a triangulação de dados

com a pesquisa empreendida de forma qualitativa, com base nas entrevistas

semiestruturadas, conforme apresentado nesta metodologia.

3.3.1 Construção do instrumento de coleta de dados

O roteiro da entrevista foi estruturado tomando-se como base os construtos teóricos

sobre estratégia e gestão do conhecimento. Desta forma, o mesmo foi dividido em cinco

blocos principais: formulação/implementação da estratégia; canais, ferramentas e práticas;

o processo de disseminação da estratégia; o papel da liderança e o papel dos empregados

(Tabela 6). Vale ressaltar que o objetivo do primeiro bloco “Formulação/implementação da

estratégia” é de introduzir o tema principal do trabalho assim como foi feito no referencial

teórico.

48

Tabela 6

Instrumento de coleta de dados

Blocos Descrição Referências

Formulação/

implementação da

estratégia

Percepção em relação aos

processos de formulação e

implementação da estratégia.

O objetivo do bloco é de

introduzir o tema principal a

ser pesquisado

Alexander (1985); Al-Ghamdi (1998); Andrews

(1980); Ansoff (1977); Barney (2002); Dunlop et

al. (2012); Ghemawat (2002); Kaplan e Norton

(1997; 2000; 2004; 2006; 2008); Malina & Selto

(2001); Mintzberg e Quinn (2001); Mintzberg et al.

(2000); Pettigrew (1987); Porter (1996; 1999);

Senge (1999); Stollenwerk (1999); Terra (2000);

Wit & Meyer, 1998

Canais, ferramentas

e práticas

Percepção em relação aos

canais, ferramentas e práticas

de disseminação da estratégia

Angeloni e Groto (2009); Bhatt (2001); Carvalho e

Ferreira (2001); Cruz (2005); Dixon (2000);

Davenport (1998); Davenport e Prusak (1998); Liao

(2003); Negash (2004); Nonaka e Takeuchi (1997);

Spanhol e Santos (2009); Sveiby (1998)

Processo de

disseminação da

estratégia

Percepção em relação ao

processo de disseminação da

estratégia, pontos fortes,

pontos fracos e sugestões de

melhoria

Barker & Camarata (1998); Beardsley (2001); Berlo

(1963); Camatti e Fachinelli (2010); Coutinho e

Bonassi (2011); Dória (2006); Dunlop et al. (2012);

Edgelow (2011); Goodman (1998); Higgins &

Diffenbach (1989); Kaplan e Norton (1997; 2006);

Klein (1996); Kotter (1990); Malina & Selto

(2001); Moss & Warnaby (1998); Norton & Coffey

(2007); Peng & Litteljohn (2001); Pettigrew et al.

(2002); Rajala & Vaÿrynen (2011); Rese et al.

(2008); Steyn (2003); Tucker et al. (1996).

Papel da liderança Percepção em relação ao papel

da liderança no processo de

disseminação da estratégia

Alexander (1985); Dória (2006); Dunlop et al.

(2012); Edgelow (2011); Goodman (1998); Klein

(1996); Kotter (1990); Tucker et al. (1996).

Papel dos empregados Percepção do papel dos

empregados no processo de


Coutinho e Bonassi (2011); Kaplan e Norton (1997;

2006); Pettigrew (1987).

O roteiro de entrevista passou por uma validação com um grupo de especialistas

em estratégia participante da Comunidade de Gestão da Estratégia (CGE). A comunidade

foi fundada em 2002 e atualmente congrega representantes de cerca de 20 grandes

empresas do país, de diversos setores, como Petrobrás, Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), Serviço Social da Indústria (SESI),

Cemig, Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista (CTEEP), Companhia

Paulista de Força e Luz (CPFL), Eletropaulo, Sotreq, Banco Volkswagen, Ecorodovias,

Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC) e Algar. Esse grupo se reúne a

cada dois meses em São Paulo para trocar experiências e compartilhar melhores práticas

em planejamento e gestão da estratégia.

A validação do roteiro de entrevista ocorreu no encontro do dia 14 de março de

2013. Foi feita breve apresentação da pesquisa, seus principais objetivos e o andamento

dos trabalhos até o momento. O roteiro foi apresentado por blocos e os participantes da

49

CGE deram suas contribuições que foram prontamente anotadas, discutidas e, em grande

medida, incorporadas ao mesmo.

Ademais, no período de 20 a 24 de maio de 2013, houve a realização de pré-teste

da entrevista com dois empregados da Cemig: um de nível gerencial, no caso o

superintendente de planejamento e gestão da estratégia, e um PNU (analista de nível

universitário). O objetivo desse pré-teste foi avaliar questões como tempo despendido com

a realização da entrevista, teor e pertinência das afirmativas. Uma das entrevistas foi

gravada e transcrita e a outra, apesar de não ter sido gravada, foi registrada em anotações

que buscaram absorver todas as opiniões do entrevistado. O tempo médio obtido no pré-

teste foi de 40 minutos.

Com base na validação e no pré-teste do roteiro preliminar de entrevista (Apêndice

C), foi possível reduzir o número de perguntas de 24 para 21. A fusão das perguntas foi

feita no bloco “canais, ferramentas e práticas”, sendo que três foram transformadas em

uma mais abrangente. Outra pergunta foi retirada por já estar representada no bloco

“disseminação da estratégia”.

3.4 Estratégia de análise de dados

Para análise dos dados adotou-se a análise de conteúdo, que possibilita o

agrupamento das informações em categorias de análise (Bardin, 2002). Parte-se de uma

massa complexa de informações, advinda dos diferentes métodos de coleta de dados, para

redução em categorias principais de análise (Langley, 1999).

Essa categorização reduz a complexidade e permite a reconstrução de valores,

atitudes e opiniões e sua comparação a partir de uma classificação sistemática (Bauer,

2003).

A partir dos dados coletados e tendo como referência o modelo teórico de pesquisa,

foram definidas as categorias de análise da pesquisa (Eisenhardt, 1989), conforme consta

na Tabela 7.

50

Tabela 7

Categorização de análise

Objetivos de pesquisa Categorias de análise Entrevistas Documentos e

arquivos

Analisar o uso dos canais,

ferramentas e práticas no

processo de disseminação

da estratégia

Formulação/implementação

da estratégia

Canais, ferramentas e

práticas

O processo de


Empregados de todos

os níveis da

organização

Veículos de

comunicação internos

Portal, Intranet

Visão e Ação Online

Atas

Compreender o papel dos

gestores na disseminação da

estratégia para suas equipes

O papel da liderança Empregados de todos

os níveis da

organização

Pesquisa GROE


Investigar se os empregados

internalizam os

conhecimentos sobre

estratégia e identificam

quais as suas contribuições

para o alcance dos

resultados

O papel dos empregados Empregados de todos

os níveis da

organização

Pesquisa GROE


Site da estratégia na

Intranet

51

4 ANÁLISE DE DADOS

4.1 Principais marcos da estratégia da Cemig

A Cemig, desde sua fundação, em 22 de maio de 1952, tem um foco estratégico

claro de expansão e crescimento (documento 7, Apêndice B). O plano do então governador

Juscelino Kubitschek era baseado no binômio energia e transporte, cabendo à Cemig

absorver todas as centrais hidrelétricas existentes e construir ou terminar outras usinas

como as de Gafanhoto, Salto Grande, Itutinga e Três Marias, todas em Minas Gerais.

Nos anos 60, a Cemig deixou de ser apenas geradora e passou a assumir serviços de

distribuição de energia elétrica em Belo Horizonte e em outros municípios de Minas

Gerais. Na década de 70, expandiu a área de geração para dar sustentação à necessidade de

energia para a implantação de novas indústrias no estado, como a Fiat Automóveis e a

expansão de empresas como Belgo, Açominas, Alcan e Mannesmann. Novas usinas foram

implantadas, aumentando ainda mais a capacidade instalada da empresa. Nessa década, a

transmissão de energia também deu um grande salto.

Nos anos 80, novas distribuidoras foram incorporadas e foi executado o maior

programa de eletrificação rural do país. A Cemig, como distribuidora, encerrou esse

período atendendo a 96% do território mineiro. Na década de 90, atingiu 5 milhões de

consumidores e construiu novas hidrelétricas em parceria com a iniciativa privada.

Os anos 2000 foram marcados pelo foco da estratégia da Cemig no crescimento via

participações em leilões e aquisições. A empresa entrou em negócios em outros estados,

adquiriu parte da Light, distribuidora do Rio de Janeiro; parques eólicos no Ceará; as

transmissoras TBE e Terna, com ativos distribuídos em várias regiões do país; a geradora

Renova por intermédio da Light, com empreendimentos localizados, em grande parte, no

Nordeste; além de participar das usinas de Santo Antônio (RO) e Belo Monte (PA) e

construir uma linha de transmissão no Chile.

Em 2004, por exigência da Lei 10.848, a Cemig foi desverticalizada e tornou-se

uma holding, com duas subsidiárias integrais: Cemig Distribuição e Cemig Geração e

Transmissão (documento 2, Apêndice B). Já em 2005 foi aprovado o Plano Diretor, que

veio nortear o futuro da empresa para os próximos 30 anos. Nesse plano foram traçadas

metas financeiras e de crescimento para o período de 2005 a 2035 (documento 3, Apêndice

B).

52

Em 2009, uma nova visão de futuro foi definida para ser alcançada até o ano de

2020: “Estar, em 2020, entre os dois maiores grupos de energia do Brasil em valor de

mercado, com presença relevante nas Américas e líder mundial em sustentabilidade do

setor” (documento 18, Apêndice B). No entanto, o principal indicador da visão foi

alcançado com oito anos de antecedência, em 25 de junho de 2012, quando a Cemig

atingiu o 1º lugar em valor de mercado do setor elétrico nacional e o 2º lugar do setor de

energia.

No ano de 2012, o grupo Cemig possuía mais de 100 empresas e o Conselho de

Administração aprovou o Primeiro Planejamento Estratégico Integrado do Grupo Cemig e

uma nova visão de futuro foi definida para o ano de 2022: “consolidar-se, nesta década,

como o maior grupo do setor elétrico nacional em valor de mercado, com presença em gás,

líder mundial em sustentabilidade, admirado pelo cliente e reconhecido pela solidez e

performance” (documentos 16 e 19, Apêndice B).

Em 2013, um novo marco regulatório do setor elétrico foi aprovado e novos

desafios se configuraram para a Cemig com os impactos da MP579, atual Lei 12.783/13,

que trata sobre a renovação das concessões de geração, transmissão e distribuição de

energia elétrica (documentos 15 e 17, Apêndice B).

A partir da análise dos novos critérios que foram definidos pelo regulador, a

Companhia não aceitou a renovação das concessões de algumas de suas usinas de geração.

Contudo, aceitou a renovação da concessão de seus ativos de transmissão e distribuição

com ônus. Neste mesmo ano entrou em vigor a nova revisão tarifária da distribuidora. Esse

novo cenário regulatório passou a exigir da empresa um foco estratégico de busca de

eficiência operacional e de manutenção da estratégia de crescimento.

Nas duas últimas décadas, toda essa trajetória da empresa tem sido embasada por

um processo estruturado de planejamento estratégico, coordenado pela Superintendência

de Coordenação do Planejamento e Gestão da Estratégia, que conta com o apoio de

consultorias especializadas em estratégia, como Accenture, Symnetics, Booz & Company e

McKinsey (documentos 1, 4, 13, 14, Apêndice B).

O processo de planejamento inicia-se, conforme apresentado na Figura 10, a partir

da missão, visão e valores da empresa. A partir desses fundamentos estratégicos é feita a

análise do ambiente externo e interno, com apoio de consultorias externas supracitadas. As

análises embasam a alta administração na definição dos principais direcionadores

estratégicos à luz do Plano Diretor da Companhia. A partir disso, os principais desafios

estratégicos são traduzidos nos mapas compostos de objetivos, indicadores, metas e

53

iniciativas, conforme abordagem teórica do BSC (Kaplan & Norton, 1997; 2000; 2004;

2006; 2008), detalhados anteriormente nas Figuras 3 e 4. Todo esse arcabouço é

desdobrado e comunicado aos empregados para que seja possível a execução das

estratégias pelas diversas áreas da Cemig.

Figura 10. O processo de planejamento e gestão da estratégia da Cemig.


O foco deste trabalho contempla, principalmente, as áreas destacadas na Figura 10.

Isso porque a disseminação da estratégia tem como objetivo tornar a estratégia conhecida

por todos os empregados, ou seja, traduzi-la de forma que sejam possíveis o entendimento,

a execução e a aplicabilidade de ações diárias para promover seu alcance.

4.2 Diagnóstico dos canais, ferramentas e práticas de disseminação da estratégia da

Cemig

A disseminação da estratégia é feita por meio dos diversos canais, ferramentas e

práticas existentes na Cemig (documentos 5 e 6, 8 a 15, 18 e 19, Apêndice B). Há clara

interface entre as superintendências de Coordenação do Planejamento e Gestão da

Estratégia (PG) e de Comunicação Empresarial (CE) nesse processo (Figura 11). Essas

54

áreas fazem parte da Presidência (DPR) e da Diretoria de Relações Institucionais e

Comunicação (DRC), conforme o organograma da Cemig (Anexo B).

Os canais de comunicação da empresa são de responsabilidade da CE. As

ferramentas utilizadas para disseminação são de responsabilidade da PG. Finalmente, as

práticas ficam a cargo das diversas áreas da Cemig.

Figura 11. Interface entre as áreas.

CE: Comunicação Empresarial; CE/CI: Comunicação Interna; CE/CN: Comunicação Institucional;

DPR: Presidência; DRC: Diretoria de Relações Institucionais e Comunicação; PG: Planejamento e

Gestão da Estratégia.


4.2.1 Canais de comunicação

Jornal Energia da Gente

É um veículo existente desde o ano de 2003, com periodicidade mensal e entregue

pessoalmente a cada empregado da Cemig, com tiragem de 9.500 exemplares. É produzido

com foco no empregado e seus familiares e busca tratar as informações relativas à empresa

e ao empregado de forma humanizada, visando ao envolvimento e participação de todos.

Para isso, desenvolve matérias analíticas e abrangentes. A publicação impressa contribui

para informar o empregado sobre os temas relevantes como gestão, segurança, saúde e

bem-estar, mudanças na organização, memória empresarial, sustentabilidade e temas

relacionados ao dia-a-dia do trabalhador (documento 5, Apêndice B).

55

Intranet (CemigNet)

A intranet da Cemig, concebida a partir do projeto Cemig 2.0 no ano de 2010, tem

como objetivo a busca de integração, interação e colaboração, tornando o ambiente web da

empresa mais interativo e de fácil utilização (documento 5, Apêndice B).

A CemigNet conta com sites corporativos divididos por temas de interesse que

trazem informações sobre as diversas áreas da Cemig. As unidades administrativas também

possuem seus próprios sites, assim como diretorias, superintendências e gerências. A

atualização desse conteúdo fica a cargo dos proprietários do site, que cuidam de todas as

informações restritas às mesmas.

Jornal Mural

O Jornal Mural é dirigido aos empregados e prestadores de serviços da Cemig e

está disponível em várias unidades da empresa, sendo atualizado quinzenalmente. Seu

objetivo é divulgar informações corporativas sobre temas e eventos diversos relacionados à

empresa e ao empregado, que ocorrem dentro e fora da Cemig, com abordagem

simplificada e textos concisos (documento 5, Apêndice B).

E-mail

As mensagens enviadas por e-mail têm cunho corporativo e podem ser direcionadas

para públicos específicos por meio das listas públicas de e-mail do Microsoft Outlook. São

publicados avisos, notificações, mensagens da diretoria, convites, cartazes e peças digitais

(documento 5, Apêndice B).

Cartazes e cartilhas

Os cartazes são normalmente relacionados à divulgação de campanhas internas da

empresa, sendo consideradas peças complementares aos demais canais de comunicação. Já

as cartilhas normalmente abordam temas de interesse geral dos empregados e que

necessitam ser assimilados de forma mais didática e lúdica (documento 5, Apêndice B).

Vídeo do Presidente

É um vídeo de divulgação mensal, que teve sua veiculação iniciada no ano de 2012,

em que o presidente, juntamente com a Diretoria Executiva, apresenta temas estratégicos

56

relevantes para a comunicação com os empregados. É gravado no auditório da sede da

Cemig e colocado na intranet para acesso de todos (documento 12, Apêndice B).

Portal Cemig

O Portal Cemig tem como objetivo ser um dos principais meios de comunicação da

empresa para divulgar informações que possam aproximá-la cada vez mais de seus

públicos, especialmente daqueles inseridos no ambiente externo. Para isso, foi estruturado

de forma a atender aos interesses de todos os envolvidos (documentos 6 e 19, Apêndice B).

Todo o trabalho desenvolvido é permeado pelo planejamento estratégico da Cemig

que define direcionadores como base para que os objetivos da empresa sejam alcançados.

Desse modo, todo o conteúdo a ser divulgado é alinhado a essa proposta.

Revista Universo Cemig

Veículo impresso com periodicidade quadrimestral, editado desde 2010 e

produzido com foco no Grupo Cemig, que busca tratar as informações relativas à empresa

e aos seus diversos stakeholders de forma abrangente, visando à divulgação de assuntos

que ampliem o conhecimento sobre a empresa (documento 6, Apêndice B). É enviada a

todos os empregados, aposentados, empresas coligadas, fornecedores e grandes clientes,

com tiragem de 24.000 exemplares.

A publicação contribui para informar ao público leitor sobre os temas relevantes e

de interesse coletivo relacionados à Cemig. Apresenta matérias sobre a empresa, seus

principais negócios, o setor em que a mesma está inserida, além de temas como

sustentabilidade, inovação e tecnologia, regionalismo, dicas culturais, entre outros.

4.2.2 Ferramentas

Informativo Visão e Ação Online

A PG envia mensalmente a todos os diretores, superintendentes, gerentes e gestores

o Visão e Ação Online. Esse informativo contém temas estratégicos relevantes e tem como

objetivo promover a discussão sobre estratégia com os empregados. Todos os informativos

são colocados no site da estratégia na intranet com um mês de diferença da data do envio,

para que os gestores tenham tempo suficiente para promover as discussões com suas

equipes (documento 14, Apêndice B).

57

Site da estratégia na Intranet

A PG mantém atualizado o site da estratégia na Intranet da Cemig. O site possui

informações relevantes sobre a estratégia da empresa, conceitos-chave, os mapas

estratégicos e, além disso, acompanha a evolução do valor de mercado da Cemig, que é o

indicador principal da visão de futuro para 2022 (documento 14, Apêndice B).

Caixa de e-mail Visão e Ação Cemig

A PG mantém uma caixa de e-mail chamada Visão e Ação Cemig para que os

empregados enviem sugestões, críticas e dúvidas relacionadas aos canais, ferramentas e

práticas de disseminação da estratégia. Além disso, serve como caixa de sugestões para o

processo de planejamento e gestão da estratégia da Cemig. Todas as mensagens enviadas

são respondidas e esta é considerada uma ferramenta muito importante de feedback

(documento 11, Apêndice B).

4.2.3 Práticas

Reuniões, road shows, visitas ao interior

Nas diversas áreas da empresa ocorrem reuniões relacionadas ao planejamento e

gestão da estratégia (Figura 12). São as chamadas Reuniões de Análise da Estratégia

(RAEs), Reuniões de Contribuição para a Estratégia (RCEs) e Reuniões de Análise Crítica

(RACs). As RAEs são reuniões com a participação de diretores e superintendentes e tratam

das estratégias corporativa e de negócios. As RCEs têm foco tático-operacional e

possibilitam às diversas diretorias da Cemig avaliar suas contribuições para o alcance das

estratégias dos negócios e corporativa. Finalmente, as RACs são reuniões de análise de

processos e operações que ocorrem nas diversas áreas da empresa e embasam as discussões

a serem levadas às RCEs de diretorias. As RACs são realizadas seguindo requisitos do

Sistema de Gestão da Qualidade, Meio Ambiente e de Saúde e Segurança, tendo caráter

operacional, mas com foco nos indicadores desdobrados dos mapas estratégicos e presentes

nos painéis de contribuição das áreas (Apêndice B, documento 20).

A periodicidade dessas reuniões varia de mensal, no caso de RACs, a trimestral,

como as RCEs e RAEs. Além destas, mensalmente ocorre uma reunião de planejamento

estratégico com o Comitê de Estratégia do Conselho de Administração da Cemig, em que

são acompanhados os principais resultados do grupo.

58

Vale ressaltar que todas as decisões tomadas nas reuniões estratégicas são

registradas e enviadas aos responsáveis para verificar as ações a serem adotadas, bem

como sua divulgação, por meio de atas de reunião. No ciclo seguinte dessas reuniões, o

andamento das decisões é comunicado e avaliado quanto à sua eficácia.

Figura 12. Fluxo de reuniões estratégicas.


Além das reuniões estratégicas, as diretorias DDC e DGT, que possuem grande

contingente de pessoal no interior, realizam road shows por todo o estado de Minas Gerais

duas vezes ao ano, para discutir estratégia com suas equipes. Nesses encontros, há

participação do diretor da área, de superintendentes e gerentes e das equipes para

acompanhar os principais resultados e avaliar o que precisa ser feito para corrigir os rumos,

caso necessário.

Em 2012, de forma inédita, a Diretoria Executiva promoveu uma agenda de visitas

ao interior para discutir, com os empregados, os desafios da Cemig frente ao novo marco

regulatório. Foram realizadas mais de 20 visitas nas cidades-polo e região metropolitana,

que contaram com a participação de mais de 4.000 empregados. O objetivo é que, em

2013, a iniciativa se repita diante do impacto considerado bastante positivo pelos próprios

empregados, confirmado em pesquisas de avaliação das reuniões (documento 9, Apêndice

B).

A seguir, apresenta-se um quadro-síntese dos canais, ferramentas e práticas de

disseminação da estratégia da Cemig (Tabela 8).

59

Tabela 8

Quadro-síntese dos canais, ferramentas e práticas

Nome Tipo Objetivo Público-alvo Periodicidade

Jornal

Energia da

Gente

Canal Informar ao empregado sobre os temas

relevantes como gestão, segurança, saúde

e bem-estar, mudanças na organização,

memória empresarial, sustentabilidade e

temas relacionados ao dia-a-dia do

trabalhador.

Empregados Mensal

Intranet

(CemigNet)

Canal Busca de integração, interação e

colaboração, tornando o ambiente web da

empresa mais interativo e de fácil

utilização.

Empregados Diária

Jornal Mural Canal Divulgar informações corporativas sobre

temas e eventos diversos, relacionados à

empresa e ao empregado, que ocorrem

dentro e fora da Cemig.

Empregados e

prestadores de

serviço

Quinzenal

E-mail Canal Publicar avisos, notificações, mensagens

da diretoria, convites, cartazes e peças

digitais.

Empregados Diária

Cartazes e

cartilhas

Canal Divulgação de campanhas internas da

empresa e abordagem de temas de

interesse geral dos empregados.

Empregados Pontual

Vídeo do

Presidente

Canal Apresentação de temas estratégicos

relevantes para comunicação com os

empregados.

Empregados Mensal

Portal Cemig Canal Ser um dos principais meios de

comunicação da empresa de informações

que possam aproximá-la cada vez mais de

seus públicos, especialmente daqueles

inseridos no ambiente externo.

Públicos de

interesse da

Cemig

Diária

Revista

Universo

Cemig

Canal Tratar as informações relativas à empresa

e aos seus diversos stakeholders de forma

abrangente, visando à divulgação de

assuntos que ampliem o conhecimento

sobre a empresa.

Empregados e

aposentados,

Forluz, empresas

coligadas,

fornecedores e

grandes clientes

Quadrimestra

l

Visão e Ação

Online

Ferramenta Promover a discussão sobre estratégia

com os empregados.

Empregados Mensal

Site da

Estratégia na

intranet

Ferramenta Fornecer informações relevantes sobre a

estratégia da empresa.

Empregados Quinzenal

Caixa de e-

mail Visão e

Ação Cemig

Ferramenta Serve como caixa de sugestões para o

processo de planejamento e gestão da

estratégia da Cemig e para envio de

sugestões, críticas e dúvidas relacionadas

aos canais, ferramentas e práticas de

disseminação da estratégia.

Empregados Pontual

Reuniões

estratégicas

Prática Discussão da estratégia e tomada de

decisões.

Empregados Mensal/

Trimestral

Road

shows/Visitas

Prática Discussão da estratégia com as equipes. Empregados Semestral

60

4.3 Análise dos resultados

4.3.1 Caracterização dos entrevistados

Das 30 entrevistas realizadas, 17 foram feitas com executivos, sendo: três diretores;

seis superintendentes; seis gerentes; e dois gestores. Das 13 entrevistas com empregados,

seis foram feitas com analistas PNU e sete com PTAO (Tabela 9). Vale ressaltar que todas

as diretorias e níveis funcionais da empresa foram contemplados na realização das

entrevistas (Anexo B, organograma). As diretorias que contemplam o maior número de

empregados (DDC, DGT, DGE, por exemplo) tiveram mais pessoas entrevistadas que

aquelas com menor número associado (DGA e DJR, por exemplo).

Tabela 9

Total de respondentes por diretoria, função e tempo de casa

Diretoria Função Tempo de casa

DPR – Presidência Superintendente 26 anos

Analista 7,5 anos

DCM – Diretoria Comercial Superintendente 11 anos

Gerente 7,5 anos

DDC – Diretoria de Distribuição e

Comercialização

Diretor 30 anos

Superintendente 29 anos

Analista 7,5 anos

Técnico 7 anos

Técnico 20 anos

Técnico 22 anos

DDN – Diretoria de

Desenvolvimento de Negócios

Gestor 21 anos

Analista 26 anos

DFN – Diretoria de Finanças e

Relações com Investidores

Diretor 38 anos


Gerente 11 anos

Analista 25 anos

DGA – Diretoria de Gás Técnico 7 anos

DGE – Diretoria de Gestão

Empresarial

Gerente 27 anos

Gerente 28 anos

Técnico 7 anos

DGT – Diretoria de Geração e

Transmissão

Diretor 30 anos

Gestor 28 anos

Analista 7,5 anos

Técnico 11 anos

DJR – Diretoria Jurídica Gerente 7,5 anos

DRC - Diretoria de Relações

Institucionais e Comunicação


Técnico 11 anos

DVP – Vice-Presidência


Gerente 28 anos

Analista 7 anos

61

O período de realização das entrevistas foi entre os meses de maio e julho de 2013,

com tempo de duração total de 1.174 minutos e mais de 120 páginas de transcrição. O

tempo médio de duração das entrevistas foi de 39 minutos, sendo que 30% das entrevistas

foram gravadas com o conhecimento do entrevistado. As demais entrevistas não foram

gravadas em respeito à opção do entrevistado.

O tempo médio de empresa identificado foi de 18,4 anos, o que reflete o

comportamento da população. Por outro lado, o tempo médio de trabalho em outras

organizações foi de apenas 2,16 anos, o que demonstra que a maioria dos empregados tem

na Cemig seu primeiro e único trabalho. Esse elevado tempo de empresa dos entrevistados

confere grande densidade aos resultados, visto que os entrevistados conhecem

profundamente a empresa e vivenciam sua evolução e crescimento, possuindo cultura

corporativa bastante arraigada. Para preservar o sigilo dos entrevistados, os mesmos foram

categorizados como Entrevistados 1 a 30 e identificados como gestores (diretores,

superintendentes, gerentes/gestores) ou empregados (PNU e PTAO).

4.3.2 Categorias de análise

Formulação/Implementação da estratégia

O roteiro da entrevista inicia-se com a investigação do conhecimento dos

empregados acerca da estratégia da empresa e sua execução. Para avaliar o conhecimento

da estratégia atual da Cemig, foram apresentadas, para os entrevistados, em displays

individuais dispostos na mesa de maneira aleatória, 10 opções a serem escolhidas e que

melhor representassem essa estratégia: crescimento; foco no cliente; internacionalização;

sustentabilidade; diversificação; eficiência operacional; conservadorismo; foco em energia

elétrica; inovação e risco. Essa técnica é conhecida como projetiva e é definida como “uma

forma não estruturada e indireta de perguntar o que incentiva os entrevistados a projetarem

suas motivações, crenças, atitudes ou sensações subjacentes sobre os problemas em

estudo” (Malhotra, 2001, p. 165).

A escolha das palavras teve como objetivo cobrir o maior número possível de

temas relacionados à estratégia. Cada entrevistado poderia escolher o número de palavras

que desejasse. Não necessariamente todas as palavras representavam a estratégia vigente,

sendo que alguns temas eram foco da estratégia anterior da Cemig.

Foi possível perceber que as linhas gerais da estratégia atual da empresa são

conhecidas pelos entrevistados de todos os níveis hierárquicos. Temas estratégicos como

62

crescimento, eficiência operacional e sustentabilidade foram citados por 90% dos

entrevistados, o que confirma o conhecimento sobre os principais desafios atuais da

empresa (Tabela 10).

Tabela 10

Conhecimento sobre estratégia

Palavras Número de citações Percentual de evocação (%)

Eficiência Operacional 29 96,7

Crescimento 28 93,3

Sustentabilidade 24 80,0

Foco em energia elétrica 9 30,0

Foco no cliente 7 23,3

Risco 6 20,0

Diversificação 4 13,3

Inovação 3 10,0

Conservadorismo 2 6,7

Internacionalização 1 3,3

Sustentabilidade, eficiência operacional e crescimento são os pilares, os

condutores da estratégia da Cemig. O primeiro tem tudo a ver com a perenidade

da empresa, com a marca, com o conceito que praticamos. O segundo, a

orientação de fazer sempre mais com menos, melhorar processos, desenvolver

ações e ter foco em resultados. E o último é o viés do próprio mercado que

estamos inseridos. No futuro próximo, serão poucos os consolidadores do setor

elétrico. E como o presidente disse há alguns anos atrás, se não crescermos,

seremos engolidos (Entrevistado 6 - Gestor).

A visão de futuro atual da empresa é a seguinte: “consolidar-se, nesta década, como

o maior grupo do setor elétrico nacional em valor de mercado, com presença em gás, líder

mundial em sustentabilidade, admirado pelo cliente e reconhecido pela solidez e

performance” (grifo da autora). Apesar do foco em energia elétrica e do foco no cliente

estarem presentes na visão, tais termos foram citados apenas por 30 e 23,3% dos

entrevistados, respectivamente.

Apenas um entrevistado citou a internacionalização como parte da estratégia atual.

Contudo, este tema não faz parte da estratégia vigente, tendo sido parte da visão de futuro

anterior, construída em 2009: “estar, em 2020, entre os dois maiores grupos de energia do

Brasil em valor de mercado, com presença relevante nas Américas e líder mundial em

sustentabilidade do setor” (grifo da autora).

Outro ponto bastante levantado durante a discussão sobre a estratégia atual da

Cemig foi a Medida Provisória 579/12, atual Lei 12.783/13, que trouxe impactos

significativos para o setor elétrico. A maioria dos respondentes que escolheu o tema risco

associou a escolha aos impactos dessa nova regra regulatória para a Cemig: “o momento

63

atual da Cemig (MP 579) exige da empresa crescer e ter eficiência para adaptar-se ao novo

cenário” (Entrevistado 26).

No que diz respeito à execução da estratégia, de maneira geral os entrevistados

acreditam que a Cemig tem tentado executar suas estratégias, mas há espaço para evoluir.

Aqueles empregados que trabalham diretamente com atividades ligadas ao crescimento

afirmam que neste quesito a empresa tem executado bem sua estratégia.

A execução do crescimento está muito bem-sucedida, é o que está segurando a

empresa diante da mudança radical do setor. Em eficiência operacional, o viés

ainda é muito financeiro. Deveria extrapolar o viés de redução de custos apenas.

Precisamos pensar em otimização, em equilíbrio. Há um elenco de

oportunidades nesse sentido (Entrevistado 11 - Gestor).

Já aqueles entrevistados envolvidos mais diretamente nas atividades-fim, ou seja,

nas atividades operacionais da empresa, creem que a execução da eficiência operacional

tem sido melhor do que a do crescimento: “do ponto de vista do campo, das atividades-fim,

as pessoas de todos os níveis têm buscado eficiência operacional. O grau de maturidade

das pessoas é muito superior ao de quando cheguei à diretoria, em 2008” (Entrevistado 12 -

Gestor).

Dessa forma, percebe-se que as opiniões quanto à execução da estratégia variam de

acordo com a área em que se trabalha. Isso pode ser explicado pelo fato de que as pessoas

visualizam diretamente a execução de suas atividades diárias e, consequentemente, seu

impacto em pilares específicos da estratégia, sejam eles de crescimento ou de eficiência

operacional.

Canais, ferramentas e práticas

Para avaliar os canais de comunicação da empresa, que estão sob responsabilidade

da área da CE, foram apresentadas, para os entrevistados, em displays individuais

dispostos na mesa de maneira aleatória, nove opções a serem escolhidas como mais

adequadas para disseminação da estratégia para os empregados (Malhotra, 2001): intranet,

portal, e-mail, cartazes, cartilhas, Jornal Mural, Revista Universo, Energia da Gente, Vídeo

do Presidente. Cada entrevistado poderia escolher o número de palavras que desejasse. Os

veículos mais citados foram o Vídeo do Presidente, Intranet e e-mail (Tabela 11).

64

Tabela 11

Canais de comunicação

Canais Número de citações Percentual de evocação (%)

Vídeo do Presidente 28 93,3

Intranet 22 73,3

Email 16 53,3

Jornal Mural 12 40,0

Energia da Gente 11 36,7

Cartazes 6 20,0

Cartilhas 5 16,7

Portal Cemig 3 10,0

Revista Universo 1 3,3

O vídeo veiculado mensalmente pelo presidente foi considerado o mais adequado e

eficiente para disseminar a estratégia para 93% dos entrevistados. Percebe-se, também,

relevância de canais eletrônicos clássicos, como intranet e e-mail.

Certamente, o vídeo é o melhor. O Presidente mostra o foco da Empresa para os

empregados. O Presidente passou a apresentar de maneira muito mais frequente,

aos empregados, quais são os desafios da Empresa (Entrevistado 15 - Gestor).

Divido a comunicação em canais do futuro e canais de hoje. Os primeiros são

intranet, portal, e-mail. É um futuro que já está ocorrendo e deve evoluir mais

em termos de redes sociais e internet (Entrevistado 20 - Gestor).

A intranet foi citada por 73% dos respondentes. Os entrevistados ressaltam o

alcance do canal em termos de número de empregados com acesso à intranet e o volume de

informações divulgadas. Já o e-mail foi escolhido por 53% dos entrevistados, funcionando

como um canal de alerta para a comunicação da estratégia.

Intranet é fundamental. A gestão da estratégia da Cemig tem utilizado muito

esta ferramenta nos diversos sites das áreas, na página principal e no site da

estratégia (Entrevistado 7 - Empregado)

O e-mail é uma ferramenta com a qual trabalhamos o tempo todo e é uma forma

de comunicação rápida (Entrevistado 23 - Empregado).

O Jornal Mural, que é um canal disponibilizado nas cantinas da empresa com

informações sobre vários temas, entre eles a estratégia, foi citado por 40% dos

entrevistados. Já a revista Energia da Gente, que é enviada na forma impressa para cada

empregado bimestralmente, contemplando uma gama de informações, incluindo temas

estratégicos, também foi mencionada por 37% dos entrevistados.

65

O Jornal Mural é muito eficiente para chegar às pessoas. Estamos no cafezinho

e acessamos as informações (Entrevistado 5 - Empregado).

O Energia da Gente é um jornal que fala com os empregados. As entrevistas

sobre estratégia aproximam o tema dos empregados (Entrevistado 27 - Gestor).

Os cartazes foram citados por 20% dos entrevistados como alternativa para reforço

de campanhas específicas da estratégia e as cartilhas foram escolhidas por 17% dos

entrevistados e citadas como “interessantes para o aprendizado do tema estratégia”

(Entrevistado 14): “cartazes são efetivos para divulgação de alguma campanha específica

da estratégia, como pesquisa do Grau de Orientação da Estratégia, nova visão de futuro,

entre outras” (Entrevistado 2 - Empregado).

Finalmente, o portal da Empresa na Internet (10%) e a Revista Universo (3%)

foram considerados menos relevantes pelo conjunto dos entrevistados. A justificativa é que

são canais que atingem mais fortemente o público externo, portanto, não têm expressivo

impacto na disseminação da estratégia para os empregados. Entretanto, um entrevistado fez

um contraponto neste sentido: “como o empregado é formador de opinião, o portal e a

Revista Universo são importantes meios que podem levar a estratégia para o público

externo” (Entrevistado 16 - Gestor).

Após a investigação dos canais de comunicação, foi solicitado aos entrevistados

que avaliassem as ferramentas Visão e Ação Online (V&A) e o site da estratégia na

intranet, ambas de responsabilidade da área de PG. O V&A é um informativo mensal

veiculado por e-mail a todos os diretores, superintendentes e gerentes/gestores com o

objetivo de disseminar a estratégia, aos empregados, por meio da liderança.

O Visão e Ação Online foi muito bem avaliado pelo conjunto dos entrevistados.

Dos 30 entrevistados, apenas uma pessoa não se lembra do informativo e outra apenas

ouviu falar sobre o mesmo. De maneira geral, as pessoas acreditam que é uma ferramenta

consolidada e reconhecida e que contextualiza de forma ampla e didática os principais

desafios estratégicos da empresa: “tem um objetivo muito claro de esclarecer os diversos

aspectos da gestão da estratégia. Conteúdo muito bom, conciso e objetivo. Dá informações

suficientes para os empregados conhecerem o contexto geral da organização” (Entrevistado

7 - Empregado).

Muitos gestores comentam sobre a importância da ferramenta na discussão da

estratégia com suas equipes. Entretanto, muitos empregados afirmam que o gerente não

tem o hábito de promover a discussão do informativo com a equipe, fazendo apenas o

repasse do informativo por e-mail.

66

Recebemos o e-mail do V&A todo mês. Temos a cultura de apresentá-lo e

discuti-lo com as equipes mensalmente em reunião específica. As informações

são precisas e o material é sucinto, permeando todos os temas estratégicos. Falta

falar um pouco sobre o crescimento (aquisições), mas possivelmente não

divulgar pode ser uma decisão estratégica da empresa (Entrevistado 6 - Gestor).

Traduz as informações de forma bastante didática, encadeada, muito bem

construído. Entretanto, precisa cumprir seu papel de chegar aos empregados

pelo gerente. Deveria haver uma iniciativa para que todos os gerentes façam a

divulgação da mesma forma e com o mesmo objetivo (Entrevistado 11 -

Gestor).

No que diz respeito ao site da estratégia na intranet, 20% dos respondentes nunca

acessaram a ferramenta. De maneira geral, aqueles entrevistados que conhecem o site têm

acesso esporádico ao mesmo. É consenso que ele deveria ser mais divulgado e que, pela

arquitetura da própria intranet da empresa, o site ficou muito “escondido” na página

principal, não tendo o destaque que merece: “entro no site, algumas vezes, para alinhar as

matérias divulgadas pela casa com a estratégia. Acho que é subaproveitado, tem pouco

acesso até pela arquitetura da intranet, da construção do ambiente web 2.0” (Entrevistado

18 - Empregado).

Finalmente, houve o questionamento sobre a importância da prática de realização

de reuniões, road shows e visitas às equipes para discutir a estratégia. Todos os

entrevistados consideram a comunicação face a face como a principal e mais efetiva

maneira de discutir e disseminar a estratégia para os empregados.

Face a face é determinante, efetivo, é o que faz acontecer. É a melhor

ferramenta que se tem para disseminar e envolver as pessoas (Entrevistado 12 -

Gestor).

Comunicação face a face surte efeito. O cara sente-se valorizado. É mais fácil

de entender. Olho no olho, tira dúvida de forma imediata, é mais efetivo

(Entrevistado 29 - Gestor).

Entretanto, grande parte dos entrevistados afirma que não é uma prática que

acontece em todas as áreas da empresa. Os respondentes comentam que nas diretorias de

Distribuição e Comercialização (DDC) e de Geração e Transmissão (DGT) essa prática já

é instituída, mas nas demais diretorias isso não ocorre de forma sistematizada.

Comunicação direta (face a face) é fundamental. Tem muito valor. Atualmente,

acontece de forma individualizada como iniciativa de algumas diretorias (DDC

e DGT, por exemplo). No interior tem e aqui não. É um contrassenso. Não

funciona de forma corporativa. Deveria ser regra. Quando aplicada, faz toda a

diferença (Entrevistado 3 - Empregado).

67

Em 2012, por iniciativa da Diretoria Executiva e com o apoio da área de

Planejamento e Gestão da Estratégia, ocorreu uma série de road shows no interior e na

região metropolitana de Belo Horizonte (com cerca de 20 encontros realizados) com o

objetivo de discutir com os empregados os impactos da MP579/12 na estratégia da

empresa. O objetivo da Cemig é que essa prática de discussão da estratégia com os

empregados seja mantida também neste ano. Essa iniciativa de disseminação da estratégia

foi citada e elogiada pelos entrevistados: “o retorno sobre o road show realizado pela

Diretoria Executiva e PG foi muito positivo. Todo mundo comentou, deu muito resultado”

(Entrevistado 2 - Empregado).

Além disso, os respondentes, tanto empregados quanto executivos, reforçam a

importância da comunicação da estratégia ser feita pela liderança no contato direto com as

equipes:

Os canais e ferramentas não alcançam o efeito da conversa do líder com sua

equipe. Os empregados sentem falta de contato. Diretores, superintendentes e

gerentes têm que falar constantemente de estratégia com os empregados,

fazendo a correlação das atividades diárias da equipe com a estratégia. As

práticas de reuniões, road shows e visitas são excelentes. Empregados querem

ouvir da liderança o que está acontecendo no cenário interno e externo à

empresa e o que isso os impacta. Quando recebem as informações, eles têm

condições de se posicionar e se engajar. Dá a sensação de pertencimento às

pessoas, elas sentem que fazem parte da estratégia e sabem aonde a empresa

quer chegar e de que forma podem contribuir para isso. Quando participo das

visitas às equipes, pratico uma fala aberta com espaço para que se pergunte

sobre tudo o que queira (Entrevistado 13 - Gestor).

Diante da opinião do conjunto de entrevistados, ficou evidente que os canais e

ferramentas utilizados pela Cemig para disseminar a estratégia para os empregados são

importantes e desempenham seu objetivo. Entretanto, a comunicação face a face supera os

mesmos em relevância e efetividade. A despeito da relevância dos canais e ferramentas

explorados, a interação face a face é considerada pela literatura o meio mais eficaz de

compartilhamento do conhecimento. A proximidade física e a informalidade, existentes na

interação face a face, são fatores que influenciam positivamente a troca de informações

(Davenport & Prusak; 1998; Dixon, 2000).

O papel da liderança

Os entrevistados afirmam que a liderança tem o papel de protagonista na

disseminação da estratégia para os empregados: “o gerente tem o papel de fazer a

discussão da estratégia permear pelos diversos níveis da organização” (Entrevistado 15 -

68

Gestor). Essa afirmativa é corroborada pela literatura, que afirma que a comunicação

realizada de forma consistente pelos líderes é que articula as equipes em prol de objetivos

organizacionais, metas e valores compartilhados (Alexander, 1985; Dunlop et al., 2012;

Edgelow, 2011; Goodman, 1998; Kotter, 1990; Tucker et al., 1996).

Entretanto, para os entrevistados, o grau de envolvimento dos gestores ainda é

variável e heterogêneo, principalmente no que diz respeito às diferentes diretorias da

empresa. Respondentes, tanto da DDC e DGT quanto das demais diretorias, afirmam que

nas duas primeiras o envolvimento varia de crescente a alto. Já nas demais, o grau de

envolvimento dos gestores varia de baixo (principalmente) a médio.

O presidente está engajado, a DDC e DGT estão bem alinhadas e com

envolvimento forte em torno da estratégia. Agora, não dá para ter os gestores

das demais áreas sem essa responsabilidade de disseminar a estratégia para os

empregados. Sei que eles são engajados, mas não repassam as informações para

as equipes. Dá trabalho, exige controle, disciplina, demanda tempo, é processo

contínuo (Entrevistado 6 - Gestor).

Os líderes, quando disseminam a estratégia, normalmente ainda o fazem muito por

repasse de e-mails, como, por exemplo, do informativo “Visão e Ação Online” e de

acompanhamento de resultados de indicadores da área. E a comunicação face a face da

liderança com as equipes continua sendo privilégio de poucas áreas:

[...] no meu caso, sou privilegiado porque o gerente e o superintendente são

muito envolvidos e focados na estratégia. Mas isso não é padrão no contexto

geral. Precisamos amadurecer a atuação da média gerência na disseminação da

estratégia e os superintendentes precisam cobrar isto de forma efetiva. Não são

todos os gerentes que praticam a estratégia no dia-a-dia, que têm foco na visão

de negócio e na contribuição da sua área para a estratégia (Entrevistado 7 -

Empregado).

Novamente, as diretorias operacionais voltadas diretamente para as atividades-fim

da empresa, DDC e DGT, são mencionadas como “locais” onde a comunicação face a face

acontece principalmente por meio das reuniões, sejam elas formais, para acompanhamento

de resultados, ou informais.

Na minha área, fazemos reuniões, discutimos o que é estabelecido e sempre

tento fazer o vínculo entre nossas atividades e a estratégia. Essa é a forma de

você conseguir convencer as pessoas sobre a importância do seu trabalho para a

empresa (Entrevistado 8 - Gestor).

Percebo a empresa muito mais próxima. DDC e DGT são as que mais têm

exercitado essa comunicação, através de reuniões com os empregados em todas

as regionais (Entrevistado 28- Gestor).

69

Um dos achados mais interessante da pesquisa é o fato de que nenhum dos

entrevistados acredita que a liderança enfrenta barreiras para exercer a atividade de

disseminar a estratégia para sua equipe. Isso de certa forma contradiz a literatura no que

diz respeito ao levantamento de diversas barreiras que podem dificultar o

compartilhamento do conhecimento (Davenport & Prusak, 1998; Disterer, 2001; Lubit,

2001 Szulanski & Cappetta, 2003; Sun & Scott, 2005; Joia, 2009). Os respondentes

acreditam que depende muito mais do perfil do líder, da prioridade na realização dessa

atividade e do interesse. Portanto, as dificuldades estão mais concentradas na parte do

emissor (gestores) das mensagens sobre estratégia do que propriamente do receptor

(demais funcionários) que está disposto a debater o tema: “há muita inércia por parte do

líder. Todos têm muito serviço e a necessidade de mudar a rotina é difícil. Além disso,

pode ocorrer certa limitação pessoal, de entendimento e de necessidade de mudança de

comportamento” (Entrevistado 24 - Gestor).

Para melhorar a atuação desses gestores como multiplicadores da estratégia, os

respondentes sugeriram diversas ações a serem implantadas e/ou reforçadas pela Cemig:

a) Atrelar remuneração variável do líder ao desempenho da equipe: “quando a

remuneração do gestor estiver atrelada ao desempenho, isso fará com que ele dê o

melhor de si para que o empregado entenda a estratégia, execute e entregue os

resultados” (Entrevistado 1 - Gestor);

b) treinamento: “treinamento da liderança pela PG, RH, CE, consultoria, de forma

mais personalizada e individual” (Entrevistado 18 - Empregado);

c) cobrança por parte da alta administração: “as informações eles têm. A única forma

é ter uma cobrança mais ativa da diretoria para que todos os gestores exerçam esta

tarefa” (Entrevistado 3 - Empregado);

d) participação dos líderes no processo de formulação da estratégia: “precisamos ser

ouvidos, precisamos contribuir para gerar pertencimento da estratégia. Se a

estratégia vira um produto de todos, o resultado é diferente” (Entrevistado 8 -

Gestor);

e) priorização do tempo: “precisam administrar/organizar melhor o tempo. Criar uma

rotina para ter o bate papo” (Entrevistado 5 - Empregado);

70

f) “desenvolvimento do perfil do verdadeiro líder”: “ter uma liderança mais

inspiradora. Ser o líder que se coloca à disposição, que é reconhecido como líder,

que não precisa se impor, que engaja a equipe” (Entrevistado 13 - Gestor);

g) reforço da utilização do “Visão e Ação Online”: “pelo menos, mensalmente,

deveria discutir os temas do V&A com suas equipes” (Entrevistado 3 -

Empregado).

O papel dos empregados

Os entrevistados afirmam que os empregados são os responsáveis por executar a

estratégia. Apesar de a estratégia ser formulada pela liderança, ela é executada nos diversos

níveis organizacionais, com os indivíduos sendo responsáveis pela sua condução

(Pettigrew et al., 2002). Para isso, todos precisam exercer bem suas atividades para ser

possível contribuir com a entrega dos resultados definidos pela empresa. Alguns

respondentes acreditam que os empregados poderiam ser mais envolvidos na formulação

da estratégia e no feedback quanto à adequabilidade do que é proposto pela alta

administração.

Os empregados devem buscar informações, analisar e fazer acontecer. Os

empregados é que sabem as dificuldades do dia-a-dia e como atacá-las


O papel dos empregados está muito na execução, mas poderiam contribuir mais,

de maneira mais efetiva, para a transformação estratégica. Já acatamos algumas

sugestões, mas há espaço para um maior envolvimento. Envolvimento gera

engajamento e pertencimento (Entrevistado 13 - Gestor).

Os empregados precisam dar o feedback necessário quanto à adequabilidade da

estratégia, reportar as dificuldades de implementação, contribuir para a entrega


Mais da metade dos entrevistados (53%) acredita que os empregados conseguem

absorver e assimilar as informações recebidas sobre estratégia. Os outros 47% creem que

nem sempre os empregados conseguem essa absorção/assimilação das informações.

O público da Cemig hoje tem boa educação/escolaridade até na base (pós-

graduação, mestrado, doutorado). É bem preparado para receber as informações.

Há dúvida quanto a algum entendimento sobre determinado tema e

oportunidade de feedback (Entrevistado 20 - Gestor).

No que diz respeito à possibilidade de identificação, por parte do empregado, da

sua contribuição individual para a estratégia, os entrevistados afirmam que nem sempre

71

isso ocorre. Essa questão corrobora o que já havia sido identificado anteriormente quando

se afirmou que os empregados sabem as linhas gerais da estratégia e os grandes desafios da

empresa. Entretanto, há dificuldade de cada empregado identificar claramente como é

possível contribuir para as entregas a partir da realização do seu trabalho diário. Os

entrevistados creem que o papel do líder é fundamental nessa vinculação da atividade de

sua equipe com a estratégia da empresa.

Depende da liderança estabelecer prioridades e auxiliar os empregados em fazer

a associação (precisa dar o rumo, o direcionamento). Se a liderança dá suporte,

tem proximidade. Se ela se afasta, fica difícil. Múltiplo comando e mudança de

rumo constante tiram o foco dos empregados em prol da estratégia


Os entrevistados afirmam que quanto mais próximo da operação, maior a facilidade

para os empregados identificarem de que maneira contribuem para a estratégia. Por outro

lado, quanto mais afastados das atividades-fim, ou seja, quanto mais ligados a atividades-

meio da empresa, maiores são as dificuldades de identificação.

Na operação os empregados veem esse vínculo. Onde é possível medir resultado

concreto, facilita (ex.: indisponibilidade de máquina). Os outros empregados

fazem suas atividades, mas não sabem para onde seu esforço é direcionado,

onde as suas atividades impactam a estratégia (Entrevistado 6 - Gestor).

Estamos longe do campo, mas lá isso acontece, na operação. Onde tem

indicador e acompanhamento estruturado há assimilação. As áreas-meio têm

mais dificuldade pelo fato de estarem mais afastadas da entrega final, mas por

outro lado têm uma visão corporativa maior e isso pode facilitar. Isto só resolve

com gestão de performance e responsabilização associada (Entrevistado 1 -

Gestor).

Isso vai ao encontro do próprio desdobramento da estratégia, que ocorre de maneira

mais efetiva e direta nas áreas operacionais do que nas áreas-meio. Dessa forma, nas áreas

onde esse desdobramento da estratégia ocorre, a possibilidade de identificação da

contribuição individual para a estratégia é maior do que onde o desdobramento não é

realizado.

O processo de disseminação da estratégia

Os entrevistados acreditam que a Cemig tem feito esforço para comunicar a

estratégia e que a disseminação tem ocorrido de forma consistente. Entretanto, alguns

respondentes (20%) afirmam que a divulgação de informações ainda é feita em um nível

72

muito elevado, o que dificulta relacionar esse tipo de informação ao dia-a-dia dos

empregados.

Tem um esforço de comunicar, mas a cultura da estratégia e do BSC não está

em todo lugar. Falta mostrar o todo para as empresas. Tem pessoas e áreas que

não pensam fora da caixa e de sua rotina. A comunicação da Cemig deveria ser

mais abrangente (Entrevistado 2 - Empregado).

Em relação à percepção sobre o nível de conhecimento da estratégia entre os

empregados, não houve consenso, sendo que:

a) 7% acreditam que o nível de conhecimento é alto: “todo mundo sabe o que a

empresa quer (Entrevistado 21 - Empregado);

b) 56% acham que o nível é bom: “conhecem bem o seu trabalho e conseguem fazer o

vínculo do trabalho com indicadores e iniciativas de sua diretoria” (Entrevistado 13

- Gestor);

c) 12% acham que o nível é mais alto que antes: “avançou bastante desde a visão

2020. Você ouve as pessoas falando sobre. Deu uma consolidada boa”

(Entrevistado 30 - Gestor);

d) 18% afirmam que o nível ainda é baixo: “se é importante para a empresa, deve ser

mais bem explicado” (Entrevistado 22- Empregado);

e) 7% creem que o nível varia de acordo com a área em que o empregado trabalha:

“um percentual de 70-75% dos empregados (DDC, DGT e algumas áreas

espalhadas por outras diretorias) está bem aderente aos planos estratégicos”


Entretanto, um ponto é comum, todos os entrevistados afirmam que as linhas gerais

da estratégia são de conhecimento de todos. O que varia é o entendimento sobre a

contribuição individual dos empregados para essa estratégia maior da empresa:

“praticamente todos entendem que a Cemig está buscando eficiência operacional,

crescimento, sustentabilidade. Agora, o conhecimento sobre as ações estratégicas é baixo”


Quanto à quantidade de informação recebida sobre estratégia, 67% dos

entrevistados acreditam que a quantidade é satisfatória: “recebo informações suficientes

para exercer minhas atividades” (Entrevistado 13 - Gestor). Outros 23% creem que a

quantidade de informação recebida é regular: “ainda está um pouco abaixo da média”

73

(Entrevistado 30 - Gestor). E, finalmente, 7% entendem que a quantidade é baixa: “já foi

maior e poderia voltar a ser assim. Tem gente que acha que nada mais está acontecendo em

termos de estratégia, que tudo está parado” (Entrevistado 4 - Empregado).

De maneira geral, 67% dos entrevistados opinam que as informações recebidas

sobre estratégia são claras e de boa qualidade: “não vejo lacunas nesse sentido. Há

entendimento sobre estratégia, inclusive no chão de fábrica” (Entrevistado 20 - Gestor). Os

outros 33% acreditam que as informações recebidas têm boa qualidade, mas falta certa

clareza sobre determinados temas: “a qualidade é muito boa. A clareza existe para quem

está mais diretamente ligado ao assunto, há complexidade dos temas. Deveria ser mais bem

traduzido no face a face nas áreas” (Entrevistado 9 - Empregado).

No que diz respeito à possibilidade de aplicação das informações recebidas sobre

estratégia no dia a dia, 90% dos entrevistados declaram que conseguem aplicar. Essa

aplicação varia de acordo com as atividades realizadas, sejam elas relacionadas às questões

de eficiência operacional e/ou de crescimento, de acordo com a área na qual o empregado

está lotado.

100% aplicável. Há um direcionamento da área para o crescimento


Sempre aplico. Quando faço um plano de negócio de uma empresa, preocupo

com o resultado, com o cumprimento de prazos, com o impacto no resultado do

grupo (Entrevistado 25 - Empregado).

A possibilidade de aplicação das informações no meu dia-a-dia é alta. Sou

responsável pelas ações de eficiência operacional da minha diretoria e este é o

foco atual da estratégia da empresa (Entrevistado 20 - Gestor).

A maioria dos entrevistados (84%) percebe que a disseminação da estratégia tem

evoluído nos últimos anos. Os demais (16%) comentam que a disseminação da estratégia já

foi melhor: “com certeza tem evoluído. O nível de respondentes do GROE, o

reconhecimento do Visão e Ação são elementos que mostram isso. O Conselho puxar o

processo também dá visibilidade para baixo” (Entrevistado 1 - Gestor).

Finalmente, um passo importante foi a identificação, junto aos entrevistados, dos

pontos fortes, pontos fracos e sugestões de melhorias para o processo de disseminação da

estratégia da Cemig.

Os principais pontos fortes do processo de disseminação da estratégia identificados

pelos entrevistados foram:

74

a) As reuniões para discussão da estratégia: sejam dos diretores com superintendentes,

dos superintendentes com gerentes, dos líderes com as equipes, os road shows, as

visitas;

b) o esforço de comunicação da alta administração: “tem se esforçado para que isto

aconteça” (Entrevistado 10 - Empregado);

c) o Vídeo do Presidente: “mostra para o público que tem um patrocinador e que ele

fala qual é a estratégia, o caminho a seguir, deixa isso claro. O presidente é o garoto

propaganda da estratégia para os empregados” (Entrevistado 6 - Gestor);

d) a pesquisa do Grau de Orientação à Estratégia (GROE) realizada anualmente na

empresa;

e) o informativo “Visão e Ação Online”.

Já os principais pontos fracos identificados no processo de disseminação da

estratégia, pelos entrevistados, foram:

a) Deficiência em fazer o elo entre estratégia e ação do dia-a-dia: “é preciso promover

o pertencimento da estratégia nos empregados, demonstrando a importância da

realização do seu trabalho para a estratégia e a identificação dos benefícios pessoais

e para a organização pela entrega dos resultados (estímulo e incentivo)”

(Entrevistado 7 - Empregado);

b) falta de comunicação face a face: “se tivesse um tempo destinado à comunicação

(uma vez por mês, p.e.) daria mais credibilidade, ficaria mais fácil de entender as

coisas, de enxergar a contribuição individual para a estratégia” (Entrevistado 5 -

Empregado);

c) disseminação muito dependente da proatividade do empregado em buscar as

informações: “a comunicação tinha que ser mais ativa. O gerente deveria discutir

estratégia com sua equipe, mostrar como a estratégia impacta o empregado, o que

isso tem a ver com ele, quais as vantagens de persegui-la, por que é bom para cada

um” (Entrevistado 3 - Empregado);

d) não aprofundamento das informações divulgadas: “a disseminação acaba ficando

superficial. Há pouca abertura para os empregados contribuírem para a definição da

estratégia” (Entrevistado 19 - Gestor);

e) baixa disponibilidade da liderança no repasse de informações: “não existe muita

troca de conhecimento entre os níveis” (Entrevistado 18 - Empregado);

75

f) resistência à mudança: “a empresa ainda não conseguiu quebrar a resistência de

certas pessoas em relação à estratégia. Precisa haver uma maneira de mostrar a

essas pessoas que a empresa ter rumos e estratégias é bom para todo mundo, não é

só uma questão de controle” (Entrevistado 14 - Empregado).

Percebe-se que os pontos fortes levantados pelos entrevistados estão bastante

associados aos canais, ferramentas e práticas utilizadas pela Cemig para a disseminação da

estratégia: reuniões, Vídeo do Presidente e o informativo Visão e Ação Online. Isso

demonstra a efetividade da utilização dos mesmos e a importância de sua manutenção. Não

menos importante, é a percepção, por parte dos respondentes, do esforço que a alta

administração tem feito em comunicar. E, finalmente, a pesquisa do Grau de Orientação à

Estratégia também é citada como importante ferramenta de mensuração do processo de

planejamento e gestão da estratégia da Cemig.

Por outro lado, os pontos fracos identificados pelos entrevistados são mais

relacionados a questões culturais e comportamentais, como resistência à mudança, baixa

disponibilidade da liderança em comunicar e deficiência em relacionar a estratégia ao dia-

a-dia dos empregados. Esses pontos evidenciam a importância de uma mudança cultural

para que ocorra uma disseminação mais efetiva da estratégia.

A partir dos pontos fortes e fracos identificados pelos entrevistados, finalmente foi

solicitado que os mesmos levantassem sugestões de melhoria para o processo de

disseminação da estratégia da empresa. As sugestões dos respondentes foram:

a) Estabilizar a comunicação face a face como prática: “envolvimento dos

superintendentes comunicação contínua com gerentes e estabilizar os road shows.

Boca a boca é o que funciona mais” (Entrevistado 1 - Gestor);

b) vincular a remuneração variável à estratégia e à operação: “estabelecimento de

remuneração variável associada ao alcance de objetivos estratégicos (resultados)

com vínculo com os indicadores operacionais, do dia-a-dia” (Entrevistado 7 -

Empregado);

c) instituir o “Momento Estratégia” assim como já acontece o “Momento Segurança”:

“prática já instituída em segurança poderia ser utilizada para discussão da

estratégia, mensalmente, no auditório” (Entrevistado 9 - Empregado);

d) simplificar as informações: “o eletricista não precisa receber informação precisa

sobre aquisições, crescimento. Precisa atender bem o cliente e saber que existe um

76

processo que remunera sua atividade, que existem regras regulatórias a serem

cumpridas e resultados a serem alcançados. Devem ser comunicadas questões

concretas para que ele possa fazer associações com sua realidade para focar no que

ele precisa fazer para atender à estratégia (reforço da contribuição individual para a

estratégia). Como diria Paulo Freire: ‘precisamos aprender a ler a partir da nossa

própria realidade’” (Entrevistado 11 - Gestor);

e) adotar a gestão da estratégia nas áreas-meio: “precisam praticar a gestão da

estratégia como as áreas-fim vêm fazendo. É uma deficiência pequena, pensando

que estas áreas representam apenas 20% do total de empregados. Mas é algo que

precisa melhorar” (Entrevistado 12 - Gestor);

f) realizar as reuniões estratégicas nas diversas áreas da empresa: “é necessário

instituir o processo de realização de reuniões estratégicas para que amplie as

discussões a partir de fóruns organizados e estruturados de decisão. Há uma cultura

participativa na casa e que deve ser estimulada para discussão da estratégia”


g) treinar e capacitar: “contínua instrução, principalmente para o corpo gestor”


h) estabelecer canais de feedback: “abrir canais para ouvir os empregados, realizar

pesquisas para aferir isto” (Entrevistado 25 - Empregado)

Todos esses itens consolidam-se como uma base relevante para as conclusões deste

estudo na medida em que se caracterizam como uma análise da situação atual do processo

de disseminação da estratégia, com seus pontos fortes e pontos fracos, e permitem um

olhar para o futuro, a partir das sugestões para aprimoramento do processo.

4.4 Relações deste estudo com a pesquisa do Grau de Orientação à Estratégia

(GROE)

4.4.1 A pesquisa do GROE

Desde 2008 a Cemig tem aplicado a pesquisa do GROE, que se baseia em

metodologia internacional desenvolvida por Kaplan e Norton (2000) referente ao

diagnóstico Strategy Focused Organization (SFO). O propósito é fornecer feedback acerca

do grau de orientação da empresa em relação à sua estratégia.

77

Os resultados obtidos na pesquisa fornecem um importante guia para as

organizações no que diz respeito à avaliação do seu comportamento atual, à definição de

diretrizes para mudança e à possibilidade de utilização dos dados em estudos comparativos

de benchmarking com práticas adotadas por outras organizações orientadas à estratégia

(Symnetics, 2003).

Dessa forma, o GROE é estruturado tomando como base os cinco princípios de

uma organização orientada para a estratégia: tradução, alinhamento, tarefa de todos,

processo contínuo e liderança (Figura 8). O instrumento tem o total de 39 afirmativas e

quatro perguntas dispostas em cada um cinco dos princípios (letras A até E) descritos a

seguir.

A) Tradução da estratégia

As estratégias da Cemig e de seus negócios devem ser apresentadas de forma clara

e resumida, permitindo o entendimento de todos. Isso é feito por meio das seguintes

atividades: elaboração de mapas estratégicos; definição de objetivos que expressam os

principais desafios da organização; indicadores que auxiliam a avaliar se a empresa está no

caminho correto; metas com valores claros a serem alcançados e as iniciativas e ações que

precisam ser colocadas em prática para atingir esses objetivos.

B) Alinhamento

A Cemig é um grande grupo composto de vários negócios, empresas, diretorias,

superintendências, gerências e áreas de suporte. Cada uma dessas partes tem papel muito

importante para alcance da estratégia do grupo, sendo que essas partes não devem agir de

forma isolada sem entender os objetivos comuns que as unem dentro da Cemig. A

colaboração entre as partes é tão fundamental quanto o desempenho de cada uma delas.

C) Tarefa de todos

A discussão sobre estratégia não deve ficar limitada às diretorias ou

superintendências. Todos os empregados precisam conhecer os rumos que a Cemig vai

seguir e saber quais as ações que devem ser tomadas para que os principais objetivos da

empresa sejam alcançados. Se cada empregado não entender como ele pode contribuir para

a estratégia nas suas atividades diárias, dificilmente será possível alcançar os objetivos.

78

D) Processo contínuo

A estratégia, depois de definida, não deve ficar esquecida até o ano seguinte. É

preciso acompanhar periodicamente os resultados alcançados, entender desvios que

possam ter acontecido e propor ações corretivas para voltar ao caminho desejado. O

monitoramento constante da estratégia permite a preparação para reagir às mudanças que

ocorrem dentro e fora da empresa.

E) Liderança

A liderança tem papel fundamental nas definições dos rumos da Cemig e, em

especial, para que essas definições aconteçam na prática. O comportamento dos diretores,

superintendentes, gerentes e supervisores deve estar de acordo com a estratégia adotada

pela empresa, independentemente de sua área de atuação. Eles são responsáveis por

priorizar as iniciativas e ações necessárias para o alcance dos objetivos e por disponibilizar

os recursos necessários.

Nos dois primeiros anos de aplicação do GROE (2008 e 2009), o formulário era

enviado, em papel, para o endereço funcional de cada empregado. A partir de 2010, todos

os empregados próprios da Cemig recebem o link para responder as perguntas pela web. O

envio é feito, no mês de agosto, por uma empresa de pesquisa contratada para garantir a

confidencialidade das respostas e dos participantes e a pesquisa fica disponível por três

semanas. A participação é voluntária e tem sido relevante no que diz respeito ao percentual

de retorno em relação ao total de empregados (Tabela 12):

Tabela 12

Retorno de respostas da pesquisa do GROE

Ano Coleta de dados Número de

respondentes

% de retorno em

relação ao universo

2008 Questionários em papel 6.843 65,5

2009 Questionários em papel 5.537 56,3

2010 Questionários por Internet 6.849 73,5



O cálculo do indicador GROE é feito a partir da favorabilidade obtida com base na

escala representada na Figura 9. Além das 39 afirmativas calculadas nessa escala, também

são feitas quatro perguntas relacionadas diretamente ao processo de disseminação da

estratégia.

79

O GROE é uma oportunidade de avaliar o processo de planejamento e gestão da

estratégia em suas várias dimensões. Pelo fato de ser uma pesquisa consolidada e

reconhecida na empresa e que tem relevante histórico de cinco anos de aplicação, a

triangulação dos seus dados quantitativos com os resultados obtidos nesse referido estudo

qualitativo enriquecerá as análises referentes ao processo de disseminação da estratégia da

Cemig para os empregados. Será possível, com isso, confirmar e/ou confrontar opiniões de

um espectro da população dos empregados.

4.4.2 Diálogo entre o GROE e as entrevistas

Para iniciar o diálogo entre o GROE e as entrevistas, foram selecionadas as

afirmativas e perguntas do GROE que possuem relação direta com o escopo desta

pesquisa. O questionário completo do GROE se encontra no Anexo A. Dessa forma, as

afirmativas e perguntas escolhidas para cada princípio do GROE (letras A até E) estão

listadas na Tabela 13.

Ressalta-se que o princípio D (processo contínuo) não foi contemplado na seleção

para análise conjunta, devido à ausência de relação direta entre as afirmativas do princípio

e esse estudo qualitativo. Como se pode observar no princípio C (tarefa de todos), além de

afirmativas, há também um conjunto de quatro perguntas (P1 a P4) relacionadas a este

princípio. Percebe-se uma relação mais intensa do princípio C (tarefa de todos) do GROE

com os objetivos deste trabalho.

80

Tabela 13

Análise conjunta: afirmativas selecionadas por princípio

A – TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA

A2 - Eu percebo ligação (coerência) entre as atividades de minha área e os mapas estratégicos.

A4 – Eu percebo ligação entre os indicadores com os quais trabalho e os indicadores estratégicos.

B - ALINHAMENTO

B1 - A atuação da minha área está alinhada ao que a corporação Cemig necessita para realizar sua estratégia.

C – TAREFA DE TODOS

C1 - As informações que chegam até você sobre a estratégia da Cemig, por intermédio dos líderes (diretores,

superintendentes, gerentes e supervisores), transmitem coerência.

C2 - As informações que chegam até você sobre a estratégia da Cemig por outros meios (impresso,

eletrônico, palestras, etc.) transmitem coerência.

C3 - Recebo continuamente informações sobre a estratégia da Cemig e sua implementação

C4 - Estou informado o suficiente para entender e poder participar de conversas e debates sobre a estratégia

da Cemig.

C5 - As informações que recebo são suficientes para que eu compreenda o meu papel e o de minha área na

implementação e sucesso da estratégia da Cemig.

C6 - As reuniões gerenciais de minha área são boas oportunidades para que eu possa, utilizando meus

conhecimentos sobre estratégia, perguntar, opinar e fazer sugestões relacionadas à melhoria de processos e

ações do dia-a-dia.

C8 - Existem indicadores para medir o trabalho da minha equipe, que têm impacto direto ou indireto nos

painéis e mapas estratégicos.

C12 - Participo de treinamentos específicos e de reuniões de planejamento e gestão da estratégia (RAEs,

RCEs e RACs) que me capacitam e permitem que eu contribua com a estratégia da Cemig.

C13 – As ações de Comunicação Corporativa (Energia da Gente, Jornal Mural, mensagens de Outlook,

Intranet, eventos e campanhas internas) tratam, de forma clara, sobre os assuntos estratégicos (missão, visão,

direcionamento estratégico etc.), mantendo os empregados informados sobre o assunto.

P1 - Por qual desses meios você prefere ser informado sobre a estratégia da Cemig? Classifique de 1 a 3, de

acordo com a importância deles para você, ou seja, o meio que considerar mais importante, registre “1” ... o

segundo “2”... o terceiro “3”.

• Meio impresso (jornal, comunicado, folheto) ( )

• Meio eletrônico (mensagens via outlook ou intranet) ( )

• Comunicação face a face (reuniões com gestores, palestras, bate-papo, outras) ( )

P2 - Você conhece o “Visão e Ação Online”? Sim ( ) Não ( )

P3- Você já acessou alguma vez o site “Visão e Ação Cemig” na intranet? Sim ( ) Não ( )

P4- Você percebe alguma evolução na comunicação da estratégia? Sim ( ) Não ( )

E - LIDERANÇA

E1 - A alta liderança (diretores e superintendentes) demonstra permanentemente em seu discurso e ações que

está comprometida e engajada na realização das estratégias da Cemig.

E5- Os líderes (diretores, superintendentes, gerentes e supervisores) asseguram às equipes as condições

necessárias para que elas trabalhem prioritariamente para o alcance dos objetivos estratégicos.

E6 - Além dos líderes, a Cemig capacita/prepara outras pessoas para transmitir os assuntos estratégicos

(missão, visão, direcionamento estratégico, mapa estratégico, objetivos, indicadores, metas, iniciativas, etc.) a

todos os empregados.

E7 - A alta liderança (diretores e superintendentes) define papéis e responsabilidades para a realização das

mudanças necessárias ao alcance da estratégia.

A partir dessa seleção, as afirmativas e perguntas foram agrupadas nas categorias

de análise desta pesquisa para facilitar o processo de cruzamento de dados e informações.

A categoria de análise deste trabalho “formulação/implementação da estratégia” não foi

contemplada na análise conjunta, a seguir, por não conter relação direta entre as

afirmativas do trabalho e da pesquisa do GROE.

81

Vale ressaltar que, no ano de 2010, aproveitando a mudança de aplicação da

pesquisa para meio eletrônico, o GROE sofreu algumas alterações de conteúdo. Portanto,

algumas afirmativas apresentadas na análise conjunta não terão resultados para os anos de

2008 e 2009, pois não faziam parte da pesquisa àquela época. Assim, a mesmas estarão

listadas como não se aplica (N/A).

4.4.3 Categorias de análise


A partir dos resultados obtidos na pesquisa do GROE, percebe-se que os

empregados da Cemig recebem informações sobre estratégia de forma coerente (C2),

contínua (C3), clara e por meio de vários veículos de comunicação (C13) (Tabela 14).

Relacionando esses resultados aos obtidos nesta pesquisa qualitativa, de maneira geral os

entrevistados afirmam que a frequência das informações recebidas é adequada e que há

clareza e qualidade nas mensagens recebidas. Além disso, vários entrevistados comentaram

a respeito da diversidade de canais utilizados para disseminar a estratégia.

Tabela 14

Favorabilidade das afirmativas C2, C3 e C13 (%)

Afirmativas selecionadas Anos de aplicação

2008 2009 2010 2011 2012

C2- As informações que chegam até você sobre a

estratégia da Cemig por outros meios (impresso,

eletrônico, palestras, etc.) transmitem coerência.

74,7

67,7

71,2

65,4

74,9

C3- Recebo continuamente informações sobre a

estratégia da Cemig e sua implementação. N/A N/A 73,1 64,7 74,6

C13- As ações de comunicação corporativa (Energia da

Gente, Jornal Mural, mensagens de outlook, Intranet,

eventos e campanhas internas) tratam, de forma clara,

sobre os assuntos estratégicos (missão, visão,

direcionamento estratégico etc.), mantendo os

empregados informados sobre o assunto.

71,9

67,3

69,1

64,5

74,5

As informações chegam, a disseminação da estratégia tem sido o foco.

Atualmente, muitos canais têm sido utilizados. A Empresa tenta de todas as

maneiras fazer com que o empregado se envolva com a estratégia (Consolidado

das entrevistas 11, 23 e 25 – Gestor e Empregados).

Apesar da grande disponibilidade de meios de comunicação digital, na opinião dos

respondentes do GROE a comunicação face a face é considerada o meio preferido para

receber informações (P1) (Tabela 15). Esse resultado positivo da comunicação face a face

82

é ratificado neste estudo qualitativo. Durante a entrevista, quando era feita a primeira

pergunta do roteiro sobre canais de comunicação (pergunta 3, Apêndice A), os

entrevistados espontaneamente se antecipavam e mencionavam que estava faltando a

comunicação face a face, que para todos era considerada a melhor forma de disseminar a

estratégia. Então, era explicado pela pesquisadora que essa pergunta ainda seria feita. No

momento da mesma, a opinião sobre a relevância dessa comunicação foi unânime.

As perguntas seguintes (P1 a P4) também compõem o princípio C (tarefa de todos)

do GROE.

P1 - Por qual desses meios você prefere ser informado sobre a estratégia da Cemig?

Classifique de 1 a 3, de acordo com a importância deles para você, ou seja, o meio que

considerar mais importante, registre “1”... o segundo “2”... o terceiro “3”.

a) Meio impresso (jornal, comunicado, folheto) ( )

b) Meio eletrônico (mensagens via outlook ou intranet) ( )

c) Comunicação face a face (reuniões com gestores, palestras, bate-papo, outras) ( )

Tabela 15

Meios preferidos para receber informações sobre estratégia

Meios 2008 2009 2010 2011 2012

Face a face 58,3 53,2 63,6 63,8 62,3

Eletrônico 21,2 26,1 29,2 28,8 30,5

Impresso 9,8 9,4 7,2 7,5 7,2

Comunicação direta (face a face) é fundamental. O contato pessoal, cara a cara,

é o principal. Face a face é determinante, efetivo, é o que faz acontecer. É a

melhor ferramenta que se tem para disseminar e envolver as pessoas

(Consolidado das entrevistas 3, 5, 12 – Empregados e Gestor).

A grande maioria dos empregados, respondentes do GROE, conhece o informativo

Visão e Ação Online e esse conhecimento tem se mostrado crescente ao longo dos anos

(P2) (Tabela 16). Neste estudo qualitativo, os empregados também demonstraram

conhecimento sobre o informativo, avaliando-o de maneira positiva.


Tabela 16

Conhecimento do informativo Visão e Ação Online (%)

Conhecimento 2008 2009 2010 2011 2012

Sim N/A N/A 71,4 80,8 87,5

Não N/A N/A 28,6 19,2 12,5

83

Registra-se, no consolidado das entrevistas 5,17 – Empregado e Gestor: “o Visão e

Ação Online é interessante, tem muita coisa que a gente aprende. É bom, dinâmico, de

fácil leitura, conteúdo diversificado”.

O acesso ao site Visão e Ação Cemig na intranet tem aumentado ao longo dos anos,

de acordo com as respostas do GROE (P3) (Tabela 17). Entretanto, neste estudo

qualitativo, os empregados entrevistados revelaram que têm pouca familiaridade com o

site. Muitos entrevistados nunca acessaram e acreditam que o mesmo deveria ser mais

divulgado. Isso mostra diferença entre as opiniões dos respondentes das duas pesquisas,

explicada pelo fato de a questão do GROE ser bastante simplista (“[...] já acessou alguma

vez o site [...]”), ao passo que a pesquisa qualitativa está mais interessada no uso efetivo e

frequente das páginas intranet específicas sobre a temática da estratégia corporativa.

P3 - Você já acessou alguma vez o site “Visão e Ação Cemig” na intranet?

Sim ( ) Não ( )

Tabela 17

Acesso ao site da estratégia (%)

Acesso 2008 2009 2010 2011 2012

Sim N/A N/A 55,5 63,7 71,4

Não N/A N/A 44,5 36,3 28,6

As pessoas não utilizam tanto. Não se tem uma cultura de buscar informações. É

um site tão relevante e fica escondido na intranet, tendo que acessar o link da

gestão para encontrá-lo. Devia estar em destaque, pois do jeito que está não

facilita o acesso (Entrevistado 3 - Empregado).

Na pesquisa do GROE, os empregados percebem evolução na comunicação da

estratégia (P4) (Tabela 18). Essa percepção da evolução pode ser parcialmente explicada

pelo acréscimo de novos canais digitais de difusão da estratégia. Entretanto, os dados

comprovam que, por mais que novos canais e ferramentas sejam adicionados, a preferência

pela prática da comunicação face a face continua soberana. A mesma pergunta é feita neste

estudo qualitativo e as opiniões são compatíveis. A grande maioria dos entrevistados

percebe evolução na comunicação da estratégia.

P4 - Você percebe alguma evolução na comunicação da estratégia? Sim ( ) Não ( )

Tabela 18

Percepção da evolução da comunicação da estratégia (%)

Percepção da

evolução 2008 2009 2010 2011 2012

Sim N/A N/A 71,8 66,6 76,3

Não N/A N/A 28,2 33,4 23,7

84

No consolidado das entrevistas 8, 9 – Gestor e Empregado, apurou-se que “a

comunicação da estratégia tem evoluído bastante, inclusive na percepção dos empregados

sobre a importância do tema. Quando entrei, não havia essa disseminação da estratégia”.


Os respondentes do GROE, em grande medida, afirmam que recebem informações

de forma suficiente (C4) (Tabela 19). Isso também é citado pelos entrevistados deste

estudo. Contudo, há ainda uma margem expressiva de respondentes do GROE, variando na

faixa de 35 a 45% ao longo dos anos, que ainda não se considera suficientemente

informada a respeito da estratégia da organização, o que não é desejável quando se buscam

patamares mais elevados de alinhamento das pessoas na implementação da estratégia.

C4 - Estou informado o suficiente para entender e poder participar de conversas e

debates sobre a estratégia da Cemig.

Tabela 19

Favorabilidade da afirmativa C4 (%)

2008 2009 2010 2011 2012

67,4 56,5 60,9 55,8 63,4

Considerando a ampla de disponibilidade e facilidade de acesso aos canais e

ferramentas associados à questão da estratégia, pode-se inferir que as causas de se ter um

grupo de funcionários menos informados sobre estratégia estão vinculadas a questões

como falta de tempo, de interesse ou inadequação do formato da comunicação. Os dados

coletados permitem constatar que o problema não é a quantidade de informações, mas sim

a forma como as mesmas são disseminadas. Não parece ser necessário criar novos canais e

ferramentas para resolver a questão da suficiência de informações.

Além disso, os respondentes do GROE creem que as informações recebidas são

suficientes para compreender o seu papel e de sua área para a estratégia (C5) (Tabela 20).

Esse ponto difere da percepção dos entrevistados da pesquisa atual. As pessoas afirmam

que ainda há dificuldade dos empregados em entenderem sua contribuição individual para

a estratégia.

C5 - As informações que recebo são suficientes para que eu compreenda o meu

papel e o de minha área na implementação e sucesso da estratégia da Cemig.

85

Tabela 20


2008 2009 2010 2011 2012

N/A N/A 71,8 63,9 73,9

Algumas pessoas exercem atividades muito operacionais e que não aparecem,

são muito rotineiras. Por isso, é preciso buscar o link, construir, montar um filme

na cabeça das pessoas. Montar a cena da contribuição da estratégia para o

empregado (Entrevistado 30 - Gestor).

No GROE, grande parte dos respondentes acredita que as reuniões das áreas são

importantes para discussão da estratégia (C6) (Tabela 21). Esse ponto também foi muito

debatido pelos entrevistados do estudo qualitativo, que reforçaram a importância da

comunicação face a face nas áreas, principalmente por meio de reuniões dos líderes com as

equipes, como a melhor forma de disseminação da estratégia.

C6 - As reuniões gerenciais de minha área são boas oportunidades para que eu

possa, utilizando meus conhecimentos sobre estratégia, perguntar, opinar e fazer sugestões

relacionadas à melhoria de processos e ações do dia-a-dia.

Tabela 21


2008 2009 2010 2011 2012

70,7 61,6 67,3 62,2 67,1

Face a face é o mais importante, melhor meio de disseminação, dá oportunidade

do debate, de discutir com a liderança, ouvir as pessoas, colocar opiniões, tirar

dúvidas, esclarecer. Se o gerente não conversa com sua equipe, como irá engajar

seus empregados? O líder ir, conversar, se abrir é o que faz a diferença

(Consolidado das entrevistas 8, 19, 28, 30 – Gestores).

O resultado do GROE no que diz respeito à participação dos empregados em

treinamentos e reuniões sobre estratégia (C12) é relativamente baixo se comparado aos

demais resultados obtidos em outros temas. Esta questão também é reforçada pelo

resultado semelhante da afirmativa E6 que trata da capacitação dos empregados em

assuntos estratégicos (Tabela 22).

86

Tabela 22

Favorabilidade das afirmativas C12 e E6 (%)


2008 2009 2010 2011 2012

C12 - Participo de treinamentos específicos e de

reuniões de planejamento e gestão da estratégia (RAEs,

RCEs e RACs) que me capacitam e permitem que eu

contribua com a estratégia da Cemig.

58,2 51,3 55,5 51,2 57,5

E6 - Além dos líderes, a Cemig capacita/prepara outras

pessoas para transmitir os assuntos estratégicos

(missão, visão, direcionamento estratégico, mapa

estratégico, objetivos, indicadores, metas, iniciativas,

etc.) a todos os empregados.

62,6 52,6 56,4 50,4 61,7

Neste estudo qualitativo, os entrevistados enfatizaram a importância da realização

de reuniões nas áreas para discutir a estratégia. Além disso, reconhecem que, apesar de

importante, não é uma prática difundida em todas as áreas da empresa.

Deveria se instituir a prática de realização de reuniões com os empregados para

discussão da estratégia. Estender o que já acontece na DDC e DGT para as outras

diretorias. Criar comunicação da liderança com a equipe para vincular o dia-a-

dia com a estratégia através de exemplos simples e práticos (Consolidado das

entrevistas 4 e 18 - Empregados).

Em relação à capacitação e treinamento, esses temas foram muito citados pelos

entrevistados no que diz respeito aos líderes e à importância de os mesmos se sentirem

confortáveis para promover as discussões sobre estratégia com suas equipes.

Deveria haver mais treinamento da liderança pela PG, RH, CE, consultoria, de

forma mais personalizada e individual. Treinamento, formação e preparação,

tanto técnica (cenários, regulação, parte financeira) quanto de soft skills

(habilidade de fala, de posicionamento) (Consolidado das entrevistas 18 e 30 –

Empregado e Gestor).


Os respondentes do GROE acreditam que as informações sobre estratégia

repassadas pelos líderes transmitem coerência (C1) e que os líderes estão engajados na

realização das estratégias (E1). Entretanto, a favorabilidade é menor no que diz respeito ao

líder fornecer condições para que as equipes trabalhem em prol da estratégia (E5) e na

definição de papéis e responsabilidades para o alcance dos desafios (E7) (Tabela 23).

87

Tabela 23

Favorabilidade das afirmativas C1, E1, E5 e E7 (%)


2008 2009 2010 2011 2012

C1 - As informações que chegam até você sobre a estratégia da

Cemig, por intermédio dos líderes (diretores, superintendentes,

gerentes e supervisores), transmitem coerência.

N/A

N/A

70

64,4

75,5

E1 - A alta liderança (diretores e superintendentes) demonstra

permanentemente em seu discurso e ações que está

comprometida e engajada na realização das estratégias da

Cemig.

80,9

74,1

73,4

62,8

74,7

E5- Os líderes (diretores, superintendentes, gerentes e

supervisores) asseguram às equipes as condições necessárias

para que elas trabalhem prioritariamente para o alcance dos

objetivos estratégicos.

61,5

53,4

58,9

49,8

63,7

E7 - A alta liderança (diretores e superintendentes) define

papéis e responsabilidades para a realização das mudanças

necessárias ao alcance da estratégia.

68,1

61,1 62,6 54,4 67,1

Essas conclusões estão em linha com a opinião dos entrevistados deste estudo

qualitativo quando mencionam que ainda há pouco contato dos líderes com suas equipes

para discutir a estratégia: “gerente só encaminha e-mail. Informe-se quem interessar. Sei

que os líderes são engajados, mas não repassam as informações para as equipes”

(Consolidado das entrevistas 4 e 6 – Empregado e Gestor).


Os respondentes do GROE percebem ligação entre as atividades de sua área e os

mapas estratégicos (A2), entre os indicadores operacionais e os estratégicos (A4 e C8) e

percebem o alinhamento das áreas à estratégia da empresa (B1) (Tabela 24). As

favorabilidades dessas afirmativas apresentam resultados muito expressivos e que

contradizem com a opinião dos entrevistados no presente estudo.

Tabela 24

Favorabilidade das afirmativas A2, A4, B1, C8 (%)


2008 2009 2010 2011 2012

A2 - Eu percebo ligação (coerência) entre as atividades

de minha área e os mapas estratégicos. 85,4 80,5 80 74,9 82,4

A4 – Eu percebo ligação entre os indicadores com os

quais trabalho e os indicadores estratégicos. 82,1 76,7 76,5 71,9 79,9

B1 - A atuação da minha área está alinhada ao que a

corporação Cemig necessita para realizar sua estratégia. 84,5 79,3 83,6 79 85,3

C8 - Existem indicadores para medir o trabalho da

minha equipe, que têm impacto direto ou indireto nos

painéis e mapas estratégicos.

77,9 70,9 77,4 74,9 83,7

88

De maneira geral, os participantes das entrevistas acreditam que ainda há muita

dificuldade dos empregados em fazerem o vínculo do seu dia-a-dia com a estratégia.

Entretanto, os mesmos afirmam que nas áreas operacionais, ou seja, nas áreas diretamente

ligadas aos negócios da empresa (geração, transmissão e distribuição de energia elétrica)

essas relações são mais claras do que nas áreas-meio. Como o número de funcionários nas

áreas operacionais é bem maior do que nas áreas-meio (relação de 80% operacional para

20% área-meio), os resultados quantitativos do GROE refletem as percepções da maioria

dos empregados.

Na operação os empregados veem esse vínculo. Onde é possível medir resultado

concreto, facilita (ex.: indisponibilidade de máquina). Os outros empregados

fazem suas atividades, mas não sabem para onde seu esforço é direcionado, onde

as suas atividades impactam a estratégia (Entrevistado 6 - Gestor).

Finalmente, na Tabela 25, apresenta-se uma síntese com as principais

convergências e divergências identificadas entre as duas pesquisas (GROE e entrevistas em

profundidade conduzidas).

Tabela 25

Síntese das principais convergências e divergências entre as duas pesquisas

Categorias de análise Convergências Divergências

Canais, ferramentas

e práticas

-Frequência das informações recebidas;

-clareza e qualidade das mensagens;

-diversidade de canais utilizados;

-comunicação face-a-face considerada

como meio preferido;

-conhecimento sobre o Visão e Ação

Online;

-evolução da comunicação da estratégia.

-Conhecimento sobre o site da

estratégia: elevado conhecimento (mais

de 70%) do site no GROE, mas acesso

efetivo ainda reduzido pela baixa

proatividade, conforme entrevistas.

Processo de

disseminação da

estratégia

-Informações recebidas de forma

suficiente;

-reuniões das áreas são importantes para

discussão da estratégia;

-capacitação e treinamento.

-Informações recebidas suficientes para

compreender o seu papel e de sua área

para a estratégia: GROE com índice

elevado (74%), mas depoimentos

destacaram dificuldade de perceber elo

estratégico com as tarefas rotineiras.

Papel da liderança -Pouco contato dos líderes com suas

equipes para discutir a estratégia.

Papel dos

empregados

-Identificação da contribuição individual

para a estratégia: favorabilidade acima

de 80% no GROE e depoimentos

evidenciando lacunas de percepção

principalmente nas áreas-meio.

Percebe-se que as convergências superaram as divergências no diálogo estabelecido

entre o GROE e as entrevistas, o que demonstra coerência entre os resultados das duas

pesquisas e permite profunda análise do processo de disseminação da estratégia na Cemig.

89

5 CONCLUSÕES

O propósito desta pesquisa foi compreender e analisar, empiricamente, a influência

da gestão do conhecimento no processo de disseminação da estratégia da Cemig. Ao longo

do referencial teórico estabelecido para nortear o trabalho empírico, procurou-se

estabelecer um diálogo entre estratégia e gestão do conhecimento para fundamentar as

análises da influência da gestão do conhecimento no processo de disseminação da

estratégia da empresa. Verificou-se que, apesar de não existir uma teoria específica que

aborda os dois temas, existem pontos convergentes que os aproximam e proporcionam a

construção de um marco teórico estruturado. Com base no diálogo estabelecido, foi

desenvolvido um modelo capaz de sintetizar a discussão teórica nos aspectos referentes à

convergência entre as duas literaturas e às definições-chave da pesquisa (Figura 6).

A partir da fundamentação teórica, foi construído um instrumento de coleta de

dados para a realização da investigação empírica. Para suportar e enriquecer as análises das

entrevistas realizadas foi desenvolvido um trabalho de avaliação de suas relações com a

pesquisa GROE. Além disso, foram coletados dados documentais na Cemig. De posse de

todo o material coletado e de toda a análise empreendida, neste momento pretende-se

avaliar o alcance dos objetivos propostos para este estudo.

No que diz respeito, ao objetivo geral deste trabalho, concluiu-se que a existência

de gestão do conhecimento influencia positivamente a disseminação da estratégia na

Cemig. Essa influência, entretanto, é variável no que diz respeito ao uso de canais,

ferramentas e práticas. De acordo com a literatura, há dois tipos de mídias a serem

utilizadas em um processo de disseminação da estratégia: mídia rica e de apoio. A primeira

envolve interação pessoal e a segunda é impessoal e passiva (Norton & Coffey, 2007).

Relacionando esses dois tipos de mídia com os meios de disseminação utilizados nesta

pesquisa, percebe-se que os canais e ferramentas representam a mídia de apoio e as

práticas representam a chamada mídia rica.

Na análise do uso dos canais, ferramentas e práticas de gestão da informação e do

conhecimento no processo de disseminação da estratégia da Cemig, primeiro objetivo

específico da pesquisa, percebe-se que a utilização de canais e ferramentas se configura

como contribuição acessória, de suporte à comunicação (mídia de apoio). No entanto, o

que realmente faz a diferença, na opinião de todos os pesquisados, é o uso de práticas, de

comunicação face a face (mídia rica), de contato direto com os empregados. Esses achados

90

são corroborados pela literatura (Bhatt, 2001, Davenport & Prusak, 1998; Dixon, 2000,

Klein, 1996).

Na compreensão do papel do líder na disseminação da estratégia da Cemig,

segundo objetivo específico da pesquisa, identificou-se a importância do líder no processo

de disseminação da estratégia tanto na literatura (Alexander, 1985; Dória, 2006, Dunlop et

al., 2012; Edgelow, 2011; Goodman, 1998; Kotter, 1990; Tucker et al., 1996) quanto na

empresa. O contato direto dos líderes com os empregados para discutir a estratégia,

apresentar os desafios, envolver as pessoas, definir prioridades e foco de atuação é

fundamental para os participantes da pesquisa empírica.

A opinião dos entrevistados sobre a importância da liderança é comum tanto entre

empregados quanto entre líderes. Estes últimos entendem que precisam exercer a atividade

de disseminação da estratégia junto à sua equipe. Apesar de reconhecerem a importância

do seu papel no processo, não são todos que já colocaram seu discurso em prática. É

perceptível que em determinadas diretorias (DDC e DGT), em que o patrocínio e o

envolvimento da alta liderança (diretores) são maiores, o envolvimento dos líderes também

é elevado. Entretanto, nas demais diretorias ainda prevalece a heterogeneidade entre líderes

no que diz respeito ao envolvimento dos mesmos com a estratégia e sua discussão com os

empregados.

Não menos importante é o papel dos empregados para a estratégia da empresa. Os

empregados são responsáveis por fazer a estratégia acontecer (Coutinho & Bonassi, 2011,

p. 41; Pettigrew et al., 2002). Na pesquisa, os respondentes reconhecem e reafirmam o que

é dito pela literatura: são os empregados os responsáveis pela execução da estratégia, pela

entrega dos resultados e pelo alcance das metas.

Em relação ao terceiro objetivo específico da pesquisa, investigar se e como os

empregados internalizam os conhecimentos sobre estratégia e identificam quais as suas

contribuições para o alcance dos resultados, os entrevistados citaram este ponto e

acreditam na importância da identificação da contribuição individual, do papel de cada

empregado para a estratégia. No entanto, essa identificação da contribuição dos

empregados para a estratégia da Cemig ainda é considerada falha pelos respondentes.

Na Cemig já há um esforço relevante e reconhecido em externalizar o

conhecimento estratégico por meio dos diversos canais, ferramentas e práticas disponíveis.

Percebe-se, porém, que o processo de internalização do conhecimento estratégico por parte

dos empregados ainda precisa ser aprimorado. A internalização é a conversão de

91

conhecimento explícito existente em conhecimento tácito novo (Nonaka & Takeuchi,

1997).

Dessa forma, a busca pela interiorização desse conhecimento, por parte do

empregado, precisa ser perseguida. Novamente, a relação líder e liderado vem à tona. Para

os respondentes, o líder precisa assumir a função de multiplicador da estratégia, sendo

responsável por auxiliar sua equipe a identificar a contribuição individual do trabalho para

a estratégia. A partir desse suporte é que será possível a efetiva internalização da estratégia

por parte do empregado.

Diante do exposto, pode-se concluir que a Cemig já empreendeu esforços

relevantes para disseminar a estratégia a partir da utilização dos diversos canais e

ferramentas já consolidados e efetivos na opinião dos participantes da pesquisa

(externalização do conhecimento). Mas ainda há um espaço para aprimoramento da

instituição, de fato, das práticas de comunicação face a face nas diversas áreas da empresa

para discussão da estratégia. É possível crer que a partir do momento em que esse contato

direto entre líder e equipes for ampliado e amadurecido, serão possíveis a criação e o

reforço do elo entre a contribuição individual dos empregados para o alcance da estratégia

da empresa (internalização do conhecimento).

Empiricamente, este estudo poderá auxiliar a empresa na identificação de pontos de

melhoria para seu processo de disseminação da estratégia. A utilização de uma abordagem

de pesquisa quantitativa, diferente do GROE, na empresa em análise também poderá

agregar conteúdo e informações aos achados deste trabalho. Por ser um estudo de caso

único, a pesquisa apresenta certas limitações. Todos os achados são particularidades da

empresa em questão, e por isso seria importante a extensão da pesquisa para outras

organizações com o objetivo de avaliar o processo de disseminação da estratégia de

maneira mais ampla.

Novas pesquisas poderão ser realizadas para ratificar, complementar ou questionar

os resultados obtidos neste trabalho, tanto na empresa em questão quanto em outras

organizações. A aplicação desta pesquisa em organizações do mesmo porte, do setor

elétrico ou de outros setores enriquecerá o estudo do tema. Uma recomendação para

estudos futuros também estaria na relação entre o grau de disseminação da estratégia e o

nível de cumprimento de metas em organizações que possuem práticas consolidadas de

gestão do conhecimento.

Adicionalmente, esta pesquisa pode contribuir para maior aprofundamento da

discussão das interfaces entre os campos da estratégia e da gestão do conhecimento, ainda

92

pouco exploradas pela literatura, principalmente no que diz respeito à disseminação da

estratégia.

Diante das inúmeras pesquisas existentes sobre formulação e implementação da

estratégia, é chegado o momento dos estrategistas, tanto acadêmicos quanto praticantes,

promoverem um olhar mais humano sobre o tema. A despeito da criticidade dos processos

de formulação e implementação da estratégia, nenhum resultado é alcançado sem a

participação das pessoas. Por isso, a disseminação se configura como tão importante. Sua

interface com gestão de pessoas vai se tornando cada vez mais crítica na medida em que,

apesar de todos os avanços tecnológicos, é o olho no olho que continua fazendo a

diferença. E, para aqueles gestores que omitem seu papel no processo e que acham que

basta repassar informativos e relatórios, fica o chamado sobre a importância de se ouvir e

envolver as bases. A disseminação da estratégia não deve ser algo de cima para baixo, mas

um processo de escuta e adequação do discurso. Resumindo, os gerentes precisam

desenvolver seus talentos de comunicação. A estratégia não pode ser algo frio e racional.

Ela precisa ser sonhada, vivida, compartilhada e incorporada para ser bem executada por

pessoas.

93

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100

APÊNDICES E ANEXOS

Apêndice A - Roteiro de entrevista

Apresentação inicial

Bom dia/Boa tarde. Meu nome é Kátia Teixeira e, desde já, agradeço sua

disponibilidade em realizarmos esta entrevista cujo objetivo é avaliar o processo de

disseminação da estratégia da Cemig para os empregados.

Antes de iniciarmos, é preciso destacar que esta entrevista faz parte de um projeto

de pesquisa desenvolvido para minha titulação como Mestre em Administração pela PUC

Minas.

Gostaria de reforçar que todas as análises posteriores serão feitas sobre o conjunto

do material e que, portanto, não haverá identificação individual.

Formulação/Implementação da Estratégia

1. Em sua opinião, quais destas palavras melhor representam a estratégia atual da

Cemig? (as palavras serão apresentadas em displays individuais dispostos na mesa

de maneira aleatória)

Crescimento – Foco no cliente – Internacionalização – Sustentabilidade –

Diversificação – Eficiência operacional – Conservadorismo – Foco em energia

elétrica – Inovação – Risco

2. Pensando na estratégia da Cemig, de maneira geral, como você avalia a sua

execução?


3. Dos canais apresentados, quais você avalia como mais adequados para disseminar

a estratégia? (as palavras serão apresentadas em displays individuais dispostos na

mesa de maneira aleatória)

Jornal Mural – Email – Cartazes – Cartilhas – Energia da Gente – Intranet – Vídeo

do Presidente – Portal Cemig – Revista Universo Cemig

(frequência de disponibilização de informações sobre estratégia/eficiência dos

canais)

4. Como você avalia o informativo “Visão e Ação Online” e o site da Estratégia na

intranet?

101

5. Considerando outras práticas de disseminação, como você avalia a utilização de

reuniões, road shows e visitas às equipes para o processo de disseminação da

estratégia?


6. Como a Cemig a dissemina sua estratégia para os empregados?

7. Qual o nível de conhecimento da estratégia entre os empregados?

8. Quão satisfatória é a quantidade de informação recebida por você sobre

estratégia? (excessiva, adequada, insuficiente)

9. E no que diz respeito à qualidade/clareza das informações recebidas? (atualização,

disponibilidade, consistência)

10. Qual a possibilidade de aplicação (prática) das informações recebidas sobre

estratégia no seu dia-a-dia?

11. Considerando os canais, ferramentas e práticas de disseminação da estratégia, quais

são os pontos fortes da disseminação da estratégia da Cemig?

12. Você acredita que a disseminação da estratégia tem evoluído nos últimos anos?

13. Quais são os pontos fracos da disseminação da estratégia?

14. O que você sugere para melhorar o processo de disseminação da estratégia?


15. Qual é o grau de envolvimento dos gestores na disseminação da estratégia?

16. Como os gestores disseminam a estratégia para suas equipes?

17. Quais são as barreiras enfrentadas, por eles, para exercer essa atividade?

18. Como melhorar a atuação destes gestores como multiplicadores da estratégia?


19. Qual o papel dos empregados na estratégia da Cemig?

20. Em sua opinião, como os empregados absorvem/assimilam as informações

recebidas sobre estratégia?

21. A partir das informações recebidas, você acredita que os empregados conseguem

partir para a ação, identificando sua contribuição individual para a estratégia?

Perfil do entrevistado

Nível hierárquico

Unidade organizacional

Tempo de casa

Tempo de experiência profissional (considerar tempo em outras empresas)

102

Apêndice B – Documentos pesquisados da Cemig

Nº Título Tipo Ano

1 Planejamento Estratégico Ano 2000 Documento institucional 1999

2 Projeto de desverticalização Comunicado ao mercado 2004

3 CRCA Plano Diretor Documento institucional 2005

4 Planejamento Estratégico 2007-2011 Documento institucional 2005

5 IT - CE/CI-6a - Veículos de comunicação Documento institucional 2011

6 IT - CE/CN- 2b - Relacionamento

Institucional

Documento institucional 2011

7 Visão e Ação Online - Evolução Cemig 60

anos Documento institucional 2012

8 Pesquisa Canais de Comunicação Documento institucional 2012

9 Pesquisa de Avaliação Visitas ao Interior Documento institucional 2012

10 Pesquisa GROE Documento institucional 2008/2012

11 Conteúdo Caixa de Email Visão e Ação Arquivo eletrônico 2009/2013

12 Conteúdo Canais de Comunicação Documento institucional 2009/2013

13 Atas Reuniões Planejamento Estratégico Documento institucional 2011/2013

14 Apresentações Planejamento Estratégico Documento institucional 2011/2013

15 Vídeos do Presidente Arquivo eletrônico 2012/2013

16 Primeiro Planejamento Estratégico

Integrado do Grupo Cemig Documento institucional

2012/2013

17 Visão e Ação Online - Renovação das

concessões Documento institucional 2013

18 Conteúdo Site da Estratégia na Intranet Arquivo eletrônico 2013

19 Conteúdo Estratégia - Portal Cemig Arquivo eletrônico 2013

20 Relatório PNQ Documento institucional 2013

103

Apêndice C- Roteiro preliminar de entrevista

Apresentação inicial

Bom dia/Boa tarde. Meu nome é Kátia Teixeira e, desde já, agradeço sua disponibilidade

em realizarmos esta entrevista cujo objetivo é avaliar o processo de disseminação da

estratégia da Cemig para os empregados.

Antes de iniciarmos, é preciso destacar que esta entrevista faz parte de um projeto de

pesquisa desenvolvido para minha titulação como Mestre em Administração pela PUC

Minas.

Gostaria de reforçar que todas as análises posteriores serão feitas sobre o conjunto do

material e que, portanto, não haverá identificação individual.

Formulação/Implementação da Estratégia

1. Em sua opinião, quais destas palavras melhor representam a estratégia atual da

Cemig? (as palavras serão apresentadas em displays individuais dispostos na mesa

de maneira aleatória)

Crescimento – Foco no cliente – Internacionalização – Sustentabilidade –

Diversificação – Eficiência operacional – Conservadorismo – Foco em energia

elétrica – Inovação – Risco

2. Pensando na estratégia da Cemig, de maneira geral, como você avalia a sua

execução?


3. Com que frequência você costuma obter informações sobre estratégia nos canais

abaixo relacionados?

Canais

Nível de uso (0 – Nunca; 1 – Raramente, 2 –

Eventualmente; 3 – Frequentemente; 4 – Muito

frequentemente)

0 1 2 3 4

Jornal Mural

Email

Cartazes

Cartilhas

Energia da Gente

Intranet

Vídeo do Presidente

Portal Cemig

Revista Universo Cemig

4. Como você avalia estes canais quando utilizados para disseminar a estratégia?

5. Algum canal é mais eficiente do que os outros ou não? Por quê? E algum deles, é

menos eficiente?

6. Como você avalia o informativo “Visão e Ação Online” e o site da Estratégia na

intranet?

104

7. Considerando outras práticas de disseminação, como você avalia a utilização de

reuniões, road shows e visitas às equipes para o processo de disseminação da

estratégia?


8. Como a Cemig a dissemina sua estratégia para os empregados?

9. Qual o nível de conhecimento da estratégia entre os empregados?

10. Quão satisfatória é a quantidade de informação recebida por você sobre

estratégia? (excessiva, adequada, insuficiente)

11. E no que diz respeito à qualidade/clareza das informações recebidas? (atualização,

disponibilidade, consistência)

12. Qual a aplicabilidade das informações recebidas sobre estratégia para o seu dia-a-

dia?

13. Considerando os canais, ferramentas e práticas de disseminação da estratégia, quais

são os pontos fortes da disseminação da estratégia da Cemig?

14. Você acredita que a disseminação da estratégia tem evoluído nos últimos anos?

15. Quais são os pontos fracos da disseminação da estratégia?

16. O que você sugere para melhorar o processo de disseminação da estratégia?


17. Qual é o grau de envolvimento dos gestores na disseminação da estratégia?

18. Como os gestores disseminam a estratégia para suas equipes?

19. Quais são as barreiras enfrentadas, por eles, para exercer essa atividade?

20. Como melhorar a atuação destes gestores como multiplicadores da estratégia?


21. Qual o papel dos empregados na estratégia da Cemig?

22. Em sua opinião, como os empregados absorvem/assimilam as informações

recebidas sobre estratégia?

23. A partir das informações recebidas, você acredita que os empregados conseguem

partir para a ação, identificando sua contribuição individual para a estratégia?

24. Você teria sugestões para a melhoria do processo de disseminação da

estratégia?

Perfil do entrevistado

Nível hierárquico

Unidade organizacional

Tempo de casa

Tempo de experiência profissional (considerar tempo em outras empresas)

105

Anexo A - Questionário do Grau de Orientação à Estratégia (GROE)

Questionário GROE - Afirmativas e resumo das afirmativas

A1 - Os mapas e painéis estratégicos mostram com clareza o caminho que a Cemig deve

percorrer para alcançar os desafios estratégicos.

A1: Clareza no entendimento sobre a estratégia

A2 - Eu percebo ligação (coerência) entre as atividades de minha área e os mapas

estratégicos.

A2: Vínculo da minha área com a estratégia

A3 - Os indicadores dos mapas estratégicos representam bem os objetivos estratégicos que

eles querem medir.

A3: Coerência entre indicadores e objetivos estratégicos dos mapas

A4 - Eu percebo ligação entre os indicadores com os quais trabalho e os indicadores

estratégicos.

A4: Conexão entre indicadores das áreas e indicadores estratégicos

A5 - Os indicadores estratégicos possuem metas definidas para os próximos cinco anos.

A5: Existência de metas de longo prazo

A6 - As metas estabelecidas para os indicadores estratégicos indicam necessidade de

esforço para seu cumprimento.

A6: Coerência das metas

A7 - As iniciativas estratégicas (ou seja, grandes projetos) possibilitam alcançar os


A7: Iniciativas estratégicas coerentes

A8 - Essas iniciativas estratégicas são priorizadas e recebem, no prazo adequado, os

devidos recursos (financeiros e pessoas) para serem de fato realizadas.

A8: Priorização e alocação de recursos às iniciativas

B1 - A atuação da minha área está alinhada ao que a corporação Cemig necessita para

realizar sua estratégia.

B1: Alinhamento entre as áreas e a organização

B2 - Para mim está claro que as estratégias dos principais negócios (geração/transmissão e

distribuição) foram desenvolvidas com base na estratégia da corporação.

B2: Alinhamento entre estratégias dos negócios e corporação

106

B3 - Os processos de gestão corporativa, jurídico, comunicação, informática, recursos

humanos, logística de materiais, veículos, etc. estão alinhados ao que a Cemig necessita

para realizar sua estratégia.

B3: Alinhamento entre as áreas de suporte e a estratégia da empresa

B4 - As estratégias dos fornecedores da Cemig são conhecidas e levadas em consideração.

B4: Alinhamento com fornecedores

B5 - As estratégias dos grandes clientes da Cemig são conhecidas e levadas em

consideração.

B5: Alinhamento com clientes

C1 - As informações que chegam até você sobre a estratégia da Cemig, por intermédio dos

líderes (diretores, superintendentes, gerentes e supervisores), transmitem coerência.

C1: Coerência das informações sobre estratégia repassadas pelos líderes

C2 - As informações que chegam até você sobre a estratégia da Cemig por outros meios

(impresso, eletrônico, palestras, etc.) transmitem coerência.

C2: Coerência das informações sobre estratégia recebidas por outros meios

C3 - Recebo continuamente informações sobre a estratégia da Cemig e sua implementação.

C3: Periodicidade e frequência das informações recebidas sobre estratégia

C4 - Estou informado o suficiente para entender e poder participar de conversas e debates

sobre a estratégia da Cemig.

C4: Entendimento e uso das informações sobre estratégia

C5 - As informações que recebo são suficientes para que eu compreenda o meu papel e o

de minha área na implementação e sucesso da estratégia da Cemig.

C5: Qualidade das informações recebidas sobre a estratégia

C6 - As reuniões gerenciais de minha área são boas oportunidades para que eu possa,

utilizando meus conhecimentos sobre estratégia, perguntar, opinar e fazer sugestões

relacionadas à melhoria de processos e ações do dia-a-dia.

C6: Participação de todos na discussão sobre estratégia nas áreas

C7 - Vejo claramente que os resultados do trabalho das equipes da Cemig são

acompanhados a partir de indicadores que influenciam direta ou indiretamente o resultado

dos indicadores dos mapas estratégicos.

C7: Contribuição das equipes para o alcance da estratégia

C8 - Existem indicadores para medir o trabalho da minha equipe, que têm impacto direto

ou indireto nos painéis e mapas estratégicos.

C8: Contribuição individual para a estratégia

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C9 - Os resultados dos indicadores relativos ao trabalho da minha equipe estão disponíveis

de forma organizada.

C9: Disponibilização adequada dos resultados dos indicadores das equipes

C10 - A Cemig recompensa o alcance ou superação de metas dos indicadores.

C10: Reconhecimento por alcançar ou superar metas

C11 - Quando uma equipe ou área não alcança as metas dos seus indicadores e não tem

uma justificativa para o desempenho insatisfatório, existe cobrança por parte dos

superiores imediatos formais.

C11: Gestão de consequências

C12 - Participo de treinamentos específicos e de reuniões de planejamento e gestão da

estratégia (RAEs, RCEs e RACs) que me capacitam e permitem que eu contribua com a

estratégia da Cemig.

C12: Treinamentos e reuniões alinhados com a estratégia

C13 – As ações de comunicação corporativa (Energia da Gente, Jornal Mural, mensagens

de Outlook, Intranet, eventos e campanhas internas) tratam, de forma clara, sobre os

assuntos estratégicos (missão, visão, direcionamento estratégico etc.), mantendo os

empregados informados sobre o assunto.

C13: Clareza das informações sobre estratégia enviadas pela comunicação corporativa

D1 - Periodicamente, acontecem reuniões para acompanhar e rever a estratégia da Cemig.

D1: Existência de reuniões para acompanhar e rever a estratégia

D2 - As estratégias definidas para a corporação e para os negócios são executadas e

acompanhadas de forma sistemática.

D2: Disciplina na execução e acompanhamento da estratégia

D3 - As decisões gerenciais da minha área são baseadas nas conclusões e recomendações

das reuniões periódicas sobre a estratégia.

D3: Coerência entre as decisões das áreas e a estratégia

D4 - Percebo que há prioridade na alocação de recursos (orçamento) para as atividades

ligadas às iniciativas estratégicas da Cemig.

D4: Orçamento priorizado conforme a estratégia

D5 - Os recursos de informática da Cemig são adequados para um gerenciamento eficaz da

empresa.

D5: Adequação dos sistemas de informática no apoio à gestão da empresa

D6 - Os sistemas informatizados de acompanhamento de indicadores, metas e iniciativas

são de fácil compreensão e utilização.

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D6: Sistemas informacionais, de acompanhamento da estratégia, fáceis de entender e

utilizar

E1 - A alta liderança (diretores e superintendentes) demonstra permanentemente em seu

discurso e ações que está comprometida e engajada na realização das estratégias da Cemig.

E1: Envolvimento da diretoria e superintendência na execução da estratégia

E2 - Os líderes (diretores, superintendentes, gerentes e supervisores) trabalham de forma

alinhada para atingir os objetivos estratégicos.

E2: Alinhamento da liderança em torno da estratégia

E3 - Diretores e superintendentes contribuem para as estratégias da Cemig

independentemente de sua área de atuação.

E3: Visão do todo e não das áreas e processos separadamente

E4 - Os líderes (diretores, superintendentes, gerentes e supervisores) priorizam as ações

para alcançar os objetivos estratégicos.

E4: Liderança com foco no alcance da estratégia

E5- Os líderes (diretores, superintendentes, gerentes e supervisores) asseguram às equipes

as condições necessárias para que elas trabalhem prioritariamente para o alcance dos


E5: Liderança assegura condições para as equipes alcançarem a estratégia

E6 - Além dos líderes, a Cemig capacita/prepara outras pessoas para transmitir os assuntos

estratégicos (missão, visão, direcionamento estratégico, mapa estratégico, objetivos,

indicadores, metas, iniciativas, etc.) a todos os empregados.

E6: Liderança dissemina a estratégia e capacita pessoas para tal

E7 - A alta liderança (diretores e superintendentes) define papéis e responsabilidades para

a realização das mudanças necessárias ao alcance da estratégia.

E7: Liderança delega responsabilidades para permitir o alcance da estratégia

P1 - Por qual desses meios você prefere ser informado sobre a estratégia da Cemig?

Classifique de 1 a 3, de acordo com a importância deles para você, ou seja, o meio que

considerar mais importante, registre “1” ... o segundo “2”... o terceiro “3”.

• Meio impresso (jornal, comunicado, folheto) ( )

• Meio eletrônico (mensagens via Outlook ou intranet) ( )

• Comunicação face a face (reuniões com gestores, palestras, bate-papo, outras) ( )


P3 - Você já acessou alguma vez o site “Visão e Ação Cemig” na intranet? Sim ( ) Não ( )

P4 - Você percebe alguma evolução na comunicação da estratégia? Sim ( ) Não ( )

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Anexo B – Organograma Cemig

A INFLUÊNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO PROCESSO DE ... · Sempre corremos o risco de esquecer...

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