A internacionalização br através franchising

CENTRO UNIVERSITÁRIO FEEVALE

TICIANA RIBEIRO HUGENTOBLER

A INTERNACIONALIZAÇÃO BRASILEIRA ATRAVÉS DO FRANCHISING

Novo Hamburgo, 31 de maio de 2007.

2


A INTERNACIONALIZAÇÃO BRASILEIRA ATRAVÉS DO FRANCHISING

Centro Universitário Feevale

Instituto de Ciências Sociais Aplicadas

Curso de Administração - Habilitação em Negócios Internacionais

Trabalho de Conclusão de Curso

Professor Orientador: Ms. José Carlos Lehn

Novo Hamburgo, 31 de maio de 2007.

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Trabalho de Conclusão do Curso de Administração - Habilitação em Negócios

Internacionais, com título “A Internacionalização Brasileira através do Franchising”

submetido ao corpo docente do Centro Universitário Feevale, como requisito necessário para

a obtenção do grau de Bacharel em Administração - Habilitação em Negócios Internacionais.

Aprovado por:

__________________________ Prof. José Carlos Lehn - Orientador _________________________ Prof. Carlos Vagner Vasconcellos Banca Examinadora - Presidente _________________________ Profª Joelma Rejane Maino Banca Examinadora - Específico __________________________ Profª Maria Cristina Bohnenberger Banca Examinadora - Secretária

Novo Hamburgo, junho de 2007.

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AGRADECIMENTOS

“It’s not enough to have a dream, Unless you're willing to pursue it.

It's not enough to know what's right, Unless you're strong enough to do it.

It's not enough to learn the truth, Unless you also learn to live it.

It's not enough to reach for love, Unless you care enough to give it

Men who are resolved to find a way for themselves will always find opportunities enough; and if they

do not find them, they will make them.” - Samuel Smiles

Primeiramente, agradeço à família que tem a tarefa mais difícil que é formar a base de uma pessoa, sempre com o inexplicável amor incondicional. Mãe, pai, Tati e Fê, amo muito vocês e sentirei muitas saudades!!

Acredito que ninguém é 100% essencialmente original. Nós somos um pouquinho que cada um, um mosaico de diversos seres humanos, com as mais belas virtudes e os mais árduos desafios! Por isso agradeço à Feevale, que me proporcionou tantas pessoas e informações significativas para o que eu sou hoje!

Ao meu orientador, o apaixonado pelo seu ofício, Professor Lehn, sempre muito paciente e disposto a construir esse trabalho! Aos outros professores da casa que foram marcantes na minha trajetória aos quais pessoalmente direi o quanto especial foram.

À minha adorada diretora no trabalho e professora em tempo integral durante quase 4 anos, Professora Paula Cundari, aos meus colegas de trabalho na Feevale e aos membros da AIESEC, organização que foi a fonte mais intensa das paixões e aprendizados da juventude.

Agradeço inclusive a alguns que sequer o nome lembro de tão rápida que foi a passagem, seja positiva, seja negativa, mas que deixaram uma bagagem importante que hoje também carrego!

Ainda me sinto uma mera aprendiz, inspirando novos rumos após a finalização dessa etapa, mas otimistamente creio que continuarei traçando meus passos para uma realidade melhor. Certamente através dos negócios internacionais conectaremos vários mundos, e o mundo de várias pessoas, sempre em prol de um mundo um pouco melhor para a nossa e as futuras gerações!

5

RESUMO

Este estudo propõe-se a contribuir com o tema internacionalização via franchising.

Para tanto, desenvolveu-se uma pesquisa bibliográfica sobre internacionalização, marketing

internacional e franquias. Considerando este contexto, o objetivo desta monografia é avaliar

como se apresenta o processo de internacionalização brasileira através do franchising. A

metodologia utilizada foi a pesquisa exploratória através de pesquisa de dados secundários,

entrevistas com especialistas e uma survey-piloto a qual analisou o perfil das empresas, dados

da internacionalização, estratégias quanto ao composto de marketing, vantagens e

desvantagens do sistema. Os resultados indicaram que a internacionalização brasileira através

do franchising vem se intensificando e que esse processo está adquirindo experiência e

aprimoramento. Também, as empresas, mesmo sendo em sua maioria pequenas, possuem

visão internacional oportunista. A possibilidade de rápida expansão e a falta de controle é o

principal conflito do sistema. É evidente que esses agentes precisam capacitar-se mais para

profissionalizar o processo de expansão internacional de franquias com menor risco, apesar de

que ainda existe um grande potencial em termos de franquias brasileiras no âmbito global.

Palavras-chave: internacionalização; marketing internacional; fraqueamento.

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ABSTRACT

This study aims to contribute with the subject of internationalization through

franchising. For that, it was developed a bibliographic research about internationalization,

international marketing and franchise. Considering this context, the objective of this paper is

to evaluate how it is presented the process of Brazilian internationalization trough franchising.

The methodology used was the exploratory research by searching secondary data,

internationalization data, interview with specialists and a pilot-survey which analyzed the

companies’ profile, strategies regarding the marketing mix, advantages and disadvantages of

this system. The results indicated that Brazilian internationalization through franchising are

becoming often and this process is gaining experience and improvement. Also, the companies,

even if majority is small size, have opportunistic international view. The possibility of quick

expansion and the lack of control is the main conflict of the system. It is evident that those

agents needs to capacitate more in order to professionalize international expansion process

with lower risks, in spite of that, there are still a great potential to have Brazilian franchising

networks in the global scope.

Key words: internationalization; international marketing; franchising.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...................................................................................................9

1. INTERNACIONALIZAÇÃO.................................................................... 13

1.1. Conceito .......................................................................................................................... 13

1.2. Motivos e benefícios da internacionalização................................................................... 15

1.3. Barreiras à Inserção Internacional................................................................................... 18

2. MARKETING INTERNACIONAL ......................................................... 21

2.1. Conceito do marketing internacional .............................................................................. 21

2.2. Perspectivas da estratégia de marketing internacional .................................................... 25

2.3. O produto no marketing internacional ............................................................................ 28

2.4. A promoção no marketing internacional ......................................................................... 31

2.5. O preço no marketing internacional ................................................................................ 33

2.6. Os canais de distribuição no marketing internacional ..................................................... 34

3. ESTRATÉGIAS DE ENTRADA NO MERCADO INTERNACIONAL ....... .38

3.1. Fatores que influenciam a escolha do modo de entrada em mercados internacionais

..........................................................................................................................................38

3.2. Estratégias de entrada em mercados internacionais ........................................................ 40

3.2.1. Exportação Indireta .................................................................................................. 41

3.2.2. Exportação Direta..................................................................................................... 42

3.2.3. Licenciamento .......................................................................................................... 43

3.2.4. Franquias .................................................................................................................. 44

3.2.5. Alianças Estratégicas Internacionais ........................................................................ 46

3.2.6. Joint-Ventures .......................................................................................................... 47

3.2.7. Investimento Externo Direto .................................................................................... 47

4. FRANQUIAS .............................................................................................. 49

4.1. Conceitos......................................................................................................................... 49

4.2. Histórico.......................................................................................................................... 51

8

4.3. Tipos de franquias ........................................................................................................... 52

4.3.1. Segmentação pelo tipo de participantes do canal ..................................................... 52

4.3.2. Segmentação de acordo com o tipo de ponto comercial........................................... 54

4.3.3. Segmentação de acordo com a natureza dos serviços prestados pelo franqueador à rede

franqueada.................................................................................................................................................55

4.3.4. Segmentação de acordo com o processo de expansão da rede ................................. 58

4.3.5. Segmentação de acordo com o tipo de remuneração recebida pelo franqueador ..... 59

4.4. Vantagens do sistema de franchising .............................................................................. 60

4.4.1. Vantagens do sistema de franchising para o franqueador......................................... 60

4.4.2. Vantagens do sistema de franchising para o franqueado.......................................... 63

4.5. Desvantagens do sistema de franchising ......................................................................... 65

4.5.1. Desvantagens do sistema de franchising para o franqueador ................................... 66

4.5.2. Desvantagens do sistema de franchising para o franqueado..................................... 68

4.6. A internacionalização de franquias brasileiras ................................................................ 69

5. METODOLOGIA....................................................................................... 74

5.1. Pesquisa exploratória ...................................................................................................... 74

5.1.1. Revisão bibliográfica................................................................................................ 75

5.1.2. Pesquisa de dados secundários ................................................................................. 75

5.1.3. Entrevistas com especialistas ................................................................................... 76

5.1.4. Survey piloto............................................................................................................. 76

6. RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................... 79

6.1. O contexto nacional de franquias .................................................................................... 79

6.2. Perfil das franquias brasileiras se internacionalizando.................................................... 82

6.3. Dados de internacionalização.......................................................................................... 87

6.4. Dados do composto de marketing ................................................................................... 93

6.5. Dados do sistema de franchising................................................................................... 102

CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................... 107

REFERÊNCIAS ............................................................................................. 112

ANEXOS ......................................................................................................... 118

9

INTRODUÇÃO

A nova ordem mundial indica que se vive em uma era global e muito interativa. O

intercâmbio de pessoas, produtos, serviços e conhecimento é constante, assim como a

competição também não têm mais fronteiras.

Nesse contexto, as empresas de sucesso buscam novos mercados a fim de maximizar

resultados e consolidar sua marca no mercado global (MINERVINI, 1997). Este fenômeno

percebe-se também nas franquias brasileiras que expandem fronteiras de seus negócios e

buscam formas de internacionalização convenientes.

Uma das estratégias de crescimento de negócios bem-sucedidas é o sistema de

franchising1, (Mauro, 1994), que apresenta dados muito favoráveis. Segundo a Global

Franchising (2007), essas empresas são responsáveis nacionalmente por 4,8% do Produto

Interno Bruto brasileiro, o que mostra a relevância na economia. Também o Sebrae (2007)

compara a taxa de mortalidade para novos negócios em 5 anos de 80% nos negócios de forma

independente enquanto no sistema de franquias o índice é de 15%, devido, em grande parte,

ao suporte e ao apoio de uma marca conhecida e experiente no mercado que atua. Para

especialistas na área no Brasil, o franchising apareceu como solução para empresas com bom

potencial de expansão, mas com recursos humanos e financeiros limitados (CHERTO, 1988).

1 Franchising é o sistema pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou

patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços (SEBRAE,

2006).

10

De acordo com essa visão, Mauro (1994) atribui o grande sucesso do sistema a

distribuição de riscos e lucros entre o franqueador e o franqueado, assim como também vê no

franchising uma das maneiras mais eficientes de transferir tecnologia, eficiência e know how

entre países. Como salienta o autor (Mauro, 1994, p. 176):

Essa expansão internacional do sistema tem sido motivada pela comunicação global hoje existente, que leva os consumidores a exigir, nos seus respectivos mercados, todos os produtos, marcas, serviços e tecnologias mais recentes. Outro fator que tem contribuído decisivamente para a expansão internacional do franchising é a redução das barreiras normalmente impostas aos investimentos estrangeiros.

Partindo desse pressuposto, as vantagens características do franchising são muito

atrativas, principalmente pelo fato de poder obter um rápido crescimento, com um capital

inferior, seguindo a tendência mundial de maior integração dos membros do canal de

distribuição para maximizar resultados globais do sistema e buscar uma vantagem competitiva

(HOLLENSEN, 2004).

A franquia pioneira no Brasil em atravessar fronteiras foi O Boticário, representante

do ramo de perfumaria e cosméticos, que em 1987 começou a atuar no mercado internacional

e está em constante expansão global. Porém outras franquias brasileiras dos mais variados

segmentos estão se expandindo além fronteiras, sendo que, no início de 2007, a Associação

Brasileira de Franchising (ABF) tem registro de 35 casos desta estratégia de entrada em

mercados externos e ainda há potencial para triplicar esse número.

Embora tenha se observando nos últimos anos uma nova tendência na

internacionalização de empresas brasileiras, ainda existem poucas pesquisas relacionadas a

esse tema no Brasil. Por isso, esta pesquisa se justifica pelo fato de ser relevante destacar os

negócios originalmente brasileiros que operam com franquia e como elas estão atuando no

desafio da internacionalização. Ou seja, é importante mostrar o que poderíamos chamar de

“exportação do empreendedorismo brasileiro”.

Pipkin (2003) afirma que a estratégia de franquia colabora para expansão de marcas

próprias num mercado global. Por isso, pode ser salientado que nomes como Arezzo,

Boticário, Bob’s, Hering, Via Uno, Yázigi, Wizard, dentre outros, estão presentes em diversos

países.

11

A importância de como está se dando esse processo foi a principal motivação deste

estudo, assim como analisar de forma geral como estas franquias estão envolvidas e como

estão desenvolvendo a internacionalização.

Conseqüentemente, também é muito interessante estudar os poucos negócios made in

Brazil de êxito no exterior que foram oportunizados pelo franchising, e o conhecimento deste

processo pode agregar know-how para o meio acadêmico, que se propõe a desenvolver os

empreendedores do futuro, e para o meio empresarial, que sempre busca novas oportunidades.

Assim acredita-se em uma possibilidade de cooperação com as empresas brasileiras para

ingressarem de forma mais competitiva no mercado global.

O estudo é relevante porque possibilita maior aprofundamento na questão de uma

estratégia de entrada no mercado externo, o sistema de franchising, uma forma recentemente

explorada, o que sem dúvidas é fundamental para profissionais da área de negócios

internacionais.

Já dizia Porter (1980) que para ser efetivo na competição global, uma empresa deve

configurar suas atividades da rede de valores de forma otimizada e coordenar seus esforços

em mercados diferentes.

Com essa premissa, algumas empresas estão buscando na estratégia de entrada

através de franquias a oportunidade de beneficiar-se em diversos países onde estão

solidificando e aprimorando seus negócios. Isso desperta o interesse pelo assunto, que é

expresso com a seguinte questão-problema deste trabalho: como as empresas brasileiras estão

se internacionalizando através do franchising?

Assim, o tema desta pesquisa é a internacionalização através de franquias; De forma

mais delimitada, seria a internacionalização brasileira através do franchising, que tem como

objetivo geral avaliar como se apresenta o processo de internacionalização brasileira através

do franchising.

Para atingir o objetivo geral, são apresentados os seguintes objetivos específicos que

ajudam a direcionar as respostas para o problema:

• Apresentar o contexto brasileiro de franquias;

• Verificar o perfil das franquias brasileiras internacionalizadas;

12

• Estudar aspectos das estratégias de marketing internacional de empresas

brasileiras que utilizam o franchising como alternativa de

internacionalização;

• Identificar as vantagens e desvantagens do sistema.

Portanto, o objeto de estudo desta pesquisa são empreendimentos brasileiros que

estão se internacionalizando através do franchising. Visando buscar resultados mais

concretos, foi empregada uma composição de pesquisas e fontes mais atuais possíveis, sendo

que importantes entidades e especialistas no assunto de franquias foram consultados.

Para a realização deste estudo, utilizou-se como suporte metodológico a pesquisa

exploratória quanto ao objetivo, com amostra não-probabilística, e para atingir aos fins a

pesquisa bibliográfica e pesquisa de dados secundários. A coleta dos dados foi realizada

através de pesquisa bibliográfica, roteiros de entrevistas e um questionário estruturado

(survey). A maioria dos dados obtidos foi tratada de forma qualitativa, sendo que alguns

ilustrados quantitativamente. Para maior aprofundamento, o trabalho engloba um capítulo

exclusivo sobre método utilizado, o qual descreve todas as etapas.

Este trabalho se apresenta em uma revisão bibliográfica dos temas diretamente

ligados a pesquisa, contendo um capítulo sobre a internacionalização, o segundo sobre

marketing internacional, o terceiro sobre estratégias de entrada no mercado internacional e o

quarto exclusivamente sobre franquias. Após o referencial teórico, apresentam-se o capítulo

de método e resultados da pesquisa, seguidos das considerações finais, referências

bibliográficas e anexos.

13

1. INTERNACIONALIZAÇÃO

Internacionalização é um termo largamente utilizado, mas de significado pouco

aprofundado. O fato é que hoje em dia é difícil uma empresa não ser influenciada pela

internacionalização, mesmo que de forma passiva, concorrendo localmente com outras

empresas internacionalizadas ou dependendo de insumos provindos do exterior.

Este capítulo sobre internacionalização visa abordar os principais conceitos, os

motivos e benefícios do processo e as principais barreiras desse processo complexo que atinge

direta ou indiretamente as pessoas e as organizações, sejam públicas ou privadas.

1.1. Conceito

Hamel e Prahalad (1995) afirmam que a globalização da economia ocorre a uma

velocidade impressionante, exigindo que as organizações busquem ser as primeiras a chegar

aos mercados externos. Nesse contexto de competição global, o estabelecimento de estratégias

torna-se imprescindível para a conquista do sucesso.

Segundo Goulart et al (1997), internacionalização é um processo crescente e

continuado de envolvimento de uma empresa nas operações com outros países fora de sua

base de origem. Este conceito nos permite uma visão mais ampla de que, para uma empresa

14

ser internacionalizada, precisa-se muito mais que somente exportar sua produção, pois o

desenvolvimento da organização é uma conseqüência do envolvimento com stakeholders2.

É justamente esse ponto que a literatura internacional, representada por Hollensen

(2004), traz de forma interessante. Ele chama as estratégias de entrada sem muito

envolvimento como a exportação de “externacionalização”, ao invés de “internacionalização”.

Ou seja, é uma visão que divide aqueles que têm um mercado externo e aqueles que estão

inseridos estrategicamente na economia global, que tem um direcionamento global.

Já para Churruca e García-Lomas (1998), Pipkin (2003) e Minervini (1997), uma

empresa pode ser considerada internacionalizada mesmo que utilize as estratégias de entrada

de menor risco e comprometimento.

Com a amplitude do conceito de internacionalização, Minervini (1997) afirma que

qualquer empresa que tenha um produto compatível com as necessidades do mercado em

termos de qualidade, que esteja preparada e capacitada para a internacionalização, que encare

o mercado externo como uma estratégia para melhorar a competitividade, está apta a

participar desse processo.

Na mesma linha de pensamento, Pipkin (2003), comenta que a princípio as empresas

usualmente exportam para mercados mais próximos, em rápido crescimento, culturalmente

similares, menos agressivos em termos de competitividade. Geralmente, as exigências do

importador se referem, basicamente, a qualidade do produto e capacidade do exportador de

entender e atender o mercado.

Também Johanson (1977) e Vahlne (1990) propõem que as empresas passam por um

processo seqüencial de internacionalização, que consiste de vários estágios: atividades

esporádicas de exportação, uso de representantes e agentes, estabelecimento de subsidiárias de

vendas e implantação de unidades de fabricação no exterior.

Conforme os mesmos autores, o processo de internacionalização não é visto como

uma seqüência de passos planejados e deliberados. Essas atividades são baseadas em uma

2 Fornecedores, empregados, consumidores, acionistas, enfim, todos envolvidos com a empresa

(STONER e FREEMAN, 1994).

15

análise racional, porém de natureza improvisada, visando se beneficiar da aprendizagem

sucessiva, através de etapas de comprometimento crescente com os mercados estrangeiros.

No processo de internacionalização é importante manter a harmonia e interconexão

entre os elementos que compõe uma empresa, principalmente durante a mudança para um

ambiente internacional. A partir de uma visão holística do negócio que se poderá gerar um

crescimento sustentável na entrada em mercados de novos países.

1.2. Motivos e benefícios da internacionalização

As forças globais de integração, citadas a seguir, nos trazem uma reflexão sobre

elementos envolvidos, ou seja, os dois lados da balança no processo de internacionalização.

As forças de integração global são grandes impulsionadoras do processo, ao mesmo tempo

que, as forças de responsabilidade de mercado nos alertam para aspectos muito importantes a

serem observados no marketing internacional (HOLLENSEN, 2004).

Conforme a figura 1, a nova tendência do marketing global está unindo a

abrangência e visão global de grandes empresas com a customização maior para determinado

mercado, o que as pequenas e médias empresas costumam praticar.

Para Hollensen (2004), as forças da integração global são: remoção das barreiras

comerciais, clientes globais, gestão de relacionamento, tecnologia mundial padronizada,

mercados mundiais, o fenômeno de “Global Village”, comunicação e direcionadores de custos

globais.

A desregulamentação reduz tempo, custos e complexidade envolvida nas transações além das fronteiras. [...] Clientes globais consistem na entrega de produtos globais, garantia de sistemas de fornecimento e serviços, características uniformes e preço global. [...] Alianças nos negócios e rede de relacionamentos ajudam a reduzir as incertezas de mercados [...] O desejo de ganhar em escala e escopo de produção traz homogenia na demanda de tecnologia [...] a difusão de inovações será mundial [...] o fenômeno da “aldeia global” diz que a população do mundo está dividindo símbolos culturais comuns. [...] Os métodos de comunicação de baixo custo baseados na Internet facilitam comunicação e negócios (HOLLENSEN, p. 14, 2004).

16

Visando enfatizar outro ponto para o qual é necessário chamar atenção, trazemos

ainda as contribuições de Hollensen (2004), que destaca as forças opostas, aquelas de

responsabilidade do mercado:

• Diferenças culturais: apesar do efeito de “global village”, a diversidade cultural

claramente existe e pode representar algumas dificuldades em negociações internacionais e na

gestão de marketing;

• Regionalismo/protecionismo: os clusters3 regionais, como por exemplo, a

União Européia e o NAFTA4, que formaram bloqueios regionais de comércio, o que

globalmente tem grande impacto;

• Desglobalização: desde os tempos da Grécia antiga já se observa que todos

acreditam que seus hábitos nativos e religião são as melhores. Esse fenômeno pode retroagir

processos de globalização, no entanto, problemas estão fazendo com que a cooperação entre

nações, principalmente quanto a segurança, irá reforçar a interação global em outras áreas.

Figura 1: a futura orientação de grandes, médias e pequenas empresas

Grandes empresas

Estratégia global (“Pense

globalmente e aja localmente”)

Pequenas e médias empresas

Fonte: Hollensen, 2004, p.14

3 Cluster é uma concentração de empresas relacionadas entre si, numa zona geográfica relativamente

definida, que conformam um pólo produtivo especializado com vantagens competitivas (Wikipédia, 2007).

4 NAFTA significa (North American Free Trade Agreement) e é um tratado envolvendo Canadá,

México e Estados Unidos da América numa atmosfera de livre comércio (Wikipédia, 2007).

For

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ação

glo

bal

Forças para a responsabilidade do mercado nacional

Baixa

Alt

a

17

Independentemente das dificuldades e contradições expostas, o fato é que muitas

organizações estão se encaminhando para esta trajetória internacional, algumas por

motivações pró-ativas, outras por motivações reativas (Czinkota et al, 2001). No caso desta

decisão ser como resposta a mudança de mercados e pressões ambientais, é caracterizado

internacionalização reativa. O posicionamento pró-ativo nesse processo dá-se quando as

empresas visualizam oportunidades e determinam a internacionalização como estratégia para

a empresa e desempenham um papel ativo em busca desta realização.

No atual contexto da economia, que não vive o comércio livre na prática, algumas

razões nos fazem compreender por que as empresas se expandem internacionalmente

(MINERVINI,1997):

Busca de novos mercados Aperfeiçoamento dos processos industriais e comerciais

Incremento da produtividade Prolongamento do ciclo de vida de um produto

Aumento vendas e lucros Melhoria da qualidade e incorporação de tecnologia

Diminuição da carga tributária Prevenção contra a entrada de concorrentes

Desenvolvimento gerencial Objetivos pessoais dos proprietários

Imagem de sua marca Redução da instabilidade e diversificação do risco

Quadro 1: motivos para expansão internacional

Fonte: elaborado pelo pesquisador baseado em Minervini (1997, p. 5).

Segundo Churruca e García-Lomas (1998), além dos tópicos acima, é acrescentado o

acesso ao financiamento internacional e eliminação de barreiras culturais como outros

motivos para a empresa se internacionalizar.

18

1.3. Barreiras à Inserção Internacional

O ponto principal para uma empresa introduzir-se no mercado internacional é a

busca por informações. É fundamental uma pesquisa cuidadosa do mercado analisando

possíveis clientes, potencialidades, concorrentes, hábitos de consumo, normas e legislação,

tratamento tarifário, situação sócio-político-econômica, aspectos culturais, dentre outros

(PIPKIN, 2003).

As dificuldades de internacionalização podem ser contornadas na medida em que são

conhecidas. Alguns fatores são imprevisíveis e dependem de agentes sob os quais a empresa

não tem influência direta, porque quando se trata de Nações são vários os interesses em

questão.

Tradicionalmente, estudiosos de negócios internacionais como Minervini (1997),

Churruca e García-Lomas (1998), Pipkin (2003), Czinkota et al (2001) e Hollensen (2004),

classificam, conforme citado abaixo, as principais barreiras para uma empresa buscar inserção

no exterior.

• Barreiras tarifárias: são quotas, proibição total ou temporária, salvaguardas,

impostos, cargas adicionais e outros derivados de práticas desleais de comércio internacional.

• Barreiras não-tarifárias: instrumentos de política econômica que afetam o

comércio entre dois ou mais países e que dispensam o uso de mecanismos tarifários (tarifas

ad-valorem ou específicas). Geralmente são barreiras técnicas, considerando o estipulado pela

OMC (Organização Mundial do Comércio), são barreiras comerciais derivadas da utilização

de normas ou regulamentos técnicos não-transparentes ou não-embasados em normas

internacionalmente aceitas ou, ainda, decorrentes da adoção de procedimentos de avaliação,

bem como de inspeções excessivamente rigorosas.

A OMC é a instituição que administra o comércio internacional e regulamenta

barreiras comerciais, na tentativa de evitar práticas desleais de comércio. Uma dessas práticas,

19

por exemplo, é o dumping5. “Leis anti-dumping são leis planejadas para ajudar as indústrias

domésticas que são prejudicadas pela competição injusta do exterior devido a importações

vendidas por valor menor que o de custo” (CZINKOTA et al, 2001, p. 79).

Os países desenvolvidos estão substituindo, cada vez mais, as barreiras tarifárias

pelas barreiras técnicas com o intuito de proteger os seus mercados internos e reduzir as

importações, especialmente dos países menos desenvolvidos. Atualmente, barreiras técnicas

ligadas às questões ambientais são amplamente utilizadas pelos países desenvolvidos, os quais

alegam agressão ao meio ambiente para dificultar as exportações proveniente de países mais

pobres, afirmam Czinkota et al (2001).

Em sua obra, Czinkota et al (2001), descrevem a dificuldade de alguns

exportadores em embarcar seu produto, pois há países que alegam que o rótulo não traz

informações adequadas ou limitações quanto ao tipo de material ou alimento permitido entrar

no país. As empresas que buscam internacionalização, passam por outro tipo de barreira muito

comum, que é a liberação do comprador para fabricar seu produto. Exemplificando esta

situação, acontece de muitas vezes a empresa ter de se adequar ao sistema do cliente, mudar o

ambiente de trabalho, iluminação, placas indicativas, sistema de segurança, etc.

A fim de complementar as barreiras não-tarifárias, Churruca e García-Lomas (1998),

discorrem sobre o surgimento das barreiras sanitárias e a competitividade dos produtos de

origem animal e agrícola, que tanto no mercado interno como no internacional têm aumentado

a atenção para os problemas de saúde agropecuária.

Algumas das barreiras gerais na expansão internacional citados por Hollensen (2004)

são as seguintes: distância comparativa do mercado, competição com outras empresas no

mercado estrangeiro, diferentes usos do produto em outros mercados, idioma e cultura

diversos, dificuldades em encontrar melhor forma de entrada, diferença nas especificações de

produtos em mercados estrangeiros e complexidade logística internacional.

5 Dumping é uma prática comercial desleal. Ocorre quando produtos importados vendidos no mercado

local têm preço menor que o custo de produção (Green; Keegan, 2006).

20

É de comum consenso entre autores como Minervini (1997), Pipkin (2003), Churruca

e Garcia-Lomas (1998), Czinkota et al (2001) e Hollensen (2004), que não se pode ignorar o

fato de barreiras culturais, sociais, políticas e mercadológicas provoquem certa resistência e

risco ao processo de internacionalização.

A revisão dos principais conceitos de internacionalização, os motivos e benefícios

desse processo e as barreiras à inserção internacional nos mostram o quão complexo é ainda a

internacionalização para as empresas, apesar de vivermos num dito “mundo sem fronteiras”.

Cabe a cada empresa avaliar as vantagens que se podem obter, os obstáculos que venham a

surgir e as estratégias para superá-los, caso se opte pela internacionalização.

Além disso, é interessante observar como a importância da internacionalização vem

crescendo e o conceito evoluindo. Apesar dos autores da área concordarem em muitos

aspectos, algumas discrepâncias são evidentes, principalmente quanto a abrangência do

conceito. Goulart et al (1997) e Hollensen (2004) destacam que o processo de

internacionalização só de dá de fato quando há envolvimento, sempre crescente, com

mercados que não sejam a nação de origem. Já Minervini (1997), Churruca e García-Lomas

(1998) e Pipkin (2003) defendem a idéia que modelos de entrada por práticas de exportação

também tem envolvimento com a internacionalização.

Por conseguinte, no próximo capítulo, discorre-se sobre o marketing internacional,

outro tópico que está diretamente ligado ao processo de internacionalização.

21

2. MARKETING INTERNACIONAL

O marketing internacional é essencial para a expansão da empresa no exterior. Essa é

uma atividade vital, e ao mesmo tempo, muito ampla e com variáveis de relacionamento

complexo.

No presente capítulo o objetivo é fazer uma revisão dos principais tópicos no que

tange ao marketing internacional. Este capítulo encontra-se subdividido nos seguintes

assuntos: conceito de marketing internacional, perspectivas da estratégia de marketing

internacional, e os quatro elementos do composto do marketing, ou seja, o produto, a

promoção, o preço e os canais de distribuição.

2.1. Conceito do marketing internacional

O “marketing é um processo social e gerencial pelo qual os indivíduos e grupos

obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com

outros” (KOTLER, 1998, p.27). Seguindo os estudos do mesmo autor, um mercado são todos

os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo específico.

Processos e decisões em marketing internacional exigem que a empresa identifique os desejos e necessidade dos clientes, a fim de produzir bens que propiciem vantagem mercadológica, que se forneçam informações sobre estes bens e sua distribuição internacional através de uma ou mais modalidades de transações (BRADLEY, 1995, p. 48).

Os conceitos de marketing internacional são os mesmos que direcionam as empresas

no escopo nacional, de acordo com a contribuição de Czinkota et al (2001), porém acrescido

22

da idéia que além-fronteiras existem fatores mais complexos devido a uma distinta sociedade.

Deste modo,

O marketing internacional é o processo de planejamento e implementação de transações através das fronteiras nacionais para criar trocas que satisfaçam aos objetivos dos indivíduos e das organizações. As suas formas vão dos negócios de exportação-importação até licenciamento, franquia, parcerias, a propriedade total de subsidiárias e contratos de gerenciamento (CZINKOTA et al, 2001, p. 74).

No cenário atual de globalização e a crescente necessidade de internacionalização

por parte das organizações, a figura do plano estratégico de marketing internacional assume

uma posição relevante (PIPKIN, 2003). Os princípios do plano estratégico de marketing para

uma empresa que busca acessar as oportunidades do mercado global são os mesmos de uma

companhia que ainda opera em um mercado doméstico, acrescidos de suas variáveis

determinadas por um ambiente mais amplo e complexo.

Então, para desenvolver a estratégia empresarial internacional, Churruca e García-

Lomas (1998), comentam que o plano de marketing internacional se desenvolve em quatro

etapas. A primeira é a avaliação de forças e fraquezas da empresa e de oportunidades e

ameaças do ambiente de marketing internacional e, assim, pode-se definir a posição que a

empresa almeja ocupar. Na segunda fase deve-se selecionar o mercado a ser abrangido, as

linhas de produtos para comercialização, as formas de entrada, as estratégias e os objetivos

estratégicos e quantitativos de cada mercado. Na terceira etapa se define o uso do marketing

mix6, ou seja, como vamos chegar nesse mercado que escolhemos e, para finalizar, a

execução do plano, analisando a prática e contrastando com resultados e objetivos propostos.

Neste contexto, Pipkin (2003) afirma que o marketing internacional passa a ser uma

área do conhecimento fundamental para a inserção bem sucedida de firmas nos complexos

mercados internacionais. Além disso, verifica-se o desconhecimento das ferramentas de

marketing internacional como um dos aspectos responsáveis pelo insucesso de organizações

brasileiras nos mercados estrangeiros.

6 marketing mix é sinônimo de composto de marketing, que é formado por um conjunto de variáveis

controláveis que influenciam a maneira com que os consumidores respondem ao mercado. Os elementos

principais são: produto, preço, promoção e distribuição (Wikipédia, 2007).

23

Para que as empresas enfrentem esses ambientes de negócios altamente competitivos

e incertos, é de fundamental importância obter informações atuais e confiáveis para auxiliar

estrategicamente na tomada de decisão e, deste modo, reduzir os riscos.

Assim sendo, é importante analisar o ambiente de marketing internacional, conforme

ilustra o quadro 2.

Elementos internos Elementos externos

Organização (avaliação da capacidade exportadora)

Composto de Marketing Mix

Microambiente Macroambiente

• Produção • Recursos

Humanos • Financeira • Comercial

• Produto • Preço • Distribuição • Comunicação

• Consumidores • Concorrentes • Fornecedores • Canais de

distribuição

• Fatores sociais e culturais • Fatores políticos e Legais • Fatores tecnológicos • Fatores econômicos

Quadro 2: Ambiente de marketing internacional

Fonte: PIPKIN, 2003, p. 23.

Nos elementos internos, as principais questões para análise dentro da organização

são: capacidade de produção, recursos humanos com as competências necessárias,

planejamento financeiro para a expansão internacional desde o investimento em preparação,

capital para as operações, capacidade de buscar financiamentos e, por último, Pipkin (2003)

relata a capacidade comercial, que significa o desenvolvimento de um marketing-mix

competitivo no escopo global.

O mix de marketing é mais explorado neste capítulo nas próximas páginas,

destacando a importância da análise criteriosa de cada elemento do composto de marketing.

Os elementos externos encontram-se divididos em micro e macroambiente, que são

fundamentais na análise externa do plano que visa “a identificação das ameaças e

oportunidades pertinentes ao mercado externo objetivado, permitindo que a empresa possa

desenhar uma estratégia que lhe permita aproveitar as oportunidades”. (PIPKIN, 2003, p. 24).

Os agentes que interagem diretamente com a empresa formam o microambiente.

Estes são os consumidores, os concorrentes, os fornecedores e os atuantes nos canais de

distribuição (PIPKIN, 2003; CHURRUCA & GARCÍA-LOMAS, 1998).

24

O escopo macroambiental conta com os elementos diretamente impactantes na

decisão das estratégias da empresa, tanto que “o marketing global desempenhou papel muito

importante - e até de liderança -, influenciando a taxa de mudança cultural em todo o mundo”

(KEEGAN & GREEN, 2006, p. 118).

Relacionado aos fatores sociais e culturais, Czinkota et al (2001) mencionam que

existem quatro dimensões de cultura: grau de individualismo, nível de igualdade, prevenir a

incerteza e conquistas materiais. Exemplificando o aspecto cultura do ambiente, Churruca e

García-Lomas (1998), destacam a relevância do idioma, condições de uso, estética, educação,

atitude e valores. Essas informações sobre comportamento determinam o sistema cultural de

valores e percepções, que acabam orientando todos os esforços do marketing.

Os fatores políticos e legais afetam os negócios internacionais com a estabilidade ou

instabilidade das políticas governamentais (CATEORA apud PIPKIN, 2003). Já os fatores

tecnológicos são essenciais para uma expansão sustentável e exigem um ambiente favorável à

inovação.

O fator tecnológico exerce um papel preponderante no que se refere ao grau de competitividade das empresas. Ele é responsável pelo desaparecimento de setores, produtos e serviços e pelo surgimento de novos setores industriais com seus respectivos produtos e serviços (PIPKIN, 2003, p. 31).

Churruca e García-Lomas (1998), englobam nos fatores econômicos o Produto

Nacional Bruto, aspectos demográficos como população rural e urbana, tamanho das unidades

familiares, distribuição de faixas etárias, densidade, índices de natalidade, renda per capita,

etc. Diferentemente, Pipkin (2003), considera no entorno econômico as leis de conteúdo

local7, controle de trocas, controle por meio de taxas, controle de preços e problemas

trabalhistas.

Na mesma linha de pensamento sobre estratégia internacional, Pipkin (2003)

idealizou um modelo chamado de “os cinco elementos estratégicos-chave” na formulação e

implementação de estratégias internacionais, os quais são: recursos humanos com capacidade

7 Segundo PIPKIN (2003, p. 29), freqüentemente países exigem que parte de um produto vendido

deve conter matérias-primas, componentes ou partes locais.

25

gerencial internacional, estratégias de relacionamentos internacionais, posicionamento

estratégico internacional, segmentação de mercados internacionais e mudança organizacional.

Explicando esse modelo de Pipkin (2003), o comprometimento dos principais

executivos responsáveis pela decisão com os mercados externos apresenta um fator

determinante de sucesso. A partir dessa etapa, as estratégias de relacionamento entre empresas

no mercado internacional permite que uma organização possa ampliar seu conjunto de

recursos e capacidades necessários à obtenção de uma alta performance nesses mercados.

Para atingir os objetivos traçados, a organização deve escolher o tipo de vantagem que seu

produto oferece para a satisfação das necessidades de um grupo escolhido de clientes, o que é

realizado através do posicionamento mostrando um valor diferenciado.

É preciso que a empresa crie um ambiente interno favorável a mudanças, estimulando e reconhecendo as iniciativas empreendedoras capazes de alterar o status quo. [...] essa organização mais flexível gerará um processo de tomada de decisão mais aberto, transparente e, mais importante, envolvente, na medida que todos seus membros estarão motivados e empenhados para trabalhar na solução dos problemas com que a empresa se defronta nos complexos mercados internacionais (PIPKIN, 2003, p. 128).

Todas as etapas necessárias nesse processo impactam diretamente em importantes

mudanças na cultura organizacional.

2.2. Perspectivas da estratégia de marketing internacional

As perspectivas principais da estratégia de marketing internacional ou global são: a

padronização, a configuração-coordenação e a integração. A literatura sugere que a nova

conceituação deve ser suficientemente generalizada para acomodar as três perspectivas (ZOU

& CAVUSGIL, 2002).

O quadro 3 apresenta de forma resumida as principais características de cada

perspectiva. A coluna de lógica básica resume como funciona na prática cada perspectiva. Já

as variáveis-chaves são os elementos através dos quais a perspectiva é caracterizada. Os

antecedentes são os contextos que influenciaram e os efeitos representam os resultados

alcançados com cada perspectiva.

26

Perspectivas de Estratégia de Marketing Global

Perspectiva Lógica Básica Variáveis-chaves

Antecedentes Efeitos

Padronização Economia de escala Baixo-custo Simplificação

Padronização do mix de marketing

Convergência de culturas Similaridade de demandas Poucas barreiras comerciais Avanços tecnológicos Orientação da firma

Eficiências Consistência Transferência de idéias

Coordenação Vantagem comparativa Interdependência Especialização

Concentração e coordenação das atividades da cadeia de suprimentos

Poucas barreiras comerciais Avanços tecnológicos Orientação da empresa para experiência internacional

Eficiência Sinergia

Integração Subsídios integrados Interrupção competitiva Racionalização

Integração dos movimentos competitivos Participação no mercado global

Poucas barreiras comerciais Orientação da empresa para experiência internacional Mercados integrados

Eficiência na competição Influência competitiva

Quadro 3: Perspectiva de Estratégia de Marketing Global

Fonte: adaptado de Zou e Cavusgil (2002, p. 41).

Certamente a primeira perspectiva, que é a padronização, é mais fácil de ser

entendida por ter os princípios mais básicos. Muitos acreditam que os mercados ao redor do

mundo estão se tornado homogeneizados pelos avanços na comunicação, transporte e

tecnologia. Isto quer dizer que, segundo Jain (1989) e Ohmae (1985), o fenômeno da

globalização também faz com que diferentes povos tenham similares preferências e

demandas.

A lógica base dessa perspectiva baseia-se em: economia de escala8, simplificação e

baixo custo. Uma das vantagens desta estratégia, segundo Pipkin (2003), é permitir lucros

8 Economia de escala é aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a máxima

utilização dos fatores produtivos envolvidos no processo, buscando como resultado baixos custos de produção e

o incremento de bens e serviços (Wikipedia, 2007).

27

com preços atrativos para o mercado global. Os antecedentes que podem justificar a adoção

da mesma são a convergência de culturas, similaridade de demandas, baixas barreiras de

comércio, avanços tecnológicos e orientação da firma.

Apesar de a padronização enfrentar muitos obstáculos em diferentes países, Buzzell

(ROCHA et al apud PIPKIN, 2003) acredita que a mesma resulta benefícios importantes

como: redução de custos (conseqüente eficiência), consistência com os consumidores e

aproveitamento de idéias para o marketing. Embora a padronização seja popular e mais

simples, pois trabalha com a uniformização do marketing mix, muitos pesquisadores se

mostram contra a adoção absoluta desta prática (KOTLER, apud PIPKIN, 2003).

A segunda maior perspectiva do marketing global é a coordenação, porque ela é um

meio de explorar a sinergia que existe em diferentes mercados como as vantagens

comparativas associadas com vários países onde a empresa se encontra presente, seja através

de unidades ou produtos. “Para ser efetiva na competição global a empresa precisa coordenar

as suas atividades da cadeia de suprimentos de forma otimizada e coordenar esforços em

diferentes mercados” (ZOU & CAVUSGIL, 2002, p. 41).

Uma configuração apropriada permite que a firma explore vantagens comparativas

específicas através da adaptação (CRAIG & DOUGLAS, 2000).

“Porque diferentes países têm vantagens comparativas únicas, a concentração das

atividades da cadeia de suprimentos em poucas localizações de países onde eles possam ser

desenvolvidos de forma mais eficientes permite a empresa maximizar eficiência” (ZOU &

CAVUSGIL, 2002, p. 41).

Para Zou e Cavusgil (2002), a especialização gera um relacionamento de

interdependência entre todos agentes envolvidos, e isso facilita no êxito da orientação

empresarial para a forte experiência internacional.

E a terceira perspectiva da estratégia de marketing global é a integração. Neste ponto

de vista, acredita-se que o sucesso deriva-se da participação nos maiores mercados do mundo

para ganhar força competitiva e efetiva integração nas campanhas das empresas nesses

mercados. Um pressuposto é de que “a empresa deve estar apta para subsidiar operações em

alguns mercados com recursos gerados em outros” (ZOU & CAVUSGIL, 2002, p. 42). Ou

seja, os esforços bem planejados e racionalizados transformam a empresa em uma só, muito

28

integrada. Essa acaba sendo a estratégia mais utilizada pelos global players, aqueles que tem

como efeito eficiência e influência na competição.

Czinkota et al (2001) nomeiam a perspectiva de integração de “abordagem da

globalização” que tem como premissa o ideal de “pensar globalmente e agir localmente”, o

que gera crescimento da participação no mercado global, o principal elemento dessa

perspectiva.

2.3. O produto no marketing internacional

De acordo com Kotler (1998, p.383): “produto é algo que pode ser oferecido a um

mercado para satisfazer a um desejo ou necessidade”. A definição do mix de produtos

depende do diferencial competitivo que a empresa pretende adotar, podendo adequar-se a uma

linha de produtos de baixo custo, escolhendo por uma variedade mais compacta ou por uma

variedade mais ampla, podendo dar mais ênfase a produtos de qualidade e preços altos ou

oferecer produtos mais populares, decidindo concentrar o mix de produtos para um só

segmento ou para mais de um; adotando a prática de marca exclusiva, ou optando por marcas

múltiplas (PIPKIN, 2003).

A nova concorrência não está entre o que as empresas produzem em suas fábricas, mas entre o que acrescentam a seus produtos na forma de embalagens, serviços, propaganda, sugestões do consumidor, financiamento, condições de entrega, armazenamento e outras coisas que as pessoas valorizam (LEVITT, apud KOTLER, 1998, p. 384).

De acordo com Czinkota et al (2001), enquanto há argumentos para a padronização

crescente dos produtos a partir da perspectiva de economia de escala, os gerentes de

marketing internacional precisam pensar em fatores que podem exigir adaptações. Esses

fatores podem ser categorizados em três grupos: características locais, regionais ou nacionais;

características do produto e considerações da empresa. Para alguns desses fatores o gerente de

marketing deve fazer adaptações.

Poucas empresas são bem-sucedidas baseando-se em um só produto (CHURRUCA

& GARCÍA-LOMAS, 1998), por isso, a maioria fabrica e comercializa uma variedade deles.

Todos os produtos que uma empresa comercializa podem ser considerados o seu composto de

29

produtos. Geralmente, inclui vários itens que estão relacionados em termos das matérias-

primas usadas para criá-los ou dos usos finais do produto.

Pipkin (2003) e Hollensen (2004) dizem que existe uma tendência a produtos

mundializados, ou seja, as diferenças entre os países estão gradualmente diminuindo pela

globalização comercial e cultural, que cria estilos de vida também globalizados e assim

produtos e marcas reconhecidas e consumidas internacionalmente.

Porém, esse padrão global exige um conjunto de diferenças significativas para

distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrência, seja com empresas locais ou

internacionais. Alguns parâmetros do que chamamos de diferenciação do produto são: forma,

características, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, estilo, design,

facilidade de entrega, mídia, atmosfera e eventos.

Para uma empresa a diferenciação é lançar e manter marcas, por isto esta é uma

variável de máxima importância para o sistema de franchising, porque é a grande

impulsionadora das estratégias de marketing adotadas pelas empresas (LEITE, 1991).

De acordo com conceituação da AMA - American Marketing Association

(Associação Americana de Marketing), uma marca é um nome, termo, símbolo, desenho, que

deve identificar os bens ou serviços de uma empresa ou grupo de empresas e diferenciá-los da

concorrência (MALHOTRA, 2001).

A marca traz como utilidade a identificação do produto, proteção do fabricante,

construção de lealdade pela associação entre marca e determinada imagem de benefícios,

auxílio na segmentação de seus mercados e constitui patrimônio da empresa. “A marca é o

principal ativo do franchising, pois através de uma boa projeção de suas marcas as empresas

poderão desenvolver-se com adoção desse sistema” (PAMPLONA, 1998, p. 108).

Os pontos de força da marca, que é o que determina o valor dela, são os seguintes

(MINERVINI, 1997):

• Posicionamento: é cota de mercado em poder da marca;

• Estabilidade: é a capacidade de ser um ponto de referência no mercado por

longos períodos;

30

• Mercado: quando uma marca é capaz de adquirir novas posições em um

mercado estável

• Internacionalidade: porque a presença da marca em mais mercados lhe dá mais

valor

• Suporte: todas as atividades de marketing desenvolvidas em favor da marca,

atingindo nível e qualidade de comunicação.

• Tendência: é a capacidade de permanecer atual e desenvolver-se cada vez mais;

• Poder de se defender: é o componente legal da marca que causa dificuldade ou

impossibilidade de outros se apoderarem da marca.

A marca é um importante instrumento na política de comunicação e comercialização

da empresa. Em linhas gerais, nos mercados onde o investimento para impor a própria marca

é muito alto, acaba-se vendendo com a marca do distribuidor. Há, do mesmo modo, casos

onde se comercializa o produto com a marca do produtor e distribuidor (MINERVINI, 1997).

Dentro do composto de produto, temos também a embalagem como importante

componente. Analisando de forma objetiva, a embalagem é o recipiente ou envoltório de um

produto, porém serve para muitas finalidades que agregam valor para os clientes. Ela deve ser

funcional, conveniente, segura, oferecer informações e poder distinguir o produto de seus

concorrentes. Para os profissionais de marketing, a embalagem serve como promoção, sendo

um importante elemento de decisão de compra (KOTLER, 1993).

Pipkin (2003) comenta aspectos importantes em relação à embalagem, como a

preocupação quanto às dimensões das funções protetora, promocional e conveniência do

usuário. Assim, outro autor em marketing internacional afirma:

A embalagem deverá variar como uma função do modal de transporte e as condições e tempo de trânsito. Os aspectos promocionais levam em consideração regulamentações e preferências dos clientes, enquanto os tamanhos de embalagem levam em conta padrões de compra e condições de mercado (CZINKOTA et al, 2001, p. 92).

O rótulo serve para identificar produto e marca, classificar, descrever e também

como apoio no trabalho de marketing, promovendo o produto. Segundo Czinkota et al (2001),

um cliente pode dizer muito sobre uma empresa através dos rótulos que seus produtos

possuem.

31

2.4. A promoção no marketing internacional

As empresas dispostas a atuar no mercado internacional precisam planejar e executar

a promoção de seus produtos e serviços. “A promoção se refere a todas as formas de

comunicação usadas para informar, lembrar, explicar, persuadir e influenciar as atitudes e o

comportamento de compra das pessoas” (KEEGAN & GREEN, 2006, p. 403).

Conforme Keegan e Green (2006), vários meios são utilizados para transmitir aos

compradores informação e motivação para efetuar a decisão de compra, como através da

publicidade, relações públicas, vendas pessoais e promoções de vendas.

Os objetivos da publicidade podem ser em função do público que queremos atingir,

do tipo de mensagem que queremos transmitir e do resultado que esperamos alcançar

(MINERVINI, 1997).

Já Churruca e Garcia-Lomas (1998) complementam que para isso é necessário

selecionar o melhor tipo de promoção, observando orçamento e efetividade. O quadro 4

concentra as principais técnicas de promoção, que devem ser estudadas para averiguar os

meios mais indicados em cada país.

Venda pessoal - recrutamento e seleção de

vendedores - formação - motivação - controle Meios de publicidade - jornais - revistas - publicidade externa - sites - televisão - rádio - cinema Relações públicas: ponte entre

diversos stakeholders - assessoria de imprensa - eventos - visitas nas instalações

Promoção de vendas - documentação promocional

- vídeos promocionais

- revistas de empresas

- promoção do ponto de venda

- software promocional

- missões comerciais

- feiras e exposições

- marketing direto

- seminários e conferências

- patrocínios

Quadro 4: Técnicas de Promoção

Fonte: Churruca e García-Lomas, 1998, p. 506.

32

O uso da mídia também exige adaptação, uma vez que a disponibilidade de mídia varia de país para país. O tempo de propaganda na TV é limitado na Europa, variando de 4 horas por dia na França até nenhum nos países escandinavos. Os anunciantes devem comprar espaço com meses de antecedência e têm pouco controle sobre os horários dos anúncios. As revistas também variam na eficácia. (KOTLER, 1993, p. 403).

O material promocional, o catálogo, folhetos e todo material que se destina à

promoção internacional exige muito cuidado com tradução e design adequado ao mercado

(CHURRUCA & GARCÍA-LOMAS, 2001; HOLLENSEN, 2004).

Neste aspecto, o ambiente de marketing internacional é notavelmente percebido. A

influência do idioma também pode divergir em países que tem oficialmente o mesmo idioma,

devido a expressões locais. Por isso, a tradução literal, muitas vezes, propicia equívocos, e

versões são mais recomendáveis. A comunicação vai além da verbal porque existe, também, a

linguagem corporal e gestual, que pode ser tão delicada quanto palavras em algumas nações,

conforme Churruca e García-Lomas (2001).

Todos os aspectos devem ser considerados no plano de promoção internacional como diferenças de idioma, cultura, organização social, nível de desenvolvimento econômico, possíveis barreiras legais, atualizações de competência, imagem, sócio-culturais, econômicas e políticas. (CHURRUCA & GARCÍA-LOMAS, 1998, p. 499).

As feiras e exposições internacionais constituem uma maneira importante de

conectar-se com mercados exteriores, sendo um instrumento diferenciado de promoção, pois

apresentam o produto ao vivo e diretamente ao potencial comprador, direcionando o esforço a

um mercado específico e evitando a dispersão da mensagem proposta pelo cliente (PIPKIN,

2003).

De acordo com Minervini (1997), é importante verificar normas de regulamentação

de cada meio de promoção devido ao fato de que cada país tem suas normas internas que

precisam ser respeitadas, assim como peculiaridades quanto e recepção da mensagem pelo

público e conseqüente resultado dos esforços promocionais . Afinal, o que funciona em um

país, pode não funcionar em outro. Minervini (p. 158, 1997) destaca que “a publicidade é o

motor para construir a imagem da marca”.

33

2.5. O preço no marketing internacional

Segundo estudos de Pipkin (2003), a política de preços é uma importante arma

estratégica e tática. Os três principais grupos de fatores que interferem na decisão do preço

estão descritos a seguir.

• Fatores Internos da Empresa: incluem variáveis estratégicas (tecnologia,

localização, por exemplo) e econômicas (custos de pesquisa e desenvolvimento, produção,

etc). A fixação de preços pode depender dos direitos de importação incidentes sobre insumos

e componentes importados e outras taxas, além de custos de distribuição e marketing.

• Fatores de Mercado: incluem as necessidades e características dos

consumidores, níveis de renda existentes, controle de preços e outros controles

governamentais, a flutuação das taxas de câmbio, taxas de inflação, legislação antidumping e

influência dos concorrentes.

• Fatores Referente à Natureza do Produto: deve-se levar em consideração qual o

grau de diferenciação do produto, se é uma commodity9, um produto acabado, sofisticado, de

consumo, bem industrial.

Churruca e García-Lomas (1998) destacam o ciclo de vida internacional do produto

como tendo relação direta com decisões de precificação. As estratégias adotadas podem

abranger:

• Conquista da “nata” do mercado: a empresa fixa um premium price, quando se

trata de um bem de especialidade, que tem distribuição e promoção voltado ao público-alvo

elitizado. Esta estratégia também é chamada de skimming, cuja tradução literal é “desnatar”

(KEEGAN & GREEN, 2006).

9 commodity se refere aos produtos em estado bruto ou com pequeno grau de industrialização, de

qualidade quase uniforme, produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores. (Wikipedia, 2007).

34

• Penetração de mercado: o preço baixo é fixado visando rápida penetração nos

mercados externos. Após a criação do hábito de compra, eventualmente pode-se elevar o

preço (CHURRUCA & GARCÍA-LOMAS, 1998).

• Manutenção da Participação de Mercado: a empresa reage aos ajustes de

preços da concorrência, visando não perder sua participação no mercado. Para Hollensen

(2004, p. 500) “É uma aproximação reativa e pode levar a problemas se os volumes de vendas

nunca aumentarem a níveis suficientes para produzir um retorno satisfatório.[...] As empresas

tem que aceitar o preço que prevalece no mercado global.”

Além das estratégias do preço praticado no país-mercado, existem outros conceitos

de preço importantes envolvidos nas transações além fronteiras.

O chamado preço de transferência é utilizado entre subsidiárias de uma mesma

empresa, que corresponde ao preço fixado praticado na compra e venda de bens, direitos e

serviços entre pessoas jurídicas vinculadas (CHURRUCA E GARCÍA-LOMAS, 1998). Ou

seja, se procede como numa exportação com determinada tabela de preços fixos e após, cada

subsidiária determina o preço de venda.

Sabe-se que a competitividade está puxando cada vez mais os preços para baixo e

para Green e Keegan (2006), é necessário estratégia para lidar com o problema de preços.

Uma delas é recorrer a fontes externas para certos componentes. A segunda é ter o produto

acabado no exterior em mercados locais ou próximo a eles, porque “isto permite que o

fabricante estabeleça presença no mercado em que está tentando penetrar e ao mesmo tempo,

evita a escalada de preços em razão de taxas de transporte ou altos custos de fabricação no

país-sede” (KEEGAN & GREEN, 2006, p. 361). A terceira opção é rever toda estrutura de

distribuição nos mercados-alvo, provendo uma racionalização completa.

2.6. Os canais de distribuição no marketing internacional

No próximo capítulo, chamado de estratégias de entrada no mercado internacional, é

possível encontrar a descrição dos modelos de entrada adotados na internacionalização e os

fatores que influenciam na decisão. A seguir, relatam-se outros aspectos da distribuição

relevantes e parte de todos processos, independente do modelo de entrada escolhido.

35

A distribuição tem relação direta com o desempenho da empresa, especialmente

quando se trata no escopo mundial. Isto quer dizer que, segundo Pipkin (2003, p. 67), “um

canal considerado eficaz para um mercado poderá não ser para um distinto país, em função

das características peculiares de cada mercado”.

Segundo Churruca e Garcia-Lomas (1998), o processo inclui atividades como gestão

e processamento de pedidos, controle de inventários, seleção do transporte, tratamento da

documentação, seguros e armazenagem. Uma adequada gestão logística pode reduzir custos e

ter impactos significativos (HOLLENSEN, 2004; CHURRUCA & GARCIA-LOMAS, 1998;

BALLOU, 2006).

Para Churruca e García-Lomas (1998), as decisões quanto à distribuição são:

características físicas do produto como peso, volume, dimensão, quantidade e apresentação,

grau de perecibilidade, entre outros aspectos tangíveis. No entanto, outros aspectos como

preço da mercadoria, imagem, moda, sazonalidade, assistência técnica devem ser

investigados.

A seleção dos canais de distribuição mais adequada aos objetivos da empresa em

cada mercado está condicionada pelas características próprias do setor de distribuição, a

estrutura da demanda e o tipo de produto que se quer produzir e os objetivos da empresa nesse

mercado (CHURRUCA & GARCÍA-LOMAS, 1998, p. 475).

O aumento da distância implica em tempo de transporte mais longos. As empresas compensam-no com estoques maiores no canal de distribuição. [...] As entregas de produtos que cruzam as fronteiras nacionais estão sujeitas a complicações e atrasos imprevisíveis devido a procedimentos alfandegários burocráticos (DORNIER et al, 2000, p. 382).

A logística empresarial nos revela decisões muito importantes quanto à estratégia de

localização, de estoque e de transporte (BALLOU, 2006). E essas redes de informações se

tornam mais intrigantes no âmbito internacional, visto que a cadeia de suprimentos10 imediata

da empresa envolve agentes de um outro ou vários outros países.

10 “cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais que se repetem inúmeras vezes ao

longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor

ao consumidor” (BALLOU, 2006, p. 29).

36

Em função disso, é necessário verificar se os produtos serão exportados ou deverão

ser produzidos no mesmo país que vai consumir ou é mais vantajoso produzir em um terceiro

país, exportando para o país-mercado (DORNIER et al, 2000).

Dentre as formas mais comuns de distribuição, as empresas atuam com atacado ou

varejo ou através desses agentes.

O atacado é a forma de comercialização de grandes quantidades de produtos mais

baratos por serem majoritariamente destinados a lojistas que os revede (WIKIPEDIA, 2007).

O varejo consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de

produtos e serviços para atender uma necessidade pessoal do consumidor final (PARENTE,

2000). Apesar de muitas organizações realizarem varejo, somente são classificadas varejistas

as organizações que têm como a principal receita as vendas realizadas via varejo (KOTLER,

2000).

As alternativas de canais de marketing para produtos de consumo são apresentadas

na figura abaixo que mostra a possibilidade de um fabricante vender direto ao consumidor

final através de sua equipe de venda com suas estratégias ou através de terceiros (agentes ou

corretores). Mas em muitos casos o produto passa por um atacado até ser disposto no varejo e

chegar ao consumidor final.

Alternativas de canais de marketing para produtos de consumo

F F F F F

EVF agentes/ EVF EVFcorretores

A A A

V V V V V

Legenda:

F Fabricante A Atacadista V Varejista

EVF Equipe de Vendas do Fabricante

CLIENTES

37

Figura 2: Alternativas de canais de marketing para produtos de consumo

Fonte: adaptado de Green e Keegan (2006, p. 387).

Esta foi a revisão do marketing internacional, analisando os conceitos básicos,

trazendo as perspectivas do marketing global e ponderando os elementos do composto de

marketing com o que há de mais relevante para o âmbito internacional.

Percebe-se que a complexidade do marketing mix nas decisões quanto ao produto,

preço, promoção e distribuição são extremamente difíceis e que a estratégia precisa ser bem

pensada quanto ao emprego da padronização, coordenação ou integração.

No próximo capítulo, abordam-se as estratégias de entrada no mercado internacional

visando mostrar os fatores que influenciam na escolha do modelo e o panorama das opções de

entrada em mercados externos.

38

3. ESTRATÉGIAS DE ENTRADA NO MERCADO INTERNACIONAL

O processo de internacionalização é complexo e muitas vezes lento, de acordo com

Pipkin (2003). Por isso é importantíssimo observar fatores que influenciam a escolha do

modelo de entrada em mercados estrangeiros. Muitos critérios de escolha são qualitativos e

estas forças podem ser conflitantes, precisando ser avaliadas na situação de cada país-alvo.

Sendo assim, esse capítulo está organizado na seguinte ordem: fatores que

influenciam a escolha do modo de entrada em mercados internacionais e estratégias de

entrada em mercados internacionais que está subdividida em exportação indireta, exportação

direta, licenciamento, franchising, alianças estratégicas, joint ventures e investimento externo

direto (IED).

3.1. Fatores que influenciam a escolha do modo de entrada em mercados

internacionais

É interessante analisar as etapas do processo de internacionalização através da

evolução das formas de entrada e os fatores que influenciam a escolha do modelo.

Segundo Hollensen (2004), os fatores que influenciam a escolha do modelo de

entrada geralmente são conflitantes. Eles devem ser analisados de acordo com a contribuição

ao lucro e muitos critérios de seleção são qualitativos, não quantitativos.

Conforme contribuição de Hollensen (2004), temos os fatores internos que são: o

tamanho da empresa, que geralmente indica a disponibilidade de recursos para o

envolvimento internacional; a experiência internacional, cujo conhecimento prático traz

39

vantagens diretas; o produto, o qual as decisões quanto ao mix de marketing também poderão

influenciar diretamente a escolha da melhor estratégia de entrada em um determinado

mercado.

“Os modelos de entrada de exportação, com menos comprometimento em termos de

recursos, devem ser mais adequados a pequenas e médias empresas. Enquanto a firma cresce,

aumentará o uso de modelos conforme hierarquia” (HOLLENSEN, 2004, p. 280).

Os fatores externos que influenciam na decisão do modelo de expansão, segundo

Hollensen (2004) também, consideram os seguintes pontos: a distância sócio-cultural entre o

país emissor e o receptor, o que significa que se aspectos como idioma, educação, cultura e

estilo de negócios são muito diferentes, seria natural escolher modelos que envolvem menos

comprometimento com recursos e alta flexibilidade; o risco-país econômico e político; o

tamanho e crescimento do mercado; as barreiras comerciais diretas e indiretas; a intensidade

de competição; e por último a disponibilidade de pequeno número de intermediários

relevantes.

Todos estes tópicos precisam ser levados em consideração no planejamento das

vantagens e desvantagens de cada modelo de entrada, para averiguar qual seria mais eficiente.

Outro fator para a escolha da forma de entrada é considerar as características do

modelo desejado. Hollensen (2004) menciona que se a empresa deseja aversão ao risco, é

mais provável a direção para a “externalização” (ex.: modelos de exportação), apesar de que

alguns modelos intermediários dividem riscos com o parceiro local. O nível de controle,

quanto maior, mais complexo será o modelo de expansão e a flexibilidade é menor nos

modelos de internacionalização (ex.: investimento direto externo) e também acaba sendo mais

limitada nos modelos intermediários.

No entanto, modelos de entrada que evitam mínimos níveis de comprometimento

com recursos e mínimos riscos são pouco prováveis de desenvolver operações internacionais

e devem resultar em significantes perdas de oportunidades (HOLLENSEN, 2004, p. 283).

E por último, tem-se o escopo dos fatores de transação específicos, ainda segundo

Hollensen (2004). Um deles refere-se à natureza tática de conhecimento (know-how), ou seja,

os custos envolvendo a transferência de conhecimento. O comportamento oportunista deve

também ponderar esse fator na decisão do modo de entrada.

40

3.2. Estratégias de entrada em mercados internacionais

Existem estratégias que efetivamente exigem um elevado grau de comprometimento

e confiança entre fabricante, exportador e outra organização estrangeira. Nas formas mistas de

ingresso em mercados externos, ou seja, as que combinam mais de um modelo de entrada,

notam-se características do marketing de relacionamentos mais próximos que trarão

benefícios compartilhados. Há uma série de estratégias combinadas ou formas mistas de

ingresso em mercados externos. Estas formas mistas combinam características que vão desde

a exportação indireta até o investimento externo direto (PIPKIN, 2003).

Ainda segundo Pipkin (2003), cada país tem suas particularidades, o que faz com que

não existam regras padronizadas para inserção de uma empresa estrangeira. Por exemplo, no

Japão existem muitas trading companies (empresas comercializadoras). Então esta pode ser

uma das alternativas concretas para se inserir no Japão. Em um país como o México, ao

contrário, a presença das tradings é muito escassa, portanto não representa uma alternativa

potencial.

Para aproveitar as oportunidades de globalização, existem algumas opções aos

empresários. Algumas têm o nível de comprometimento e risco maior, outras consideram os

benefícios para reduzir os riscos de uma expansão internacional. As formas de inserção

comercial são: exportação indireta, exportação direta, licenciamento, franchising, alianças

estratégicas, joint ventures e investimento externo direto.

menor ENVOLVIMENTO maior- +

Exportação Exportação Licenciamento Franchising Alianças Joint InvestimentoIndireta Direta Estratégicas Venture Externo

Direto

menor RISCOS maior- +

Figura 3: Alternativas de estratégias de internacionalização

Fonte: Pipkin, 2003, p. 91.

41

Aborda-se a seguir de maneira mais ampla cada uma das alternativas utilizadas:

3.2.1. Exportação Indireta

Do ponto de vista operacional, a exportação indireta dá-se como uma venda

doméstica, já que todas tarefas de comercialização são realizadas por outras empresas ou

organizações que serão responsáveis pela exportação (MINERVINI, 1997).

“A exportação dos produtos de uma empresa para os mercados externos é a forma

mais fácil e comum de entrar nos mesmos” (CATEORA, apud PIPKIN, 2003, p. 72). Os

riscos assumidos pela empresa são menores, porém esta estratégia obtém um reduzido grau de

controle e conseqüentemente pouco potencial de retorno sobre seus investimentos. Se uma

empresa busca um relacionamento de longo-prazo sem intermediários e com lealdade, deve

buscar aproximações mais pró-ativas.

Existem vários meios de praticar a exportação indireta, como através de: trading

companies, buyer agent, broker, export management company e piggyback, posteriormente

explicados.

As tradings companies se tratam de empresas de exportação-importação especialistas em mercados exteriores em que operam, que conhecem as necessidades e a capacidade de compra de clientes e consumidores. Como especialistas, empregam as fórmulas mais eficazes de marketing. A nível administrativo, as tradings se preocupam em coordenar e executar os trâmites da importação e exportação (Churruca & García-Lomas, 1998, p. 294).

“A trading deve ser reconhecida no mercado pelo seu profissionalismo, pelo

mercado e produtos com os quais atua, por sua capacidade de gerar negócios de longa duração

e pelo suporte válido que presta aos seus fornecedores” (MINERVINI, 1997, p. 204).

Já Hollensen (2004), aborda com mais detalhes as outras formas de exportação

indireta. O agente de compras (buyer agent, também chamado de export comission house) é

um representante de compradores estrangeiros que reside no país do exportador, sendo que a

comissão é paga pelo comprador internacional (HOLLENSEN, 2004).

42

O despachante (ou broker) é um agente no país que exporta ou importa, cuja função

principal é conectar comprador e vendedor. Geralmente ele se especializa em certos produtos

ou categorias e não lida com a mercadoria em si, só atua na negociação. É mais comum

atuação do broker em commodities, como fala Minervini (1997). As comissões podem ser

pagas tanto pelo exportador como o importador, essa é a única diferença do buyer agent.

De acordo com Hollensen (2004), as export management company, chamada

também de export house, atuam como um departamento de exportação de várias empresas,

inclusive todo o trabalho é realizado com o nome do fabricante exportador que está sendo

representado. Os custos administrativos e de vendas são divididos por vários produtos e

várias empresas.

A modalidade piggyback se dá quando um fabricante utiliza seus canais ou filiais de

distribuição em outros mercados para vender os produtos de outros fabricantes juntamente

com os de sua empresa (PIPKIN, 2003).

Geralmente é utilizado por pequenas e médias empresas sem experiência em exportação, lidando com empresas maiores que já operam em mercados externos e estão dispostas a agir por parte do “caroneiro” que deseja exportar para estes mercados. Às vezes a empresa “canalizadora” pode comprar os produtos dessa pequena, colocar sua marca e comercializar elas como seus próprios produtos. (CHURRUCA & GACÍA-LOMAS, 1998, p. 302).

3.2.2. Exportação Direta

Segundo Minervini (1997), a exportação direta significa a venda direta a um

importador, agente, distribuidor ou comprador final localizado num mercado exterior. Ou

seja, o próprio fabricante desenvolve a atividade exportadora através da pesquisa de

mercados, distribuição física, documentação, fixação de preços, dentre outras atividades. A

grande vantagem de dispensar intermediários é ter informação mais direta do mercado, um

conhecimento e experiência mais profundo adquirido no marketing internacional.

Essa forma de exportação permite que as empresas obtenham um razoável grau de reconhecimento e controle sobre o mercado. Exige maior investimento em termos de recursos humanos, equipamentos e instalações, elevando assim seus riscos. Porém, a possibilidade de retorno é mais elevada do que na forma indireta (PIPKIN, 2003, p. 73).

43

A exportação é um processo desenvolvimentista que exige conhecimento dos

procedimentos de exportação e recursos empresariais suficientes (KEEGAN & GREEN,

2006).

3.2.3. Licenciamento

O licenciamento consiste em um acordo contratual entre o licenciador (que transfere o direito) e o licenciado (que adquire o direito) para a utilização de tecnologias, uso de um processo de produção, marcas, patentes, serviços de consultoria e assistência comercial, mediante pagamento de royalties11 (PIPKIN, 2003, p. 75).

De acordo com Pipkin (2003) e Minervini (1997), o contrato de licenciamento pode

incluir outros componentes como manuais do produto, preparação técnica e comercial do

licenciador, níveis de qualidade, acesso livre ao departamento de design e instalações do

licenciador. A concessão pode afetar um mercado exterior específico, vários ou todo mundo.

A duração geralmente varia de 3 a 10 anos.

A empresa ganha entrada no mercado com pouco risco e a licenciada adquire habilidade de produção, ou um produto ou nome e conhecido sem ter de começar do nada. [...] A empresa tem menor controle sobre o licenciamento o que teria sobre suas próprias instalações de fabricação. [...] Se algum dia o contrato for encerrado, ela pode descobrir que criou um concorrente. [...] Uma resposta para estes problemas é manter uma política de constante inovação, para que o licenciado continue a depender da empresa (KOTLER, p. 401, 1993).

Alguns exemplos deste modelo são a Coca-Cola que licencia engarrafadores no

mundo inteiro e também os cigarros Malboro que são enrolados por empresas de tabaco em

vários países (KOTLER, 1993).

11 Royalty é uma taxa, geralmente mensal, calculada com base no faturamento bruto auferido pelo

franqueado (CHERTO, 1988).

44

3.2.4. Franquias

Alguns autores como Pipkin (2003) consideram franqueamento como uma forma de

licenciamento, na qual o franqueador fornece uma pacote-padrão de produtos, sistemas e

gerenciamento de serviços e o franqueado fornece conhecimento de mercado, capital e

envolvimento pessoal no gerenciamento.

A franquia é um sistema muito eficaz para transplantar negócios a mercados

exteriores (CHURRUCA & GARCÍA-LOMAS, 1998), que são também comentários de

vários autores. Já Minervini (1997) define como “tecnologia comercial de gestão”, ou seja, é

um sistema de gerenciar a comercialização (marketing) de produtos e/ou serviços, baseando-

se em uma colaboração muito estreita entre duas empresas, legal e financeiramente

independentes.

“É a forma mais rápida de entrar em um mercado internacional, geralmente utilizada

por grandes varejos estrangeiros para o ingresso em mercados emergentes” (PIPKIN, 2003, p.

75).

Sendo assim, é necessário algumas explicações conceituais para o entendimento da

diferença entre licenciamento e franquia. A principal é que franqueamento diz respeito a todo

um negócio, e licenciamento apenas refere-se a um ou alguns produtos. No caso da franquia,

quem geralmente opera é um novo empreendedor e num contrato de licenciamentos é uma

empresa já estabelecida, sendo que o termo royalties é empregado nos licenciamentos e no

caso de franquias o mais apropriado seria “taxas de administração” (HOLLENSEN, 2004).

As outras diferenças entre esses dois modelos que se confundem estão no quadro 5.

45

Diferenças entre Licenciamento e Franquias Licenciamento Franquia

O termo “royalties” é normalmente usado “taxas de gestão” é tido como termo apropriado

Considera apenas uma parte do negócio. Ou seja, produtos ou mesmo um único produto são o elemento comum.

Cobre totalmente o negócio, incluindo know-how, direitos intelectuais, assesoria/suporte, marca e contratos de negócios.

Licenças são geralmente usadas por ambos negócios já estabelecidos.

Tende a ser uma situação de início, certamente como se refere ao franqueado.

Períodos de 16-20 anos são comuns, particularmente quando são relacionados ao know-how técnico, direitos autorais e marcas. Os períodos são similares para patentes.

O acordo de franquia é normalmente por 5 anos, algumas vezes estendido por 11 anos. Franquias são freqüentemente renováveis.

Licenças tendem a ser auto-seletivas. Elas são geralmente negócios estabelecidos e que demonstram estar em forte posição para operar a licença em questão. Uma licenciada pode geralmente passar sua licença adiante para um associado ou à vezes desconectar empresas com pouca ou nenhuma referência para o licenciador. original.

O franqueado é definitivamente selecionado pelo franqueador e a eventual substituição é controlada pelo franqueador.

Geralmente se refere a produtos específicos já existentes que se detém muito pouco dos benefícios da pesquisa sendo passada pelo licenciador ao licenciado.

Espera-se do franqueador passar aos seus franqueados os benefícios dos atuais programas de pesquisa como parte do acordo.

Não existe apoio anexado na licença, como é totalmente retida pelo licenciador.

Apesar do franqueador reter o principal apoio, o franqueado escolhe um elemento de apoio localizado.

Licenciados aproveitam medidas mensuráveis de livre negociação. Como ferramentas de barganha eles podem usar a influência no comércio e posição estabelecida no mercado.

Existe uma estrutura padrão de taxas e qualquer variação entre no sistema de franquia individual pode causar confusão e desordem.

Quadro 5: diferenças entre licenciamento e franquias

Fonte: Perkins & Young et al apud HOLLENSEN, 2004, p. 315.

No próximo capítulo há um aprofundamento teórico no modelo de franquias devido

ao fato deste trabalho ter como tema principal esta forma de internacionalização.

46

3.2.5. Alianças Estratégicas Internacionais

De certa forma, o acesso aos mercados estrangeiros sempre implica em algum tipo de

parceria. As alianças estratégicas internacionais são outra categoria de relacionamento

colaborativo que estão sendo adotados como uma maneira de reforçar as fraquezas e aumentar

as potencialidades de uma organização, diminuindo riscos. “São arranjos formais ou

informais, entre duas ou mais empresas com um objetivo comercial comum” (CZINKOTA et

al, 2001, p. 89). “Para uma organização ser bem sucedida nos mercados globais, ela deve

atender ou exceder os padrões de qualidade e os novos níveis de tecnologia exigidos, o que

parece ser difícil conquistar de maneira isolada” (PIPKIN, 2003, p. 76).

Entre as principais motivações para a formação de alianças estratégicas, segundo

Pipkin (2003), está a entrada em novos mercados mundiais, o que faz com que as

organizações examinem a necessidade de entrar em alianças estratégicas com outras empresas

possuidoras de habilidades e recursos complementares. Outras importantes motivações

relacionam-se com a necessidade de driblar as barreiras de entrada relacionadas com o

ambiente local, impostas por leis, regulamentos, políticas, entre outras. Portanto, as

organizações optam por alianças estratégicas para reduzir os riscos econômicos e políticos.

Outra motivação, de acordo com Churruca & García-Lomas (1998), é o fato de que a

organização pode se fortalecer sem precisar crescer. As alianças fornecem aos parceiros uma

maior flexibilidade e agilidade em termos de ações nos mercados, isso a menores custos e

riscos.

Churruca e García-Lomas (1998) afirmam que no mercado internacional há grandes

motivações para a formação de alianças no compartilhamento de atividades de distribuição,

manufatura e em pesquisa e desenvolvimento.

As alianças em distribuição preenchem os espaços para uma maior cobertura de

mercado e as alianças em manufatura preenchem as lacunas adicionando produtos às linhas.

As alianças em pesquisa e desenvolvimento são fundamentais em um período de globalização

econômica e certamente financeiramente mais viáveis. Dessa maneira, as alianças estratégicas

47

internacionais permitem que organizações consigam recursos mais eficazmente com menor

risco (Churruca & Garcia-Lomas, 1998).

3.2.6. Joint-Ventures

A joint-venture é um dos tipos mais importantes de relacionamentos colaborativos,

como menciona Pipkin (2003). Elas servem como um meio de reduzir os riscos políticos e

econômicos dos parceiros do empreendimento e fornecem menos riscos de entrada em

mercados que possuem barreiras legais e culturais para a aquisição de uma companhia

existente.

Para Minervini (1997, p. 220), joint-venture “é uma associação com participação

entre duas ou mais empresas, com o objetivo de realizar negócios que dificilmente poderiam

ser realizados individualmente”.

Se uma empresa pode identificar um parceiro com metas em comum, as parcerias podem representar um veículo mais viável para a expansão internacional. [...] a reunião de recursos gera melhores resultados para cada parceiro do que se cada um deles tentasse realizar suas atividades individualmente. [...] áreas problemáticas nas parcerias envolvem a implementação do conceito e manutenção da relação (CZINKOTA et al, 2001, p. 88).

Como justificativa, Hollensen (2004) alega a possibilidade de acesso aos complexos

mercados internacionais, às vezes extremamente protegidos, como a motivação-chave no

processo de formação de joint ventures.

“Joint ventures permitem que as empresas busquem capital ou facilidades existentes

para ganhar economia de escala ou diminuir o uso de facilidades, assim, reduzindo custos de

manufatura” (HOLLENSEN, 2004, p. 320).

3.2.7. Investimento Externo Direto

O investimento em unidades próprias no exterior sem dúvida é a forma de maior

compromisso com o mercado. Devido ao alto risco e exigência de recursos financeiros e de

48

capacidade de gestão, esta opção geralmente é adotada por empresas de grande porte

(PIPKIN, 2003).

Como complemento a conceituação desse modelo de entrada, Churruca e García-

Lomas (1998) dizem que fundar um novo estabelecimento de produção próprio melhora a

penetração a médio e longo prazo em mercados devido a sua maior adaptação de produtos às

exigências locais, serviço ao cliente e de distribuição mais rápidos e confiáveis além de uma

relação mais estreita com o mercado e clientes.

Nessa estratégia de entrada, os principais benefícios são:

A empresa pode melhorar sua imagem no país-anfitrião porque está criando empregos. Em geral, a empresa desenvolve um relacionamento mais profundo com o governo, consumidores, fornecedores e distribuidores locais, o que lhe permite adaptar melhor seus produtos ao mercado local. Finalmente a empresa mantém pleno controle do investimento e pode, portanto, desenvolver políticas de produção e de marketing que melhor atendam a seus objetivos internacionais de longo prazo (KOTLER, 1993, p. 401).

Esse é o modelo que exige mais comprometimento e riscos, mas também mais

lucrativos, segundo os autores estudados.

Contudo, existem fatores internos da empresa, externos, do produto e da transação

específica, que são relevantes na escolha dos modelos de entrada no mercado internacional.

Percebe-se que algumas estratégias como exportação indireta e direta exigem menos

envolvimento e comprometimento, conseqüentemente menores retornos de lucros. Outras

como joint-ventures e Investimento Estrangeiro Direto seguem a lógica contrária: total

comprometimento, conseqüente risco, porém mais oportunidades de ganhos. E licenciamento,

franquias e alianças estratégicas ficam no que poderíamos chamar de “zona intermediária”,

balanceando riscos, comprometimento e retorno de lucros.

Visto que são conhecidos todos os modelos de entrada, o próximo capítulo tende a

aprofundar o referencial teórico no objeto principal do estudo que é a franquia.

49

4. FRANQUIAS

Previamente no capítulo anterior, introduzimos o conceito básico da franquia. Este

capítulo visa a aprofundar conhecimentos teóricos desse modelo.

A revisão bibliográfica encontra-se subdividida em conceitos, histórico, tipos de

franquias, vantagens, desvantagens do sistema e a internacionalização de franquias brasileiras.

4.1. Conceitos

O SEBRAE (Serviço e Apoio às Micro e Pequenas Empresas), órgão que dá suporte

a pequenos e microempresários no Brasil, define “franquia empresarial como sistema pelo

qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao

direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos e serviços” (SCHARTZ, 1994.

p. 23).

A ABF (Associação Brasileira de Franchising), entidade de classe que congrega

franqueadores e é responsável pela concessão do Selo de Qualidade ABF, uma espécie de

certificação ISO para o franqueador, define franchising como “uma estratégia para

distribuição e comercialização de serviços e produtos. Para a entidade, a essência do sistema

está na parceria e a isso credita os elevados índices de êxitos” (ABF, 2007).

Para Schartz (1994, p. 26), “franchising é um sistema de comercialização de

produtos e/ou serviços e/ou tecnologias. É baseado em estreita e contínua colaboração entre

empresas jurídicas e financeiramente distintas e independentes”.

50

Há também a definição da legislação brasileira. Embora o sistema esteja funcionando

no país de forma organizada desde os anos 60, há poucos anos foi introduzida uma legislação

específica, sendo que as práticas do franchising vinham sendo reguladas pelas legislações

aplicáveis a casos semelhantes. O artigo 2o da lei 8955 de 15/12/94 diz que

Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício (Brasil, apud RODRIGUES, 1998, p. 9).

Segundo Pamplona (1999, p. 11), as terminologias importantes nesse sistema são:

Franchising (franqueamento) é o termo do sistema em si de forma genérica. Franchise significa franquia, ato ou efeito de franquear, liberdade de direitos, privilégio. Entretanto, podemos dar uma conotação mais específica ao sistema quando dos resultados da operacionalização do mesmo. Franchisor (franqueador) é a pessoa física que se utiliza de uma empresa (pessoa jurídica), chamada franqueadora, para conceder o direito de exploração de sua franquia. Franchisee (franqueado) é aquele a quem o franqueador concedeu o direito de uso e exploração de sua franquia.

Bernard (1993) e Leite (1991) têm como consenso que conceito brasileiro de

franchising abrange mais tipos de relacionamento do que o conceito americano e francês, ou

seja, muito mais que uma mera concessão.

Algumas pessoas no final da década de 1980 falavam em franchising como uma

revolução no marketing (CHERTO, 1988). Outros ainda mantinham a idéia desse sistema

efetivamente como um canal de distribuição do tipo vertical, um dos elementos do composto

de marketing (KOTLER, apud RODRIGUES, 1998).

O franchising faz parte da tendência mundial de uma maior integração dos membros do canal de distribuição, do fabricante, ou patrocionador de serviços ao consumidor final. É a integração com intuito de maximizar os resultados globais do sistema, buscando maior competitividade e não uma disputa interna por melhores resultados de um membro do canal contra prejuízos de outro (MAURO, 1994, p. 14).

Em Kanitz (1994 apud RODRIGUES, 1998), o sistema é definido como uma

possibilidade de exercício do espírito empreendedor. Na mesma linha, Pamplona (1999)

51

defende a idéia que apesar do sistema trabalhar e administrar o composto de marketing, ele

busca algo mais na expansão de negócios através da concepção de novas empresas em

parceria. Assim se caracteriza negócio de outra natureza, com toda complexidade de gestão de

uma rede de empreendedores, e não só um incremento na demanda devido ao acesso a novos

mercados.

4.2. Histórico

De acordo com estudos de Pamplona (1999), a origem do termo vem do francês

arcaico utilizado na Idade Média. A palavra era sinônimo de condescendência, o que significa

a concessão de um privilégio, que era empregado quando os senhores feudais transferiam

parte de sua autoridade a pessoas ou burgos em troca de moeda.

Após o final do feudalismo, o termo não foi utilizado até 1850, quando, nos Estados

Unidos, a Singer Sewing Machine Company concedeu várias franquias a comerciantes

independentes que estivessem dispostos a comercializar os produtos.

O franchising foi uma verdadeira revolução no mundo dos negócios, principalmente

após a II Guerra Mundial (LEITE, 1991). Gigantes do capitalismo americano e mundial

cresceram impressionantemente a partir do franchising: General Motors, Coca-Cola, Esso,

dentre outros. Junto com eles cresceram milhares e milhares de pequenas empresas.

Alguns desses grandes empreendimentos eram, na origem, pequenas iniciativas, que

descobriram no franchising uma maneira de ganhar mercado. É o caso da rede de lanchonetes

Mc Donald’s, hoje com 15.000 lojas espalhadas por todo o mundo, cujo país de origem, os

Estados Unidos, registra 1/3 das vendas de varejo de empresas franqueadas (PAMPLONA,

1999).

No Brasil, o franchising vive seu boom, mas o conceito, no entanto, não é

propriamente uma novidade, visto que o pioneiro nesse sistema no Brasil foi em 1910, quando

o empreendedor baiano Arthur de Almeia Sampaio, fabricante dos Calçados Stella, resolveu

se multiplicar para todo interior do estado cedendo o seu produto e a sua marca para outros

comercializarem (SEBRAE, 2004).

52

Segundo Cherto (1988), o modelo começa a ser mais difundido nacionalmente anos

depois. Em 1960 com os cursos de idiomas Yázigi e CCAA, já em 1970 chega a primeira loja

Mc Donald´s no país e em 1980 o Boticário do ramo de perfumaria e cosmético adota o

sistema no Brasil.

Até 1981, o franchising esteve concentrado nas áreas de distribuição de veículos,

combustíveis e engarrafamento de bebidas, que são áreas tradicionais de franquia de produtos

e marca.

As franquias brasileiras começaram a atravessar as fronteiras nacionais no final da

década de 60, de forma muito lenta. O percussor brasileiro na internacionalização via

franchising foi O Boticário que abriu lojas em Portugal na década de 80.

4.3. Tipos de franquias

Os tipos deste modelo de negócios tentem a ser classificados de forma diferente entre

os países, apesar de encontrarmos inúmeras similaridades entre as nomenclaturas.

Não existe ainda nenhuma convenção internacional ou nacional sobre o assunto, por

isso são explicados os tipos resultantes da pesquisa bibliográfica em cada categoria de

segmentação, como pelo tipo de participantes do canal, tipo de ponto comercial, natureza dos

serviços do franqueador à rede franqueada, processo de expansão da rede e tipo de

remuneração recebida pelo franqueador.

4.3.1. Segmentação pelo tipo de participantes do canal

Serão apresentados os conceitos da classificação de franquias quanto ao tipo de

canal, que são: distribuição de produto ou prestação de serviços,.

a) Franquia de Distribuição de Produto

A franquia de distribuição de produto se refere à comercialização de bens, que são

produzidos pelo próprio franqueador, ou por fabricantes licenciados ou terceirizados, sob sua

53

supervisão de desenvolvimentos de produto e controle de qualidade. O revendedor autorizado

comercializará em seu ponto de venda franqueado os produtos daquela marca (LEITE, 1991).

“O franqueador revende produtos adquiridos de diversos produtores distintos a seus

franqueados, transmitindo certo know-how de cunho comercial” (BERNARD, 1992, p. 28).

Com esta especificidade, tem-se como exemplo no Brasil, as marcas de vestuário e acessórios

nacionais e internacionais como Calvin Klein, postos de gasolina como Esso, ramo

alimentício como o Bob’s, de beleza com o Boticário, dentre muitos outros que

comercializam produtos.

Para Leite (1991), a distribuição obedece à arquitetura-padrão dos pontos de venda

franqueados, bem como deverá se ater aos métodos e sistemas de comercialização do

franqueador.

Além da marca do franqueador ser utilizada, todo o know-how de comercialização e

distribuição dos produtos também será repassado aos franqueados. (PAMPLONA, 1999).

Os exemplos típicos dessa franquia, citados por Leite (1991), são os engarrafadores

de Coca-Cola, da Pepsi-Cola e outros similares, que recebem do franqueador total assistência

técnica para a montagem de sua fábrica, obedecendo às especificações de máquinas,

equipamentos e processo, até o arranjo físico das instalações industriais. Porém é interessante

observar que o segredo da fórmula do “concentrado” do refrigerante não foi nem nunca será

repassado ao franqueado porque essa é o grande segredo do negócio.

b) Franquia de Prestação de Serviços

O foco destas franquias é o fornecimento de serviços, no qual o fabricante fortalece

sua imagem de credibilidade no mercado, beneficiando a todos os participantes no negócio,

sem ter de manter lojas próprias.

A qualidade na prestação de serviços e a garantia do produto são as principais fontes de atração para o consumidor final. O Fabricante-Franqueador estende ao franqueado e seus respectivos clientes assistência técnica de bom nível e garantia dos produtos, além de fornecer componentes e peças originais de reposição gratuita por defeito de fábrica, bem como boa manutenção das máquinas e dos equipamentos ao usuário final (LEITE, 1991, p. 33).

Segundo Leite (1991) e Mauro (1994), os exemplos mais característicos desse tipo de

franquia são os hotéis Hilton, Holiday Inn, Novotel, as empresas locadoras de veículos, como

54

a Aviz, a Hertz-Rent a Car e a Localiza-National, lavandeiria UOSH. Também outras

prestadoras de serviços que adotam os mesmos critérios, parâmetros e sistemas de

administração e comercialização, mantendo os mesmos serviços, como as lojas-oficinas da

SAB (Serviços Autorizados Brastemp) são exemplos dessa categoria.

4.3.2. Segmentação de acordo com o tipo de ponto comercial

Nesse item as franquias podem ser classificadas como individual, combinada, de

conversão shop-in-shop ou mini-unidades.

a) Franquia Individual

Conforme Mauro (1994), o ponto comercial é escolhido especificadamente para este

negócio. Esse costuma ser o modelo mais comum por manter melhor a identidade do conceito

implantado.

b) Franquia Combinada

A franquia combinada ou franquias mistas são aquelas que têm características de

mais de um tipo de franqueamento. Um exemplo é a franquia francesa Simone Mahler,

empresa que simultaneamente é revendedora de cosméticos e salão de beleza (LEITE, 1991) e

também a cadeia francesa Felicitas (agência de matrimônio) e Pronuptia (loja de vestidos de

noiva). “Geralmente são serviços ou produtos de conceito complementar” (MAURO, 1994, p.

94).

c) Franquia de Conversão

As franquias são chamadas de franquia de conversão quando já existe um negócio

independente que após é convertido, ou seja, ingressa numa rede de franquias (BERNARD,

1992). O exemplo no Brasil são as lojas “Jack in the Box” que se converteram para Bob’s.

Para o proprietário do ponto comercial, o franchising pode ser a grande alternativa para converter negócios mal-sucedidos ou em decadência e valorizar seu ponto comercial. [...] Entretanto, esse franqueado trará consigo os vícios de sua administração independente (MAURO, 1994, p. 95).

55

d) Franquia shop in shop

Este modelo de franquia é um ponto de venda que está dentro de outro ponto de

venda. Ou seja, o negócio atual da franquia incorpora alguma outra franquia em algum

corner. “O objetivo é aproveitar seu ponto comercial” (MAURO, 1994, p. 95). Isto acontece

com lojas multimarcas ou pequenas, como, por exemplo, papelarias que implementam uma

franquia dos Correios.

e) Franquia de mini-unidades

Este modelo permite ao franqueado ocupar um reduzido espaço físico, seja uma

pequena loja, um quiosque ou mesmo um carrinho em lugares estratégicos e comercialmente

atraente, como em shoppings centers, por exemplo (MAURO, 1994).

É uma derivação da franquia onde o franqueador diminui a linha de produtos ou elimina qualquer processamento local, reduzindo assim, a área necessária para operação da unidade. [...] Outra vantagem da mini-unidade é a sua utilização em mercados que não comportam uma unidade completa. [...] com alto custo dos pontos comerciais e do investimento em instalações, essa passa a ser uma alternativa interessante (MAURO, 1994, p. 96).

Segundo Leite (1991), a alternativa permite que um franqueado potencialmente apto,

porém de recursos escassos, abra seu negócio de modo provisório ou definitivo. Aumenta o

faturamento do comércio tradicional por estar localizado num local com maior movimento de

clientes, embora o franqueador tenha o risco de vender em um ponto de venda não

padronizado.

4.3.3. Segmentação de acordo com a natureza dos serviços prestados pelo

franqueador à rede franqueada

As classificações nesse item englobam as chamadas franquias de primeira, segunda,

terceira, quarta e quinta geração.

a) Franquia de Primeira geração

56

Falando de franchising em termos profissionais, este é o modelo menos evoluído

porque muitas vezes não é testada a unidade piloto, não há preparo para a expansão do

negócio de forma sustentável e geralmente nem o contrato de franquia é formalizado

(MAURO, 1994).

Esse é o modelo de sistema precursor do franchising e tem características básicas, concentrando-se o franqueador mais no desenvolvimento do produto ou serviço do que na operação do negócio. É dada maior liberdade ao franqueado, e também menor suporte operacional (MAURO, 1994, p. 96).

É como se fosse uma Franquia de Marca e Produto (Product and Trade Mark

Franchising), que se caracteriza simplesmente por uma concessão do uso da marca, aliada ao

fornecimento de produtos e/ou serviços que são revendidos pelos franqueados a terceiros, às

vezes sem cobrar taxas de franqueamento (PAMPLONA, 1999).

b) Franquia de Segunda geração

Conforme definição de Mauro (1994), a franquia de segunda geração:

É o sistema de franquia em que o franqueador presta poucos serviços à rede franqueada, mas procura transferir alguma tecnologia de implantação e operação das unidades franqueadas. [...] O franqueador interfere muito pouco no controle da unidade franqueada (MAURO, 1994, p. 97).

Difere da franquia de primeira geração pelo fato de que os produtos e serviços são

encontrados pelo consumidor exclusivamente nas lojas que operam com a marca do

franqueador. Certamente existe uma dependência do talento e outras habilidades pessoais do

franqueado (BERNARD, 1992).

c) Franquia de Terceira geração

Também chamada pelos americanos de “Franquia de negócio formatado” (Business

format franchising), é o “sistema pelo qual o franqueador transfere a seus franqueados toda a

competência por ele desenvolvida em tudo que diz respeito a implantação e à operação de um

negócio de sucesso, geralmente em nível varejista” (BERNARD, 1992, p. 29). É o caso da

maioria dos franqueadores com operações internacionais como a cadeia do McDonalds ou a

escola de idiomas Yázigi como exemplo nacional.

57

O franqueador ensina ao franqueado as técnicas e métodos que desenvolveu para comercializar, no varejo, seus produtos e/ou serviços e segundo os quais o franqueado deverá desempenhar suas atividades, sempre de acordo com as normas e instruções e sob supervisão do franqueador. [....] acaba-se franqueando muito mais que o mero direito à comercialização dos produtos, acima de tudo o acesso aos segredos, ao “know-how” e aos serviços necessários à estruturação e condução de sua própria empresa (CHERTO, 1988, p. 6).

d) Franquia de Quarta geração

Exigem grande investimento e preparação do franqueador que busca empresa

especializada para desenvolver seu plano de franchising. Os serviços adicionais a serem

oferecidos para a rede, de acordo com Bernard (1992, p. 99), são: “a reciclagem constante do

treinamento inicial, reuniões regionais e anuais dos franqueados com relatórios de avaliação

individual, canal de comunicação efetivo (jornal interno e telefone gratuito) e captação de

pontos comerciais para os franqueados”.

Mauro (1994, p. 98) afirma que “A partir da terceira geração as franquias passam a

se diferenciar pela maior qualidade do sistema desenvolvido e da prestação de serviços à

rede.”

e) Franquia de Quinta geração

A última evolução no formato de negócio de franquia é acrescentar, além de todo

pacote oferecido pelas franquias de terceira e quarta geração, alguns serviços importantes na

consolidação de grandes franquias. Esses serviços segundo Mauro (1994) são:

• Criar o Conselho da Administração de Franqueados com poder de influência

nas decisões;

• Implementar o cargo de ombudsman12 interno que procure alertar o

franqueador quanto a desvios de conduta;

• Proporcionar condições internas ou externas de financiamento para

franqueados iniciarem uma unidade ou expandirem;

12 Ombudsman é um profissional contratado por um órgão, instituição ou empresa que tem a função de

receber críticas, sugestões, reclamações e deve agir em defesa imparcial da comunidade (Wikipédia, 2007).

58

• Desenvolver um sistema de recompra ou revenda de unidades-problema.

4.3.4. Segmentação de acordo com o processo de expansão da rede

Esta importante classificação mostra o tipo de expansão, que pode ser através de:

franquia unitária, múltipla, regional, de desenvolvimento, máster ou de representação.

a) Franquia Unitária

Segundo Mauro (1994), a franquia unitária acontece quando é permitido ao

franqueado abrir uma unidade em determinado local exclusivo. Esse direito de implantação e

operação deve estar registrado em um contrato.

b) Franquia Múltipla

O multifranchising “permite ao mesmo franqueado administrar dois ou mais pontos

de venda da marca, em uma zona de exclusividade maior do que o habitual” (BERNARD,

1992, p. 30).

c) Franquia Regional

Para Mauro (1994), acontece quando é concedido o direito de um franqueado

explorar determinada região. Os benefícios são o crescimento rápido, o risco compartilhado e

sua capitalização inicial. O ponto negativo é a concentração de uma região inteira nas mãos de

um franqueado, que conseqüentemente, precisa ser muito bem selecionado.

d) Franquia Desenvolvimento

A expansão de uma cadeia em nível macro pode se utilizar dessa estratégia. Segundo

Mauro (1994), o franqueado que tem algumas unidades próprias, também venderá e

implantará franquias no seu território. É negociada participação dele nas taxas de franquias

individuais por ele vendidas em seu território. “Nesse caso a maioria das unidades é

administrada por franqueadores e não gerentes contratados. [....] Esta opção é muito boa para

a implantação mais rápida de redes internacionalmente” (MAURO, 1994, p. 101).

e) Franquia Máster

59

De acordo com Leite (1991), é uma técnica pela qual uma empresa franqueadora

concede, a partir de sua região de origem, o direito a outra empresa de explorar seu conceito

de franquia nos limites territoriais de uma região afastada, com a missão de desenvolver a

região segundo os métodos e no quadro de uma estratégia de desenvolvimento anteriormente

definida, em troca de uma remuneração representada por uma parte das taxas iniciais e

royalties proporcionais ao seu valor adicionado à franquia. Utilizada geralmente quando há

grandes distâncias ou quando mercado possui características muito peculiares, pressupõe um

master-franqueado rico e com recursos humanos desenvolvidos.

f) Franquia Representação

Mauro (1994) traz a opção para aqueles que não querem ceder nenhum direito a um

franqueado intermediário e não pretendem montar uma filial para dar suporte à rede local.

Ele comenta que ter um representante, sem unidade própria, pode providenciar

determinados serviços à rede da região como treinamento, inspeção, publicidade, vendas de

franquia e etc.

“A desvantagem da falta de conhecimento do dia-a-dia da operação, torna o

franqueado representante mais insensível aos problemas operacionais dos franqueados. [...]

Mas é oferecido maior serviço aos franqueados a um menor custo fixo” (MAURO, 1994, p.

103).

4.3.5. Segmentação de acordo com o tipo de remuneração recebida pelo

franqueador

A forma como o sistema franchising define o retorno do franqueador pode classificar

as franquias como: de distribuição, pura ou mista.

a) Franquia de Distribuição

Mauro (1994) comenta que certos franqueadores tem sua remuneração baseada

somente pelos produtos vendidos, que após são revendidos. Muitas vezes não há taxas de

franquia formais, o que afeta a implementação do sistema ideal de franquia. A remuneração

vem pelo retorno do lucro líquido de cada produto e é mais comum no ramo de varejo.

60

b) Franquia Pura

A rentabilidade do franqueador vêm das taxas de franquia e royalties. Ela não

fornece insumos nem produtos e acaba não recebendo nenhum tipo de ganho sobre o

fornecimento de terceiros (MAURO, 1994).

c) Franquia Mista

De acordo com Mauro (1994), a maioria dos franqueadores está nessa condição de

franquia mista, na qual o franqueador age como distribuidor e gestor da cadeia, obtendo

lucros tanto com o fornecimento de produtos quanto das taxas de franquia e royalties.

A seguir se aborda as vantagens e desvantagens do sistema de franquias.

4.4. Vantagens do sistema de franchising

O empreendedor franqueador precisa realizar reflexões importantes antes de decidir

ter no franchising o sistema de expansão, assim como o franqueado deve também ponderar as

vantagens e desvantagens para escolher nesse modelo a oportunidade de empreender.

Sem dúvida as vantagens do sistema são muito atrativas para ambas as partes. Parece

como uma relação na biologia chamada de simbiose, na qual os dois agentes tem uma relação

mutuamente benéfica. “O fortalecimento dos negócios como um todo é uma das vantagens do

sistema de franqueamento que une franqueador e franqueados” (BERNARD, 1992, p. 25).

4.4.1. Vantagens do sistema de franchising para o franqueador

Observando pela ótica do franqueador, a grande gênesis motivadora de outros

empreendedores, as importantes vantagens desse sistema são:

a) Expansão internacional com mais facilidade

61

Para Leite (1991), além de contar com recursos externos, o fato de existir um

parceiro local em outra nação facilita a superação das diversas barreiras de entrada em países

estrangeiros.

b) Rapidez de expansão

Contar com o capital e força de trabalho de cada franqueado, na instalação e

operação do respectivo ponto de venda, permite ampliar a rede do franqueador num ritmo

muito mais veloz do que seria possível alcançar se dependesse apenas de recursos próprios

(CHERTO, 1988).

c) Aumento da rentabilidade

Os franqueados é que custeiam a instalação de novas unidades, através do seu

investimento em ativo fixo.

Diminuirá também o custo por unidade vendida, pois esse custo de investimento em ativo fixo permanente não incidirá no cálculo do Retorno do Investimento (ROI) para o franqueador, uma vez que a responsabilidade no financiamento da construção da unidade será de cada um dos franqueadores (LEITE, 1991, p. 45).

Se as franquias fossem unidades próprias, certamente o franqueador teria mais lucro.

Porém a rentabilidade, que é o retorno sobre o investimento, é maior para o franqueador

porque investe muito menos recursos numa rede própria.

d) Redução de custos

A redução de custos pode ser praticada pelo sistema de compras cooperadas, rateios de

publicidade e administração centralizada, como diz Pamplona:

A economia de escala através de ganhos que podemos verificar no produto e/ou nos seus custos, quando se implementa, na escala de produção, um aumento do parque produtivo, uma variação menos de insumos físicos necessária para uma elevação na produção mais do que proporcional (PAMPLONA, 1999, p. 137).

e) Motivação maior dos franqueados

Um parceiro motivado gera melhores resultados porque ele trabalha por necessidade

e paixão própria. "A ambição do franqueado por um aumento de seus rendimentos e o orgulho

de ser dono do seu próprio negócio, faz com que este se sinta altamente motivado a trabalhar

mais e com maior eficiência" (LEITE, 1991, p.45).

62

f) Maior participação no mercado

Os produtos e serviços estarão dispostos ou apresentados ao consumidor final na

forma e no ambiente idealizados pelo próprio franqueador, que já comprovou a viabilidade do

seu negócio (LEITE, 1991). Também, a expansão no volume de vendas permite reduzir

eventuais estoques, tanto como utilizar a capacidade ociosa de produção em períodos de baixa

estação, nos casos de sazonalidade de produtos e/ou mercados.

g) Maior cobertura geográfica

De acordo com Leite (1991), o empenho e envolvimento dos franqueados com o

conhecimento específico de cada mercado a ser explorado garante ao franqueador um

potencial altamente positivo de agregar mercados pouco ou muito distantes da franquia

“matriz” e torna a expansão possíveis em locais que sozinho seria muito complicado.

h) Melhor publicidade

A marca fortalecida torna-se familiar e isto facilita início das operações de novos

franqueados.

Cada franquia funciona como uma verdadeira combinação entre outdoor e showroom, contribuindo não só para a divulgar a marca do franqueador como também para fortalecer a imagem institucional dos respectivos produtos/serviços que chegam ao público consumidor (CHERTO, 1988, p. 48).

i) Menores responsabilidades

O modelo caracteriza-se por ser juridicamente e financeiramente independente. "O

franqueador não arcará com despesas trabalhistas, impostos, fisco, folha de pagamento e

demais encargos e/ou benefícios" (LEITE, 1991, p.47).

j) Melhores representantes

Existe uma seleção criteriosa de candidatos a franqueadores, o que gera uma

vantagem competitiva. Também o tipo de relacionamento entre as partes produz outro

impacto. “O franqueador manterá discussões inerentes à atividade da empresa com parceiros,

e não com empregados” (PAMPLONA, 1999, p. 26). Esse tipo de relacionamento é mais

interessante do que funcionários ou sócios porque motiva a interação em processos de

decisões e melhorias.

63

4.4.2. Vantagens do sistema de franchising para o franqueado

Já pela visão do franqueado, aquele empreendedor que vê oportunidades de ter seu

próprio negócio nesse modelo, geralmente considera as seguintes vantagens:

a) Maior chance de sucesso

Muitas tarefas são de responsabilidade do franqueador que já tem um negócio

estabelecido e testado. "Entrar em um negócio já existente e de sucesso reduz o risco de

fracasso em 90% dos casos, segundo estatísticas publicadas" (LEITE, 1991, p. 54). Os

serviços de apoio nas franquias e a baixa taxa de mortalidade nesse sistema asseguram muitas

chances de sucesso, assim como a boa reputação é reconhecida pelo público.

b) Apoio do franqueador

A responsabilidade pelo plano de negócios e condução estratégica do mesmo é do

franqueador para Leite (1991). Também existe assistência do franqueador com o plano de

marketing. Esses são alguns serviços básicos de apoio que o franqueado recebe.

c) Maior garantia de mercado

Conforme Leite (1991), o perfil dos consumidores já é conhecido, então se estima

segurança no nível de aceitação. Ou seja, o conceito mercadológico já foi testado e aprovado.

Também o território é devidamente delimitado a fim de garantir a exploração de um mercado

cativo no local de sua unidade.

d) Menores custos de instalação

Leite (1991) afirma que muitos imprevistos que ocorrem na geração de um novo

negócio são contornados porque uma franquia recebe do franqueador toda a assessoria de

como abrir a unidade e orçamentos de todos os custos envolvidos, inclusive com a vantagem

de alguns custos que são rateados.

A orientação para instalação da unidade vai desde sobre a escolha do ponto de

localização, projeto, aquisição de materiais e insumos necessários, acompanhamento das

obras, treinamento do franqueado e equipe e administração e condução da unidade.

64

Quanto ao retorno sobre o investimento inicial, espera-se que seja mais rápido em um negócio pelo Sistema de Franquia do que em relação a empreendimentos independentes, cujos custos imprevistos e extras terão de ser totalmente absorvidos pelos empresários solitários (LEITE, 1991, p. 55).

e) Preços competitivos

Todos os custos de publicidade e propaganda podem ser rateados o que diminui o

investimento e melhora a qualidade, segundo Leite (1991). A publicidade aumenta a demanda

total pelo produto, gera uma diferenciação (reputação e notoriedade) e aproveita economias de

escala. Essa é uma ação do plano de marketing global integrado que beneficia toda a rede. É

possível obter descontos de fornecedores desde máquinas até matérias-primas e serviços.

Toda a administração da cadeia de suprimentos gera vantagens de economia de escala que são

repassados para todos franqueados e refletem nos preços ao consumidor final.

“Os preços finais cobrados pelo franqueado devem ser sugeridos pelo franqueador,

com base nos preços cobrados nos demais estabelecimentos da rede e com base em pesquisa

sobre o preço cobrado pela concorrência mais direta” (BERNARD, 1992, p. 140).

f) Maior crédito

Leite (1991) comenta que outro benefício em rede é mais facilidade de acesso ao

crédito, que sempre em rede tem mais poder do que empresários individuais que não possuem

sólida posição. A obtenção de financiamentos privilegiados pode conseqüentemente aumentar

margem de lucro.

g) Maior lucratividade

Novamente, o índice de lucratividade deve ser maior do que o de empreendedores

independentes pelos diversos benefícios da rede de franquias, fato que equilibra o capital de

giro.

“Ele se beneficiará de economias de escala com maiores créditos, prazos de

pagamentos mais elásticos, menores custos de instalação, despesas reduzidas pelo rateio da

verba de propaganda da marca e outras despesas inerentes à montagem do novo negócio”

(LEITE, 1991, p. 57).

h) Retorno do investimento mais rápido

65

As vantagens descritas acima influenciam nos fatores que determinam o ponto de

equilíbrio, que é o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo das

mercadorias vendidas, as despesas variáveis e as despesas fixas (SEBRAE, 2007). Ou seja, a

fase de obtenção de lucros líquidos tende e vir mais rápido do que em negócios totalmente

independentes.

i) Garantia de pesquisa e desenvolvimento

Para Bernard (1992), um bom franqueador está sempre investindo recursos

financeiros e humanos para obter novos produtos e técnicas, ou aprimorar aos já existentes.

Acaba garantindo aprendizado ao franqueador e constantes inovações necessárias para

manter-se competitivo.

“Isso leva a um surgimento de capital intangível, permitindo à empresa a manutenção

de margens de lucro superiores à média do setor” (BERNARD, 1992, p. 49).

j) Independência jurídica de seu negócio

O relacionamento com o franqueador se dá por um contrato especial de franquia, mas

legalmente o franqueado é dono de seu próprio negócio e arca com os direitos e

responsabilidades independentemente (LEITE, 1991).

4.5. Desvantagens do sistema de franchising

As inúmeras vantagens podem acabar por seduzir a pessoa do franqueador ou

franqueado, por isso é importante ter profundo conhecimento dos desafios que o sistema

também impõe.

“A falta de assessoria e consultoria estruturada, e franquias que não entenderam que

o franqueado é seu verdadeiro cliente podem prejudicar o sistema” (BERNARD, 1992, p.

120).

66

4.5.1. Desvantagens do sistema de franchising para o franqueador

Aplicam-se a todos os tipos de franquias, eventuais desvantagens para os

empreendedores franqueadores, como se explica a seguir.

a) Perda parcial do controle

Segundo Leite (1991), a distribuição não ocorrerá em uma rede própria, então muitas

atividades não podem ser tão facilmente controladas e acabarão ficando fora do controle do

franqueador. Pode ser superado por boa assistência em treinamentos.

b) Menor flexibilidade

A menor flexibilidade reduz a liberdade do franqueador. Ao mesmo tempo que a

inovação é bem-vinda, a complexidade da rede de franquias não permite certas alterações

rápidas. “Mudanças de produtos ou serviços, de estratégias de atuação no mercado, e outras

podem ser facilmente realizadas numa rede própria, mas terão de ser feitas com muito mais

cuidados numa rede franqueada” (MAURO, 1994, p. 107).

c) Maior custo de supervisão e formatação

A sistematização da franquia é imprescindível para a verificação de seu bom

funcionamento. Então, quanto maior a rede de franquias, mas necessário e complexo será os

mecanismos de controle (LEITE, 1991). As constantes mudanças do ambiente interno e

externo geram maiores custos de controle e adaptação do sistema.

d) Perda de sigilo

Alguns segredos industriais, usualmente conhecidos como “truques de negócios”,

precisam ser transferidos para viabilizar o sucesso dos franqueados, principalmente

conhecimentos de administração e comercialização e à medida que isso acontece, haverá

perda de sigilo parcial nas informações prestadas. “A melhor forma do franqueador se

proteger contra a eventualidade de ter seu know-how ultrapassado é comportar-se como um

inovador permanente” (BERNARD, 1992, p. 55).

e) Risco de desistência

67

De acordo com Leite (1991), riscos comerciais e financeiros podem ser fatais, por

isso é preciso definir um equilíbrio de taxas: nem excessivas para não comprometer o

franqueado, nem muito baixas que significará serviços insuficientes na relação franqueador-

franqueado. Se isto não for contornado, poderá ser gerado um potencial concorrente com a

desistência e ruptura do contrato.

“Se este resolver abrir um negócio similar, aproveitando-se do conhecimento

adquirido por força do aprendizado e treinamento nas operações do sistema, somente uma

competente ação judicial impedirá a concorrência direta” (LEITE, 1991, p. 51).

f) Expansão sem planejamento

Devido justamente à rapidez do processo, pode-se acabar por perder o controle ou

não ter sustentação financeira. “O franqueador deve estar muito bem preparado

financeiramente e em termos de equipe para gerenciar o crescimento” (MAURO, 1994, p.

108).

g) Seleção inadequada

Grande parte dos desafios citados podem ser superados se a escolha do parceiro for

acertada. Então, as qualidades pessoais do franqueado devem ser muito bem avaliadas, como

características psicológicas e espírito empreendedor para ter relacionamentos longos e

saudáveis (LEITE, 1991).

h) Risco de perda de padronização

É preciso fazer esforços para não descaracterizar a marca e manter o foco

mercadológico. A padronização básica é uma das bases do sistema de franquias, então é

preciso direcionar a criatividade.

“Satisfazer seus clientes não é atender aos seus desejos pessoais, pois não podemos

confundir desejos criativos individuais ou de pequenos grupos com nicho de mercado para

novos produtos” (LEITE, 1991, p. 53).

68

4.5.2. Desvantagens do sistema de franchising para o franqueado

A proposta tentadora de abrir um negócio próprio deve ser precedida por uma análise

profunda das implicações dos pontos fortes e fracos de cada estratégia empresarial. No

entanto, cabe ao franqueado balancear possíveis desvantagens descritas brevemente abaixo:

a) Submeter-se a maiores controles

Segundo Leite (1991), o franqueado passará por controles e revisões periódicas sobre

suas operações. Mas apesar de todas essas auditorias e conseqüentes aborrecimentos entre as

partes, faz parte do serviço de apoio que auxiliará na administração do negócio.

b) Possuir autonomia parcial

Ao associar-se em uma rede de franquias, o franqueado está diretamente ligado ao

franqueador e toda a rede, pois a interdependência mútua é condição para o sucesso conjunto.

A mentalidade de espírito de equipe e tratamento igualitário é o que prevalece. Também, “a

criação de novos produtos, localização, abertura de novos pontos e outras iniciativas precisam

passar pela decisão do franqueador, o proprietário da idéia original do negócio” (LEITE,

1991, p. 59).

c) Risco de descumprimento do contrato

De acordo com Leite (1991), no início é provável ter maior flexibilidade com as

cláusulas do contrato para superar as primeiras dificuldades causadas por fatores externos.

Mas se as expectativas contratuais não estiverem sendo atendidas por muito tempo, o impasse

pode ser resolvido com a rescisão do contrato se alguma das partes não puder cumprir o

acordado.

d) Arcar com as taxas de franquia

A maioria dos franqueadores requer que os franqueados paguem uma taxa inicial ou

um “royalty” periódico, ou ambos em alguns casos. “Um pequeno empresário independente

em princípio não paga nem taxas nem royalties a quem quer que seja” (CHERTO, 1988, p.

62).

e) Erro na seleção do negócio e franqueador

69

Um franqueador inexperiente e/ou inescrupuloso pode frustrar o novo empresário,

franqueando um negócio talvez não franqueável (LEITE, 1991). Por isso é bom analisar antes

todas as informações relevantes, investir num sistema promissor ou marca conhecida, e

consultar as entidades que regulamentam empresas desse modelo.

f) Localização do ponto de venda forçada

Apesar do franqueado poder opinar, a decisão final do ponto de venda é do

franqueador, que baseia-se no estudo completo de localização das unidades (LEITE, 1991).

g) Restrições na cessão do sistema

Assim, Leite (1991), aponta essa limitação comentando que o contrato de franquia é

entre pessoas e não é permitido ceder a terceiros. Inclusive sucessores do franqueado

precisam realizar o mesmo processo de seleção com o franqueador.

Os principais erros que prevalecem na internacionalização de franquias, que é uma

contribuição de Mauro (1994), são: não planejar a expansão ou não estar preparado para se

expandir, não iniciar o processo de registro de marcas, não selecionar adequadamente o

franqueado, não prover adequado treinamento ao franqueado, não prover o suporte necessário

e não buscar especialistas locais quando necessário.

4.6. A internacionalização de franquias brasileiras

Apesar de os pioneiros terem se lançado há anos no mercado internacional com

franquias, é relativamente recente o incentivo à estratégia de internacionalização brasileira

através do sistema de franquias. Até então o processo não era muito pró-ativo, uma vez que as

franquias brasileiras podiam ser “compradas” por empresários de outros países, gerando uma

internacionalização influenciada pela pressão de investidores internacionais

(MENDELSOHN, 1994).

Rogério Almeida Feijó, gerente de relacionamento da ABF, comenta em entrevista,

cujo roteiro se encontra nos anexos deste trabalho, que:

A ABF serve como ponte entre as empresas e as associações congêneres no exterior, com a troca contínua de informações sobre os mercados de franquia. Fazemos um

70

trabalho de capacitação do empresário visando a exportação, por iniciativa própria e/ou por meio de parcerias (SEBRAE13 e MDIC14), além de levantarmos informações sobre os mercados de interesse, principalmente sobre franquia (FEIJÓ, ABF, 2007).

Mesmo a ABF não tem um programa ainda estruturado, mas já houve algumas

iniciativas importantes e está no planejamento da entidade desenvolver uma área específica de

internacionalização do franchising.

Dentre as principais ações está a participação em eventos internacionais e associação

com entidades do setor, como a International Franchise Association (IFA), dos Estados

Unidos, FIAF (Federação Ibero-Americana de Franquias) e World Franchise Council.

Também a ABF oferece capacitações sobre o sistema e pode indicar consultorias

especializadas em franchising.

Em 2004 a ABF assinou um convênio com a APEX15-Brasil, agência ligada ao

MDIC, o que permitiu a apresentação do primeiro “Pavilhão Brasil” em feiras internacionais

de franquia. Durante 2005 e 2006 a ABF levou 12 empresas brasileiras para as mais

importantes feiras no México, EUA, Portugal e Espanha. Em 2007 e 2008 outras franquias

brasileiras por intermédio da ABF e APEX participarão de feiras e eventos em 10 países:

México, Argentina, Portugal, Chile, Peru, Itália, EUA, Espanha, Equador e Colômbia.

Porém, antes dos esforços na promoção dos negócios de franquias brasileiras no

exterior, devem-se levar em consideração inúmeros aspectos e seguir cuidadosamente cada

13 SEBRAE é o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas que visa o

desenvolvimento sustentável das empresas de pequeno porte (SEBRAE, 2007).

14 Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior

15 Agência de Promoção de Exportações e Investimentos

71

etapa para obter êxito na expansão internacional, conforme contribuição de Mauro (1994).

Avaliar o potencialEstruturar a expansão

internacional

Escolha do tipo de franquia

Lançamento da franquia no país

TreinamentosVenda da franquia

no exterior

Serviços de suporte, direito e deveres de cada parte

Figura 4: expansão internacional de uma franquia

Fonte: elaborada pelo pesquisador, adaptado de Mauro (1994).

Parte-se do pressuposto que a franquia piloto no Brasil já foi testada e com sucesso,

que a expansão no mercado doméstico está acontecendo da forma esperada e que agora o

franqueador visualiza oportunidades em mercados exteriores ou estrangeiros vêem

potencialidade nos negócios de franchising brasileiros.

A primeira etapa é avaliar o potencial, ou seja, se o conceito desse negócio em

relação ao mercado internacional tem chances de sucesso. O quanto mais crítica esta

avaliação, mais precisas serão as estratégias de implantação de uma franquia no exterior. Leite

(1991, p. 94) já comentava:

Precisa-se, antes de tudo, executar um estudo de viabilidade econômico-financeiro do novo negócio. [...] Outros estudos deverão complementar o primeiro, como o de viabilidade comercial (mercado, vendas x produto) e viabilidade operacional (produção e tecnologia), nos casos que se aplicarem.

Após, é necessário estruturar-se para a expansão internacional. Na estruturação

precisam-se decidir quais os países alvo para expansão e a prioridade de cada um. Também é

muito importante levar em consideração se esse modelo de entrada é aceito, se as vantagens

da franquia compensam as desvantagens. “O ideal é fazer um business plan16 para cada país

objetivo” (MAURO, 1994, p. 183).

16 A tradução de business plan é plano de negócios.

72

Escolher o tipo de franquia mais adequado para expansão internacional também é um

fator incisivo. Deve-se considerar os aspectos mercadológicos, o grau de relacionamento e

comunicação entre os dois países, assim como todos aspectos legais, disponibilidade de

fatores financeiros, recursos humanos e estabilidade política (MAURO, 1994).

De acordo com Mauro (1994), a venda de uma franquia é complexa, até porque o

público que investe é muito selecionado. Para preparar a elaboração do material para venda da

franquia no exterior é necessário definir taxas e verbas a fim de garantir a viabilidade

financeira do negócio de vender negócios.

Segundo Pamplona (1999), Mauro(1994), Bernard (1992) e Leite (1991), as taxas

são geralmente dividas em: taxa franquia (franchising fee), taxa periódica de franquia

(royalties), taxa de publicidade e eventualmente outras taxas para serviços extras.

Nessa fase o objetivo principal é a captação e seleção de parceiros (MAURO, 1994).

Quando as primeiras definições ocorrem, é elaborado a carta de intenção e os contratos

internacionais de franchising com devidas assinaturas e registro.

Antes da implantação da unidade é recomendável realizar treinamento do novo

parceiro no Brasil. Assim existe maior preparação para o lançamento da franquia no país

(MAURO, 1994).

Cada uma das partes precisa cumprir com suas obrigações. É de direito do

franqueador receber a remessa de royalties, assim como é direito do franqueado receber os

serviços de suporte oferecidos.

Dentre esses serviços, o principal se chama package de franchising, é um material

padronizado transmitido aos franqueados e geralmente podem ser subdivididos em: manual

operacional (inclui regras gerais de gestão e operacionalização do ponto de venda), manual de

treinamento inicial a contínuo, manual de seleção do ponto, manual de marketing, manual de

propaganda, manual de suporte no campo, formulários de controle de qualidade, check-lists

pré-operacionais, manual de inspeção de campo, manual de relatórios gerenciais e financeiros

(MAURO, 1994).

Portanto, é imprescindível que o franqueador seja um empresário bem articulado, que

consiga desempenhar bem todas as etapas a fim de criar uma sólida franquia

internacionalizada. Mesmo com todo cuidado ao selecionar os parceiros internacionais, os

73

franqueados, o papel de controle de funcionamento e aprimoramento de todo sistema é

responsabilidade principal do franqueador que é o ponto chave originário desse modelo.

As vantagens do sistema para tanto franqueador como franqueado são muito

evidentes, porém também devem ser ponderadas para que as desvantagens sejam

minimizadas, independente do tipo de franquia.

A revisão das diferentes segmentações de franquia mostra o quão diversificado pode

ser o sistema de franchising e sua adaptação às necessidades de micro a grandes empresas.

Na seqüência é apresentada a descrição da metodologia utilizada no trabalho para

atingir ao objetivo geral e aos específicos determinados.

74

5. METODOLOGIA

Este capítulo visa mostrar o embasamento metodológico utilizado nesse trabalho,

uma vez que a monografia é o estudo sobre um tema específico ou particular, com suficiente

valor representativo e que obedece a rigorosa metodologia, de acordo com as definições de

Lakatos e Marconi (1999).

Existe consenso entre os autores, afirmando que a monografia é o degrau rumo à

pesquisa mais ampla.

A pesquisa é um procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento. A pesquisa portanto é um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais (LAKATOS & MARCONI, 1999, p. 17).

Para o desenvolvimento metodológico dessa monografia, utilizou-se de pesquisa

exploratória, que será explicada na seqüência.

5.1. Pesquisa exploratória

Esse tipo de pesquisa foi escolhido por formar uma base de conceitos importantes

para uma futura próxima fase, por isso é uma investigação mais ampla. Para Gil, pesquisador

de técnicas em pesquisa em economia, (1990, p.38),

As pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vistas à formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. [...] são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar uma visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato.

75

Segundo Zikmund (2006, p. 107), “o objeto da pesquisa e não a técnica determina se

o estudo é exploratório”. Malhotra (2001) complementa que a pesquisa exploratória é

caracterizada por flexibilidade e versatilidade com respeito aos métodos.

Utilizaram-se quatro tipos métodos de coleta de dados: a revisão bibliográfica,

levantamento de dados secundários, a entrevista com especialistas e uma survey17 piloto,

sendo que todas abordagens foram qualitativas, o que é característica da pesquisa exploratória

(MALHOTRA, 2001; ZIGMUND, 2006), porém algumas questões da survey forma

ilustradas quantitativamente.

5.1.1. Revisão bibliográfica

A revisão bibliográfica, que segundo Vergara (1997), é desenvolvida com base em

material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao

público em geral, foi realizada entre março e maio de 2006 e entre janeiro e março de 2007.

5.1.2. Levantamento de dados secundários

O uso de dados secundários pode ser igualmente importante na pesquisa

(ZIGMUND, 2006). Por se tratar de um setor dinâmico, as informações mais atualizadas

foram acessadas através de endereços na internet e esta ferramenta foi fundamental para o

desenvolvimento do estudo exploratório. A coleta de dados secundários se deu entre março e

maio de 2006 e entre janeiro e abril de 2007.

17 “Survey é um método que utiliza um questionário estruturado destinado a provocar informações

específicas dos entrevistados” (MALHOTRA, 2001, p. 179).

76

5.1.3. Entrevistas com especialistas

Nas pesquisas exploratórias o processo é flexível e a amostra é pequena e não

representativa. Sendo assim, a entrevista em profundidade aconteceu em 6 de julho de 2006,

com o Boticário, uma das empresas que está se internacionalizando também através de

franquias. Esta fase da pesquisa aconteceu pessoalmente na fábrica de São José dos Pinhais,

no estado do Paraná, com um representante da área de marketing internacional. A coleta de

dados foi baseada em um roteiro de entrevista e os dados foram processados por meio de

anotações, uma vez que a gravação não foi permitida, assim como fotos.

Também houve outra entrevista com especialista da área, no caso, Rogério Almeida

Feijó, que é o gerente de relacionamento da ABF. A forma de coleta deu-se por meio de e-

mail e telefone entre fevereiro e abril de 2007. Os dados foram processados por meio de

arquivo de mensagens eletrônicas e anotações durante ligações.

A análise do conteúdo das entrevistas será descrita no capítulo nomeado de

resultados da pesquisa e os roteiros das entrevistas encontram-se nos anexos A e B deste

trabalho.

5.1.4. Survey piloto

A princípio a intenção era realizar uma pesquisa descritiva desde que todos sujeitos

que compõem o universo retornassem o questionário respondido e podendo assim concluir

com propriedade “como as empresas brasileiras estão se internacionalizando através do

franchising” . Porém, o método de CENSO18 não foi viável visto que poucas empresas se

interessaram pela pesquisa.

18 CENSO é um processo de obter informação sobre a totalidade dos membros de uma dada população

(WIKIPEDIA, 2007).

77

Por isso verificou-se que o mais adequado seria realizar uma survey piloto. Essa é

uma “técnica de pesquisa exploratória em pequena escala, que utiliza amostragem, mas não

aplica padrões rigorosos” (ZIGMUND, 2006, p. 110).

O universo da pesquisa refere-se a empresas brasileiras atuando no exterior através

de franquias. A ABF foi consultada e chegamos ao universo de 35 empresas, que atualmente

representam todas as empresas associadas a ABF e que se enquadram nas características

supracitadas.

A partir do universo da pesquisa, constatou-se que é conveniente utilizar a amostragem

não-probabilística, na qual, de acordo com Aaker, Kumar e Day (2003), os custos e o trabalho

envolvidos para a realização de uma estrutura de amostragem são diminuídos. A amostra

também é por conveniência e essas oito empresas representam 22,86 % do universo.

Para delimitar a pesquisa, enfatiza-se que o foco é descobrir no geral as

características do fenômeno da internacionalização brasileira através da estratégia de entrada

por franchising e não contempla análise de outros modelos de entrada nem as razões pela

escolha desse modelo. Também não serão descritos os processos de internacionalização de

cada uma das empresas porque cada negócio tem suas peculiaridades. Por questões éticas os

nomes das empresas da amostra respondentes dos questionários não serão publicados.

A survey piloto aplicada foi respondida nas empresas por proprietários ou o gerente

de marketing, de exportação, de expansão, vice-presidente de franchising ou supervisor

exportação.

Amor aos Pedaços Arezzo Astral Biomist Bit Company Bob's Carmen Steffens CCAA Chamma da Amazônia Chilli Beans China in Box Colcci

Datasul Depyl Action House Fisk Golden Services Green Hering Jacques Janine Lilica Ripilica Localiza M. Officer Microsiga Movimento

Mundo Verde Nobel O Boticário Oceanic PBF Richards Rosa Chá Showcolate Spoleto Via Uno Wizard

78

A partir dos resultados foi realizada a análise do conteúdo de forma qualitativa,

descrevendo os principais resultados das entrevistas e gerando de forma estatística os dados

da survey piloto.

A coleta de dados foi realizada através de um questionário, o qual foi aplicado como

teste em duas empresas, que compõe a amostra das oito redes de franquias. O questionário

não identifica o nome da empresa e tem um total de 28 perguntas.

Primeiramente, em março de 2007, o questionário foi enviado para as empresas por

e-mail pela própria ABF. As empresas não respondentes na primeira tentativa foram

contatadas por e-mail e após alguns dias por telefone. Assim, conseguiu-se atingir mais

retornos, apesar de não ser possível extrair um resultado totalmente confiável. Dos 35

questionários enviados, somente oito responderam e formam a amostra da pesquisa. Esse

processo de levantamento acorreu entre 20 de março e 23 de abril de 2007.

A análise dos dados se deu a partir da entrada dos mesmos no programa do Windows

Excel, gerando tabulações e gráficos para posterior análise dos principais resultados.

É importante ressaltar que esses dados servirão para a ABF como base para o

desenvolvimento do setor internacional dessa importante associação de franquias no Brasil,

apesar das limitações desta pesquisa.

Sendo assim, apesar das limitações, percebe-se que Gil (1990), Malhotra (2001) e

Zigmund (2006) concordam que a pesquisa exploratória é valiosa para as ciências sociais

aplicadas, fornecendo uma base ideal para pesquisas posteriores mais aprofundadas.

Os métodos empregados foram diversificados para assegurar mais fontes e

proporcionar interação com pessoas importantes nesse assunto. Eles serão analisados de

forma a compor o próximo capítulo, os principais resultados da pesquisa, de forma clara.

79

6. RESULTADOS DA PESQUISA

A análise e interpretação dos dados significa agrupá-los, sintetizando-os, para que

sejam ordenados de forma lógica e possam dar as respostas desejadas de forma clara e

objetiva. O objetivo dessa etapa é responder da melhor forma ao problema de investigação

formulado (PRODANOV, 2006).

Enfatizamos que a pesquisa exploratória agregará conhecimento sobre o tema,

porém, não é suficiente para descrever totalmente o fenômeno ou gerar um estudo conclusivo.

Sendo assim, a seguir apresenta-se a análise dos principais resultados. Os resultados

da pesquisa são apresentados na mesma estrutura de categorias estipuladas no questionário,

mesclando os resultados diretos da survey piloto com as descobertas das entrevistas e dos

dados secundários, verificando conformidades e contrates com o referencial teórico.

6.1. O contexto nacional de franquias

O Brasil já está em quarto lugar no mundo em termos de operação com esse modelo

de negócios (ABF, 2007), somente atrás dos Estados Unidos, Canadá e Coréia, sendo que a

previsão é que até o final de 2007 o Brasil se torne o segundo no ranking. Para a ABF (2007),

esta consolidação do sistema no país refere-se à transparência nas obrigações e deveres de

franqueadores e franqueados.

80

A colocação do Brasil no mundo do franchising é muito importante, especialmente

se for levado em consideração que no Índice de Liberdade Econômica19 de 2005, realizado

pela Fundação Heritage, coloca o Brasil em 90º lugar, classificando como predominantemente

não-livre (KEEGAN & GREEN, 2006).

“Temos baixas taxas de mortalidade e nossa mão-de-obra é capacitada e treinada

intensamente, já que a transferência de know-how é o foco da franquia” Artur Grynbaum,

vice-presidente do Boticário (BRAZIL BUSINESS, 2006).

As franquias brasileiras abrangem diversos segmentos, como: acessórios pessoais,

alimentação especializada, alimentação/fast food, alimentação/varejo, automotivo/serviços e

produtos, comunicação, construção/materiais e serviços, educação e treinamento,

entretenimento e lazer, equipamentos/produtos e serviços, esportes e assessórios,

fotografia/produtos e serviços, gráficas e sinalização, hotelaria, informática, limpeza e

conservação, livros e papéis, móveis e decoração, negócios e serviços especializados,

residência/produtos e serviços, saúde e beleza, vestuário.

O franchising no Brasil continua operando com taxa de crescimento superior a 10%

ao ano, representando um faturamento de quase R$ 40 bilhões (ABF 2007). O número de

redes em 2006 foi de 1.013, um aumento de 4,3% em relação ao ano anterior. O número de

unidades franqueadas é de mais de 62,5 mil no Brasil.

Em 2006, o sistema de franchising criou 11 mil novos postos de trabalho, totalizando

atualmente 564 mil empregos, ou seja, 4,5% das vagas criadas no Brasil surgiram nas redes de

franquias. “Mais uma vez o sistema de franchising atinge uma taxa de crescimento

excepcional e se consolida como um dos principais setores da economia brasileira” afirma

Ricardo Camargo, diretor executivo da ABF (2007).

Entre os setores que mais se destacaram em 2006 estão o de alimentação, com um

acréscimo de 26% no faturamento, veículos com 24,5% e acessórios pessoais e calçados, com

22,4%.

19 Índice de Liberdade Econômica predominantemente não livre significa ....2N (livro Green)

81

A projeção para crescimento em faturamento para 2007 é de 12% em relação a 2006.

A ABF tem a expectativa de que novas marcas estrangeiras comecem a atuar no país, uma vez

que hoje 89% do mercado brasileiro de franquias é ocupado por marcas genuinamente

nacionais.

Essa entidade sem fins lucrativos, a ABF, foi criada em 1987 e atualmente possui

cerca de 600 associados, divididos entre franqueadores, franqueados e prestadores de serviços

que, nos últimos anos, vêm participando de diversas ações para o desenvolvimento do sistema

no Brasil.

Sua missão é divulgar, defender e promover o desenvolvimento técnico e

institucional deste moderno sistema de negócios e isto se realiza principalmente através da

promoção de conferências, simpósios, seminários, palestras, cursos, além de encontro de

formação técnica sobre o Franchising. As novidades e opiniões são divulgadas através do

ABF em Ação (periódico informativo) e do Portal do Franchising. Outra importante atividade

é o relacionamento com instituições públicas e privadas, visando criar parcerias e novas

possibilidades para o desenvolvimento seguro e acelerado da franquia no Brasil, através de

financiamentos, incentivos, legislação e programas de apoio gerencial nas mais diversas áreas.

No panorama internacional, a ABF vem se destacando por seu perfil empreendedor

pois a associação é membra-fundadora do WFC (World Franchise Council), entidade que

congrega as mais importantes associações no mundo, bem como a da FIAF (Federação Ibero-

Americana de Associações de Franchising). Integra ainda o quadro da IFA (International

Franchise Association), além de ser membro correspondente da Federação Européia de

Franchising, entidades que assim como a ABF concedem selo de qualidade para gestão de

franquias.

Em 2006 o Boticário, franquia originária do Brasil, ganhou um prêmio de varejista

internacional do ano (The International Retailer of the Year), concedido pela Federação

Nacional de Varejo dos Estados Unidos - The National Retail Federation (NRF). Este foi um

reconhecimento às empresas e empresários do varejo que tenham contribuído

substancialmente com o setor por sua liderança, criatividade e inovação.

82

6.2. Perfil das franquias brasileiras em processo de internacionalização

Descobrir o perfil das franquias brasileiras pioneiras na internacionalização por

franchising é importante para entender como este processo está acontecendo. Dessa forma, a

partir da relação das empresas e realização da pesquisa exploratória, foi possível elaborar o

quadro 6.

Quando a ABF foi questionada sobre a existência de empresas que nacionalmente

não operam com franchising, mas que escolheram esta forma de entrada em outros países,

comentam que não sabia de nenhum caso até o momento, até porque para uma franquia operar

com êxito precisa ter uma marca formatada para este segmento além de experiência mínima

em gestão de franquias.

O quadro 6 descreve o nome da franquia, o website, o segmento, a data de fundação

no Brasil e o estado de origem. Como as datas de início de operações com franquias no Brasil

e no exterior e também o total de número de funcionários nacionalmente não estavam

disponíveis nas fontes secundárias, as informações do perfil desse universo foram mais

restritas.

As empresas também atuam tanto na área da indústria, comércio (varejo) e prestação

de serviços. Muitas dessas empresas têm interessantes experiências de envolvimento

internacional, porém ainda não muito divulgado dentro do país de origem.

83

Nome Site SegmentoData de

fundação no Brasil

Estado de Origem

Amor aos Pedaços www.amoraospedacos.com.br alimentação/doces 1982 SPArezzo www.arezzo.com.br calçado 1972 SPAstral www.astral.ind.br limpeza 1983 MGBiomist www.biomist.com.br perfumaria/aromatizante 1990 SPBit Company www.bitcompany.com.br cursos/profissionalizantes 1993 SPBob's www.bobs.com.br alimentação/fast 1952 RJCarmen Steffens www.carmensteffens.com.br calçado 1992 SPCCAA wwww.ccaa.com.br curso/idiomas 1962 RJChamma da Amazônia www.chammadaamazonia.com.br Cosméticos/acessórios 1999 AMChilli Beans www.chillibeans.com.br assessórios 2001 SPChina in Box www.chinainbox.com.br alimentação/fast 1992 SPColcci www.colcci.com.br roupas 1986 SCDatasul www.datasul.com.br/ cursos/profissionalizantes 1978 SCDepyl Action House www.depyl.com.br estética 1983 SCFisk www.fisk.com.br curso/idiomas 1958 SPGolden Services www.goldenservices.com.br assessoria 1994 SPGreen www.greenbymissako.com.br roupas 1992 SPHering www.hering.com.br roupas 1993 SPJacques Janine www.jacquesjanine.com.br estética 1958 SPLilica Ripilica www.lilicaripilica.com.br roupas 1991 SCLocaliza www.localiza.com.br aluguel carros 1983 MGM. Officer www.mofficer.com.br roupas 1987 SPMicrosiga www.microsiga.com.br cursos/profissionalizantes 1983 SPMovimento www.movimento.com.br roupas 1984 REMundo Verde www.mundoverde.com.br alimentação/natural 1993 RJNobel www.livrarianobel.com.br Livraria 1943 SPO Boticário www.boticario.com.br Cosméticos/perfumaria 1978 PROceanic www.oceanic.com.br Cosméticos/perfumaria 1996 PRPBF www.pbf.com.br curso/idiomas 1965 SPRichards www.richards.com.br roupas 1961 RJRosa Chá www.rosacha.com.br roupas 1988 SCShowcolate www.showcolate.com.br alimentação/doces 2004 MGSpoleto www.spoleto.com.br alimentação/fast 1999 RJVia Uno www.viauno.com.br calçado 1991 RSWizard www.wizard.com.br curso/idiomas 1988 SP

Perfil das franquias brasileiras em processo de internacionalização

Quadro 6: Perfil das franquias brasileiras em processo de internacionalização

Fonte: elaborado pelo pesquisador.

Os segmentos mais comuns das franquias em processo de internacionalização são:

roupas com 20%, curso de idiomas com 10%, seguido por 8% de cursos profissionalizantes,

8% no segmento de alimentação categoria fast food, 8% no ramo de calçados, 8% em

cosméticos e perfumaria, conforme gráfico 1.

84

Segmentos das franquias internacionalizadas

5% 8% 3%

3%

8%8%8%10%5%

3%

3%

20%3%

5%

8%

alimentação/doces alimentação/fast alimentação/natural

aluguel carros assessoria assessórios

calçado Cosméticos Perfumaria

curso/idiomas cursos/profissionalizantes estética

limpeza Livraria roupas

Gráfico 1: Segmentos das franquias internacionalizadas


Percebe-se no gráfico 2 que o estado de São Paulo é mais empreendedor em termos

de franquias inseridas no mercado global. Após temos a participação dos estados do Rio de

Janeiro e Santa Catarina como origem dessas franquias nesse processo. O estado do Rio

Grande do Sul atualmente colabora com apenas 3% das franquias em internacionalização.

Também é fato que muitos estados não têm a característica de ser gerador de negócios

franqueáveis internacionalmente ou não aproveitam esta estratégia para expansão de seus

negócios, visto que das 26 unidades federais mais o Distrito Federal, apenas oito Estados são

mencionados na pesquisa.

Estados de origem das franquias internacionalizadas

AM3%

MG9%

PR6%

RE3%

RJ14%

RS3%SC

14%

SP48%

Gráfico 2: Estados de origem das franquias internacionalizadas


85

Analisando o perfil em termos de idade destas franquias, como conteúdo do gráfico

3, temos a maior concentração em empresas fundadas entre 1992 e 1999, representando 28%

do total. É interessante notar que 23% são empresas que iniciaram antes de 1976, assim como

também 23% tiveram data de início entre 1984 e 1991.

No entanto, a data de criação da empresa no Brasil não deve ter relação proporcional

ao número de anos de atuação no exterior. Geralmente, após alguns anos da fundação, se

inicia a operação com franchising no mercado doméstico e posteriormente no internacional.

Como no caso do Boticário que iniciou a empresa em 1978, sua experiência com franchising

no Brasil em 1980 e em 1987 entrou no mercado estrangeiro.

Data de fundação da empresa no Brasil

1992-199928%

2000-2007

6%

1976-1983

20%

antes de 1976

23%

1984-1991

23%

Gráfico 3: Data de fundação da empresa no Brasil


Os próximos resultados expressados em gráficos são provenientes da survey-piloto.

Das empresas entrevistadas, no gráfico 4 se pode observar que a maioria tem relativa baixa

dependência de suas receitas estrangeiras porque o faturamento de 6 das 8 empresas

corresponde no máximo a 20% das receitas provenientes do exterior. Somente uma franquia

obtém entre 61-80% de seu faturamento de origem internacional e uma delas não revelou a

informação.

86

Percentual de receitas provenientes do exterior

12,5%

12,5%

75%

1-20%

61-80%

sem resposta

Gráfico 4: Percentual de receitas provenientes do exterior


Outra questão abordada foi se a franquia utilizou algum tipo de consultoria para

formatar seu sistema. Conforme o gráfico 5, a maioria diz não ter utilizado esse serviço, o que

pode determinar que o empreendedor brasileiro é muito confiante e conta com funcionários

altamente capacitados ou que ainda falta conscientização da profissionalização do franchising.

Utilizaram consultoria para formatar franquia?

Não: 75%

Sim: 25%

Gráfico 5: Utilização de consultoria


87

6.3. Dados de internacionalização

Conforme o gerente de relacionamento da ABF (2007), a inserção internacional

dessas franquias apresenta ao mundo que o Brasil é muito mais do que os ícones tradicionais,

os famosos estereótipos que a nação tem. Por isso, a pesquisa pretende pontuar algumas das

questões relacionadas a internacionalização de modelos de negócios brasileiros.

Para Feijó (ABF, 2007), “uma vez consolidado o processo de expansão nacional,

através da padronização dos métodos e/ou produtos e fortalecimento da marca, as empresas

estão procurando novos mercados ou estão sendo procuradas por investidores estrangeiros”.

Isto nos indica que o processo pode ser tanto pró-ativo como reativo em alguns casos e de fato

não existe uma regra. Ele também comenta que os investimentos necessários para a expansão

fora do país são pelo menos 50% superiores aos necessários para crescer nacionalmente.

Nº de anos antes de entrar no mercado internacional

1

3

2 2

0

1

2

3

4

0-3 anos

Nº de anos 0-3 anos 4-8 anos 9-13 anos 14 ou mais anos

Gráfico 6: número de anos antes de entrar no mercado internacional


Conforme o gráfico 6, três das empresas levaram entre quatro e oito anos para entrar

no mercado internacional, bem próximo da média. Na seqüência temos duas empresas que

tiveram entre 9 e 13 anos de experiência e duas que tiveram 14 anos ou mais. A tendência é

mostrada por essa uma empresa que levou entre zero e três anos, já que esta era a empresa

mais “jovem” que compôs a amostra.

88

É pertinente comentar que nenhuma das empresas entrou diretamente sem testar o

piloto do negócio no seu país de origem, exatamente como Mauro (1994) recomenda para

evitar o fracasso na consolidação e expansão.

Aparentemente a amostra tem uma média de 9,63 anos de experiência no mercado

doméstico antes de se internacionalizar. Talvez esse tempo seja propício para adquirir uma

sólida experiência no ramo de atuação e nas diferentes etapas do processo de franqueamento,

como seria o ideal apontado por Feijó (ABF, 2007).

Já a pesquisa nas informações disponibilizadas na Internet mostra que franquias mais

jovens (fundação após ano 2000), estão tendo um tempo bem menor de experiência, de no

máximo três anos de expertise em franchising antes de lidar com essa estratégia no exterior.

Poderia essa descoberta indicar que a média de número de anos de experiência antes da

internacionalização tende a diminuir, tornando o processo de internacionalização muito mais

ágil do que costumava ser.

No caso do Boticário, que foi parte da coleta de dados primários, desde que a

empresa foi fundada em 1978, levou dois anos para adotar o franchising no Brasil. Em 1987

lançou a primeira franquia no exterior, que no caso foi em Portugal. Ou seja,

aproximadamente sete anos de experiência na gestão de um sistema de franquias antes de se

internacionalizar.

Essas oito franquias (redes) somam 3936 pontos de venda no Brasil e 1147 pontos de

venda no exterior, o que traz orgulho ao Brasil e o coloca em uma posição de destaque.

Segundo a ABF (2007), “o setor é palpitante, moderno, organizado, com lei própria - o que

até poucos países desenvolvidos têm, o 4º no ranking mundial de franquias, que capacita

100% da mão de obra empregada”.

Pela amostra na survey-piloto é possível identificar que estas franquias estão

presentes em 29 diferentes países de vários continentes, conforme o quadro 7 mostra a seguir.

89

Nome do país

% das entrevistadas que tem franquia

Nome do país

% das entrevistadas que tem franquia

Portugal 63% Nova Zelândia 13%Estados Unidos 50% Nicarágua 13%Chile 38% Moçambique 13%Angola 38% México 13%Peru 25% Itália 13%Paraguai 25% Honduras 13%Japão 25% Guatemala 13%El Salvador 25% Espanha 13%Colômbia 25% Equador 13%Argentina 25% Emirados Árabes 13%Arábia Saudita 25% Cabo Verde 13%Venezuela 13% Bolívia 13%Uruguai 13% Austrália 13%Suriname 13% África do Sul 13%Panamá 13%

Quadro 7: Distribuição geográfica das franquias no exterior por países


Percebe-se que Portugal lidera com a maior concentração das franquias brasileiras

internacionalizadas por franchising. Isto comprova o que Pipkin (2003) afirma quando diz que

o processo inicia nos países de cultura similar ou geograficamente mais próximos. O fato de

ser o mesmo idioma certamente facilita a inserção.

A Angola tem se mostrado outro mercado receptivo ao franchising brasileiro, talvez

pelo mesmo princípio de aspectos culturais similares. Tomando como regra os mercados mais

próximos, comprova-se com a presença de franquias da amostra em países da América Latina

como Chile, Peru, Paraguai, El Salvador, Colômbia e Argentina.

Contudo, no ranking de países com mais franquias made in Brazil da amostra deste

estudo, é perceptível participação em mercados que vão contra a lógica de Pipkin, como

Estados Unidos, Arábia Saudita e Japão. Mas esta questão vai de acordo com Hollensen

(2004) que acredita que grandes mercados consumidores são os mais procurados.

90

O quadro 7 apresenta os dados quanto a presença geográfica atual e projeção em

cinco anos. Das oito franquias entrevistadas, seis responderam a questão quanto ao número de

países que planeja atuar em cinco anos, porque outras duas consideraram o número de países

como informação estratégica. Essas seis franquias da amostra demonstraram planejar seu

crescimento e contínua expansão para outras nações. A média aritmética de crescimento

apontado, em termos de presença geográfica em médio prazo, é de 336%.

Atualmente a amostra deste estudo mostra que cada franquia está presente em quase

seis diferentes países. Daqui a cinco anos a tendência planejada por estas entrevistadas é estar

presente em pelo menos nove países.

Quadro 8: Distribuição geográfica das franquias no exterior por número de mercados


A questão se as franquias estão se internacionalizando exclusivamente por

franchising ou se utilizam outras formas de entrada no mercado internacional foi averiguada

nas oito entrevistadas, conforme gráfico 7.

91

Estratégias de entrada no mercado internacional

franquia

exportação direta

exportação indireta

investimento estrangeiro

diretoalianças

estratégicas licenciamento

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9Nº de franquias que

utilizam essa estratégia

Gráfico 7: Estratégias de entrada no mercado internacional


Aparentemente, as franquias da amostra utilizam além do modelo de franchising

outras formas como: exportação direta, exportação indireta, investimento estrangeiro direto,

alianças estratégicas e licenciamento. A estratégia de joint venture não foi citada.

Para alguns mercados, franquias brasileiras estão escolhendo a alternativa de lojas

com capital brasileiro através do IED, fato que acontece com 25% das franquias dessa

amostra. Uma das vantagens conforme Kotler (1993, p. 401) é ter mais controle, porém a

empresa perde sem o comprometimento de um parceiro local naquele país que também seja

proprietário do negócio.

Tradicionalmente exportamos matéria-prima e depois importamos o produto industrializado. No caso de franquias exportamos marca, conceito, serviço, produtos industrializados, que contém alto valor agregado. Desta forma geramos divisas para o país e também geramos emprego e renda, pois na medida em que as empresas crescem no país elas têm necessidade de aumentar seus quadros de colaboradores com mão de obra especializada (Feijó, ABF, 2007).

O fato de pequenas e médias empresas, como a maioria participante da amostra,

praticarem um envolvimento maior que a exportação é contra a tendência que o autor

Hollensen (2004) defende em seus estudos. Citado na revisão bibliográfica, ele comenta que

estratégias de comprometimento maior seriam escolhidas por empresas maiores. Ao observar

o quadro 7, percebe-se que muitos desses negócios poderiam estar praticando somente

92

exportação, porém preferem assumir mais riscos e aumentar potencial de resultados, optando

por franchising, uma estratégia de nível intermediário em termos de comprometimento.

Na entrevista com O Boticário foi possível explorar melhor essa questão. Esta

franquia pertence ao segmento de cosméticos e perfumaria, é nacionalmente reconhecida pela

excelência na operação de um sistema franchising.

O processo de internacionalização dessa empresa aconteceu de forma desordenada e

ainda quando esta era uma empresa de médio porte. A empresa foi fundada em 1978, sendo

que em 1980 iniciou com franchising no Brasil. Os produtos do Boticário começaram a ser

levados ao exterior como presentes por comissárias de bordo que eram clientes do ponto de

venda no aeroporto Afonso Pena. Dessa forma, foi manifestado o interesse de um empresário

português em franquear esse negócio no país dele, o que de fato ocorreu em 1987.

A estruturação da expansão internacional ocorreu somente em 2001 com a

organização de um departamento de marketing internacional, a partir do momento no qual a

Diretoria do Boticário, reconhecendo o potencial internacional, se comprometeu em

estrategicamente buscar a internacionalização e todos os benefícios conseqüentes desse

processo. Atualmente a empresa conta com quatro funcionários e um estagiário na área de

marketing internacional.

No momento essa empresa opera com as seguintes estratégias de entrada: exportação

direta, franchising e investimento externo direto. O Boticário optou por essa flexibilização no

modelo de negócios para atender às características de cada país e buscar formas de entrada

mais acertadas.

O entrevistado citou como um momento de aprendizado o fato de a empresa

primeiramente se inserir no mercado norte-americano com lojas exclusivas de franquia. Ou

seja, escolheu uma estratégia de entrada de muito risco para aquele mercado e também o tipo

errado de franquia. O mercado não conhecia os produtos Boticário, pois nunca antes haviam

sido exportados o que é fator de risco para uma franquia com ponto exclusivo. Se mesmo com

todo o contexto o franchising fosse a estratégia escolhida, o mais recomendado seria um

modelo de franquia com pontos de vendas em lojas multimarcas, por exemplo, para iniciar a

difusão da marca. Posteriormente a empresa poderia franquear uma loja com marca própria

com mais segurança de retorno.

93

Nesse caso específico a empresa teve que retroceder, pois reconheceu que a

estratégia não estava sendo a mais acertada. Também, O Boticário adquiriu experiência para

aprimorar seu sistema de internacionalização em termos de busca pelo melhor parceiro a ser

franqueado, realizar a análise crítica para ver se naquele mercado, naquele momento, a

estratégia de franchising seria a mais vantajosa ou adequada.

Este episódio confirma o que Leite (1991) e Mauro (1994) descrevem sobre a

importância da análise, de um plano de expansão bem fundamentado a fim de evitar erros.

Conforme referencial teórico, é necessário um plano de negócios exclusivo para cada país-

alvo na expansão internacional de uma franquia.

Outra empresa que teve falha no processo de internacionalização foi o Habib’s que

tem 284 unidades no Brasil e tinha um projeto de abertura de 60 lojas no México e 52 nos

Estados Unidos. Nesse caso, os problema alegados foram a dificuldade de encontrar o

parceiro local ideal e a influência da imagem negativa árabe após o 11 de setembro de 2001

(ABF, 2007).

6.4. Dados do composto de marketing

Verifica-se no gráfico 8 a primeira questão analisada nesse bloco, que foi quanto ao

planejamento de marketing internacional. Apenas cinco das oito empresas afirmaram ter um

planejamento formal para esta área, ou seja, 62,5%. Este é um dado preocupante que

demonstra que apesar dos êxitos das franquias brasileiras ‘exportadas’ o processo pode estar

acontecendo de forma pouco estruturada e não ter sustentabilidade no futuro. É interessante

ressaltar que nacionalmente e internacionalmente existem entidades dispostas a oferecer

suporte na profissionalização de franquias.

94

A empresa tem planejamento de marketing internacional?

Sim: 62,5%

Não: 37,5%

Gráfico 8: Planejamento de marketing internacional


“As empresas mais estruturadas e focadas possuem um planejamento mais robusto e

arrojado. Empresas menos estruturadas tendem a buscar meios mais conservadores e lentos,

mas mesmo empresas pequenas têm condições de exportar sua franquia” (Feijó, ABF, 2007).

Outro dado importante que complementa a questão do planejamento para marketing

internacional é o registro da marca nos outros países, uma vez que Pamplona (1998) destaca

que a marca é o principal ativo do franchising.

Ao analisar o quadro 9, percebe-se que todas possuem registro de marca no Brasil e

em outros países. A média foi de 23,88 países no qual a marca da franquia está registrada,

índice interessante se atualmente a média de presença geográfica pela amostra é quase seis

países. As entrevistadas também mencionaram que possuem registros de marcas de produtos

específicos que a franquia comercializa.

95

franquia 1 49franquia 2 45franquia 3 14franquia 4 7franquia 5 45franquia 6 20franquia 7 4franquia 8 7Total 191Média: 23,88

registro da marcaPaíses que possuem

Quadro 9: Países que possuem registro da marca

Fonte: elaborado pelo pesquisador

No gráfico 9, vê-se que praticamente dois terços das franquias, o que representa

62,5% da amostra, padronizam seus produtos e serviços, customizando alguns aspectos para

específicos países-mercado, ou seja, adotam a perspectiva da integração que Czinkota et al

(2001) menciona como “pensar globalmente e agir localmente”. Adicionando mais 25% da

amostra que alega adaptar totalmente todos os seus produtos e serviços para os mercados, só

temos uma empresa (12,5%) que opta pela estratégia de padronização. Isto talvez indique uma

tendência de que as franquias parecem não estarem buscando economia de escala,

simplificação e baixo custo (PIPKIN, 2003), características proporcionadas pela estratégia de

padronização.

Também é necessário levar em consideração o segmento da franquia. Alguns são

mais propícios para a padronização, outros necessitam de adaptação parcial ou total.

96

A estratégia de produtos/serviços

Padronização12,5%

Adaptação25%Integração

62,5%

Gráfico 9: A estratégia de produtos/serviços


As respostas indicam que apesar de todas as vantagens da globalização, facilitando a

padronização de produtos e serviços, há uma preocupação por parte das franquias brasileiras

juntamente com seu franqueado no exterior, de buscar alternativas para melhor adaptar-se aos

desejos dos consumidores finais, apesar de não haver total adaptação.

De acordo com o referencial teórico, isto se chama a perspectiva de integração.

Hollensen (2004) comenta em integrar esforços, ou seja, o produto é um pouco do que existe

nacionalmente, com algumas características locais e se precisar, busca-se recursos de outro

país a fim de ter melhor desempenho em nível mundial. Czinkota et al (2001) indicam que

este é a tendência de global players, ter uma abordagem da globalização, o que indica bom

direcionamento das empresas da amostra.

Na realidade eles vão procurar aplicar o modelo de sucesso no Brasil, ajustando-o ao mercado de interesse, devido às diferenças de cultura, língua, hábitos, matérias primas, etc. Tudo isto estará englobado num estudo profundo de cada mercado-alvo, pois somam-se as questões tributárias, legais, sanitárias, econômicas, etc. (Feijó, ABF, 2007).

Muitas franquias são obrigadas a adaptar seus produtos para entrar em determinado

mercado. A exemplo disso existe o Boticário que, por motivos religiosos, precisa colocar

válvula de spray em todos os perfumes comercializados na Arábia Saudita. Também, a

etiquetagem dos produtos, por exemplo, é feita no idioma local de acordo com as leis de cada

97

país, o que comprova teorias de Kotler (1993) e Pipkin (2003) sobre os cuidados na adaptação

do produto.

O gráfico 10 diz respeito à estratégia de promoção dos produtos e serviços.

Exatamente metade da amostra respondeu que adapta totalmente sua promoção para cada

país-mercado, enquanto 37,5% adotam uma linha padrão com algumas modificações e 12,5%

padronizam totalmente.

A estratégia de promoção dos produtos/serviços

12,5%

50%

37,5%

padronização

adaptação

integração

Gráfico 10: A estratégia de promoção dos produtos/serviços


Isto sugere uma provável intenção de que a maioria das franquias da amostra está

consciente que a mesma promoção utilizada dentro do mercado doméstico não funcionará

totalmente no exterior, justamente como Craig e Douglas (2000) sugerem ser interessante

explorar vantagens comparativas específicas através da adaptação.

Uma empresa da amostra que alega padronização na promoção, provavelmente o

faça devido ao segmento ser mais favorável a um alinhamento global de consumidores de

diversos países. Mas na prática, a economia de escala na promoção não será vantajosa se o

franqueador não tiver um plano de promoção efetivo para determinado mercado-alvo, como

Mauro (1994) sugere um plano de marketing para cada país.

O Boticário utiliza a estratégia de ter um setor de marketing internacional no país de

origem que desenvolve todas as promoções que são entregues como suporte aos franqueados

98

na sua rede internacional, da mesma forma como o marketing nacional também supre a rede

de franquias nacionais quanto as ações de promoção.

A empresa tem como slogan no Brasil “você pode ser o que você quiser”. Mas esse

conceito perderia um pouco o sentido se traduzido para espanhol ou inglês, então o

departamento de marketing internacional do Boticário aplicou os slogans “alegría de vivir”20

para mercados hispanos e “joy of living”21 para os demais mercados. Materiais promocionais

de vitrines, folders, site e portifólios estão todos alinhados com essa mensagem.

É importante ressaltar que a complexidade de lidar com mercados distantes obriga a

empresa se organizar para atender às datas específicas importantes ao varejo, conforme

Churruca e García-Lomas (1998). Questões culturais, por exemplo, como a religião

muçulmana, predominante na Arábia Saudita, mostra que não é apropriado incluir esse

mercado nas promoções de Natal, uma vez que aquela nação não celebra esta data. Outro

exemplo de comunicação alinhada com a cultura local são as campanhas do Boticário para o

dia dos namorados. No Japão essa data é celebrada em duas datas: uma no dia 14 de fevereiro,

quando as mulheres presenteiam, e outra no dia 14 de março quando os homens retribuem.

Quando questionadas sobre quais eram os principais meios de promoção dos

produtos e serviços da franquia, 100% delas elegeram o próprio ponto de venda como meio

importante de promoção, vide o gráfico 11. Certamente a preocupação com o ponto de venda

é umas das questões cruciais desse modelo de negócios em função da vinculação com a

marca, que para Minervini (1997), Kotler (1993) e Plamplona (1998) é uma elemento

fundamental na política de comunicação e comercialização da empresa.

20 Tradução do espanhol: alegria de viver

21 Tradução do inglês: alegria de viver

99

Ponto de Venda100%

Propaganda TV37,5%

Internet 37,5%

Folders 50%

Revistas e jornais 50%

Feiras 25%

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Meios de promoção dos produtos/serviços

Gráfico 11: Meios de promoção dos produtos/serviços


Ainda constatou-se que metade das franquias entrevistadas investe em folders e

anúncios em revistas e jornais, 37,5% em propaganda na televisão e Internet e 25% em feiras

do setor.

O Boticário, umas das maiores franquias brasileiras no exterior em termos de

faturamento e presença geográfica, utiliza vários meios de promoção de seus produtos como:

propaganda na televisão, revistas, jornais, internet, feiras do segmento e folders de

promoções, além obviamente do ponto de venda sempre recheado com cartazes de

lançamentos e promoções com brindes especiais em épocas específicas.

Quanto à estratégia de preço, ilustramos no gráfico 12 a resposta de sete franquias,

porque uma das entrevistadas não respondeu esse questionamento. Aparentemente, 62,5%

adotam a estratégia de manutenção de preço e 25% dessa amostra lidam com o “premium

price”, o que significa que o Brasil está também exportando franquias de produtos que

contém elevado grau de valor agregado. Porém, a maioria prefere praticar o preço de

manutenção de mercado, ou seja, o preço flutua comparativamente com o que os concorrentes

praticam (HOLLENSEN, 2004).

100

Estes resultados também, se tivessem todo universo consultado, poderiam mostrar

que as franquias brasileiras não têm práticas desleais de comércio através da prática da

estratégia de penetração a qualquer custo para desbancar a concorrência no país-mercado.

Dentre os escopos de precificação, a exemplo do Boticário, fica livre ao franqueado

seguir a tendência do mercado local, praticando a manutenção de preços. Contudo, o

Boticário no Brasil trabalha com uma tabela de preços de exportação, conhecido como preço

de transferência, no qual a empresa fixa o valor da mercadoria que os franqueadores

importam.

A estratégia de precificação

Penetração de mercado

0%Premium price

25%

Manutenção da participação de

mercado62,5%

Não respondeu12,5%

Gráfico 12: A estratégia de precificação


Já analisando pelo viés da distribuição, a primeira pergunta contextualizada no

gráfico 13 foi “como os produtos chegam às franquias internacionais?”.

A metade dos consultados, o que significa 4 franquias, exporta do Brasil para o país-

mercado que os revende. Mas também, há franquias representando exemplo de outras

estratégias também prováveis, que são: alguns produtos exportados (1 de 8), todos os produtos

produzidos e distribuídos no país-mercado (2 de 8) ou todos os produtos produzidos e

distribuídos a partir de um terceiro país (1). Ninguém opera com apenas alguns produtos

fabricados e distribuídos a partir de um terceiro país.

101

todos exportados

alguns exportados

todos produzidos e distribuídos no país-

mercado

todos produzidos por um 3º país

alguns produzidos por um 3º país

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Distribuição: âmbito internacional

Gráfico 13: Distribuição: âmbito internacional


Essa diversificação nas estratégias de distribuição em âmbito internacional aponta

que franquias também escolhem segundo as peculiaridades de seus produtos, conforme

indicado por Churruca e García-Lomas (1998) porque duas franquias produzem tudo no

mesmo país-mercado que vai consumir. Uma outra indicou que produz localmente alguns e

exporta outros, assim como outra franquia produz num terceiro país, envolvendo mais um

agente de âmbito internacional.

A metade da amostra, ou seja, quatro franquias têm todos os produtos exportados

daqui para lá o que pode ser meio arriscado segundo Dornier et al (2000), porque a distância

implica em tempo de transporte mais longo e outras variáveis fora do controle da empresa

quando atravessa fronteiras. Porém, também é uma prática necessária porque os países

precisam receber divisas e determinado produto pode ser impossível ou inviável de se

produzir no exterior.

A questão de como estão dispostos os produtos/serviços, de acordo com o gráfico 14,

pode responder quais são os tipos de franquias mais utilizados por essa amostra.

102

S1

Lojas exclusivas

7

PV em lojas multimarcas

1

PV exclusivoem outra loja

1

Mini-unidades

3

0

2

4

6

8

Distribuição: tipo de franquia

Gráfico 14: Distribuição: tipo de franquia


Percebe-se que aparentemente a maioria tem um ponto exclusivo de venda, o que

indica que a marca está mais fortemente exposta e também confirma o que Mauro (1994)

comenta sobre esse ser o modelo mais comum de franquias por manter melhor a identidade do

conceito implantado.

Três dessas oito franquias contam com mini-unidades, uma das oito tem pontos de

venda dentro de lojas multimarcas e uma possui exclusividade no seu segmento dentro de

uma loja multimarca.

Esta outra provável tendência das mini-unidades, como quiosques, vai de encontro

com a solução ideal apontada por Leite (1991) e Mauro (1994) no caso de quem tem recursos

de investimentos limitados, mas possuem negócios capazes de explorar de forma otimizada o

poder comercial.

6.5. Dados do sistema de franchising

O gráfico 15 diz respeito à prospecção de franqueados para a expansão do negócio

em outros países. Os meios mais utilizados pelas franquias consultadas nesse estudo são:

103

Internet (75% da amostra), feiras (62,5%), folders e malas diretas (50%) e network pessoal

ou profissional (50%).

Gráfico 15: Meios de prospecção de novos franqueados estrangeiros


Contudo, também foi diagnosticado nessa amostra, com 37,5%, que através de

associações e entidades governamentais e do projeto da APEX/ABF são prospectados

franqueadores de outros países.

O Boticário afirma que utiliza todos os meios supra-citados para a prospecção de

franqueados, e que esse é um processo lento até encontrar o parceiro ideal que possa

transmitir confiança e apresentar um plano de negócios consistente e atraente para a gestão do

franqueador.

Outro aspecto analisado são as vantagens e desvantagens do sistema pela ótica do

franqueador da amostragem da survey-piloto.

No gráfico 16 apresentam-se as vantagens do sistema de franchising percebidas pelos

franqueadores. A rapidez na expansão foi a mais indicada com 88%, assim como a motivação

maior dos franqueados (75%), demonstrando que os franqueadores acreditam na eficácia das

franquias para expansão de forma ágil, com o comprometimento do capital e trabalho do

franqueado (CHERTO, 1988, p. 47) e a motivação desses parceiros segundo Leite (1991, p.

45) é gerada pelo sentimento de propriedade de um negócio próprio.

Meios de prospecção de novos franqueados estrangeiros

50%

50%

75%

62,5%

37,5%

37,5%

0 1 2 3 4 5 6 7

feiras

internet

network pessoal ou profissional

folder/mala-direta

associações e entidades governamentais

projeto APEX/ABF

104

88%75%

63% 63% 63%

25% 25% 25%0%

13%

Vantagens do franchising

Rapidez de expansão Motivação maior dos franqueados

Redução de custos Maior cobertura geográfica

Expansão internacional com mais facilidade Melhor publicidade

Maior participação no mercado Aumento da rentabilidade

Menores responsabilidades Melhores representantes

Gráfico 16: Vantagens do franchising


Quase dois terços dos entrevistados (63%) também apontaram a redução de custos, a

maior cobertura geográfica e expansão internacional com mais facilidade como vantagens

reconhecidas desse sistema. Esses dois últimos itens mostram que as franquias podem

expandir-se quantitativamente (número de mercados) e qualitativamente (facilidade de acesso

por ter um franqueado local e conseqüente potencial maior de sucesso), e o processo de

expansão em rede tende a ser mais rápido que de forma individual (LEITE, 1991).

As outras vantagens de menor relevância e a freqüência nesse estudo estão descritas

no gráfico 16. É interessante ressaltar que a única vantagem indicada pela teoria, mas que na

prática não foi reconhecida pelos franqueados é ter menores responsabilidades. Isto talvez

mostre que as franquias sentem alto nível de responsabilidade e comprometimento em fazer

com que cada unidade com seu conceito de negócio tenha êxito. Porém Leite (1991, p. 47)

atribui essas menores responsabilidades devido à independência de cada unidade, a qual deve

organizar suas pendências quanto ao fisco e políticas trabalhistas, ou seja, a independência

jurídica, aspecto que provavelmente não foi lembrado pelos entrevistados.

Apesar de O Boticário utilizar outras formas de entrada na sua atual expansão

internacional, como investimento externo direto em Portugal e alianças estratégicas com

alguns outros países antes de consolidar o franchising, a empresa reconhece que existem

muitas vantagens com as franquias, como por exemplo, aumentar a rentabilidade e área

geográfica de forma eficaz e ligeira.

105

É natural que uma empresa do porte e qualidade do Boticário busque crescer de forma rápida e ascendente em mercados externos para garantirmos presença nesses lucros e fortalecermos a nossa marca. O sistema de franchising internacional é interessante por nos conectar a um parceiro que conheça o novo mercado-alvo e que sabemos que vai se dedicar para que as operações obtenham sucesso (KNOPFHOLZ, Boticário, 2006).

E para finalizar, analisando também exclusivamente do ponto de vista do

franqueador, as principais desvantagens apontadas são: risco da perda de padronização e

perda parcial do controle com 75%. Pode ser que estes itens revelem receio de perder a

uniformização do negócio e isto atinja a qualidade e o reconhecimento da marca. O fato

também da possibilidade de rápida expansão pode provocar uma perda do controle na gestão

dos franqueados (50%) e acontecer certos desvios indesejados que prejudicarão o negócio de

um e conseqüentemente de todos. Leite (1991) aponta as desvantagens e possíveis soluções

para determinado problema, sendo que a maioria poderá ser contornada com boa assistência

do franqueador em termos de capacitação.

75% 75%

38% 25%50%

25%0% 13%

Desvantagens do franchising

Risco de perda de padronização Perda parcial do controle

Seleção inadequada Perda de sigilo

Maior custo de supervisão e formatação Risco de desistência

Menor flexibilidade Expansão sem planejamento

Gráfico 17: Desvantagens do franchising


Também, metade das entrevistadas aponta o maior custo de supervisão e formatação

como uma desvantagem, comprovando a teoria de Leite (1991) que diz quanto maior a rede,

mais necessário e complexo será os mecanismos de controle.

Outros 38% nomearam a seleção inadequada como falha do sistema, 25% o risco de

desistência do franqueado, 25% a perda de sigilo do seu negócio e apenas 13% menciona a

expansão sem planejamento como outras desvantagens do franchising. Mesmo sabendo que

106

este formato de negócios proporciona um crescimento tão rápido que não chega nem a ser

planejado, e também tendo a informação que quase um terço das franquias da amostra não

tem planejamento de marketing internacional, esse item sobre expansão sem planejamento

não parece ter muita importância apesar de Mauro (1994) enfatizar a relevância.

Mauro (1994) relaciona menor flexibilidade no sentido de menor liberdade para

implantar inovações uma vez que franquia é uma rede de vários empresários que padronizam

os mesmos conceitos. Porém, essa opção não é reconhecida como desvantagem,

provavelmente porque os franqueados consideram seus negócios flexíveis, rápidos,

atualizados e atribuem esse aspecto como positivo ao negócio.

Percebe-se a tendência da indissiosabilidade entre direitos e deveres de cada parte, ou

seja, o comprometimento real deve existir por parte tanto do franqueador como do

franqueado. É como depoimento de Artur Grynbaum, vice-presidente do Boticário.

(Boticário, 2005), que diz “hoje não existe o nosso negócio e o do franqueado. Tudo faz parte

de um só negócio” O depoimento mostra que fatores de desvantagens de uma parte irão

prejudicar a outra também, confirmando a forma como Bernard (1992, p. 25) atribui ao

sistema de franquia o fortalecimento do negócio como um todo.

Identificando os principais resultados da pesquisa, apresenta-se a seguir as

considerações finais.

107

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A competição atingiu níveis globais e por isso requer modelos de negócios que

possam otimizar o potencial da empresa. Nesse contexto, percebe-se nas franquias uma

estratégia interessante de rápido crescimento nacional e internacional, potencializando

fortalecimento da marca, multiplicação de lucros, sistema eficiente de distribuição dentre

outros benefícios.

O Brasil, com suas características empreendedoras, está descobrindo no modelo

franchising grande sucesso para expansões no âmbito nacional e internacional e já ocupa o

quarto lugar no ranking de países que operam com franchising, o que nos indica que já existe

um know-how muito valioso para iniciar a expansão internacional.

Por isso, o processo de internacionalização de empresas brasileiras através do

franchising está acontecendo de forma predominantemente otimista, visto que nos últimos

anos estão se tornando mais pró-ativos, planejando uma ascendente expansão geográfica e

buscando mais profissionalização.

Isto permite observar marcas brasileiras franqueadas em países de cultura similar

como América Latina e Portugal, mas também em lugares mais distantes e improváveis como

Oriente. O potencial de outras nações economicamente importantes dentro da Europa ou

como Estados Unidos e Austrália está começando a ser explorado e as franquias estão muito

entusiasmadas com essa ação.

Em relação a importante experiência na gestão de franquias, percebe-se uma

aparente tendência na diminuição dos anos de experiência nacional com franchising antes de

operar com esse sistema no exterior. Conclui-se que as franquias brasileiras estão mais

dinâmicas para aproveitar seu potencial em mercados externos, porém ao mesmo tempo, isto

108

poderá causar falhas de proporções maiores se a franquia não for suficientemente

profissionalizada e preparada para uma gestão a nível internacional.

Esta falha já foi vivenciada por empresas de grande porte e potencial que adotaram o

franchising de forma equivocada em um momento. Só que se este fato acontecer com uma

pequena empresa, o problema poderá se tornar quase fatal, por isto a preocupação com um

terço da amostra sem um plano de marketing internacional desenvolvido.

No atual contexto, o Brasil tem 1013 redes de franquias e apenas 35 estão operando

com franchising em outros países, o que representa 3,45%. Claro que a internacionalização se

aplica a todas as redes brasileiras, mas a própria ABF aponta potencial de triplicar o número

de franqueadores com lojas no exterior, sem considerar outras empresas brasileiras que

poderiam adotar esse modelo como estratégia de entrada em algum país.

Evidencia-se nessas franquias internacionalizadas que a maioria é de pequeno porte e

mesmo assim tem um direcionamento global interessante. Absolutamente todas as empresas

têm sites com versões em inglês, espanhol e eventualmente outros idiomas. O meio de

comunicação de mais fácil acesso, o site, tem em média uma interatividade muito boa e são

visualmente muito agradáveis.

O referencial teórico do capítulo 1 referente ao processo de internacionalização tem

plena semelhança com a realidade, visto que as empresas não iniciaram o processo de forma

totalmente planejada. Realmente apesar de haver uma análise racional, ocorrem muitos

improvisos que guiam o processo.

A teoria na área de marketing internacional trouxe revisão de vários autores como

Hollensen (2004), Pipkin (2003), Churruca & Garcia-Lomas (1998), Minervini (1997),

Keegan & Green (2006), Kotler (1993, 1998 e 2000), o que permitiu atender ao objetivo de

estudar os aspectos das estratégias de marketing internacional. Os conhecimentos adquiridos

foram consolidados pelo pesquisador durante o exercício de analisar a teoria e a prática, tendo

como amostra as oito empresas que se encaixam no fenômeno explorado.

Há evidências que no marketing internacional a promoção precisa ser adaptada mais

que o produto, especialmente em função do posicionamento e mensagem adequada a

determinado público. Seguramente o produto também precisa de adaptações considerando a

individualidade de cada país quanto ao ambiente de marketing. Mas com os reflexos da

109

globalização e conseqüentemente produtos mundializados, o mais importante é como

transmitir ao mercado-alvo porque o produto é bom ou necessário, ou seja, qual o diferencial

dele.

A promoção de produtos e serviços nos países-mercados provavelmente vem sendo

trabalhada através dos próprios pontos de venda que influenciam fortemente a exposição da

marca. Outro meio é através de revistas, jornais e folders. A presença em feiras ainda está um

pouco tímida talvez em função do segmento de atuação não ter feiras adequadas ou por falta

de recursos apropriados.

Já a promoção da venda de franquias, ou seja, a busca por parceiros em outros países,

utiliza ferramentas muito interativas e de baixo custo como: internet, network pessoal ou

profissional e mala direta.

Nesse caso, percebe-se uma presença maior em feiras que visam mostrar negócios de

franquias para potenciais investidores. Este estímulo é devido ao apoio da ABF junto a ação

governamental pela APEX que está aumentando participação brasileira em feiras de

franchising no exterior. Então se houverem mais esforços por essas entidades, o número de

beneficiados poderá aumentar e desta forma as metas de expansão em presença geográfica das

empresas serão mais facilmente atingidas pelas franquias internacionalizadas.

Aparentemente as empresas estão investindo em ponto de venda exclusivo, visto que

sete das oito questionadas adotam esse tipo de franquia, que é o mais complexo e de mais

risco. Isto mostra o quão evoluído o setor de franchising é no Brasil e fortalece as tentativas

de expansão global.

Também, pode-se afirmar que algumas franquias brasileiras estão tendo estratégias

de precificações ousadas quando optam pelo “premium price” enquanto a maioria se equipara

aos concorrentes praticando a manutenção de preços.

A partir dos resultados da survey-piloto, pode-se notar as vantagens e desvantagens

do sistema reconhecidos pelos franqueadores. Sendo assim, confirma-se que as principais

vantagens percebidas são a rapidez de expansão e motivação maior dos franqueados, o que

realmente caracteriza o sistema de franchising com seu potencial de ligeira disseminação de

pontos de venda e um perfil de parceiro realmente engajado por ter seu próprio negócio.

110

Acredita-se que esta é a fórmula de sucesso da franquia: uma relação entre

franqueador e franqueado de mútuo comprometimento e crescimento. Este aspecto pode ser

potencializado em relacionamentos internacionais, visto que variáveis ambientais de

marketing internacional exercem muita influência no processo. Um parceiro local que tenha o

conhecimento dessas variáveis e que possua o perfil desejado de um empreendedor em

franquias é o foco para expansão além fronteiras do franchising.

Esse sucesso pode ser afetado pelas desvantagens reconhecidas do sistema, as quais

principalmente se relacionam ao receio quanto ao controle. É um sistema de expansão tão

rápido que o franqueador pode sentir que não têm mais o controle e padronização que

gostaria, aumentando os custos de supervisão e formatação.

O fato de poucos retornos da survey transformou o estudo de descritivo, como era a

intenção, em exploratório. Também, o instrumento de coleta ficou longo e pouco específico, o

que gerou conclusões também amplas e não aproveitou todo o referencial teórico descrito.

Dentre as limitações, a pesquisa exploratória é importante para conhecer mais algum

fenômeno, porém não pode substituir uma pesquisa conclusiva ou descritiva com uma

amostra adequada que possa assegurar precisão (ZIGMUND, 2006).

Para Zigmund (2006, p. 123), “a maioria das pesquisas exploratórias é qualitativa, e a

interpretação das descobertas tipicamente é feita por julgamento”. As descobertas das

entrevistas podem ser igualmente ambíguas o que torna a capacidade de fazer projeções um

tanto quanto incoerentes.

Apesar de resultados um tanto quanto genéricos, foi traçado um panorama desse

importante movimento de internacionalização de franquias, o que agrega valor pelo fato de

aparentemente ainda não existirem estudos exploratórios acadêmicos sobre este universo

envolvido nesse fenômeno.

Este trabalho não esgotou todo conteúdo de marketing internacional uma vez que o

assunto pode ser amplamente discutido e é muito extenso. Deixam-se inúmeros itens como

sugestão para novas pesquisas que poderiam ser originados a partir desse trabalho. As opções

são: focar em um elemento do composto de marketing para análise profunda das estratégias;

pesquisar a fundo benefícios e dificuldades do sistema de franchising no Brasil e em outro

país; como se dá o processo de vendas de franquias no exterior; analisar a aceitação de marcas

111

brasileiras franqueadas no exterior; fazer um estudo aprofundado dos motivos da escolha

dessa estratégia de internacionalização e pesquisar formas de suporte às empresas no processo

de internacionalização através de franquia.

A relevância deste tema ainda é pertinente uma vez que pensamos: quantos países-

mercados ainda poderiam ser atingidos pelo grande espírito empreendedor brasileiro?

Certamente a história de sucesso de franquias made in Brazil conquistando o exterior já

começou e há perspectivas bem otimistas desse fenômeno.

112

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ANEXOS

A - Roteiro de entrevista com a Associação Brasileira de Franchising

B - Roteiro de entrevista com uma franquia brasileira se internacionalizando por franchising: o Boticário

C – Survey-Piloto

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Anexo A

Roteiro de entrevista com a Associação Brasileira de Franchising

Nome entrevistado: Rogério Almeida Feijó Cargo: Gerente de Relacionamento - Central de São Paulo Data: Março e Abril de 2007. Local: à distância por e-mail e telefone 1. Quando que surgiu e ABF e qual seus objetivos? 2. Quantas redes de franquias são associadas atualmente? 3. Dessas associadas, quantas estão em processo de internacionalização através de

franchising? 4. Como estas franquias estão se internacionalizando por franchising? 5. A ABF acredita que a internacionalização está sendo por iniciativa dos

empreendedores brasileiros ou ocorre porque estrangeiros estão visualizando oportunidades com esses negócios?

6. A expansão internacional está se dando de forma ordenada e planejada ou a maioria das empresas estão se ‘aventurando’?

7. Qual tipo de suporte a ABF oferece para a internacionalização? Seria possível citar alguns projetos já realizados, em andamento ou planejados pela associação?

8. Existe algum incentivo governamental para a exportação dos negócios brasileiros de franquias?

9. Existem consultorias especializadas em internacionalização de franquias? Caso positivo, quais são?

10. Qual importância para o Brasil dessas franquias atuando no mercado internacional?

11. Existe alguma empresa que no Brasil não opera com franchising, mas que escolheu esse sistema para entrar em outros países?

120

Anexo B Roteiro de entrevista com uma franquia brasileira se internacionalizando por

franchising: o Boticário Nome entrevistado: Daniel Knopfholz Cargo: Gerente de Contas para América Latina Data: 6 de julho de 2006. Local: fábrica do Boticário – São José dos Pinhais, Paraná 1. Por favor, comente um pouco sobre a história de fundação do Boticário 2. Desde quando a empresa começou a operar com franquia? 3. Quando que o Boticário entrou no mercado internacional? 4. Quais são as atuais atividades de exportação e importação da empresa? 5. Em quais países a marca está presente? 6. Dos países que o Boticário está atualmente, existe algum que vocês tenham

capital brasileiro investido? 7. E algum que vocês licenciaram como franquia? 8. Algum que só seja destino de exportações? 9. Vocês possuem algum centro de distribuição no exterior? 10. Quantas são lojas exclusivas do Boticário e geralmente onde elas se localizam?

(em shoppings, nas ruas, em galerias) 11. Quantos são os pontos de vendas do Boticário e geralmente onde de localizam? 12. Quais são as atribuições do setor de marketing internacional aqui no Brasil?

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Anexo C

Survey Piloto Prezado Senhor

Informamos que o nome da empresa permanecerá anônimo porque os resultados são focados nos dados da pesquisa, não estudos de caso específicos.

Pedimos sua colaboração para o envio do material até o dia 31 de março. Estamos à disposição para quaisquer dúvidas.

Atenciosamente, Ticiana Ribeiro Hugentobler Centro Universitário Feevale - RS - Brasil

Perfil da empresa entrevistada Nome da pessoa: Idade: Sexo: Qual é o Estado (UF) de origem da franquia? A formatação do franchising precisou ajuda como consultoria externa? ( ) Sim ( ) Não Cargo da pessoa respondendo a pesquisa: ( ) proprietário/sócio ( ) Diretor/Gerente geral ( ) Diretor/Gerente de marketing ( ) Diretor/Gerente de Exportação ( ) outro. Qual? Quantos funcionários a empresa possui (legalmente no Brasil)? Qual percentual de receitas vem do exterior? ( ) 0-20% ( ) 21-40% ( ) 41-60% ( ) 61-80% ( ) 81-100% Dados de internacionalização Em que ano a empresa começou a operar com franchising no Brasil?

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Em que ano a empresa começou a operar com franchising no mercado internacional? Número de franquias/pontos de vendas no Brasil: Número de franquias/pontos de vendas no exterior: Número de países que atua no exterior: Número de países que planeja atuar em 5 anos: Em quais países a empresa está atuando no modelo de franchising atualmente? (Por favor relacionar os países). Quais são as formas de entrada no mercado internacional que a empresa adota no

momento? (marque as que se aplicam): ( ) franquia ( ) exportação direta ( ) exportação indireta ( ) investimento estrangeiro direto ( ) joint ventures ( ) alianças estratégicas ( ) licenciamento ( ) Outra. Qual? Dados do composto de marketing A empresa tem um planejamento de marketing internacional? ( ) Sim ( ) Não Quanto ao produto/serviço, o mesmo é: ( ) padronizado no Brasil e todos países em que está presente. ( ) adaptado para cada país-mercado. ( ) padronizado com alguns aspectos customizados para específicos países-mercado. A empresa tem registro de marca(s)? ( ) Sim ( ) Não Se sim, em quantos países? Quanto a estratégia de preço do(s) produto(s) e/ou serviços no mercado internacional, a empresa adota: ( ) premium price: tem distribuição e promoção voltado ao público-alvo elitizado.

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( ) Penetração de mercado: o preço baixo é fixado visando rápida penetração nos mercados externos. Após a criação do hábito de compra, eventualmente pode-se elevar o preço.

( ) Manutenção da Participação de Mercado: a empresa reage aos ajustes de preços da concorrência, visando não perder sua participação no mercado.

Como os produtos chegam às franquias internacionais? ( ) todos são exportados do Brasil para o país-mercado que os revende. ( ) alguns são exportados do Brasil para o país-mercado e outros produzidos e distribuídos localmente. ( ) todos são produzidos e distribuídos localmente no país-mercado. ( ) alguns são produzidos por um terceiro país e distribuído localmente no país mercado. ( ) todos são produzidos por um terceiro país e distribuído localmente no país mercado. ( ) outro. Qual? Onde são dispostos os produtos/serviços nas franquias internacionais? (marque as que se aplicam): ( ) lojas com marca própria (ponto exclusivo) ( ) pontos de venda dentro de estabelecimentos multimarcas ( ) exclusividade em determinado segmento em lojas mutimarcas ( ) mini-unidades, como quiosques, em pontos de vendas interessantes Quanto a promoção dos produtos/serviços, a mesma é: ( ) igual no Brasil e todos países ( ) totalmente adaptado para cada país-mercado ( ) segue uma linha padrão com algumas modificações em certos países Quais são os principais meios de promoção dos produtos e serviços do negócio no exterior? ( ) o próprio Ponto de Venda ( ) Guia de Lojas ( ) Internet ( ) Propaganda na TV ( ) Indicação de parentes ou amigos ( ) Anúncio em revistas e jornais ( ) Folders ( ) Outro. Qual? ___________________________ Dados do sistema de franchising Como você prospecta novos franqueados em outros países? ( ) feiras ( ) projeto da APEX/IFA ( ) internet ( ) Associações e entidades governamentais ( ) network pessoal ou profissional ( ) folder/mala-direta ao público-alvo ( ) Outro. Qual? ___________________________

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2. Selecione os fatores que você considera as vantagens do modelo de franchising

(marque as que se aplicam): ( ) Expansão internacional com mais facilidade ( ) Rapidez de expansão ( ) Aumento da rentabilidade ( ) Redução de custos ( ) Motivação maior dos franqueados ( ) Maior participação no mercado ( ) Maior cobertura geográfica ( ) Melhor publicidade ( ) Menores responsabilidades ( ) Melhores representantes ( ) Outra. Qual? ____________ 3. Selecione os fatores que você considera as desvantagens do modelo de franchising

(marque as que se aplicam): ( ) Perda parcial do controle ( ) Menor flexibilidade ( ) Maior custo de supervisão e formatação ( ) Perda de sigilo ( ) Risco de desistência ( ) Expansão sem planejamento ( ) Seleção inadequada ( ) Risco de perda de padronização

** Obrigada pela sua colaboração! **

A internacionalização br através franchising

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