A influência da percepção de justiça organizacional na...

DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO

AA iinnfflluuêênncciiaa ddaa ppeerrcceeppççããoo ddee jjuussttiiççaa oorrggaanniizzaacciioonnaall nnaa ssaattiissffaaççããoo nnoo ttrraabbaallhhoo ee nnaa

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Dissertação de Mestrado Profissional apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Administração e Economia das Faculdades Ibmec como requisito parcial para a obtenção do título de

Mestre em Administração.

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Orientadora: Flávia Cavazotte

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A Deus toda honra e toda glória. Não apenas por suas obras, mas

pelo que Ele é. Não existe palavra alguma justa ao descrevê-lo.

À minha filha Gabrielle: certamente o maior presente que Deus me

deu nesta vida. Nunca esquecerei o primeiro olhar que trocamos.

À minha esposa Cristina, que me apoiou na decisão acertada de

iniciar essa jornada.

Aos meus pais, Cecília e Jurandyr, pelo estímulo gratuito em todas as

ocasiões nas quais enfrentei desafios.

Por vocês me empenhei para finalizar essa jornada tão prazerosa, a

qual não termina em si, fato que contribui para que seja tão especial.

AGRADECIMENTOS

À professora Flávia Cavazotte, pela orientação segura e objetiva, bem como pela

amizade. Certamente fui um privilegiado por contar com sua orientação, a qual se

baseia na capacidade de identificar os momentos oportunos para direcionar, desafiar,

estimular e apoiar: tudo na dose certa.

Às professoras Maria Augusta e Maria Cristina, membros da banca examinadora, pelos

conselhos e pelo interesse genuíno demonstrado ao longo do período de elaboração do

estudo.

À professora Solange Souto pelo apoio e indicação de títulos úteis para o

aprofundamento de meus estudos.

A Lauro Cotta, diretor-presidente da Minasgás e atualmente da SHV Gás Brasil, pelo

apoio e incentivo para realização deste curso, bem como pelo exemplo de dedicação a

uma causa.

Ao meu amigo Sebastião Dantas, pelo exemplo de empenho para a obtenção do título

de mestre.

A todos os colegas da Minasgás que doaram parte de seu tempo respondendo ao

questionário elaborado para coleta de informações. Sem essa colaboração, seria

impossível a realização dessa pesquisa.

SUMÁRIO 1. Introdução ....................................................................................................... 01

1.1. Alguns motivos para as empresas se preocuparem com seus funcionários ..................................................................................... 01

1.2. O comportamento dos indivíduos e os resultados das organizações ............................................................................................ 02

1.3. Objetivos ................................................................................................. 04 1.4. A pergunta da pesquisa ........................................................................... 07 1.5. A implantação de um sistema de gestão de pessoal na Minasgás ........... 09 1.6. Relevância do estudo .............................................................................. 12

1.6.1. Teórica .......................................................................................... 12 1.6.2. Prática ........................................................................................... 13

1.7. Delimitações do estudo ........................................................................... 13 2. Revisão de literatura e referencial teórico ...................................................... 15

2.1. Percepção de justiça organizacional ....................................................... 15 2.1.1. Definições ....................................................................................

15 2.1.2. Teorias e dimensões .....................................................................

16 2.1.3. Antecedentes ................................................................................ 24 2.1.4. Conseqüentes ............................................................................... 26

2.2. Satisfação no trabalho ............................................................................. 28 2.2.1. Definições ..................................................................................... 28 2.2.2. Teorias .......................................................................................... 29 2.2.3. Dimensões .................................................................................... 31 2.2.4. Antecedentes ................................................................................ 33 2.2.5. Conseqüentes ............................................................................... 37

2.3. Comportamentos de cidadania organizacional (CCO) ........................... 40 2.3.1. Definições .................................................................................... 40 2.3.2. Teorias ......................................................................................... 44 2.3.3. Dimensões ................................................................................... 46 2.3.4. Antecedentes ............................................................................... 47 2.3.5. Conseqüentes .............................................................................. 51

2.4. Histórico da distribuição de GLP no Brasil ........................................... 56 3. Hipóteses ...................................................................................................... 61 4. Metodologia da pesquisa .............................................................................. 63

4.1. Apresentação da empresa utilizada para o estudo .................................63 4.2. Instrumentos de coleta de dados .......................................................... 64 4.3. Etapas da análise dos dados .................................................................. 68 4.4. Limitações da metodologia escolhida ................................................... 70

5. Apresentação dos resultados ...................................................................... 72

5.1. Características demográficas da amostra ............................................ 72 5.2. Resultados – Testes de hipóteses ........................................................ 73

6. Análise dos resultados ................................................................................ 76 7. Conclusões .................................................................................................. 78

7.1. Comentários genéricos ........................................................................ 78 7.2. Limitações do estudo .......................................................................... 79

8. Sugestões para futuras pesquisas ............................................................... 81 9. Referências bibliográficas .......................................................................... 83 Anexo A: Questionário Anexo B: e-mail enviado para potenciais respondentes da administração central Anexo C: e-mail enviado para pontos focais das unidades operacionais

LISTA DE FIGURAS Fig. 1 Representação gráfica das hipóteses 1, 2 e 3 ........................................ 05 Fig. 2 Representação gráfica da hipótese 4 ..................................................... 06 Fig. 3 Equação da equidade ............................................................................. 17 Fig. 4 Quadro resumo das potenciais conseqüências advindas de diferentes percepções na equação de equidade ................................. 18 Fig. 5 Justiça procedural X justiça interacional X conseqüências ................... 22 Fig. 6 Possíveis relações de justiça procedimental e interacional com diferentes tipos de CCO ................................................................ 23 Fig. 7 Resultados encontrados em meta-análise realizada por Colquitt et al (2001) ............................................................................... 27 Fig. 8 As dimensões da satisfação no trabalho ................................................. 32 Fig. 9 Modelo das características do trabalho .................................................. 34 Fig. 10 Modelos investigados em meta-análise realizada por Judge, Bono, Thoresen e Patton (2001) ................................................. 39 Fig. 11 Comportamentos extra-papel ................................................................. 43 Fig. 12 Modelo de preditores dos CCO e performance do papel ....................... 49 Fig. 13 Cadeia de distribuição de gás liquefeito de petróleo no Brasil .............. 57 Fig. 14 Quadro resumo explicativo das hipóteses do estudo ............................. 61 Fig. 15 Tabela com regressão – H1 ................................................................... 73 Fig. 16 Tabela com regressão hierárquica - H2 e H3 ........................................ 74 Fig. 17 Tabela com regressão hierárquica - H4 ................................................. 75

RESUMO

Os pesquisadores, gestores e organizações que acreditam que a construção de vantagem

competitiva sustentável não depende apenas de uma boa estratégia de negócios e, às vezes,

de sorte, mas também depende de um grupo de funcionários satisfeitos e motivados,

investem tempo e recursos para melhor entender as variáveis que podem influenciar o

comportamento dos indivíduos. Esses pesquisadores, gestores e organizações acreditam

que as pessoas são uma importante fonte de criação de vantagem competitiva sustentável.

O principal objetivo do presente estudo é investigar as relações entre três variáveis:

percepção de justiça organizacional, satisfação no trabalho e intenção de prática de

comportamentos de cidadania organizacional no contexto brasileiro. Um objetivo

secundário é pesquisar se as relações estudadas entre percepção de justiça organizacional

e intenção de prática de comportamentos de cidadania organizacional são diferentes

tendo em vista o tempo de contratação dos indivíduos.

A investigação foi realizada através da aplicação de questionários respondidos por um

grupo de 161 funcionários da empresa Minasgás Distribuidora de Gás Combustível Ltda.,

uma subsidiária da holandesa SHV, líder mundial na distribuição de gás liquefeito de

petróleo (GLP).

Palavras-chave: vantagem competitiva, percepção de justiça organizacional, satisfação no

trabalho e comportamentos de cidadania organizacional.

ABSTRACT

Researchers, managers and organizations which believe that sustainable competitive

advantage does not depend only on proper strategy and, sometimes, on luck, but also on

satisfied and motivated employees, invest their time and resources to better understand the

variables that can impact employees behavior. These researchers, managers and

organizations believe that people are an important source of sustainable competitive

advantage.

The main objective of the present study is to investigate the relationship between three

variables: organizational justice perception, job satisfaction and organizational

citizenship behavior in Brasil. An additional objective is to investigate if the relationship

between organizational justice perception and the intention to adopt organizational

citizenship behavior varies according to the period of work on the organization of each

employee.

The study was based on a questionnaire answered by 161 employees of Minasgás

Distribuidora de Gás Ltda., a 100% subsidiary of SHV, the Dutch worldwide leader on the

distribution of liquefied petroleum gas (LPG).

Key-Words: competitive advantage, organizational justice perception, job satisfaction and

organizational citizenship behavior.

1

1. Introdução

1.1. Alguns motivos para as empresas se preocuparem com seus funcionários

Os pesquisadores, gestores e organizações que acreditam que a construção de vantagem

competitiva sustentável não depende apenas de uma boa estratégia de negócios e, às vezes,

de sorte, mas também depende de um grupo de funcionários satisfeitos e motivados,

investem tempo e recursos para melhor entender as variáveis que podem influenciar o

comportamento dos indivíduos. Esses pesquisadores, gestores e organizações acreditam

que as pessoas são uma importante fonte de criação de vantagem competitiva sustentável.

Spector (1977) é enfático ao afirmar que funcionários satisfeitos produzem melhor. E vai

além: menciona que o aumento no grau de satisfação de um determinado indivíduo não

gera apenas impacto em seus próprios comportamentos, atitudes e desempenho, mas

também influencia positivamente as pessoas com as quais o mesmo se relaciona. Wagner

III e Hollenbeck (2003, p. 23) enfatizam que, até que a ciência invente meios efetivos de

clonar seres humanos, a administração do comportamento organizacional talvez seja a

única fonte de vantagem competitiva sustentável que os seus concorrentes não podem

comprar, roubar ou copiar.

Por que as empresas devem se preocupar com as pessoas que nelas trabalham? Todas as

empresas são compostas por ativos, tais como prédios, máquinas, equipamentos, entre

outros. Ulrich (1998) destaca que o capital intelectual é o único ativo que não se deteriora

com o passar do tempo; ao contrário, se desenvolve quando existem condições apropriadas

para isso. O autor propõe que capital intelectual seja definido da seguinte forma: capital

2

intelectual = competência x comprometimento. Com base nessa definição, pode-se tecer

algumas conclusões:

• Capital intelectual é mensurável. O autor propõe que ele possa ser medido a níveis

corporativos e individuais;

• Capital intelectual é o resultado de um produto, e não de uma adição. Assim sendo,

um alto (ou baixo) nível em qualquer das variáveis independentes impacta de

forma representativa sua mensuração;

• O índice de capital intelectual de uma organização é totalmente dependente dos

indivíduos, visto os níveis de competência e comprometimento serem inerentes aos

indivíduos.

Os desafios enfrentados atualmente pelas organizações exigem a existência de funcionários

comprometidos a ponto de dedicarem suas energias emocional, intelectual e física para seu

sucesso. O autor destaca que o índice de capital intelectual muito provavelmente

funcionaria como um preditor confiável para algumas variáveis importantes, tais como

índice de lealdade de clientes, produtividade e lucratividade.

1.2. O comportamento dos indivíduos e os resultados das organizações

Pfeifer e Veiga (1999) destacam que as competências e cultura organizacionais constituem

uma real e duradoura fonte de vantagem competitiva para as organizações. Baseiam sua

afirmação em numerosos e rigorosos estudos realizados na década de 90: Huselid (1995),

3

Welbourne e Andrews (1996), Blimes et al (1997), Huselid e Becker (1997) e Pfeiffer

(1998). Essas investigações comprovaram a existência de correlação entre resultados

financeiros e probabilidade de sobrevivência com a implementação de sistemas de gestão

de pessoal.

Como o comportamento das pessoas pode afetar os resultados das empresas? Os autores

destacam três motivos principais:

• As pessoas se dedicam com mais afinco as suas atividades profissionais quando

detém maior controle de seu trabalho e maior autonomia em suas atividades;

• Os indivíduos trabalham mais inteligentemente quando são estimulados a

desenvolver suas competências comportamentais e capacidades técnicas;

• As pessoas trabalham com mais atenção e senso de propriedade quando a

responsabilidade é disseminada para todos os níveis das organizações.

Os autores propõem sete práticas a serem adotadas pelas organizações que desejam

implementar sistemas de gestão de pessoal eficientes: processo de recrutamento e seleção

de talentos, equipes auto-gerenciáveis e descentralização organizacional, estabilidade de

emprego, remuneração atrativa, programa de treinamento e desenvolvimento intensivo,

redução na diferenciação de status entre os diversos níveis organizacionais e

compartilhamento de informações. Sugerem que elas devem ser adotadas simultaneamente,

pois apóiam-se mutuamente, e que seus resultados devem ser monitorados no médio e

4

longo prazos. A busca de resultados de curto prazo é um dos maiores inimigos para a

implementação de um adequado sistema de gestão de pessoal.

Destacam também que a chave para a gestão de pessoal que leve a melhores resultados,

produtividade, inovação e desenvolvimento organizacional se baseia na forma como os

gestores consideram os indivíduos componentes de suas equipes. Quando olham para seus

grupos, visualizam oportunidades de redução de custos e pessoas oportunistas,

irresponsáveis, desonestas e incapazes de se desenvolver? Ou as encaram sob outra

perspectiva, como indivíduos que podem contribuir para o sucesso da organização,

responsáveis, honestos e com potencial de desenvolvimento técnico e comportamental?

Para organizações que contam com gestores que possuem a correta perspectiva na

avaliação de suas equipes, até o atingimento das mais árduas metas é possível. Caso

contrário, nem mesmos os melhores programas de gestão, consultores e seminários serão

capazes de contribuir para o tão almejado sucesso das organizações.

1.3. Objetivos

O principal objetivo do presente estudo é investigar as relações entre três variáveis:

percepção de justiça organizacional, satisfação no trabalho e intenção de prática de

comportamentos de cidadania organizacional no contexto brasileiro, conforme pode ser

visto na figura 1.

5

Figura 1

A motivação para a realização dessa investigação baseia-se nos seguintes pontos:

• A performance organizacional é influenciada, entre outros fatores, pelo somatório

das performances dos diversos indivíduos que a compõem;

• A crença do autor na importância da existência de funcionários que apresentem

comportamentos de bons cidadãos para o sucesso das organizações. Conforme já

mencionado, indivíduos com comportamentos exemplares, além de apresentarem

performance merecedora de destaque, influenciam outros indivíduos com os quais

mantenham relações profissionais e pessoais;

• A crença do autor que os comportamentos dos indivíduos são determinados, entre

outros aspectos, pelo seu estado emocional, o qual é influenciado, entre outros

aspectos, pela forma como o indivíduo julga ser tratado pelos outros indivíduos e

pelas organizações.

Percepção de justiça

organizacional

Satisfação no

trabalho

Intenção de prática de

comportamentos de cidadania

organizacional

6

Um objetivo secundário seria pesquisar se as relações estudadas entre percepção de

justiça organizacional e intenção de prática de comportamentos de cidadania

organizacional são diferentes tendo em vista o tempo de contratação dos indivíduos.

Possivelmente haverá uma diferença, pois funcionários recém contratados apresentariam

menor sensibilidade à percepção de justiça (ou injustiça) organizacional por possuírem

menor envolvimento emocional com a organização e, ao mesmo tempo, maior necessidade

de provar seu valor. Esta relação pode ser visualizada na figura 2.

Rego (2002, p.111) destaca que os indivíduos com maior antiguidade são mais sensíveis às

percepções de justiça organizacional do que os mais novos. Menciona também que os

indivíduos mais antigos diminuem claramente os seus níveis de cidadania quando

apresentam percepções mais fracas de justiça, o que não é tão claramente identificável nos

indivíduos com menos tempo de casa.


organizacional

Intenção de prática de comportamentos

de cidadania organizacional

Tempo de

casa

Figura 2

7

A investigação foi realizada através da aplicação de questionários respondidos por um

grupo de 161 funcionários da empresa Minasgás Distribuidora de Gás Combustível Ltda.,

uma subsidiária da holandesa SHV, líder mundial na distribuição de gás liquefeito de

petróleo (GLP).

1.4. A pergunta da pesquisa

O local de trabalho é um importante fórum no qual as pessoas experimentam alegrias e

desventuras oriundas de relações de troca justas e injustas por seus esforços, dedicação,

lealdade e talentos. Essas relações de troca podem ser analisadas de duas formas: objetiva e

subjetivamente. A realidade objetiva é representada pela situação real, ao passo que a

realidade subjetiva é determinada pela percepção que os indivíduos têm de um

determinado evento. Wagner III e Hollembeck (2003, p. 121) enfatizam que a satisfação

dos indivíduos está baseada em sua percepção de uma dada situação, face aos seus valores

pessoais. Além disso, deve-se considerar que quando os indivíduos avaliam a forma como

são tratados pelas organizações, utilizam padrões relativos e comparativos (eu versus

outros indivíduos), conforme destacado por Pinder (1998, p. 289).

Com base nesses argumentos, pode-se concluir que a satisfação dos indivíduos baseia-se

na realidade subjetiva, a qual é fortemente influenciada pela forma como os indivíduos

acreditam serem tratados pelas organizações em que trabalham. O grau de satisfação (ou

insatisfação) dos indivíduos afeta seus comportamentos, atitudes e performance? Spector

(1997) destaca que a satisfação no trabalho está associada a diversos importantes

8

comportamentos e atitudes dos empregados, os quais são determinantes para a saúde

organizacional e pessoal.

Do ponto de vista das organizações, que categorias de comportamentos são desejáveis pelo

fato de influenciar positivamente a sua performance? Organ (1988) define

comportamentos de cidadania organizacional (CCO) como sendo comportamentos

discricionários, não direta ou explicitamente reconhecidos pelo sistema de recompensa

formal, não exigidos formalmente pelo papel ou descrição do cargo, e que, agregadamente,

promovem o funcionamento eficaz da organização.

Conforme já mencionado no item 1.3 – objetivos, o presente estudo pretende investigar as

relações entre três variáveis: percepção de justiça organizacional, satisfação no

trabalho e intenção de prática de comportamentos de cidadania organizacional no

contexto brasileiro. Existiria uma relação entre elas em uma amostra composta

basicamente por brasileiros que trabalham em uma organização que opera no Brasil? De

que forma essas relações ocorrem? Portanto, a pergunta que engloba todos os aspectos

desses questionamentos pode ser redigida da seguinte forma: existiria uma mediação da

satisfação no trabalho na relação entre percepção de justiça organizacional e intenção

de prática de comportamentos de cidadania organizacional? Ela pode ser visualizada

na figura 1.

Essa pesquisa também nos dá a oportunidade de responder a uma outra pergunta que pode

ser elaborada conforme segue: a relação entre percepção de justiça organizacional e

comportamentos de cidadania organizacional é moderada pelo tempo de casa das

pessoas que compõem as organizações? Essa pergunta pode ser visualizada na figura 2.

9

1.5. A implantação de um sistema de gestão de pessoal na Minasgás

Devido à profunda reestruturação iniciada na década de 90 no setor brasileiro de

distribuição de gás liquefeito de petróleo (GLP), das quais destaca-se a introdução de livre-

mercado e conseqüente entrada de novos competidores (com novas competências), as

grandes distribuidoras brasileiras de GLP se viram diante do desafio de desenvolver novas

estratégias de negócios, ou seja, de ousar, inovar. Para enfrentar essa nova situação, a alta

direção da Minasgás decidiu alterar a sua estrutura organizacional e implementar um

sistema para gestão de pessoal, visando criar uma fonte sustentada de vantagem

competitiva.

A alteração da estrutura organizacional ocorreu no ano de 2000, quando a organização, que

até então operava com base em uma estrutura funcional, passou a adotar o modelo de

“business units” (estrutura divisional). Lauro Cotta, presidente da organização, comenta:

“Em 1999, a Minasgás apresentava uma anomalia em sua estrutura organizacional,

operando com três chefes em cada unidade, com objetivos distintos. O modelo de unidade

de negócio, adotado a partir do ano 2000, visa gerar “sentimento de propriedade” ao

gestor e priorizar resultados. A criação das diretorias regionais está relacionada ao fato

de acreditarmos que são as pessoas que diferenciam uma empresa das outras.

Precisávamos de líderes fortes, com conhecimento do negócio e com capacidade para

formar uma equipe forte e integrada. O diretor regional da Minasgas possui, na sua

região, responsabilidade semelhante à do presidente da empresa. A diretoria corporativa

atua em equipe, apoiando e monitorando as operações da empresa".

(Informativo de RH. Minasgás, circulação interna. Março de 2003)

10

Daft (2002, p. 90) salienta que o modelo de “business units” funciona bem quando as

organizações já não podem ser controladas adequadamente pela hierarquia vertical

tradicional e quando as metas estão voltadas para a adaptação e mudança. Em um modelo

que o mesmo autor denomina "o continuum do empowerment" (p. 466), deixa claro que

unidades mini-empresariais contribuem para aumento do grau de empowerment, ao mesmo

tempo em que exige das pessoas maior domínio de habilidades complexas.

O sistema de gestão de pessoal adotado pela organização se baseava nos seguintes pontos:

• Programa de gerenciamento de desempenho e resultado: definição e

acompanhamento de metas departamentais e individuais, avaliações individuais de

aderência a fatores de desempenho identificados como estratégicos para a boa

performance dos cargos ocupados e definição de planos individuais de

desenvolvimento;

• Extensão do sistema de remuneração variável para todos os cargos-chave da

organização (anteriormente existia apenas para a equipe comercial e alta direção);

• Implantação de um sistema de cargos e salários, com o auxílio de consultoria

especializada;

• Programa de desenvolvimento de funcionários através da implementação de "job

rotation" e auxílio para a formação acadêmica/técnica (nível superior, MBA's e

mestrados);

11

• Mapeamento do gap de competências, definido como as diferenças entre as

competências desejadas e as existentes nos extratos técnico, gerencial e diretoria;

• Contratação de consultorias especializadas para o recrutamento e seleção de

pessoal para cargos-chave. Nesses processos, pessoal interno e externo pode

concorrer em igualdade de condições;

Como todo processo de mudança, o acima descrito encontrou diversos níveis de

resistência, especialmente devido ao tamanho e diversidade cultural existente dentro da

organização, além do fato do mesmo ter ocorrido logo após a alteração na estrutura

organizacional. A fim de auxiliar no diagnóstico do clima organizacional, em dezembro de

2002 a empresa contratou uma consultoria especializada para realizar pesquisa de clima

organizacional, a qual foi respondida por 91% de seu corpo funcional. Esse instrumento

(questionário com 81 perguntas) visava identificar a percepção dos funcionários em

relação a quatro dimensões críticas: motivação e credibilidade, processos corporativos,

estilo gerencial e gestão da empresa. Os itens abordados no questionário em questão

guardam estreita relação com satisfação no trabalho e percepção de justiça

organizacional, mais especificamente justiça procedural e interacional. A primeira diz

respeito aos critérios utilizados para a distribuição de recompensas e a última reflete a

qualidade da relação entre os gestores e seus subordinados, conforme será detalhadamente

descrito nos itens 2.1.2 do presente estudo. A realização de tal pesquisa demonstra a

importância que a alta administração atribui à gestão de pessoal e ao clima organizacional

para a perseguição dos objetivos estratégicos da organização e, conseqüentemente, à

sobrevivência e ao sucesso.

12

Cabe ressaltar que a organização também dá grande importância aos comportamentos

praticados pelos seus colaboradores. Em agosto de 2004, na abertura de um seminário

estratégico com a participação de todos os diretores e gerentes, Lauro Cotta, presidente da

organização, frisou que a base da organização devem ser as pessoas, seus valores e os

comportamentos observados.

1.6. Relevância do estudo

1.6.1. Teórica

A relevância deste estudo se baseia no fato de trazer ao debate acadêmico questões

intimamente relacionadas à gestão de pessoal, item chave para a criação de vantagem

competitiva para as organizações, conforme mencionado por Wagner III e Hollenbeck

(2003, p. 23). Esses autores enfatizam que a administração do comportamento

organizacional talvez seja a única fonte de vantagem competitiva sustentável que os seus

concorrentes não podem comprar, roubar ou copiar. Como todas as organizações são

compostas por indivíduos, pode-se afirmar que uma adequada gestão de pessoal é de

fundamental importância para que as organizações cumpram adequadamente seu papel e

atinjam suas metas estratégicas, independentemente do segmento em que atuem.

Outro aspecto relevante relaciona-se ao fato da pesquisa em questão ser realizada em uma

organização brasileira, contribuindo desta forma para a construção de conhecimento

baseado em organizações nacionais. Destaque-se ser ainda embrionária a quantidade de

pesquisas baseadas em organizações que atuam no Brasil, especialmente quando

13

comparamos com países com maior tradição em pesquisa e desenvolvimento de

conhecimento acadêmico.

1.6.2. Prática

Na prática, o esforço empregado pela alta administração da Minasgás na busca de um

modelo adequado para a gestão de pessoal visando à criação de vantagem competitiva

sustentável é um fato que merece destaque. Esse tem sido um item permanente na agenda

dos gestores da empresa para identificar a melhor forma de enfrentar as mudanças

estruturais que o setor brasileiro de distribuição de GLP tem sofrido desde a década de 90,

bem como suas oportunidades e ameaças.

Também merece destaque o fato da empresa utilizada ser uma das cinco maiores

distribuidoras de GLP do país e fazer parte do maior grupo mundial de distribuição do

produto. Finalmente, deve-se considerar a importância do produto para a população

brasileira e para nossa economia.

1.7. Delimitações do estudo

O presente estudo não abordou aspectos relacionados à influência causada por

predisposições genéticas no grau de satisfação dos indivíduos, conforme observado por

Arvey at al (1989). Também não investigou possíveis influências dos traços de

personalidade na satisfação no trabalho, conforme especulado por Schneider e Dachler

(1978). Portanto, não abordou aspectos relacionados aos fatores individuais que possam

14

afetar esta atitude, além das variáveis incorporadas no estudo. Também não foram

pesquisados aspectos relacionados à adequação física do ambiente de trabalho.

Aspectos relacionados à cultura organizacional e às práticas de gestão de pessoal e suas

prováveis interferências nos relacionamentos entre as variáveis estudadas também não

foram discutidos neste estudo.

15

2. Revisão de literatura e referencial teórico

2.1. Percepção de justiça organizacional

2.1.1. Definições

A adequação (ou inadequação) dos valores organizacionais percebidos pelo indivíduo aos

seus próprios valores, isto é, o grau de aderência entre esses dois elementos, nos remete ao

conceito de justiça (ou injustiça) organizacional. Pinder (1998, p. 286) menciona que a

essência das interações sociais se dá através de relações de troca. Assim sendo, mais cedo

ou mais tarde, as pessoas esperam receber dos outros produtos, serviços e benefícios

sociais compatíveis com sua contribuição para a relação. As pessoas desejam ser tratadas

de acordo com o que consideram justo e desenvolvem padrões para analisar as relações em

que estão envolvidas.

Cohen (1991) menciona que existe justiça quando os indivíduos recebem as conseqüências

que merecem ou que são elegíveis. Essas conseqüências podem ser na forma de benefícios,

tais como aumentos salariais, promoções, premiações, elogios, e também na forma de

punições, tais como transferências para funções indesejadas, reprimendas, entre outras.

A justiça organizacional pode ser abordada a partir de duas perspectivas: objetiva e

subjetiva. Diz-se que uma decisão organizacional é objetivamente justa ou injusta quanto a

mesma adere ou não a um determinado critério normativo de justiça. O aspecto subjetivo

relaciona-se à percepção que os indivíduos têm a respeito de uma determinada decisão ou

situação.

16

2.1.2. Teorias e dimensões

A moderna teoria sobre justiça organizacional teve sua origem no trabalho desenvolvido

por Adams (1963, 1965), o qual se baseou na teoria da dissonância cognitiva elaborada por

Festinger (1957) e na teoria da troca de Homans (1961).

Segundo Pinder (1998), a percepção de justiça organizacional deve ser encarada através

de três dimensões: distributiva, procedural e interacional.

Justiça distributiva

Adams (1965) cita que a justiça distributiva foca no conteúdo, isto é, na justiça dos fins

atingidos. Desta forma, do ponto de vista dos indivíduos, ela pode ser entendida como os

salários, premiações, promoções e sanções recebidas, entre outros. Do ponto de vista

organizacional, pode-se destacar a dotação orçamentária para gastos de capital e despesas

operacionais de unidades de negócio ou subsidiárias.

Pinder (1998, p. 289) menciona que a maioria das vertentes da teoria da equidade defende

que a avaliação dos indivíduos a respeito da forma como são tratados pela organização se

baseia em padrões relativos e comparativos, mais do que em padrões absolutos. Desta

forma, um indivíduo compara a relação entre as recompensas (ou punições) por ele

recebido e a contribuição que acredita dar para a organização, com a mesma relação

percebida por ele para outros indivíduos que façam parte da mesma organização. Essa

17

relação pode ser representada pela desigualdade (ou igualdade) demonstrada na figura 3,

para um indivíduo hipotético denominado “fulano”.

Fonte: PINDER, Craig C. Work motivation in organizational behavior. Upper Saddle River:

Prentice Hall, p.289, 1998.

Figura 3

Pinder (1998) menciona que as pessoas podem tentar influenciar o numerador e o

denominador da equação demonstrada na figura 3. De acordo com a teoria da equidade,

quando os indivíduos percebem que a relação entre os benefícios recebidos e as

contribuições geradas por terceiros é mais favorável do que a sua, surge a insatisfação, que

pode ser entendida como a percepção de existência de injustiça organizacional. Neste

caso, o indivíduo que se sente injustiçado pode adotar comportamentos indesejados

implícitos ou explícitos, objetivando equilibrar a desigualdade por ele percebida. Cabe

ressaltar que, em alguns casos, a percepção do indivíduo pode ser claramente errada. Por

exemplo, o indivíduo pode supor que o salário de outro indivíduo, ao qual se compara, seja

de um determinado valor, o que pode não ser verdade. Quando o indivíduo percebe que a

relação é de igualdade ou favorável a si próprio, o resultado gerado é de satisfação pessoal.

Neste caso, existirá interesse do indivíduo em manter seus comportamentos e atitudes que

têm dado sustentação a essa situação.

Percepção do “fulano” sobre suas recompensas

Percepção do “fulano” sobre suas contribuições

Percepção do “fulano” sobre as recompensas de outra pessoa

Percepção do “fulano” sobre as contribuições deste terceiro

?

18

O mesmo Pinder (1998) menciona algumas consequências advindas das diversas

possibilidades percebidas pelos indivíduos com relação à equação demonstrada na figura 3.

Na figura 4 procurou-se organizar as diversas combinações possíveis, bem como as

prováveis conseqüências para um determinado indivíduo, identificado como “fulano”. Ele

deixa clara a relação proposta pelo autor entre percepção de justiça distributiva e

satisfação (ou insatisfação).

Percepção do “fulano” em

relação aos benefícios que

recebe versus os benefícios

recebidos por um terceiro

Percepção do “fulano” em

relação às contribuições que

acredita dar para a

organização

comparativamente às

contribuições de um terceiro

Conseqüência em “fulano”

“Fulano” < terceiro Tolerância

“Fulano” = terceiro Insatisfação

“Fulano” < terceiro

“Fulano” > terceiro Alta insatisfação

“Fulano” < terceiro Satisfação

“Fulano” = terceiro Satisfação

“Fulano” = terceiro

“Fulano” > terceiro Insatisfação

“Fulano” < terceiro Satisfação

“Fulano” = terceiro Satisfação

“Fulano” > terceiro

“Fulano” > terceiro Satisfação

Fonte: Baseado em PINDER, Craig C. Work motivation in organizational behavior. Upper Saddle

River: Prentice Hall, p.289, 1998.

Figura 4

19

Justiça procedural

O trabalho de Adams (1963, 1965) é usualmente tratado na literatura como justiça

distributiva. Durante a década de 80, os interesses dos pesquisadores mudou: passou-se a

investigar a forma pela qual as decisões sobre distribuição de recompensas eram tomadas,

dando origem a uma nova dimensão da justiça organizacional; até então o interesse da

comunidade acadêmica limitava-se ao conteúdo das recompensas.

Thibaut e Walker (1975) introduziram o estudo dos processos na literatura sobre justiça

organizacional. Eles identificaram a existência de dois estágios anteriores à distribuição

de recompensas: o processo pelos quais as decisões são tomadas e a decisão propriamente

dita. Em seu estudo sugeriram que os indivíduos aceitariam abrir mão do controle no

estágio de decisão, caso obtivessem bom grau de controle no estágio processual. Ou seja,

os indivíduos considerariam as decisões justas caso percebessem existir justiça nos

processos. De acordo com Folger e Cropanzano (1998), esses autores praticamente

igualaram justiça procedural a controle dos processos.

Mais tarde, Leventhal (1980) e Leventhal, Karuza e Fry (1980) estenderam a noção de

justiça procedural a aspectos não formais, indo além do conceito de controle dos

processos. Em sua teoria, identificaram seis critérios que devem ser respeitados para que

um processo seja classificado como justo. São eles:

• Devem ser aplicados consistentemente a todas as pessoas ao longo do tempo;

• Devem ser livres de viés, tais como interesses pessoais;

20

• Deve garantir que as informações adequadas sejam coletadas e utilizadas como

base das tomadas de decisão;

• Deve existir mecanismo de controle para correção de decisões tendenciosas e

inadequadas;

• Devem respeitar padrões éticos e morais;

• Deve garantir que as opiniões dos diversos grupos afetados pelas decisões sejam

consideradas.

Desta forma, a justiça procedural focaliza-se no processo, ou seja, nos meios usados para

alcançar os fins, conforme destacam Lind e Tyler (1988), sejam eles formais ou informais.

Diz respeito às normas, políticas e procedimentos para a concessão de aumentos salariais,

distribuição de premiações, avaliação de desempenho e seleção e contratação de pessoal,

entre outros. Em outras palavras, estamos falando aqui dos critérios utilizados como base

para a tomada de decisões sobre a distribuição de recompensas.

Importante ressaltar que, normalmente, os indivíduos também formam percepções sobre os

critérios procedurais. Para evitar que os funcionários tenham alto grau de percepção de

injustiça a respeito de seus diversos processos operacionais, as organizações devem criar

canais para os funcionários exporem suas insatisfações e recorrer em casos de injustiça.

Por exemplo, nos processos de avaliação de desempenho, deve ser dado aos funcionários o

direito de expressar seus pontos de vista e recorrerem, caso se julguem injustiçados pelos

avaliadores.

21

Justiça interacional

No final da década de 80, iniciou-se a investigar a qualidade da justiça existente no

relacionamento entre os indivíduos no local de trabalho. Bies e Moag (1986, p.44)

destacam que o conceito de justiça interacional refere-se à justiça existente no processo

de comunicação inter-pessoal e que o mesmo justifica-se pelo fato das pessoas serem

afetadas pela qualidade do tratamento inter-pessoal que recebem durante a vivência dos

processos organizacionais.

Resumidamente, pode-se afirmar que a forma como os gestores comunicam boas e más

notícias para seus subordinados refere-se ao conceito de justiça interacional, ao passo que

as normas e regras que dão sustentação às decisões que originaram as mesmas notícias

referem-se ao conceito de justiça procedural.

Bies e Moag (1986, p.46) sugerem que a justiça procedural e a justiça interacional

relacionam-se com suas conseqüências de forma casual e seqüencial, e que a percepção de

justiça é resultado de todo esse processo, que é demonstrado na figura 5.

22

Com base na figura 5, pode-se concluir que um determinado indivíduo, apesar de

considerar justos os motivos que levaram a empresa em que trabalha a lhe aplicar sanções

administrativas, bem como considerar as sansões em si justas, pode considerar todo o

processo como injusto, caso a forma como receba a notícia não seja respeitosa.

Segundo Greenberg (1993), a justiça interacional reflete a qualidade da interação entre os

decisores (gestores) e seus subordinados. Esta se divide em dois componentes: a justiça

social/interpessoal, que reflete a forma como o superior trata seus subordinados (grau de

respeito pessoal), e a justiça informacional, que reflete o cuidado dos gestores na

comunicação a seus colaboradores dos motivos envolvidos nas decisões que os afetam.

Rego (2002, p.107), com base em Hui et al (1999), menciona que os indivíduos que

percebem que o seu superior os trata com justiça (i.e. justiça interacional) tendem a

considerar que suas relações possuem alta qualidade. Como conseqüência, retribuem com

Justiça procedural

Justiça interacional

Consequências

Figura 5

Fonte: BIES, R.J.; MOAG, J.F. Interactional justice: communication criteria of

fairness. In: R.J. Lewicki; B.H. Sheppard; M.H. Bazerman (Ed.). Research on

negotiations in organizations. Greenwich, CT: JAI , v.1, 43-55, 1986.

23

comportamentos direcionados ao indivíduo. Por outro lado, quando os indivíduos possuem

percepções favoráveis de justiça procedural, sentem-se valorizados pela organização,

retribuindo com comportamentos direcionados para a empresa. Com base nestes

argumentos, propõe o modelo representado na figura 6.

Conforme já mencionado no item 1.3 - Objetivos, Rego (2002, p.111) destaca que os

indivíduos com maior antiguidade são mais sensíveis às percepções de justiça

organizacional do que os mais novos. O mesmo autor menciona que os indivíduos mais

antigos diminuem claramente os seus níveis de cidadania quando apresentam percepções

mais fracas de justiça, o que não é tão claramente identificável nos indivíduos com menos

tempo de casa.

Percepções positivas de justiça

interacional

Percepções positivas de justiça

procedimental

Melhor qualidade na relação gestor-

subordinado

Percepções positivas de apoio

organizacional

Comportamentos dirigidos ao gestor

Comportamentos dirigidos à

organização

Figura 6

Fonte: REGO, Arménio. Comportamentos de Cidadania nas Organizações. Amadora:

McGraw-Hill de Portugal, p.108, 2002.

24

2.1.3. Antecedentes

Os antecedentes da percepção de justiça organizacional podem ser divididos em duas

grandes categorias: organizacionais e individuais. O primeiro relaciona-se à cultura

organizacional, ao passo que o segundo refere-se a fatores afetivos e comportamentais dos

indivíduos.

As experiências vivenciadas pelos indivíduos no contexto de trabalho são uma importante

base para o processo que engloba a observação, seleção, organização, armazenamento e

interpretação das informações a respeito da organização. A percepção de justiça (ou

injustiça) se insere no contexto das cognições.

Aspectos organizacionais

Ott (1989) define cultura organizacional como a expressão de valores organizacionais

manifestados nos rituais cotidianos da organização. Os rituais e valores, somados às

normas de comportamento, seriam os principais elementos constituintes da cultura

organizacional.

Oliveira (1997) destaca que os rituais, os quais representam as práticas organizacionais

cotidianas, exercem importante papel na formação da percepção dos indivíduos que fazem

parte da organização e também dos que com ela interagem.

25

Gomide Jr (1999) menciona ser razoável supor que a percepção de justiça frente aos

retornos organizacionais dirigidos aos empregados estaria baseada nos valores

organizacionais que compõem a cultura organizacional.

Aspectos individuais

Huseman, Hatfield e Miles (1985, 1987) e Miles, Hatfield e Huseman (1994) sugeriram

uma importante contribuição para a teoria da equidade. Esses pesquisadores propuseram a

existência de um construto denominado sensibilidade à equidade (“equity sensitivity”),

classificando os indivíduos em três categorias: benevolentes, sensíveis e tendenciosos.

Os indivíduos benevolentes compõem o grupo que melhor tolera a percepção de injustiça

organizacional. Por outro lado, são o grupo que dão maior importância à aspectos

intrínsecos ao trabalho, tais como senso de realização e execução de tarefas desafiadoras.

O segundo grupo, os sensíveis, são classificados como o grupo com maior aderência à

teoria de equidade, respondendo com sentimento de desconforto sempre que identificam

desigualdades em relação aos outros indivíduos, a seu favor ou contra.

O terceiro grupo identificado, composto por indivíduos tendenciosos, se caracteriza por

preferirem inequidades a seu favor. Dos três grupos em questão, esse é o que dá maior

importância a aspectos extrínsecos e tangíveis, tais como salário, benefícios e estabilidade.

26

2.1.4. Conseqüentes

“A justiça dos processos tornou-se uma poderosa ferramenta de gestão para as empresas

que estão empenhadas em passar de uma economia baseada na produção para uma

economia baseada no conhecimento, na qual a criação de valor depende progressivamente

das idéias e inovações. O processo justo influencia profundamente as atitudes e

comportamentos críticos para o elevado desempenho. Constrói a confiança e desvenda as

idéias. Através dele, os gestores podem mesmo alcançar as metas mais árduas e difíceis...”

(Kim, W.Chan; Mauborgne, Rennee, 1998)

De acordo com a afirmação de Kim e Mauborgne (1998), o processo justo influencia as

atitudes e comportamentos dos indivíduos. Entretanto, um processo justo (realidade

objetiva), mas percebido como injusto pelos indivíduos (realidade subjetiva), não gerará

os benefícios aparentemente esperados. Para tanto, é essencial que a justiça do processo

seja percebida pelos indivíduos componentes das organizações. Portanto, seria mais

apropriado afirmar que um processo percebido pelos indivíduos como justo influencia

profundamente as atitudes e comportamentos críticos para o elevado desempenho.

Wagner III e Hollembeck (2003, p. 121) destacam que a satisfação está baseada em nossa

percepção da situação atual e que as percepções podem não refletir com precisão total a

realidade objetiva. Quando isto ocorre, para que possamos entender as reações pessoais,

precisamos atentar para a percepção que o indivíduo tem da situação – e não para a própria

situação concreta. Assim sendo, pode-se afirmar que a percepção de justiça (realidade

subjetiva), mais do que a justiça propriamente dita (realidade objetiva), é um componente-

chave para a obtenção da satisfação no trabalho. Salancik e Pfeffer (1978) enfatizam que

27

os comportamentos e a própria satisfação do empregado são determinados pela

percepção do contexto de trabalho.

Colquitt et al (2001) realizaram uma meta-análise de 183 estudos de justiça organizacional

publicados entre os anos de 1975 e 2000. Entre outras questões, pesquisaram as

correlações existentes entre as três dimensões de justiça organizacional isoladamente e

conjuntamente e alguns importantes indicadores organizacionais, entre eles satisfação no

trabalho, comportamentos de cidadania organizaciona (CCO) e performance. A

figura 7 demonstra os resultados encontrados pelos autores nas correlações em questão.

Satisfação no

trabalho

CCO

Performance

Justiça Distributiva r=0,46; rc=0,56 R=0,20; rc=0,25 r=0,13; rc=0,15

Justiça Procedural r=0,51; rc=0,62 R=0,23; rc=0,27 r=0,30; rc=0,36

Justiça Interacional r=0,31; rc=0,35 não observado r=0,03; rc=0,03

As três dimensões

(conjuntamente)

R2=0,45;p<0,05

R2=0,08; p<0,05

R2=0,19; p<0,05

Fonte: COLQUITT, Jason A. et al. Justice at the millennium: a meta-analytic review of 25 years

of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, v.86 number 3: 425-445, 2001.

Figura 7

A análise das relações encontradas indica alta correlação entre satisfação no trabalho e as

dimensões da justiça organizacional, tanto isoladamente quanto em conjunto. A correlação

28

entre CCO e justiça distributiva e procedural mostrou-se moderada, embora fraca quando

analisada em conjunto. A dimensão de justiça que se mostrou mais fortemente relacionada

com a performance organizacional foi a justiça procedural. Uma provável razão para este

fato observado pode ser a tendência dos indivíduos em considerar a justiça procedural

como um construto mais estável do que as outras dimensões de justiça organizacional

(distributiva e interacional). Isto é, os indivíduos podem inferir que a existência de

processos justos pode vir a influenciar as outras dimensões de justiça organizacional,

funcionando como um verdadeiro gerador de mudanças na organização.

2.2. Satisfação no trabalho

2.2.1. Definições

“Satisfação no trabalho pode ser definida como a intensidade na qual os indivíduos

prezam seu trabalho. Algumas pessoas gostam de seu trabalho e o consideram parte

central de sua vida. Outras detestam trabalhar e só o fazem por necessidade. O estudo das

causas e conseqüências dessas importantes atitudes dos indivíduos é um dos principais

campos de estudo da psicologia organizacional-industrial e do comportamento

organizacional... A satisfação no trabalho está associada a diversos importantes

comportamentos e atitudes dos empregados, os quais são determinantes para a saúde

organizacional e pessoal.”

(Spector, 1997, prefácio). Tradução do autor.

Outro autor, Locke (1976), menciona que satisfação no trabalho é um sentimento

agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de

valores importantes relativos ao próprio trabalho.

29

2.2.2. Teorias

Segundo a teoria da discrepância, elaborada por Locke (1969; 1976; 1984), a satisfação no

trabalho é função dos valores importantes para o empregado que podem ser obtidos por

meio do trabalho. O autor afirma que existem três variáveis na base da satisfação no

trabalho: necessidades do empregado, valores pessoais e a percepção dos valores pessoais

e das necessidades do empregado que podem ser obtidos por meio do trabalho. A

satisfação no trabalho resulta da percepção de que o cargo, ou a função, exercido pelo

empregado permite a satisfação de valores importantes para ele, bem como de suas

necessidades. O autor vai além e define que as necessidades são inatas e objetivas, e se

dividem em dois grupos: físicas e psicológicas. Por outro lado, define os valores como

sendo adquiridos e objetivos, sendo aspectos que o indivíduo considera como bons e deseja

obter e manter.

Baseados na definição de satisfação no trabalho proposta por Locke (1976), Wagner III e

Hollenbeck (2003, p121) propuseram a existência de três componentes chaves para a

definição de satisfação no trabalho: valores, importância dos valores e percepção. De

acordo com esses autores, valores são definidos como tudo que os indivíduos desejam

obter, conscientemente ou inconscientemente. A importância dos valores surge como um

componente de destaque, visto os indivíduos atribuírem graus de importância diferenciados

para os diversos tipos de valores existentes. Enquanto alguns indivíduos valorizam a

estabilidade, outros valorizam o fato de realizar trabalho que permite que viajem

constantemente, outros dão grande importância ao fato de trabalharem com equipamentos

de tecnologia de ponta e outros consideram a freqüência em que participam de

30

treinamentos de desenvolvimento técnico como algo essencial. O terceiro componente

desta proposição, a percepção, pode ser entendida como a percepção da situação atual, que

nem sempre reflete com exatidão a situação real.

De maneira similar, McFarlin & Rice (1992) afirmam existirem dois determinantes críticos

da satisfação no trabalho: o grau de importância que o empregado atribui a cada aspecto

do trabalho e a discrepância entre as características reais do seu trabalho e as características

desejadas.

Porém, alguns autores propõem visões distintas sobre o fenômeno. Por exemplo, segundo a

teoria do modelo do processamento da informação social, elaborada por Salancik & Pfeffer

(1978), a satisfação no trabalho é um fenômeno construído socialmente. Segundo esses

autores, o processamento das informações disponíveis no ambiente de trabalho são feitos

através de variáveis pessoais: interesses, crenças e valores. Esses autores mencionam a

existência de evidências de que a simples expectativa de mudanças no ambiente de

trabalho pode afetar o grau de satisfação no trabalho dos indivíduos, ao menos por um

certo período de tempo. Portanto, pode-se concluir que a satisfação no trabalho também

pode ser influenciada por eventos que ainda não se materializaram, mas que podem vir a

ocorrer. Ou seja, existe um componente relacionado às possíveis oportunidades e ameaças

existentes no ambiente organizacional, ou ao menos às percebidas pelos indivíduos, e a

aderência das mesmas às expectativas e anseios dos mesmos indivíduos. Esse é um bom

motivo para as organizações darem a devida atenção aos boatos, conforme destacado por

Robbins (2003, p. 91) e também para buscarem desenvolver canais de comunicação claros

e precisos entre os gestores e subordinados.

31

2.2.3. Dimensões

A literatura sobre satisfação no trabalho é relativamente extensa. Existem várias

ferramentas para medição do construto, com dimensões variadas. Na figura 8 é

representado um quadro que demonstra as principais ferramentas disponíveis, seus autores

e as dimensões propostas por cada uma dessas ferramentas.

32

Nome da ferramenta Autor e Ano Dimensões propostas

Job in General Scale

(JIG)

Ironson et al

(1989)

(1) índice global.

Job Satisfaction

Survey (JSS)

Spector (1985)

(1) remuneração, (2) promoção, (3) supervisão, (4)

benefícios, (5) reconhecimento, (6) condições de

trabalho , (7) colegas de trabalho, (8) características

do trabalho, (9) comunicação.

Michigan

Organizational

Assessment

Questionnaire

Subscale

Cammann et al

(1979)

Três itens globais.

Job Diagnostic

Survey (JDS)

Hackman &

Oldham (1975)

Abrange outros construtos. Dimensões relacionadas à

ST: (1) desenvolvimento, (2) remuneração, (3)

segurança, (4) social, (5) supervisão, (6) índice global.

Job Descriptive

Index (JDI)

Smith, Kendall

& Hulin (1969)

(1) trabalho, (2) remuneração, (3) promoção, (4)

supervisão, (5) colegas de trabalho.

Minnesota

Satisfaction

Questionaire

(MSQ)

Weiss at al

(1967)

(1) atividade, (2) independência, (3) variedade, (4)

status, (5) supervisão (rels. humanas), (6) supervisão

(técnica), (7) valores morais, (8) segurança, (9) serviço

social, (10) autoridade, (11) habilidades utilizadas,

(12) políticas e procedimentos, (13) compensações, (14)

promoção, (15) responsabilidade, (16) criatividade, (17)

condições de trabalho, (18) colegas de trabalho, (19)

reconhecimento, (20) realizações.

Fonte: desenvolvimento próprio baseado em Spector (1997).

Figura 8

33

2.2.4. Antecedentes

Spector (1997, p. 30) menciona que os antecedentes da satisfação no trabalho podem ser

classificados em duas grandes categorias: o ambiente de trabalho e as características

pessoais dos indivíduos. Ambas influenciam os níveis de satisfação no trabalho dos

indivíduos, o que confirma Kristof (1996) em sua afirmação que ela é fortemente

impactada pela adequação entre os indivíduos e o trabalho, este último entendido de forma

ampla.

O ambiente de trabalho

O ambiente de trabalho inclui a forma como as pessoas são tratadas na organização, a

natureza das tarefas realizadas (rotineiras ou criativas), o relacionamento com outros

indivíduos no local de trabalho, o clima organizacional, a adequação dos equipamentos

disponíveis, o grau de ambigüidade dos papéis organizacionais, os conflitos entre as

atividades familiares e profissionais, a pressão existente, a carga de trabalho, o grau de

autonomia, a carga horária e as recompensas recebidas (monetárias e não-monetárias).

A teoria das características do trabalho, desenvolvida por Hackman and Oldham (1976)

destaca que as pessoas podem ser motivadas pela satisfação intrínseca encontrada em suas

tarefas. Quando consideram seu trabalho agradável e identificam seu significado

(objetivo), os indivíduos passam a gostar do mesmo e se tornam motivados para realizá-lo

da melhor forma possível. Essa teoria identifica cinco características que podem ser

aplicadas a qualquer atividade: variedade de habilidades/conhecimentos, características da

tarefa, significância da tarefa, autonomia e feedback. Essas cinco características

34

influenciam três estados psicológicos (sentimento de importância do trabalho, senso de

responsabilidade e senso de realização – resultados) que contribuem para o aumento dos

graus de satisfação no trabalho e motivação dos indivíduos. O modelo proposto pode ser

visualizado na figura 9. Neste modelo, os autores incluíram uma variável relacionada à

personalidade (desenvolvimento necessita de vontade) como moderadora dos efeitos das

principais características identificadas.

Modelo das características do trabalho.

Fonte: HACKMAN, J.R.; OLDHAM, G.R.. Motivation through the design of work: Test of a

theory. Organizational Behavior and Human Performance, v.16: 250-279, 1976.

Figura 9

Principais características

Variedade de habilidades Características da tarefa Significância da tarefa

Autonomia

Feedback

Principais estados psicológicos

Sentimento de importância do trabalho

Senso de responsabilidade

Senso de realização

Consequências

Motivação Produtividade Satisfação no trabalhoDedicação

Desenvolvimento necessita de vontade

35

Características pessoais

Características intrínsecas aos indivíduos

Na década de 80, pesquisadores começaram a se interessar pelo estudo dos impactos das

características pessoais na satisfação no trabalho. Arvey, Bouchard, Segal e Abraham

(1989) observaram a ocorrência de predisposições genéticas que influenciam o grau de

satisfação no trabalho dos indivíduos. Roethlisberger (1941) observou que alguns

indivíduos se mostram constantemente insatisfeitos. Schneider e Dachler (1978)

identificaram que alguns indivíduos se mostram regularmente satisfeitos, levando-os a

especular que a satisfação no trabalho é parcialmente causada por aspectos relacionados à

personalidade dos indivíduos, e não apenas a aspectos relacionados ao ambiente de

trabalho.

Segundo Spector (1997), locus de controle é uma variável cognitiva que representa o grau

de crença pessoal de um indivíduo em sua capacidade de controlar seu destino. Indivíduos

que acreditam controlarem seu destino possuem locus de controle interno. Pessoas que

acreditam que seu destino é função de variáveis fora de seu controle possuem locus de

controle externo. Essa variável pode afetar significativamente as atitudes das pessoas em

seu ambiente de trabalho.

Spector (1997) descreve afetividade negativa como a tendência dos indivíduos em

vivenciar emoções negativas, tais como ansiedade e depressão. Ele destaca que essa

36

variável representa outro traço de personalidade importante para o estudo da satisfação no

trabalho.

Aspectos culturais e demográficos

Spector (1997) menciona que existem evidências de correlação entre idade e satisfação no

trabalho: geralmente o grau de satisfação no trabalho aumenta com a idade. Destaca

também que essa relação pode ser influenciada pelo sexo do indivíduo, embora as

conclusões dos estudos realizados até então tenham sido extremamente inconsistentes.

Apesar de homens e mulheres nem sempre exercerem funções semelhantes, apresentaram

níveis de satisfação no trabalho semelhantes, conforme demonstrado em estudos

realizados por Brush, Moch e Pooyan (1987) e por Witt e Nye (1992). Várias hipóteses

têm sido levantadas para tentar explicar a aparente semelhança nos níveis de satisfação no

trabalho de homens e mulheres, apesar das diferenças existentes nas condições de

trabalho, incluindo-se a remuneração. Brush et al (1987) sugerem que homens e mulheres

divergem em suas expectativas. Witt e Nye (1992) sugerem que podem existir diferenças

entre os sexos quanto à percepção de justiça distributiva. Spector (1997) é enfático ao

afirmar que, apesar dessas explicações parecerem razoáveis, não existe consenso no meio

acadêmico para explicar a aparente semelhança nos níveis de satisfação no trabalho

apresentado por homens e mulheres que possuem diferentes condições de trabalho.

Algumas comparações já foram feitas entre trabalhadores de diferentes países. Slocum e

Topichak (1972) mencionam que os mexicanos são mais satisfeitos com seus trabalhos do

que os americanos. Marion-Landais (1993) observaram que os dominicanos são mais

satisfeitos do que os americanos que trabalham em unidades operacionais das mesmas

37

empresas em seus respectivos países. Griffeth e Hom (1987) concluíram que gerentes

latino-americanos são menos satisfeitos com seus trabalhos do que os gerentes de países da

Europa oriental. Infelizmente, esses e outros estudos realizados não são conclusivos a

respeito das causas dos diferentes graus de satisfação no trabalho encontrados entre os

trabalhadores de diferentes países, que podem ser diversas, como por exemplo, diferentes

graus de expectativa de evolução na carreira. Indivíduos de um determinado país podem ter

maiores expectativas de evolução quando comparados com indivíduos de outro(s) país(es).

Neste caso, a falta de oportunidade de crescimento gerará maior impacto negativo nos

primeiros comparativamente ao segundo grupo. Outra possível causa geradora de

diferentes graus observados de satisfação no trabalho entre indivíduos de países

diferentes pode ser a existência de condições de trabalho diferenciadas, tais como móveis e

equipamentos, condições de transporte, segurança, nível de desemprego, entre outras.

Porto (2004) destaca que uma pesquisa encomendada pelo Instituto da Cidadania à

empresa Criterium Assessoria em Pesquisas sobre a juventude brasileira revela que apenas

29% dos jovens associa o trabalho à auto-realização.

2.2.5. Consequentes

Uma das principais motivações da presente investigação é a convicção do autor que a

satisfação no trabalho influencia os comportamentos dos indivíduos, conforme mencionado

por Spector (1997). Funcionários satisfeitos produzem melhor. Além da satisfação no

trabalho influenciar os comportamentos, atitudes e desempenho do próprio indivíduo, o

autor acredita que funcionários satisfeitos e com bons comportamentos influenciam

positivamente as pessoas com as quais se relacionam. Por outro lado, funcionários

insatisfeitos acabam, em algum momento, influenciando negativamente outros

38

funcionários, seja através de comentários ou de exemplos. O grau de influência inter-

pessoal depende da capacidade de liderança dos indivíduos envolvidos. Johnson (1996)

sugere que o sucesso da organização depende do grau de satisfação de seus funcionários.

Judge, Bono, Thoresen e Patton (2001) realizaram uma meta-análise que foi organizada em

torno de sete modelos representativos das pesquisas até então realizadas e identificadas

pelos autores que relacionavam satisfação no trabalho e produtividade no trabalho. Os

modelos podem ser encontrados na figura 10. Essa investigação não gerou respostas

conclusivas a respeito da confirmação ou negação da correlação entre essas variáveis.

Entretanto, deixou evidente a necessidade de realização de novos estudos sobre o tema.

39

Satisfação no trabalho Modelo 1

Produtividade no trabalho











Satisfação no trabalho

Modelo 7


C

C

Influência Produtividade

Fonte: JUDGE, T.A.; BONO, J.E.; THORESEN, C.J.; PATTON, G.K. The job satisfaction-

job performance relationship: a qualitative and quantitative review. Psychological bulletin,

v.127, n.3: 376-407, 2001. (Notar que, nos modelos 4 e 5, C representa uma terceira variável).

Figura 10

40

Embora a literatura existente ainda não tenha comprovado a relação de causa e efeito entre

satisfação no trabalho e produtividade no trabalho, a sabedoria convencional relaciona as

duas variáveis. A grande questão ainda existente é se satisfação no trabalho influencia na

produtividade no trabalho, se são mutuamente dependentes ou ainda se a relação existente

é inversa. De fato, a hipótese que considera que indivíduos com maior produtividade

recebem melhores recompensas por seu trabalho e, conseqüentemente, se tornam mais

satisfeitos merece ser pesquisada mais profundamente. Por sua vez, a produtividade no

trabalho é influenciada por diversos comportamentos, tais como assiduidade e dedicação,

não apenas por habilidades e competências.

Spector (1997) menciona que baixos níveis de satisfação no trabalho podem afetar

negativamente a saúde física e psicológica dos indivíduos. Begley e Czajka (1993)

observaram a correlação inversa entre satisfação no trabalho e saúde física, tais como

dores de cabeça e azia. Jex e Gudanowski (1992) observaram a mesma correlação entre

satisfação no trabalho e ansiedade, ao passo que Schaubroeck, Ganster e Fox (1992) a

relacionaram inversamente a depressão.

2.3. Comportamentos de cidadania organizacional (CCO)

2.3.1. Definições

Comportamento próprio do papel de um indivíduo no trabalho são todos os

comportamentos formalmente esperados pelos ocupantes de um determinado cargo.

Espera-se que o gerente de orçamento esteja com o orçamento preparado na data acordada;

41

espera-se que o gerente financeiro opte corretamente pelas melhores opções de contratação

de empréstimos; espera-se que os vendedores cumpram as metas estabelecidas de vendas.

Entretanto, existe um grupo de comportamentos que extrapola as expectativas formais dos

ocupantes dos cargos. Katz (1964) e Katz e Kahn (1966) foram os precursores a investigar

esse grupo de comportamentos, denominados comportamentos “extra-papel”. Rego (2002,

p.2) definiu a variável comportamento extra-papel como “comportamento discricionário

que ultrapassa as expectativas de papel existentes, e que beneficia a organização e/ou é

levado a cabo com essa intenção.” O mesmo autor destaca que a idéia por trás da

importância dada a esses comportamentos é bastante simples: as organizações funcionam

melhor quando as pessoas que a compõem se dispõem a fazer mais do que é formalmente

esperado. Katz (1964, p.132) destaca que “qualquer organização que dependa apenas dos

comportamentos prescritos é um sistema social muito frágil”. Para justificar essa idéia,

deve-se imaginar o impacto gerado em um cliente caso escute um funcionário de seu

fornecedor afirmar : “meu horário de expediente já acabou. Me procure amanhã” ou “esse

tipo de problema não me diz respeito. Como não sei o departamento que pode solucioná-lo,

transferirei a ligação para a telefonista.”

Rego (2002) também alerta a respeito da fluidez na fronteira que separa comportamentos

próprios do papel de outros extra-papel. Isso pode ocorrer por diversos motivos, dentre os

quais destacam-se os seguintes:

Dois observadores podem ter diferentes expectativas em relação ao

comportamento do mesmo funcionário: um considera que determinado

42

comportamento faz parte das funções inerentes ao cargo, enquanto outro não o

considera;

O mesmo observador observa determinado comportamento em dois funcionários.

Para um deles, considera o comportamento obrigatório. Para outro, considera o

comportamento extra-papel. Esse tipo de ocorrência é muito comum para

funcionários com experiências distintas;

O mesmo observador pode ter diferentes expectativas ao longo do tempo, por

motivos diversos;

As expectativas são influenciadas por questões culturais. Exemplo: o mesmo

comportamento pode ser considerado como próprio do papel em um país e extra-

papel em outro.

Apesar dessas dificuldades, diversas categorias de comportamentos extra-papel têm sido

identificadas, conforme pode-se verificar na figura 11.

43

Designação Definição

Comportamentos de cidadania

organizacional (CCO)

Comportamentos discricionários, não direta ou

explicitamente reconhecidos pelo sistema de

recompensa formal, não exigidos formalmente

pelo papel ou descrição do cargo, e que,

agregadamente, promovem o funcionamento

eficaz da organização.

Comportamentos pró-sociais

Comportamentos levados a cabo por um membro

de uma organização, dirigidos a um indivíduo,

grupo ou organização com o qual interage

enquanto desempenha seu papel organizacional,

com a intenção de promover o bem-estar desse

indivíduo, grupo ou organização.

“Whistleblowing”

Denúncia de práticas ilegais, imorais ou

ilegítimas, junto a partes potencialmente capazes

de tomar ações capazes de prevenir, evitar ou

penalizar tais práticas.

Dissensão baseada em princípios

Protesto e/ou esforço para mudar o status quo

organizacional devido a uma objeção de

consciência relacionada a uma prática ou política

da organização.

Espontaneidade organizacional

Comportamentos extra papel que são executados

voluntariamente e que contribuem para a eficácia

organizacional.

Fonte: REGO, Arménio. Comportamentos de Cidadania nas Organizações. Amadora: McGraw-

Hill de Portugal, p.6, 2002.

Figura 11

Uma importante diferença básica entre comportamentos de cidadania organizacional e

comportamentos pró-sociais relaciona-se com o pressuposto que os primeiros promovem o

44

funcionamento eficaz da organização. Os comportamentos pró-sociais incluem um

espectro maior de comportamentos de ajuda, quando comparados aos comportamentos de

cidadania organizacional, conforme mencionado por Moorman e Blakely (1995).

Exemplificando, a ajuda regular a um indivíduo para esconder a baixa performance do

mesmo é classificada como comportamento pró-social, mas não como comportamento de

cidadania organizacional.

2.3.2. Teorias

Segundo Rego (2002), o CCO é provavelmente o comportamento extra-papel mais

conhecido e pesquisado. Suas origens podem ser encontradas na proposta de Barnard

(1938, 1968), segundo a qual é indispensável para as organizações a vontade de cooperar

de seus componentes.

Segundo Rego (2002), em seguida, Katz (1964) e Katz e Khan (1966, 1978) identificaram

três tipos básicos de comportamentos essenciais para o funcionamento das organizações:

• a vontade das pessoas de ingressar e permanecer na organização;

• a execução de papéis específicos de modo dependente, cumprindo ou ultrapassando

os padrões de desempenho estabelecidos;

• as ações espontâneas e inovadoras, visando satisfazer os objetivos organizacionais,

e que vão além das prescrições de papel.

45

A definição de CCO mencionada na figura 11 foi proposta por Organ (1988). Ela se

baseava em três elementos-chave (discricionariedade, não-recompensa e eficácia), e tem

tido seu mérito questionado por alguns investigadores. O próprio Organ detectou

problemas nos dois primeiros elementos (discricionariedade e não-recompensa).

Organ (1988) definia comportamentos discricionários como aqueles que não são prescritos

pelo papel ou descrição de funções e que não se encaixam claramente nos termos do

contrato formal entre os indivíduos e as organizações. Ou seja, representam ações

executadas por escolha pessoal, cuja omissão não é punida pela organização. O grande

problema relacionado com a discricionariedade advém da dificuldade, já mencionada, de

separar comportamentos próprios do papel de comportamentos extra-papel.

As dificuldades relacionadas ao segundo elemento-chave (não-recompensa) é bastante

simples de ser entendida. Embora os CCO não sejam formalmente parte integrante da

maioria dos projetos e sistemas de remuneração e premiação, os indivíduos podem praticá-

los por observar que a sua prática influencia as decisões tomadas pelos gestores quando

decidem sobre prêmios e promoções, por exemplo. Podsakoff e seus colaboradores (1993)

afirmaram que, apesar da importância de se compreender as razões pelas quais as pessoas

adotam CCO, esses mesmos motivos não são relevantes para se compreender o impacto

desses comportamentos na eficácia organizacional.

A fim de ultrapassar essas dificuldades, Graham (1991) propôs a redefinição de cidadania

organizacional com base na cidadania cívica, a qual inclui todos os comportamentos

positivos dos cidadãos relevantes para a comunidade. Desta forma, a cidadania

organizacional passou a ter um conceito mais global, incluindo todos os comportamentos

46

organizacionais relevantes, não importando se os mesmos são considerados próprios do

papel, extra-papel ou comportamentos políticos (ex. participação organizacional

responsável).

2.3.3. Dimensões

A cidadania organizacional constitui um conceito multidimensional. Podsakoff et al (2000)

identificaram cerca de 30 categorias sob as quais os CCO já haviam sido analisados e

propuseram seu resumo em sete grandes dimensões: comportamento de ajuda,

desportivismo, lealdade organizacional, obediência organizacional, iniciativa individual,

virtude cívica e autodesenvolvimento.

Comportamento de ajuda engloba itens como o altruísmo, a cortesia, o encorajamento e

o pacifismo. Exemplos: ajuda a outros funcionários com as tarefas atrasadas, atua como

pacificador quando ocorrem conflitos, encoraja os outros quando estão desanimados.

O desportivismo pode ser entendido como a predeterminação de manter postura positiva,

mesmo quando as coisas não vão bem ou suas sugestões não são aceitas pela organização,

e de tolerar sem queixumes os inevitáveis inconvenientes das atividades profissionais.

A lealdade organizacional é representada por comportamentos de proteção dos recursos e

imagem da organização, bem como o apoio a seus objetivos. Com exemplos podemos citar

a promoção da organização junto a entidades externas e a manutenção de esforço mesmo

sob condições adversas.

47

Obediência organizacional pode ser entendida como a internalização das regras e

regulamentos da organização, resultando em diligente adesão às mesmas, mesmo quando

não se está sendo observado.

Iniciativa individual inclui comportamentos voluntários de criatividade e inovação, bem

como a prática de se oferecer voluntariamente para aceitar responsabilidades e tarefas,

encorajando os outros para agir de forma semelhante. Aparentemente é uma das dimensões

mais difíceis para se identificar a separação entre comportamentos próprios do papel dos

comportamentos extra-papel. Isto porque a separação deve ser feita em decorrência do grau

observado desses comportamentos, o qual deve ser comparado com o nível esperado das

obrigações inerentes ao cargo em questão.

Virtude cívica representa a existência de um interesse genérico na organização e a defesa

de seus interesses, mesmo a expensas pessoais. Exemplos: denúncia de atividades suspeitas

e participação ativa no governo da organização, emitindo regularmente opiniões a respeito

de sua estratégia.

O autodesenvolvimento inclui comportamentos dos empregados com o objetivo de

desenvolver suas competências. Exemplos: participação em cursos de aperfeiçoamento e

leitura de matérias que venham a contribuir para sua formação.

2.3.4. Antecedentes

Para fins didáticos, o presente estudo propõe a separação dos fatores geradores de boa

cidadania organizacional em duas categorias: os externos à organização e os internos. Os

48

últimos dependem da organização na qual o indivíduo está inserido, bem como das

relações vivenciadas no ambiente de trabalho, ao passo que os primeiros dizem respeito a

aspectos de foro íntimo.

Entre os fatores externos à organização (ou inerentes aos indivíduos), pode-se incluir tudo

que se relaciona às crenças e valores pessoais, bem como às relações pessoais. Podemos

citar como exemplo o nível de responsabilidade que as pessoas imputam a si mesmos, por

razões diversas (exemplos paternos, experiências passadas, auto-determinação, entre

outros), questões familiares e aptidões físicas. Ravlin & Meglino (1989) enfatizam que os

valores são elementos importantes das atitudes diante do trabalho e do comportamento

organizacional. Não se pode deixar de mencionar motivos impressivos (não altruístas), tais

como necessidade de causar boa impressão, para benefícios pessoais.

Entre os gerados pelas organizações, inclui-se aspectos relacionados ao ambiente de

trabalho, às características das tarefas realizadas e ao comportamento dos líderes. Neste

grupo destacam-se todas as alegrias e desventuras oriundas das relações de troca dos

indivíduos com a própria organização. Como eles se sentem em relação a estas relações de

troca? Satisfeitos ou insatisfeitos? Eles avaliam as relações de troca como um processo

justo ou injusto? Deve-se considerar que os indivíduos entregam algumas variáveis, tais

como esforço, dedicação, lealdade, talentos, habilidades, competências, e esperam receber

em troca outras variáveis, tais como remuneração, estabilidade e reconhecimento.

Organ e Ryan (1995) realizaram uma meta análise reunindo 55 pesquisas sobre

comportamentos de cidadania organizacional (CCO), no qual propuseram o modelo

demonstrado na figura 12.

49

O modelo exposto propõe que a prática de comportamentos de cidadania organizacional

(CCO) é fortemente influenciada por aspectos situacionais, tais como satisfação no

trabalho, assim como por aspectos internos ao indivíduo. Por outro lado, a performance

observada relativa aos comportamentos exclusivamente do papel é fortemente influenciada

pelos conhecimentos e habilidades, assim como pelos incentivos e recompensas. A

correlação existente entre as variáveis que estão interligadas por setas pontilhadas deve ser

mais fraca, embora existente.

Aspectos situacionais

& Pré-disposição/ Personalidade

Conhecimentos, habilidades

& Incentivos e recompensas

Performance do

papel

CCO

Potenciais moderadores: ambiente de

trabalho

Fonte: ORGAN, Dennis W.; RYAN, Katherine. A meta-analytic review of attitudinal and

dispositional predictors of organizational citizenship. Personnel Psychology, v.48 Issue 4:

775-802, 1995.

Figura 12

50

Mengue (2000) realizou uma pesquisa na qual investigou a correlação entre justiça

procedural e confiança nos gestores como antecedentes de comportamentos de

cidadania organizacional. O estudo em questão foi feito através de dois questionários

desenvolvidos em quatro fases, com a colaboração de um grupo de 38 profissionais da área

de vendas (gerentes, vendedores seniores e vendedores juniores). Um dos questionários

inquiria sobre a percepção de justiça procedimental e grau de confiança nos gestores, sendo

enviado para vendedores. O outro investigava a identificação de prática de

comportamentos de cidadania organizacional (comportamentos de ajuda, desportivismo e

virtude cívica) e foi enviado para gerentes comerciais. A pesquisa foi feita em 10

seguradoras e 10 unidades de uma loja de departamentos, todas situadas na Turquia. A

amostra final foi composta por 307 questionários respondidos e validados. Os resultados

encontrados indicam a existência de relação entre percepção de justiça procedural e

comportamentos de cidadania organizacional (CCO), com a variável confiança nos

gestores atuando como moderador.

Organ e Ryan (1995) realizaram uma meta análise envolvendo um conjunto de 55

pesquisas sobre comportamentos de cidadania organizacional (CCO). Neste estudo,

verificaram a existência de coeficiente de correlação de 0,24 (28 estudos) entre satisfação

no trabalho e altruísmo, que é uma das variáveis componentes de comportamentos de

ajuda, a qual é uma das dimensões dos CCO, conforme mencionado no item 2.3.3 -

Dimensões (dos CCO). Também verificaram a ocorrência de coeficiente de correlação de

0,22 (27 estudos) entre satisfação no trabalho e obediência organizacional, outra

dimensão dos CCO. Logicamente, a correlação entre as variáveis não é suficiente para

conclusões de inferências causais, mas permite concluir sobre a mútua relação entre essas

variáveis. Para a realização de inferências causais, faz-se necessária investigação de

51

precedência temporal, testes de covariância e eliminação de possíveis explicações

alternativas.

LePine et al (2002) realizaram uma meta análise na qual, entre outros itens, pesquisaram a

correlação entre alguns potenciais preditores de comportamentos de cidadania

organizacional (CCO), este último em sua concepção ampla, isto é, não apenas para

determinada(s) dimensão(ões). Encontraram coeficientes de correlação de 0,23 e 0,24 para

justiça e satisfação, respectivamente.

2.3.5. Conseqüentes

“Unidades organizacionais com funcionários que exibem comportamento de bons

cidadãos superam em desempenho as outras que não contam com esse tipo de

funcionário”.

(Robbins, Stephen P.,2003, p. 11)

Ainda segundo Robbins (2003), nos dias atuais, onde a flexibilidade é um fator crítico, os

principais gerentes executivos precisam contar com indivíduos que revelem

comportamento típico de bom cidadão. Quando comparamos líderes que contam com

equipes capacitadas tecnicamente, mas com diferentes níveis de prática de cidadania

organizacional, alto e baixo níveis, podemos afirmar que os primeiros possuirão maior

quantidade de tempo disponível para a realização de atividades gerenciais e estratégicas.

Ou seja, para exercer adequadamente seu papel na organização.

Rego (p.54, 2002) menciona ser positiva a relação entre os CCO e o desempenho dos

grupos e organizações. O mesmo autor (p.55) afirma: “Todos os estudos mencionados

52

assumem que o CCO influencia o desempenho, mas não se conhece qualquer teste direto

dessa premissa. Não é possível, portanto, inferir nexos causais”. E vai além, mencionando

que mantém-se a incerteza sobre se são os CCO que causam o desempenho, ou vice-versa,

ou até se influenciam-se mutuamente ou se a relação entre ambos for devida ao fato de

serem causados por um terceiro fator.

Os estudos iniciais de CCO focaram na busca de evidências de correlação entre os

possíveis antecedentes e o construto em questão. Conceitualmente aceitava-se a

possibilidade de correlação entre a repetida prática de CCO ao longo do tempo e a boa

performance organizacional. Essa relação (CCO performance) pode ser entendida sob

várias perspectivas, tais como:

CCO aumentando a produtividade de outros funcionários: comportamentos de

ajuda podem ajudar a disseminar as melhores práticas;

CCO podem aumentar a produtividade dos gerentes: sugestões e opiniões sobre a

estratégia da organização dadas por funcionários praticantes de virtude cívica

podem levar o corpo gerencial a considerar possibilidades não identificadas por

ele;

CCO podem contribuir para a redução de custos: uma organização composta por

indivíduos que pratiquem obediência organizacional não necessita contar com

chefes que supervisionem constantemente a realização de tarefas rotineiras;

53

CCO auxiliando a organização a estar preparada para enfrentar novos desafios:

indivíduos que busquem o constante auto-desenvolvimento permitem que a

organização tenha uma fonte constante de novas habilidades e conhecimentos a sua

disposição, reduzindo o tempo de resposta aos desafios impostos pela concorrência

e contingências, visto o tempo para identificação de profissionais adequados ser

relativamente longo.

Posdakoff e Mackenzie (1994) realizaram uma investigação em uma grande seguradora

com dados de 116 corretoras a fim de testar a correlação entre CCO e algumas medidas

objetivas de performance. A conclusão desse estudo indica a existência de correlação entre

virtude cívica e desportivismo com a performance organizacional. A surpresa advinda

desse estudo foi a constatação de correlação negativa (-0,494) entre comportamentos de

ajuda e performance organizacional.

Walz e Niehoff (1996) conduziram pesquisa que investigou a correlação entre CCO e

alguns indicadores objetivos de performance organizacional de uma cadeia de restaurantes

de comida mexicana composta de 34 unidades operacionais. As dimensões de CCO

consideradas foram comportamentos de ajuda, desportivismo e virtude cívica. Todas

apresentaram correlação negativa com o índice de reclamação de clientes: comportamentos

de ajuda (-0,42), desportivismo (-0,40) e virtude cívica (-0,53) e apresentaram correlação

positiva com as seguintes medidas de performance: índice de satisfação de clientes, índice

médio de qualidade, índice de limpeza e performance financeira. Cabe ressaltar que a

correlação com a medida de performance financeira foi a menor entre as mencionadas:

comportamentos de ajuda (0,17), desportivismo (0,19) e virtude cívica (0,11).

54

Posdakoff e Mackenzie (1994) também realizaram uma meta-análise na qual concluíram

que, agregadamente, os CCO´s considerados responderiam aproximadamente por 19% da

variabilidade das quantidades produzidas, 18% da variabilidade da qualidade produzida,

25% da variabilidade de indicadores de performance financeira e 38% da variabilidade de

indicadores de performance de atendimento a clientes.

Por que ter funcionários que sejam cidadãos organizacionais exemplares é bom para as

empresas? Com base em uma investigação conduzida por Koys (2001), a resposta a esta

pergunta é simples: porque unidades operacionais que contam com bons cidadãos

organizacionais em seus quadros apresentam melhor lucratividade quando comparadas

com unidades operacionais que não contam com bons cidadãos organizacionais.

Em sua investigação, Koys trabalhou com dados coletados em uma cadeia de restaurantes

com vinte e oito unidades operacionais. As hipóteses levantadas sugeriam a existência de

correlação entre o grau de satisfação dos funcionários (positiva), a prática de

comportamentos de cidadania organizacional (positiva) e a rotatividade de funcionários

(negativa) no período 01 com as seguintes variáveis no período 02: lucratividade das

unidades operacionais (H1) e grau de satisfação dos clientes (H2). As principais limitações

deste estudo se relacionam à qualidade e quantidade da amostra. Com relação à qualidade,

o próprio autor refere-se ao fato da maioria da força de trabalho ter contato direto com os

clientes, o que inviabiliza a generalização dos resultados obtidos para organizações com

grande parcela de funcionários sem contato com os clientes finais.

Ao longo do estudo, Koys enfatiza os seguintes aspectos relevantes:

55

• A capacitação da força de trabalho, seu grau de satisfação e a lealdade

organizacional influenciam a percepção de valor dos clientes. Por sua vez, o grau

de percepção de valor dos clientes altera seu próprio grau de satisfação e lealdade,

o que interfere na rentabilidade e no crescimento da organização;

• Empregados com alto grau de conscientização e comprometimento podem superar

as expectativas dos clientes; funcionários altruístas colaboram com clientes internos

e externos; colaboradores que exibam comportamentos de virtude cívica podem dar

sugestões que venham a melhorar o grau de satisfação dos clientes; desportivismo e

cortesia colaboram para a criação de clima positivo entre os funcionários, o qual é

transferido para o relacionamento com os clientes. Ressalta-se que todos esses

comportamentos representam dimensões dos comportamentos de cidadania

organizacional (CCO), conforme já descrito no item 2.3.3 – Dimensões (dos

CCO).

As principais conclusões do estudo em questão são as seguintes:

• As variáveis comportamentais mensuradas no período 01 (satisfação dos

funcionários, prática de comportamentos de cidadania organizacional e a

rotatividade de funcionários) respondem por 14% a 31% da variação observada nas

medidas de resultados organizacionais (lucratividade das unidades operacionais e

grau de satisfação dos clientes). A relação inversa observada indica que os

resultados organizacionais no período 01 (lucratividade das unidades operacionais e

grau de satisfação dos clientes) são responsáveis por 0% a 7% da variação ocorrida

nas variáveis comportamentais no período 02 (satisfação dos funcionários, prática

56

de comportamentos de cidadania organizacional e a rotatividade de funcionários).

Ou seja, as variáveis comportamentais influenciam os resultados organizacionais

em maior grau do que o inverso;

• A hipótese 1 foi parcialmente validada; entretanto, apenas a prática de

comportamentos de cidadania organizacional apresentou índice beta

significativo;

• A hipótese 2 também foi parcialmente validada; entretanto, o grau de satisfação dos

funcionários foi a única variável comportamental a apresentar índice beta

significativo. Apesar da indicação da satisfação dos funcionários influenciar no

grau de satisfação dos clientes, o inverso pode ser verdade e merece futuras

pesquisas.

2.4. Histórico da distribuição de GLP no Brasil

A distribuição de gás liquefeito de petróleo no Brasil teve início em 1937. Em 06 de maio

de 1937, o dirigível Hindenburg explodiu nos Estados Unidos, resultando na suspensão de

todas as rotas de suas atividades, decisão tomada pela empresa alemã Zepppelin. Como

conseqüência, 6 mil cilindros de gás butano amanheceram encalhados em Recife, Brasil.

Essa foi a oportunidade identificada por Ernesto Igel para dar início a distribuição de gás

engarrafado para uso doméstico no Brasil. Naquela ocasião, o produto era importado dos

Estados Unidos e, posteriormente, da Argentina. Em 1950, a Petrobras iniciou a produção

de GLP no país.

57

Hoje, quase 68 anos mais tarde, o GLP (gás liquefeito de Petróleo, uma mistura de butano

e propano) está presente em mais de 90% dos municípios brasileiros, sendo uma "utility"

mais presente nos lares brasileiros do que a água e a energia elétrica.

A figura 13 demonstra a cadeia de distribuição no Brasil:

Fonte: desenvolvimento próprio.

Figura 13

As grandes distribuidoras sempre desempenharam papel de destaque no setor, entre outros

aspectos, por viabilizarem a distribuição para o consumidor final, o que é feito através da

transformação da embalagem, sempre buscando respeitar normas rígidas de segurança,

visto o produto ser altamente inflamável. A transformação mais representativa é o

envasamento em recipientes transportáveis, popularmente conhecidos como botijões.

Outra, mais recente, é a transferência do produto para caminhões-tanque responsáveis pelo

abastecimento de tanques estacionários presentes nas instalações dos consumidores finais

(indústrias, estabelecimentos comerciais, fazendas, condomínios, etc.). Esta última

modalidade é conhecida como distribuição a granel.

Até o início dos anos 90 o setor era fortemente regulado. A seguir destacamos os principais

aspectos deste controle exercido pelo governo:

Petrobrás Grandes

Distribuidoras Revendedores

(diversos níveis)

Postos de

venda

Consumidor final

58

• Suprimento (exploração e fornecimento): monopólio estatal (Petrobrás)

garantido por lei e através da concessão de subsídios governamentais. Os subsídios

também funcionavam como uma barreira a entrada de possíveis interessados nesta

atividade, visto a Petrobrás praticar preços mais baixos do que os internacionais;

• Comercialização: preços tabelados para o consumidor e limitação na área de

atuação das distribuidoras, desestimulando a concorrência;

• Instrumento ressarcitivo: as despesas com transporte comprovadas pelas grandes

distribuidoras eram objeto de ressarcimento por parte do governo federal;

• Desrespeito à marca: as distribuidoras eram obrigadas a aceitar botijões de outras

marcas, o que desestimulava a realização de manutenção, comprometendo a

segurança do processo.

A década de 90 foi muito importante para o setor devido a sua desregulamentação, o que

despertou o interesse de investidores externos, dos quais podemos destacar o grupo

holandês SHV (líder mundial na distribuição de GLP) e o anglo-holandês Shell (segundo

maior distribuidor mundial do produto). A desregulamentação ocorrida alterou

profundamente o ambiente existente. As principais alterações ocorridas foram as seguintes:

fim do subsídio governamental e exclusividade de direitos da Petrobrás para produção,

exploração e importação do produto; liberação de preços para o consumidor final; fim da

prática de ressarcimento dos custos de distribuição e obrigatoriedade de respeito à marca.

59

Este último ponto merece maiores esclarecimentos, devido a sua importância (aspectos de

segurança) e desconhecimento do público, inclusive do meio acadêmico. Para viabilizar a

atividade de engarrafamento, as grandes distribuidoras necessitam investir em botijões, os

quais possuem a marca da empresa estampada em alto relevo. A fim de estimular a

concorrência, ao contrário de muitos outros países, a legislação brasileira permite aos

consumidores finais adquirir o GLP de qualquer empresa. Sendo assim, uma distribuidora

ou revendedor pode vender seu produto, entregando para o consumidor um botijão cheio e

com a sua marca estampada, recebendo um botijão vazio com a marca estampada de uma

concorrente. Busquemos analisar essa questão em dois ambientes: desrespeito e respeito à

marca.

Em um ambiente de desrespeito à marca, as distribuidoras são desestimuladas a realizar

manutenção adequada em seus ativos, pois os botijões com sua marca poderão ser

utilizados por suas concorrentes. Ao contrário, em um ambiente de respeito à marca, as

distribuidoras podem realizar manutenções adequadas em seus ativos, sem o receio de

beneficiar terceiros com essa atividade.

Até setembro de 1997, o mercado brasileiro operava sem respeito à marca. Para viabilizar a

implantação do respeito à marca e garantir a melhoria de qualidade da população de

botijões brasileiros, foi criado um código de auto-regulamentação do setor que, entre

outros aspectos, determinava cotas para requalificação de botijões para as distribuidoras.

Uma importante pergunta precisava de resposta: o que fazer com os botijões de terceiros

recebidos pelas distribuidoras? A solução encontrada foi a criação de centros de destroca

em todo o país. Esses depósitos conteriam botijões de diversas marcas e, mediante o

60

pagamento de uma taxa, proporcionariam para as distribuidoras a possibilidade de trocar

botijões de terceiros por botijões da própria marca.

Além dos dois custos adicionais mencionados (requalificação e destroca), os quais se

perpetuariam, as distribuidoras se viram diante da necessidade de realização de uma

operação especial de movimentação de botijões em todo o país até o mês de setembro de

97, pois a partir de outubro seria proibido engarrafar GLP utilizando botijões com a marca

de terceiros. Essa operação visava garantir o abastecimento dos diversos mercados e

manutenção de suas participações de mercado, através da garantia de existência de botijões

da própria marca em quantidade suficiente. Para entender melhor essa questão, devemos

imaginar que uma determinada distribuidora poderia possuir mais botijões de sua marca do

que o necessário em um determinado estado ou município e menor quantidade em outro

local. Assim sendo, até setembro de 97 ela precisaria transferir botijões com a sua marca

da área super-povoada para a sub-povoada. Caso contrário, poderia instantaneamente

perder participação de mercado na área em que existia carência de botijões de sua marca,

além de ficar com ativos sub-utizados na área super-povoada.

61

3. Hipóteses

A figura 14 demonstra as relações entre as variáveis existentes em cada uma das quatro

hipóteses formuladas no presente estudo.

Hipótese

Relações a serem pesquisadas

Variáveis

dependentes

Variáveis

independentes

H1


organizacional

X


Satisfação no

trabalho

Percepção de

justiça

organizacional

H2


X



organizacional

Intenção de prática

de comportamentos

de cidadania

organizacional

Satisfação no

trabalho

H3


organizacional

X



organizacional


de comportamentos

de cidadania

organizacional

Percepção de

justiça

organizacional

H4

Tempo de casa

X


organizacional

X



organizacional


de comportamentos

de cidadania

organizacional

Percepção de

justiça

organizacional

X

Tempo de casa

Figura 14

62

Para auxiliar no entendimento das hipóteses demonstradas na figura 14, recomenda-se a

visualização das figuras 1 e 2. Essas hipóteses foram formuladas conforme descrito a

seguir:

• H1: quanto mais positiva for a percepção de justiça organizacional dos

funcionários, maior será sua satisfação no trabalho.

• H2: quanto maior o grau de satisfação no trabalho dos funcionários, maior será

sua intenção de prática de comportamentos de cidadania organizacional

(CCO);

• H3: quanto mais positiva for a percepção de justiça organizacional dos

funcionários, maior será sua intenção de prática de comportamentos de

cidadania organizacional (CCO);

• H4: quanto maior o tempo de casa dos indivíduos, maior a correlação existente

entre as variáveis percepção de justiça organizacional e intenção de prática de

comportamentos de cidadania organizacional (CCO).

63

4. Metodologia da pesquisa

4.1. Apresentação da empresa utilizada para o estudo

A Minasgás, empresa que servirá como base para este estudo, encontra-se entre as cinco

maiores distribuidoras de GLP do Brasil, é totalmente controlada pelo grupo holandês

SHV, maior distribuidor de GLP mundial, e atua em todo o território nacional. Em junho

de 2004 possuía 1.462 funcionários ativos.

A escolha da Minasgás para servir de base para a presente pesquisa se fundamentou nos

seguintes argumentos:

• O pesquisador é funcionário da empresa, tendo conhecimento da estratégia da

organização e fácil acesso aos potenciais respondentes;

• O setor no qual a empresa atua sofreu profundas alterações recentemente;

• A direção da empresa alterou a sua estrutura organizacional recentemente e

realizou pesquisa de clima organizacional, o que denota preocupação com a

percepção dos funcionários a respeito da organização, de seus processos e de seu

modelo de gestão;

• O setor em questão é pouco conhecido na comunidade acadêmica.

64

No final de julho de 2004, o grupo holandês SHV, único dono da Minasgás, finalizou

negociações para adquirir 51% das ações da empresa Supergasbrás Distribuidora de Gás

S.A., pertencente a um grupo brasileiro. Até então, os holandeses detinham 49% das ações

dessa empresa. Com essa aquisição e fusão das duas empresas, teve origem a SHV Gás do

Brasil Ltda., segunda maior distribuidora de gás liquefeito de petróleo (GLP) do Brasil.

Cabe-se ressaltar que, enquanto a Minasgás havia passado por uma profunda reestruturação

em seu modelo de gestão de pessoal, o mesmo não se observava na Supergasbrás; ao

contrário, essa empresa não apresentava nenhum dos itens constantes no sistema de gestão

de pessoal implantado na Minasgás, a saber: programa de gerenciamento de desempenho e

resultado, sistema de remuneração variável para todos os cargos-chave, sistema de cargos e

salários, programa de desenvolvimento dos funcionários, mapeamento de gap de

compentências e processo seletivo para cargos-chave com a utilização de consultorias

especializadas. Um brasileiro, Lauro Cotta, até então diretor-presidente da Minasgás, foi

escolhido pela SHV para ocupar a posição de diretor-presidente da recém-criada empresa.

4.2. Instrumentos de coleta de dados

Foram identificadas duas alternativas para realização da presente pesquisa: aplicação de

questionários ou de entrevistas. Ambas apresentam vantagens e desvantagens que devem

ser consideradas.

A utilização de questionários é mais barata e relativamente mais rápida, desde que exista

uma amostra de respondentes disposta a colaborar com o pesquisador. A quantificação dos

resultados é relativamente simples e as respostas são facilmente padronizáveis. As

desvantagens desse método consistem na dificuldade em se conseguir uma quantidade

65

suficiente de respondentes e na falta de liberdade dos respondentes para levantar aspectos

não incluídos pelo pesquisador no questionário.

A condução da pesquisa através de entrevistas oferece um maior grau de liberdade aos

respondentes. Nesta metodologia, os entrevistados podem registrar todos os aspectos que

considerem relevantes, mesmo que não tenham sido explicitamente incluídos nas perguntas

feitas pelo pesquisador. Essa atividade consome mais tempo dos respondentes

individualmente e, conseqüentemente, do(s) próprio(s) pesquisador(es), sendo esse um

fator limitante bastante importante.

Com base na análise dos prós e contras das metodologias disponíveis e na familiaridade da

população-alvo com questionários, visto a empresa em questão utilizar essa metodologia

regularmente, optou-se pela aplicação de um questionário. O envio dos questionários para

os potenciais respondentes foi feito da seguinte forma:

• Público da administração central: por ser o local onde o pesquisador trabalha

regularmente, foi enviado e-mail individual para cada um dos potenciais

respondentes (88 pessoas). O e-mail utilizado pode ser visualizado no anexo B;

• Público das unidades operacionais: por se tratar de 35 localidades espalhadas em

todo o território nacional (sul a norte do Brasil), o pesquisador escolheu

colaboradores de seu círculo de relacionamentos para aplicar o questionário em

terceiros. Foi estabelecida uma meta para cada um dos colaboradores, com base na

quantidade de funcionários existentes em cada uma das unidades operacionais

envolvidas. A meta total era de 250 pessoas. O primeiro contato com esses

66

colaboradores foi feito através do e-mail que pode ser visualizado no anexo C. No

dia seguinte ao envio do e-mail, o pesquisador contatou todos os colaboradores

para prestar esclarecimentos mais detalhados sobre a pesquisa.

Conforme pode ser verificado nos anexos B e C, foi dado a todos os potenciais

respondentes a possibilidade de escolha da forma de envio dos questionários para o

pesquisador: via malote sem a identificação do remetente ou através de e-mail. Com essas

opções buscou-se dar aos potenciais respondentes duas alternativas: uma que garantisse o

anonimato (malote sem identificação do emitente) e outra mais prática (resposta via e-

mail). A escolha do meio de envio ficou a cargo dos próprios respondentes.

A solicitação inicial que pode ser vista nos anexos B e C determinava a data de 17 de

novembro de 2004 como limite para envio dos questionários respondidos. Na data em

questão, 93 questionários haviam sido recebidos pelo pesquisador, 58 via malote e 35 via

e-mail. Deste total, 74 referiam-se a respondentes que trabalhavam na Minasgás em julho

de 2004, 18 trabalhavam na Supergasbrás na mesma data e 1 não trabalhava em nenhuma

dessas empresas nesta data. O pesquisador foi contatado por alguns colaboradores das

unidades operacionais mencionando que os questionários seguiriam por malote em datas

próximas ou até que já haviam sido enviados no próprio dia ou na véspera. Devido a essas

informações e ao objetivo inicial acordado na apresentação do projeto do presente estudo

ter sido de obtenção de 150 questionários respondidos por funcionários oriundos da

Minasgás, não houve necessidade de uma nova rodada insistindo para que as pessoas

respondessem ao questionário. As últimas respostas foram recebidas no dia 30 de

novembro de 2004, totalizando 200 questionários, 157 recebidos via malote e 43 via e-

mail. Desse total, 39 foram excluídos da amostra devido ao fato de terem sido respondidos

67

por funcionários que não trabalhavam na Minasgás em julho de 2004, ocasião na qual a

SHV adquiriu 100% do controle acionário da empresa Supergasbrás Distribuidora de Gás

S.A., conforme explicado no item 4.1 – Apresentação da empresa utilizada para o estudo.

Desta forma, a amostra utilizada para o presente estudo foi composta de 161 respondentes,

dos quais 124 (77%) foram recebidos pelo pesquisador por malote e 37 (23%) por e-mail.

O questionário utilizado encontra-se no anexo A. Ele é composto por 73 perguntas,

dispostas da seguinte forma:

• 06 questões relacionadas a informações demográficas: elaboradas pelo autor;

• 11 questões relacionadas a comportamentos de cidadania organizacional

(CCO), conforme proposto por Gomide (1999). Importante mencionar que as

questões utilizadas foram classificadas por Gomide (1999) como comportamentos

extra-papel, apesar de refletirem comportamentos de cidadania organizacional

(CCO). No teste de confiabilidade realizado por Gomide (1999), evidenciou-se alfa

de Crombach de 0,83. No presente estudo, apurou-se 0,73;

• 36 questões relacionadas à satisfação no trabalho, conforme proposto no

questionário “Job Satisfaction Survey” de Spector (1997). O alfa de Crombach

encontrado na presente amostra foi de 0,87;

• 11 questões sobre percepção de justiça distributiva e percepção de justiça

procedural, conforme proposto por Gomide (1999). Em seu estudo, Gomide

68

(1999) evidenciou alfa de Crombach de 0,92 e 0,75, respectivamente. Na presente

investigação, encontrou-se os valores de 0,92 e 0,81, respectivamente;

• 09 questões sobre percepção de justiça interacional, conforme proposto por Bies

e Moag (1986) e Shapiro, Buttner e Barry (1994). O alfa de Crombach existente no

presente estudo foi de 0,86.

4.3. Etapas da análise dos dados

A tabulação inicial dos resultados dos questionários foi feita em Excel. Para esta tabulação,

foram impressos todos os questionários recebidos através de e-mail. Em seguida, todos os

questionários dos respondentes oriundos da Minasgás foram numerados (1 a 161), a fim de

facilitar futuras verificações de consistência como, por exemplo, falhas de digitação. O

último passo desta atividade consistiu na digitação das respostas em uma planilha Excel, na

qual as linhas representavam os respondentes e as colunas representavam as questões

formuladas.

Em seguida, os dados tabulados foram transferidos para o software SPSS – Statistical

Package for the Social Science, a fim de realizar as análises estatísticas. Essas análises

seguiram os seguintes passos:

1. Nomeação das variáveis e codificação. Por codificação entenda-se a inserção no

SPSS das nomenclaturas para os valores das diversas escalas;

69

2. Reversão dos itens negativos, isto é, das questões que descrevem fatos contrários

aos construtos investigados. No questionário utilizado, só existiam itens negativos

nas questões sobre satisfação no trabalho. As reversões foram feitas de acordo

com os seguintes pares de ordenadas: (1,6), (2,5), (3,4), (4,3), (5,2) e (6,1). As

questões negativas foram as seguintes: 19, 21, 23, 25, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 38, 40,

41, 43, 46, 48, 49, 51 e 53, segundo Spector (1997);

3. Exame dos dados, identificando as distorções devido à digitação, os casos fora de

escala e os itens sem resposta. Os primeiros foram corrigidos através de consulta

aos questionários impressos, visto todos terem sido previamente numerados pelo

pesquisador. Os casos fora de escala (35 ocorrências) foram ajustados através da

substituição pelo algarismo que representava o maior valor da escala. Por exemplo,

para questões que contavam com escala variando de 1 a 6, quando a resposta

encontrada era 7, o pesquisador ajustou-a para 6. Os itens sem resposta (36

ocorrências) foram automaticamente excluídos da análise pelo pacote estatístico

utilizando-se o método pairwise;

4. Cálculo da confiabilidade das escalas para a amostra em questão (alfa de

Cronbach);

5. Análise fatorial da escala de satisfação no trabalho, motivada pelo fato da mesma

ainda não ter sido validada para amostras brasileiras. A análise fatorial confirmou 7

das 9 sub-dimensões sugeridas por Spector. Duas foram confirmadas em sua

totalidade, ou seja, os quatro indicadores (questões) convergiram num único fator:

remuneração e supervisão. Em 5 sub-dimensões, três dos quatro indicadores

70

(questões) convergiram num único fator: promoção, benefícios, colegas de

trabalho, características do trabalho e comunicação. Não foi observada estrutura

simples nesta amostra para os indicadores das sub-dimensões reconhecimento e

condições de trabalho. Com esse resultado, todos os passos seguintes foram

realizados apenas com as sub-dimensões para as quais houve convergência na

análise fatorial. Vale ressaltar que, tendo em vista o interesse deste estudo estar

associado à satisfação no trabalho global, as respostas nos diversos indicadores

foram utilizadas como base para o cálculo do índice geral de satisfação, isto é, a

média das respostas dadas no conjunto de itens;

6. Cálculo dos compósitos, média aritmética obtida para todos os indivíduos de cada

um dos contrutos;

7. Verificação da normalidade de todas as variáveis, através de diagnósticos de

curtose e assimetria das principais variáveis em questão;

8. Cálculo das regressões de mediação e moderação e verificação das quatro hipóteses

sugeridas no presente estudo.

Os resultados serão apresentados no item 5 – Apresentação dos resultados e discutidos no

item 6 – Análise dos resultados.

4.4. Limitações da metodologia escolhida

71

A principal limitação da metodologia escolhida é a falta de liberdade dos respondentes

para levantar aspectos não incluídos pelo pesquisador no questionário. Os inconvenientes

dessa limitação foram minimizados através da apresentação do questionário utilizado para

a banca examinadora antes da sua aplicação.

Embora a pesquisa de campo quantitativa baseada em questionários aumente a validade

externa, ela compromete a validade interna, visto a amostra ser de conveniência e os

respondentes voluntários. Desta forma, não existe o rigor de controles experimentais.

Outro aspecto relevante existente é o fato do pesquisador ser funcionário da empresa que

será utilizada como base para a pesquisa. Isso pode levar os funcionários que responderam

ao questionário a sentirem-se expostos. Esse viés foi minimizado através da criação de

mecanismos que buscaram garantir o anonimato dos respondentes, conforme descrito no

item 4.2 – Instrumentos de coleta de dados.

Importante mencionar também que, conforme mencionado no item 4.1-Apresentação da

empresa utilizada para o estudo, a empresa utilizada está passando por um processo de

fusão, o que pode afetar os níveis de percepção de justiça organizacional dos indivíduos.

Como a investigação foi realizada através de questionário aplicado em apenas uma

organização, recomenda-se parcimônia na generalização dos resultados obtidos.

72

5. Apresentação dos resultados

5.1. Características demográficas da amostra

A seguir são listadas algumas das características demográficas da amostra utilizada no

presente estudo:

• Amostra total: 161 respondentes;

• Idade: idade média (34 anos), idade mínima (19 anos), idade máxima (55 anos);

• Sexo: 117 respondentes do sexo masculino (73%) e 44 do sexo feminino (27%);

• Tempo de trabalho na empresa: tempo médio (5 anos), tempo mínimo (01 ano),

tempo máximo (26 anos);

• Nível de instrução: 13 com ensino fundamental completo (8%), 38 com ensino

médio completo (24%), 72 com curso universitário completo (44%) e 38 com pós-

graduação - mestrado e doutorado incluso (24%);

• Posição hierárquica: 17 gerentes (10%), 46 coordenadores/supervisores (29%), 88

funcionários com cargos administrativos/técnicos/vendas (55%) e 10

motoristas/produção (6%).

73

5.2. Resultados – Testes de hipóteses

A fim de verificar a hipótese 1, foi rodada uma regressão com quatro variáveis

independentes (percepção de justiça distributiva, procedural, interpessoal e

informacional) e uma dependente (satisfação no trabalho). Os resultados obtidos

confirmaram esta hipótese, tendo sido significativo o teste do coeficiente de determinação

deste modelo [R2 = 0,63; F(146,4) = 61,34; p<0,01]. Na figura 15 encontra-se os resultados

dessa regressão.

Regressão hierárquica: percepção de justiça distributiva, procedural, interpessoal e informacional e satisfação no trabalho. Variáveis B β R2 JUSDIST JUSPROC JUSTINTE JUSTINFO

0,22 0,05 0,05 0,19

0,61 * 0,10 . 0,05 . 0,21 *

0,63 **

Nota: variável dependente – satisfação no trabalho; N=161 (*) p < 0,01 (**) p < 0,01

Figura 15

Das quatro variáveis relacionadas à justiça organizacional, duas se mostraram

significativamente relacionadas à satisfação no trabalho: a justiça distributiva [β=0,61;

t=9,98, p<0,01] e a justiça informacional [β=0,21; t=3,18, p<0,01]. As duas outras

variáveis não se mostraram significativas: a justiça procedural [β=0,10; t=1,59, n.s.] e

justiça interpessoal [β=0,05; t=0,88, n.s.].

Para investigar H2 e H3, foi realizado teste de mediação sugerido por Baron e Kenny

(1986). Neste estágio, dado que o efeito da percepção de justiça organizacional sobre a

74

satisfação no trabalho foi confirmada na regressão anterior, restou apenas o teste do efeito

da satisfação no trabalho e da percepção de justiça organizacional sobre a intenção de

prática de CCO. Para tanto, foi rodado um teste de regressão hierárquica. Este teste foi

realizado em duas etapas. Na primeira, as variáveis relacionadas à percepção de justiça

organizacional foram introduzidas no modelo, e na segunda, a variável satisfação no

trabalho foi adicionada. Os coeficientes de determinação nas duas etapas não foram

significativos. Com isto, as hipóteses 2 e 3 não foram confirmadas nesta amostra. Os

resultados estão demonstrados na figura 16.

Regressão hierárquica: percepção de justiça distributiva, procedural, interpessoal e informacional, satisfação no trabalho e CCO. Variáveis B β R2 ∆ R2 JUSDIST JUSPROC JUSTINTE JUSTINFO

0,02 0,05 -0,17 0,02

0,07 0,12 -0,19 0,02

0,05

JUSDIST JUSPROC JUSTINTE JUSTINFO SATTRAB

-0,02 0,04 -0,18 -0,02 0,19

-0,05 0,10 -0,20 -0,02 0,20

0,06 0,01

Nota: variável dependente – intenção de prática de CCO; N=161; nenhum dos coeficientes foi significativo.

Figura 16

Para investigar H4, foi realizado um teste de moderação com base nas quatro dimensões da

percepção de justiça organizacional e no tempo de casa dos indivíduos. Neste teste, o

modelo testado incluiu as cinco variáveis principais, quatro relacionadas à percepção de

justiça organizacional e uma relacionada ao tempo de casa, e quatro termos de interação,

criados a partir do produto das quatro variáveis de justiça e o tempo de casa. Este teste,

também foi realizado usando regressão hierárquica, conforme mencionado por Baron e

75

Kenny (1986). No primeiro estágio, as variáveis principais foram incluídas no modelo, e

no segundo foram adicionados os termos de interação. Os coeficientes de determinação nas

duas etapas também não foram significativos. Com isto, a hipótese 4 não foi confirmada

nesta amostra. Os resultados podem ser vistos na figura 17.

Regressão hierárquica: percepção de justiça distributiva, procedural, interpessoal e informacional, tempo de casa, termos de interação e CCO. Variáveis B β R2 ∆ R2 JUSDIST JUSPROC JUSTINTE JUSTINFO TEMPCASA

0,03 0,05 -0,18 0,01 0,00

0,07 0,12 -0,20 0,01 -0,00

0,05

JUSDIST JUSPROC JUSTINTE JUSTINFO TEMPCASA INTJDTC INTJPTC INTJITC INTJFTC

0,03 0,16 -0,24 -0,12 -0,06 -0,00 -0,02 0,01 0,02

0,09 0,35 -0,26 -0,14 -0,51 -0,02 -0,89 0,50 0,91

0,08 0,03

Nota: variável dependente – intenção de prática de CCO; N=161; nenhum dos coeficientes foi significativo.

Figura 17

76

6. Análise dos resultados

A primeira hipótese (H1) previa que quanto mais positiva fosse a percepção de justiça

organizacional dos funcionários, maior seria sua satisfação no trabalho. Com base nos

resultados mencionados no item anterior, pode-se concluir que a hipótese 1 foi confirmada

para esta amostra, já que 63% da variância na satisfação no trabalho parece ser explicada

pela variação na percepção de justiça organizacional. Em particular, para a presente

amostra, as evidências mostram que das quatro dimensões da percepção de justiça

organizacional, duas foram responsáveis pelos resultados observados: a percepção de

justiça distributiva e a informacional.

A segunda hipóteses (H2) previa que quanto maior o grau de satisfação no trabalho dos

funcionários, maior seria sua intenção de prática de comportamentos de cidadania

organizacional (CCO), ao passo que H3 previa que quanto mais positiva fosse a

percepção de justiça organizacional dos funcionários, maior seria sua intenção de

prática de comportamentos de cidadania organizacional (CCO). Os resultados

apresentados na figura 16 não confirmam essas duas hipóteses. Desta forma, para a

presente amostra, a satisfação ou insatisfação no trabalho não parece estar relacionada com

a intenção de ser um bom cidadão, resultado a princípio surpreendente, face à teoria

existente. Uma provável explicação seria o fato disso ser esperado em empresas brasileiras,

particularmente levando-se em conta que nosso mercado de trabalho é desequilibrado em

favor do empregador – para não perder o emprego, um indivíduo pouco satisfeito ainda

assim se dedicaria em favor da empresa. Tendo em vista o contexto de fusão, essa parece

ser uma boa explicação. Contudo, a não confirmação e H2 e H3 também poderia ser

explicada pelo fato do questionário utilizado explorar a intenção de prática de CCO, ao

77

invés dos CCO observados. De fato, analisando-se a distribuição dos dados do construto

em questão, apesar da sua normalidade, observa-se concentração de respostas na área

superior da escala (média de 5,52 para uma escala que varia de 1 a 7). Pode-se especular

que tenha havido uma forte tendência por parte dos pesquisados em dar respostas

socialmente desejáveis com o objetivo apresentar uma imagem tendenciosa ou

exageradamente positiva, especialmente devido ao fato do pesquisador ser funcionário da

empresa e 23% dos questionários terem sido recebidos por e-mail, ou seja, com um

potencial risco de quebra de anonimato.

H4 sugeria que quanto maior fosse o tempo de casa dos indivíduos, mais forte seria o

efeito das variáveis relacionadas à percepção de justiça organizacional na intenção de

prática de comportamentos de cidadania organizacional (CCO). Essa hipótese também

não foi confirmada para a presente amostra, conforme demonstrado na figura 17. Como a

variável dependente nesta hipótese é a mesma de H2 e H3, intenção de prática de CCO,

cabem os mesmos comentários relacionados a CCO feitos no parágrafo anterior. Pode-se

adicionar a estes comentários uma nova especulação: que a empresa conte com

funcionários com alto grau de dedicação, independente do tempo de casa.

78

7. Conclusões

7.1. Comentários genéricos

Das quatro hipóteses pesquisadas, apenas uma foi confirmada (H1) para a amostra

utilizada no presente estudo. Nesta hipótese, satisfação no trabalho era a variável

dependente. Todas as outras hipóteses que não foram confirmadas (H2, H3 e H4) tinham

como variável dependente a intenção de prática de CCO. Conforme mencionado no item

6 – Análise dos resultados, esse resultado pode ter sido causado pelo fato do presente

estudo ter abordado a intenção de prática de CCO, ao invés dos CCO observados. Outros

fatos que merecem reflexão são o risco de quebra de anonimato dos respondentes

associado ao medo de desemprego, o que pode estar exarcebado pelo contexto atual de

fusão, e a provável tendência dos pesquisado em possuir auto-imagem distorcida.

Remetendo-nos à pesquisa de clima organizacional realizada em dezembro de 2002,

podemos concluir que a direção da empresa acredita ser importante a existência de um

clima organizacional sadio, o que implica na existência de funcionários satisfeitos.

Conforme mencionado no item 1.5 – A implantação de um sistema de gestão de pessoa na

Minasgás, a percepção dos funcionários a respeito dos processos corporativos e o seu

relacionamento com os gestores foram dois aspectos pesquisadas pela empresa na ocasião,

os quais representam duas dimensões do construto global percepção de justiça

organizacional, o qual foi investigado no presente estudo. A validação da hipótese H1,

confirmando que a percepção de justiça organizacional é preditora da satisfação no

trabalho para a presente amostra, serve para confirmar ter sido acertada a decisão da

79

empresa de incluir a percepção dos funcionários a respeito dos processos corporativos e o

seu relacionamento com os gestores na pesquisa de clima organizacional realizada.

A importância genuína dada pelos empresários e gestores das instituições que operam no

Brasil para a percepção de justiça organizacional, a satisfação no trabalho e os

comportamentos de cidadania organizacional (CCO) é de suma importância para a

melhoria das relações entre empregados e empregadores. Dado as peculiaridades do nosso

mercado de trabalho, muitas delas fruto das condições sócio-econômicas e sociais vigentes,

vislumbra-se uma grande oportunidade e um grande desafio para a comunidade acadêmica:

desempenhar um papel de destaque na mudança do status quo. Certamente o

aprofundamento das pesquisas sobre essas variáveis em instituições que operam no Brasil

servirá para a melhoria da qualidade dessas relações e mudança da cultura vigente.

7.2. Limitações do estudo

Conforme claramente mencionado nos objetivos do estudo, a abordagem sobre a variável

comportamentos de cidadania organizacional (CCO) relacionou-se à intenção de

prática desses comportamentos, através de perguntas direcionadas aos próprios indivíduos

da organização. Conforme mencionado nos itens 6 – Análise dos resultados e item 7.1 –

Comentários genéricos, a não confirmação de H2, H3 e H4 pode ter sido fortemente

influenciada pela auto-imagem distorcida, positivamente, dos indivíduos componentes da

amostra. Não foi investigada a ocorrência de comportamentos de cidadania

organizacional (CCO) por observação de terceiros, o que só poderia ser feito argüindo aos

gestores se os mesmos observam a prática desses comportamentos por parte dos seus

subordinados. A argüição a respeito da observação da ocorrência de comportamentos

80

também apresentaria limitações, visto nem todos os comportamentos praticados serem

observados pelos gestores.

Deve-se ressaltar o risco dos resultados obtidos terem sido influenciados pelo momento em

que a empresa passa: fusão de duas organizações com culturas diferentes. Além do choque

de culturas, momentos como esse naturalmente potencializam temores relacionados à

perda do emprego para parte dos funcionários.

Apesar do pesquisador ter garantido o anonimato aos respondentes e ter dado duas opções

para envio dos questionários respondidos, por e-mail e por malote, deve-se considerar a

possibilidade de alguns respondentes terem dado respostas politicamente corretas, as quais

podem não expressar a realidade.

Conforme mencionado no item 4.4 – Limitações da metodologia escolhida, a principal

limitação da metodologia escolhida é a falta de liberdade dos respondentes para levantar

aspectos não incluídos pelo pesquisador no questionário. Os inconvenientes dessa

limitação foram minimizados através da apresentação do questionário utilizado para a

banca examinadora antes da sua aplicação. Outra limitação da metodologia escolhida é

função da amostra ser de conveniência e os respondentes voluntários.

81

8. Sugestões para futuras pesquisas

Como a pesquisa em questão foi realizada com amostra de funcionários de apenas uma

organização que atua no Brasil, sugere-se a sua aplicação em outras organizações e outros

segmentos de mercado.

Como a Minasgás passou por um processo de implantação de um sistema de gestão de

pessoal, fato que não ocorreu na Supergasbrás, sugere-se a realização de investigação que

relacione o grau de percepção de justiça organizacional com a existência de um sistema

estruturado de gestão de pessoal. Como o processo de fusão da Minasgás e Supergasbrás

se iniciou em agosto de 2004 e a presente pesquisa foi realizada em novembro de 2004, o

pesquisador já coletou respostas de funcionários advindos originalmente da Supergasbrás,

as quais não foram utilizadas no presente estudo.

Sugere-se também investigação de H2, H3 e H4 do presente estudo para uma parcela

reduzida da amostra originalmente utilizada no presente estudo. Nesta investigação,

poderiam ser excluídos todos os questionários recebidos por e-mail (37), que

correspondem a 23% da presente amostra, e que, portanto, apresentam maior risco de

terem sido influenciados pelo possível temor relacionado à garantia do anonimato.

Também sugere-se explorar a interação entre as variáveis consideradas no presente estudo

para os diferentes níveis de instrução, posição hierárquica e sexo dos respondentes.

Atualmente muito se discute a respeito da importância do papel das lideranças nas

organizações. Acredita-se ser relevante a realização de pesquisa exploratória que

82

investigue a interferência dos diversos estilos de liderança existentes nos processos de

percepção de justiça e geração de comportamentos de cidadania em organizações que

operem no Brasil, especialmente em segmentos pouco conhecidos da comunidade

acadêmica e que tradicionalmente apresentem altos níveis de perdas, tais com distribuição

de gás liquefeito de petróleo, agro-pecuário, limpeza e conservação, restaurantes, entre

outros.

Sugere-se também a investigação de relação de causa e efeito entre níveis de prática de

cidadania organizacional e a performance de organizações que atuem no Brasil, bem como

o inverso.

83

9. Referências bibliográficas

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ANEXOS

ANEXO A

PESQUISA

Esta pesquisa faz parte de um estudo acadêmico. Estamos estudando as relações entre

funcionários e empresas. Suas respostas vão nos ajudar a avançar o conhecimento que temos hoje

sobre essas relações em empresas brasileiras. Até hoje, a maioria dos estudos realizados foram

feitos fora do nosso território.

É muito importante que você responda às questões com total sinceridade. Para isso,

garantimos o sigilo de suas respostas - esta pesquisa tem caráter confidencial, e não será

necessário colocar no questionário nenhuma informação que permita identificar você. O nosso

interesse está nos dados coletivos – nenhuma pessoa ou empresa terá acesso aos questionários

aplicados.

AGRADECEMOS A SUA COLABORAÇÃO!!!

Dados Demográficos: 1. Organização em que trabalhava em julho de 2004:

( )Minasgas ( )Supergasbras ( ) S&M ( )Nenhuma das anteriores

2. Qual a sua idade? _____

3. Qual o seu sexo? ( ) masculino ( ) feminino

4. Tempo em que trabalha na empresa ? _____ anos

5. Qual o seu nível de instrução? a. ( ) ensino fundamental completo b. ( ) ensino médio completo c. ( ) curso universitário completo d. ( ) pós-graduação, incluindo mestrado e

doutorado 6. Qual a sua posição na hierarquia funcional da organização?

a. ( ) Direção b. ( ) Gerência c. ( ) Coordenação/Supervisão d. ( ) Cargos administrativos/técnicos/vendas e. ( ) Motoristas/produção

1

2 3 4 5 6 7

Abaixo você encontrará frases com descrições de situações que podem acontecer com você, na sua organização. Para dar suas respostas, utilize os códigos demonstrados acima. Dê suas respostas, anotando nos espaços livres que antecedem cada frase, o número (de 1 a 7) que melhor representar sua resposta. 07. Você apresenta espontaneamente sugestões de melhoria nesta organização (no

seu setor ou fora dele). 08. Você realiza trabalhos além das atribuições de seu cargo.

09. Você divulga a sua organização e o trabalho nela realizado. 10. Você aceita trabalhos difíceis só para ajudar a organização. 11. Você ocupa toda sua jornada de trabalho com atividades de interesse da

organização. 12. Você apresenta soluções para os problemas da organização. 13. Você defende a organização quando ela é injustamente criticada. 14. Você se mantém informado sobre as mudanças e os eventos que acontecem na

organização. 15. Você troca experiências de trabalho com os colegas. 16. Você participa de movimentos que reivindicam melhorias para a organização. 17. Você trabalha além do horário previsto no seu contrato de trabalho.

Nunca Muito

raramente

Raramente Algumas vezes

Frequentemente Muito

frequentemente

Sempre

1

2 3 4 5 6

As afirmativas a seguir referem-se à forma como você se sente em relação à organização para a qual trabalha. Utilize a escala acima para analisar estas afirmativas, preenchendo os espaços vazios ao lado de cada frase com a resposta (de 1 a 6) que melhor expresse sua opinião. 18. Eu acho que recebo uma remuneração justa pelo trabalho que realizo. 19. As oportunidades de promoção em meu trabalho são raras. 20. Meu superior é bastante competente em suas atividades. 21. Eu não estou satisfeito com os benefícios que recebo. 22. Quando realizo um bom trabalho, recebo o reconhecimento adequado. 23. Muitas de nossas normas e regulamentos tornam a realização de um bom trabalho

uma tarefa difícil. 24. Eu gosto das pessoas com as quais trabalho. 25. Às vezes sinto que meu trabalho não tem importância. 26. O processo de comunicação flui adequadamente na organização. 27. Os reajustes salariais são muito pequenos e raros. 28. As pessoas que apresentam boa performance recebem oportunidades adequadas de

promoção. 29. Meu superior é injusto comigo. 30. Os benefícios que recebemos são similares aos oferecidos por outras organizações. 31. Eu não sinto que meu trabalho é apreciado. 32. Meus esforços para fazer um bom trabalho são raramente bloqueados. 33. Eu acho que fico sobrecarregado devido à incompetência das pessoas com as quais

trabalho. 34. Eu gosto de minhas atividades no trabalho. 35. Os objetivos da empresa não são claros para mim. 36. Eu me sinto desvalorizado pela empresa quando penso no salário que me pagam. 37. As pessoas se desenvolvem aqui da mesma forma que em outras empresas. 38. Meu superior demonstra pouco interesse pelos sentimentos dos subordinados. 39. Nosso pacote de benefícios é justo. 40. Existem poucas recompensas para as pessoas que trabalham aqui. 41. Tenho muito que fazer no trabalho. 42. Eu aprecio meus colegas de trabalho. 43. Freqüentemente sinto que não sei o que está acontecendo na organização. 44. Eu me sinto orgulhoso em fazer meu trabalho. 45. Estou satisfeito com as chances que tenho de reajuste salarial. 46. Existem benefícios que não temos que deveríamos receber. 47. Eu gosto do meu chefe. 48. Eu tenho muita papelada no trabalho. 49. Não acho que meus esforços sejam recompensados da forma que deveriam ser. 50. Estou satisfeito com minhas chances de promoção. 51. Tem muito “bate-boca” e brigas na empresa. 52. Meu trabalho é prazeroso. 53. Os objetivos do meu trabalho não são adequadamente explicados.

Discordo

totalmente

Discordo

moderadamente

Discordo

levemente

Concordo

levemente

Concordo

moderadamente

Concordo

totalmente

1

2 3 4 5 6 7

Abaixo estão listadas cinco frases relativas a alguns aspectos do seu trabalho atual. Indique o quanto você concorda ou discorda de cada uma delas. Dê suas respostas anotando, nos campos que antecedem cada frase, aquele número (de 1 a 7), que melhor representa sua resposta. 54. Sou recompensado, de maneira justa, por minha responsabilidade no trabalho. 55. Sou recompensado, de maneira justa, por minha experiência profissional. 56. Sou recompensado, de maneira justa, por meus esforços na realização do meu

trabalho. 57. Sou recompensado, de maneira justa, pela qualidade do trabalho que apresento. 58. Sou recompensado, de maneira justa, pelo estresse a que sou submetido durante o

meu trabalho. Ainda utilizando a mesma escala (1 a 7), preencha os campos que antecedem as próximas frases (numeradas de 59 a 64), com base na seguinte afirmativa: QUANDO É PRECISO DEFINIR O QUANTO CADA EMPREGADO RECEBERÁ POR SEU ESFORÇO NO TRABALHO ... 59. A empresa onde trabalho utiliza regras bem definidas. 60. A empresa onde trabalho utiliza as mesmas regras para todos os empregados. 61. A empresa onde trabalho possui regras que impedem que as pessoas responsáveis

pelas decisões levem vantagens pessoais. 62. A empresa onde trabalho possui regras que foram definidas a partir de

informações precisas. 63. A empresa onde trabalho permite a participação dos empregados na formulação

de regras. 64. A empresa onde trabalho possui regras que foram elaboradas com base em

padrões morais.

Discordo

totalmente

Discordo

moderadamente

Discordo

levemente Nem

concordo, nem discordo

Concordo

levemente

Concordo

moderadamente

Concordo

totalmente

1 2 3 4 5

Abaixo estão listadas frases relativas aos relacionamentos humanos em seu trabalho atual. Dê suas respostas anotando, nos campos que antecedem cada frase, aquele número (1 a 5), que melhor representa sua resposta. As frases a seguir se referem à forma como você é tratado pela(s) figura(s) de autoridade da organização. 65. Ele/ Ela trata você de maneira educada? 66. Ele/ Ela trata você com dignidade? 67. Ele/ Ela trata você com respeito? 68. Ele/ Ela evita comentários impróprios?

Ainda utilizando a mesma escala (1 a 5), preencha os espaços imediatamente ao lado das frases 69 a 73 com suas respostas. Essas frases se referem à forma como as informações são dadas aos funcionários pela(s) figura(s) de autoridade da organização. 69. Ele/ Ela é franco(a) ao falar com você. 70. Ele/ Ela explica cuidadosamente o procedimento a você. 71. Suas explicações a respeito dos procedimentos são razoáveis. 72. Suas explicações são detalhadas. 73. Ele/ela ajusta sua comunicação de acordo com as necessidades de cada

individuo.

Nunca Poucas vezes Neutro Na maioria das vezes Sempre

ANEXO B

Atualmente estou finalizando minha dissertação de mestrado, a qual busca estudar algumas

variáveis comportamentais.

Para conseguir ir adiante, preciso realizar uma pesquisa, através de um questionário (anexo

com 73 perguntas). Gostaria de contar com sua colaboração, respondendo ao mesmo (se

possível, até o dia 17 de novembro).

Caso você concorde em colaborar, peço que, preferencialmente, me envie o formulário

impresso com suas respostas via malote, sem nenhuma identificação. Se você preferir,

pode me enviar por e-mail (dou minha palavra que as respostas individuais serão mantidas

sob total sigilo). Para o estudo estatístico que farei, só trabalharei com dados agregados.

Agradeço antecipadamente,

Marcelo

ANEXO C

“Fulano”,

Atualmente estou finalizando minha dissertação de mestrado, a qual busca estudar algumas

variáveis comportamentais.

Para conseguir ir adiante, preciso realizar uma pesquisa, através de um questionário com

73 perguntas (anexo). Gostaria de contar com sua colaboração, respondendo ao mesmo e

pedindo para outras pessoas fazê-lo. Preciso de sua ajuda para conseguir respondentes nas

unidades “A”, “B” e “C”. Meu alvo para essas unidades é de “n” respondentes até o dia 17

de novembro.

Os formulários com as respostas podem ser encaminhados via malote para a administração

central (Marcelo Costa, GEFIN, 16º andar). Eles não devem conter nenhuma identificação

do respondente. Para o estudo estatístico que farei, só trabalharei com dados agregados.

Falo contigo por telefone amanhã. Agradeço antecipadamente,

Marcelo

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